xung đột và giải quyết xung đột trong doanh nghiệp việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HCMKHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

ĐỀTÀI : XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘTTRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Phiên bản: 1.0

Nhóm thực hiện : Nhóm 6

Giáo viên hướng dẫn : Nguyễn Văn Thụy

TP.HCM, tháng 10/2008

STT Họvà tên Sốđiện thoại Địa chỉEmail

1 Võ Thanh Xuân Bình 0989702826 [email protected] Nguyễn Th ịHoài Thanh 0977361744 [email protected] Võ Thùy Trinh 0907667293 [email protected] Trần Công Công Lý 0908916076 [email protected] Nguyễn Xuân Quyết 0908464359 [email protected]

6 Nguyễn Th ịThùy Dương 0935543377 [email protected] Hà Mạnh Hùng 0979208777 [email protected]

8 Nguyễn Trần Phương Châu 0909271914 [email protected] ĐỗVăn Quang 0958867840 [email protected]

10 Lâm Thanh Hoàng 0908823050 [email protected] Bùi Phương Thảo 0904531477 [email protected] Trương Văn Mỹ 0988872877 [email protected] Hoàng Ngọc Thanh Phong 0909883997 [email protected]

14 Lê ThịThùy Trang 0938751051 [email protected]

15 KhảPhong [email protected]

16 Trần Bảo Châu 0919151408 [email protected]

17 Nguyễn Th ịXuân Bằng 0982092440 [email protected]

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6

Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 2/51

a


MỤC LỤCPHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI...................................................................................................... 61. Đặt vấn đề..................................................................................................................................... 6

2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................................7

PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................................................................... 8

1. Xung đột ........................................................................................................................................8

1.1. Khái niệm .............................................................................................................................................. 8

1.2. Vai trò và ý nghĩ............................................................................................................................. 82. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp Việt Nam.................................................. 8

2.1. Phân loại các loại hình doanh nghiệp Việt Nam .......................................................... 8

2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam.......................................... 10

2.3. Phân loại xu ng đột tại doanh nghiệp Việt Nam .......................................................... 11

2.4. Nguyên nhân các xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam: ...................................... 12

2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột................................................................................... 15

2.6. Phương pháp giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam ............ 17

PHẦN 3. NGHIÊN C ỨU ĐIỀU TRA XỬ LÝ SỐ LIỆU .................................................... 23

1. Thiết kếmô hình nghiên cứu .......................................................................................... 23

1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ng ày ................................................................... 23

1.2. Phương pháp sửdụng : ............................................................................................................ 23

1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính : ......................................................................... 23

1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu:..................................................................................... 23

1.5. Các nội dung khảo sát chính: ................................................................................................ 24

2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi..................................................................... 24

2.1. Thời gian thực hiện khảo sát: ................................................................................................ 24

2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang................................................................................... 24

2.3. Đối tượng kh ảo sát:...................................................................................................................... 24

2.4. Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát:........................................................................................ 24

2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát: ............................................................................................ 25

2.6. Theo dõi thông tin phản hồi từquá trình ......................................................................... 25

3. Dữliệu thông tin, biểu đồ, bảng s ốliệu:.................................................................. 25

3.1. Sửdụng phương pháp thống kê .......................................................................................... 25

3.2. Xây dựng biểu đồ.......................................................................................................................... 25

4. Kết luận từthực tếkhảo sát............................................................................................ 26

4.1. Mâu thuẫn chủyếu tại các doanh nghiệp Việt Nam là ......................................... 26

4.2. Cách giải quyết mâu thuẫn tại các Doanh nghiệp Việt Nam ............................. 27

4.3. Giải thích ............................................................................................................................................. 27

4.4. Kết luận ................................................................................................................................................ 28

5. Phương hướng giải quyết một sốcác trường hợp điển hình của nhóm29

5.1. Xung đột giữa các nh à quản trịcấp cao với nhau .................................................... 29



5.2. Xung đột giữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao ............................................. 32

5.3. Xung đột giữa các bộph ận trong doanh nghiệp ....................................................... 32

5.4. Xung đột giữa quản lý và nhân viên .................................................................................. 34

5.5. Xung đột giữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhânviên mới) ........................................................................................................................................................ 34

PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN...................................................................................... 37

1. Kết luận nội dung đềtài ..................................................................................................... 37

1.1. Trong Doanh nghiệp Việt Nam, các loạimâu thuẫn chủyếu là: ..................... 37

1.2. Đối với Doanh nghiệp quốc doanh:.................................................................................... 37

1.3. Đối với Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: ..................................................................... 37

1.4. Đối với Doanh nghiệp có vốn đầu tưn ước ngo ài..................................................... 37

1.5. Phương hướng giải quyết các mâu thuẫn ..................................................................... 37

2. Đánh giá kết quảlàm việc của nhóm.......................................................................... 38

Tài liệu tham khảo: ....................................................................................................................... 40

PHỤLỤC 01 ...................................................................................................................................... 41

PHỤLỤC 02 ...................................................................................................................................... 45

PHỤLỤC 03 ...................................................................................................................................... 46

PHỤLỤC 04 ...................................................................................................................................... 48

PHỤLỤC 05 ...................................................................................................................................... 49

PHỤLỤC 06 ...................................................................................................................................... 50

PHỤLỤC 07 ...................................................................................................................................... 51


A

nh a/


GIẢI THÍCH ĐỊNH NGHĨ VÀ T ỪVIẾT TẮT

Stt

1.2.

Đị nghĩ Từviếttắt

TNHHKHĐT

Trách Nhiệm Hữu HạnKếHoạch Đầu Tư

Giảithích


h u

tr ,

n i t

p n i

n n

i ộty, c

a

ạo t a nh


PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI

1. Đặt vấn đề

Trong thời kỳ ộinhập, sựra đời ngày càng nhiều các tập đoàn l ớn và hoạtđộng đầtưtrên thị ường càng trởnên mạnh mẽdẫn đến việc cạnh tranh khốc liệtgiữa các doanhnghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữvững vịthếcủa

mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnhtranh cao, còn phải chu toàn vềcác vấ đềtrong nội tạ doanh nghiệp nhằm thống nhấ

động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi có sựđoàn kếtchặtchẽtrongtổchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tin vào tổchức thì việc vượt qua các khó khăntrởngạitrong kinh doanh trên thịtrường sẽtrởnên dễdàng hơn rấtnhiều.

Ngay cảnhững người thành thạo trong công việc cũng sẽlàm việc kém hiệu quảkhigặ phảimâu thuẫn, xung đột. Xung đột là một hiện tượng xã hội phổbiế trong mọi loạ

hình tổchức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xửlý, khôngphải vì người ta không nhận ra sựtồn tại của chúng mà do người ta không biết xửlý như

thế ào. Chính vì vậy, nhậ thức đúng đắn và xửlý xung đột theo hướng có lợi cho tổchứclà mộtkỹnăng quan trọng đốivớimọi nhà quản lý cũng nhưmỗi cá nhân nói chung.

Mộtthống kê của các nhà nghiên cứu Mỹcho thấy, mộtnhà quản lý trung bình dùng21% thời gian trong tuần đểgiảquyếtcác mâu thuẫn và xung đ trong doanh nghiệp. Nhưvậ giảiquyếtxung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việ mà nhà quản lý cần

chú tâm đểthúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốthơn.

Tuy nhiên, cũng cần biết rằng không phải mọi sựxung đột đều mang ý nghĩ tiêucực. Có những xung đột giúp nhà lãnh đ rấnhiều trong việc đư ra những quyết đị


ư t

t

p

t t

i t


chính xác và toàn diện hơn. Vì thếcần học cách đểgiải quyết xung đột chứkhông phải làloạitrừ.

Hiểu đợc tầm quan trọng của việc nhận biếtvà giảiquyếcác xung độttrong các tổchức, nhóm 6 tiến hành nghiên cứu đềtài: “Xung đột và giải quyết các xung đột trong

doanh nghiệp ViệNam”

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Nhận dạng nguyên nhân của các xung độttạidoanh nghiệ ViệtNam.

- Bản chấcác xung độtchính trong doanh nghiệp ViệNam thực tế

- Nguồn gốc các xung đột trong thực tế

- Tầm ảnh hưởng các xung đột ( tích cực hay tiêu cực) trong thực tế

- Cách thức giảquyếtcác xung độtqua một sốình huống thực tế


Loạih ình Ưu điểm Hạn ch ế

Doanh nghiệp

tưnhân

-Một chủđầu tư, thuận lợi trong việc

quyết dịnh các vấn đềcủa Doanh

nghi ệp

-Không có tưcách pháp nhân.

-Chịu trách nhiệm vô hạn vềtài

ó p

a

ư i. ột n

u t

n ột i

ột t m ến

t

t o

t ă

p

b t n

t ă

ó t c

u i i


PHẦN 2. CƠSỞLÝ THUYẾT

1. Xung đột

1.1. Khái ni ệm

Xung độtlà quá trình trong đ một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đốilậ

hoặc bịảnh hưởng tiêu cực bởi mộtbên khác.

1.2. Vai trò và ý nghĩ

Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thểtránh được. S ựtiềm ẩn xung

độtđợc tìm thấy ởmọinơ Xung đ cũng nhưmâu thuẫ trong mộttổchức có thểxảy ra

ởnhiề cấp độtừnhỏới lớn

Cầ phân biệtnhững mâu thuẫn và xung đ có lợi và có h ạcho doanh nghiệp. Theo

các chuyên gia, xung đ và mâu thuẫn có hại là về ình cả và liên quan đ việc không

hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chấtdẫn tới nhiều khảnăng thấtbạikhi giải

quyếcác xung đột này.

Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hạivì mức độxung đột cao sẽ ạ

ra sựmấkiểm soát trong tổchức, n ng suất giảm và sựthù hằn gia tăng giữa con người.

Năng lượng lẽra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ

cao của mâu thuẫn và xung đột, sựgiận dữsẽcó xu hướng tậ trung lên cá nhân thay vì

tranh cãi có thểgiải quyết. Từđây có thểthấy sựphối hợp đã biến mất và lòng tin bịđe

dọa. Công ty sẽ ịàn phá vì những chuyệ này.

Còn xung độtvà mâu thuẫn có lợi trong mộtdoanh nghiệp khi nó xuấtphát từnhững

bấđồng vền ng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở

nên tựmãn. Khi đ sẽcó rấít hoặ chẳng có chút sáng tạo nào.

2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp ViệtNam

2.1. Phân lo ạicác loạihình doanh nghiệp ViệtNam

Thông tin tóm lược sau đây giúp so sánh ư đểm và hạn chếcác loạ hình doanh

nghiệp ởViệtNam


s ản của ChủDoanh nghiệp.

Công ty

TNHH

-Nhiều thành viên cùng tham gia góp

vốn, cùng kinh doanh

-Có tưcách pháp nhân

-Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản

theo t ỉlệvốn góp

-Khảnăng huy động vốn từcông

chúng bằng hình thức đầu tưtrực

ti ếp không có

Công ty

Cổphần



-Có tưcách pháp nhân

-Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản

theo tỉlệvốn góp

-Các cổđông sáng lập có thểmất

quyền kiểm soát Công ty

-Khảnăng huy động vốn từcông

chúng bằng hình thức đầu tưtrực

ti ếp thuận lợi, công chúng có thể

dễdàng tham gia vào công ty

bằng hình thức mua cổphiếu của

Công ty (tính ch ất mởcủa Công

ty)

Công ty

Hợp danh



-Các thành viên hợp danh có thểhoạt

động nhân danh công ty

-Công ty hoạt động dựa trên uy tín

của các thành viên

-Các thành viên cùng liên đới

ch ịu trách nhiệm vô hạn vềtài sản

liên quan đến các hoạtđộng của

Công ty.

-Không có tưcách pháp nhân

Hợp tác xã -Có tưcách pháp nhân

-Xăviên cùng góp vốn, cùng tham

gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất

kinh doanh và được nhận lợi nhuận

trên c ơsởcông sức đóng góp

-Sở hữu manh mún của các xã

viên đối tài s ản của mình làm hạn

ch ếcác quyết định của Hợp tác

xã, tính ch ất làm ăn nhỏlẻ, canh

tác tồn tại.

Công ty Liên

doanh

Do các bên nước ngoài hoặc Việt

Nam liên kếtthành lập

Phảichia sẻquyền hạn có thểdẫn

đến mâu thuẫn và xung đột trong

vi ệc kiểm soát đầu tưvà những



mục tiêu cùng với quan điểm về

chiến lược của liên doanh.

Công ty 100%

vốn nước

ngoài

Do các bên nước ngoài hoặc bên

nước ngoài thành lập

Hoạt động của các công ty này

ch ạy theo nhu cầu và l ợiích riêng

của chính công ty, những nhu cầu

và lợi ích đó nhiều khi không phù

hợp với những nhu cầu và lợi ích

của nước chủnhà.

”. a

n

c , ư

n ả n

h c

i

t . n

t ”

t l

t n

n t


ViệtNam hiện nay đang trong quá trình hội nhập với quốc tếnên có nhiều mô hình

doanh nghiệp ra đời. Không kểcác doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước

cũng thành lập theo nhiều mô hình khác nhau, Tuy nhiên hiện nay chiếm đa sốvẫn là doanh

nghiệp nhà nước, công ty TNHH, công ty cổphần, công ty ViệtNam có vốn nước ngoài.

2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp ViệtNam

2.2.1. Thường tuyển dụng nhân sựvì mốiquan hệhơn là vì khảnăng

Quản lý doanh nghiệp theo tính chất “gia đình trị Nghĩ là, doanh nghiệp trong

nước thường thuê người thân trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiệ

vềquản lý hơn là vì năng lực của người đó; nhưng thông thường những người này không

phù hợp với công việc và đặ biệt rất khó kỷluật sa thải họkhi không đáp ứng đ ợc yêu

cầu công việc. Việc sửdụng người nhưth ế ày thường nh hưởng tiêu cực đế những nhân

viên khác trong công ty

2.2.2. Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗicá nhân không rõ ràng

Doanh nghiệp trong nước thường bị ạn chếrấtnhiều trong việ phân quyền cho các

quản lý. Có nhiều doanh nghiệp khi chủdoanh nghiệp không có mặttạvăn phòng công ty,

thì mọi hoạđộng bịngưng tr ệNên khi xảy ra những vấ đềrắc rối, thì họkhông biếtqui

trách nhiệm cho ai và ai có quyền giảiquyết. Cách giảiquyếtốt nhất là phảicó ai đó “bị

kếán đểàm gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sựhy

sinh” hay “tổn thấcần thiết”cho sựphát triể của công ty. Trong khi đó nếu nhìn vào một

doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quảtại Việt Nam, họsẵn sàng giao phó

quyề hạn cho người ViệtNam vềcảài chính, hoạtđộng. Nguyên nhân là do doanh nghiệp


ó ã m

p

t sp

p .

n m

i ể g

m ị


đ đ tạo dựng nên mộthệthống, qui trình làm việc rấthiệu quả,kiể soát chặtchẽvà tôn

trọng cao.

2.2.3. Tập trung quyền vào giám đốc

Theo BộKHĐT, doanh nghiệ vừa và nhỏchiếm khoảng 93% sốlượng doanh

nghiệp trên toàn quốc nên quyền lực công ty tập trung chủyếu vào giám đốc.

2.2.4. Người thân thường giữcác vịtrí quan trọng trong công ty

Doanh nghiệp ViệNam được thành lậ trên cơ ởquen biếtnhau từtrước. Ngoài ra,

đểđảm bảo các thông tin mật của công ty và các tài sản giá trịkhác nên Giám đốc thường

giao các vịtrí quan trọng cho ngườithân nắm giữ.

2.3. Phân lo ạixung đột tạidoanh nghiệp ViệtNam

2.3.1. Phân loại theo đốitượng

- Xung độtgiữa ngườilao động và người lao động: giữa các nhân viên, cá nhân

- Xung độtgiữa ngườilao động và người sửdụng lao động: giữa cấp trên và cấ dưới

- Xung đột giữa các tổchức trong doanh nghiệp: giữa các nhóm hoặc các phòng ban trong

doanh nghiệp.

2.3.2. Phân loại theo bản chất

Xung độttiêu cực

- Đe dọa sựbình ổn của tổchức.

- Dẫn đế sựxao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệ vụtrọng

tâm vào công việc, tổchức bịphát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thấtnguồn lực

cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đềmang tính cá nhân, cảm tính chứ

không phảlà đ cảithiện các vấn đề ắn với thực thi nói chung.

- Làm cho không khí làm việc ngộtngạt, căng thẳng, thậ chí thù đch.

- Phá vỡs ựgắn kếttổng thể,tạo thành các bè phái đối lập nhau.

- Giảm năng suất.

- Dẫn đến những XĐkhác.

Xung độttích cực

- Khích lệthay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.

- Tăng cường sựgắn kết của cá nhân với tổchức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác

cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứkhông phảilà cảm giác thấy nhạtnhẽo, buồn tẻ,

mộtchiều.


t,

n

ra ư n i ển u

o

i

n

ă

n b

o ư th

ối t

u


- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đềcao sựkhác biệ đặc thù.

- Giúp tạo nên dấu ấ cá nhân, nhóm.

Chính vì vậy, chỉ đợc các nguyên nhân dẫ đế xung độtlà đề kiện mang tính chìa khóa đ

quản lý chúng theo hướng tạ ra những hệquảmang tính tích cực cho tổchức

2.4. Nguyên nhân các xung độttạidoanh nghiệp ViệtNam:

Trên thực tế,xung đột trong tổchức là một điều không thểtránh khỏi. Vì vậy, mối

quan tâm không phảlà có hay không mà ởchỗxung đột do đâu, thuộc kiểu nào, ởmức độ,

quy mô và tần suấtnào đểlàm cơsởcho các chiến lược và chiến thuậtcan thiệp tương ứng.

Xung đột trong nội bộtổchức có thểxuất hiện ởcác quan hệkhác nhau, bao gồm:người lao động – người lao động, nhà quả lý - nhân viên, các nhóm trong cùng một tổ

chức. Trong tổchức các Doanh nghiệp Việt Nam, nguyên nhân c ủa xung đột có thểđượcchia thành các nhóm cơbản nhưsau:

2.4.1. Xung độtgiữa người lao động và người lao động

Xung độtvì quyền lợi:

Trường hợp hai người cùng làm mộtcông việc, n ng lực giống nhau nhưng được trả

mức lương chênh lệch nhau gây ra sựbất mãn của người lao động.

Trong trường hợp làm hai công việc khác nhau, người làm ít người làm nhiều nhưng

mức lương trảngang nhau cũng gây ra sựức chế,xảy ra s ựmâu thuẫ và dễ ùng nổthành

những cuộc xung độtlớn trong doanh nghiệp.

Xung độtvì danh vọng:

Chủyếu vì các cá nhân muốn tranh giành quyền lực và danh v ọng. Người lao động

luôn muốn thểhiện năng lực bản thân và t ạ đợc vị ếvững vàng trong công việc do đó

luôn có sựganh đua ngầm giữa các cá nhân.

Xung độtvì đặc tính cá nhân:

Sựkhác biệtvềnguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽtựnhiên. Những tính cách cá

nhân tiêu cực như: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác,

thích được bợđỡ, tâng bốc... rất dễnảy sinh xung đột giữa người lao động và người lao

động.

Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đ xửkiểu cào bằng đối với những khác biệ

nhưtuổitác, điề kiện kinh tếgia đình ... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà

có thểđem lạikếtquảtích cực vềngắn hạn nhưng tiêu cực vềlâu dài.


c

nh l nh u

c ã

ư t n t

ị ã

ị n

d t n.

c n

c

n t

c l

n nh

nh ã .

t

m

,

u

y


Sựthiếu hiểu biết hoặ không tôn trọng đúng mức vềtrách nhiệm và chuyên môn

của nhau. S ựkhác biệt, chênh lệch quá sâu sắc vềnăng lực giữa các cá nhân trong phốihợp

trực tiếp có thểlà mầm mống của sự đốkỵ,ghen ghét và trảthù.

2.4.2. Xung độtgiữa nhân viên và các cấp quản lý

Nguyên nhân từnhà quản lý:

Cách thức ra quyếtđị không hợp lý: hệụy của phong cách ra quyếtđị kiể độc

đoán, chuyên quyền đối với việ nảy sinh và bùng phát các xung đột là đ quá rõ ràng. Nó

phản ánh thái độcửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉđ ợc biếđế quyế

đnh vào phút chót, dẫn đến sựngạc nhiên và ởvào thếsựđ rồi.

Đnh kiế cá nhân do thói bè phái, phe cánh tạo nên: thiên vịtrong phân công, đánh

giá ... cũng có thể ẫn đến sự"nhàn cưvi bấtthiện", một mảnh đấmàu mỡcho mâu thuẫ

Cụthểviệ phân công công việc không hợp lý dẫn đến sựkhông tương thích về ăng lực và

chức trách của các nhân viên. Bên cạnh đó, việ đánh giá thực thi không thực chất, không

lấy kết quảthực thi làm đối tượng chính và ch ếtài khen thưởng và kỷluật không hợp lý

cũng dễdàng nảy sinh mâu thuẫ trong nội bộ.Sựthay đổi thường xuyên hoặc đột xuấvề

công việ được giao cũng có thểà một nguyên nhân tiếp theo.

Thiếu bả lĩ kiểu tranh công, đổlỗi. Một trong những lý do quan trọng nằm ở

điểm yếu của tổchức Hành Chính Nhà Nước khi sựtầng nấc, thứbậc quá phức tạp trong cơ

chếra quyếtđị đ cản trởquá trình dân chủ

Nguyên nhân từnhân viên:

Có những nguyên nhân cơbản từngười lao động như: thiếu s ựtôn trọng cấp trên,

cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ,bấđồng trong quan điểm làm việc, cá tính, thiếu sự

học hỏi.

Sựkhông tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công

trách nhiệm, họcần thẩ quyền tương ứng - bao gồm sựhỗtrợvềtinh thần và vật chất -

nhưsựphối hợp của đồng nghiệp, trang thiếtbịcũng nhưkinh phí tương ứng đểthực thi.

Thiếu những điề kiện này và trong trường hợp tồi tệnhất, cá nhân sẽbịbất lực trước

những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽxả ra giữa không chỉcác cá nhân liên quan

trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họvà các nhà quản lý.

Các nguyên nhân khác:


u n u t

n r inh

v n

nh u

t u

ch

a t ể s c

ằ

p

p,

n

ó u i

t

u

n n

u m

p ã nnh p

. i

ĩ

r ,

t ằ n n

- n

p t,


Do cơcấ tổchức của doanh nghiệp - Tổchức không có chiế lược. Một điề hế

sức rõ ràng là thiếu chiế lược, thiếu đị hướng, tổchức sẽ ơ vào tình trạng hỗn lọan,

không phương hướng và tốn kém - cả ềthời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của nhà quả

lý. Sựthiếu đị hướng này chính là nguyên nhân của sựrời rạc, thiế tập trung, thiếu gắn

kếvà tình trạng không thểkiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung độtnảy sinh. Điề

này xảy ra ngay cảtrong trường hợp tổchức có đầy đủcảchiến lược và kếhoạ nhưng chỉ

là hình thức chứkhông có hiệu lực thực tiễn.

Thiếu hệthống quy trình, thủtục làm việc được xây dựng và tổchức thực hiện mộtcách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loạicông việc mà các cá nhân tiến hành

theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kếtquảkhác hẳn nhau trong khi tổchứcchư hình thành được mộtkhung đánh giá gồm các tiêu chí nhấquán đ làm cơ ởcho việ

đánh giá mộtcách khách quan và công b ng.

2.4.3. Xung độtgiữa các nhóm trong mộttổchức

Nguyên nhân thông thường nhất dẫn đến xung đột giữa các nhóm là sựđộc lậ giữa

các nhiệm vụ. Ngoài mục tiêu chung là giữvững và phát triển doanh nghiệ mỗi phòng

ban, mỗi nhóm có các nhiệm vụmục tiêu phát triể riêng, trách nhiệm chồng chéo lẫn nhau.

Do đ khi thực thi công việc, có nhiề tình huống xảy ra có lợi với nhóm này nhưng lạgây

bấ lợi đối với nhóm khác, không thểhỗtrợnhau… nên việc tạo ra xung đột là tất yếu.

Ngoài ra, nguồn lực khan hiếm, nhu cầ cần có thêm nguồn lực cũng mởra sựxung đột

Vă hóa ứng xửtrong một tổchức cũng ảnh hưởng mạnh đế sựxung đột. Việc áp

dụng phong cách dân chủcũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá

phương pháp dân chủquá trớn, nhà quản lý không chị trách nhiệ cuối cùng mà viện cớ

tậ thểđ quyếtđị – xung độtvềquyền lợi và cách tiế cận đối với công việc sẽ ảy sinh

giữa các nhóm – các phe phái, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc vềmột phe hoặc tệhơn,

không phe nào muốn dung nạp họcảNói chung, tổchức dễrơ vào tình trạng vô chính

phủ,quan điểm, bản l nh.

Thông tin không được cung cấp một cách đầy đủvà chính xác hoặc theo cách phù

hợp, dẫn đến sự ò rỉbưng bít thông tin. Chính sựúp mởnày dẫn đến thái độnghi kỵ,cảm

giác bịđối xửbấcông b ng trong việc hưởng quyề được thông tin và dẫ đến các bình

luận khác nhau vềvấn đề tức là sựđồn đại không cần thiết. Nếu nhưcác nhà qu ả lý và

tậ thểcó thói quen né tránh, không có chiến lược đểđối mặtvà tìm cách giảiquyế thì các


l n

t c n .

m u.

t

nh

ột .

n

.

m

u

n t, i c t i m m n

ộ nng

,

u ằ

nh n.n

ch


xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các

trường hợp nhưvậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽà n ạ nhân của nhiều

kiểu áp lực và hệlụy.

2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột

2.5.1. Dấu hiệu của xung đột

Bấđồng hoặ thiếu quan tâm tới vấ đề

Giấu giế các thông tin xấ

Sựxuấhiện bấtngờcủa các vấn đềxấu.

Những phát biểu mạ mẽtừphía công chúng.

Phô bày sựbấtmãn công khai thông qua phương tiện truyền thông.

Các xung đ trong hệthống giá trị

Xuấthiệ sựkhao khát quyền lực.

Sựtôn trọng ngày càng suy giảm biểu hiện trong ngôn ngữ, cửchỉ

Thiếu sựvô tưtrong các vấn đềvềngân sách hoặc các vấn đềnhạy cả khác

Thiếu các mục tiêu rõ ràng

Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại trong

việc đánh giá mộtcách công bằng, thấ đáo vềngườiquản lý

2.5.2. Phòng ngừa xung đột

Nếu lãnh đạo không thểlường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cốý lờđi

đểchờchúng tựbiế mấ thì mọ việ có thểvượ khỏ tầ kiể soát và biế thành những

dạ xung đt. Đểphòng ngừa các xung đột không có lợi cho doanh nghiệp, các nhà quả

trịcác cấp quản lý nên :

Đặtra các mục tiêu.

Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên.

Chân thành trước các mối lo âu.

Đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiể r ng sựkhông thống nhất (có lợi) có thểxây

dựng nên các quyếtđị đúng đắ hơ

Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành.

Đểcho cảnhóm cùng tạo dựng. Mọi người sẽủng hộcho những gì mà họtham gia xây

dựng.

Thảo luận vềcác chênh lệ trong các giá trịmột cách cởimở.


m

p

n ỉ

t n

l n n

ý c

n ạo

đ t

n

p ột

m

n m

ột m

n

, ư i


Liên tục nhấn mạnh vào t ầ quan trọng của việc thực hiện chính sách.

Giao tiế một cách chân thành.

Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn.

Xây dựng mộthệthống quả lý hoàn ch nh.

2.5.3. Kiểm soát xung đột

Giảthuyếtvềtương lai khi xảy ra xung đột:

- Xung độtthấp/Tiềm năng thấp:

Tình huống này xu ấ hiện thường xuất hiệ trong các cơquan nhà nước. Khi các

nhân viên không quan tâm tới công việc của họhay kếtquảcủa những nỗlực bỏra. Đây có

thểà phả ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơ giản

là để tới công việ của họ.Cách giao tiếp lẫn xung độtgiữa nhà quản lý và các nhân viên

ởmức tối thiểu hay trung lập, khi đó hiệu suất làm việc và sựgắn kếtchung của nhóm sẽ

thấp.

Các nhà quản lý cần chuyể bầu không khí tiêu cực và lãnh đ thành bầu không khí

tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụnày có thểđược thực hiện bằng việc tham gia vào các

hành ộng thường nhậcủa mộtvài nhân viên nhằm cho họthấy một cách thức tích cực và

hiệu quảđểgiao tiếp.

- Xung độtcao/Tiềm năng thấp:

Đây là một tình huống khác với kếtquảbấthạnh tương tự. Khi mức độxung độtkhá

cao - sựhỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyề hạn không rõ ràng hay những quy trình công

việc phức tạ - và xung đ là tiêu cực, sựgắn kết và kếtquảcông việc của nhân viên sẽ

thấp.

Ởđây, thậ chí cảkhi nhân viên có thểquan tâm tới công việc của họ,những mốie

ngạixung đột lớn sẽche phủkhảnăng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công

ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quả lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệ vụvà

quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực.

- Xung đ trung bình/Ti ề năng cao:

Tình huống thứba này thểhiện những xung đột ởmức trung bình. Các nhà quả lý

và nhân viên có thểtạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđ a ra các giả

pháp sáng kiếm hay vấn đềcần giảiquyết.


t

s t

ư l n

n ng t

i, , u

i ột t

t.

t ư u

m

n t


Tất cảviệc này được thực hiện mà không có sựxúc phạm hay gây bực mình cho

người khác. Kếtquảcủa nó là sựgắ kết cao và chấlượng công việc hiệu quả.Các nhân

viên tin vào những gì h ọđang thực hiện và cả thấy gắn bó với sếp, với công việc và v ới

kếquảcông việc. Đây đợc xem nhưsựhoà hợp tối ư nhất giữa sựcăng thẳng và hiệu

suấ

Nhìn chung, thông đệp tới các công ty đó là xung đ luôn hếsức tựnhiên. Nó hi ện

hữu trong mọi nơ mọi thời điểm. Trên thực tếkhông phải mọi xung đột đề mang tính

tiêu cực hay phả tác dụng, mà chúng cũ có thểtích cực. Tấcảphụthuộc vào cách thức

các nhà quản lý nhìn nhận sựcăng thẳng đợc tạo ra và những gì sẽ àm với nó. Hãy đế

vớinhững xung đột tích cực.

2.6. Phương pháp giảiquyếtxung độtcủa các doanh nghiệp ViệtNam

2.6.1. Tổng quan mộtsốphương pháp giảiquyếtxung độttạiDNVN:

Phương pháp quản lý xung đột

Nguyên tắc chung

-

-

-

Nên bắtđầu bằng phương pháp h ợp tác

Không thể ửdụng tấcảcác phương pháp

Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh

Tổng kếchung

Nếu vấn đềlà quantrọng cho dài hạn Hợp tác


u

u h

l i. ột tt

a

ằ n

i ó n

n

ó, t i

đ ầu t


Nế việc duy trì mốiquan hệlà quan trọng

Nếu cần giảiquyếtvấn đềnhanh chóng

Nhượng bộ/Hòa giải/ Lẩn tránh/Hợp tác

Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải

Né tránh.

Một vài người có khuynh hướng phủnhận, lấp liếm hoặc gạtđi sựkhác biệt. Phong

cách tránh né này nảy sinh từmong muốn gìn giữsựhoà thuận và ngăn việc tạo ra những

phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và hợp lý nế chúng ta không để ếtvấn đề

nọđến vấn đềkia tích tụ ạ Sựbấđồng và xung đ nếu cứtích tụlâu ngày sẽdễạo ra sự

bùng nổ.

Hoà giải

Khi hoà giải nghĩlà họnhân nhượng mối quan tâm riêng của mình v ới những mối

quan tâm của người khác. S ựquan tâm đó phảiđikèm với sựtôn trọng quyền lợi, ý kiến và

giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trởnên hiệu quảlà sựcân bằng. Đây là sựcân

b ng mà sẽgiữcác thành viên trong tổchức thực hiệ chức năng của mình mà không bịsuy

sụp sau xung đột.

Cách này đểtránh xung đột, hoặc có thểđểcho ngườ đ dẹp bỏsuy nghĩrằng quyề

lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng.

Cạnh tranh.

Có một sốngười xem xung độtởnơi làm việc là cơhội để"chiến thắng" và họthấy

rấthảhê. Họxem cái giá người khác phảitrảlà thắng lợi của mình. Sựxung độtcạnh tranh

này có thểhình thành nên một cuộc công kích.

Nếu bạn có xu hướng xem các m ối quan hệnhưmột cuộc ganh đua, bạ sẽsa vào

cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt. Thậm chí nếu bạn

thắng và nhấn chìm ai đ người đó cũng sẽcoi thường bạn và sẽ ìm cơhội đểgiành lạ

điểm của mình.

Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹsựtức giận và tìm cách đểtrảđũa, điều này

sẽchỉbuộc chặtbạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sựhiệu quảcủa bạn.

Hãy h ọc cách ương đ trực tiếp với các tình huống, giảiquyếchúng và gạtbỏhận thù vì

rốt cuộc, ghét người khác cũng giống nhưđốt nhà mình đểgiếtchuộtmà thôi.


ị

u

i ây nh

n nu

òi o n.

t. n

p a nh

t n

n i

u

ng c g ư u

i t c c ầ i t

i t c c ầ i t

ột c

t

nh ư t

t n.nh

o:


Thoảhiệp

Thoảhiệp được xem là cách tích cực đểgiảiquyếtxung đột. Tuy nhiên, đó vẫn chưa

phảilà cách tốt nhất. Thoảhiệp - xác đnh cảhai bên và mỗi bên từbỏmột sốđiều không

muốn và làm một sốđiề họmuốn.

Nếu bạn sửdụng chiến lược "phân loạsựkhác biệt" thì đ là một ý đị tích cực.

Tuy nhiên, bạ có thểtrởnên hiệ quảhơ bằng việc trởthành một người hợp tác. Hợp tác

đ hỏi nhiều thời gian, nhiều sựthoảhiệp và sáng tạ hơ

Hợp tác.

Đây là cách giải quyết xung đột có vẻkhảquan nhấ Tuy nhiên cách thức này vẫ

chưa được áp dụng phổbiến tạicác doanh nghiệp ViệtNam. Khi các quyền lợi cá nhân và

mục tiêu doanh nghiệ chư được xác đị rõ ràng.

Thậtvậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác đểgiảiquyếcác vấ đềtheo

cách thừa nhậ và tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó xung đột sẽđược giả quyết. Hãy

trung thực, thẳng thắn và tửtế. Chia sẻtrách nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe chủđộng

những điều mà người khác đánh giá và làm việc đểgiúp mọi người giành được những điề

này cũ như ố ắng đểđáp ứng đợc nhu cầ của bản thân.

Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ

hạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác

xung đột nhưth ếnào.

2.6.2. Nguyên tắc chung vềphương pháp giảiquyếtxung độthiệu quả

Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ

hạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác

xung đột nhưth ếnào.

Các xung đ công việ trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thức

làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò nhưnhững chất xúc tác,

động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu vềnhững khác biệcủa chúng ta.

Khi chúng ta đưa ra các giảipháp nhằm giải quyếtcác xung đột này bằng việc tiến

hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thểxác đị đợc cách thức tốt nhấđể

hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyếđị chuẩn xác hơ

Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạ

Đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy


ng i m a ó ị n t,t

nh

ng i i m a

t ị n: i n t a n ềo n

n u t ộ i nm i t

n, t. n i cnh .

u u io i

t. t t n i n, t ị

n c n: t ng ng ắ

n c ng n c c o

y t ắ i p nh

u i ạ ạ ể c i óp. n u

n c c n t i i

a a i u t

n n n i c n n it p

òi i o i i n n i ột n

i p ị n i i ề p n c. c i

ng ắ òi i nă ng

p c ắ


lắ nghe các bên trình bày quan để củ mình, sau đ ra quyếđnh đình chiế xung độ

dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơsởđó đưa ra các chiến

lược đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột.

Lắng ngheRa quyếtđịđình chiến

Thu thậpthông tin

Tìm hiểunguyên nhân

Áp dụng chiếnlược giảiquyết

- Lắng nghe: Lắ nghe các bên trình bày và giảthích quan để củ mình, và nghe họ

đánh giá vềđối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹlợi ích của họtrong vụxung đột

- Ra quyếđnh đình chiế Nhà lãnh đạ c ầ thờ gian tìm ra bả chấcủ vấ đ. Hãy

dùng quyề yêu cầ ch ấ dứ ngay xung đt , và thông báo thờ hạ giảquyếcho các bên.

- Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin

từmọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu

thuẫ xung độ Cầ phảxác đị đượ đâu là thông tin chính xác, có giá trị

- Tìm hiể nguyên nhân: Tìm hi ể rõ nguyên nhân, lãnh đạ mớ tìm ra hướng giả

quyế Liệ kê ra tấ cảcác nguyên nhân có thểdẫ tớ mâu thuẫ xung độ và xác đnh

xem đâu là nguyên nhân chủyếu

- Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trịdoanh nghiệp đã đưa ra ba

chiế lượ phổbiế mộlà thắ – thua, hai là thua - thua và ba là thắ - th ng.

Chiế lượ thắ – thua: Chiế lượ này thường đượ dùng khi nhà lãnh đạ

thấ mộ bên nào th ng sẽcó lợ cho doanh nghiệ và bên thua kia không gây ả hưởng

nhiề tớ doanh nghiệ Nhà lãnh đo dùng quyề lãnh đo đ buộ ngườ nào đ chị thua.

Chiế lượ thua – thua: Đượ sửdụng khi cầ mộ giả pháp nhanh. Giả

pháp đư ra không làm cho bên nào thỏ mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phảch ịthiệ

thòi. Đây là biệ pháp ngắ h ạ bở việ cầ thiếlà t ậ trung hàn gắ nhanh chóng các mố

quan hệchứkhông phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.

Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này

đ hỏ nhà lãnh đạ – là ngườ giả quyếmâu thuẫ – cầ phả kiên nhẫ và linh đng,

phảtậ trung xác đnh vấ đềmà mọ ngườ đu có thểchấ nhậ đượ Việ tìm ra giả

pháp thắ - th ng đ hỏ lòng tin và khả ng lắ nghe. Các bên không thểtranh đua và

tậ trung vào việ th ng.

Nguyên tắc chung dành cho nhân viên:


n n

n

n

ã n ó.

t ã i ắ t

u n n ó,

c n c i n

n nh n

u t ư

nh

n. n n

ĩ ã t

t t i m

b n

n ch

ch đ ã

i .

l u

n i n i n

n t n.:

n n


Đây là các bước đểbiế các xung đột của bạ thành cơhộivàng cho sựhợp tác:

- Chuẩ bịHãy ghi ra một vài chú ý về ình hình và cảm giác hiện tại của bạ

Hãy viếtvề ơ bạn đang đứng trong hiệ tại, nơ bạ muốn đến trong tương lai và làm thế

nào bạn có thểđến được đó.

- Kêu gọi sựđình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ởđó trong một thời

gian. Phía bên kia cũng sẽàm giống bạn nế thông điệp của bạn là: “Tôi thực sựmuốn tìm

ra một giảpháp có lợi cho cảhai chúng ta”Nếu bạn không thểtruyền tảithông điệp, hãy

tìm kiếm ai đó có thểcan thiệp thay mặtbạn và đưa các bên vào bàn đàm phán.

- Lên lị àm phán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đ

nhậ rõ vấn đềvà có thểxây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những lị trình

thích hợp cùng công sức bỏra thích đáng cho nó.

- Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe nhưthế ạ là một người giám

sát ngoài cuộc không có trước bấ cứkiến thức nào về ình huống. Hai mươ nă kinh

nghiệm trong l nh vực đàm phán kinh doanh đ dạy cho Elinor rằng luôn có ít nhấthai mặ

trong mỗi câu truyệ Bạ có thểngạc nhiên khi bạn nghe thấy phầ còn lại của câu

chuyện.

- Xác đị các cảm xúc: Tạigốc rễcủa tấtcảcác xung đột của con người, cho dù

là hai đứa trẻởtrong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó cảm

thấy mình bịthiế tôn trọng, đánh giá thấp, bịước quyền, không đợc quan tâm hay bịbỏ

qua. Đôi lúc, chỉcầ xác đị các cảm xúc của bạn và nhậ ra rằng phía bên kia cũng có

cảm xúc nhưvậy là đủđểgiảiquyếtcác tranh chấp của bạn.

- Sẵn lòng xin lỗi: Mốiquan hệ àng gầ gũi bao nhiêu, bạn sẽ àng cần phảsẵ

sàng xin lỗi bấy nhiêu. Nế bản thân bạ không thểxin lỗi vềmột vấn đềcụthể ào đ ít

nhấhãy xin lỗi vì đ làm phía bên kia phảlo l ng, bận tâm tớisựviệc hay bấcứnhững gì

bạn đ làm góp phầ vào đ

- Đừng đểcác mối xung đột không được giảiquyết: Một thỏa thuậ rằng các bên

vẫn bất đồng ý kiến sẽkhông thích hợp chút nào. Việc này chỉdẫn bạn tới những cuộc

tranh đấu khác trong tương lai.

- Nếu tất cảvẫn thất bại, hãy nhờcậy đế sựgiúp đỡcủa chuyên gia: Thông

thường, mộtý kiế bên ngoài sẽnhưmột tia sáng lóe lên trong bóng tối và có thểgiúp bạ


ạt n. i đ

n

t p, ng p v a t n i

i i a u t ị i u i

i ạ c n n ổ ể c.

ố i c p n i n u n

n y i i n đ ach

ng p i s n i.

o ằ i, n n a c u h n,

t a n n c u m c p c

i i i p nh ệ i i n a p s

i: t n t i, n s c tn i p i

n n. t n n ng n c

ợ ể n t. u n n n s n t,


đ được một thỏa thuậ Hãy quan tâm tới việc mang đến m ộtnhà đều ình khi mối quan

hệhay xung độtmang tính quan trọng.

Bạ làm gì nếu giữvai trò là người thứba ?

Trong mộ vài trường hợ khi tình trạ khó hợ tác chỉ ừ mơhồxuấ hiệ đố

vớcác nhân viên mớ vì nguyên nhân họch ư hiể biếvềcác quy đnh và đề lệnộ bộ

tạcông ty, thì lãnh đo chỉầ trò chuyệ và trao đi đ tháo gỡkhúc mắ

Còn đi vớ những tình huống phứ tạ thì bạ phảchọ cách làm khác. Nế bạ

nhậ thấ nhân viên không đem lạlợ nhuậ áng kểcho công ty, trong khi sựthù đị củ

đồ nghiệ dành cho anh ta lạcó c ơ ởxác đáng, thì bạ nên đềnghịanh ta tựra đ

Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính

bả thủb ng các phương pháp mớ muố bộphậ củ mình làm việ hiệ quả ơ trong

khi cảtập thểkhông muốn điều đó. Họchống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vịtrí cao

nhấ củ bộphậ đểdồ cho anh ta toàn bộcông việ và ch ịtrách nhiệ trự tiế trướ

lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thểthuyết phục cảnhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc

mọ ngườ phả chấ hành mệ l nh. Vớ thờ gian, thành phầ củ tậ thể ẽcó sựthay

đổi và điều này luôn có lợi cho công ty.

Tóm lạ M ộ khi bạ phát hiệ và giảquyế kị thờ vấ đề ẽđượ loạbỏmộ

cách nhanh chóng và đơ giả Bấluậ vấ đềnghiêm trọ ra sao, bạ cũng không đượ

phép chờđi đ nó tựbiế mấ Nế bạ chầ chừhay trì hoãn, vấ đề ẽkhông biế mấ

mà đơn v ịcủa bạn sẽbịhủy hoại


t t

t a t

nh

n

p n

ư ến n

n ột t

h n


PHẦN 3. NGHIÊN CỨU ĐIỀU TRA XỬLÝ SỐLIỆU

Thiếkếmô hình

Tiến hànhkhảo sát

bằng bảngcâu hỏi

Dữliệu thôngtin ,biểu đồ,bảng sốliệu

Kếluận từthực tếkhảo

sát

Hướng giảiquyếtxung

độtcủa nhóm

1. Thiếtkếmô hình nghiên cứu

Từlý thuyếđư ra mô hình chuẩn đểập trung khảo sát

1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ngày

1.2. Phương pháp sửdụng :

Lập bảng khảo sát gửi các nhóm đốitượng nghiên cứu

Sửdụng phương pháp thống kê (nghiên cứu đị lượng)

Xửlý và phân tích các dữliệu từthực tế

1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính :

Tập trung vào các dạng doanh nghiệp ViệtNam sau

Doanh nghiệp quốc doanh

Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

Doanh nghiệp vốn đầu tưnước ngoài

Mỗiđối tượng sẽcho ta biếtđược mộtsốcác xung độtđiể hình giữa: Cá nhân-cá

nhân, cá nhân-cấp trên, giữa các bộphận trong cùng doanh nghiệp

Mỗicấ độquản lý sẽcó những xung độtnào và cách giảiquyếtcủa họnhưthế ào

1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu:

Quản lý cấp cao

Quản lý trung gian

Nhân viên

Mỗicấp độsẽcho ta thấy đợc rõ các mâu thuẫn chủyếu là liên quan đ quan đế

cá nhân hay liên quan đế công việc (xung đột thiết thực và xung đ không thi ế thực.

Chúng ta sẽcó biện pháp đểthúc đẩy các xung độtcông việc và biện pháp để ạ chếxung

độtcá nhân.


ả i

p

p

p

t i)

i v n

i v n

n

n

n

n

n

n

n ạo

n n


1.5. Các nội dung khảo sát chính:

Mâu thuẫ giữa các thành viên trong hộiđồng quả trị

Mâu thuẫ giữa người lãnh đ và nhân viên

Mâu thuẫ giữa người quản lý và nhân viên

Mâu thuẫ giữa các bộphận

Mâu thuẫ giữa các nhân viên

Mâu thuẫ giữa nhân viên cũvà nhân viên mới

Mâu thuẫ giữa các nhóm

2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi

2.1. Thời gian thực hiện khảo sát:

Từ13/10/2008 Đế 20/10/2008 .

2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang

Đều tra về ấ đềxung đột trong DNVN tạicùng mộtthờiđiểm

-

-

Ưu đểm: Nhanh chóng có được thông tin về ấ đềquan tâm

Nhược điểm: Phụthuộc nhiều vào ý thức và trách nhiệm của các khách thể(mang

tính chấtương đố

2.3. Đốitượng khảo sát:

Trong giới hạn thời gian và khảnăng, nhóm chỉtập trung khảo sát:

- Doanh nghiệ quốc doanh - Quản lý cấp cao - Cánhân - Cá nhân

- Doanh nghiệ ngoài quốc doanh - Quản lý cấp trung - Cánhân - Sếp

- Doanh nghiệ vốn nước ngoài - Nhân viên - Các bộphận

2.4. Xây dựng bảng câu hỏikhảo sát:

- Xem b ng câu hỏi khảo sát tạPhụlục 01

- Sốlượng câu hỏi: 19 câu hỏi

- Câu hỏi đơn giản dạng trắc nghiệm (có thang đo) và dạng mở(ý kiến trảlời chủ

quan)

- Nộidung xoay quanh các xung đột trong mô hình thiếtkế(trọng tâm là xung độtcá

nhân và xung độtcông việc


u ng ị n

p n

u

u

u u

u

u

u

u

u

u

p ã


2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát:

Đưa mẫu khảo sát cho các đối tượng xây dựng trên mô hình

Các đốitượng chính là các doanh nghiệ ViệtNam đ nêu ởtrên

Sốmẫu sửdụng: 60 mẫu

- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp quốc doanh

+

+

+

2 mẫ cho quản lý cấp cao

5 mẫ cho quản lý cấp trung

13 mẫu cho cấp nhân viên

- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp ngoài quốc doanh

+

+

+




- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp vốn đầ tưnước ngoài

+

+

+




Hình thức:

-

-

Gửi trực tiế đế các đối tượng khảo sát

Gửi thông qua mail

2.6. Theo dõi thông tin phản hồitừquá trình

Những phiếu trống Giảithích nguyên nhân?

Những phiếu không trảlờiđầy đủcâu hỏi Do mộtsốvấn đềnhạy cảm?

Thu nhận các góp ý từcác đốitượng nghiên cứu

3. Dữliệu thông tin, biểu đồ,bảng sốliệu:

3.1. Sửdụng phương pháp thống kê

Từcác dữliệ --> Sửdụng phươ pháp th ống kê ( đnh lượng các giá trịcầ quan

tâm) --> thông tin cần thiếtđược khoanh vùng (nguyên nhân xung đột và hướng giảiquyết

xung đột)

3.2. Xây dựng biểu đồ

Xây dựng các biểu đồ(hình cột hoặc hình tròn) và các bảng sốliệu tương đối chính


u u c a

a ối a i

ư n ng i

n

c

p

c

c

c

p

c


xác (Bi ể đồhình tròn: Thường dùng dểbiể diễn cơ ấu thành phần củ 1 tổng thểvà qui

mô củ đ tượng cần trình bày .Chỉđược thực hiện khi đánh giá giá trịtính củ các đạ

lượng đợc tính bằng % và các giá trịthành ph ầ cộ lạbằng 100% )

4. Kết luận từthực tếkhảo sát

Dựa trên kếtquảthực tếđiều tra ta rút ra một sốkếtluậ sau:

4.1. Mâu thu ẫn chủyếu tại các doanh nghiệp ViệtNam là

Trong doanh nghiệp quốc doanh (Xem phụlục 03)

-

trong đó

-

trong đó

-

Trong đó

-

Xung đột giữa cá nhân và cá nhân (42%)

Xung độtcá nhân (67%)

Xung độtcông việ (33%)

Xung độtgiữa xế và nhân viên (19%)



Xung độtgiữa các bộphận với nhau (34%)



Các mốiquan hệkhác (5%)

Trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh : Xem phụlục 03

-

trong đó

-

trong đó

-

trong đó

-

Xung độtgiữa cá nhân và cá nhân (24%)

Xung đột cá nhân (61%)


Xung độtgiữa xế và nhân viên (42%)

Xung đột cá nhân (58%)

Xung đột công việc (42%)

Xung độtgiữa các bộphận với nhau (31%)



Các mốiquan hệkhác (3%)

Trong doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài : Xem phụlục 03

- Xung độtcá nhân và cá nhân (16%)


c

p

c

c

u

t

ột i

t


trong đó Xung độtcá nhân (21%)


- Xung độtgiữa xế và nhân viên (48%)



- Xung độtgiữa các bộphận với nhau (32%)



- Các mốiquan hệkhác (4%)

4.2. Cách giảiquyếtmâu thuẫn tạicác Doanh nghiệp ViệtNam

Xung độtgiữa các cá nhân : (27%) (Xem phụlục 04)

- Tựhòa giải(37%)

- Nhờbên thứba (48%)

- Khác (15%)

Xung độtgiữa sếp và cấp dưới : (36%) (Xem phụlục 04)



- Khác (20%)

Xung độtgiữa các phòng ban (32%) (Xem phụlục 04)



- Khác (10%)

4.3. Giải thích

Từcác sốliệ trên ta có thểnhận thấy rằng bản chất của các xung đột diễn ra trong

doanh nghiệp ViệNam :

Xung đ tạcác doanh nghiệp quốc doanh phần lớn đều có nguồn gốc từcác xung đột

cá nhân và mộtsốít là do xung đột công việc

Giảithích: Các doanh nghiệp quốc doanh (nhà nước) phần lớn đều hình thành từcác

mối quan hệthân thiếvới nhau dẫn đến có sựhình thành các phe phái giữa những người

có nhân thân, những người có thâm niên, những người có quyền lực.


t

p c

u

ó i n

ắ o

ằ nh

n

ng ẳ

i

c

t o

a i n,


Doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì các xung đột cá nhân và xung đột công việc là

tương đương (trong đó quan hệcá nhân vẫn lớn hơn quan hệcông việc

Giải thích: Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đa s ốđều là các công ty gia đình

hoặc các thành viên đều có mối quan hệthân thiếvới nhau các dẫn đến có sựhình thành

các phe phái hoặc bành trướng quyền lực

Doanh nghiệ vốn nước ngoài thì phần lớn là do xung độtcông vi ệ và một sốít là do

các xung đột cá nhân

Giải thích: Do quyền hạn, công việc, trách nhiệm được phân công rõ ràng và các

đánh giá năng lực dựa trên hiệu quảcông việc nên rất khách quan nhưng vẫn có xung đột

nhỏdo có các mối quan hệquen biết

Phương hướng giải quyếtlàm tăng các xung đột do công việc (các xung đột tích

cực ) và làm giảm các xung độtdo quan hệcá nhân

4.4. Kếtluận

Đểhiệ quả,các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chấtxây dựng.

Đ là, họphảkhuyến khích sựbấtđồng hướng đế nhiệm vụtrong cuộc tranh luận trong

khi cốg ng đểhạn chếcác xung đột cá nhân. Các nhà lãnh đạ có thểthực hiện điều này

b ng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết đị

quan trọng.

Khuyến khích xung đột có tính xây dựng

Xung độtcó tính xây dựng (xung độttích cực) khi nó:

- Thểhiện kếtquảtrong các vấn đềquan trọng và rõ ràng

- Thểhiện kếtquảtrong các giảipháp cho các vấn đềkhó khă

- Lôi kéo được mọingười tham gia giảiquyếtvấn đềquan trọng

- Đem lạisựtruyền thông đáng tin cậy

- Giúp giảiphóng tình cảm, nỗilo âu, và că th ng

- Xây dựng s ựhợp tác giữa mọingười thông qua việc học hỏinhững người khác

- Tham gia giảquyếtxung đột

- Giúp các cá nhân phát triển sựhiểu biết và các kỹnăng

- Gắn quyền lợi và trách nhiệm, lợiích trong công việ rõ ràng.

- Các nhà quản lý và nhân viên có thể ạ ra các thách thức cho nhau, phản bác các

suy nghĩđư ra các giảpháp sáng kiếm hay vấ đềcần giảiquyết.


c

a ,

n n p o

t c

, n

i nh n ó

n

n t

n

ạ


5. Phương hướng giảiquyếtmột sốcác trường hợp điển hình của nhóm

Ta có thểđưa ra một sốtình huống chung trong doanh nghiệp Việt Nam thực tế

(doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu

tưnước ngoài)

Xét trên các xung đột vềquan hệcá nhân và quan hệcông việc ( tăng các xung đột

công việ có ích và giảm các xung đột cá nhân)

5.1. Xung độtgiữa các nhà quản trịcấp cao với nhau

5.1.1. Nguyên nhân thường gặp:

Xung đột do sựkhác biệtvềđị vịnhân thân và quyền lực. Người có uy thếthấp

hơ có thểsẽphả đối tình thếthấ kém của mình bằng cách tạ ra xung đột đểnâng cao

quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức.

Do bấđồng quan điểm trong hợp tác và công việ

+ Tiêu cực: Do sựđốkịghen ghét, kìm hãm không muốn bên kia phát triể

+ Tích cực: Không cùng quan đểm trong việc quyếtđị một vấn đề ào đ

5.1.2. Hướng giải quyết

Thương lượng giữa hai bên

- Nguyên tắc cơbản trong thương lượng:

Hai bên phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, mở, hướng đến hiệu quảvậ hành

chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫ nhau và cùng cam k ếvào tổchức. Những điều

này thểhiện qua: Quyền và quy tắc ứng xửcông bằng giữa các cổđông; quyền lợi của các

bên liên quan mật thiết; vai trò và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệthống quy chuẩn đạo

đức ứng xửvà tinh thầ liêm khiết trong công việc; thông tin công bốrộng rãi và minh

b ch.


c

nh

ị

n:

p đn

n ã c,

ều i i

t

c i đ

. tn

, t

n i

y,

t t, 2

n t

ạ


- Những việ cần làm trước khi thương lượng

+ Trấn tĩ

+ Chọn thời gian phù hợp

+ Chuẩn bịgiọng điệu cho mộtm ục đích xây dựng

+ Xem lạithái độvà kỹnăng giao tiếp

+ Xác đnh quan điểm của đối tác trong khi thương thảo

+ Đứng trên quan điểm của đốitác

+ Xem đốitác đang nghĩgì

+ Đặtcâu hỏimang tính xây dựng (xung độtcó tính xây dựng)

+ Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối tác

- Cách thực hiệ

+ Quá trình sau nên được thực hiện dưới sựhướng dẫn của một người có

kinh nghiệm. Cùng với đốiphương đến mộtnơi riêng tư

+ Thu thậ thông tin: tìm vấ đềmấu chốt và ừng luận tội. Tập trung vào

vấ đềchứkhông phảiai đ gây ra lỗi. Không luận tội, bới móc, hay gọitên để ãi nhau

+ Mỗibên đ phảnói rõ quan đểm và các giá trịcủa mình, các bên sẽxem

xét điều đó ảnh hưởng đến họnhưthếnào. Những người khác lắng nghe mộtcách tập trung

và tôn trọng, nhấtlà không được ngắngang và có những hành động đổthêm dầu vào lửa.

+ Mỗi bên lần lượt nhắ lạihoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia úng với

cách phía bên kia nghĩTấtcảmọi người nên cốgắng nhìn vấ đề ừcác quan điểm khác,

ngoài quan điểm hai bên.

+ Các bên suy nghĩbàn bạc đểìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa

nhất, các phương án sáng tạo hơn….

+ Mỗibên t ựnguyện làm những gì mình có thểđểgiảiquyếtmâu thuẫn.

+ Mỗi bên cần phải thẳng thắ nói lên quan đểm của mình, và c ũng cần

được tôn trọng khi họtrình bày quan điểm, cảm thấy sựquan trọng của cả2 phía. Chính vì

vậ bên nào cũng phảitôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cốgắng hiểu họ,cùng làm

hợp tác làm việc đểìm ra giảipháp trung hòa nhấ có lợicho cả bên

- S ửdụng kỹ ăng tránh hoặc giảiquyếtxung đột(giữa các nhân vậthuộc ban lãnh

đo):

+ Đặtra các mục tiêu trước khi thương lượng


t

nh n

n

nh

ả

n ,

t 2

i t

ỉ

n

n

nh


+ Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên

+ Chân thành trước các mối lo âu

+ Dù đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiểu rằng sựkhông thống nhấ (có

lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđị đúng đắn hơ

+ Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành

+ Thảo luậ vềcác chênh lệch trong các giá trịmộtcách cởi mở

+ Liên tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách

+ Giao tiếp mộtcách chân thành

+ Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn

+ Xây dựng một hệthống quản lý hoàn chỉ

Đứng trên phương diện người thứba (trọng tài, trung tâm hoà gi i....)

Người thứ3: Phảithiệp thế,biếtkhéo léo, có lòng hòa giải, công bằng, sáng suốt và

khách quan từcảhai phía

Chuẩ bịphải:

- Bi ếlợi ích, giá trịcủa cả bên

- Tìm hiểu nguyên nhân gây xung độtvà tấtcảcác thông tin cần biếtcủa hai bên

- Chuẩn bịcác chiến lược giảquyếvà giảipháp sáng tạo

Cách thực hiện :

- S ựtrấn t nh của 2 bên

- Phản hồi, không phả ứng

- Xửlý ngụy biệ

- Lập tiêu chuẩn cho quyếtđị và thông tin

- Giảm sựphòng thủ

- Giao tiếp cởi mởvà chia sẻthông tin

- Đưa ra các cách giảiquyết:


Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung

Nguyên nhân thường gặp

- Cấp trên coi tài năng c ủa cấp dưới là mối đe

dọa cho “chiếc ghế”của mình, hay ngược lại

- Cấp trên lại trởthành nạn nhân của sức ép từ

người phó, các phe phái

- Cấp dưới có thểâm thầm tuyên chiến chống

lại cấp trên

- Người lãnh đạo tỏra cứng rắn và đòi hỏi ở

cấp dưới nhiều hơn so với khảnăng do bịáp lực

từcông việc

- Do lãnh đạo yếu kém nên xảy ra bất đồng

quan điểm công việc

Nguyên nhân th ường g ặp

- Căng thẳng / áp lực tâm lý từphía trên

- Xung đột do thiên vị, không không công

bằng, khách quan vềlợi ích và trách nhiệm

- Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền

hạn, trách nhiệm trong công việc

- Xung độtdo quan điểm vềcông việc

Hướng gi ải quyế t

* Thương lượng giữa hai bên.

* Người thứba có đủcông bằng, sáng suốt, khéo léo, khách quan đứng ra làm trung tâm hoà giải

v m

n v


5.2.

5.3.

5.3.1.

Xung độtgiữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao

Xung độtgiữa các bộphận trong doanh nghiệp

Nguyên nhân thường gặp:

- Mục tiêu không thống nhất

- Chênh lệch vềnguồn lực

- Có sựcản trởtừngườikhác

- S ựmơhồ ềphạm vi quyền hạn, trách nhiệ

- S ựthiệ vịềbộphận quan trọng và không quan tr ọng

- Giao tiếp bịsai lệch

- Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban

không đều, tương trợlẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.


ị c

ư o

t

t

ị

n

n

u

i n đ

ằ ra

p

nh

n

o i



Trên phương diện nhà lãnh đạo

- Người lãnh đạ cần đóng một lúc ba vai: Tưvấn – Hòa giải– Trọng tài nên phả

công bằng khách quan và khéo làm chủđược các tình huống. Giải pháp lựa chọn là nhẹ

nhàng, nhấ mạnh những điểm chính, khen chê công bằng và bộc lộniềm tin vào hai người

nhưnhau. Đềcao mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời xác đị cụthểmục đích

giảiquyếtquyền lợicủa hai bên.

- Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp đểgặ gõ hai bên và thuyết phục họ

b ng lý lẽ,logic và s ựkiện. Tức là ch ỉ cho họnhững sai lầm mà họngộnhận.

- Kêu gọi (khơ gợi) khéo léo: Cầ phảiđánh giá cao công lao óng góp của từng

người vào phong trào chung. Bộc lộniềm tin của mình vào họ, với mình và doanh nghiệp

không thểthiế một trong hai.

- Gây áp lực tạo sức ép từbên trên: nhẹnhàng nhắc nhởcho họbiếtlà nếu vấ đề

phát triển rộng thì những nguy cơvềthanh danh và vịtrí công tác cùng với hình ảnh của họ

cho trước cơquan chủquản chắc chắn là bịbiến dạng.

- Nội dung của quá trình thương thảo này c ầ đạtđược là:

+ Xác đnh nhu cầu cần thiết là quyền lực, trách nhiệm, danh dựvà lợi ích

vậ chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối

tượng nhận ra sai lầm.

+ Thiết kếcác thỏa thuận (dựkiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kế

ủng hộhọkhi những vấn đềquyền lợicủa họlà chính đáng

+ Lựa chọn và hoàn thiện các thỏa thuận.: Lãnh đạo cần chủđộng đưa ra

phương án lựa chọn thỏa thuận, đểhòa giải đ ợc đối tượng và đảm bả được sựbình ổn

phát triển của doanh nghiệp và xác đnh rõ nguyên tắc làm việ trong tương lai.


Quản lý Nhân viên

Nguyên nhân thường gặp

- Xung đột vềlợi ích và trách nhiệm

- Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm

- Thay đổiphong cách lãnh đạo

- Thiếu sựcởi mở

- Theo đuổi quyền lực

- Sợnhân viên hơn mình

- Xung đột vềquan điểm trong công việc

Nguyên nhân th ường g ặp

- Do đốixửkhông công bằng vềlợiích

- Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm

- Khảnăng quản lý yếu kém

- Không hài lòng vớiphong cách quản lý

- Do bất đồng quan điểm vềcông việc

- Xung độtvềlợi ích và trách nhiệm

- Áp lực vềcông việc và trách nhiệm

- Không quan tâm đến nhân viên

Hướng gi ải quyế t

* Ng ườicó vai trò thứ3:

- Phòng nhân sựhoặc nhân vật có ảnh hưởng đặc biệtcó thểgiảiquyết

- Trên vịtrí của nhà lãnh đạo cao hơn:

Cách th ực hiện:

1. Lắng nghe

2. Ra quyết định đình chiến

3. Thu thập thông tin

4. Tìm hiểu nguyên nhân:

5. Áp dụng chiến lược giải quyết: ba chiến lược phổbiến

+ Chiến lược thắng – thua

+ Chiến lược thua – thua

+ Chiến lược thắng - thắng

m


5.4. Xung độtgiữa quản lý và nhân viên

5.5.

5.5.1.

Xung độtgiữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới)

Nguyên nhân thường gặp:

- Ganh đua mộtchức vụhay quyền lợi.

- Sựmơhồvềtrách nhiệ và công việc


ả

t

nh i đ

a

c

ả c

ó u

nh n

, ,

i a i t

t t c vi t

t

i d i

t

t i n p

p

đ u


- Sựthiếu hụtcông việc, nhân viên có quá nhiều thời gian r nh rỗi khiến họkhông

còn biế làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện đểgiết thì giờcòn những người

chăm chỉs ẽác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.

- Trong cơcấu tổchức, nhân viên cũhay có cái nhìn dè chừng với những người

mới đến, bởi họcoi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn đị nơ ây. Các nhân viên cũcó

thểnghi ngờrằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệttình lao vào công việc, nghĩlà anh ta

muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp.

- Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độvà lời nói không thích

hợp, đã làm cho cảtập thểchống lạimình.

- Bấtđồng quan điểm trong công việ


Trong trường hợp này, bộphận nhân sựhay một cá nhân có nh hưởng đặ biệtnào

đ sẽchịtrách nhiệm giảiquyếtxung độtdựa trên quy trình:

- Lắng nghe cảhai bên mộtcách công bằng và khách quan

- Ra quyếtđị đình chiế

- Thu thập thông tin, lợiích, giá trịtâm tưnguyện vọng cảhai phía

- Tìm hiểu nguyên nhân

- Áp dụng chiến lược giảquyết: Đư ra các ph ương án giảquyết phù hợp nhấ

cho cảhai

Đứng trên phương diện của nhà quản lý cao hơn:

- Kỹthuậtgiảiquyếtxung đột hiệu quảnhấtđó là hãy đểtựnhững nhân viên giải

quyếnó và tựìm ra giảipháp cho họ.Bạn không phảnhảy vào tấtcảnhững vụ ãi cọ ặ

vãnh của họ.

- Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân nào

- Hãy huấn luyện nhân viên của bạn vềcách xửlý xung đột. Giảiquyếxung đột

không phảlà kỹthuật“ập lửa”;tốtnhấtlà phảbiếtcách “phòng cháy”.

- Hãy đặra những phương án giúp nhân viên giảiquyếtxung độtcủa họ.Khi tấtcả

các cách khác thấbạmới đế gặ cấp trên.

- Phảicho tấtcảnhân viên nên biếtrõ những hành vi nào được chấ nhận trong tổ

chức.

- Những người“thổi còi báo ộng”cũng nên công khai đàng hoàng. Nế một nhân


p

n

a nh i

i ỉ

n u n

i ch

i s


viên gióng lên những hồichuông cảnh cáo vềmột mốiđe doạtiềm tàng đốivới tổchức,

người quản lý nên hành động ngay lậ tức và khuyến khích những người “thổicòi” nhưvậy

- Việc giảiquyếtxung độtnên được thực hiện chủđộng trong tổchức. Mọingười cần

được khuyến khích tìm ra những giảipháp đểgiảiquyếtvấ đềcủa mình.

- Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉvừa mơhồxuất hiện đối

với các nhân viên mới vì nguyên nhân họchư hiểu biếtvềcác quy đị và đều lệnội bộ

tạcông ty, thì người quản lý ch cần trò chuyện và trao đổiđểtháo gỡkhúc mắc.

- Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạ phải chọn cách làm khác. Nế bạ

nhận thấy nhân viên không đem lạlợi nhuận đáng kểcho công ty, trong khi sựthù đị của

đồng nghiệp dành cho anh ta lạcó cơ ởxác đáng, thì bạn nên đềnghịanh ta tựra đi.


n

n

nng

l ă

l p

n

n

n

n

t u

n l

p


PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN

1. Kết luận nộidung đềtài

1.1. Trong Doanh nghiệp ViệtNam, các loạimâu thuẫn chủyếu là:

- Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân

- Mâu thuẫn giữa sế và nhân viên

- Mâu thuẫn giữa các bộphận vớinhau

1.2. Đốivới Doanh nghiệp quốc doanh:

- Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân, giữa các bộphậ vớinhau chiếm tỷệ76%

tổng các mâu thuẫn.

- Nguyên nhân chủyếu xuất phát từcác mối quan hệcá nhân hơn là bất đồng

trong công việc. Chúng ta thấy rõ điều này trong việc ganh đua chức vụ, quyền lợi hay có

sựkhác biệvềtính cách cá nhân (không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấ

người khác, thích bợđỡ,tâng bốc…). Nảy sinh ra những mâu thuẫn cá nhân – cá nhân, mâu

thuẫ giữa các bộphận với nhau.

1.3. Đốivới Doanh nghiệp ngoài quốc doanh:

-

-

73% mâu thu ẫ xảy ra giữa sếp và nhân viên, giữa các bộphận với nhau

Do các mối quan hệcá nhân không hợp lý: sếp có thái độcửa quyền coi

thường nhân viên, nhân viên thiếu tôn trọng cấp trên và những bấtđồng vềcá tính, thiếu sự

học hỏivà hỗtrợlẫn nhau dẫn đế bùng phát mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên, giữa các bộ

phận với nhau.

1.4. Đốivới Doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài

-

-

Gần 50% xảy ra mâu thuẫ giữa sếp và nhân viên

Nguyên nhân chính cũng từcác mối quan hệcá nhân. Cụthể à sế đối xử

không công bằng về ợi ích, trách nhiệm, thiên vịgiữa n ng lực và tình cảm. Sếp có khả

nă lãnh đạo yếu kém, nhân viên không hài lòng với phong cách quả lý phát sinh mâu

thuẫ giữa sếp và nhân viên.

1.5. Phương hướng giảiquyếtcác mâu thuẫn

1.5.1. Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân

Mâu thuẫ giữa các nhà quản trịcấp cao với nhau

- Phương pháp nhượng bộ


n ng n

n

c

i p

ệ

ị s

n

ị ng

n

n

p,

ư p t

n


- Phương pháp th ỏa hiệp

Mâu thuẫ giữa nhân viên – nhân viên : Đứng trên phươ diện của nhà quả lý

1.5.2.

-

-

-

-

-

-

-

Hãy đứng ngoài cuộc xung đột

Huấn luyện nhân viên vềcách xửlý xung đột

Đặtra các phương án giúp nhân viên giảiquyếtxung đột

Tấtcảnhân viên nên biếtrõ những hành vi nào được chấp nhận trong tổchức

Giảiquyếtxung độtnên được thực hiệ chủđộng trong tổchức

Mâu thuẫn giữa sếp – nhân viên

Đối với nhân viên mới: người quản lý trò chuyện, trao đổiđểtháo gỡkhúc mắ

Đối với nhân viên mới muốn thay đổi cách thức làm việc mới và hiệu quảhơn

nhưng tập thểkhông muốn điều đó: người quản lý buộc mọi người phảchấ hành mệnh

l nh.

- Đối với nhân viên không mang lại lợi nhuận đáng kểcho công ty, trong khi sự

thù đch của đồng nghiệp dành cho anh ta có cơ ởthích đáng: người quản lý đềnghịanh ta

tựra đi.

1.5.3. Mâu thuẫn giữa các bộphận

Đứng trên phương diệ của nhà quản lý

-

-

-

Làm rõ những lợi ích

Xác đnh phươ án lựa chọn

Hoàn thiện các thỏa thuậ

2. Đánh giá kếtquảlàm việc của nhóm

Đây là một đềtài rộng, được nhiều tổchức, công ty, nhóm và cá nhân quan tâm.

Xung đột trong công ty thường không biểu hiệ ra bên ngoài mà ngầm bên trong. Tuy

nhiên, với vai trò là người quản lý doanh nghiệ chúng ta cần phảixây dựng mộthệthống

quản trị(công việc, quyền lợi, nhiệm vụ,chính sách) phù hợp nhằm phòng ngừa xung đột,

phát hiện sớm, đa ra giảipháp xửlý xung đột kị thời đểđảm bảo công ty đoàn kết, nhấ

trí mộtlòng đi đến mục tiêu.

Với nỗlực của từng thành viên, nhóm 6 đã hoàn thành đềtài nghiên c ứu rất “nóng”

hiện nay. Nhóm hy vọng, kếtquảnghiên cứu này giúp cho từng thành viên trong nhóm hiểu

được bả chấtcủa vấn đềxung đột và có cách giảiquyếtphù hợp trong tổchức của mình.


t l u

t nh


Ngoài ra, kế quảnghiên cứu này có thể à tài liệ tham khảo cho các nhóm khác và các

công ty có nhu cầu.

Trong một thời gian ngắn (3 tuần) làm việc, mặc dù nhóm 6 rất cốgắng, tuy nhiên,

sẽkhông tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm rấmong thầy và các bạn góp ý, điều chỉ để

đềtài nghiên cứu này có th ểhoàn thiện hơn.



Tài liệu tham khảo:

1. www.bwportal.com

2. www.quantri.com.vn

3. Hành vi tổchức, Tác giả: Nguyễn Hữu Lam

4. www.cpoclub.net

5. www.elinorrobin.com

…


BẢNG NGHIÊN CỨUMỐI QUAN HỆTRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY

Đơn vịcông tác: ……………………………………….…………………………………………………………………………………….

(Anh/ chịvui lòng đánh dấu vào ô vuông bên cạnh đểlựa chọn câu trảlời)

I . THÔNG TIN CÁ NHÂNSTT Câu hỏi Trảlời

1 Độtuổi 22-30 31-40 41-50 51-602 Giới tính Nam Nữ3 Tình trạng hôn nhân Có gia đình Chưa có gia

đình4 Trình độhọc vấn Trên ĐH ĐH CĐ-TH THPT6 Cấp bậc Quản lý cấp cao Quản lý cấp

trungNhân viên

II. NỘI DUNG7 Công ty anh/chịthuôc loại hình

doanh nghiệp nào?

Quốc doanh Ngoài quốcdoanh

DN có vốn đầutưnước ngoài

Khác

8 Anh/ chịcó yêu thích công việchiện t ại không?

Rất thích Thích Không thích Rấtkhôngthích

9 Theo anh/chịtrong DN có nhữngmối quan hệnào?

Cá nhân vớiSếp

Các phòng banvớinhau

Cá nhân với cánhân

Khác

10 Mức độthường xuyên xảy ra mâuthuẫn của các

Cá nhân vớiSếp

Các phòng banvới

Cá nhân vơi cánhân

Khác

PHỤLỤC 01

mối quan hệđó (đánh sốthứtự) nhau

A. CẤP QUẢN LÝ CẤP CAO11 Mối quan hệgiữa anh/ chị

với nhân viên nhưthếnào?Rất tốt Tốt Không tốt Rất

không t ốt12 Theo anh/chịnguyên nhân nào

tạo nên mối quan hệđó

A. Nếu tốtQuan tâm đếnquyền lợicủa nhân viên

Hiểu tâm tưnguyệnvọngcủa nhân viên

Hòa đồng vớinhân viên

Khác

Nguyên nhân khác:

B. Nếu không tốtBất đồng quanhệtrongquan hệcá

nhân

Bất đồng trongcôngviệc

Khác

Nguyên nhân khác:13 Theo anh/ chị, làm thếnào để

tạo mối quan hệtốt với nhân viên?Anh/ chịvui lòng ghi vào đây:

B. QUẢN LÝ CẤP TRUNG –NHÂN VIÊN

14 Mối quan hệgiữa anh/ chịvới Sếpnhưthếnào?

Rất tốt Tốt Không tốt Rấtkhông t ốt

15 Theo anh/ chịnguyên nhân nàotạo nên mối quan hệđó

A. Nếu tốtLuôn tuân lênhsếp

Sếp luôn hiểutâm tưnguyện vọngcủa NV

Sếp luôn hòađồngvới nhân viên

Khác




B. Nếu không tốtBất đồng quanhệtrong quanhệcá nhân

Bất đồng trongcông việc

Khác

Nguyên nhân khác:16 Mối quan hệgiữa anh/ chị

với các phòng ban khác nhưthếnào?

Rất tốt Tốt Không tốt Rấtkhông t ốt

17 Nguyên nhân nào tạo nên mốiquan hệđó?

A. Nếu tốtLuôn hỗtrợnhautrong công việc

Phân côngcôngviệc rõ ràng

Qui định cụthểvềquyền hạn vàtrách nhiệm

Khác


B. Nếu không tốtBất đồng quanhệtrong quanhệcá nhân

Bất đồng trongcông việc

Khác

Nguyên nhân khác:18 Cách giải quyết của anh/ chị

khi có mối bất hòa với sếp,đồng nghiệp và các phòngban khác là gì?

A. Với sếpXin lỗi và nhậnlỗi vềmình

Giải thích đểsếp hiểu điềumình muốn nói

Nhờcông đoànvàphòng nhân sựgiải quyết

Khác

Cách giải quyết khác:

B. Với đồng nghiệpTựhòa gi ải Nhờđồng

nghiệpkhác hòa giải

Nhờsếp giảiquyết

Khác




C. Với các phòng ban khácTựhòa gi ải Đổi sang

phòngBan khác

Nhờsếp giảiquyết

Khác


19 Theo anh/ chị, làm thếnàođểtạo mối quan hệtốtvới sếp, đồng nghiệp vàcác phòng ban khác?

Anh/ chịvui lòng ghi vào đây:A. Với Sếp

B. Với các phòng ban khác

C. Với đồng nghiệp

Chú ý: Chúng tôi sẽgiữbí mật những thông tin cá nhân trong bảng khảo sát này trong và sau cuộc điều tra.Xin cảm ơn các anh/ chịđã giúp đỡchúng tôi trong quá trình thực hiện cuộc điều tra này.



TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT

DN QUỐC DOANH DN TƯ NHÂNDN CÓ VỐN NƯỚC

NGOÀIQuản lícấp cao

2/24phiếu

Quản lícấp trung2/24 phiếu

Nhânviên

20/24phiếu

T ổngQuản lícấp cao

2/25phiếu

Quản lícấp

trung3/25

phiếu

Nhânviên

20/25phiếu

TổngQuản lícấp cao

2/24phiếu

Quản lícấp

trung4/24

phiếu

Nhânviên

18/24phiếu

Tổng

Các loại

mâuthuẫn

Cá nhân - Cá nhân 1 1 17 19 2 3 20 25 1 2 10 13Giữa các phòngban 2 4 9 15 0 3 14 17 2 3 6 11

Cá nhân - Sếp 0 1 8 9 0 1 10 11 1 4 15 20

Khác 0 1 3 4 0 2 3 5 2 0 2 4

Tổng 47 Tổng 58 Tổng 48Mâu

thuẫngiữa

cá nhânvà cánhân

Do quan hệcánhân 2 2 16 20 2 3 16 21 0 1 7 8

Do công việc 1 1 12 14 2 1 13 16 1 2 10 13

Khác 0 0 3 3 0 1 2 3 1 0 3 4


thuẫngiữa

cá nhânvà cácphòng

ban

Do quan hệcánhân 1 0 9 10 0 3 12 15 1 2 3 6

Do công việc 0 0 6 6 0 2 10 12 2 2 5 9

Khác 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 2 4


PHỤLỤC 02



thuẫngiữaSếp -

NV, NV -Sếp

Do quan hệcánhân 0 1 8 9 0 1 8 9 0 3 9 12

Do công việc 0 1 5 6 0 1 8 9 1 2 12 15

Khác 0 0 2 2 0 0 2 2 1 0 3 4

Tổng 17 Tổng 20 Tổng 31


PHỤLỤC 03

BẢNG TỔNG KẾT MỐI XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP


QUAN HỆXUNG ĐỘTDOANH NGHIỆP QUỐC DOANH DN NGOÀI QUỐC DOANH DN VỐN NƯỚC NGOÀI

Do quan hệ Do công vi ệc Do quan hệ Do công vi ệc Do quan hệ Do công vi ệc

Cá Nhân & Cá Nhân 67 33 61 39 21 79

(%) 42 24 16

Lãnh đạo & Nhân Viên 54 46 58 42 17 83

(%) 19 42 48

Giữa các phòng ban 48 62 46 54 26 84

(%) 34 31 32

Mối quan h ệkhác(%) 5 3 4

Tổng 100% 100% 100%



CÁCH GIẢIQUYẾT XUNG

ĐỘT

Cá Nhân & Cá Nhân(27%)

Lãnh đạo & Nhân Viên(36%)

Giữa các phòng ban(32%)

Khác(5%)

TỰ HÒA GIẢI 37% 55% 10%

NHỜCAN THIỆP 48% 25% 85%

KHÁC 15% 20% 5%

TỔNG 100% 100% 100%


PHỤLỤC 04

BẢNG TỔNG KẾT CÁCH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP


PHỤLỤC 05

MÂU THUẪN GIỮA CÁ NHÂN – CÁ NHÂN

Ngu yên nhân mâu thuẫn tr ong DN Quốc Do anh

2%

31%

67%

Do quan hệcá nhân

Do c ông v iệc

Khác

Ngu yên nhân mâu thuẫn tr on g DN TưNhân

2%

37%

61%

Do quan hệc á nhân

Do công việc

Khác

Ngu yên nhân m âu thuẫn tron g DN Vốn NướcNgoài

3% 21%Do quan hệc á nhân

Do công v iệc

Khác76%


PHỤLỤC 06

MÂU THUẪN GIỮA PHÒNG BAN – PHÒNG BAN

Nguyên nhân mâu thuẫn trong DNQuốc Doanh

1% Do quan hệcánhân

51%48% Do côn g việc

Khác

Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN TưNhân

2%

46%

Do quan hệcánhân

Do côn g việc52%

Khác

Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN CóVốn Nước Ngoài

72%

2%26%

Do qu an h ệcánhân

Do công vi ệc

Khác


dòng tảihoặc tảổngilđọcếpi 1sétphat cótisétệnCBđtử1ấtính,ếthibbđuếgb àThiảngi khoâồịtchoắtịtaû i đkhácngCB iềCác Fax,viTBMáytmodemquaù 63Akhông khíphadòngT3 pha10A-16A32A-63A


PHỤLỤC 07

MÂU THUẪN GIỮA SẾP – NHÂN VIÊN

Ngu yên nhân m âu thuẫn trong DN Quốc Doanh

1%

Do quan hệcá nhân46% 53% Do c ông việc

Khác

Nguyên n hân mâu thu ẫn tro ng DN Tư Nhân

2%

40%

58%


Do c ông v iệc

Khác

Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN Có Vốn NướcNgoài

1% 17%


Do c ông việc

Khác

82%


xung đột và giải quyết xung đột trong doanh nghiệp việt nam

Career