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Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una

localidad agrícola del Estado de Veracruz.

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XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA).

Título:

“Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios.

Evidencia empírica de una localidad agrícola del Estado de Veracruz.”

Capítulo 5. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad.

Autores

L.A.E. Luis Rodrigo Ortega Rizo

Tel. 228-194-73-88. e-mail: [email protected]

Mtro. Rogelio Ladrón de Guevara Cortés

Tel. 228-841-8900 Ext. 13274. e-mail: [email protected]

Institución de adscripción:

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas

(IIESCA). Universidad Veracruzana.

Av. Dr. Luis Castelazo Ayala s/n. Col. Industrial-Animas. C.P. 91190.

Xalapa, Veracruz, México.

Universidad Juárez del Estado de Durango. 21 al 24 de abril de 2015.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



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Resumen.

El sector primario agrícola resulta estratégico y fundamental para el desarrollo y

crecimiento del país. No obstante, la inmensa mayoría de las organizaciones primarias

agrícolas nacionales, debido a múltiples factores a los que se enfrentan, reflejan el

grave rezago histórico de dicho sector. Por un lado, el empirismo o falta de

profesionalización en la gestión de las unidades económicas, métodos de producción,

distribución y comercialización generalmente obsoletos, que provocan una baja posición

en las cadenas de valor; y por otro lado, las evidentes limitaciones en inversión de

investigación y capacitación de capital humano; se traduce en bajos niveles

competitivos generalizados para las empresas de dicho sector. Por lo anterior, resulta

necesario analizar tres elementos clave para rediseñar, reorientar y gestionar a las

organizaciones del sector primario agrícola: modelos de negocios, competitividad y

administración estratégica, con la finalidad de generar nuevos modelos de gestión que,

bajo preceptos estratégicos, rentables y sustentables, deriven en la generación de

mejores condiciones de desarrollo del sector primario nacional. El presente trabajo

pretende hacer una primera aproximación al análisis teórico y empírico de dichos

elementos, para tener un diagnóstico del estado actual que guarda este tipo de

empresas en la localidad de Mata de Jobo, Veracruz, México. Nuestros resultados

proporcionan evidencia empírica, objetiva y sistematizada, de la carente

profesionalización de este sector, debido a la falta de implementación de conceptos

básicos relacionados con los tres elementos anteriormente mencionados.

Palabras clave: Agronegocios, modelos de negocio, competitividad.



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1. Introducción.

El desarrollo del sector primario agrícola resulta fundamental para el crecimiento de un

país, pues resulta el punto de partida para una mayor estabilidad socio-económica

local, regional y nacional. Sin embargo, son múltiples los factores causantes del rezago

histórico de dicho sector. De acuerdo con diversos autores (Chiriboga, 2006; Cordero-

Salas, 2003; Flores, 2002; Mata, 2002; Piñones, 2006), la problemática general que

enfrentan las organizaciones primarias comprende los siguientes aspectos:

1)Empirismo en la gestión de las unidades económicas que las vuelven más

susceptibles al fracaso; 2)Falta de competitividad en los distintos mercados ante la

creciente expansión en el número de grandes empresas o cadenas, nacionales y

extranjeras, que acaparan la producción de bienes primarios y agroindustriales;

3)Métodos de producción, distribución y comercialización generalmente obsoletos que

provocan una baja posición en las cadenas de valor y productivas primarias; 4)Ausencia

de financiamientos externos y/o públicos que motiven la creación de unidades

económicas; 5)Sobreexplotación de los recursos naturales en detrimento del entorno

ambiental local; 6)Falta de calidad en los bienes primarios producidos inherente a

deficiencias en estándares de producción y distribución; 7)Severas limitaciones en

inversión de investigación y capacitación de capital humano que se traducen en bajos

niveles competitivos; y 8)Serios problemas en la comercialización de productos debido

a la falta de visión y de una estructura organizacional adecuada.

Con el fin de superar el déficit histórico y tradicional del sector (así como todos

los aspectos anteriormente mencionados), se ha venido externando, con especial

énfasis hoy en día, la necesidad de generar más y mejores entidades organizacionales

económicas primarias en ámbitos sustentables, bajo premisas de una mayor

competitividad, basadas en modelos de negocio óptimos y con enfoque estratégico, lo

que se considera favorecería al desarrollo primario agrícola, tanto en el ámbito local y

regional, como nacional.



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Por lo anterior, resulta necesario analizar detalladamente tres elementos

inherentes a las ciencias administrativas que, en su conjunto, son esenciales para

diseñar, orientar y gestionar organizaciones del sector primario agrícola desde una

óptica de mayor efectividad: a) Modelos de negocios; b) Competitividad; y, c)

Administración Estratégica. Generar esquemas de organización, bajo tales parámetros

y perspectivas, podría aportar sustancialmente a que las empresas primarias agrícolas

puedan elevar sus niveles de rentabilidad, productividad, y sustentabilidad.

Es aquí que los objetivos y aportaciones de la presente investigación son por un

lado, contribuir al análisis de la conceptualización de estos elementos, con la finalidad

de establecer un acercamiento orientado al desarrollo y gestión de entidades

económicas en el ámbito ya referido, y por el otro, proporcionar evidencia empírica,

objetiva y sistematizada, de la situación actual de este tipo de negocios, en relación a

los conceptos analizados, en una localidad rural del Estado de Veracruz.

La estructura de lo que resta del trabajo es como se explica a continuación: en la

siguiente sección, se explican los elementos básicos sobre los tres elementos

conceptuales de análisis: modelo de negocios, competitividad y administración

estratégica; en la sección 3, se describe la metodología utilizada para el estudio

empírico y en la sección 4, se presentan los resultados del mismo. Finalmente, en la

sección 5 se esbozan unas primeras conclusiones preliminares en base al estudio

realizado y se plantean futuras líneas de investigación en pos del desarrollo regional de

los negocios agropecuarios. Así mismo, en la sección 6, se presentan las referencias

utilizadas.

2. Elementos conceptuales de análisis.

2.1 Modelo de negocio.

Resulta oportuno considerar que el término “modelo de negocio” ha prosperado en la

bibliografía dedicada a las actividades gerenciales desde finales de la década de 1990,



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muy particularmente, derivado de la aparición de la era del Internet y de su adopción

masiva en el mundo de los negocios (Demil y Lecocq, 2009).

Pero, ¿qué resulta ser un modelo de negocio? Por una parte, la dificultad para

definir apropiadamente lo qué es un modelo de negocio radica, principalmente, en la

gran diversidad y heterogeneidad de conceptos y elementos interrelacionados

señalados en toda la literatura referente. Demil, Lecocq, y Warnier (2004, p.6) citan a

Tapscott (2001) quien reconoce que dicha expresión es frecuentemente utilizada de

una manera vaga y como sinónimo de “estrategia de negocio”. Citados por los mismos

autores, Hedman y Kalling (2001) hacen notar que la noción de modelo de negocio es

continuamente referida para describir simplemente los elementos fundamentales de una

actividad.

Otra clara definición de modelo de negocio la dan Linder y Cantrell (2000),

citados por Ricart (2009, p.14), quienes hacen referencia a éste como la lógica nuclear

de la organización para crear valor, así como el elemento que explica cómo una

empresa orientada a los beneficios hace dinero.

Demil, Lecocq y Warnier (2006), establecen un esquema que propone una visión

coherente de la dinámica del modelo de negocio: el modelo RCOV. Dicho esquema

permite establecer la siguiente interpretación del concepto: modelo de negocio es la

forma en que una organización articula dinámicamente tres componentes principales

para generar ingresos y posteriormente beneficios. Esos tres componentes son:

recursos y competencias (RC) para generar valor, forma de organización (O) de la

empresa dentro de una cadena de valor, y la propuesta de valor (V) para los productos

entregados. Ver Figura 1.



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Figura 1. Componentes del modelo de negocio RCOV

Fuente: Adaptado de Demil, Lecocq y Warnier (2006).

2.1.1 Recursos y competencias.

Reyes (2007) y Chiavenato (2008) coinciden en señalar que para que las empresas

realicen sus actividades fundamentales necesitan de los recursos que, optimizados, les

permitan alcanzar sus objetivos. Estos clasifican los recursos de una empresa de la

siguiente manera:

1. Recursos Humanos, individuos que tengan las capacidades, habilidades y destrezas

para desempeñar adecuadamente su trabajo.

2. Recursos Financieros, los recursos monetarios le permiten a la empresa tener

acceso a los demás recursos, ya sea mediante dinero propio u obtenido mediante algún

financiamiento.

3. Recursos Materiales, son los bienes que contribuyen a la realización de las

actividades de la empresa, dentro de los que se puede encontrar: activos fijos,

materiales primas, instalaciones, equipos, etc.

4. Recursos Técnicos, comprende el establecimiento y uso de procesos,

procedimientos, métodos de trabajo, tecnología, etc.



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En síntesis, por recursos puede entenderse el conjunto de personas, bienes

financieros, materiales y técnicos con que cuenta y utiliza una empresa para alcanzar

sus objetivos y producir los bienes o servicios de su incumbencia.

Por otra parte, Mertens (2000) define como competencia profesional a un

conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes requeridos para lograr un

determinado resultado en un ambiente de trabajo.

Retornando al esquema de modelo de negocio RCOV, el valor integral de los

recursos y de las competencias con que cuenta una empresa, se identifica a través del

suministro de productos o servicios que ésta gesta en los mercados (Demil y Lecocq,

2009).

2.1.2. Forma de organización.

Reyes (2007, p.276) cita a Sheldon quien considera a la organización como: “el proceso

de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con los elementos

necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten sean

los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los

esfuerzos disponibles”.

Por otra parte, Münch (2002), citada por Candelas, et al. (2012, p.237), establece

que la forma de organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematización racional de los recursos a través de la determinación de jerarquías,

disposición, correlación y agrupación de actividades, con el objetivo de realizar y

simplificar las funciones del grupo social.

Finalmente, Demil y Lecocq (2009) consideran por forma de organización: “la

elección de operaciones que una entidad asegura así como las relaciones que

establece con otras entidades”.



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2.1.3. Propuesta de valor.

En Mercadotecnia, el concepto de valor adquiere fundamental importancia en términos

de generar ventajas competitivas para las empresas, marcas y/o productos.

Para Kotler y Keller (2006), los clientes le comprarán a la empresa que, según su

criterio, le retribuya un mayor valor al consumidor definiendo valor como la diferencia

entre el valor total y el costo total para el consumidor. Y valor total para el consumidor,

es el conjunto de beneficios que los consumidores esperan obtener de un producto o

servicio en particular.

Gil Saura, et al. (2007, p.34) citan a Flint (2002), quien define como valor los

juicios o evaluaciones de lo que el cliente percibe que ha recibido del vendedor en una

situación específica de compra o de uso. De igual manera, Zeithaml (1988), citado por

estos mismos investigadores (2007, p.35), define al valor como una evaluación global

que el cliente desarrolla de la utilidad de un producto o servicio, basado en las

percepciones de lo que ha recibido frente a lo que ha dado.

2.2 Competitividad.

2.2.1 Acercamiento conceptual.

A través del tiempo, el campo del conocimiento ha presentado muchas y muy diversos

postulados económicos y organizacionales; tal circunstancia limita sensiblemente la

posibilidad de presentar un solo conglomerado de teorías que expliquen el

comportamiento de la economía y, por consecuencia, el de las empresas. Pues bien, el

término competitividad no es ajeno a este fenómeno.

En el ámbito de las organizaciones, existe una idea ampliamente dominante de

que para que las empresas logren una mayor competitividad se requiere simplemente

de un aumento sostenido de la inversión y de la apertura comercial (Suñol, 2006).



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Castaño y Gutiérrez (2011), con base en el análisis y evolución de varias

definiciones de diferentes autores, analizan y exponen las siguientes variables que

permiten comprender de una manera integral a la competitividad:

1. Productividad y Rentabilidad, primeras variables que tomaron relevancia a la hora de

explicar el término y con un muy estrecho vínculo con dicho concepto. De esta manera,

la competitividad se podía apreciar como la capacidad de las empresas para diseñar,

producir y vender productos con óptimas condiciones de calidad y a costos inferiores

que sus competidores.

a) De acuerdo con Mertens (2002), la productividad se define en su expresión más

elemental como la relación entre insumo y producto donde la mejora de esa relación

conllevaría, teóricamente, a mayores niveles de bienestar.

Resulta igualmente relevante la conceptualización que hacen Aravena y Hofman

(2014), mismos que establecen que la productividad no sólo es la relación entre lo que

produce una empresa y los recursos utilizados para dicha producción, sino que es

también el resultado de la agregación de las decisiones de las empresas acerca de la

elección de cantidad y calidad de insumos productivos, del tipo, cantidad y calidad de

su producción, de la tecnología empleada, de cómo cambian todos estos elementos

(estructura organizativa, modelos de negocio) y de su actividad innovadora, donde en

cada uno de estos aspectos pueden existir importantes diferencias entre industrias e

incluso ente empresas de una misma industria.

b) De conformidad a Sánchez (2002), citado por Castellanos (2011, p.9), Rentabilidad

“es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan unos

medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. En la

literatura económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy variada y

son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la

misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en

un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto



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supone la comparación entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla

con el fin de permitir la elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones

realizadas, según que el análisis realizado sea a priori o a posteriori”.

2. Precio, el precio de los productos también jugó un papel importante en las primeras

definiciones de competitividad puesto que éste se constituía como factor determinante

al momento de elegir una empresa u otra. Desde el punto de vista de la mercadotecnia,

Precio, herramienta crítica de la misma, es la cantidad de dinero que los clientes tienen

que pagar por un producto (Kotler y Keller, 2006). Complementariamente, la definición

que se encuentra en los Estándares Internacionales de Valuación (IVS), según Arias y

Sánchez (2011), citadas por Sánchez-Serna y Arias-Bello (2012, p.435), coincide en

describir como Precio el monto pedido, ofrecido o pagado por un bien o servicio y

puntualiza que; debido a la capacidad financiera, las motivaciones o intereses

particulares de un determinado comprador o vendedor, el precio pagado por los bienes

o servicios puede ser distinto del valor que podría ser atribuido a los productos o

servicios de otros agentes. En consecuencia, el precio es un hecho (una realidad

objetiva) y constituye una indicación de un valor relativo puesto por un comprador o

vendedor particular sobre los productos o servicios, en determinadas circunstancias.

3. Posicionamiento, al paso de los años, el posicionamiento de las empresas fue

adquiriendo un sentido más amplio. El posicionamiento se define como la acción de

diseñar la oferta y la imagen de una empresa de tal modo que éstas ocupen un lugar

distintivo en la mente de los consumidores. Su objetivo es ubicar la marca en la mente

del gran público para maximizar las utilidades potenciales de la empresa (Kotler y

Keller, 2006).

4. Eficiencia y Eficacia, estos términos resultan muy añejos y utilizados en la

terminología y literaturas empleadas en un contexto económico; también lo son cuando

se usan en los más disímiles campos del saber y en la vida corriente. En documentos

oficiales, discursos, artículos, etc., se emplean reiteradamente y con un sentido que

puede ser orientador, crítico, reflexivo o científico que suele ser aceptado sin dificultad



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pero, como se aprecia en muchas ocasiones, se usan de forma indistinta predominando

más una intención cualitativa que una verdadera comprensión conceptual (Bouza

Suárez, 2000). A lo expuesto anteriormente, Mokate (2001) agrega que, no obstante el

uso tan frecuente y generalizado de dichos términos, éstos se caracterizan por tener

definiciones muy ambiguas susceptibles a múltiples interpretaciones y confusiones.

Habida cuenta de lo anterior, se mencionarán algunas definiciones y acepciones sobre

dichos términos, a modo de sensibilizar con respecto a las interpretaciones que

diferentes autores hacen con respecto a ambos.

a) La palabra “eficacia” viene del latín efficere que, a su vez, deriva de facere, que

significa “hacer o lograr” (Mokate, 2001). Bouza (2000) establece que eficacia es la

relación objetivos / resultados bajo condiciones ideales y que el concepto, abordado con

este tipo de enfoque de gestión, quiere decir que el propósito a que se aspira puede

lograrse bajo las condiciones que favorezcan al máximo su consecución; dicho de otra

manera, cuando se crean condiciones de máximo acondicionamiento para alcanzar un

fin y éste se logra, los recursos puestos en función de ese fin fueron eficaces.

b) La definición e interpretación de “eficiencia” resulta más compleja que la de eficacia.

Hay muchas más interpretaciones del concepto de eficiencia y algún grado de

aprensión en contra del concepto (Mokate, 2001). Este autor resume que es posible

entender la eficiencia como el grado en que se cumplen los objetivos al menor costo

posible; el no cumplir cabalmente los objetivos y/o el desperdicio de recursos o insumos

hacen que se resulte ineficiente o menos eficiente.

5. Macroentorno, a finales del siglo XX, la competitividad dejó de concebirse de manera

aislada: se comienza a ver a la empresa como parte integrante de un sistema dinámico

que incorpora elementos externos económicos, políticos y socioculturales, los cuales

pueden impulsar o frenar el éxito de las organizaciones frente a sus competidores

Castaño y Gutiérrez (2011). Santesmases, et al. (2003) mencionan que existen factores

que influyen de manera directa a la empresa y que afectan no sólo a la actividad de la

misma, sino a otras actividades humanas y sociales. Dentro de esos factores pueden



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ser incluidos los cambios demográficos, económicos, culturales, legales, tecnológicos y

ecológicos. A éstos se les conoce con el nombre de macroentorno o entorno general.

2.3. Administración estratégica.

2.3.1. Acercamiento conceptual.

David (2014) proporciona una definición integral sobre administración estratégica

señalándola como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones

interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos como un proceso

continuo, reiterado y transfuncional, orientado a mantener un acople apropiado entre la

organización y su ambiente. Este autor indica, a su vez, que entre formular,

implementar y evaluar, debe existir una articulación de un todo empresarial,

entendiendo a la estrategia como el elemento unificador de los componentes del

proceso básico de la administración (planeación, organización, dirección y control).

2.3.2. Componentes fundamentales de la administración estratégica.

Derivados de diversas y variadas definiciones sobre administración estratégica

empleadas en la literatura académica, se desprenden varios elementos en común que

conforman la construcción de modelos teóricos sobre el citado término.

a. Misión. Candelas Ramírez et al. (2012) exponen que misión es la razón fundamental

de la existencia de una organización que la diferencia de otras, así como lo que espera

la sociedad de ésta a cambio de su supervivencia continuada. De igual manera, David

(2014) resalta que la misión es la base de las prioridades, estrategias, planes y

asignaciones de trabajo de la empresa.

b. Visión. Hernández, et al. (2007, p.317), citan a Ackoff (1998) quien refiere como

visión la declaración formal de lo que la empresa (o el sistema) trataría de ser en un

futuro específico, usualmente 5 o 10 años en adelante. Por otra parte, la visión puede

ser entendida también como el conjunto de aspiraciones y valores fundamentales de

una organización, generalmente atractivos para las mentes y corazones de sus

miembros (Candelas, et al., 2012).



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c. Estrategia. Citados por Hernández et al. (2007, p.318), Koontz y Weihrich (1998)

definen “estrategia” como la determinación del propósito (o la misión) y los objetivos

básicos a largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de

los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Desde otra perspectiva, la

estrategia es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y

reacciones de la empresa frente a su entorno (Candelas et al., 2012).

d. Objetivos. David (2014) define como objetivos “los resultados específicos que una

empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica”, mencionando que éstos son

indispensables para lograr el éxito de una empresa y que deben ser desafiantes, fáciles

de medir, consistentes, razonables y claros. Asimismo, Candelas et al., (2012) explican

que los objetivos son las declaraciones generales que describen los resultados que la

empresa u organización espera obtener o alcanzar en un tiempo determinado a través

de una serie de pasos planeados y medidos (basados en la capacidad de la entidad y

en el medio que la rodea); de esta manera, los objetivos reflejan el estilo, valores,

aspiraciones y deseos de la dirección. Dentro de este marco, estos mismos autores

detallan las características principales que deben tener los objetivos:

Ser guías para la toma de decisiones.

Tener un alcance.

Estar delimitados en cuanto a tiempo.

Representar un reto.

Ser claros en su redacción y factibles en su realización.

Ser coherentes y no contradecirse entre sí.

e. Metas. Existe una frecuente controversia sobre si los objetivos son lo mismo que las

metas: hay autores que así lo establecen al comentar que, para efectos de la literatura

referente, ambos se consideran como sinónimos; sin embargo, otros los entienden



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como términos diferentes (Candelas Ramírez, et al. 2012). Por ejemplo, para Sallenave

(1994), citado por Hernández et al. (2007, p.318), meta es un subconjunto de los

objetivos determinados por los dirigentes; una norma cuantitativa. Candelas et al.

(2012, p.208) citan a Hernández y Rodríguez (2008) quien entiende como metas: “los

resultados parciales cuantificables del logro de los objetivos que espera alcanzar una

organización en el corto o mediano plazo”.

f. Políticas. Las políticas son conceptualizadas por Hernández Centeno, et al. (2007)

como los medios por los cuales se logran los objetivos, mismos que incluyen directrices,

reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para

alcanzarlos. A su vez, para David (2014), las políticas son guías para la toma de

decisiones y que abordan situaciones repetitivas o recurrentes.

g. Escenarios. Para Vergara et al. (2010) los escenarios son la descripción de un futuro

potencial o posible, incluyendo los detalles de cómo llegar a él explorando el efecto

conjunto de varios eventos. Guzmán (2005), citado por Hernández et al. (2007, p.318),

propone la siguiente técnica de construcción de escenarios basada en cuatro pasos que

responden a cuatro cuestiones: Percepción del presente (¿en dónde se está?),

percepción del futuro probable (¿para dónde se irá?), diseño del futuro deseable

(¿hacia dónde se quiere ir?) y, determinar estrategias de desarrollo (¿hacia dónde se

puede ir?).

3. Metodología.

Esta investigación centra su atención en el diagnóstico sobre la aplicación empírica de

elementos estratégicos clave de la gestión de organizaciones que los empresarios

agrícolas de localidad de Mata de Jobo, Municipio de Puente Nacional, Veracruz

desarrollan y gestionan en sus unidades de negocio.

Como se mencionó anteriormente, el objetivo de esta parte de nuestro estudio es

identificar, a través de un diagnóstico, el grado de aplicación de los elementos

componentes de modelo de negocios, competitividad y administración estratégica por



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parte de los empresarios agrícolas de localidad de Mata de Jobo, Municipio de Puente

Nacional, Veracruz en sus unidades de negocio.

Asimismo, y aunque en la introducción hemos consignado ya parte de la

justificación de este trabajo, nos gustaría explicitar también, en esta sección, el por qué

consideramos importante llevarla a cabo. Esta investigación pretende obtener un mayor

conocimiento sobre las unidades económicas de la localidad y de la región, así como

conocer sus características y elementos estratégicos contemplados en su diseño,

desarrollo y gestión. Todo lo anteriormente expuesto, con la finalidad de generar un

acercamiento, diagnóstico e identificación de variables estratégicas básicas

consideradas por los agronegocios locales y, a través de ello, contribuir a elevar el nivel

de competitividad de dichas entidades mediante la aplicación de fundamentadas

propuestas de gestión, mismas que podrán impactar positivamente en el desarrollo

económico y social de la zona.

La localidad de Mata de Jobo está situada en el Municipio de Puente Nacional

(en el Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave), ubicada en la región administrativa

del sotavento, enclavada en la cuenca del Río la Antigua, uno de los principales

caudales rivereños del estado (SEFIPLAN, 2011). Cuenta con una población total de

535 habitantes y un total aproximado de 183 viviendas. Ubicada a una altitud media de

618 m.s.n.m., presenta un clima predominantemente cálido con lluvias en verano y una

temperatura media anual de 26.5°C. Como características demográficas, resalta que,

de la población total, 269 habitantes son mujeres y 266 hombres (la relación

mujeres/hombres es de 1.01), el ratio de fecundidad de la población femenina es de

3.12 hijos por mujer, el porcentaje de analfabetismo entre los adultos es del 10.69%

(11.07% en los hombres y 10.32% en las mujeres) y el grado de escolaridad es de 4.5

años de escolaridad (4.42 en hombres y 4.57 en mujeres). De igual manera, el 0.36%

de los adultos habla alguna lengua indígena y de las 183 viviendas con que cuenta,

sólo el 0.54% disponen de una computadora (INEGI, 2010). La región económica en la

que se encuentra ubicada esta localidad, se destaca por su orientación del uso del



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suelo a actividades del sector primario (más del 91.5%) a actividades agropecuarias de

pastizal y agricultura (SEFIPLAN, 2011). Como actividad principal de la zona se tiene la

agricultura y ganadería. Como cultivo principal se contempla, primordialmente, el maíz

así como frijol, pipían y cacahuate.

La investigación realizada fue de alcance exploratorio y descriptivo. El universo

de esta investigación estuvo constituido por todos los productores/empresarios

agrícolas de la localidad de Mata de Jobo, Municipio de Puente Nacional, Veracruz,

representado por los cincuenta y dos productores/empresarios agrícolas locales

registrados en el censo de la cabecera municipal de Puente Nacional, Veracruz. El tipo

de muestreo fue no probabilístico, por conveniencia y bajo los siguientes criterios de

inclusión.

1. Productores/empresarios agrícolas poseedores de diez hectáreas o más de tierra

para siembra y cultivo.

2. Productores /empresarios agrícolas líderes en el volumen de producción y venta de

sus productos.

3. Productores/empresarios agrícolas que debido a su posición comercial y/o productiva

sean considerados líderes representativos de la zona.

El número de productores/empresarios agrícolas de Mata de Jobo que cumplió

con los criterios anteriores fue de veintiocho; sin embargo, solo se tuvo acceso a doce

de ellos para la aplicación del instrumento de recolección de datos. Dichos

productores/empresarios estuvieron integrados por hombres y mujeres de distintas

edades. Consecuentemente, los resultados de esta investigación deben verse bajo la

luz de esta limitante y como una primera aproximación a los aspectos estudiados; no

obstante, en una posible extensión de este trabajo, nuestra intención es poder ampliar

el estudio a los veintiocho productores que cumplieron los criterios establecidos y de ser

posible a los cincuenta y dos registrados.



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La técnica de investigación utilizada fue la encuesta, para ello se diseñó un

cuestionario a modo de instrumento de medición1 que constó de una combinación de 56

preguntas cerradas, abiertas y de opción múltiple. La recolección de información se

obtuvo a través de la aplicación personal del instrumento a productores/empresarios

agrícolas que cumplieran con los criterios de inclusión de la investigación. La prueba

piloto constó de 65 preguntas plasmadas en un cuestionario aplicado a

productores/empresarios agrícolas de la zona. Tras la opinión y sugerencias de algunos

investigadores del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias

Administrativas (I.I.E.S.C.A.) de la Universidad Veracruzana, se validó el instrumento

con algunos cambios en la redacción y estructura del mismo, reduciéndose el número

original de ítems al final aplicado. De igual manera, la información obtenida se analizó a

través del paquete estadístico SPSS® versión 20, para lo cual primero se enumeraron

los cuestionarios, se codificaron y se capturaron en el paquete. En primera instancia, se

obtuvieron frecuencias generales y porcentajes válidos; en segunda, se cruzaron

variables demográficas con las preguntas del cuestionario.

Los indicadores evaluados en los ítems del instrumento intentaron medir

aspectos relacionados con los conceptos básicos de los tres aspectos teóricos

analizados en la sección 2 de este estudio, los cuales se describen a continuación.

Con respecto al modelo de negocio: la aplicación dinámica e integral tres componentes

principales: recursos y competencias, forma de organización y propuesta de valor.

En relación a la competitividad: la conceptualización y aplicación empírica de

productividad y rentabilidad, precio, posicionamiento, eficiencia y eficacia,

macroambiente y valor agregado.

1 Con el fin de salvar espacio, el instrumento utilizado no se incluye en el documento; sin embargo, está a

disposición del lector interesado bajo petición a los autores del presente.



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Por último, en cuanto a la administración estratégica: el establecimiento de elementos

que delinearán el desarrollo estratégico de la empresa, es decir, misión, visión,

estrategia, objetivos, metas, políticas y escenarios.

4. Resultados

A continuación explicamos los resultados más significativos encontrados en nuestro

estudio empírico, en base al instrumento utilizado.

Respecto al concepto de Modelo de negocios:

Del cien por ciento de los rangos de colaboradores remunerados y no remunerados que

emplean los entrevistados para sus actividades, el 82.0% son asignados para las

actividades propias de producción, mientras que sólo el 18.0% de los rangos son

asignados a las actividades propias de Comercialización. Ver Tabla 1.

Tabla 1. No. de colaboradores remunerados y no remunerados asignados por actividad.

Pregs. 4 - 6 Rangos de colaboradores asignados para las diversas actividades por entrevistado

Actividades propias de la Producción 0 1-3 4-6 7-9 10 y + Total

1. Preparación del terreno/surcado (0) 0.0% (1) 8.3% (7) 58.3% (2) 16.7% (2) 16.7% (12) 100.0%

2. Siembra (0) 0.0% (1) 8.3% (8) 66.7% (2) 16.7% (0) 0.0% (12) 100.0%

3. Fertilización (0) 0.0% (3) 25.0% (8) 66.7% (1) 8.3% (2) 16.7% (12) 100.0%

4. Limpias/control de plagas (0) 0.0% (6) 50.0% (4) 33.3% (1) 8.3% (1) 8.3% (12) 100.0%

5. Cosecha (0) 0.0% (1) 8.3% (7) 58.3% (1) 8.3% (3) 25.0% (12) 100.0%

6. Almacenaje/Ensilado (0) 0.0% (2) 16.7% (7) 58.3% (2) 16.7% (1) 8.3% (12) 100.0%

Actividades propias de la Comercialización 0 1-3 4-6 7-9 10 y +

1. Procesamiento/ Transformación del producto (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%

2. Distribución (6) 50.0% (5) 41.7% (1) 8.3% (0) 0.0% (0) 0.0% (12) 100.0%

3. Venta (2) 16.7% (9) 75.0% (1) 8.3% (0) 0.0% (0) 0.0% (12) 100.0%

Fuente: Elaboración propia.

Del cien por ciento de los entrevistados, el 81.9% considera suficiente la mano

de obra empleada en las diversas actividades de producción, mientras que el sólo

37.5% considera contar con la suficiente mano de obra para las diversas actividades de

comercialización. Ver Tabla 2.



19

Tabla 2. Productores que consideran suficiente la mano de obra empleada y contratada disponible por

actividad.

Preg. 5 Sí No Total

Actividades propias de la Producción

1. Preparación del terreno/surcado (11) 91.7% (1) 8.3% (12) 100.0%

2. Siembra (11) 91.7% (1) 8.3% (12) 100.0%

3. Fertilización (11) 91.7% (1) 8.3% (12) 100.0%

4. Limpias/control de plagas (8) 66.7% (4) 33.3% (12) 100.0%

5. Cosecha (8) 66.7% (4) 33.3% (12) 100.0%

6. Almacenaje/Ensilado (10) 83.3% (2) 16.7% (12) 100.0%

Actividades propias de la Comercialización

1. Procesamiento/ Transformación del producto (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%

2. Distribución (4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%

3. Venta (5) 41.7% (7) 58.3% (12) 100.0%


Del cien por ciento de los entrevistados, sólo el 3.7% ha gestionado o impartido

algún tipo de capacitación para su personal en al menos una de las diversas

actividades del negocio. Ver Tabla 3.

Tabla 3. Productores que han gestionado y/o impartido algún tipo de capacitación para su personal para

las diversas actividades.



2. Siembra (1) 8.3% (11) 91.7% (12) 100.0%

3. Fertilización (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%


5. Cosecha (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%



8. Distribución (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%

9. Venta (1) 8.3% (11) 91.7% (12) 100.0%


El 100% de los encuestados considera contar con los recursos materiales

(maquinaria y equipo) suficientes para llevar a cabo las actividades de producción,

mientras que sólo el 30.5% considera contar con los suficientes para llevar a cabo las

actividades de comercialización. Ver Tabla 4.



20

Tabla 4. Productores que cuentan con recursos materiales para realizar las diversas actividades del

agronegocio.


Actividades propias de la Producción


2. Siembra (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%

3. Fertilización (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%


5. Cosecha (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%


Actividades propias de la Comercialización


2. Distribución (5) 41.7% (7) 58.3% (12) 100.0%

3. Venta (6) 50.0% (6) 50.0% (12) 100.0%


Del cien por ciento de los encuestados, sólo el 50.0% considera conocer

ampliamente a sus clientes y mercado en el que se desarrolla su negocio. Ver Tabla 5.

Tabla 5. Conocimiento de los clientes y del mercado.

Preg. 18

Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad

M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total

Sí

50.0% 50.0% 50.0% 16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0

% 8.3% 91.7%

100.0%

25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0

%

5 1 6 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12

No

50.0% 50.0% 50.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

5 1 6 - - - - - - - - - - - - - - -

Total

100.0%

100.0%

100.0%

16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0

% 8.3% 91.7%

100.0%

25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0

%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12


Sólo el 8.3% de los productores cuenta de manera periódica con un plan de

Ventas. Ver Tabla 6.

Tabla 6. Existencia y aplicación de un Plan de Ventas.

Preg. 19



Sí

0.0% 50.0% 8.3% 16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0

% 8.3% 91.7%

100.0%

25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0

%

- 1 1 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12

No

100.0%

50.0% 91.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

10 1 11 - - - - - - - - - - - - - - -

Total

100.0%

100.0%

100.0%

16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0

% 8.3% 91.7%

100.0%

25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0

%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12




21

La totalidad de los productores comercializa y vende su producto tal como lo

cosecha, es decir, sin ninguna transformación o diferenciación. Ver Tabla 7.

Tabla 7. Forma de comercialización y venta de los productos.

Preg. 21



Tal como se cosecha

100.0%

100.0%

100.0%

16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0.

0% 8.3% 91.7%

100.0%

25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0

%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 - 3 1 4 4 12 Procesado o transformado

0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

- - - - - - - - - - - - - - - - - -

Empacado o embalado

0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

- - - - - - - - - - - - - - - - - -

Total

100.0%

100.0%

100.0%

16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0

% 8.3% 91.7%

100.0%

25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0.

0%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12


El 58.3% de los productores establece el criterio de oferta/demanda del producto

en el mercado como una de sus estrategias de fijación de precios empleada; 25.0%

establece el precio fijado por los intermediarios como una de sus estrategias de

determinación de precios; otro 25.0% establece el criterio de base de costos como una

de sus estrategias; 16.7% establece como una de sus estrategias los precios de

garantía; y otro 16.7% contempla como una de sus estrategias el precio de oportunidad.

Ver Tabla 8.

Tabla 8. Criterios para la determinación de los precios de los productos


1. Costos (3) 25.0% (9) 75.0% (12) 100.0%

2. Oferta/Demanda (7) 58.3% (5) 41.7% (12) 100.0%

3. Precio establecido por intermediarios (3) 25.0% (9) 75.0% (12) 100.0%

4. Precios de garantía (2) 16.7% (10) 83.3% (12) 100.0%

5. Precios de oportunidad (2) 16.7% (10) 83.3% (12) 100.0%


Únicamente el 41.7% de los productores dispone de algún mecanismo de

distribución para hacer llegar producto al cliente cuando pueda ser requerido. Ver Tabla

9.



22

Tabla 9. Existencia de sistema de distribución para hacer llegar el producto cuando sea requerido.

Preg. 23



Sí

40.0% 50.0% 41.7% 50.0% 100.0

% 20.0%

100.0%

0.0% 50.0% 41.7% 100.0

% 36.4% 41.7% 33.3% 0.0% 50.0% 50.0% 41.7%

4 1 5 1 1 1 1 - 1 5 1 4 5 1 - 2 2 5

No

60.0% 50.0% 58.3% 50.0% 0.0% 80.0% 0.0% 100.0

% 50.0% 58.3% 0.0% 63.6% 58.3% 66.7%

100.0%

50.0% 50.0% 58.3%

6 1 7 1 - 4 - 1 1 7 - 7 7 2 1 2 2 7

Total

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12


El 50.0% de los productores destina algún tipo de recurso (tiempo, dinero,

personal) para comunicar y promocionar la oferta de valor de su producto. Ver Tabla 10.

Tabla 10. Asignación de recursos propios para la oferta y promoción del producto.

Preg. 24



Sí

50.0% 50.0% 50.0% 100.0

% 0.0% 20.0%

100.0%

0.0% 100.0

% 50.0%

100.0%

45.5% 50.0% 33.3% 100.0

% 25.0% 75.0% 50.0%

5 1 6 2 - 1 1 - 2 6 1 5 6 1 1 1 3 6

No

50.0% 50.0% 50.0% 0.0% 100.0

% 80.0% 0.0%

100.0%

0.0% 50.0% 0.0% 54.5% 50.0% 66.7% 0.0% 75.0% 25.0% 50.0%

5 1 6 - 1 4 - 1 - 6 - 6 6 2 - 3 1 6

Total

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12


Respecto al concepto de Competitividad:

Del cien por ciento de los encuestados, el 100.0% practica el cultivo de maíz, un 33.3%

adiciona la siembra de frijol, otro 33.3% adiciona la siembra de pipían y un 8.3%

adiciona la siembra de cacahuate. Ver Tabla 11.



23

Tabla 11. Productos cultivados.


1. Maíz (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%

2. Frijol (4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%

3. Cacahuate (1) 8.3% (11) 91.7% (12) 100.0%

4. Pipían (4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%


El 58.3% de los productores considera que sus ventas se encuentran

estancadas; un 16.7% las considera en decrecimiento; otro 16.7% las considera

estables; el restante 8.3% las considera en crecimiento. Ver Tabla 12.

Tabla 12. Estado actual de las ventas del negocio.

Preg. 35



En crecimiento

0.0% 50.0% 8.3% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0

% 0.0% 0.0% 8.3% 0.0% 9.1% 8.3% 0.0% 0.0% 0.0% 25.0% 8.3%

- 1 1 - - - 1 - - 1 - 1 1 - - - 1 1

Estables

20.0% 0.0% 16.7% 0.0% 0.0% 40.0% 0.0% 0.0% 0.0% 16.7% 0.0% 18.2% 16.7% 0.0% 0.0% 25.0% 25.0% 16.7%

2 - 2 - - 2 - - - 2 - 2 2 - - 1 1 2

Estancadas

70.0% 0.0% 58.3% 100.0

% 100.0

% 40.0% 0.0% 0.0%

100.0%

58.3% 100.0

% 54.5% 58.3% 66.7%

100.0%

75.0% 25.0% 58.3%

7 - 7 2 1 2 - - 2 7 1 6 7 2 1 3 1 7

En decrecimiento

10.0% 50.0% 16.7% 0.0% 0.0% 20.0% 0.0% 100.0

% 0.0% 16.7% 0.0% 18.2% 16.7% 33.3% 0.0% 0.0% 25.0% 16.7%

1 1 2 - - 1 - 1 - 2 - 2 2 1 - - 1 2

Total

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12


Únicamente el 16.7% de los productores cuenta con registros o documentos que

le permiten determinar la rentabilidad de su negocio. Ver Tabla 13.

Tabla 13. Existencia de reportes para determinar rentabilidad.

Preg. 36



Sí

10.0% 50.0% 16.7% 0.0% 0.0% 20.0% 100.0

% 0.0% 0.0% 16.7% 0.0% 18.2% 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 50.0% 16.7%

1 1 2 - - 1 1 - - 2 - 2 2 - - - 2 2

No

90.0% 50.0% 83.3% 100.0

% 100.0

% 80.0% 0.0%

100.0%

100.0%

83.3% 100.0

% 81.8% 83.3%

100.0%

100.0%

100.0%

50.0% 83.3%

9 1 10 2 1 4 - 1 2 10 1 9 10 3 1 4 2 10

Total

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12




24

Sólo el 50.0% de los encuestados tiene la percepción de que su negocio, en

general, resulta rentable. Ver Tabla 14.

Tabla 14. Percepción sobre si consideran rentable su negocio.

Preg. 39



Sí

50.0% 50.0% 50.0% 0.0% 100.0

% 60.0%

100.0%

0.0% 50.0% 50.0% 0.0% 54.5% 50.0% 66.7% 0.0% 50.0% 50.0% 50.0%

5 1 6 - 1 3 1 - 1 6 - 6 6 2 - 2 2 6

No

50.0% 50.0% 50.0% 100.0

% 0.0% 40.0% 0.0%

100.0%

50.0% 50.0% 100.0

% 45.5% 50.0% 33.3%

100.0%

50.0% 50.0% 50.0%

5 1 6 2 - 2 - 1 1 6 1 5 6 1 1 2 2 6

Total

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12


Únicamente el 28.3% de los productores considera que ofrece un valor agregado

o cuenta con una ventaja competitiva con respecto a la competencia en cuanto a

diferenciación, precio, distribución, promoción y/o atención en la venta de sus

productos. Ver Tabla 15.

Tabla 15. Percepción sobre creación de valor agregado para el cliente o ventaja competitiva.


1. Ofrece ventaja en cuanto al producto (calidad, características)

(3) 25.0% (9) 75.0% (12) 100.0%

2. Ofrece ventaja en cuanto al precio (2) 16.7% (10) 83.3% (12) 100.0%

3. Ofrece ventaja en cuanto a la distribución (4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%

4. Obtiene ventaja en cuanto a la promoción (4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%

5. Ofrece ventaja en cuanto a la atención brindada

(4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%

Total de menciones sobre si cuenta o no cuenta con una ventaja competitiva

(17) 28.3% (43) 71.7% (60) 100.0%


Respecto al concepto de Administración estratégica:

La totalidad no identifica o cuenta con una misión ni visión estratégicas de su negocio,

ni con objetivos claros ni definidos para su negocio. Ver Tabla 16.



25

Tabla 16. Identificación y/o existencia de Misión y Visión estratégicas.

Pregs. 49-50



Sí

0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

- - - - - - - - - - - - - - - - - -

No

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12

Total

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12


Únicamente el 8.3% cuenta con estrategias, metas o políticas para su negocio.

Ver Tabla 17.

Tabla 17. Identificación y/o existencia de Estrategias.

Preg. 51



Sí

0.0% 50.0% 8.3% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0

% 0.0% 0.0% 8.3% 0.0% 9.1% 8.3% 0.0% 0.0% 0.0% 25.0% 8.3%

- 1 1 - - - 1 - - 1 - 1 1 - - - 1 1

No

100.0%

50.0% 91.7% 100.0

% 100.0

% 100.0

% 0.0%

100.0%

100.0%

91.7% 100.0

% 90.9% 91.7%

100.0%

100.0%

100.0%

75.0% 91.7%

10 1 11 2 1 5 - 1 2 11 1 10 11 3 1 4 3 11

Total

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12


De la totalidad de los productores, sólo el 25.0% proyecta distintos escenarios

para su negocio y los aplica como apoyo para su toma de decisiones. Ver Tabla 18.

Tabla 18. Identificación y/o existencia de Escenarios.

Preg. 55



Sí

20.0% 50.0% 25.0% 0.0% 0.0% 20.0% 100.0

% 0.0% 50.0% 25.0% 0.0% 27.3% 25.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 25.0%

2 1 3 - - 1 1 - 1 3 - 3 3 1 - - 2 3

No

80.0% 50.0% 75.0% 100.0

% 100.0

% 80.0% 0.0%

100.0%

50.0% 75.0% 100.0

% 72.7% 75.0% 66.7%

100.0%

100.0%

50.0% 75.0%

8 1 9 2 1 4 - 1 1 9 1 8 9 2 1 4 2 9

Total

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12




26

5. Conclusiones y futuras líneas de investigación.

Por el lado del análisis teórico de los conceptos estudiados en este trabajo: modelo de

negocios, competitividad y administración estratégica, aplicados a los agronegocios,

podemos concluir lo siguiente:

1. Para diseñar un Modelo de Negocio adecuado es necesario articular de manera

dinámica e integral tres componentes: recursos y competencias; forma de organización;

y propuesta de valor.

2. Para lograr un alto grado de Competitividad, los negocios deben gestionar el actuar

de la empresa en base a las siguientes variables que inciden directamente sobre el

concepto: productividad y rentabilidad, precio, posicionamiento, eficiencia y eficacia,

macroambiente y generación de valor agregado.

3. La aplicación de una adecuada gestión estratégica de negocios parte del

establecimiento de ciertos elementos que delinearán el desarrollo de la empresa:

misión, visión; estrategia, objetivos, metas, políticas y escenarios.

4. La falta de una misión y visión estratégicas y de estrategias, objetivos, metas,

políticas y escenarios que apoyen a la toma de decisiones, contribuye a incrementar la

problemática generalizada de las empresas agrícolas. Es decir, la falta de una debida

aplicación de los principios básicos de la Administración Estratégica puede afectar el

desarrollo, crecimiento y/o permanencia del negocio.

5. Resulta necesario y fundamental el diseño e implementación de modelos de gestión

estratégica aplicados a los agronegocios, adaptados éstos con base en las

características particulares del mercado, para generar las estrategias que debe

contemplar la empresa para el cabal cumplimiento de sus objetivos y su razón de ser.



27

Respecto al estudio empírico realizado, nuestras conclusiones preliminares se

describen a continuación:

Respecto a Modelo de negocios:

1. La gran mayoría de los encuestados considera contar con recursos básicos

suficientes para llevar a cabo las actividades operativas propias del negocio; por otra

parte, existe una gran diferencia con la disponibilidad de recursos básicos para llevar a

cabo las actividades comerciales y de generación de valor; lo que pone en evidencia el

desequilibrio entre los recursos y competencias, la forma de organización y la propuesta

de valor de las actividades operativas y comerciales.

2. La mayor parte de los encuestados considera no estar preparado para enfrentar los

cambios económicos, socioculturales, político-legales, tecnológicos y/o

medioambientales que puedan afectar o beneficiar al negocio.

Respecto a Competitividad:

1. Los niveles de ventas y rentabilidad son considerados bajos por parte de los

productores/empresarios agrícolas, además de que la gran mayoría no cuenta con

mecanismos establecidos para determinarlos.

2. La generación de ventajas competitivas para su producto y/o negocio no es una

práctica constante ni generalizada en sus actividades de mercadeo.

3. El grado de competitividad generalizado de los productores/empresarios agrícolas

encuestados, y de la zona en general, es bajo para hacer frente a la competencia

directa e indirecta, para penetrar en nuevos mercados, para atender de manera

satisfactoria las necesidades de los propios clientes y para enfrentar los dinámicos

cambios del entorno de los negocios.

Respecto a Administración estratégica:



28

1. Los resultados de las encuestas muestran el nulo o escaso conocimiento y aplicación

de los conceptos de administración estratégica evaluados.

Finalmente, en base a este análisis de los elementos conceptuales básicos para el

diseño, desarrollo y gestión de los agronegocios, así como de los resultados del

diagnóstico particular realizado en una localidad agropecuaria del estado de Veracruz,

surgen las siguientes líneas de investigación a realizar en investigaciones posteriores:

1. Extender la aplicación de este estudio primeramente a los veintiocho

productores/empresarios que cumplieron los criterios de selección para la

integrar la muestra de este estudio; y posteriormente, ampliarlo a los cincuenta y

dos registrado en esta localidad, con el fin de poder generalizar de manera

fehaciente los resultados obtenidos.

2. Realizar este tipo de diagnóstico en localidades de la misma región que

comparten este tipo de actividad, así como de otras localidades y regiones, que

compartan las mismas características, con el fin de proporcionar evidencia

empírica sistemática y objetiva que permitan generalizar los hallazgos

encontrados.

3. Construir un conjunto de indicadores que permitan medir de una manera

cuantitativa y cualitativamente cada una de las dimensiones de los elementos

estratégicos planteados, es decir: modelo de negocios, competitividad y

administración estratégica, aplicada a los agronegocios.

4. Implementar los conceptos analizados en este trabajo en una o varias empresas

de este sector con el fin de evaluar, después de un periodo determinado, si dicha

implementación tiene efectos significativos, en términos cuantitativos,

cualitativos y estadísticos, en el desarrollo regional de las zonas afectadas.



29

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