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XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA)
Título del Trabajo: ESTRATEGIAS PARA LA COMPETITIVIDAD: UNA EXPLORACIÓN DE LA CADENA DE ABASTO DE LAS MICROEMPRESAS MEXICANAS Capítulo: Administración Estratégica
Nombre del Autor (es:) DRA. VICTORIA E. EROSA MARTÍN LIC. LUCERO J. RODRÍGUEZ JASSO
Institución de Adscripción: Universidad Autónoma de Tamaulipas
Dirección: 8 y 9 Matamoros, SN. Entre Juan B. Tijerina y C. Colón Código Postal 87000 Zona Centro Ciudad Victoria, Tamaulipas Teléfono: (834) 318 18 00 x 1205 Correo Electrónico: [email protected] Autor para envío de comunicaciones: Dra. Victoria E. Erosa Lugar y Fecha del Evento: Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE) del Tecnológico de Monterrey, N. L. 27-30 Abril, 2010
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ESTRATEGIAS PARA LA COMPETITIVIDAD: UNA EXPLORACIÓN DE LA CADENA DE ABASTO DE LAS MICROEMPRESAS MEXICANAS
RESUMEN
La estrategia de integración de la Cadena de Abasto es una alternativa usada
en el sector de comercio al menudeo (retail) para crear eficiencias en los procesos
operativos y disminuir los costos de operación con el propósito de incrementar el
margen de utilidad y mejorar la atención al cliente. En este ambiente de negocios,
las Tecnologías de Información son un componente clave para dar soporte a los
flujos de información entre proveedores y puntos de venta. Poco se conoce de los
mecanismos de abasto de las papelerías y de su plataforma tecnológica pese a ser
una de las diez ramas comerciales más importantes en México que representa el
5.3%, del total de unidades económicas comerciales minoristas en México. En
México, estos negocios de venta al menudeo han visto cambiar su ambiente
competitivo en México con la introducción de nuevos competidores al mercado en la
figura de grandes cadenas nacionales e internacionales por lo que resulta relevante
explorar las prácticas de abasto que inciden sobre su competitividad. En este estudio
realizado en Tamaulipas, el escenario perfilado por los resultados del análisis
muestra áreas de oportunidad para las empresas en la administración de los
procesos de abasto, con soporte de las TI, para asegurar un suministro continuo de
existencias, la minimización de la inversión en el inventario y en la incorporación de
técnicas sencillas para la planeación de la demanda, a fin de sustituir prácticas de
manejo de inventario basadas en suministros mantenidos en inventario, que
repercuten en altos niveles de capital de trabajo.
Palabras Clave: Cadena de Abasto, Estrategias de Integración, Infraestructura
Tecnológica
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ESTRATEGIAS PARA LA COMPETITIVIDAD: UNA EXPLORACIÓN DE LA CADENA DE ABASTO DE MICROEMPRESAS DEL GIRO DE PAPELERÍAS
INTRODUCCIÓN
La determinación e implantación de una estrategia competitiva tiene como
propósito ubicar a la empresa en una posición que sea favorable y sostenible en el
contexto de la competencia que enfrenta en un determinado contexto de negocios
(Porter, 1989). Según esta perspectiva, los factores que determinan la elección de
una estrategia competitiva son (1) el atractivo del sector industrial al cual se quiere
incursionar, y (2) la determinación de una posición competitiva dentro del sector. Un
referente teórico de utilidad para el análisis de la estructura de un sector es el
llamado Diamante de Competitividad (Porter, 1989), que considera cinco fuerzas
competitivas: (1) la entrada de nuevos competidores, (2) la amenaza de sustitutos,
(3) el poder de negociación de los compradores, (4) el poder de negociación de los
proveedores, y (5) rivalidad entre competidores existentes. Estos conceptos aplican
al sector de comercio al menudeo (retail) ya que tanto las empresas-proveedoras de
bienes de consumo como las tiendas que constituyen los puntos de venta a los que
accede el consumidor buscan una posición competitiva sostenible en un mercado
fuertemente competitivo (Erosa, 2008). En este sector a nivel global también se
identifica con frecuencia la entrada de nuevos competidores locales, nacionales e
internacionales, lo que genera una fuerte rivalidad entre sus integrantes, siendo uno
de los ejemplos claros de los escenarios de poder de negociación de los
proveedores y de los compradores.
La estrategia competitiva “se encarga del plan que tiene la dirección para
crear una ventaja competitiva duradera, funcionar mejor que los rivales, defenderse
contra las presiones competitivas y fortalecer la posición de la compañía en el
mercado” (Thompson y Strickland, 1998:75). Dentro de las estrategias orientadas a
la generación de eficiencias que conducen a la reducción de costos de operación,
destacan las estrategias de integración (David, 2003), las cuales permiten a una
empresa obtener el control sobre distribuidores (Integración hacia adelante),
proveedores (integración hacia atrás) y la integración de los competidores
(integración horizontal). En el ambiente del sector retail, la estructura de la
competencia por tamaño de empresa presiona sobre los precios ya que un
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proveedor de gran tamaño puede incurrir en elevados costos por atender a
pequeños comercios que le representan un mercado atomizado. Esto se aprecia en
el subsector de abarrotes, pequeñas farmacias independientes y otros negocios de
venta directa, como las tiendas/boutiques de ropa, las ferreterías y las papelerías,
que conforman el universo de comercios a los que los proveedores acceden con
mecanismos de distribución por capilaridad.
El valor es “la percepción que tiene el cliente de todos los beneficios de un
producto/servicio puestos en la balanza contra todos los costos de adquirirlo y
consumirlo” (Stanton y otros, 2004:14). Una empresa obtiene una ventaja
competitiva cuando genera valor al cliente a través de actividades orientadas a la
reducción de costos y de diferenciación de sus competidores, estos objetivos se
soportan en una práctica de negocios denominada Administración de la Cadena de
Abasto (Supply Chain Management). También llamada Administración de Cadena de
Suministro, es definida por Mentzer et al (2001) como “el conjunto de tres o más
entidades, individuos, organizaciones y/o empresas directamente involucradas en
los flujos de productos, servicios, finanzas e información desde la fuente de abasto
al consumidor”. Los autores especifican que al interior de esta definición se
identifican tres grados de complejidad de la Cadena de Abasto. (1) la cadena de
abasto directa, integrada por el proveedor, la organización que transforma/distribuye,
y el consumidor, (2) la cadena de abasto extendida, en la cual se integra al último
proveedor (proveedor de proveedores) y al último cliente (consumidor directo),
mientras que (3) la última cadena de abasto incluye a todas las organizaciones
directas e indirectas (como bancos para los pagos electrónicos) que intervienen en
la producción y en la distribución, y a todos los flujos físicos y de información,
incluyendo a los financieros. Otros autores limitan la definición de la Cadena de
Abasto indicando que “abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y
transformación de bienes, desde la etapa de obtención de materia prima hasta el
usuario final, así como los flujos de información relacionados” (Ballou, 2005:5). Con
esta óptica, la Cadena de Abasto debe verse como un todo, incluyendo los flujos de
información, en el cual la acción de una parte influirá en el funcionamiento y
desempeño de las demás partes. Al manejarse también flujos de información, surge
la integración de las Tecnologías de Información (TI) como habilitador de procesos
electrónicos de negocio. En el sector de comercio al menudeo se identifican los dos
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últimos tipos de integración de cadenas de abasto, siendo las grandes
tiendas/cadenas de tiendas de autoservicio y sus grandes proveedores quienes han
trabajado en la configuración de cadenas del tipo de última cadena de abasto,
mientras que los pequeños comercios aún están en la etapa de integración de
cadenas de abasto extendidas, lo que impacta los precios al consumidor final, con la
consecuente erosión de su competitividad.
A través de su estrategia, las organizaciones actúan para crear y controlar un
ambiente de negocios, es por ello que la tecnología, el mercado y la estrategia no
pueden tratarse por separado en una organización, ya que de ser así estaría
conformada por islas de operación en las que la falta de articulación sería un
obstáculo mayor para la optimización de los recursos orientados para obtener o
sostener la competitividad (Erosa y Arroyo, 2007). En el sector retail, las empresas
se orientan a la reducción de los costos de operación en que se incurre al
administrar las compras, los proveedores, las actividades logísticas y los inventarios
de productos en tienda, razón por la que se han sustituido procesos manuales por
procesos electrónicos habilitados por tecnologías de información y apoyados por
estándares de identificación de producto (código de barras) y estándares de
comunicación electrónica (mensajes en XML). La cadena de abasto del comercio al
menudeo requiere disponer de una infraestructura tecnológica básica de TI, siendo
su integración, implantación y operación uno de los elementos de diferenciación
competitiva (Erosa, 2009a).
El negocio define el tipo y papel de la tecnología (Erosa y Arroyo, 2007), por
lo que debe estar alineada con los objetivos del negocio, por ejemplo si la
organización decide que su estrategia de negocios será impactar el mercado con
precios bajos (como sucede en las tiendas de autoservicio orientadas a competir por
precio), la estrategia tecnológica estará enfocada a mejoras en los procesos a través
de incrementos en la eficiencia de los equipos para bajar los costos de producción o
de operación. Una tecnología es importante para la competencia si afecta de manera
significativa la ventaja competitiva de la empresa o la estructura del sector industrial
(Porter, 1996). Este es el caso del sector de comercio al menudeo.
En la estructura empresarial de México las micro, pequeñas y medianas
empresas, también llamadas MPYMES, son parte fundamental para el desarrollo
económico del país, contribuyen generando el 52% del Producto Interno Bruto y el
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72% de los empleos formales (Secretaría de Economía, México, 2009a), con esto se
observa la importancia que estas empresas tienen en el país. “Las microempresas
representan el 95% de las empresas establecidas en el país. Son nuestros negocios
tradicionales, como la tienda de la esquina, la tortillería, el molino, la papelería,
talleres mecánicos, salones de belleza, tlapalerías, ferreterías, panaderías,
farmacias, etc.” (Secretaría de Economía, México, 2009b). En este contexto, el
comercio minorista representa el 94.49% de las unidades económicas comerciales
dentro de México mientras que representan el 94.63% en Tamaulipas (INEGI,
2004d; INEGI, 2004e).
Según datos oficiales en Tamaulipas existen 81,697 MPYMES, las cuales
conforman el 99.47% de las empresas, el principal giro es el comercio (49.63%) con
42 345 empresas en operación. Dentro del giro comercial las MPYMES representan
el 99.69%, lo que significa que están en operación 42 216 empresas (INEGI 2004e y
2004f). De estas cifras, en la entidad el 94.63%, (40 073) de las empresas se dedica
al comercio al por menor (INEGI, 2004e), de las cuales el 5.5% (2 207) son
papelerías minoristas (INEGI, 2004a; INEGI, 2004e). En la capital de la entidad,
Ciudad Victoria, operan 457 empresas comerciales (50.21% de las empresas de la
localidad), de las cuales 449 son MPYMES comerciales que representan el 98.24%
del total de empresas dentro de éste giro. De éstas MPYMES comerciales 406
(88.84%) son microempresas (SIEM, 2009), de las cuales 373 (81.61) se dedican al
comercio, con 71 papelerías (19.03) registradas (Álvarez, 2008; SIEM, 2009). Estas
cifras ubican a las papelerías en el sector de MPYMES comerciales en su modalidad
de microempresas.
Poco se conoce de los mecanismos de abasto de las papelerías y de su
plataforma tecnológica, lo que resulta relevante por ser una de las diez ramas
comerciales más importantes en México que representa el 5.3%, el 5.5% y el
19.03% del total de unidades económicas comerciales minoristas en México,
Tamaulipas y Ciudad Victoria respectivamente. Estos negocios de venta al menudeo
de artículos de papelería han visto cambiar su ambiente competitivo en México con
la introducción de nuevos competidores al mercado mexicano en la figura de
grandes cadenas nacionales (Office Max) e internacionales (Office Depot), por lo
que resulta relevante explorar las prácticas de abasto que inciden sobre su
competitividad.
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REFERENTE TEÓRICO
Para efectos de este trabajo se considera la definición de Mentzer (2001) en
su acepción de cadena de abasto extendida, con base en lo cual se considera que la
cadena de abasto de las papelerías integra: a) los proveedores de los productos de
consumo final que conforman su mezcla de mercancías, b) al punto de venta
(tienda) que constituye el canal de distribución por el cual c) el consumidor accede
en forma directa a los bienes de consumo final. Por su tamaño, este canal de
distribución está caracterizado por la atomización de sus puntos de venta, por lo que
los proveedores enfrentan un esquema de distribución por capilaridad. La
complejidad de la operación de las micro empresas del giro de papelerías lleva a
construir un referente teórico para el análisis a partir de los postulados de la Teoría
de la Competitividad (Porter, 1989), entre los cuales está el a) el poder de
negociación de los compradores (papelerías) que en este caso sugiere un vacío por
las características de atomización del mercado, y b) la determinación de una
estrategia de negocios para enfrentar el ambiente competitivo del sector, dentro de
la que se ubica la estrategia de integración que evoluciona hacia la integración de la
Cadena de Abasto. El tema de interés es la identificación de las modalidades de
abasto.
COMPETITIVIDAD
DE LAS EMPRESAS(Porter, 1989)
ESTRATEGIA
(Porter, 1989; Thompson & Strickland,
1998; David, 2003)
INTEGRACIÓN HACIA
ADELANTE (CANALES DISTRIBUCIÓN)
INTEGRACIÓN HACIA
ATRÁS (PROVEEDORES) INTEGRACIÓN DE
CADENA DE ABASTO(Mentzer, 2001;
Ballou, 2004)
ESTRATEGIAS DE
INTEGRACIÓN
FLUJOS FÍSICOS
DE MERCANCÍAS
FLUJOS DE
INFORMACIÓN(TECNOLOGÍA)
DIAMANTE DE
COMPETITIVIDAD
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS COMPRADORES
CADENA DE VALORREFERENTE PARA
ANALISIS DE RESULTADOS
PROCESOS QUE
GENERAN VALOR AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA
TECNOLOGICA(Porter, 1995;
Erosa & Arroyo, 2007)
PLANEACION DE LA
DEMANDA
ABASTO
(PROVEEDORES)
TRANSPORTACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS
REFERENTE PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
DIAGRAMA 1. Estructura del Referente Teórico del Análisis de modalidades de abasto de las Papelerías
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En el Diagrama 1 se aprecia que el referente teórico útil para la recolección de
información se ubica dentro de las actividades realizadas en ambiente de
Administración de Cadena de Abasto, ya que el interés del estudio es la
identificación de las modalidades de abasto de las papelerías. En el marco de las
prácticas de Cadena de Abasto, se selecciona la actividad de Abasto que incluye la
administración de inventarios y la transportación como escenario de estudio.
Administración de Inventario. Para un minorista la administración del
inventario se centra en la velocidad de las compras y las ventas, los minoristas
adquieren una amplia variedad de productos y asumen un riesgo en el proceso de
mercadotecnia, el riesgo de la venta es amplio pero no profundo por lo que ponen
mucho énfasis en la rotación del inventario. Los minoristas especializados asumen
mayor riesgo de profundidad y duración de mantener el inventario y menor riesgo en
amplitud. Algunos costos de mantener el inventario son el capital, los seguros, la
obsolescencia, el almacenamiento y los impuestos. La política del inventario debe
contener qué adquirir, cuándo hacer y cuánto incluir en un pedido, esto para dirigir el
desempeño deseado el cual se basa en el nivel de servicio y el inventario promedio
que se requiere. Para conocer cuándo y cuánto incluir en el pedido se lleva a cabo
un control del inventario que involucra vigilar y medir los niveles del inventario en un
lugar específico y darle seguimiento a las inclusiones y eliminaciones, la contabilidad
y el seguimiento se realizan de manera manual o con apoyo de TI y se efectúan de
manera perpetua o periódica (Bowersox, 2007).
Adquisición y programación de los suministros o re-abasto. La perspectiva de
la adquisición involucra asegurar un suministro continuo de existencias, la
minimización de la inversión en el inventario tomando en cuenta los imprevistos, el
mejoramiento de la calidad, el desarrollo de proveedores analizándolos para elegir a
aquellos con los que se logre mejores resultados, y el conseguir los costos totales
más bajos al adquirir los materiales o productos de consumo. La predicción de la
demanda que determina los requerimientos de compra y el inventario se obtiene a
través de la actividad denominada administración de la demanda (Bowersox, 2007).
La programación de los suministros o el re-abasto es una alternativa para cubrir los
requerimientos en el inventario y poder así satisfacer la demanda, un pedido de re-
abasto se inicia antes de que el nivel de existencias sea mínimo para que el
inventario llegue antes de que se agoten las existencias. Algunas técnicas de
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administración de inventario técnicas para satisfacer la demanda son (Ballou, 2004;
Pelton y otros, 2005, Bowersox, 2007):
(1) Justo a Tiempo (Just in Time): programación donde la cadena entera de
suministros se sincroniza, se transmiten los datos sobre ventas y otros datos
logísticos en tiempo real para contar con los bienes adecuados en el lugar y
momento óptimos. Con apoyo de infraestructura de Tecnologías de Información, las
grandes empresas de retail, optimizan sus inventarios para generar eficiencias de
tiempo y costo.
(2) Inventario administrado por el vendedor: el proveedor toma las decisiones
de re-abasto basado en la información diaria de las ventas. Es la tendencia que está
transformando la competitividad del sector retail ya que los beneficios de las
eficiencias se extienden al manejo del inventario de proveedores de primer y
segundo nivel (materiales).
(3) Perfil de reabastecimiento: el proveedor toma las decisiones de re-abasto
basado en su conocimiento general de una categoría de mercancías. El sector retail
ha integrado una nueva forma de administración de mercaderías (proveedores-
clientes) agrupándolas según categorías (category management).
(4) Suministros mantenidos en inventario. Implica altos niveles de capital de
trabajo.
Transporte. Desplaza y posiciona geográficamente el inventario. En el
transporte se deben considerar tres factores fundamentales que son el costo, la
velocidad, y la regularidad, esta última refiere a los periodos que tarda para realizar
un movimiento específico. Las empresas de transporte ofrecen los servicios de
movimiento y almacenamiento de productos, cuando el inventario se encuentra en el
sistema de transporte se denomina inventario en tránsito. Los aspectos que afectan
la eficiencia del transporte son la economía a escala, la cual refiere al costo por
unidad de peso que disminuye conforme aumenta el tamaño del embarque, y la
economía a distancia que refiere al menor costo por unidad de peso del transporte
conforme aumenta la distancia.
Almacenamiento. El almacén es un lugar para combinar el surtido del
inventario con el fin de cumplir con los requerimientos de los clientes. El
almacenamiento estratégico satisface los requerimientos relacionados con la
presencia local, los beneficios de éste almacenamiento son económicos y de
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servicio. Los primeros se refieren a la consolidación y dispersión del volumen, el cual
reduce el costo del transporte al utilizar el almacén para agrupar los embarques
grandes y prepararlos para varios destinos; también se refieren a la clasificación el
cual reconfigura el flete mientras fluye de la fuente al destino; al almacenamiento
estacional que atiende la demanda estacional; y a la logística inversa que incluye la
administración de devoluciones, la re-fabricación, la re-comercialización o reventa, el
reciclado y la eliminación.
Empaque y manejo de materiales. La utilidad del empaque es identificar y
proteger los productos, es la entidad que debe desplazarse por el sistema de manejo
de materiales de una empresa y facilita la eficiencia logística, pueden ser cajas de
cartón, bolsas o recipientes y se les llama cajas de cartón maestras, cuando estas
son agrupadas en unidades más grandes se le llama agrupación en un contenedor o
en una sola unidad. El peso, volumen y posible daño de las cajas maestras
determinan los requerimientos de transporte de manejo de materiales, el diseño y el
material deben combinarse para lograr el nivel de protección deseado sin gastar en
una protección excesiva. La función final del empaque es la comunicación o
transferencia de información identificando el contenido del paquete para todos los
integrantes del canal, así mismo proporcionar instrucciones de manejo y protección,
la información típica es el fabricante, el producto, el tipo de contenedor global, la
cuenta, el código universal del producto y el código de identificación del producto.
En el sector de comercio minorista los conceptos de compras, administración
de proveedores, administración de inventario, transportación, almacenamiento y
empaque son llevados a la operatividad del negocio en un contexto de búsqueda de
eficiencias para reducir los costos y el capital de trabajo. Estas operaciones se llevan
a cabo por todos los integrantes del sector, habiendo diferencias por el uso de
plataformas tecnológicas, el tamaño y las capacidades administrativas de las
personas responsables de las operaciones. Usando los conceptos del referente
teórico de la Cadena de Abasto para la recolección de información mediante el
instrumento aplicado a 50 micro papelerías, los datos se procesaron para efectuar el
análisis de los resultados utilizando el marco del postulado de Cadena de Valor para
identificar en el subsector papelerías las modalidades de abasto en el contexto de
las actividades que generan valor para el cliente. Para conocer la preparación
(readiness) de las micro empresas para incorporarse a prácticas de negocio en
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ambiente de Cadena de Abasto se incluyó el tema de la plataforma tecnológica
existente.
EL ESTUDIO
Como parte de un proyecto general de investigación para identificar las
mejores prácticas de uso de TI para habilitar procesos de integración de la cadena
de abasto de las empresas comerciales de tamaño micro y pequeño (Erosa, 2009a;
Erosa, 2009b), se incorporó el análisis de las micro y pequeñas empresa del giro de
la papelería, cuyos resultados se presentan en este trabajo. El análisis del abasto de
mercancías en un negocio del giro de la papelería comienza con la identificación de
los productos que integran la mezcla de mercancías (marketing mix) que ofertan
estos establecimientos. Por esta razón se efectúo un análisis de los productos de
una papelería, seleccionándose como unidad tipo a un establecimiento de la calle de
Mesones en el D.F., por ser esta la calle en la que están ubicadas las papelerías de
mayoreo de más importancia y tradición en México. El resultado fue la identificación
de 3 248 productos que se agruparon en 10 categorías (Tabla 1).
Tabla 1. Mezcla de productos de las papelerías. Ciudad de México
CATEGORÍAS
CANTIDAD DE PRODUCTOS
%
1. Bolígrafos 73 2.2
2. Cómputo 23 0.7
3. Cuadernos 276 8.5
4. Dibujo 322 9.9
5. Didáctico 81 2.5
6. Escolar 702 21.6
7. Extras 340 10.5
8. Navidad 153 4.7
9. Oficina 968 29.8
10. Papeles 310 9.5
Total 3248 100
Elaborada con base a información del sitio Web de la papelería La Reina de Mesones S. A de C. V. (2009)
Esta mezcla de mercaderías proviene de diversos proveedores que pueden
ser fabricantes, distribuidores, mayoristas y/o revendedores, lo que refleja la
complejidad del manejo de los inventarios, el almacén y el transporte en estos
negocios. Con la información de la papelería tipo se procedió a identificar las
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categorías manejadas en el ambiente de microempresas del giro de papelería, para
conocer el ambiente que determina los datos a recolectar. Esta vez la papelería tipo
se ubicó en la localidad seleccionada para la investigación. Los resultados varían por
encontrarse que el modelo de negocio cambia a una combinación de papelería-
mercería con posibilidad también de venta de alimentos tipo snack y bebidas
refrescantes (Tabla 2). En el ambiente de micro empresa se encontró que en el
intento por tener diversificación de productos de agregan las categorías de alimentos
y la de bebidas, con la consiguiente complejidad de administración de proveedores,
productos con requerimientos especiales de almacenaje (p.e. fragilidad de los
productos snack en bolsas de celofán) y aumento de capital de trabajo por la
cantidad (casi el doble) de productos en existencia, en particular de artículos
escolares, mercería, oficina y papelería.
La complejidad de la eficiencia operativa de estas unidades comerciales se
agudiza al considerar que son administrados por una sola persona, que
generalmente es el propietario, con un auxiliar dedicado a las ventas en mostrador,
lo que deja poca oportunidad de efectuar actividades de administración de
inventario, desarrollar competencias para el manejo de almacenamiento, etc. Aquí
cabe mencionar que en negocios similares operando en las ciudades de Quito,
Ecuador y Lima, Perú, se han encontrado mejores prácticas de administración de
inventario, ventas y compras, apoyadas por una infraestructura tecnológica básica
de fácil implementación y uso.
Tabla 2. Mezcla de productos de las papelerías. Ciudad Victoria, Tamaulipas, México
CATEGORÍA
CANTIDAD DE PRODUCTOS
%
1. Bolígrafos 100 1.27
2. Cómputo 53 0.67
3. Cuadernos 131 1.66
4. Dibujo 105 1.33
5. Didáctico 609 7.75
6. Escolar 1 691 21.54
7. Manualidades 217 2.76
8. Mercería 1 590 20.25
9. Oficina 1 789 22.78
10. Papeles 2 667 33.97
11. Comestibles 320 4.07
12. Bebidas 100 1.27
Total 7 850 100 Elaborada con base a información de la Papelería de Jesús, Ciudad Victoria, Tamaulipas. (2009)
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El Problema de Investigación
Para conocer la dimensión del proceso de abasto se efectuó una exploración
realizada por observación directa, durante dos semanas de operación, en la
papelería minorista de Ciudad Victoria respecto a los gastos por concepto de re-
abasto. El resultado se reporta en la Tabla 3.
Tabla 3 Costos de abasto de las micro papelerías. Ciudad Victoria, Tamaulipas. México
CATEGORÍA GASTOS POR RE-ABASTO ($)*
Mercancía de papelería 500
Mercería y novedades 50
Comestibles: botanas, dulces y galletas 300
Bebidas: aguas, jugos y refrescos 400
Gasolina (Transporte) 50
Total por semana 1 300
Total por mes 5 200
*En base a datos de Papelería de Jesús (Octubre, 2009)
La misma fuente reveló que sus ingresos a la semana son de $1 960 en
promedio, y por mes de $7 840, lo que resulta en un margen bruto de operación de
aproximadamente $660 por semana y $2 640 por mes. Estas cifras de operación,
que no incluyen gastos administrativos, muestran la precaria situación de estos
negocios en la zona en estudio, y de su situación de sobreinventario y el impacto de
este en el capital de trabajo. Al contrastar esta realidad con los marcos analíticos,
surge inevitablemente una reflexión de la grandilocuencia de los referentes teóricos
que se apegan a la operatividad de las empresas de tamaño grande.
Por lo anterior, y considerando la importancia de la cadena de abastecimiento
como fuente de competitividad para las empresas, se establece como objeto de
estudio de la investigación la identificación de las modalidades de abasto de las
microempresas comerciales en Ciudad Victoria, Tamaulipas, tomando como unidad
de análisis a las microempresas dedicadas a la papelería.
Preguntas de Investigación
La frontera de la investigación se definió por dos preguntas de investigación:
PI.1. ¿Cuáles son las modalidades de abasto de las microempresas
comerciales minoristas del giro de papelerías en Cd. Victoria, Tamaulipas?
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PI.2 ¿Cuál es la plataforma tecnológica en operación con la que cuentan las
microempresas comerciales minoristas del giro de papelerías en Cd. Victoria,
Tamaulipas?
Recolección de Información
Con base en las actividades de operatividad en ambiente de Administración
de Cadena de Abasto y en la información recopilada en la exploración de campo, se
elaboró un cuestionario de 40 preguntas cerradas y 2 preguntas abiertas el cual se
aplicó en forma de piloto a cinco papelerías, derivado de lo cual el instrumento de
recolección de datos fue ajustado conforme al lenguaje de los responsables de las
papelerías para facilidad de interpretación de las preguntas. El cuestionario final se
aplicó en forma de muestreo por conveniencia a 50 papelerías en operación en
Ciudad Victoria, Tamaulipas, de las cuales 46 son micro, 3 pequeñas y 1 mediana
con lo cual se trabajó con una cobertura del 65% del total, cubriendo también las
cuatro zonas de la ciudad para evitar sesgos por tipos de densidad demográfica o
nivel de ingresos de los clientes (Tabla 4). Los datos se procesaron para un análisis
estadístico básico y para un análisis gráfico por lo que el procesamiento y análisis de
datos en esta vertiente se sustenta con la semiótica representacional que traslada
los objetos a imágenes (Romano, 2004).
Tabla 4. Estrategia de Recolección de información
Municipio de Victoria
Zona Número total de papelerías
Micro papelerías
Pequeñas papelerías
Papelerías medianas
Ciudad Victoria Norte 10 9 0 1
Ciudad Victoria Sur 10 10 0 0
Ciudad Victoria Este 10 10 0 0
Ciudad Victoria Oeste 10 10 0 0
Ciudad Victoria Centro 10 7 3 0
ANALISIS DE RESULTADOS
Modalidad de Abasto
Conforme a la terminología del referente teórico usado en la investigación, el
proceso de compras de las papelerías es considerado como una actividad primaria
en el marco de la Cadena de Valor (Porter, 1989), siendo una actividad que
corresponde al abasto en el lenguaje del ambiente operativo de Cadena de Abasto.
Microempresas. Ubicados los términos semánticos de cada referente teórico, los
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resultados de la Gráfica 1 revelan que la principal modalidad de abasto de las micro
papelerías fue a través de compra a mayoristas (28.2%) mientras que el principal
mecanismo de reabasto fue mediante la solicitud de un pedido al proveedor (64.5%,
desviación estándar de 0.524).
PROVEEDOR (1)
VENTA DIRECTA PROPIA
MAYORISTA
CADENAS DE TIENDAS
MICRO PAPELERÍAS
1.2.
3.
4.n……..
DISTRIBUIDOR
TIENDA ESPECIALIZADA
PROVEEDOR (2)
PROVEEDOR (3)
PROVEEDOR (4)
PROVEEDOR (5)
PROVEEDOR (n….)
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
FABRICANTES
CATEGORÍAS: 10PRODUCTOS: 7 850
PEDIDOS
ABASTO
AGENTES
DIAGRAMA 2. Ubicación de las Microempresas del giro de las papelerías en la Cadena de abasto del Sector
El Diagrama 2 muestra una modalidad de abasto de las papelerías basada en
el intermediarismo: proveedores-mayoristas-papelerías, con manejo individual, lo
que descarta un esquema de poder de negociación con proveedores/mayoristas y
agrega costos de adquisición del producto que a su vez conduce a precios no
competitivos y/o de margen mínimo. El tamaño de estos negocios constituye para
los proveedores un mercado atomizado de alto costo de distribución, por lo que la
figura del mayorista parece ser una alternativa favorable. Sin embargo, en el caso de
Ciudad Victoria que tiene 71 papelerías -casi todas micro-, podría considerarse una
opción de compras consolidadas al mayorista o a los proveedores para crear una
posición favorable a las tiendas en materia de negociación de abasto. Una solución
de este tipo corresponde a la creación de una cultura de negocios basada en las
alianzas. En el caso de las papelerías en cuya mezcla de productos están los
alimentos snack y las bebidas, el abasto es directo a los proveedores que si tienen
un esquema de distribución directa para cubrir el mercado atomizado. En esta
vertiente de abasto, las micro papelerías reciben la visita diaria de 5 a 7
proveedores, en contraste con las micro empresas de abarrotes (tienditas de la
16
esquina) que reciben diariamente un promedio de 15 proveedores. Por ser el abasto
en esquema de pago en efectivo, los proveedores buscan ser los primeros del día
para hacer la venta en un esquema de recursos limitados del comprador.
Conforme a los datos identificados, los factores de evaluación de proveedores
de este tipo de negocio son calidad de productos, precios y rapidez del servicio (22%
cada uno) dejando en segundo plano temas relacionados con el desarrollo de la
fidelización del cliente como son la variedad de productos y la introducción de
nuevos productos y temas relacionados con la eficiencia como es la puntualidad de
entrega (11%), condición que se relaciona con el problema de faltantes de anaquel,
conocido como desabasto, que conduce a pérdida de ventas y/o pérdida de clientes
(Erosa & Arroyo, 2004). Los datos de la Gráfica 1 sugieren una búsqueda individual
de mejor precio en diversas fuentes de abasto, tanto para las micro como para las
pequeñas papelerías, con una fuerte influencia de agentes (21.2%) de venta directa,
contactos directos por teléfono (19.1%) y uso marginal de Internet, que revela
incipiente o nula plataforma tecnológica para la operación de procesos electrónicos
de abasto.
0% 5% 10% 15%20%
25%30%
Agentes
Catálogos
Mayoristas
Internet
Fabricante
Teléfono
Hipermercados
Otro
PORCENTAJE
AS
PE
CT
OS
MICRO Y PEQUEÑAS PAPELERÍAS. MODALIDADES DE ABASTO
PEQUEÑA PAPELERIA
MICRO PAPELERIA
GRAFICA 1. Modalidades de abasto de las Micro y Pequeñas empresas del giro de papelería
17
Pequeñas Empresas. La principal modalidad de abasto es compras al
fabricante/proveedor mediante pedidos telefónicos (75%) y por Internet (28.5%), lo
que revela la presencia de una plataforma tecnológica básica para el proceso de
compras. Se advierte una diferencia en los procesos de compra que conduce a
abasto directo con los proveedores, lo que beneficia el rango del margen de
operación de la papelería. En la Gráfica 1 se identifican las diferencias en cuanto a
modalidades de abasto por tamaño de empresa, con un patrón de diferencia también
en cuanto a número de fuentes. Si bien la pequeña empresa interactúa directamente
con proveedores, todavía se ve la influencia de la compra hacia el canal mayorista,
que al ser una entidad comercial intermedia entre el proveedor y la papelería puede
compararse con las funciones que realiza un centro de distribución en las papelerías
a gran escala. En la Gráfica de referencia se identifican diferencias en las
modalidades de abasto por tamaño de empresa, con mejores prácticas en las
pequeñas empresas, quienes tienen una menor dependencia del canal de
mayoristas (14.2%) pero persisten en el abasto en canal de hipermercados.
Nuevamente la selección es de índole individual. En cuanto a la configuración de la
cadena, la diferencia entre tamaño de empresas se aprecia en el Diagrama 3.
PROVEEDOR (1)
VENTA DIRECTA PROPIA
MAYORISTA
CADENAS DE TIENDAS
PEQUEÑAS
PAPELERÍAS1.
2.
3.4.
5.6.
7.
8.n……..
DISTRIBUIDOR
TIENDA ESPECIALIZADA
PROVEEDOR (2)
PROVEEDOR (3)
PROVEEDOR (4)
PROVEEDOR (5)
PROVEEDOR
(n….)
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
FABRICANTES
CATEGORÍAS: 10PRODUCTOS: 7 850
PEDIDOS
ABASTO
AGENTES
DIAGRAMA 3. Ubicación de las Pequeñas empresas del giro de las papelerías en la Cadena de abasto del Sector
Conforme a los postulados de la Administración de la Cadena de Abasto, la
fuente de información para determinar las cantidades, variedad y tiempo de abasto
18
es la Planeación de la Demanda. La Gráfica 2 muestra la diversidad de métodos
usados por las microempresas para ello, donde se identifica el predominio de la
estacionalidad de la demanda, es decir de las temporadas identificadas para la venta
de determinados artículos, seguida por el historial de ventas que generalmente se
refiere a las cifras conocidas por los propietarios que sostienen una perspectiva de
demanda constante según ventas históricas. Esta práctica puede ser considerada el
origen del sobreinventario identificado.
0%10%
20%30%
40%
HISTORIAL DE VENTAS
CRISIS ECONÓMICA
PLAN PROMOCIONAL
TENDENCIAS
INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
CAMBIO DE PRECIOS
TEMPORADAS
ESTACIONES
COMPETENCIA
OTRO
TIEMPO DE ENTREGA
PORCENTAJE
AS
PE
CT
OS
MICRO Y PEQUEÑAS PAPELERÍAS. CRITERIOS DE PREDICCIÓN DE VENTAS (PLANEACIÓN DE DEMANDA)
PEQUEÑA PAPELERÍA
MICRO PAPELERÍA
GRAFICA 2. Métodos de Planeación de la Demanda de las Micro y Pequeñas empresas del giro de papelería
La decisión de formar alianzas para tener control sobre los procesos de
abasto e integrarse en cadenas eficientes, requiere como paso inicial obligatorio una
adecuada planeación de la demanda, en términos de productos, frecuencia,
márgenes e importancia del producto dentro de la mezcla de mercancías. En este
orden de ideas se identifica una necesidad de desarrollo de competencias en
técnicas de planeación de la demanda que apoyen a la unidad comercial en el
manejo de su inventario y reduzcan la presión de las necesidades de capital de
trabajo.
Administración de Inventario
Microempresas. Los resultados muestran las siguientes prácticas de negocio:
19
Conservación de Inventario en Almacén 47.8% de las papelerías Devolución de productos no vendidos/obsoletos 3.9% de las papelerías
Se aprecia que en general el costo del inventario no vendido y/o
obsoleto/dañado, es absorbido para las microempresas, con el consiguiente impacto
en el margen de ganancias. Según las empresas que conservan inventario en
almacén (no en anaquel) el costo de esta práctica es de hasta el 10% del valor del
inventario. Estos datos permiten identificar una fuente de ineficiencia operativa que
reduce el margen e impacta el capital de trabajo. Como presión adicional, el 30.4%
de las papelerías opera en un contexto en el que el mayorista concede un período
de 3-4 días para devoluciones, razón por la cual deciden guardar los productos en
almacén sin percibir el alto costo que representa.
Pequeñas Empresas. Los resultados muestran las siguientes prácticas de
negocio con su costo asociado:
Remate de productos no vendidos/obsoletos 100% de las papelerías
Costo de devolución 11-20%
El plazo de devolución para este tamaño de empresa es de 7 días (67% de
las empresas), a pesar de ello, las pequeñas papelerías deciden rematarlo para
sacar algún beneficio de este tipo de inventario en lugar de devolverlo ya que les
genera un costo elevado. Sin embargo, al igual que en el caso de las micro,
muestran trabajar con exceso de inventarios, lo que tiene sugiere una deficiente
planeación de la demanda (ventas).
Transporte
Microempresas. Los datos revelan que en el 48% de las micro papelerías el
responsable del transporte de los productos es la propia empresa usando una
camioneta, utilizando el 51% como empaque cajas de cartón. El 33% de las
empresas señaló como responsable del transporte al proveedor. En este caso, el
valor agregado a través de la logística externa es responsabilidad tanto de la
empresa como del proveedor. En forma marginal utilizan los servicios de un tercero
para esta actividad. En las empresas pequeñas, el 33% del transporte lo hace la
empresa, el 33% los proveedores y el 34% un tercero. El 47% del transporte es por
camioneta y el 32% por automóvil (propio o taxi), mientras que el 79% de las
empresas pequeñas utilizan cajas de cartón para el empaque de mercancías.
20
Infraestructura Tecnológica
Investigaciones recientes en el comercio al menudeo de Tamaulipas, México
(Erosa, 2009a; Erosa, 2009b ) señalan que la infraestructura de Tecnologías de
Información a nivel básico de preparación de las empresas (Readiness) para
integrarse a la cadena de abasto del sector de comercio al menudeo, se conforma
por a) recursos tangibles: número de computadoras, acceso a internet, aplicaciones
de software, escáner en punto de venta, Identificación de Producto y b) recursos
intangibles referidos a las competencias visibles para el manejo y operación de la
infraestructura tecnológica existente, el resultado es denominado Perfil Tecnológico
(Rao, Vemuri, y Galvin, 2004, Evangelista y Sweeney, 2006). En este orden de ideas,
los resultados para las micro papelerías muestran un nivel de recursos tangibles
insuficiente, ya que el 72% de las empresas participantes en este estudio carecen de
la tecnología para realizar los procesos de abasto, mientras que las pocas que
cuentan con alguna tecnología esta infraestructura es un equipamiento básico de
computadora y acceso a Internet, el cual es usado por el 40.6% de estas empresas
para el proceso de administración de la orden de compra (Pedidos). En contraste, el
67% de las pequeñas papelerías cuentan con computadora y acceso a Internet para
realizar sus procesos de abasto, con predominio también de uso en el proceso de
compra (40%). Estos resultados sugieren que la generación de valor de las
pequeñas papelerías a través de ésta actividad es mayor que las micro papelerías.
0%10%
20%30%
40%50%
COMPUTADORA
INTERNET
CÓDIGO DE BARRAS
PORCENTAJE
CO
MP
ON
EN
TE
TE
CN
OLÓ
GIC
O
MICRO Y PEQUEÑAS PAPELERÍAS. PLATAFORMA TECNOLÓGICA (TI)(RECURSO TANGIBLE)
MICRO PAPELERÍAS
PEQUEÑAS PAPELERÍAS
GRÁFICA 3 Micro y Pequeñas Papelerías. Configuración de la Plataforma Tecnológica disponible
21
En cuanto a los recursos tecnológicos intangibles, el 74% de las micro
papelerías no cuenta con personal especializado para ésta actividad, siendo en el
89% de los casos el mismo dueño quien se encarga de realizar las compras, cifra, el
36% de las empresas tiene computadora y acceso a Internet, lo que revela que no
se han generalizado las competencias para el uso de la plataforma tecnológica, lo
que se traduce en un bajo nivel de recurso tecnológico intangible.
El 67% de las pequeñas papelerías sí cuenta con personal especializado para
las actividades de abasto, siendo en el 67% de los casos un empleado quien se
encarga de ellas. Dos pequeñas empresas manifestaron que la actividad de re-
abasto es responsabilidad del Área de Finanzas. En este segmento se identifica que
la actividad de re-abasto contribuye a elevar el valor generado al cliente, por
manejarse en forma eficiente, aun cuando la adopción de los procesos electrónicos
falta en el 33% de las empresas. El uso de la TI es para hacer pedidos de compra
por medios electrónicos (Micro y Pequeña 40%), pagos electrónicos (20% Pequeñas
y 3.1% Micro) a diferencia de negocios similares en la zona fronteriza de Texas, en
que los procesos fundamentales de uso de las TI son: control de inventarios, control
de ventas (front desk) y compras (Erosa, 2009). Se identifica que el 20% de las
empresas pequeñas realiza procesos en línea de intercambio de información con
proveedores lo que contribuye a eficientar la planeación de la demanda.
0%10%
20%30%
40%50%
PEDIDO
ORDEN DE COMPRA
PAGO ELECTRÓNICO
PAGO AL SS
PAGOS FISCALES
OTRO
INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN CON PROVEEDORES
PORCENTAJE
PR
OC
ES
OS
TE
CN
OL
ÓG
ICO
S
MICRO Y PEQUEÑAS PAPELERÍAS. PROCESOS HABILITADOS EN TECNOLOGÍA (RECURSO INTANGIBLE)
MICRO PAPELERIA
PEQUEÑA PAPELERÍA
GRÁFICA 4 Micro y Pequeñas Papelerías. Procesos habilitados en Tecnología reflejando las competencias operativas existentes en la operación (Recursos Intangibles)
22
CONCLUSION
Los resultados del análisis de las modalidades de abasto de las micro
papelerías muestran una vulnerabilidad en cuanto a el concepto denominado por
Porter (1989) poder de negociación de los compradores, ya que las empresas llevan
a cabo su proceso de abasto de productos del giro de papelería en forma individual
en condiciones de pocas cantidades con frecuencia mensual predominante, siendo
su fuente de abasto el canal mayorista. En esta relación, esta práctica de negocio
fomenta el poder de negociación de los proveedores (mayoristas) como confirma el
corto período de devolución concedido, el alto costo de devolución y el uso del
transporte propio de las micro empresas para abastecerse. Para estas papelerías,
las condiciones operativas actuales del proceso de abasto aumentan el costo de
adquisición del producto que lo que conduce a precios no competitivos y/o de
margen mínimo de operación.
Las modalidades de abasto identificadas muestran patrones de integración de
Cadena de Abasto distintos los dos tamaños de empresa. En la micro papelería, los
componentes integrados son los proveedores, el mayorista que es la organización
que distribuye y el consumidor que en este caso es el negocio, esta configuración
dentro de la perspectiva de Mentzer (2001) corresponde a una cadena de abasto
directa. En el caso de las pequeñas papelerías se identifican segmentos de la
tipología denominada última cadena de abasto ya que incluye también a
organizaciones indirectas que son los bancos para los pagos electrónicos) y a las
que llevan a cabo la transportación de mercancías (flujos físicos) en forma externa.
El escenario perfilado por los resultados del análisis muestra áreas de
oportunidad en la administración de los procesos de abasto para asegurar un
suministro continuo de existencias, la minimización de la inversión en el inventario
tomando en cuenta los imprevistos, el mejoramiento de la calidad, el desarrollo de
proveedores analizándolos para elegir a aquellos con los que se logre mejores
resultados, y en la incorporación de técnicas sencillas para la planeación de la
demanda, a fin de sustituir prácticas de manejo de inventario basadas en suministros
mantenidos en inventario, que repercuten en altos niveles de capital de trabajo. En el
marco de la configuración de la Cadena de Valor (Porter, 1989), en el Diagrama 4 se
aprecian las diferencias por tamaño de empresas: a) la micro papelería no cuenta
con la estructura necesaria para generar valor al cliente, mientras que b) las
23
pequeñas papelerías realizan actividades que generan valor entre éstas se
encuentran la logística externa en la que también es responsable el proveedor y un
tercero, y la generación de eficiencias por la habilitación con TI de sus procesos de
abasto. A pesar de lo anterior, aún tienen grandes áreas de oportunidades para
incrementar el valor agregado al cliente y al margen de la empresa.
Marketing y Ventas
MICRO.
Los productos de los
proveedores se
conocen a través del
contacto personal
(34%), a través de
publicidad en las
tiendas del proveedor
(19.1%) y publicidad
en exteriores
(11.7%).
PEQUEÑA.
Los productos de los
proveedores se
conocen a través del
contacto personal
(43%), medios
electrónicos (29%),
publicidad directa
(14%) y otros (14%).
Actividades de Soporte
Infraestructura de la Empresa
No cuentan con personal especializado para el abasto (74%), el dueño es quien realiza las compras
(89%) teniendo el cargo de Gerente General
Si cuentan con personal especializado para el abasto (67%), un empleado es quien realiza las
compras (67%) teniendo el cargo de Gerente General
MICRO
PEQUEÑA
Desarrollo Tecnológico
Solo pocas (28%) cuentan con tecnología, dentro de las cuales están la computadora (48%), el
internet (48%) y herramientas de procesamiento de imágenes (4%). Los principales procesos por
internet son el pedido (40.6%), la orden de compra (40.6%) y pagos f iscales (9.3%).
Cuentan con tecnología (67%), dentro de las cuales están la computadora (40%), el internet (40%) y
herramientas de procesamiento de imágenes (20%). Los principales procesos por internet son el
pedido (40%), intercambio de información con proveedores (20%), orden de compra (20%) y pago
electrónico (20%).
MICRO
PEQUEÑA
MICRO PEQUEÑA
Logística hacia afuera
-Principales modalidades de
Abasto: compras a mayoristas
(28.2%), a través de agentes
(21.1%) y por teléfono (19.1%).
-Principales técnicas de re
abasto: solicitar pedido al
proveedor (64.5%) y el
proveedor acude (32.2%).
-Almacenamiento de productos:
almacenan todo lo que no se
vende (47.8%) generando un
costo de 0 – 10 % (47.8%).
Tienen de 0 – 1 días para alguna
devolución (30.4%).
-Distribución física: el
responsable es la misma
empresa (48%), utilizan
camionetas (48%) y cajas de
cartón (46.5%).
-Principales modalidades de
Abasto: compras al
fabricante(28.5%) y por teléfono
(28.5%).
-Principales técnicas de re
abasto: solicitar pedido al
proveedor (75%).
-Almacenamiento de productos:
rematan todo lo que no se vende
(100%) generando un costo de
11 – 20% (100%). Tienen más
de 7 días para alguna
devolución (67%).
-Distribución física: el
responsable es la misma
empresa (33%), el proveedor
(33.3%) y otro (33.3%), utilizan
camiones (67%) y cajas de
cartón (76.9%).
Servicio
MICRO.
El principal servicio
de post-venta que
reciben es el cambio
de productos
(64.2%).
PEQUEÑA.
El principal servicio
de post-venta que
reciben es el cambio
de productos (50%).
Actividades Primarias
M
A
R
G
E
N
DIAGRAMA 4. Cadena de Valor de las Micro y Pequeñas Papelerías
En términos de competitividad, la estructura de la cadena de valor de las
papelerías, por tamaño, permite concluir que existen diferencias a favor de las
empresas pequeñas con respecto a las de tamaño micro, quienes se aprecian en
desventaja para enfrentar el ambiente de negocios, con peligro para su
24
sobrevivencia de no efectuar acciones conjuntas para eficientar el proceso de
abasto.
Implicaciones para Investigación a futuro
Los negocios de papelería constituyen un universo diferenciado dentro del
sector de comercio minorista (retail). La cantidad y variedad de productos de la
mezcla de mercancías (Marketing Mix), la frecuencia de abasto y el tamaño de sus
pedidos/órdenes de compra imprimen una complejidad única a la administración del
modelo de negocio que a veces se combina con mercerías, abarrotes y otros giros
del segmento de micro empresas. Adicionalmente, el modelo de negocios opera en
el ambiente internacional. Esta complejidad ofrece múltiples perspectivas de análisis
para las actividades de investigación tanto en cuanto a extensión del horizonte de
análisis hacia otras actividades y procesos como en intensidad de cada uno de ellos
en términos de identificación de mejores prácticas de operación que puedan ser
transferidas para generar eficiencias.
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