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XI CONGRESO INTERNACIONAL DE LA
ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C.
(ACACIA).
“ESTRATEGIAS DE CAPITAL DE TRABAJO EN EL CICLO DE VIDA DE LA MICRO,
PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA”
Mesa 15: Pequeñas y medianas empresas
AUTORES:
M.F. y C.P. JUAN CEPEDA GARCIA
M.F. Y C.P. OSCAR GONZALEZ COLUNGA
M.A. Y C.P. JESUS GERARDO DELGADO RIVAS
UNIDAD ACADEMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACION VICTORIA.
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TAMAULIPAS
CENTRO UNIVERSITARIO ADOLFO LOPEZ MATEOS C.P. 87149 DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIONUAMCAV.
TEL/FAX: 8343181756 EXTA 136 ó 110
CORREO ELECTRONICO:
GUADALAJARA, JALISCO DEL 22 AL 25 DE MAYO DEL 2007.
“ESTRATEGIAS DE CAPITAL DE TRABAJO EN EL CICLO DE VIDA DE LA MICRO,
PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA”
Resumen
La finalidad del presente trabajo es presentar algunos avances obtenidos de una
línea de Investigación orientada a estudiar el fenómeno de la Micro, pequeña y
mediana Empresa (MiPYME) en Tamaulipas: sus fortalezas y debilidades. En la
ponencia se presenta un análisis basado en la teoría organizacional y financiera que
sirve como base para identificar el ciclo de vida organizacional y sus necesidades de
capital de trabajo. Se identifican estrategias en la administración del Capital de
Trabajo conforme al ciclo de vida de la Micropyme con la finalidad de disminuir los
riesgos de insolvencia económica. En el proceso de generación del conocimiento se
alcanzó a identificar los elementos que integran el proceso de subinversión y
erosión de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
Todo esto con la finalidad de brindarle al empresario, financiero, administrador, y
contador comprender las causas y efectos de una inadecuada inversión, permitiendo
al analista establecer planes de contingencia, que minimicen el impacto de la
subinversión.
Las estrategias de Capital de Trabajo, permitirán a los empresarios minimizar la
probabilidad de caer en una insolvencia económica o en el proceso de subinversión
erosión.
PALABRAS CLAVES: Estrategias, Capital de Trabajo, MIPYME, Subinversión,
Erosión.
Introducción
Las estrategias económicas actuales (20002006) por parte del gobierno de la
republica mexicana orientadas al fortalecimiento de las Pequeña y Mediana Empresa
(PYME), buscan consolidar sistemas económicos sustentados en el fomento al
autoempleo, a la participación e integración en el comercio exterior. En el esfuerzo
concentrado por establecer las palancas que impulsaran el bienestar y desarrollo
sustentable 1 de las regiones surge como una estrategia de vinculación y como
detonador del crecimiento sostenido: el desarrollo y fortalecimiento de la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa.
Como resultado de la relevancia de este sector, en los últimos tiempos se ha
prestado creciente atención a la promoción de las PYMES como estrategia de
desarrollo. Así mismo, se ha entendido que esta opción podría contribuir
especialmente a la creación de empleo, al alivio de la pobreza y a la constitución de
sociedades más pluralistas, sin excesiva concentración de poder económico. Sin
embargo, no deja de haber voces críticas que defienden que muchas de las
bondades atribuidas a las PYMES y a la estrategia de desarrollo enfocada hacia
ellas constituirían “un mito más que una realidad” (Hallberg, 2000).
La PYME es definida en México con base en la estratificación establecida por
la Secretaría de Economía, de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público y publicada en el Diario Oficial de la Federación (2002), partiendo de
la siguiente:
1 "El concepto de desarrollo sustentable como objetivo presume dos cosas: primero, implica que también hay objetivos y caminos de desarrollo —por supuesto, se suponen aquellos puestos en práctica— que no pueden perdurar por largo plazo por amenazar tarde o temprano las bases ecológicas de la tierra. Segundo el `desarrollo´ bajo ningún criterio se abandona como objetivo, y para que el concepto no sea contradictorio con sí mismo, un desarrollo diferente al que hemos tenido hasta ahora, un desarrollo sustentable ecológica y socialmente, es concebible y practicable" (HARBORTH,1991:9).
Sector Tamaño
Estratificación por Número de Trabajadores
Industria Comercio Servicios
Micro 010 010 010
Pequeña 1150 1130 1150
Mediana 51250 31100 51100
La importancia de las pymes en el Mundo Global Los reportes sobre las Pequeñas y medianas Empresas (PYMES) se pueden
clasificar en dos tipos, los reportes sobre estadísticas y los reportes sobre Política
industrial. En ambos reportes se señala que las PYMES son importantes para la
economía y para el desarrollo del país, por el número de empleos que representa y
por su contribución a la derrama económica en el mercado (SBA,2001) 2 .
En la mayor parte de los países de la OCDE, las PYMES representan entre el
96% y el 99% del número total de empresas; en los EE.UU. aportan cerca del 40%
del output total y en torno al 52% del PIB privado no agrario; en el conjunto de las
economías de la OCDE, aproximadamente una sexta parte de la producción
industrial procede de PYMES, cifra que resulta aún superior en países como
Portugal, Italia, España, Bélgica, Noruega y Japón; así mismo, las PYMES
representan entre el 60 y el 70% del empleo industrial en la mayor parte de las
economías de la OCDE y absorben la mayor parte de los empleos en el sector
servicios (OCDE, 2002).
Las PYMEs desarrollan también una relevante actividad exportadora, siendo
responsables de entre 1/4 y 2/5 de la exportación mundial de manufacturas. En 1999
las empresas con menos de 500 empleados generaron en EE.UU. 1/3 de las
exportaciones totales, representando en ese mismo año las PYMES exportadoras el
97% del total de empresas exportadoras. En Corea del Sur las PYMES aportan el
40% de la exportación de manufacturas, mientras que en Europa el 20% de las
PYMES desarrollan actividades de exportación (OCDE, 2002).
2 SBA “The economic impact of small enterprisese. No. SF0040, July 2001.
Por último, las PYMES son también las responsables de la mayor parte de los
nuevos negocios creados en los últimos años; concretamente, en los EE.UU., las
PYMES generaron el 90% de los nuevos negocios surgidos en los años noventa y a
ellas se debieron más de las tres cuartas partes del crecimiento del empleo en
EE.UU., donde los negocios con menos de 20 empleados están aportando en la
actualidad la mitad de los nuevos empleos netos (OCDE, 2002).
La contribución de las PYMES a la actividad económica de México se da
principalmente en términos de empleo en donde se estima que de cada 10 empleos
seis son generados por ellas, además contribuyen con más del 40 por ciento del PIB
de México.
Planteamiento del problema “ La Cultura orientada a la acción de las Micro Pymes Tamaulipecas”
Estudios nacionales han detectado cierta problemática en las PYMES
Mexicanas, en el caso de la investigación de Nafin (1985) 3 donde se analizaron
20,923 empresas se identificaron 9 factores como problemas, los cuales son:
carencia de organización, retrazo tecnológico, obsolescencia industrial, Falta de
integración y asociación, falta de capacitación del personal, problemas en la
colocación de productos, escasez de recursos financieros, carencia de registros
contables, falta de acceso al financiamiento.
El artículo de Kauffman (2001) 4 analiza la problemática de la PYME mexicana
ante la globalización, haciendo hincapié que a nivel interno las PYMES carecen de
sistemas de planeaciòn, administración, control eficiente, organización, así como de
tecnología propia para la gestión y desarrollo de sus actividades productivas. Como
externalidades identifica: las indefiniciones de una política industrial, las Políticas
fiscales no promotoras del desarrollo, los financiamientos y tasas de interés no
competitivos, mercados internos deprimidos no propicios para tomar ventajas de
economías de escala, las faltas de apoyo e incentivos para la pequeña y mediana
industria, los servicios públicos no competitivos en calidad, precio e infraestructura,
3 A, Jurado. Vivar, R. , Perez “Programa de apoyo a la micro y pequeña empresa. IN: Estrategias para el impulso de la vinculación UniversidadEmpresa. Pallàn C., Avila G. eds. 3 er Congreso Nacional de vinculación. ANUIES, Cuernavaca, Morelos. 27 y 28 de Enero de 1997, pp.409430. 4 S. Kauffman.” El desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas: un reto para la economía mexicana.(www.uv.mex/iiesca/revista20011/empresas.htm)(15/03/2005)
las practicas comerciales desleales de empresas de los países signatarios del TLC y
regulaciones ambientales y ecológicas más estrictas y costosas que las de los
socios comerciales.
En este sentido, con la finalidad de recabar y analizar la información
que nos llevará a determinar las ventajas competitivas o los padecimientos que
merman la rentabilidad o longevidad de la MicroPyme en Tamaulipas se diseño un
cuestionario tomando como base El Modelo Nacional para la Calidad Total, el
cual tiene como principal propósito impulsar la mejora continua de las
Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas de manera
ordenada a niveles competitivos y de clase mundial, asegurando su permanencia
y crecimiento sostenido. El cuestionario tuvo como finalidad medir el esfuerzo,
experiencia, conocimiento y el grado de madurez de la pymes Tamaulipecas
tomando en consideración las prácticas o herramientas acordes a las características
particulares de la organización y su entorno, con la finalidad de conocer las
fortalezas y oportunidades de la organización correlacionando tres dimensiones
interdependientes: ENFOQUE.. Diseño de sistemas y procesos en búsqueda de mejores formas de trabajar. IMPLANTACIÓN. Aplicación de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos, para crear cultura. RESULTADOS. Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor
hacia todos los grupos de interés de la organización
Algunos de los resultados obtenidos a 100 micropymes de diferentes sectores
fueron los siguientes:
En la relación al proceso de colocación de productos el 52% de las
micropymes de Tamaulipas manifestó que se basa en sus propios pronósticos de
demanda, el 34% lo realiza bajo pedido, y solamente el 13% diseña y construye bajo
pedido.
52% 34%
14%
Basada en sus propios pronósticos de demanda
Realizada bajo pedido específico
Diseño y construcción bajo pedido específico
El 78.25% de las ventas de las Micropymes son colocadas en el Mercado
Tamaulipeco, 1.12% de las ventas son exportadas, 4.97% de las ventas tiene
destino a Monterrey, San Luis Potosi y Veracruz son otros destinos comerciales.
El 67% de las micropymes Tamaulipecas manifiestan haber invertido en
alguna modernización, teniendo como un gasto promedio corriente $149,418.57.
En las practicas y filosofías que se entretejen al interior de las Pymes
Tamaulipecas en el área de Planeación y programación de ventas, destaca que el
9% de las Micropymes consideran que dicho elemento no aplica a su estructura
organizacional y 44% no han adoptado ninguna práctica, solo el 19% ha logrado una
adopción generalizada.
i)sistemas de planeacion y programacion de ventas
44%
28%
19%
9%
no adoptadas alg.adopcion adop.gral. no aplica
En relación a las nuevas tecnologías de proceso o equipo el 19% de las
micropymes han logrado una adopción completa.
f)nuevas tecnologias de proceso o equipo
33%
39%
19%
9%
no adoptadas alg.adopcion adop.gral. no aplica
En general, solamente el 29% de las Micropymes Tamaulipecas han
albergado filosofías y prácticas orientadas a la acción competitiva, el 31% ha
buscando alguna adopción y el 40% de las Micropymes no han adoptado una cultura
orientada ala acción.
Cultura hacia la accion
31%
29%
31%
9%
no adoptadas alg.adopcion adop.gral. no aplica
Cabe señalar, que uno de los problemas a los que se ha enfrentado al
micropyme Tamaulipeca, es al acceso de fuentes de financiamiento externo, se han
visto en la necesidad de autofinanciar la expansión, lo que ha hecho difícil la labor de
sostener un crecimiento en un mercado globalizado, el 12% manifiesta haber
buscado dicha expansión invirtiendo parte de su patrimonio familiar y sin sentir que
haya recibido hasta la fecha de la investigación beneficio económico, 8.5% de las
micropymes manifestaron mayores rendimientos producto de un crecimiento.
Es importante resaltar, que la Secretaría de Función Pública (SFP), señalo en
un diagnostico de posibilidades de desarrollo y supervivencia de las micropymes
Mexicanas 5 , que solo el 10% de ellas que inician operaciones tienen la posibilidad de
desarrollarse en la economía formal, 25% generan recursos de sobreviviencia, y el
65% restante desaparecen antes de los dos años de vida, ya sea por falta de
capacitación adecuada y oportuna (66%) o por falta de financiamiento (34%).
De la problemática identificada de las micropymes Tamaulipecas, en donde se
puede precisar que las necesidades de capital de trabajo así como el grado de
madurez empresarial (ciclo de vida) son factores decisivos para la generación de
ventajas competitivas. En este sentido el objetivo del presente trabajo fue:
Identificar estrategias en la administración del Capital de Trabajo conforme al
ciclo de vida de la Micropyme con la finalidad de disminuir los riesgos de insolvencia
económica, de las Pymes Tamaulipecas.
En este sentido surgen las interrogantes:
¿Cuáles el proceso de subinversiòn y erosión que atraviesa las pymes?
¿Cuáles son las estrategias de capital de trabajo que corresponden al ciclo de
vida de las pymes Tamaulipecas?
METODOLOGIA
Se siguió una investigación de orden causal, con el siguiente marco
conceptual:
5 R. Martínez García; R, García Gutierez “Panorama actual de las PYMES en México”. Emprendedores, 82, 1618
Para la identificación del proceso de subinversión y erosión en las Pymes
Tamaulipecas se realizó un estudio cualitativo en el que se realizaron entrevistas
guiadas y cuestionarios, en los que se identificaron como variables explicativas de
los procesos de subinversión y erosión, las políticas de reinversión y políticas de
financiamiento de las empresas, así como la aplicación de los recursos. Como
variables de impacto, se identificaron participación de mercado, rentabilidad,
productividad 6 .
Resultados: Proceso de Subinversión y erosión
Para entender el proceso de subinversión y erosión en la micropyme, se
definió la inversión como la asignación de recursos financieros destinados a
incrementar los activos con la finalidad de solventar el crecimiento de la empresa
con la esperanza de obtener beneficios en un futuro, se partió de los círculos de
Carga y desplazamientos definidos por Peter Senge(1998) 7 en su libro la Quinta
Disciplina.
6 Veasè: Alma Hernàndez, Àlvarez Herrera, Lavìn Veràstegui: “Análisis del proceso de subinversiòn y erosión de la Pyme Tamaulipeca”. Documento inèdito. UAT. 2005 7 Peter, Senge: “La quinta Disciplina”, Gránica, 1998.
PROCESO DE SUBINVERSION Y EROSION
ESTRATEGIAS DE CAPITAL DE TRABAJO POR ETAPA DEL CICLO DE VIDA
MARCO CONCEPTUAL: Modelo de estrategias de capital de trabajo por etapa de ciclo de vida un análisis basado en la teoría organización y contablefinanciera
TEORÌA DE LA ORGANIZACION
Teoría General de Sistemas (Von Bertalanffy, 1947) Pensamiento Sistémico (Peter Senge,1990)
El Ciclo de Vida (Ichaks,2001) La empresa Viviente (De Geus, 2000)
TEORÌA CONTABLEFINANCIERA Administración del Capital de Trabajo
(Gitman, Collins) Riesgo y Rendimiento (Horne) Apalancamiento Operacionales
y Financieros (Jonhson y Mellinger)
PROCESO DE SUBINVERSION Y EROSION
ESTRATEGIAS DE CAPITAL DE TRABAJO POR ETAPA DEL CICLO DE VIDA
MARCO CONCEPTUAL: Modelo de estrategias de capital de trabajo por etapa de ciclo de vida un análisis basado en la teoría organización y contablefinanciera
TEORÌA DE LA ORGANIZACION
Teoría General de Sistemas (Von Bertalanffy, 1947) Pensamiento Sistémico (Peter Senge,1990)
El Ciclo de Vida (Ichaks,2001) La empresa Viviente (De Geus, 2000)
TEORÌA CONTABLEFINANCIERA Administración del Capital de Trabajo
(Gitman, Collins) Riesgo y Rendimiento (Horne) Apalancamiento Operacionales
y Financieros (Jonhson y Mellinger)
Durante el proceso de erosión del suelo, se arrancan y transportan las capas
superficiales de la tierra vegetal. Los agentes externos causantes de la erosión y
modelación de la corteza terrestre son esencialmente: la intemperie; el viento
(erosión eólica); las aguas superficiales (erosiones pluvial y fluvial); las aguas
subterráneas; los glaciares; el mar y los organismos litófagos. El proceso de erosión
del suelo es iniciado por aspectos naturales, el factor humano juega un papel
principal en dicho proceso, trayendo como consecuencia la infertilidad del suelo.
Las Pymes poseen ventajas naturales desde su inicio, tienen la capacidad de
adaptarse al cambio vertiginoso, por la flexibilidad de su estructura organizacional,
no obstante, esta misma las hace más sensible a los cambios en el entorno. Dada
esa flexibilidad la oportunidad de crecimiento se les da mediante la integración a
cadenas productivas o por estrategias de focales de diferenciación. Los empresarios
deciden invertir, basados en su propio pronóstico, la falta de una visión global y la
capacidad de análisis de la Industria, lo condena a la toma de decisiones basada en
proyecciones con alto margen de error, dado que la estimación de los estados
financieros proyectados y la evaluación financiera, contemplará una realidad
efímera, que en el corto plazo atentará con la solvencia económica de la empresa. Al
invertir pensando en un entorno basado en la propia experiencia, propiciara una
inversión inadecuada, puede ser en capacidad instalada o en Capital de Trabajo.
Cuando la Empresa no cuenta con la suficiente capacidad instalada acorde a la
demanda, se ve en la necesidad de solucionar dicho problema a corto plazo,
buscando con otros competidores poder cumplir en la satisfacción del cliente, o
provocará demora, tratando de ajustar al cliente a sus necesidades operativas. La
demora provoca clientes insatisfechos, quienes buscan nuevas alternativas, que
satisfagan su necesidad en tiempo y forma, la empresa comienza a perder clientes,
sus costos incrementan al tratar de subsanar las deficiencias operativas, disminuye
el margen de contribución de la organización, la rentabilidad de la empresa es
menor, y el riesgo de insolvencia económica comienza aumentar, el empresario se
vuelve más conservador, sus decisiones se vuelven más lentas, provocan demora y
disminución en la rotación del flujo de efectivo, escasea el inventario y el personal,
ya que el empresario busca minimizar costos, hasta que la empresa cae en
bancarrota.
Descripción:
Peter Senge señala que el crecimiento se aproxima a un límite que se puede
eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en capacidad
adicional. Pero la inversión debe ser intensa y rápida para impedir la reducción del
crecimiento, pues de lo contrario no se hará nunca. A menudo las metas decisivas o
las pautas de desempeño se rebajan para justificar la subinversión. Cuando esto
ocurre, no hay una profecía autopredictiva donde las metas más bajas conducen a
expectativas más bajas, que luego se traducen en un mal desempeño causado por
la subinversión, ese mal desempeño financieramente es presentado.
Acción Creciente Demanda
Desempe
Necesida d
Percibida
Demora
Demanda
Capacida
La erosión es diseñada de la siguiente manera:
Resultados: Estrategias de la Administración de Capital de Trabajo dada la etapa de ciclo de vida
El prolongar el ciclo de vida de las empresas, han sido el objeto de estudio de
algunos investigadores como De Geus, Ichak, Collins, quienes han identificado
prácticas, que aseguran la longevidad de las Compañías.
Para De Geus, autor del libro Living Company: Habits for Survial in Turbulent Business Environmet 8 , sobre las cuestiones de longevidad, ha logrado explicar la sobrevivencia de las Compañías a través de los años, atribuyendo dicho éxito a
8 “Longevidad de las Organizaciones” www.rpte.net/euskotek/numero_07/pagina_06htm. (12/10/2004)
AGENTE INTERNO
Incremento en la rotación de Inventario, incapacidad de cobertura
Incremento en costo de ventas, compras no planificadas.
Acción Creciente Insuficiente
Demanda
Desempeño Negativo
Necesidad Percibida de Solucionar el problema
Demora
Insolvencia Economica
Demora
cuatro factores: Primero, la sensibilidad a su entorno; que permite que estas
reaccionen oportunamente a las condiciones cambiantes de la sociedad. Segundo,
tenían Cohesión; cada una albergaba una comunidad, una sensación de
pertenencia. Tercero, Eran tolerantes: en cuanto al pensamiento poco convencional.
Cuarto eran frugales: podían recurrir a su propio dinero en busca de oportunidades
sin tener que obtenerlo de terceros capitalistas.
Por otro lado Ichak Adizes 9 , manifiesta que aquellas empresas que logran
situarse en la Plenitud, alcanzan prolongar el ciclo de vida. A su vez, señala que uno
de los principales problemas a los que se enfrentan las organizaciones es la escasa
o nula planificación del efectivo, el cual casi siempre es subestimado por los
empresarios, quienes tienen la esperanza de que cuando la organización requiera
inyección de capital, esta la recibirá, siendo común que en el período de infancia la
empresa se enfoque en el crecimiento de las ventas, sin importar que dado un mayor
volumen de ventas, mayores son las probabilidades de desarrollar el problema
llamado descapitalización, es decir, que se enfrentará con dificultades para financiar
el crecimiento con sus propios recursos internos, si dichos problemas denominados
transitorios no son ágilmente solucionados, el problema será patológico, propiciando
que la muerte de la organización se de en un proceso prolongado pero definitivo.
Según datos estadísticos del Observatorio Pymes, las Micro, pequeñas y
medianas empresas del sector comercio y de servicios incrementaron su gasto de
inversión en el 2001, con respecto al 2000, lo incrementaron en un 75%, mientras
que las del Sector Manufacturero reporta que fue menor, y el 35% no invirtió, en
términos generales las empresas destinan su gasto de inversión en dos rubros: la de
maquinaria, equipo e instalación y la comercial, buscando factores de competitividad
que auguren el éxito, no obstante, los resultados obtenidos por Collins 10 muestran
que las empresas exitosas apuestan al personal como activo principal de la
organización.
9 Es fundador del Instituto Adizes, California, USA. Diseñador el sistema de diagnostico y metodología para el cambio institucional y cultura que lleva su nombre, el cual es llevado por más de 400 empresas internacionales. Autor de “How to Solvethe Mismanagement Crisis” 10 Jim, Collins. “Good to Great” Harper Business, New Cork, 2001.
La inversión en la Micro, pequeña y Mediana empresa, se presenta como un
fenómeno detonador del crecimiento, no obstante, una inadecuada proyección
financiera puede someter a las empresas a un problema de subinversión, ya que una
organización que quiere crecer, requiere constantemente de capital operativo,
mientras más rápido sea su necesidad de crecimiento, mayor será su necesidad de
liquidez, que no necesariamente afectará el valor del accionista, pero que le
permitirá a la empresa prolongar su permanencia en el mercado.
James C. Van Horne 11 señala que en el supuesto de mercados de capital
perfecto, la empresa no puede alterar su valor mediante la variación de su estructura
de capital, su política de dividendos, su diversificación de los activos en su poder, de
tal manera que su grado de liquidez sería indiferente a los accionistas, no obstante
en la imperfección del mercado, la liquidez puede convertirse en una característica
conveniente que afecte el valor, ya que es imposible eliminar los costos de la quiebra
mediante la diversificación, pero el inversionista puede reducir la probabilidad de
quiebra manteniendo la liquidez.
Johnson y Melincher 12 señalan que la comprensión del flujo de efectivo en o a
través de una negociación es vital para la formulación de políticas y estrategias para
la administración.
Lawrence J. Gitman 13 menciona que el flujo de efectivo es parte vital para la
empresa, siendo la base de la administración diaria de las finanzas, la planeación y
toma de decisiones estratégicas orientadas a la creación del valor del accionista.
La inversión permanente en los recursos humanos puede representar la
diferencia entre acompañar el cambio o quedar "paralizado" ante la competitividad
de los mercados. En economías abiertas y competitivas, son los que hacen
inversión permanentemente en las personas y en el desenvolvimiento de nuevos
productos / servicios y tecnologías los que mejor enfrentan el choque de los
cambios, no obstante, si el proceso de inversión no es planificado, los problemas de
11 James, Van, Horne: “Administración Financiera”, Prentice Hall. México. 1993. p. 294399 12 R.w. Jonson, R.w. Melincher; “Administración financiera” México. CECSA, 2003. p.158160 13 Lawrence, J., Gitman: “Administración financiera” Pearson, México, 2003. p.87.
liquidez propiciarán demoras, que desatarán el proceso de erosión en el ciclo de
vida de las Micro, pequeñas y medianas empresas, entendiendo como erosión el
proceso de degradación de la fortaleza empresarial, dando lugar a nuevas
interrogantes:
¿Cuáles son los elementos que integran el proceso de erosión dado una
inadecuada inversión?
¿Cuáles son las estrategias financieras que deberán utilizar las micropymes
para garantizar su liquidez?
El problema de la liquidez se han convertido en una de las principales causas de
mortandad de las organizaciones, como manifiesta Ichak Adizes, quien en su libro
denominado Ciclo de Vida, expone la etapa por la que atraviesan las
organizaciones. Derivado de dicho análisis, y considerando la importancia del Capital
de Trabajo como causa de la insolvencia, se desarrollo la relación entre el ciclo de
vida de la organización expuesta por Ichak y la propuesta de estrategias de Capital
de trabajo dado el análisis de subinversión y erosión que se establece
posteriormente, la identificamos de la siguiente manera:
E T A P A C A R A C T E R I S T I C A S P R O B L E M A S R E C U R R E N T E S C A R A C T E R I S T I C A S D E L O S A C . Y P C
C A R A C T E R I S T I C A S D E L C A P I T A L D E T R A B A J O
P O R E T A P A D E L C I C L O
C U R S O D E A C C I O N A D M I N I S T R A C I O N D E L R I E S G O V S . R E N D I M I E N T O
N A C I M I E N T O
E l f u n d a d o r c r e a u n n e g o c i o , b a s a d o e n u n s u e ñ o . L a c o m p a ñ í a c o m i e n z a a c r e a r c o m p r o m i s o s . N o s e h a n d e f i n i d o p o l í t i c a s , s i s t e m a s y p r o c e d i m i e n t o s . O r i e n t a c i ó n a l
p r o d u c t o .
E l r i e s g o d e i n s o l v e n c i a e s m u y a l t o . P a r a q u e l a o r g a n i z a c i ó n p u e d a p a s a r a l a s i g u i e n t e e t a p a s e d e b e r á
d a r u n a o r i e n t a c i ó n a r e s u l t a d o s , c o n v e r g e r e n t r e l o s c o n f l i c t o s i d e a l i s t a s d e l o q u e e s e l n e g o c i o y l o q u e
d e b e s e r , b u s c a n d o o p e r a t i v i z a r l o y p o n e r l o e n a c c i ó n .
T e s o r e r í a n e g a t i v a .
C u a n d o l a p r o d u c c i ó n e s d e p o c a s u n i d a d e s s e r e q u i e r e
u n a i n v e r s i ó n p r o p o r c i o n a l m e n t e m a y o r e n
a c t i v o s c i r c u l a n t e s .
A m a y o r v e n t a m a y o r r e n t a b i l i d a d
I N F A N C I A
S e c o m i e n z a a e s t a b l e c e r p o l í t i c a s , s i s t e m a s y p r o c e d i m i e n t o s o
p r e s u p u e s t o s . L o s m i e m b r o s d e l a o r g a n i z a c i ó n s e e n f o c a n a l a v e n t a ,
c a r e c e n d e r e u n i o n e s , p l a n e s e s t r a t é g i c o s , y t o d a s l a d e c i s i o n e s s e c e n t r a n e n e l f u n d a d o r . N o s e
c u e n t a c o n s i s t e m a s d e c o n t r a t a c i ó n n i e v a l u a c i ó n d e l
d e s e m p e ñ o . O r i e n t a c i ó n a l P r o d u c t o .
E n e s t a e t a p a s e d a l a p a r a d o j a d e m a y o r r i e s g o , m a y o r e s c o m p r o m i s o s p a r a a s e g u r a r e l é x i t o . L a i n e x p e r i e n c i a d e l a o r g a n i z a c i ó n h a c e q u e e s t a s e
c o m p r o m e t a m á s d e l o q u e e s c a p a z d e r e s o l v e r , s e d a n l o s p e r í o d o s d e e s p e r a p r o l o n g a d o s , l a a t e n c i ó n a l
c l i e n t e e s p r e c a r í a , p e r o l o s t r a b a j a d o r e s l u c h a n p o r s a t i s f a c e r l o . L a s h o r a s d e t r a b a j o s o n p r o l o n g a d a s . F l u j o
N e g a t i v o d e T e s o r e r i a
N e c e s i d a d e s F r e c u e n t e s d e C a p i t a l c i r c u l a n t e , s e
e s v u l n e r a b l e a e s t e . C o s t o s e n i n c r e m e n t o .
P a r a r e d u c i r e l r i e s g o d e i n s o l v e n c i a e s n e c e s a r i o
e l e v a r e l n i v e l d e l i q u i d e z . P a r a t e n e r m a y o r m a r g e n d e s e g u r i d a d l a e m p r e s a p u e d e
p r o l o n g a r l a s f e c h a s d e v e n c i m i e n t o d e s u s p a s i v o s
c i r c u l a n t e s
A m a y o r v e n t a m a y o r r e n t a b i l i d a d
G O G O
L a i d e a h a f u n c i o n a d o . S e c e n t r a m á s e n l a s o p o r t u n i d a d e s q u e e n l o s p r o b l e m a s . L a o r g a n i z a c i ó n s e o r i e n t a a l a s v e n t a s . ( o r i e n t a d o a l a
a c c i ó n m á s q u e a l a n a l i s i s d e m e r c a d o )
C r i s i s p r o v o c a d a p o r l a g e s t i ó n . E l e s p a c i o e s c a s e a d e b i d o a l c r e c i m i e n t o . E x i s t e n u n a d i v e r s i d a d d e p e n s a m i e n t o s , c a p a c i d a d e s e i n c e n t i v o s . E s u n a
c o m b i n a c i ó n a l e a t o r i a d e q u i e n d e b e h a c e r q u e , c u á n t o , e t c . R i e s g o d e c a e r e n l a T r a m p a d e l F u n d a d o r ( c u a n d o
e s t e m u r e , m u e r e l a c o m p a ñ i a ) . E x p a n s i ó n s i n p l a n e a c i ó n
E x c e s o d e C i r c u l a n t e . I n v e r s i ó n p a r a " e x p a n s i ó n " .
C r e c i m i e n t o e n p a s i v o c i r c u l a n t e .
C u a n d o d i s m i n u y e e l a c t i v o c i r c u l a n t e y a u m e n t a e l a c t i v o f i j o , d i s m i n u y e l a
r a z o n d e a c t i v o c i r c u l a n t e , a u m e n t a l a r e n t a b i l i d a d y
a u m e n t a e l r i e s g o d e i n s o l v e n c i a , y m e n o r c a p i t a l
d e t r a b a j o .
A m a y o r v e n t a m a y o r r e n t a b i l i d a d
A D O L E C E N C I A
L a o r g a n i z a c i ó n n a c e d e n u e v o , s e p a r a d a d e s u f u n d a d o r : e s e l
n a c i m i e n t o e m o c i o n a l . S e e m p i e z a a d a l l a d e l e g a c i ó n d e l a a u t o r i d a d ,
c a m b i o d e l i d e r a z g o , r e p l a n t e a m i e n t o d e l a s m e t a s .
C o n f l i c t o e i n c o n s i s t e n c i a , e n m e t a s , s i s t e m a s d e r e t i b u c i ó n e i n c e n t i v o s , p e r s o n a l n u e v o c o n t r a p e r s o n a l c o n m a y o r a n t i g ü e d a d . R e u n i o n e s i m p r o d u c t i v a s . S e d a e l d i v o r c i o , e s d e c i r l o s q u e e s t a n a f a v o r y l o s q u e e s t a n
e n c o n t r a . L a s p o l í t i c a s s e c r e a n p e r o n o s e c u m p l e n
F l u j o P o s i t i v o d e T e s o r e r í a . I n c r e m e n t o
e n l o s C o s t o s d e P e r s o n a l , p o r l a a l t a r o t a c i ó n d e l m i s m o .
E l c o s t o d e m a n t e n i m i e n t o d e a c t i v o s e n c a j a , b a n c o s y v a l o r e s n e g o c i a b l e s e n b o l s a e s i g u a l a l a u t i l i d a d q u e d e j a
d e p e r c i b i r s e p o r n o p o d e r i n v e r t i r e s o s f o n d o s e n o t r o s
a c t i v o s .
A m a y o r v e n t a y m e n o r c o s t o m a y o r
r e n t a b i l i d a d
P L E N I T U D
P l a n e a c i ó n E s t r a t é g i c a y F i n a n c i e r a . E s t e e s e l p u n t o ó p t i m o
d e l a c u r v a d e l C i c l o d e v i d a . E l a u t o c o n t r o l y l a f l e x i b i l i d a d s e e q u i l i b r a n . E x i s t e n s i s t e m a s
f u n c i o n a l e s y e s t r u c t u r a s o r g a n i z a t i v a s .
L a o r i e n t a c i ó n s e d a a l o s r e s u l t a d o s , s e s a t i s f a c e n l a s n e c e s i d a d e s d e l o s c l i e n t e s , l a o r g a n i z a c i ó n p l a n i f i c a y
d a s e g u i m i e n t o a l o m i s m o . S e d a l u z a n u e v a s o r g a n i z a c i o n e s i n f a n t i l e s . S e d a l a c r e a t i v i d a d
S e d a e l C r e c i m i e n t o d e l a s V e n t a s y l a R e n t a b i l i d a d .
A m e n o r a c t i v o c i r c u l a n t e d e n t r o d e l a c t i v o t o t a l , m a y o r
r e n d i m i e n t o y m e n o r l i q u i d e z , p o r c o n c e c u e n c i a
m a y o r r i e s g o .
A m a y o r v e n t a y m e n o r c o s t o m a y o r
r e n t a b i l i d a d
E N V E J E C IM I E N T O
L a c o m p a ñ í a a l l e g a d o a l a e s t a b i l i d a d . E x i s t e p l a n e a c i ó n , y
r i g u i d e z e n s u s s i s t e m a s , l a f l e x i b i l i d a d a d i s m i n u i d o .
E l é x i t o p e r s o n a l s e c o n s i g u e e v i t a n d o r i e s g o s . L o s r e s u l t a d o s s u p e r a n l a s e x p e c t a t i v a s , e l é n f a s i s s e d a e n
l a f o r m a m á s q u e e n l a f u n c i ó n . S e r e t i e n e a l a s p e r s o n a s p o r s u p e r s o n a l i d a d , i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e
s u c o n t r i b u c i ó n a l a o r g a n i z a c i ó n . P a s a p o r l o s p r o c e s o s d e a r i s t o c r a c i a , B u r o c r a c i a t e m p r a n a , b u r o c r a c i a , h a s t a
s u e m i n e n t e m u e r t e .
A b u n d a n c í a d e T e s o r e r í a . E n l a
a r i s t o c r a c i a s e b u s c a e l r e t o r n o d e l a i n v e r s i ó n ,
V e n t a s e n t é r m i n o s u n i t a r i o s . E n l a p a r t e d e B u r o c r a c i a T e m p r a n a , l a s u p e r v i v e n c i a s e b u s c a
e s d e c i r e l f l u j o d e t e s o r e r í a . E n l a
b u r o c r a c i a l a s m e t a s s o n d e f i n i d a s e n f u n c i ó n d e l a s p o l í t i c a s , f l u j o s d e
t e s o r e r í a n e g a t i v o s .
A m a y o r a c t i v o c i r c u l a n t e d e n t r o d e l a c t i v o t o t a l , m e n o r r e n d i m i e n t o y m a y o r l i q u i d e z y c o m o c o n s e c u e n c i a m e n o r
r i e s g o .
A m a y o r v e n t a y m e n o r c o s t o m a y o r
r e n t a b i l i d a d
“ESTRATEGIAS DE CAPITAL DE TRABAJO EN EL CICLO DE VIDA DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA”
18
Para entender el anterior cuadro, hacemos hincapié en las características de
la etapa del ciclo de vida, y la fórmula de riesgo y rendimiento que se debe seguir
para maximizar los rendimientos de las organizaciones, es decir, cuando un
empresario inicia su negocio, adquiere compromisos y riesgos, a medida de que los
compromisos incrementan, las posibilidades de pasar a la siguiente etapa son
elevadas, la empresa se enfrenta con problemas de liquidez, y de producción, para
producir o brindar un servicio adicional se requiere inyección de capital. La empresa
se enfoca en ventas, a medida que va obteniendo éxito en esta etapa, logra pasar a
la etapa de la infancia, donde los flujos de tesorería son negativos, las integrantes de
la organización trabajan en función de un sueño concretizado, se busca satisfacer a
los clientes, y se sacrifica utilidad por venta, el fundador requiere constante capital,
este proceso una vez finalizado, culmina con la etapa GOGO, la compañía tiene
flujos positivos de capital, el fundador se siente arrogante frente al éxito obtenido, el
espacio le es insuficiente y comienza a invertir, compra maquinaría, abre sucursales,
se expande regionalmente, su deseo de conquista es ilimitado. El pasivo a Corto
Plazo disminuye e Incrementa el Pasivo a Largo Plazo, aumentando los costos
totales de financiamiento y por ende sacrificando rentabilidad. En esta etapa, las
pequeñas y medianas empresas que no pueden solventar y planear su proceso de
crecimiento, perecen. Aquellas que lo hicieron logran adentrarse a la Adolescencia,
la empresa rompe el cordón umbilical y rediseña su estructura organizacional, existe
el divorcio entre el antes y el ahora, el incremento en rotación de personal, aumenta
los costos, el exceso de tesorería, minimiza la rentabilidad de la organización,
perdiendo ingresos derivados de la inversión del excedente de tesorería. Aquellas
organizaciones que aprenden a administrarse y a planear en el menor tiempo, se
flexibilizan y orientan sus finanzas a la rentabilidad a menor costo, son las que llegan
a la Plenitud, donde desarrollan, provocan desequilibrios, a fin de lograr mayores
rendimientos, su postura es desafiante, basada en sistemas de control y
seguimiento. No obstante, llega un momento en que la organización se congela, se
inflexibiliza, pierde su postura desafiante, para adoptar una conservadora, deja de
desequilibrar, se deja llevar por las necesidades de sus mayores clientes, no
“ESTRATEGIAS DE CAPITAL DE TRABAJO EN EL CICLO DE VIDA DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA”
19
escucha el mercado, deja de invertir en crecimiento, y la compañía deja de recibir el
combustible necesario para dar los frutos requeridos por los accionistas, de seguir en
esa postura la burocracia lo llevara a una muerte prolongada.
Conclusiones:
Se estima que el 12.3% de las Micropymes del Estado de Tamaulipas se encuentran
en el proceso de globalización, ya que han logrado adoptar la Cultura orientada a la
acción, logrando como resultado la penetración a otros mercados diferentes al
mercado doméstico, no obstante, existe una alta concentración de ventas en el
mercado doméstico, entendiéndose como tal Tamaulipas. Aunque el 67% de las
pymes estudiadas manifiestan haber invertido en alguna modernización, solo el 19%
de las mismas, es decir el 12.3%, han logrado obtener beneficios. Existe un
problema latente en la obtención de financiamiento para solventar el proceso de
expansión de las Micropymes.
La falta de recurso financiero obliga a las micro, pequeñas y medianas empresas a
establecer estrategias que garanticen el flujo de efectivo suficiente para minimizar los
riesgos de insolvencia. Las necesidades de flujo de efectivo están en función del
ciclo de vida de la empresa. Las amenazas de mortandad en la micropyme se dan en
cada una de las etapas del ciclo de vida, por lo que el empresario debe tener la
habilidad de identificar los elementos determinantes, a fin de establecer estrategias
que permitan enfrentar los problemas transitorios del ciclo de vida con el menor
riesgo de insolvencia económica, buscando maximizar el rendimiento.
En la búsqueda por el crecimiento del negocio, las micro pymes tienen el riesgo de
caer en el proceso de subinversión y erosión, una inversión inadecuada provoca
círculos de carga y desplazamiento que merman no solo la rentabilidad del negocio,
si no la capacidad de solventar las obligaciones operacionales que surgen por las
exigencias de un mercado cada vez más demandante y menos paciente. El
incremento en costos, con el afán de subsanar la brecha entre la capacidad de carga
y la demanda tiende cada vez más a disminuir los márgenes de contribución, la
“ESTRATEGIAS DE CAPITAL DE TRABAJO EN EL CICLO DE VIDA DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA”
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demora, causa a mediano plazo y largo plazo el decremento en las ventas,
propiciando una caída en la rotación de inventarios, aunado a un lento flujo del
efectivo, que termina por quebrar a la organización.
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