WYŻSZA SZKOŁA BIZNESU

w DĄBROWIE GÓRNICZEJ

ZARZĄDZANIE

PRODUKCJĄ I USŁUGAMI

Rozszerzone tezy wykładów autorskich

Opracował jako rękopis

Prof.zw.dr inż. Władysław Sabela

Współpraca

Dr inż. Jacek Pieprzyca

Mgr Paweł Brzeziński

Dąbrowa Górnicza

Czerwiec 2012 r.

2

Spis treści:

Słowo wstępne. __________________________________________________________ 4

1. WPROWADZENIE _____________________________________________________ 5

2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH I USŁUGOWYCH 9

3. ORGANIZACJA ______________________________________________________ 15

4. ORGANIZACJA PRZEMYSŁU NA PRZYKŁADZIE HUTNICTWA ŻELAZA ___ 22

5. URZĄDZENIA PRODUKCYJNE I ICH UTRZYMANIE W RUCHU ___________ 33

5.1. Istota działania „utrzymania ruchu urządzeń” _________________________________ 33

5.2. Czynniki wpływające na koszty utrzymania ruchu urządzeń ______________________ 36

5.3. Ocena „stanu zużycia” urządzeń ____________________________________________ 37

5.4. Zakres działania służb utrzymania ruchu _____________________________________ 41

6. PLANOWANIE PRODUKCJI ___________________________________________ 48

7. ZAOPATRZENIE W SUROWCE, CZĘŚCI I PODZESPOŁY DO PRODUKCJI –

JAKOŚĆ ____________________________________________________________ 53

7.1. Ogólne uwagi dotyczące zaopatrzenia w surowce _______________________________ 53

7.2. Zarys norm jakościowych (standardy) ________________________________________ 54

7.3. Jakość – ujęcie TQM _____________________________________________________ 56

7.4. Termin dostawy __________________________________________________________ 58

8. ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO REALIZACJA ___________________ 62

8.1. Koncepcja innowacyjności _________________________________________________ 62

8.2. Rodzaje innowacyjności ___________________________________________________ 63

8.3. Tworzenie planu innowacji w przedsiębiorstwie i jego realizacja ___________________ 65

8.4. Innowacyjność w polskiej gospodarce ________________________________________ 72

9. OCHRONA ŚRODOWISKA (EKOLOGIA) ________________________________ 75

9.1. Uwagi wstępne ___________________________________________________________ 75

9.2. Wnioski Klubu Rzymskiego ________________________________________________ 78

9.3. Odpady i ich wykorzystanie ________________________________________________ 79

3

9.4. Zatruwanie środowiska ____________________________________________________ 82

9.5. Problem emisji dwutlenku węgla do atmosfery i handlu pozwoleniami na emisję ______ 84

9.6. Wartość odpadów ________________________________________________________ 86

9.7. Odpowiedzialność za emisję odpadów ________________________________________ 87

9.8. Pozwolenia na działalność produkcyjną i usługową _____________________________ 88

9.9. Opłaty _________________________________________________________________ 89

9.10. Główne sposoby przeróbki mechanicznej ____________________________________ 90

10. BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY _______________________________ 93

Literatura. _____________________________________________________________ 96

4

Słowo wstępne.

Jesteście Państwo studentami wyższej uczelni a więc osobami studiującymi a nie

wkuwającymi poszczególne przedmioty. Wykład jest jedynie przewodnikiem po

przedmiocie. Chcąc korzystać następnie z książek, czasopism i internetu musicie wiedzieć

o co się pytać by uzyskać rozwinięcie tematu podanego w wykładzie. Pozwoli to na

rozwiązywanie problemów, z którymi będziecie się stykać w praktyce zawodowej.

Człowiek chcący mieć powodzenie w życiu zawodowym powinien czytając książkę

lub słuchając wykładu stawiać sobie pytania: dlaczego tak ma być, czy zawsze tak będzie,

kiedy tak będzie itd. Życie zawodowe nie polega na bezmyślnym recytowaniu wykutych

wiadomości ale na stosowaniu w praktyce tych i innych wiadomości oraz ich kojarzeniu.

W Bibliotece WSB jest tegoroczny tekst (w postaci elektronicznej zapisany na

płytce CD) tez mojego wykładu. Te tezy nie są pełnym wykładem. Dla lepszego

zrozumienia podawanych wiadomości, w moim wykładzie będę przytaczał różne fakty

z praktyki (nie wszystkie zamieściłem w tezach) a także różne schematy. Zachęcam więc

do uczestnictwa w wykładach !

Zdobywając wiedzę za własne czy rodziny pieniądze – wykorzystajcie okazję

i nauczcie się jak najwięcej. Mądry, myślący i chętny człowiek ma większe szanse awansu

i powodzenia niż ten, który w „jakiś” sposób uzyskał dyplom i uważa, że to da mu sukces

życiowy. Tego w Polsce jeszcze w pełni nie osiągnięto, ale w krajach o większej tradycji

gospodarczej studenci chcą jak najwięcej wiedzieć, a posiadanie dyplomu jest tego

skutkiem a nie celem.

Egzamin będzie pisemny polegający na odpowiedzi na zadane pytania. Chcę

zorientować się, czy studenci zapoznali się z niniejszymi „tezami” i wykładem i je

rozumieją. Dlatego proszę studentów o pytania podczas moich wykładów.

W.Sabela

5

1. WPROWADZENIE

Produkcja polega na wytwarzaniu dóbr materialnych ale także usług. Produkty

materialne i niematerialne są podstawą gospodarki.

Wykład pt.: ”Zarządzanie produkcją” zazwyczaj obejmuje następujące zagadnienia:

układ w którym odbywa się produkcja – co produkujemy, w jakiej skali, jakimi

środkami dysponujemy, itd.,

techniczna baza produkcji: lokalizacja przedsiębiorstwa, zagospodarowanie terenu,

wybór wyposażenia,

organizacja procesu produkcji,

dostawa i magazynowanie surowców i podzespołów – podstawy logistyki,

formy zbytu np. „just in time”,

jakość procesu produkcyjnego i wyrobów,

sprawy ludzkie – działanie kierownika, motywowanie pracowników itp.,

działalność „utrzymania ruchu” urządzeń produkcyjnych,

Realizacja cyklu produkcji obejmuje szereg zagadnień m. in.: wybór produktu, jego

jakości uwzględniającej możliwości konkurowania z innymi produktami na rynku (jakość

także jako trwałość, niezawodność, atrakcyjność dla klienta), projektowanie produktu,

projektowanie procesu technologicznego, stworzenie warunków produkcji (urządzenia

i ich rozmieszczenie, kadra), organizacja produkcji i produkcja oraz zbyt (formy zbytu,

serwis poprodukcyjny, prognozowanie popytu). Prognozowanie popytu jako działalność

marketingowa ma miejsce już na początku tego cyklu ale może ulec korektom po

rozpoczęciu zbywania gotowego produktu.

Ujmując historycznie działalność gospodarczą człowieka najpierw dominowało

rolnictwo, a po szerokiej ewolucji działalność tę zdominował przemysł. Wszystko to daje

produkty. Działalność tę można obecnie podzielić na wytwarzanie:

„wyrobów”, które cechuje postać materialna,

„usług”, które są niematerialne.

We współczesnej działalności gospodarczej coraz większy udział mają usługi na

które rośnie popyt [1]. W rzeczywistości podział ten się zaciera ponieważ wytwarzanie

6

wyrobów coraz bardziej jest wspierane przez usługi. Wiele usług ma powiązanie

z wyrobem materialnym np.: usługi projektowe, zaopatrzenie w surowce, zbyt wyrobów,

serwis wyrobów itd. Związek organizacji wytwarzania wyrobów i usług jest wyraźny –

występujące mechanizmy są podobne, a nawet takie same. Ciekawe, że nawet usługi nie

związane z wytwarzaniem wyrobów np. opieka zdrowotna zawierają elementy

organizacyjne podobne jak w produkcji wyrobów.

Ocena postępowań i jej skutków jest łatwiejsza w przypadku wytwarzania

wyrobów bo możemy ocenić, a nawet mierzyć jakość wyrobów. Natomiast ocena usług

jest tylko w części „mierzalna”. Większość efektów usług jest „ulotna” bo o ich jakości

często decydują opinie i porównania dokonywane w sposób subiektywny przez klientów.

Sprawami tymi szerzej zajmuje się przedmiot „marketing”. Z usług korzystają klienci

często w fazie ich tworzenia i stosowania; w przeciwieństwie do produkcji wyrobów

przeważnie nie da się stworzyć „zapasu” usług.

Usługi przemysłowe wspierają produkty. Wielcy producenci komputerów często

zarabiali przede wszystkim nie na sprzedaży nowych komputerów lecz na konserwacji

terminali. Producenci sprzętu wykorzystują skuteczny serwis i usługi pomocnicze jako

centralną strategię marketingową tworzenia wzrostu sprzedaży. Ponadto istnieją firmy

„czysto usługowe”, które zaopatrują przedsiębiorstwa i organizacje „we wszystko”.

Te usługowe firmy można podzielić na 2 kategorie działania:

1. firmy tworzące produkty, wsparte przez usługi, a więc produkty których szeroka

gama elementów usługowych towarzysząca fizycznemu produktowi jest często tak

samo ważna jak rozwiązania techniczne jakie oferuje sam produkt. Dotyczy to

naprawy i konserwacji sprzętu, usług konsultacyjnych związanych z sprzedażą

produktu, szkolenia dotyczące stosowania produktu itd. Klient łatwiej nabywa

wyrób z przewidzianą „opieką” niż wyrób dla którego musi poszukiwać tej

„opieki”,

2. firmy usługowe sprzedające usługi niezależne, nie związane z konkretnym

fizycznym produktem. W ostatnich latach rozwijają się tego rodzaju firmy

wyręczające przedsiębiorstwa nie tylko przemysłowe – w operacjach handlowych

i finansowych np. firmy prowadzące księgowość dla wielu przedsiębiorstw

(na zasadzie outsourcingu). Mogą to być także przedsiębiorstwa wykonujące

projekty i tym podobne, a więc niezależne biura projektów, biura konstrukcyjne,

7

instytuty a nawet służba zdrowia [2]. Usługi w operacjach handlowych

i finansowych noszą obecnie tytuł branżowy BPO – Business Process Outsourcing.

Na wykład dotyczący zarządzania produkcją i usługami przewidziano w Wyższej

Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej niewielką liczbę godzin wykładu w porównaniu

z rozległością tematu, co zmusza do skrótów i uproszczeń. Z pomocą przychodzą tutaj

wykłady w poprzednich semestrach. W sprawach „zarządzania” trzeba wykorzystać – a

więc przypomnieć sobie we własnym zakresie wiadomości z przedmiotów dotyczących:

organizacji przedsiębiorstw, podstaw i metod zarządzania, planowania strategicznego,

controllingu oraz spraw związanych z wykorzystaniem i rolą działających

w przedsiębiorstwach kierowników i pracowników.

Biorąc to wszystko pod uwagę zaproponowałem ujęcie w wykładzie jedynie

krótkiego streszczenia niektórych zasad dotyczących organizacji pracy.

Wykorzystując moje wieloletnie doświadczenie w kierowaniu produkcją w hutach

żelaza i w kierowaniu przemysłowym instytutem badawczym, chcę zużyć przeważającą

część czasu, jakim dysponuję, na bardziej szczegółowe omówienie niektórych zagadnień

w procesie produkcyjnym np. planowanie produkcji, wybrane przykłady zaopatrzenia

w surowce, wybrane problemy dotyczące jakości produkcji, zasady organizacji

unowocześniania produkcji, a także naszkicować sprawy dotychczas nie omawiane

w wykładach w WSB jak: gospodarka urządzeniami produkcyjnymi („utrzymanie

ruchu” niektórzy autorzy określają ją jako „eksploatację urządzeń”), zarys problemów

ekologicznych nawiązujący do działania przedsiębiorstwa produkcyjnego lub BHP.

Naukowe podejście do zarządzania produkcją powstało w XIX wieku. Wielu

kierowników przedsiębiorstw o umiejętności obserwowania, analizowania

i syntetyzowania zjawisk, formułuje od tego czasu swoje poglądy, a nawet zasady na

tematy związane z zarządzaniem produkcją. Niektóre z precyzowanych poglądów-zasad

rozwijają poprzednio określone a inne negują te poprzednie. Dlatego trzeba ostrzec

słuchaczy przed kopiowaniem w swojej działalności organizacji z innych przedsiębiorstw

lub dosłownym przyjmowaniem, nieraz modnych, nowości z literatury podstawowej oraz

Internetu. Należy raczej poznać różne podejścia do problemu i stosować je jak klocki

LEGO do budowania własnych konstrukcji-koncepcji.

W wykładzie chcę skłonić studentów do zapoznania się przynajmniej

powierzchownie ze sprawami techniki produkcji. Uwzględniając w rozważaniach nad

8

optymalizacją produkcji wpływy jedynie niektórych czynników np. obsługi

(oprocentowania) potrzebnego kapitału pomijając inne np. technologiczne, wynik

rozważań bywa błędny. Przykładem może być wielkość zapasu rud na składowisku huty

żelaza. Ogólnie panuje zasada minimalizacji zapasów. Z tego punktu widzenia zapas rud

wynoszący 20 tys. ton wydaje się duży. Jeżeli dzienne zużycie rud wynosi właśnie 20 tys.

ton, to w praktyce wielkie piece otrzymają rudę nie uśrednioną (nie wymieszaną) prawie

wprost z transportów kolejowych. Ruda w transportach pochodzi z różnych miejsc kopalni

lub z różnych kopalń; nie jest więc jednakowa. Zużywając w wielkich piecach rudy

o własnościach trudno kontrolowanych trzeba w nich „na wszelki wypadek” zużywać

więcej koksu niż w warunkach optymalnych, by nie doprowadzić do ochłodzenia wnętrza

pieców. Tak więc zamiast na przykład 500 kg koksu na tonę produkowanej surówki

zużywa się 510 kg/t. Zakładając cenę koksu 0,50 zł za kilogram (wg cen w 2006r.) czyni to

dodatkowy koszt 5 zł na tonę surówki. Ponieważ wydział wielkopiecowy w tej hucie

produkuje rocznie 3 mln ton surówki, strata wyniesie 3000000 x 5 = 15 mln złotych

rocznie. Straty tej można by uniknąć gdyby na składowisku huty istniały warunki

prawidłowego przygotowania rud. Na przygotowanie składa się:

1 dzień na uśrednianie (mieszanie) poszczególnych dostaw rud tworząc uśredniony

zwał zawierający 20 tyś. ton rudy a więc odpowiadający dziennemu zużyciu,

utrzymanie tego zwału przez co najmniej 3 – 4 dni dla wzajemnego oddziaływania

poszczególnych składników i wyrównania wilgotności co decyduje o przebiegu

następnie procesu spiekania (zbrylania) drobnych ziarn rud,

1 dzień na rozebranie uśrednionego zwału rudy i jej spiekanie.

Razem więc ruda powinna przebywać na składowisku przed jej zużyciem przez co

najmniej 6 dni.

Warunki takie stworzyłoby powiększenie zapasu o 100 tys. ton. Przy cenie rudy

200 zł/t wartość dodatkowej rudy na składowisku wyniesie 20 mln zł. Oprocentowanie tej

kwoty w banku wyniesie przy stopie 15% - rocznie 3 mln złotych, a więc kilkakrotnie

mniej niż strata ponoszona na zapłacenie dodatkowego koksu. Czy warto kierować się przy

optymalizacji kosztów produkcji kosztem kredytu jako jedynym kryterium określenia

wielkości zapasów magazynowych?

Ten przykład potwierdza coraz modniejszą tendencję, że zjawiska występujące

w produkcji i jej organizacji trzeba analizować kompleksowo (porównaj także: działanie

synergiczne – rozdz.3, utrzymanie ruchu a produkcja – rozdz.5, kierowanie przez jakość –

9

rozdz.7). Takie kompleksowe analizowanie jest podstawą nowoczesnego zarządzania

procesami.

W wykładzie będę niekiedy przytaczał różne rzeczywiste zdarzenia jako przykłady

rozwiązań konkretnych sytuacji praktycznych. Powinno to naprowadzić przyszłych

kierowników produkcji na koncepcje rozwiązania podobnych sytuacji.

Niekiedy studenci proszą o podanie sposobu rozwiązania wszystkich możliwych

sytuacji jakie wystąpią w ich przyszłej pracy – po to by w razie potrzeby znaleźć jak

w książce kucharskiej właściwe rozwiązanie. Opracowanie rozwiązań na każdy przypadek

byłoby trudne, bowiem życie przynosi zarówno zdarzenia powtarzające się jak

i niespodzianki. Od zasobu wiadomości kierownika (cytowane klocki LEGO) i jego

zdolności kojarzenia tych wiadomości zależy lepsze lub gorsze rozwiązanie sytuacji – stąd

mamy lepszych lub gorszych kierowników.

Dla niektórych wąskich zakresów działań np. specjalistyczna diagnostyka lekarska

lub kierowanie pracą wielkiego pieca, tworzy się, na podstawie doświadczenia wybitnych

specjalistów, skomplikowane banki informacji, dające odpowiedź na wiele (ale nie

wszystkie) pytań po podaniu danych opisujących stan chorego czy stan wielkiego pieca.

Ale i tutaj konieczna jest „umiejętność myślenia” korzystającego z porady.

Ponieważ wykład nie pozwala na głębsze potraktowanie przedmiotu, w obowiązkowych

opracowaniach – projektach studenci dokonują poszukiwań literaturowych dla zapoznania

się ze sposobami pogłębiania wiadomości związanych z zarządzaniem produkcją

i usługami.

2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH

I USŁUGOWYCH

Celem tego rozdziału jest zwrócenie uwagi studentów na to, że przedsiębiorstwa

produkcyjne i usługowe są bardzo różnorodne.

Najmniejszym przedsiębiorstwem produkcyjnym jest samodzielny rzemieślnik

np. szewc. Poczynając od nawiązania kontaktu z klientem, ustala z nim krój butów, mierzy

jego stopy, wstępnie określa i uzgadnia cenę zamówionych butów, ustala termin ich

wykonania, kupuje odpowiednie rodzaje skóry i innych surowców, szyje cholewki,

wykrawa skóry na zelówki itd., „montuje” części butów, przymierza buty klientowi,

dokonuje ewentualnych poprawek i sprzedaje buty klientowi. Jest to produkcja

10

jednostkowa. Podobny kontakt z klientem ma wielu rzemieślników i przedsiębiorstw

(wieloosobowych) świadczących usługi np.: instalatorzy wodociągów, malarze pokojowi,

fryzjerzy itp. Mniej indywidualny jest kontakt z klientem piekarza piekącego

i sprzedającego różnym klientom jednakowe bułki czy chleby. Ale i on musi przygotować

surowce i urządzenia do produkcji, upiec te bułki i je sprzedać. Piekarz musi przy tym

przewidzieć ile bułek sprzeda w następnym dniu i do tych przewidywań dopasować

wielkość produkcji.

W czasach historycznych małe przedsiębiorstwa rzemieślnicze trudniły się

wytapianiem miedzi, brązu, żelaza, szkła itp. Rzemieślnikowi-hutnikowi pomagali

robotnicy, którzy podawali surowce, pomagali w budowie pieca, pomagali w wytapianiu

i w przerobie metalu np. wykuwali kawałki, pręty, blaszki itp. We wszystkim głównym

wykonawcą był rzemieślnik - rys.1. On wiedział co i jak robić a pozostali pracownicy

zastępowali m.in. dzisiejsze maszyny. Wydajność takiego zespołu wynosiła kilka

kilogramów metalu czy szkła dziennie.

Rys.1. Organizacja pracy w dużym warsztacie rzemieślniczym.

Już te przykłady wskazują, że przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe różnią się

między sobą. Dlatego także różne są drogi ich rozwoju.

Większość przedsiębiorstw produkcyjnych składa produkt z różnych elementów.

Dotyczy to zarówno „składania” buta jak i montażu samochodu. Dlatego badacze procesu

produkcyjnego koncentrują się przeważnie na tym typie produkcji.

Podział produkcji na czynności proste doprowadził Forda do „produkcji

taśmowej”, w której uczestniczyli robotnicy nauczeni prostych czynności – a więc

można ich było w krótkim czasie przysposobić do pracy. Organizacyjnym problemem było

11

takie ustawienie czynności składowych by trwały jednakowo długo, bowiem skrócenie

jednej czynności bez skrócenia czynności następujących po niej, powodowało bezczynne

oczekiwanie robotnika na przesunięcie taśmy (por. rozdział 6). System produkcji

samochodów zastosowany przez Forda spowodował, że w latach dwudziestych

produkowano dziennie około 1 tysiąc samochodów „Ford T”. System ten, w porównaniu

z dotychczasową produkcją jednostkową lub w gniazdach, stanowił przewrót w produkcji

samochodów. Z produkcji seryjnej powstała produkcja masowa. Z „montażowym”

systemem produkcji były związane badania usprawniające czynności składowe –

np. badania ruchów roboczych oraz poszukiwanie bardziej wydajnych i mniej męczących

narzędzi (małżeństwo Gilbreth). Dzisiaj te, dawniej proste, czynności wykonują automaty,

do których obsługi potrzebni są (mniej liczni) wysoko wykwalifikowani pracownicy.

Wprowadzenie następnie montażu całych zespołów elementów samochodu spowodowało

skrócenie długości taśmy montażowej – rys.2.

Rys.2. Postęp w produkcji taśmowej.

W fabryce samochodów nie produkuje się opon a nawet obręczy („felg”), pochodzą

one z przedsiębiorstw specjalistycznych. Również wyspecjalizowane przedsiębiorstwa

wykonują całe zespoły zasilające silniki w paliwo np. pompy i wtryskiwacze sterowane

elektronicznie, a nawet kompletne silniki, które często produkuje się w oddzielnych

fabrykach.

Obok dostaw części i podzespołów są przypadki wprowadzania do fabryki, w linię

produkcyjną, obcych przedsiębiorstw specjalistycznych np. dla zabezpieczenia przed

korozją i lakierowania karoserii. Tak więc ze wzrostem złożoności i nowoczesności

12

samochodu rośnie zakres kooperacji na różnych zasadach. Posługiwanie się obcymi

elementami i usługami nazywa się outsourcingiem (Outside Resource Using czyli

wykorzystanie zasobów zewnętrznych).

Powodem tego postępowania jest umożliwienie specjalizacji produkcji, a więc

zawężenie produkcji przedsiębiorstwa „matki”. Pozwala to skoncentrować się na mniejszej

liczbie rodzajów produktów, co ułatwia ich rozwój (innowacyjność) i często prowadzi do

zmniejszenia jednostkowego kosztu wytwarzania produktu. Dlatego z przedsiębiorstw

o szerokim programie produkcyjnym eksternalizuje – wydziela się różne czynności

np. wspomniana już produkcja opon samochodowych z fabryki samochodów lub

konserwacja i remonty urządzeń produkcyjnych. Przez to nasze przedsiębiorstwo

koncentruje się na głównym swym celu (core business), a w miejsce wydzielonych

działalności korzysta z usług zewnętrznych na zasadzie outsourcingu.

Już w 1923 r. Henry Ford (producent samochodów w USA) zanotował: „Jeśli jest

coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej, lepiej niż konkurenci nie ma sensu

żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś kto zrobi to lepiej

niż my” [3]. Takie postępowanie jest logiczne ale w praktyce powyższe korzyści nie

zawsze są osiągane [4]. Państwowe grupy kapitałowe podchodzą do outsourcingu

z dystansem – wolą utrzymywać w swych strukturach firmy zajmujące się działalnością

pomocniczą, bo ich koszty i tak „utoną w ogólnym bilansie”. Tak więc eksternalizacja ma

sens jeżeli wydzielone przedsiębiorstwo działa w danym obszarze bardziej efektywnie niż

firma „matka”. Osiąganie tej (większej) efektywności jest trudne, wymaga bowiem

właściwego ustalenia celów i zasad współpracy, pojawiają się problemy zarządcze,

konieczne jest posiadanie kadry chcącej i potrafiącej prawidłowo działać, a tradycyjne

przedsiębiorstwa państwowe uczyły bierności pracowników, których obecnie trzeba uczyć

nowego sposobu pracy.

Outsourcing jest celowy i trzeba go rozwijać. W 2010 r. wartość polskiego sektora

usług wyniosła 2,5 miliarda dolarów, a więc o 25% więcej niż w 2009 r. Stało się tak

w wyniku nowych inwestycji, a także zwiększenia skali tej działalności w centrach

gospodarczych funkcjonujących na polskim rynku.

Dzielenie czynności na prostsze (jakkolwiek nie tak proste jak fordowskie

przykręcanie jednej śrubki) obowiązuje w mniej masowej (często tylko jednostkowej)

produkcji takiej jak budowa turbin wodnych, kotłów parowych, generatorów prądu

elektrycznego, a nawet rakiet kosmicznych itp. Wyroby te również składają się

13

z elementów ale ich produkcja dotyczy jednego lub niewielu egzemplarzy. Tutaj trzeba

opracować indywidualnie każdy etap produkcji – nie tylko rzeczowo ale w czasie.

Przygotowanie produkcji zarówno masowej jak i pojedynczych egzemplarzy zawiera

opracowanie różnych harmonogramów w postaci wykresów Gantta, wykresów sieciowych

itp. (omówione w rozdziale 6).

Poza przedsiębiorstwami, w których następuje opisany montaż elementów,

dzielenie produkcji na etapy, tym razem na etapy olbrzymy, występuje w innej grupie

przedsiębiorstw np. w hutach żelaza. W hucie żelaza produkcja dzieli się na:

przygotowanie rud i ewentualnie koksu, redukcję tlenków żelaza z rud do żelaza

metalicznego (np. w wielkim piecu), rafinację surówki i złomu stalowego dla produkcji

stali, odlewanie ciekłej stali we wlewki lub na maszynie do ciągłego odlewania stali oraz

walcowanie lub kucie dla nadania kształtu wyrobu (blachy, szyn, rur, odkuwek). W tej

produkcji trzeba dostosować się do wymagań klientów. Huta produkująca tzw. wyroby

długie, a więc szyny kolejowe różnych gatunków lub różne „dźwigary” (dwuteowniki,

ceowniki różnych wielkości) wykonuje w tej samej walcowni różne kształty.

Takie dzielenie produkcji na etapy zanika w niektórych przedsiębiorstwach

produkcyjnych na przykład w kamieniołomie lub niektórych kopalniach. W tych

przedsiębiorstwach produkował górnik, który swym kilofem i łopatą wydobywał w ciągu

doby określoną ilość produktu. Chcąc uzyskać więcej produktu należało zatrudnić więcej

podobnych górników. Można było także mobilizować górnika do szybszej pracy albo

usprawniać narzędzia jego prac – przykładem może być działanie F. W. Taylora, który

obserwował wydajność górnika w zależności od wielkości łopaty, którą pracował: większa

łopata nabierała więcej materiału ale ruchy górnika były wolniejsze – istniało więc

optimum wielkości łopaty, inne dla każdego górnika. Istotny wzrost produkcji

kamieniołomu czy kopalni uzyskano przez zastosowanie maszyn wydobywczych

(ładowarki, kombajny, koparki). Taka modernizacja kopalń nie tylko umożliwiła wzrost

produkcji, ale także pozwoliła na zmniejszenie liczebności górników. Ma to duże

znaczenie, bowiem w przyszłości trudno będzie znaleźć ludzi pracujących w trudnych

warunkach kopalni.

Innym przykładem może być wielki piec. Tutaj wzrost produkcji jest związany

z powiększaniem urządzenia produkcyjnego. Jeszcze w 18 wieku produkcja ówczesnych

wielkich pieców wzrastała z kilkuset kilogramów do kilku ton surówki żelaza dziennie.

Dzisiaj każdy z wielkich pieców huty w Dąbrowie Górniczej produkuje około 6, a nawet

14

ponad 7 tysięcy ton surówki. Ten wzrost wydajności wymagał znacznej zmiany obsługi

pieców.

W r. 1953 do załadunku wsadu do wielkiego pieca o dobowej produkcji 200-500

ton surówki zatrudniano podczas zmiany kilkudziesięciu robotników, którzy ładowali rudę

i koks łopatami do wagoników, pełne wagoniki popychali do windy wielkiego pieca a na

górze pieca (na „gardzieli”) wypychali wagoniki z windy i wsypywali zawartość do pieca.

Dzisiaj ta praca jest zmechanizowana. Trudno sobie wyobrazić załadunek wsadu do pieca

produkującego dziennie 6 tysięcy ton surówki sposobem ręcznym – trzeba by do tego

w ciągu zmiany zatrudnić około 400-600 robotników i jeden przeszkadzałby drugiemu!

Wielkość urządzeń produkcyjnych, jako sposób na wzrost produkcji, występuje w wielu

przedsiębiorstwach produkcyjnych: duże generatory prądotwórcze w elektrowniach

zamiast wielu małych, duże statki morskie umożliwiają tańszy transport towarów niż wiele

statków małych, olbrzymie koparki w kopalniach węgla brunatnego, olbrzymie urządzenia

wytapiające stal, miedź i inne metale itd. W takich przedsiębiorstwach coraz większą rolę

odgrywa organizacja dostawy surowców i odbioru produktów.

T. Durlik [5] dzieli przedsiębiorstwa produkcyjne według stosowanych technologii na:

wydobywcze,

przetwórcze,

obróbkowe,

montażowe i demontażowe,

naturalne i biotechnologiczne.

W tych obszarach (technologie) występuje również działalność usługowa. Jak już

wspomniano w rozdziale 1 (Wstęp) forma usług może być związana z produkcją wyrobów

na zasadzie outsourcingu lub być „czystą usługą” np. usługi służby zdrowia. Cała

działalność produkcyjno-usługowa daje przyrost wartości wyrobu (oczywiście w różnych

formach) w wyniku włożonej pracy.

To skrótowe przedstawienie różnorodności przedsiębiorstw wskazuje, że w każdym

z tych przedsiębiorstw inaczej organizuje się pracę. Naturalnie pewne mechanizmy

występują w każdym z tych przedsiębiorstw – dotyczą one podstawowych zasad

kierowania przedsiębiorstwem jak i zasad kierowania ludźmi.

15

3. ORGANIZACJA

Ta część wykładu jest skrótowym przypomnieniem problemów omawianych

w innych wykładach w WSB oraz podczas ćwiczeń [1, 2].

Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową, zorganizowaną pracę dla wspólnego

celu, konieczne jest zarządzanie. Potrzebna do tego jest wiedza zmierzająca do

zrozumienia dlaczego i jak należy działać dla osiągnięcia określonego celu oraz sztuka

praktyczna jak to robić – kierowanie jest bowiem sztuką pracowania innymi ludźmi.

Kierownik ma określone prawa ale także obowiązki. Poza formalnymi podstawami

kierowania, kierownik powinien być przywódcą, co ułatwia wykonywanie funkcji

kierowania. Podstawą zarządzania przez kierownika powinny być sprawdzone informacje.

Podejmując decyzję kierownik powinien przewidzieć jakie skutki (pozytywne ale także

negatywne) może pociągnąć za sobą decyzja i jak będzie reagował na te skutki.

Cechami dobrze zorganizowanej pracy w dużych zespołach jest staranne

przygotowanie czynności cząstkowych i ich skoordynowanie. Zwiększając produkcję

(skalę produkcji) uzyskuje się wzrost wydajności polegający m.in. na ograniczeniu udziału

prac przygotowawczych przypadających na jednostkę produkcji, na stosowaniu bardziej

wydajnych, często zautomatyzowanych urządzeń produkcyjnych itd. – jest to efekt skali

produkcji. Przykładem może być produkcja 1 pary butów przez szewca w porównaniu

z „fabryczną” produkcją serii kilkudziesięciu par. Zorganizowanie nabycia materiałów

(surowców) do wyprodukowania 1 pary jest podobne jak dla 10 par, a więc czas ten

rozliczony na 10 par jest prawie dziesięciokrotnie krótszy (także kosztowo) niż dla 1 pary.

Podobnie długo trwa przygotowanie maszyn czy narzędzi a następnie ich porządkowanie

po wykonanej pracy dla 1 pary jak dla 10 par.

Greckie słowo synergeia oznacza współdziałanie: np. w fizjologii kilka grup

mięśniowych wspólnie powoduje pożądany ruch. Innym przykładem jest współdziałanie

kilku leków właściwie dobranych, co wzajemnie wzmaga ich działanie leczące, natomiast

źle dobrane leki mogą wzajemnie likwidować ich pozytywne oddziaływanie.

Współdziałanie (synergia) wywołuje także pozytywne skutki w produkcji.

W przedsiębiorstwie prowadzonym przez jedną osobę, działanie przedsiębiorstwa zależy

od umiejętności tego prowadzącego: jeśli ma on nawet bardzo duże uzdolnienia

techniczne, to wyrób będzie znakomity technicznie, co nie znaczy, że łatwo się go sprzeda.

16

W przedsiębiorstwie, w którym koncepcyjnie pracuje kilka osób

zainteresowanych powodzeniem przedsiębiorstwa, organizacja pracy będzie dotyczyła

nie tylko techniki. Każdy z pracowników, według swych umiejętności i uzdolnień

pomoże kierownikowi w dopracowaniu organizacji pod względem handlowym,

finansowym, koordynacji produkcji itd. Ta wielostronna działalność koncepcyjna

umożliwi uwzględnienie różnych elementów w organizacji, czego skutkiem będzie np.

wzrost popytu (który pociągnie za sobą wzrost produkcji) ułatwienie pracy, ograniczenie

negatywnego wpływu na środowisko itd. Dlatego skutek pracy wzrośnie powyżej „sumy”

skutków prac składowych – będzie to efekt synergiczny.

Na poprawę warunków pracy przedsiębiorstwa wpływa także doświadczenie

pracowników – efekt doświadczenia. Doświadczenie może być bardzo różne. W prostych

przypadkach np. mechanik naprawiający samochód już po naprawie kilku samochodów

jednej marki wie na co zwrócić szczególną uwagę i naprawia istotne elementy pomijając

elementy nieistotne. Nie wszędzie występuje taka jednorodność konstrukcji a przez to

napraw. Artysta plastyk panuje zazwyczaj nad częścią swych zamiarów i czynności

a w części czynności eksperymentuje różnymi materiałami (np. farbami, podkładami)

i sposobami chcąc wydobyć z dzieła zamierzony efekt.

Organizacja pracy rozwinęła się na przełomie XIX i XX wieku. Był to okres

kształtowania się wielkich potęg przemysłowych np. przemysł naftowy (Standard Oil –

Rockefellera), przemysł stalowy (w USA: United States Steel Corporation – Morgana;

w Niemczech: Krupp, Thyssen) itp. Zaczęła rozwijać się produkcja masowa – przykładem

może być fabryka samochodów Forda. Konkurencja nie tylko miejscowa ale także

międzynarodowa, zmuszała do usprawniania organizacji produkcji, harmonizacji

czynności produkcyjnych, a jednym z głównych celów było i nadal jest obniżanie kosztów

produkcji. Co światlejsi kierownicy produkcji – najczęściej technicy – analizowali

przebieg produkcji i usprawniali poszczególne czynności. Usprawnienia te uogólniano –

powstała „naukowa organizacja pracy”.

Problemy te były szczegółowo omawiane w przedmiotach: „Organizacja

i funkcjonowanie przedsiębiorstw” oraz „Podstawy zarządzania” i dlatego tylko

przypomnę skrótowo niektóre z nich. Klasycy tych działań (np. Taylor, Emerson, Gilbreth,

Ford, Adamiecki) koncentrowali się na swojej działalności produkcyjnej, w swoim

środowisku. Prace Taylora, który działał w hutnictwie amerykańskim dotyczyły metod

analizy pracy: czasu pracy, pracy akordowej, wydajności robotnika. Gilbreth badał m.in.

17

ruchy robocze pracowników, Emerson – zasady wzrostu wydajności pracy, Adamiecki

pracujący w polskim hutnictwie badał skutki przyzwyczajeń i opory przy zmianie

organizacji pracy. Na przykład zauważono, że powiększając łopatę można powiększyć

wydajność robotnika przy załadunku wsadu np. węgla, rudy. Zastosowanie powiększonej

łopaty istotnie przyspieszało załadunek, ale w miarę dalszego powiększania tej łopaty

malała częstotliwość ruchów robotnika. Tak więc powiększenie łopaty dawało wzrost

wydajności załadunku tylko do pewnej granicy, powyżej której następował spadek

wydajności. Dlatego to „usprawnienie” wymaga określenia maksymalnej wielkości łopaty

przy której uzyskuje się największą wydajność załadunku. Ford miał do dyspozycji duże

rzesze raczej prymitywnych robotników amerykańskich i tylko niewielką grupę

inteligentnych współpracowników. Ci inteligentni pracownicy, znający cały proces

produkcji samochodu, uczyli robotników prostych czynności. Nauka trwała krótko, po

czym żądano bezwzględnego w precyzji wykonywania nauczonych czynności.

Umożliwiało to wykonywanie samochodów jednakowych jakościowo. Samochody te nie

powinny się psuć, bo na początku XX wieku brakowało w USA rzemieślników, którzy

mogliby naprawiać psujące się samochody. Produkcja rzadko psujących się i tanich

samochodów spowodowała zmotoryzowanie Stanów Zjednoczonych.

Twórcy tej „organizacji pracy” będąc technikami usprawniali sprawy techniczne

produkcji. Z biegiem czasu zaczęły się uwydatniać wady tych technicznych usprawnień.

Metody te zmuszały do precyzyjnego spełniania wyuczonych zadań i skłaniały do

eliminacji twórczego myślenia robotników. Wadą systemu była jednostajność pracy przy

taśmie produkcyjnej, a także stosowanie często bezwzględnych zachęt i kar. Te i podobne

czynniki spowodowały, że do rozwoju organizacji pracy włączyli się nie-technicy, których

celem była „humanizacja” pracy. Próby tej humanizacji prowadzili także marksiści, będący

przeciwnikami „wyzysku” robotników – sprzeciwiali się zasadom Taylora i innych

klasyków naukowej organizacji pracy. Wobec często negatywnych dla gospodarki skutków

marksistowskiej humanizacji, poszukuje się dalej sposobów skłaniania pracowników do

twórczego podejścia do wykonywanej pracy.

Tę tendencję reprezentował czeski producent butów Tomasz Bat’a w okresie

między I a II wojną światową. Bat’a angażował ludzi w wieku 20-30 lat, których poddawał

badaniom lekarskim i psychotechnicznym. Wyselekcjonowani kandydaci byli szkoleni

w warsztacie szkolnym. Uczono ich tam techniki pracy w raczej szerokich specjalnościach

a także wdrażano w nich ducha inicjatywy dla osiągnięcia najlepszego wyniku przy

18

najmniejszym wysiłku. Chodziło bowiem o to, by zmienić zachowania pracownika

najemnego w zachowania przedsiębiorcy.

Powszechną tendencją jest obecnie nadbudowywanie technicznych zasad

organizacji produkcji czynnikami „ludzkimi”. Czynniki te pomnażają wyniki „technicznej

organizacji”; odpowiednie warunki „międzyludzkie” sprzyjają bowiem rozwojowi

inicjatyw pracowników. Problem poprawy stosunków międzyludzkich (human relations)

stanowi obecnie istotną sferę badań usprawniających pracę przedsiębiorstwa – ale jest to

tematyka „Zarządzania zasobami ludzkimi” – przedmiotu w zasadzie już przez Państwo

poznanego i zdanego.

Trzeba pamiętać, że nie wszyscy ludzie jednakowo reagują na poszczególne

bodźce. Dyr. J. Niewidok, mój przełożony w r. 1953 w Hucie Pokój uważał, że ludzi,

z którymi się współpracuje, trzeba poznać po to, by ich zaliczyć do 3 podstawowych grup:

tych których skłania się do dobrej pracy łagodnymi poleceniami i pochwałami, tych

którym trzeba dodatkowo zapłacić lub inaczej zachęcić materialnie i wreszcie tych, na

których trzeba krzyczeć. Dyr. Niewidok zwracał jednak uwagę, że na pracowników

motywowanych pochwałą nie wolno krzyczeć bo się „zamkną” w sobie i stracą zaufanie

do przełożonego, natomiast korzystne jest wsparcie pochwały nagrodą materialną. O ile od

pierwszych dwu grup można wymagać twórczego myślenia, to trzecia grupa nie nadaje się

na stanowiska kierownicze.

Mentalność pracowników różni się nie tylko w różnych krajach świata ale nawet

wewnątrz poszczególnych krajów. Dlatego metoda pracy zastosowana w Japonii i dająca

tam dobre wyniki nie musi dać takich samych wyników w Polsce. Nie znaczy to, że

powinniśmy odrzucać metody japońskie ale powinniśmy je twórczo adaptować.

Po II wojnie światowej nastąpiły dalsze usprawnienia w zarządzaniu produkcją

m.in. zarządzanie przez cele oraz rozwijanie praktycznych umiejętności kierowniczych

(management skills). Podkreśla się umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność

tworzenia dynamicznego zespołu, umiejętność jasnego przekazywania informacji

(komunikacja w przedsiębiorstwie), umiejętność uchwycenia związku między swoją

produkcją a branżą, widzenia biznesu w całości (nie wycinkowo) itd. Nowością jest

„widzenie” jakości nie tylko w produkcie lecz w całym procesie produkcyjnym – Total

Quality Management (TQM). Związane z tym są międzynarodowe normy ISO grup: 9000,

14000 i 18000. (Więcej o normach PN oraz ISO w rozdziale 7).

19

Cały proces produkcyjny, nie tylko jego wpływ na jakość, jest przedmiotem

nowego podejścia „procesowego” w zarządzaniu produkcją. Polega ono na uwzględnianiu

w zarządzaniu nie jak dotychczas dominującej roli poszczególnych działów

w przedsiębiorstwie np. działu finansowego, działu handlowego, działu produkcji itd.

Wszystkie te działy mają działać dla dobra przedsiębiorstwa – a więc wspólnie.

W decyzjach wszystkie działy mają uczestniczyć na równych prawach. Jeżeli jakaś decyzja

przynosi według jednego działu zysk, a w innym ta sama decyzja powoduje stratę, to

trzeba dokonać bilansu strat i zysków. Konieczny jest przy tym kompromis działów dla

dobra przedsiębiorstwa. Wymaga to zmiany mentalności kierowników działów

specjalistycznych – z uporu w realizacji swoich koncepcji na zrozumienie racji także

kierowników innych działów w przedsiębiorstwie. W niektórych przypadkach celowe są

zmiany schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa.

Literatura z ostatnich lat, dotycząca zarządzania produkcją zajmuje się głównie

wytwarzaniem elementów maszyn i urządzeń oraz ich składaniem (montażem).

Najczęściej pomijane są inne rodzaje produkcji jak na przykład wydobycie minerałów

(górnictwo),produkcja niektórych materiałów (cement, metale, mąka zbożowa itp.), gdzie

nie ma składania elementów. Zajmowanie się szczegółami organizacji produkcji we

wszystkich przedsiębiorstwach produkcyjnych (por. rozdz.2) w niniejszym wykładzie jest

niemożliwe.

Zasygnalizujmy więc niektóre sprawy często omawiane w literaturze. Jeżeli te

wiadomości będą potrzebne absolwentowi w przedsiębiorstwie, znajdzie bliższe

informacje w literaturze na przykład [1, 2, 6, 7] lub w Internecie.

Wybór lokalizacji przedsiębiorstw produkcyjnych wymaga szerokiej analizy

różnorodnych czynników, której wyniki zadecydują o skuteczności działania przyszłego

przedsiębiorstwa. A. Juchniewicz [8] ujmuje je syntetycznie:

baza surowcowa,

baza energetyczna,

zasoby pracy – techniczne i społeczne,

rynek zbytu,

możliwości transportu,

zagospodarowanie infrastrukturalne.

20

Ponadto należy przeanalizować wpływy lokalne np. korzyści aglomeracji jeżeli

w jednym ośrodku jest wiele zakładów (okręg przemysłowy) to może to wpłynąć na

obniżenie nakładów inwestycyjnych i koszty produkcji. Oczywiście analizy te należy

ujmować kompleksowo dla głównego celu jakim jest dobro dla całego przedsięwzięcia

(ujęcie „procesowe”).

Wybór wyposażenia produkcyjnego zależy od motywów jego nabywania

tzn. konieczności uruchomienia produkcji nowych wyrobów lub świadczenia nowych

usług, konieczności zwiększenia produkcji, zmiany technologii produkcji lub zużycie

dotychczasowego wyposażenia. Wybór ten często wiąże się z zagadnieniami utrzymania

ruchu (por. rozdz.5). Istotne jest więc prawidłowe przygotowanie, a więc faza

inwestycyjna. W tej fazie trzeba opracować przebieg produkcji (logistykę), sprawy BHP,

ekologii itd..

Przepływ produkcji zależy od skali produkcji:

produkcja stacjonarna zazwyczaj nie stwarza istotnych problemów przepływu,

bowiem całe zadanie jest wykonywane na miejscu przez robotnika lub grupę

robotników,

wzrost produkcji powoduje bardziej złożone sposoby przepływu: produkcja

niepotokowa – produkcja potokowa – produkcja gniazdowa.

Ponieważ przewodnim celem działania przedsiębiorstwa jest zysk, warto

zastanowić się nad wpływem przepływów czynności w produkcji na zysk. Zysk przynosi

tylko część ruchów i operacji, natomiast część jest zbyteczna. Konieczne jest wykrycie

tych zbytecznych operacji i ich likwidacja. Istotne znaczenie ma rozmieszczenie punktów

dostawy surowców, miejsca prac przygotowawczych i produkcyjnych – chodzi o to by

wszystko było „pod ręką”, nie wymagało chodzenia, jeżdżenia. Sprawy te są przedmiotem

także modnego obecnie systemu „Lean production” (odchudzona organizacja produkcji).

Sprawą tą zajęto się w filozofii KAIZEN jako metodą MUDA oznaczającą „niepotrzebne

działanie”.

W dużych przedsiębiorstwach, w produkcji seryjnej i masowej, niewielkie straty

jakie powodują poszczególne zbędne czynności, pomnożone przez liczbę sztuk (ton)

produktu rosną do znacznych wartości. Opłaca się więc zaangażować specjalistów do

wykrywania i likwidowania nieproduktywnych operacji. Stosują oni różne metody

działania – od doraźnych obserwacji węzłów produkcyjnych do obserwacji połączonych

z analizą matematyczną. Już w fazie projektu niektórych fabryk dokonuje się optymalizacji

21

alokacji przestrzennej komórek produkcyjnych. W literaturze szczegółowej odpowiednie

metody znane są pod różnymi nazwami: metoda trójkątów Schmigalli, technika alokacji

modułowej MAT, technika względnego rozmieszczenia obiektów CRAFT i inne.

Techniki badań rozmieszczenia urządzeń produkcyjnych są powiązane

z konkretnym typem produkcji. Największe znaczenie badania te mają w produkcji

seryjnej lub masowej na przykład części samochodów i ich montażu (kompletacji).

W hucie żelaza wzajemne ustawienie produkcji spieku rudnego, wielkich pieców,

stalowni, walcowni wynika z wieloletniego doświadczenia, a szczegóły są związane

z konfiguracją terenu i wielkością huty. Niektóre techniki rozmieszczenia urządzeń

rozpatrywane w literaturze mają ograniczone znaczenie w projektowaniu huty, chociaż

mogą być przydatne na niższym szczeblu zarządzania np. w kuźni, w walcowni.

Zarządzanie produkcją i usługami zależy od celów i komórek

w przedsiębiorstwie, zgodnych z celami przedsiębiorstwa jako całości. Zarządzanie to

może się koncentrować na sprawach operacyjnych (planowanie – sterowanie – kontrola),

sprawach strategicznych (strategie produktowe, technologiczne, lokalizacji, rynkowe),

sprawach organizacyjnych (np. cykle produkcyjne, struktura stanowisk produkcyjnych).

Współczesne zarządzanie korzysta w coraz większym stopniu z możliwości jakie sprawiają

informatyczne systemy wspomagania. Coraz trudniej podejmuje się decyzje bez rzetelnej

informacji o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Systemy

informatyczne jak na przykład system ERP (Enterprise Resource Planning) obejmują

istotne funkcje w firmie m.in. finanse, zaopatrzenie, gospodarkę materiałową, produkcję,

dystrybucję wyrobów, kadry, płace.

System ERP jest kontynuacją rozwoju planowania potrzeb materiałowych MRP

(Material Requirement Planning) i planowania zasobów produkcyjnych MRP II

(Manufacturing Resource Planning). O ile program MRP pozwalał na obliczanie ilości

potrzebnych materiałów i terminów ich dostaw (zamówienia na wyroby → plan produkcji

→ zamówienia na materiały wsadowe) to program MRP II uwzględnia elementy związane

z procesem sprzedaży i produkcji (zamówienia → produkty → materiały i podzespoły →

procesy → wyroby gotowe).

Bliższa analiza niektórych operacji zarządzania w minionych dziesięcioleciach

wskazuje, że rozsądne zarządzanie produkcją i usługami skłoniło do kompleksowego

ujmowania działań organizacyjnych. Tak więc działanie nazywane dzisiaj zarządzaniem

procesowym było stosowane już dawniej jakkolwiek nie było usystematyzowane jak

22

obecnie. Dlatego w wykładzie posługuję się między innymi przykładami starszych zdarzeń

takich które ilustrują znaczenie dzisiejszego zarządzania procesowego (na przykład

dyskusja wielkości zapasu rud na składowisku – str. 8)

4. ORGANIZACJA PRZEMYSŁU NA PRZYKŁADZIE HUTNICTWA

ŻELAZA

Do początku lat siedemdziesiątych istniało Ministerstwo Hutnictwa uważano

bowiem że hutnictwo jest przemysłem strategicznym, a więc powinno być kontrolowane

przez państwo. Hutnictwem żelaza kierowało Zjednoczenie Hutnictwa Żelaza i Stali,

a hutnictwem metali nieżelaznych: Zjednoczenie Metali Nieżelaznych. Te dwie

organizacje działały bezpośrednio jako generalne dyrekcje. Zjednoczeniom podlegały:

huty,

instytuty branżowe, opracowujące nowe technologie,

biura projektów, projektujące nowe zakłady i modernizujące stare, a także

opracowujące perspektywiczne plany rozwoju branży i poszczególnych hut,

centrale zaopatrzenia w surowce i materiały i centrale zbytu wyrobów hutniczych,

różne specjalistyczne przedsiębiorstwa współpracujące z hutami, jak fabryki

maszyn hutniczych wykonujące także części zamienne i osprzęt, wytwórnie

aparatury, przedsiębiorstwa remontowe itd. – rys.3.

Skupienie w zjednoczeniu przedsiębiorstw wytwarzających podobny produkt

(huty) oraz przedsiębiorstw pozostających wzajemnie w stosunku klienta i dostawcy

odpowiada organizacji koncernu, jakkolwiek wpływanie na działanie jest obecnie inne

(rynek) niż dawniej (dyrektywy).

W schemacie organizacyjnym Zjednoczenia są przedsiębiorstwa wytwarzające

wyroby (huty, fabryki) jak i usługi (centrale handlowe, biura projektów, instytuty).

Na początku lat osiemdziesiątych, w ramach demokratyzacji kraju, poszczególne

huty i instytucje współpracujące z hutami usamodzielniły się, co miało poprawić

efektywność ich działań. Obok korzyści, ta reorganizacja przyniosła pogorszenie między

innymi koordynacji inwestowania – możliwe stało się inwestowanie podobnych urządzeń

i produkowanie prawie tego samego w różnych hutach, a przez to wzajemne konkurowanie

w kraju i na rynkach zagranicznych.

23

Rys.3. Schemat organizacyjny Zjednoczenia Hutnictwa Żelaza i Stali przed 1982r.

Z likwidacją centralnego zarządzania skończyło się finansowanie przez państwo

inwestycji, a więc unowocześniania hut. Huty zostały zmuszone do inwestowania

z własnych funduszów, co zahamowało ten proces.

Konkurencja między hutami jest zjawiskiem w Polsce dawniej prawie nie znanym.

Pozytywnym skutkiem miało być dążenie do poprawy jakości wyrobów, organizowanie

produkcji wyrobów nowych i nowocześniejszych, a także lepsze spełnianie wymagań

klienta (np. różnorodność wymiarowa wyrobów, jakość dostosowana do potrzeb

konkretnego klienta, terminowość dostaw m.in. „just in time”, warunki dostaw, sposoby

24

płatności). Wiele z tych celów realizuje się, chociaż w mentalności wielu pracowników

pozostaje stary „rynek producenta”.

W latach siedemdziesiątych minionego stulecia wystąpiło w hutnictwie światowym

„dziwne” zjawisko: spadek zapotrzebowania na wyroby hutnictwa żelaza w krajach

o tradycji przemysłowej (m.in. Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Stany Zjednoczone

A.P.) przy równocześnie wzrastającym zapotrzebowaniu w krajach rozwijających się

głównie w Chinach i Indiach. Zjawisko to rozpatrywano w różnych ośrodkach na świecie –

także w Europejskiej Komisji Gospodarczej Organizacji Narodów Zjednoczonych

w Genewie. W wyniku tych analiz powstało tam w 1982 r opracowanie „The Evolution of

the Specific Consumption of Steel”. Ciekawym, ale i oczywistym wytłumaczeniem

występujących w świecie zmian popytu stali był stopień rozwoju stosowania żelaza

w kulturze materiałowej poszczególnych krajów [9]. Dawno, w niektórych krajach świata

znajdowano żelazo w meteorytach – były to znikome ilości stosowane w ozdobach.

Umiejętność wytapiania żelaza z rud poszerzyła wykorzystanie żelaza – robiono z niego

gwoździe, proste narzędzia, broń. Duży wzrost zapotrzebowania na żelazo spowodowały:

wynalezienie maszyny parowej i budowa takich maszyn w przedsiębiorstwach

produkcyjnych, budowa lokomotyw, wagonów, torów kolejowych. Dalszy wzrost

zapotrzebowania rósł lawinowo: budowle przemysłowe, rurociągi wodne i energetyczne,

mosty, zbrojenie dróg, samochody, sprzęt domowy itd.. Wreszcie doszło do „uzbrojenia”

gospodarki w stal, po czym zapotrzebowanie maleje. W tym okresie zużycie stali

koncentruje się głównie na wymianie zużytych pojazdów, torów kolejowych, rurociągów.

To jest główny powód recesji w przemyśle stalowym w krajach, które już nasyciły swą

gospodarkę żelazem. Dlaczego zapotrzebowanie na żelazo tak mocno rośnie w kolejnych

latach w Chinach i zaczyna rosnąć w Indiach? Nakładając opisany przebieg zmian

zapotrzebowania w krajach o rozwiniętej gospodarce na aktualny stan rozwoju gospodarki

Chin lub Indii – można stwierdzić, że kraje te znajdują się jeszcze daleko przed

osiągnięciem nasycenia gospodarki żelazem i dlatego tam jeszcze występują wzrosty

zapotrzebowania. Rola hutnictwa żelaza krajów już dawniej rozwiniętych gospodarczo

zmieniła się – kraje te koncentrują się bardziej na eksporcie hutniczych wyrobów do

krajów rozwijających się oraz na doskonaleniu metod produkcji (np. energooszczędnych)

jak i na doskonaleniu wyrobów stalowych (np. wytrzymalszych niż stare).

25

Zmiany struktur hutnictwa światowego można przedstawić na dwóch przykładach:

- Hutnictwo Wielkiej Brytanii i nieco później hutnictwo Francji zjednoczono (do

początku lat osiemdziesiątych) pod kontrolą państwa. Duże i małe huty Wielkiej

Brytanii zgrupowano w „British Steel” – rys.4.

Rys.4. Transformacje przedsiębiorstw hutniczych.

Do grupy tej przystąpiły prawie wszystkie huty brytyjskie a także niektóre

instytucje obsługujące hutnictwo żelaza – m.in. olbrzymie centrum badawcze BISRA

(British Iron and Steel Research Association) zatrudniające w chwili łączenia około

3 tysiące pracowników. Francuskim odpowiednikiem zjednoczonego hutnictwa był

USINOR. Po zjednoczeniu zarówno hutnictwa brytyjskiego jak i francuskiego,

dokonano, przy pomocy finansowej tych państw, znacznej restrukturyzacji budując

nowe i likwidując stare huty czy wydziały produkcyjne, zmieniono programy

produkcyjne, przeprowadzono szkolenia i przekwalifikowania załóg oraz znacznie

ograniczono ich liczebność. Po tych zmianach, które spowodowały, że obydwa

hutnictwa zaczęły przynosić zyski, rozpoczęto prywatyzację przedsiębiorstw.

Ta prywatyzacja prowadzi do dalszego scalania przedsiębiorstw - m.in. w 2001 roku

British Steel połączył się z holenderska firmą Hoogovens – nowa spółka przyjęła

nazwę CORUS a USINOR połączył się z belgijskim ARBEDEM oraz hiszpańską

ACERALIĄ tworząc największy na świecie koncern hutniczy ARCELOR, który

w 2002r. wyprodukował 42 mln ton stali.

26

- W hutnictwie Niemiec Zachodnich organizacja była inna niż przed restrukturyzacją

w Wielkiej Brytanii czy Francji. Hutnictwo niemieckie było prywatną własnością

dużych koncernów np. Thyssen, Krupp, Mannesmann czy Hoesch. Koncerny te

posiadały nie tylko huty ale także inne fabryki np. maszyn. Te ostatnie były głównym

źródłem dochodów w okresach recesji hut. W tej sytuacji koncerny przeprowadzały

restrukturyzację hut we własnym zakresie, przy czym państwo udzielało dużej

pomocy. Po restrukturyzacji hut niemieckich, pomimo że są własnością prywatnych

dużych koncernów, następuje w ostatnich latach dalsze łączenie kapitałowe

np. Mannesmann z Kruppem, a następnie Krupp z Thyssenem. Ponadto niektóre huty

niemieckie – szczególnie w byłym NRD – są wykupywane przez kapitał nie niemiecki

np. Eko-Stahl w Eisenhüttenstadt należy do koncernu ARCELOR.

Kapitałowe łączenie hut („globalizacja”) jest obecnie tendencją rozpowszechnioną

w całym świecie. Duże grupy kapitałowe restrukturyzują swoje huty dopasowując je do

nowej struktury rynku. Można więc postawić pytanie, jakiej ewolucji ulega zadanie

i organizacja hutnictwa jako przemysłu strategicznego w poszczególnych krajach?

W Polsce, pomimo uznawania słuszności zasady scalania hutnictwa krajowego dla

poprawnej restrukturyzacji całego polskiego przemysłu hutniczego, w praktyce scalanie

było bardzo powolne. W hutnictwie metali nieżelaznych próbowano dokonać scalenia

przez wykupywanie krajowych hut przez centralę handlową Impexmetal. Sprawa ta

następnie się skomplikowała wskutek wzrostu udziałów zagranicznych w samym

Impexmetalu. W hutnictwie żelaza od ponad 10 lat widziano konieczność połączenia dwu

największych polskich hut: Huty Katowice z Hutą im .Sendzimira. Wobec niechęci

miejscowych środowisk i załóg tych hut do połączenia nie dochodziło. Dopiero w roku

2002 utworzono koncern Polskie Huty Stali. zrzeszający huty: Katowice, Sendzimira,

Cedler i Florian. Ten nowy koncern jest prywatyzowany (2003/2004) – większość akcji

przejmuje grupa LNM a, następnie przemianowana na Mittal Steel Poland S.A. W 2006r.

nastąpiło połączenie firmy Mittal Steel z firmą Arcelor. Powstała więc największa na

świecie firma hutnicza produkująca łącznie około 100 mln ton stali rocznie –

ArcelorMittal.

Polskie huty (dotychczasowe kombinaty a także mniejsze samodzielne huty)

wydzielają przedsiębiorstwa działające samodzielnie (eksternalizacja), co jak już

wspomniano w rozdziale 1 poprawia ekonomiczne „myślenie” ich kierownictw. W ten

27

sposób w hucie pozostaje działalność podstawowa (procesy hutnicze) czyli tzw. Core

Business. Wydzielone przedsiębiorstwa wykonują usługi na rzecz byłych macierzystych

hut a także dla innych klientów. Właścicielem przedsiębiorstw „córek” jest, tuż po

wydzieleniu, macierzysta huta. Następnie niektóre z tych przedsiębiorstw są wykupywane

przez kapitał krajowy lub zagraniczny: np. przerób żużla w Hucie Częstochowa przejęła

krajowa firma EHAZET a przerób żużla w Hucie im. Sendzimira – angielska spółka Slag

Recycling – rys.5.

Rys.5. Eksternalizacja przedsiębiorstw hutniczych.

W miarę rozwoju produkcji w hucie można wyróżnić następujące obszary:

wytwarzanie i przetwarzanie surowca,

produkcja tworzywa,

kształtowanie tworzywa – rys.6.

Rys.6. Schemat pracy huty żelaza o pełnym cyklu produkcyjnym.

28

W ostatnich latach w wielu hutach na świecie szczególnie w krajach o rozwiniętej

gospodarce usiłuje się dalej przetwarzać ukształtowany wyrób hutniczy a więc obrobić ten

wyrób. Powoduje to, że udział pracy w wyrobie rośnie – rośnie także wartość wyrobu. Tak

więc niektóre huty powlekają i kształtują wytworzone blachy produkując np. blachy

faliste, trapezowe, profile gięte. Można iść dalej - wytwarzając z tak przygotowanych

blach elementy konstrukcyjne domów (Huta Florian w Świętochłowicach) a nawet

karoserie samochodowe (austriacki koncern Voest Alpine). Rozwój produkcji na kolejne

obszary dotyczy nie tylko hutnictwa lecz także innych przemysłów – rys.7.

WZ

RO

ST

UD

ZIA

ŁU

PR

AC

Y

WYTWARZANIE I PRZETWARZANIE

SUROWCA

PRODUKCJA

TWORZYWA

KSZTAŁTOWANIE

TWORZYWA

OBRÓBKA

PRODUKTU

MONTAŻ CZĘŚCI

(PRODUKTÓW)

PRODUKT

ZŁOŻONY

PR

AC

A H

UT

Y Ż

EL

AZ

A,

ME

TA

LI

NIE

ŻE

LA

ZN

YC

H,

HU

TY

SZ

KŁ

A

TW

OR

ZY

WA

OR

GA

NIC

ZN

E

MA

TE

RIA

ŁY

BU

DO

WL

AN

E i

td.

PR

OD

UK

CJA

SA

MO

CH

OD

ÓW

,

LO

DÓ

WK

I, P

RA

LK

I, T

EL

EW

IZO

RY

itd.

PALIWA,

WĘGIEL,

GAZ

PALNY

Rys.7. Rozwój zakresu produkcji w przedsiębiorstwach uwzględniający wzrost udziału

pracy w produkcie.

Huty można podzielić na (rys.8.):

huty o pełnym cyklu produkcyjnym – w przypadku hut żelaza są to huty

posiadające wielkie piece i potrzebne do ich zaopatrzenia koksownie i spiekalnie

rud, posiadające stalownie i część wytwarzającą gotowe wyroby hutnicze, np. huta

w Dąbrowie Górniczej,

huty o niepełnym cyklu produkcyjnym – na przykład rozpoczynające swą

produkcję od stalowni wytapiającej stal ze złomu i innych stałych surowców

żelazonośnych (stała surówka żelaza, gąbka żelazna) i przerabiające tę stal na

gotowe wyroby hutnicze jak Huta Zawiercie; w tej grupie mogą być także zakłady

produkujące wyroby walcowane, wyroby kute przerabiające wsad stalowy (kęsy

itp.) z innych hut jak „Stalprodukt” w Bochni.

29

Rys.8. Typy hut żelaza.

Małe huty, często o niepełnym cyklu noszą nazwę minihut (uwaga: odróżnić

mikrohutę od minihuty; mikrohuta wytwarza bardzo małe ilości szczególnych stali np. na

elementy chirurgiczne, elementy aparatury badawczej – przykład huta w Strzemieszycach).

W organizacji hut można zaobserwować 2 skrajne schematy (rys.9.):

wydziały (zakłady) produkcyjne są samodzielne tzn. mają w swym schemacie

jednostki produkcyjne wytwarzające wyroby i jednostki usługowe jak utrzymanie

ruchu jednostki technologiczno-badawcze, jednostki ekonomiczne (finanse),

zatrudnienie, a ponadto jednostki uprawnione do zakupów surowców, materiałów

i usług oraz sprzedaży produktów; takie wydziały czy zakłady działają

samodzielnie i są stosunkowo bogato wyposażone w personel „nieprodukcyjny”,

wydziały (zakłady) produkcyjne, które zajmują się wyłącznie produkcją wyrobów,

a pozostałe działalności są wykonywane centralnie w odpowiednio rozbudowanych

biurach dyrekcji huty; takie wydziały produkcyjne mają małe liczebnie obsady

inżynierskie i biurowe.

30

Do takich skrajnych schematów w pierwszym przypadku należy Zakład

Wielkopiecowy w koncernie ThyssenKrupp. w Duisburgu. Zakładem kieruje dyrektor –

zastępca naczelnego dyrektora huty. Zakład zajmuje się prawie wszystkimi zagadnieniami

produkcji surówki wielkopiecowej, a więc także produkcją koksu i spiekaniem rudy. Duża

liczba fachowców (technologów, konstruktorów, ekonomistów, automatyków) pozwala

m.in. na ich „eksport” – pracownicy ci są często doradcami w hutach zagranicznych,

prowadzą samodzielnie badania, projektują modernizację urządzeń itp.

CENTRALNA np. Saarstahl w Dillingen

Zaopatrzenie Badania Zbyt Produkcja (planowanie,

technologia)

Inwestycje Utrzymanie ruchu

Wydział produkcyjny I Wydział produkcyjny II Wydział produkcyjny III

Rys.9. Przykłady struktur organizacyjnych hut.

31

Przedstawicielem drugiej skrajności był Zakład Wielkopiecowy firmy Saarstahl

w Dillingen (stan około 1990r.). Zakład ten posiadał 5 wielkich pieców, spiekalnie rud,

składowisko surowców i port rzeczny. Produkcja tych pieców wynosiła około 12 tys. ton

surówki na dobę, była więc podobna jak w hucie w Dąbrowie Górniczej z 2 wielkich

pieców.

Zakład w Dillingen prowadził 1 inżynier przy pomocy 4 inżynierów (łącznie

5 inżynierów). Inżynierowie ci organizowali codziennie od rana do godziny 11oo

pracę:

1. portu, składowisk i spiekalni rud,

2. dwu mniejszych wielkich pieców (nr 1 i 2),

3. dwu mniejszych wielkich pieców (3 i 4),

4. największego wielkiego pieca (nr 5) produkującego 6 tys. ton surówki na dobę.

Po godzinie 11oo

ci inżynierowie współpracowali z branżowymi jednostkami

zarządu huty, każdy według swojej „dodatkowej’ specjalności: z wydziałem planowania

produkcji, wydziałami zaopatrzenia i zbytu, wydziałami inwestycji, mechanika, elektryka,

automatyka, z instytutami i uczelniami wykonującymi prace dla Zakładu

Wielkopiecowego.

W polskich hutach schematy organizacyjne są pośrednie, co często prowadzi do

wykonywania tej samej czynności przez różne jednostki huty. Przykładem może być praca

technologów w hucie w Krakowie w latach pięćdziesiątych. W tej hucie wydział spiekalni

posiadał inżyniera-technologa, wydział wielkich pieców również, a ponad to zastępcą

naczelnego technologa huty był główny technolog-wielkopiecownik. W r.1958 połączono

tych 3 inżynierów tworząc wielkopiecową grupę technologiczną. Do grupy włączono

2 robotników (laborantów). Grupa ta zajmowała się:

opracowywaniem zagadnień technologicznych dla dyrekcji huty (optymalizacje

technologii, sprawy jakości wsadu i produktów, materiały potrzebne dyrekcji huty

do opracowań rozwoju huty itp.).

prowadzeniem badań dla doskonalenia procesu spiekania rud i procesu

wielkopiecowego (np. optymalizacja uziarnienia topników we wsadzie spiekalni,

produkcja spieku zasadowego, własności spieku, modelowe badanie

rozmieszczenia wsadu w wielkim piecu),

opracowywanie wytycznych technologicznych prowadzenia spiekalni i wielkich

pieców.

32

Codziennie rano wszyscy inżynierowie grupy informowali się nawzajem o swych

dokonaniach w poprzednim dniu i o pracach jakie zaplanowali na najbliższe dni, W ten

sposób, w razie potrzeby, członkowie grupy mogli się wzajemnie zastępować.

Po kilku latach sprawnego działania tej grupy rozbito tak skoordynowaną działalność,

wskutek napływu do huty „zasłużonych” byłych dyrektorów i kierowników, których trzeba

było zatrudnić. Utworzono więc stanowiska technologów ponownie w wydziałach

produkcyjnych, a także u naczelnego technologa, w biurach dyrektorów poszczególnych

pionów.

W hutach, również polskich, zmieniają się poglądy na temat grupowania

wydziałów produkcyjnych. Przykładem może być huta w Dąbrowie Górniczej. Po

uruchomieniu tej Huty istniał zakład wielkopiecowy grupujący wydziały: składowisk

wsadu, spiekalń rud, i wielkich pieców. Następnie zakład ten podzielono wyodrębniając

poszczególne wydziały. Obecnie znowu istnieje wspólny zakład. Dlaczego tak się działo?

Sądzono, że samodzielne wydziały będą pracowały wydajniej, sprawniej ekonomicznie.

Oddzielenie to powoduje jednak zainteresowanie głównie własnymi celami – ale przecież

tani spiek niekoniecznie umożliwi produkcję taniej surówki wielkopiecowej. Poza tym

rozdrobnienie wydziałów utrudnia pracę dyrekcji huty, która musi „godzić” sprzeczności

występujące na styku wydziałów. Dlatego większość hut łączy wydziały w zakłady.

Zadaniem zakładu wielkopiecowego jest wobec dyrekcji huty: produkcja dobrej, taniej

surówki wielkopiecowej dostarczanej stalowni we właściwym czasie. Posiadając

zespolony zakład, dyrektor huty nie rozwiązuje problemów międzywydziałowych

pozostawiając tę „przyjemność” kierownikowi zakładu.

W hucie w Dunkierce centralizacja postąpiła dalej – stworzono tam dwa zakłady:

hutniczy, składający się z koksowni, spiekalni rud. wielkich pieców i stalowni oraz

zakład przeróbczy, składający się z ciągłego odlewania stali, walcowni blach

i wytwórni rur spawanych (stan około 1990r.).

Zadaniem zakładu hutniczego jest produkcja stali o żądanej jakości, ale

bezpośredni kontakt z klientami ma zakład przeróbczy. Z tego też powodu granica między

zakładami przebiega między metalurgią stalowni łącznie z obróbką ciekłego metalu,

a ciągłym odlewaniem stali stanowiącym już pierwszy etap kształtowania metalu.

Podobny układ zarządzania wprowadzono w końcu 2007 roku w polskich hutach

firmy ArcelorMittal: w Krakowie i Dąbrowie Górniczej. W każdej z tych hut kierownictwo

33

pionów podporządkowano zastępcom dyrektora: jeden z nich kieruje spiekalnią rud,

wielkimi piecami i stalownią, a drugi walcowniami.

W 2009 r. zrezygnowano w firmie ArcelorMittal Poland z wyodrębnienia

terenowego zakładów produkcyjnych wprowadzając dla całej firmy piony branżowe

zarządzane przez dyrektorów, a mianowicie:

dyrektora dla spraw surowcowych, któremu podlegają: koksownia, spiekalnia rud,

wielki piec i stalownia w Krakowie, spiekalnia rud, wielki piec i stalownia

w Dąbrowie Górniczej,

dyrektora dla spraw wyrobów płaskich w Krakowie i Świętochłowicach,

dyrektora dla wyrobów długich w Dąbrowie Górniczej i Sosnowcu.

5. URZĄDZENIA PRODUKCYJNE I ICH UTRZYMANIE W RUCHU

5.1. Istota działania „utrzymania ruchu urządzeń”

Sprawna działalność produkcyjna wymaga:

posiadania odpowiednich urządzeń i narzędzi oraz

zapewnienia właściwego ich działania.

Dobór urządzeń i narzędzi produkcyjnych zależy od celu działania

przedsiębiorstwa, skali zamierzonej produkcji i posiadanych środków finansowych na

budowę i zakup tych urządzeń. O doborze tych urządzeń decydują różne kryteria, które

można streścić:

jak najlepsze urządzenia (trwałe, precyzyjne, łatwe w obsłudze, działające

oszczędnie pod względem zużycia energii, surowców i części zamiennych),

za jak najniższą cenę,

przy jak najkorzystniejszej formie nabycia (inwestycja, leasing).

Po zainstalowaniu w przedsiębiorstwie nabytych urządzeń następuje ich

eksploatacja. Skutkiem eksploatacji urządzeń jest ich zużywanie. Objawem zużycia jest:

mniejsza sprawność urządzenia (przykład: tępienie narzędzi, które trzeba

wymienić, nieszczelność urządzeń odpylających spaliny itp.),

pogorszenie dokładności działania,

34

wzrost strat ciepła w urządzeniach cieplnych (np. częściowe wypalenie obmurza

pieca powoduje, że więcej ciepła uchodzi do otoczenia),

zużycie elementów urządzenia mogące doprowadzić do jego zniszczenia (np. stop-

niowe zrywanie drucików liny windy osobowej powoduje, że lina jest coraz słabsza

i może się urwać) itd.

To wyliczanie jest jedynie skąpą ilustracją możliwych skutków zużycia urządzeń.

Ale już te przykłady wskazują, że zużywanie urządzeń produkcyjnych grozi pogorszeniem

jakości wytwarzanych dóbr (por. także normy ISO grupy 9000), stwarza zagrożenia dla

obsługi tych urządzeń, a także zagrożenia dla środowiska – może więc być w skutkach

bardzo różnorodne i istotne.

W przedsiębiorstwach produkcyjnych, urządzeniami opiekują się mechanicy,

elektrycy, automatycy i elektronicy. Ci specjaliści mogą być zgrupowani:

w centralnej jednostce organizacyjnej dla całego przedsiębiorstwa (np. w dziale

głównego mechanika, elektryka itd.), bądź

w poszczególnych działach produkcyjnych.

Działalność tych osób lub zespołów organizacyjnych nazywa się „utrzymaniem

ruchu” (ang. maintenance). Skoro służby utrzymania ruchu mają się opiekować

urządzeniami produkcyjnymi podczas ich eksploatacji, a więc przede wszystkim je

konserwować i remontować, warto by uczestniczyły przy ich nabywaniu, a więc przy

wyborze przed nabyciem, podczas ich dostawy do przedsiębiorstwa, montażu i ich

uruchamianiu.

Podczas eksploatacji urządzeń następuje ich zużywanie (rys.10) – hamowanie tego

zużywania wymaga różnych sposobów konserwacji. Konstrukcje budowlane, suwnice

i inne dźwigi, transportery taśmowe trzeba czyścić i zabezpieczać przeciw korozji

(np. przez okresowe malowanie). Maszyny trzeba smarować, regulować dokładność ich

działania. Opieki i regulacji wymagają także urządzenia elektryczne, aparatura sterująca

i pomiarowa.

35

Rys.10. Przykłady mechanizmów niszczenia urządzeń.

Te różne działania zazwyczaj grupuje się następująco [10]:

1. przegląd – sprawdzenie stanu i działania urządzeń,

2. konserwacja – zapobieganie i zmniejszenie tempa zużycia części urządzeń,

3. remont bieżący – usuwanie skutków uszkodzenia obiektu lub zapobieganie temu

uszkodzeniu podczas trwania kampanii międzyremontowej – wartość prac nie

przekracza 10% wartości nowego urządzenia,

4. remont średni – podobnie jak pozycja 3 – wartość prac jest większa ale nie

przekracza 30% wartości nowego urządzenia,

5. remont kapitalny – obejmuje przywrócenie pierwotnych właściwości obiektu przy

czym może to być tylko odtworzenie dotychczasowej konstrukcji obiektu

36

(kapitalny remont odtworzeniowy) albo unowocześnienie własności obiektu

a wtedy jest to kapitalny remont modernizacyjny (połączenie przywrócenia

własności zużytych części ze zmianą unowocześniającą istotnych części).

Działania te pozwalają na:

przedłużenie gotowości do pracy między naprawami (remontami) lub

wymianami zużytych maszyn, bądź ich części, zespołów, czyli przedłużanie

tzw. „kampanii międzyremontowych” urządzenia („kampania

międzyremontowa” jest okresem czasu między kolejnymi remontami),

zapewnienie prawidłowego działania urządzenia bez nieprzewidzianych postojów,

co pozwala na punktualne i jakościowo dobre wywiązywanie się z zamówień.

5.2. Czynniki wpływające na koszty utrzymania ruchu urządzeń

Koszty urządzeń (amortyzacja) i ich utrzymania w ruchu mają istotny wpływ na

kształtowanie kosztu wytwarzania. Koszty utrzymania w ruchu urządzeń składają się

z kosztów konserwacji i kosztów remontów. Staranniejsza konserwacja przedłuża okresy

międzyremontowe. Niestety coraz staranniejsza konserwacja jest coraz droższa,

a równocześnie mniej efektywna. Od pewnego stopnia konserwacji nie uzyskuje się

wyraźnego przedłużenia używalności urządzenia. Dlatego, w poszczególnych

urządzeniach lub grupach urządzeń trzeba badać wpływ kosztów konserwacji na

rentowność przedsiębiorstwa. Pozwala to na osiągnięcie optymalnych (minimalnych)

kosztów utrzymania w ruchu urządzeń – rys.11.

Technicznym warunkiem prawidłowej analizy kosztów utrzymania w ruchu

urządzenia jest dokładna ocena stanu zużycia urządzenia. Dlatego ta ocena jest obecnie

w świecie przedmiotem rozległych badań.

Dawniej urządzenia produkcyjne stosowano do chwili ich zniszczenia. Jeszcze

dzisiaj niektórzy rzemieślnicy czy majsterkowicze wyrzucają narzędzia po ich zużyciu

(chyba, że chcą nabyć nowsze narzędzia np. dla ułatwienia pracy, lepszej jakości efektu

pracy itd.).

37

Rys.11. Wpływ smarowania na przebieg procesu produkcji.

Zasada pracy narzędzia czy urządzenia „do chwili zniszczenia” jest w nowo-

czesnych fabrykach niedopuszczalna z powodu:

zagrożenia bezpieczeństwa pracy,

niemożności dotrzymania ustalonej dokładności wykonania wyrobu,

nieoczekiwanych (niezaplanowanych) przerw w produkcji, powodujących nie

wywiązanie się z ustalonych terminów sprzedaży lub powodujących zaburzenia

kooperacyjne w fabryce.

5.3. Ocena „stanu zużycia” urządzeń

W miarę rozwoju organizacji przedsiębiorstw nastąpił także rozwój sposobów

unikania „stanu zniszczenia” urządzeń produkcyjnych, a więc umożliwiania napraw

„w przeddzień zniszczenia”. Metody oceny stanu zużycia urządzeń można podzielić na

2 grupy:

metody statystyczne,

pomiarowe metody kontroli.

38

Metody statystyczne znajdują swój początek w doświadczeniu mistrzów.

Mistrzowie – rzemieślnicy, a w większych przedsiębiorstwach mistrzowie odpowiedzialni

za „ruch” urządzeń wiedzieli jak długo urządzenie może pracować do chwili jego zużycia

czy zniszczenia. Wyprzedzali więc tę chwilę i dokonywali naprawy lub wymiany nieco

wcześniej. I dlatego o to „nieco wcześniej” chodzi. Mistrz często się asekurował i żądał

wykonania naprawy z dużym wyprzedzeniem czasowym. Powoduje to wzrost kosztów

napraw.

Kierownictwa przedsiębiorstw powołują więc pełnomocników weryfikujących

żądania mistrzów i często wydłużają kampanie międzyremontowe. Ta działalność

doprowadza do tworzenia statystycznych systemów śledzenia trwałości maszyn, urządzeń

i ich elementów. Po zgrupowaniu poszczególnych elementów (np. takich samych silników

elektrycznych pracujących w różnych miejscach fabryki) śledzi się ich czasy pracy od

chwili zainstalowania do chwili wycofania z eksploatacji, ewentualnego ich uszkodzenia

lub zniszczenia – rys.12.

Rys.12. Przykład rejestracji urządzenia lub części dla badań statystycznych.

Taka statystyka pozwala nie tylko na określenie dopuszczalnego (a więc

bezpiecznego) okresu pracy, ale także na analizę powodów zużycia. Ta analiza prowadzi

do zaproponowania sposobu powiększenia trwałości części lub całej maszyny (urządzenia)

np. przez poprawę konserwacji, poprawę konstrukcji, poprawę lub zmianę tworzywa z

którego wykonano daną część maszyny, usprawnienie sposobu wykonania części lub

wreszcie zmianę warunków eksploatacji maszyny. W analizie statystycznej pomocne mogą

być paszporty urządzeń oraz atlasy uszkodzeń, jak na przykład opracowany w Instytucie

Metalurgii Żelaza w Gliwicach [11]. W tym atlasie, po opisie każdego uszkodzenia

określono jego przyczyny np. niedostateczne smarowanie, źle dobrany materiał z którego

wykonano element, złe wykonanie elementu.

39

Pomiarowe metody – (rys.13) kontroli stanu zużycia urządzeń mogą być

stosowane „co jakiś” czas (np. okresowe badanie stanu lin wind lub kolejek linowych,

stanu zużycia okładzin hamulców samochodowych) bądź w sposób ciągły (np. przez

wbudowanie do klocków hamulcowych samochodu czujników sygnalizujących starcie

klocka do grubości ostrzegawczej). Metody oceny zużycia części maszyn są stale

rozwijane. Dla przykładu można wymienić pomiary temperatur obmurza pieca,

informujące o ubytkach grubości obmurza – służą do tego termoelementy wbudowane

w obmurze, albo pomiary „rozmieszczenia” temperatur na całych powierzchniach pieca

metodą zdalnego pomiaru promieniowania podczerwonego (metodą termowizji). Zużycie

kół zębatych w przekładniach (np. skrzyniach biegów można badać przez pomiar

częstotliwości składowych hałasu wydzielanego przez poruszające się części (badania

akustyczne).

Rys.13. Przykłady pomiaru zużycia urządzeń.

40

Rysunek- rys.14 ilustruje rozwój metod działania utrzymania ruchu w Hucie

Fukuyama (Japonia) [12].

Rys.14. Metody utrzymania ruchu w Hucie Fukuyama[9].

Znajomość zaawansowania zużycia urządzeń produkcyjnych jest podstawą

planowania napraw i remontów, a także związanych z nimi postojów (przerw w pracy),

ich kosztów i gospodarki częściami zamiennymi. Remont warto wykonać tuż przed

czasem określającym bezpieczną pracę urządzenia – rys.15. Zbytnie wyprzedzenie czasu

bezpiecznej pracy powiększa koszt utrzymania w ruchu urządzenia. Natomiast planowanie

remontu po upływie czasu bezpiecznej pracy jest ryzykowne i grozi awarią urządzenia.

Rys.15. Termin remontu, a czas bezpiecznej pracy.

W magazynach fabryki gromadzi się zapasowe części pracujących tam maszyn,

często zgodnie z zasadą „na wszelki wypadek”. Posiadanie takiego zapasu przyspiesza

wymianę zużytych części, ale podobnie jak zawartość każdego magazynu – kosztuje.

Konieczna jest optymalizacja zapasu części zamiennych na podstawie oceny częstotliwości

41

wymian danej części oraz oceny skutków ekonomicznych przedłużenia postoju maszyny

w razie braku części zapasowej w magazynie. Jeżeli część jest tania i często trzeba ją

wymieniać to warto ją posiadać w magazynie; jeżeli natomiast jest droga i psuje się

rzadko, to celowość utrzymywania jej w magazynie jest wątpliwa. Instalując różne

maszyny i urządzenia w fabryce warto dążyć do tego, by posiadały one jak najwięcej

jednakowych części zamiennych – na przykład silników elektrycznych, bo wtedy

wystarczy mały zapas silników elektrycznych.

5.4. Zakres działania służb utrzymania ruchu

Od lat siedemdziesiątych [13] rozpowszechnia się system TPM (Total Productive

Maintenance) polegający na poprawianiu efektywności utrzymania ruchu we

współdziałaniu na wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa to jest:

planowania produkcji, realizacji procesów produkcyjnych i zapewnienia jakości produktu

itd.

Przykładem niedoskonałej współpracy pionu utrzymania ruchu z innymi służbami

w przedsiębiorstwie może być przypadek jaki wystąpił przed kilku laty w hucie

w Dąbrowie Górniczej. Wykonywano tam przez kilka miesięcy remont kapitalny

wielkiego pieca kosztem kilkuset milionów złotych. Pod koniec remontu wykonano nowe

obmurze pieca – warto wspomnieć że chodzi o duży piec o objętości użytecznej 3200 m3.

Piec był gotowy do uruchomienia przed zimą. Pieca jednak nie uruchomiono wobec braku

popytu na surówkę wielkopiecową. Popyt pojawił się dopiero w 2. kwartale następnego

roku, co stosunkowo łatwo można było przewidzieć. Wobec niebezpieczeństwa

rozsadzenia wymurówki niepracującego pieca przez mróz, trzeba było wymurówkę ogrzać

do temperatury bliskiej 200oC i tę temperaturę utrzymywać przez całą zimę. Gdyby dział

marketingu (lub inne służby zajmujące się zbytem surówki wielkopiecowej) poinformował

kierownictwo remontu o przewidywanym zahamowaniu odbioru surówki, zaniechano by

wykonanie wymurówki w jesieni i dokonano ją dopiero na wiosnę. Uniknięto by w ten

sposób kosztownego ogrzewania wymurówki przez blisko 5 miesięcy.

Postęp w utrzymaniu ruchu jest wynikiem skomputeryzowania gospodarki

finansowej i materiałowej, przygotowania produkcji, przebiegu produkcji i wykorzystania

urządzeń. Można wychwycić słabe punkty urządzeń i lepiej je skonstruować. Jednak

dostępne na rynku oprogramowania nie zawsze spełniają konkretne potrzeby „naszego”

42

zakładu – wymagają więc doskonalenia istniejących oprogramowań lub wykonania

nowych.

System TPM zawiera podsystemy TQM (Total Quality Management) [13]

w sprawach dotyczących powiązań utrzymania ruchu z jakością produkcji oraz TFO

(Trouble Free Operation) w sprawach „eksploatacji bez przeszkód”. Oczywiste jest także

powiązanie utrzymania ruchu z oddziaływaniem fabryki na środowisko [14].

W systemie TPM duże znaczenie ma zespolenie rejestracji wskaźników eksplo-

atacyjnych produkcji i utrzymania ruchu – wspólne prowadzenie jest tańsze i eliminuje

ewentualne nieporozumienia („separatyzm” pokutuje w wielu, także polskich fabrykach).

Wspólna dokumentacja ułatwia także odejście od występującego często „piekielnego cyklu

działania”. Cykl ten oznacza, że przez złą pracę ogniw produkcji brniemy w coraz gorsze

wyniki przedsiębiorstwa. Konieczne jest w pewnej chwili zastanowienie się czy takie,

w pewnym sensie bezmyślne kontynuowanie złego działania nie może być przerwane?

To przerwanie polega na radykalnej zmianie dotychczasowego sposobu działania, co

często wymaga zmiany mentalności realizatorów. Wywołana w ten sposób korekta

organizacji pracy umożliwia przejście do „pozytywnego cyklu działania” – rys. 16

(analogia do koła Deminga) [15].

Naprawa

wybraków

Wzrost zużycia

maszyn

produkcyjnych

Produkcja

wybraków

Wzrost rozrzutu

jakości wyrobów

Kontrola przyczyn

rozrzutu i złej jakości

Przedsięwzięcia

dla

poprawy

Dokumentacja

pokontrolna

Analiza

dokumentacji

CYKL

PIEKIELNY

CYKL

POZYTYWNY

Rys.16. Alternatywne cykle działania.

Przykładem może być usprawnienie produkcji kineskopów w fabryce Polkolor

w Piasecznie po objęciu tego zakładu przez firmę Thomson. Po okresie przygotowawczym

uruchomiono produkcję kineskopów. Nazajutrz po uruchomieniu, kierownik wydziału

kompletującego kineskopy oświadczył, że kierownik wydziału dostarczającego podzespoły

jest winien fabryce określoną, niemałą kwotę pieniędzy (kilkadziesiąt tysięcy dolarów) za

43

złe kineskopy wykonane ze złych podzespołów. Na to odpowiedział kierownik wydziału

podzespołów, że wykonywanie 100% dobrych podzespołów jest technicznie niemożliwe

i że jego wydział ma prawo wykonywać część podzespołów niezgodnych z normą.

Do rozmowy włączył się dyrektor naczelny fabryki (Francuz) oświadczając, że wydział

miał prawo do wykonywania części złej produkcji. Od dzisiaj wydział ten nie może

wypuścić złych podzespołów poza „bramę wydziału”; pozostawia natomiast sprawę

i sposoby produkcji do decyzji kierownika wydziału. Skutkiem tak kategorycznego

postawienia sprawy przez dyrektora i zrozumienia, że pracownicy wydziału podzespołów

będą pokrywali ze swoich środków skutki złej produkcji, już w trzecim dniu wydział

kompletacji kineskopów nie otrzymał złych podzespołów. Dotychczas złe kineskopy były

naprawiane (por. „cykl piekielny”) i roczna produkcja nigdy nie przekroczyła 500 tys.

kineskopów. Dzięki usprawnieniu operacji oraz innym przedsięwzięciom mechanizacji

i automatyzacji, przy stałej liczebności załogi (kilkaset gorszych pracowników

„wymieniono” na lepszych) produkcja fabryki wzrosła po 2 latach do około 2,5 mln sztuk

kineskopów.

Do uchybień działania utrzymania ruchu w sprawach ekologii należą na przykład

nieszczelności zbiorników cieczy mogącej zatruć ekosystem, nieszczelności systemów

hydraulicznych, nieszczelności przewodów gazowych, urządzeń odpylających spaliny itd.

Służby utrzymania ruchu powinny nie tylko odpowiednio dbać o prawidłowe

działanie urządzeń, ale także szkolić pracowników obsługi urządzeń („pracowników

produkcyjnych”) we właściwej obsłudze tych urządzeń, a nawet w dokonywaniu

niewielkich napraw. To szkolenie pracowników produkcyjnych jest jednym ze składników

stosowanego obecnie „odchudzania organizacji zakładu” znanego jako „Lean

Management”. Akcja ta ma zmniejszyć koszty wytwarzania przez zmniejszenie liczebności

załogi, ale nie może pogorszyć jakości wyrobu lub wpłynąć negatywnie na ekologię.

Jak już wspomniano koszt utrzymania ruchu ma istotny wpływ na kształtowanie

kosztu wytwarzania, ale stosowanie analizy pracy i trwałości urządzeń produkcyjnych,

jakkolwiek istotne, jest niewystarczające. System TPM zmusza do szerszego spojrzenia na

działanie urządzeń produkcyjnych. Przykładem może być sporządzenie wykresów

biegunowych oceniających równoczesne oddziaływanie wielu istotnych czynników [16].

Ogólne ujęcie takiego wykresu dla urządzeń zasilających w wsad węglowy baterii pieców

koksowniczych w projekcie nowej koksowni w Schwelgern w Niemczech, przedstawiono

na rys.17.

44

Rys.17.Zestawienie wykresów biegunowych w ocenie kosztów utrzymania ruchu.

Poszczególne promienie-skale wykresu przedstawiają:

I. koszt nabycia 1 urządzenia zasilającego,

II. liczbę urządzeń zasilających (jedną) baterię pieców koksowniczych,

III. koszt personelu obsługującego urządzenia zasilające,

IV. koszt konserwacji,

V. koszty ekologiczne.

Koszt nabycia 1 urządzenia wynika z założeń inwestycji, bowiem określa jakość

tego urządzenia i wynikające z niej parametry pracy (ujęte w następnych punktach

wykresu).

Liczbę urządzeń zasilających określa się według rozumowania obowiązującego

przy określeniu liczby współpracujących urządzeń również w innych zespołach urządzeń

produkcyjnych.

Wyobraźmy sobie sytuację – w której dla obsługi urządzenia podstawowego

równocześnie muszą pracować 2 urządzenia współpracujące. Jeżeli każde z tych urządzeń

będzie wymagało konserwacji, napraw i innej obsługi przez 30% czasu kalendarzowego, to

w tym czasie urządzenie podstawowe nie będzie obsłużone i trzeba je będzie zatrzymać.

Gdybyśmy dobudowali trzecie urządzenie obsługi pracujące również 100% – 30% = 70%

czasu kalendarzowego, to trzecie urządzenie pracowałoby w okresach postojów któregoś

z dwu pierwszych. Umożliwiłoby to ciągłą pracę urządzenia podstawowego. Gdyby

natomiast urządzenia pomocnicze były sprawniejsze i wystarczyłoby im na postoje tylko

45

2% czasu kalendarzowego, to takie postoje mieściłyby się w czasie postojów na

konserwację urządzenia podstawowego. Wtedy instalowanie trzeciego urządzenia

pomocniczego nie miałoby ekonomicznego sensu. Porównanie to sugeruje jeden z celów

innowacyjności w konstrukcji urządzeń. W tej drugiej sytuacji wykres biegunowy „a”

zostanie zastąpiony wykresem „b”.

Wykres biegunowy pozwala na porównanie wzajemnego wpływu różnych

parametrów wyrażanych niekiedy różnymi jednostkami – daje więc pogląd

„porównawczy”. Większe pole wewnątrz linii łączących te różne wielkości oznacza mniej

korzystną sytuację – np. wykres „b” jest korzystniejszy od wykresu „a”. To pole

reprezentuje „Life Cycle Cost” a więc koszt (cyklu) pracy urządzenia.

Oprócz ujętych na wykresach 5 parametrów można sporządzać wykresy ujmujące

większą liczbę analizowanych parametrów np. wzrost produkcji w porównaniu

z urządzeniem przed usprawnieniem, wzrost wydajności, częstotliwość remontów,

częstotliwość urządzeń (awarii) urządzenia i in.. Można także porównywać wykresy

biegunowe sporządzone na podstawie danych z innych przedsiębiorstw.

Kierunki rozwoju organizacji utrzymania ruchu. Najczęstszy stan wyjściowy:

Służby wydziałowe są angażowane do stałych, codziennych prac konserwacyjno-

naprawczych i ewentualnie do likwidacji niewielkich uszkodzeń. Służby centralne, poza

działalnością koordynacyjną, mogą prowadzić naprawy lub większe remonty okresowe

zgodne z planem remontów, gdyż posiadają duże grupy specjalistów, które można

zatrudnić w skoncentrowanych czasowo akcjach.

Jak wspomniano w rozdziale 2 i 4, w przedsiębiorstwach często pozostawia się

podstawową działalność („core business”) i wydziela służby remontowe

(„eksternalizacja”), tworząc samodzielne przedsiębiorstwa. W tej sytuacji w wydziałach

produkcyjnych ewentualnie pozostają wykonawcy codziennych konserwacji, natomiast na

większość zarówno małych napraw, jak i większych remontów zawiera się umowy

z przedsiębiorstwami zewnętrznymi (dawnymi „własnymi” lub obcymi), a więc stosuje się

outsourcing (rys.18.).

Wobec zalet i wad własnego i obcego utrzymania ruchu można stosować

równolegle obydwie formy pracy: własny personel i stosowanie outsourcingu – z tym, że

proporcje usług będą różne w poszczególnych zakładach. Wpływają na to zarówno

czynniki wewnętrzne (np. strategia firmy, potencjał intelektualny, rezerwy kadrowe) jak

i zewnętrzne (np. rynek usług, ich jakość, ceny, perspektywy rozwoju w regionie).

46

WYDZIAŁ III WYDZIAŁ II WYDZIAŁ I

utrzymanie

ruchu

utrzymanie

ruchu

utrzymanie

ruchu

CENTRUM

UTRZYMANIA

RUCHU

WYDZIAŁ III WYDZIAŁ II WYDZIAŁ I

KOORDYNATOR

UTRZYMANIA

RUCHU

WYDZIAŁ III WYDZIAŁ II WYDZIAŁ I

koordynator

utrzymania ruchu

koordynator

utrzymania ruchu

koordynator

utrzymania ruchu

utrzymanie ruchu utrzymanie ruchu

utrzymanie ruchu

OUTSOURCING

utrzymanie ruchu

przekazanie podczas reorganizacji, a następnie kierunek

zleceń na współpracę,

prace wykonane na zlecenie.

a.)

b.)

Rys.18. Systemy organizacji utrzymania ruchu w przedsiębiorstwie:

a.) przed eksternalizacją, b.) po eksternalizacji.

Po początkowym okresie istnienia przedsiębiorstwa „córki” powinna nastąpić

ekspansja działalności poza przedsiębiorstwo „matkę” ale i „matka” zacznie rozglądać się

za lepszymi, tańszymi usługami na rynku. Wymienione sprawy wymagają zmiany filozofii

myślenia wszystkich pracowników od dyrekcji do najniższego szczebla. Zmianę tę

uzyskuje się przez odpowiednie, często długotrwałe (nawet powyżej 1 roku) szkolenie.

Zmianę zatrudnienia hamują związki zawodowe oraz władze terenowe

odpowiedzialne za poziom bezrobocia i poszukujące przychodów dla swych celów. To

hamowanie jest szczególnie dotkliwe w przedsiębiorstwach dużych, państwowych, które

nie mogą samodzielnie kreować własnej polityki kosztowej. J. Bernhard, prezes

47

przedsiębiorstwa Stalprofil S.A. (Nowy Przemysł, 2003, nr 9, s.15) zwrócił uwagę, że ktoś

musi jednak firmą zarządzać nie ulegając naciskom, ale często zdarza się, że zarządzający

stwierdza: „ustąpię bo inaczej mnie wyrzucą; trzeba dyskutować, dopóki można, a jeśli już

nie można, należy pomyśleć o zmianie pracy, ale wtedy niech związki zawodowe wezmą

odpowiedzialność za przedsiębiorstwo. Łatwo żądać bez ponoszenia odpowiedzialności”.

Przykładem eksternalizacji w małej skali, zmierzającej do zwiększenia wydajności

pracy jest jedna z zachodnioniemieckich hut żelaza. W tej hucie, podobnie jak w innych

hutach posiadających wielkie piece, co kilka tygodni sporządza się nową wykładzinę

ogniotrwałą każdego z kilku działających tam koryt, którymi wypływa surówka żelaza

z wielkiego pieca. Wymiana taka trwała tam około 10 godzin, co zmuszało hutę do

utrzymywania 2 kilkuosobowych „brygad”, z których każda pracowała zgodnie

z obowiązującymi aktami prawnymi – nie dłużej jak 8 godzin. Po wykonaniu tej pracy

robotnicy próżnowali bądź byli wykorzystywani do dorywczych prac. W latach

siedemdziesiątych minionego stulecia, jeden z robotników wykonujących pracę w korycie

zaproponował hucie, że zorganizuje swoje przedsiębiorstwo i będzie taniej niż dotychczas

naprawiał koryta a także wymurowywał kadzie na ciekły metal. Ta „taniość” pochodziła

stąd, że jego zespół pracowników był cały czas wykorzystany.

Decyzje o zwolnieniach nie mogą być podejmowane pod „wpływem chwili” –

należy je przemyśleć kompleksowo. Pracowników trzeba zwalniać selektywnie, chroniąc

pracowników o dużych umiejętnościach i przydatności dla przedsiębiorstwa, nawet

bliskich wieku emerytalnego.

Jeżeli eksternalizowane przedsiębiorstwa mają być wykorzystywane

w przedsiębiorstwie „matce” to warto wprowadzić do statutu warunek

„pierwszoplanowego, elastycznego spełniania powinności wobec przedsiębiorstwa matki”.

Szczególnie uzasadnione jest eksternalizowanie remontów wymagających: dużych

zespołów ludzkich, „unikalnych” specjalistów i specjalistycznego wyposażenia. Na koniec

wyprowadza się z fabryk codzienne prace konserwacyjne, do których wykorzystuje się

w sposób ciągły niewielką liczbę pracowników.

Z przytoczonego, krótkiego omówienia znaczenia gospodarki urządzeniami

produkcyjnymi oraz tendencji rozwoju jej realizacji wynika złożoność tego problemu

w przedsiębiorstwie. Pozostawiając szczegóły techniczne konserwacji urządzeń i ich

(niewielkich) napraw czy (dużych) remontów odpowiednim specjalistom-technikom,

kierownictwo przedsiębiorstwa musi być świadome wpływu tej działalności na koszty

48

produkcji, jakość wyrobów i punktualność realizacji zamówień. Wobec coraz większego

znaczenia utrzymywania biologicznej równowagi w otaczającym nas środowisku,

odpowiedni dobór urządzeń produkcyjnych i ich sprawne działanie mogą być warunkiem

pracy naszego przedsiębiorstwa bez konfliktu z obowiązującymi aktami prawnymi

i społeczeństwem (także nawiązanie do norm ISO 14000).

Uwzględniając istotny wpływ utrzymania ruchu urządzeń produkcyjnych na

efektywność działania przedsiębiorstwa wszczęto w 2009 r. w firmie ArcelorMittal Poland

działania usprawniające. Zmiany te zgrupowano w następujących obszarach:

organizacja służb UR,

poprawa niezawodności urządzeń,

standardowe procesy i role,

zarządzanie częściami zamiennymi.

Opisane w niniejszych tezach „utrzymanie ruchu urządzeń produkcyjnych”

znajduje w wielu elementach zastosowanie w innych niż produkcyjne przedsiębiorstwach.

Zgodnie z zapowiedzią w piosence braci Golców z Milówki informującą o ściernisku gdzie

stanie „San Francisko” a tam gdzie jest kretowisko będzie bank – trudno sobie wyobrazić,

że kretowisko wystarczy na prowadzenie operacji bankowych. Potrzebny będzie budynek,

a w nim biura z biurkami, komputerami a wszystko to musi być zabezpieczone przed

deszczem, wyposażone w różne elementy wodno-kanalizacyjno-grzewcze itp. Przecież nie

wykona tego urzędnik bankowy lecz odpowiedni specjaliści, a to kosztuje. Mamy więc

i tutaj urządzenia produkcyjne z całym zespołem działań konserwacyjno-remontowych.

6. PLANOWANIE PRODUKCJI

Planowanie w przedsiębiorstwie produkcyjnym ma różne zastosowanie, ale zawsze

dotyczy przyszłej realizacji różnych problemów [17]. Planujemy strategię rozwoju

przedsiębiorstwa (plany strategiczne), a także konkretne działania (plany operacyjne) jak

na przykład planowanie wielkości produkcji, planowanie realizacji zamówienia,

planowanie przebiegu remontu. Każdy plan ma określony, sprecyzowany cel. Cel

wyznacza zadania które trzeba zrealizować. W planach strategicznych uogólnienie

zamiarów jest „prognozą”, natomiast bardziej szczegółowe są „plany”, „harmonogramy”.

49

Planowanie operatywne w podstawowym ujęciu obejmuje: plan produkcji, plan

zaopatrzenia, plan zatrudnienia, plan inwestycji i remontów, plan finansowy.

Przykładem planu realizacji wniosków usprawniających działanie przedsiębiorstwa jest

plan naukowo-techniczno-ekonomiczno-ekologiczny (porównaj rozdział 8).

W produkcji rzemieślniczej, plan działania (niekoniecznie napisany) będzie

zawierał etapy (prace) realizowane kolejno w czasie np.: pomysł kroju ubrania uzgodniony

z klientem, wyszczególnienie co trzeba mieć (kupić) do wykonania tego ubrania, zakup

materiałów, skrojenie materiału, wykonanie ubrania, przymiarki z klientem, wykończenie

i sprzedaż. Poszczególne etapy można narysować na wspomnianym już wykresie w postaci

odcinków reprezentujących czas (wykres Gantta) – rys.19. Odcinki te, umieszczone

jeden za drugim, pozwalają na określenie dnia początku i końca realizacji, a więc

umożliwiają potwierdzenie klientowi dni przymiarek i dnia odbioru ubrania. Wykres

Gantta jest więc graficznym ujęciem harmonogramu prac w realizacji przedsięwzięcia.

WYKRES GANTTA DLA OKREŚLENIA CZASU

TRWANIA ZADANIA PRODUKCYJNEGO PROSTEGO

Początek Koniec

(gotowy wyrób)

KOLEJNE CZYNNOŚCI

Czas

WYKRES GANTTA DLA ORGANIZOWANIA PRACY

TAŚMY PRODUKCYJNEJ

SKUTKI RÓŻNEJ CZASOCHŁONNOŚCI STACJI

- rzeczywisty czas pracy podczas stacji

Taśma

CZAS OCZEKIWANIA

Czas

I II III IV V VI

Kolejne stacje

taśmy

WYKRES SIECIOWY A, B, C = PRACE

RÓWNOLEGŁE

Początek

Ścieżka krytyczna

Scalanie wyrobu

Czas

A

B

C

Rys.19. Wykresy Gantta dla optymalnej organizacji produkcji.

50

Wykres Gantta można stosować do różnych celów. W przypadku analizy przebiegu

wykonania nowego wyrobu, wykres Gantta sporządza się według założeń realizacji

poszczególnych czynności i uzyskuje „obraz” planowanego przebiegu produkcji. Na tym

samym wykresie można później nanieść (np. innym kolorem) rzeczywiste czasy

wykonania. Porównanie obydwu wykresów umożliwia dyskusję nad poprawnością pracy.

Jednym z zastosowań wykresu Gantta jest organizowanie taśmowego procesu

produkcji. W produkcji taśmowej ważne jest pełne wykorzystanie czasów postojów taśmy:

po wykonaniu swej pracy pracownik (lub automat) nie powinien oczekiwać bezczynnie na

przesunięcie taśmy. Inną nieprawidłowością jest zaplanowanie takiej pracy częściowej,

która trwa dłużej niż czas postoju taśmy.

W przedsiębiorstwie, w którym pracuje kilku pracowników, niektóre prace można

wykonać równolegle z innymi np. wykonując maszynę-wiertarkę, równocześnie będą

zatrudnieni odlewnicy, którzy odleją z metalu korpus wiertarki a także tokarze czy

frezerzy, którzy w tym samym czasie będą wykonywali koła zębate (a inni) wałki i inne

elementy. Produkty pracy tych specjalistów zostaną oddane innemu specjaliście, który te

części złoży i wykona gotową wiertarkę. Równoczesne wykonywanie niektórych prac,

skróci czas wykonania zamówionej wiertarki. Na wykresie-harmonogramie, poszczególne

odcinki czasowe nie ułożą się jeden za drugim lecz niektóre z nich będą równoległe

z innymi tworząc odrębne ścieżki.

Równoczesne wykonywanie, szczególnie skomplikowanych prac, wymaga bardzo

precyzyjnej oceny czasu wykonania prac częściowych oraz poszukiwania możliwości

wykonania równocześnie niektórych z nich. Jest to bardzo istotne jeżeli w walce

konkurencyjnej chodzi nam o skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia.

Kiedy Rosjanie w r. 1957 wystrzelili sputnika, Amerykanie byli zmuszeni do

przyspieszenia realizacji swojego programu Apollo. Zarówno sputnik jak i satelitę Apollo

budowano w oparciu o plan-harmonogram sieciowy, umożliwiający skracanie czasu

wykonania poszczególnych etapów przedsięwzięcia, a także pozwalający na

wprowadzenie do realizacji równoczesnego wykonywania prac. Ponowne

przeanalizowanie planu budowy satelity Apollo umożliwiło przyspieszenie jego

wystrzelenia.

W przypadku produkcji polegającej na składaniu wyrobu z części, równolegle

wykonywane ścieżki prac mogą różnić się długością – wtedy ścieżka wykonana

w krótszym czasie będzie „oczekiwała” na realizację dłuższej. Trzeba wtedy

51

skoncentrować wysiłek na skrócenie tej dłuższej ścieżki. Najdłużej trwająca ścieżka od

początku do końca realizacji przedsięwzięcia, określa czas trwania przedsięwzięcia

i nazywa się „ścieżką krytyczną” (metoda CPM = Critical Path Method – metoda ścieżki

krytycznej). Skrócenie czasu trwania przedsięwzięcia jest możliwe przez skracanie prac

leżących na tej ścieżce krytycznej.

Jeżeli proces produkcyjny polega na masowym wytwarzaniu jednego wyrobu

np. wapna palonego, wytapianiu metalu z rud, produkcji soli z wody morskiej, plan

produkcji może ograniczyć się do określenia ilości produktu w poszczególnych dniach,

z uwzględnieniem postojów produkcji wskutek remontów urządzeń produkcyjnych, braku

zbytu czy specyficznych warunków pracy np. tylko w takich częściach dnia kiedy energia

elektryczna jest tańsza (dotyczy to energochłonnej produkcji).

Przykładem tego typu procesów jest produkcja surówki wielkopiecowej. Dział

planowania huty określa ile surówki należy wytworzyć w ciągu miesiąca (ewentualnie

dekady miesiąca). Na tej podstawie kierownictwo zakładu wielkopiecowego ustawia

sposób produkcji: jeżeli trzeba powiększyć produkcję intensyfikuje pracę pieca przez

stosowanie bogatszych w żelazo rud, intensywniejsze dmuchanie powietrza itd. Odwrotnie

będzie działało w przypadku zmniejszania produkcji. Pamiętać jednak należy, że wielki

piec, podobnie jak wiele innych agregatów produkcyjnych, posiada swą optymalną

wielkość wydajności pracy przy której koszt jednostkowy np. 1 tony wyrobu jest

najmniejszy - warto więc dążyć do umożliwienia produkcji w okolicy tego optimum. Jeżeli

to jest niemożliwe trzeba obliczyć skutki odstępstwa od optimum – jeżeli produkujemy

mniej a przez to rośnie koszt wyrobu, można przeanalizować możliwość powiększenia

zbytu poprzez sprzedaż poniżej kosztów własnych. Jeżeli natomiast zapotrzebowanie na

wyrób jest większe od optymalnej produkcji, trzeba podnieść cenę produktu itd.

W odróżnieniu od poprzednio obowiązującej gospodarki planowej, w której dział

planowania tworzył plan produkcji dzieląc zadania otrzymane „od władz” tzn. ze

zjednoczeń czy bezpośrednio z Komisji Planowania, w gospodarce rynkowej zadaniem

działu planowania jest ocena zapotrzebowania na produkowany wyrób i tendencje

rynkowe po to, by określić wielkość produkcji a nawet cenę produktu.

Warto przypomnieć rozdział 3.: Organizacja – efekt skali produkcji. Koszt

wyprodukowania 1 sztuki (lub 1 kilograma, tony, itd.) wyrobu czyli „jednostkowy koszt

produkcji” składa się w najprostszym ujęciu z kosztu bezpośredniego (surowce, robocizna

itp.) i kosztu ogólnego (pośredniego, stałego)obejmującego amortyzację urządzeń, koszty

52

nośników energii, koszty zarządzania itp. Powiększając produkcję musimy wydać na każdą

nową jednostkę produkcji taki sam, dodatkowy wydatek bezpośredni. Koszty ogólne są

mało zależne od wielkości produkcji i rozlicza się je w określonych odcinkach czasu

np. miesięcznych. „Udział” kosztów ogólnych w jednostce produkcji otrzymamy dzieląc

np. miesięczne koszty ogólne fabryki przez liczbę wyprodukowanych w tym miesiącu

wyrobów. Dlatego w przypadku wzrostu produkcji rośnie w tym obliczeniu mianownik

a więc maleje wartość ułamka. Tak więc:

koszt jednostkowy = koszt bezpośredni jednostki wyrobu + wyrobówliczba

ogólnykoszt .

Na ogół więc ze wzrostem produkcji w określonym czasie maleje koszt jednostkowy

wyrobu. Ta reguła może mieć wyjątki. Jeżeli bowiem na przykład konieczne będzie

zatrudnienie pracowników w niedziele i święta to ich płace trzeba powiększyć

o odpowiednie dodatki – wtedy wzrośnie koszt bezpośredni, który może przewyższyć

oszczędność na koszcie ogólnym. Podobne zaburzenie ogólnej reguły może spowodować

korzystanie z większej wydajności urządzeń produkcyjnych niż optymalna itp.

Przedmiotem rozważań działu planowania mogą być różne zagadnienia

optymalizacyjne. Na przykład w walcowni „długich” wyrobów hutniczych istnieje

problem częstotliwości „przebudów walców”. Walcownia tego typu może walcować różne

kształty (profile) wyrobów oraz różne ich wielkości. Każdy z tych wyrobów wymaga

stosowania walców o odpowiednich wykrojach (kalibrach). Przystępując do produkcji

zadanego wyrobu, trzeba wprowadzić do klatek walcowniczych walce o odpowiednich

wykrojach. To wprowadzenie trwa odpowiedni czas, a więc oznacza bezczynność

walcowni. Jeżeli zamierzamy wyprodukować dużą ilość jednakowego produktu (partię), to

wykorzystanie czasu kalendarzowego będzie dobre. Wymaga to bądź posiadania

zamówienia na dużą ilość tego wyrobu bądź połączenia większej liczby jednakowych

zamówień. Odwrotnie: częste wymiany walców przyspieszają realizację zamówień ale

zmniejszają wykorzystanie walcowni. Granicą wydłużenia partii jest zużycie walców –

a więc chwila, od której wymiary wyrobu będą odbiegały od założonych. Walcowanie do

chwili zużycia walców jest optymalne technologicznie ale często zbyt długie „handlowo”.

Poza planowaniem przebiegu produkcji i zadań ilościowo jakościowych, plany

operacyjne mogą dotyczyć zaopatrzenia w surowce i podzespoły do montażu, zakresów

i czasu remontów urządzeń produkcyjnych i innych prac pomocniczych.

53

Na skuteczność planowania wpływa także znajomość zamiarów odbiorcy, jego

plany produkcyjne zarówno ilościowe jak i jakościowe. Często dla dostawcy ważne są

sygnały o zmianach produkcji u odbiorcy.

Wyobraźmy sobie, że nasze przedsiębiorstwo dostarcza podzespoły do

samochodów produkowanych u odbiorcy – są to samochody osobowe różnej wielkości,

różnych modeli, różnie wyposażone. Jeżeli zgodnie z wynikami swoich badań

marketingowych fabryka samochodów zamierza wycofać z bieżącej produkcji typ

samochodu do którego nasza fabryka produkuje określony model podzespołu, nasze

planowanie musi wcześnie wstrzymać produkcję tego modelu podzespołu. Jeśli tego nie

zrobi wyprodukujemy za dużo tych podzespołów, których nie sprzedamy, bo one pasują

tylko do wycofanego z produkcji modelu samochodu.

W znacznie wygodniejszej sytuacji jest planowanie w fabryce produkującej

bardziej uniwersalne wyroby. Oczywiście nasze planowanie powinno śledzić zamiary

konkretnego odbiorcy, ale gdybyśmy wyprodukowali więcej określonego wyrobu niż

potrzeba temu odbiorcy, to złożymy tę nadprodukcję w magazynie i sprzedamy ten wyrób

później naszemu dotychczasowemu odbiorcy lub będziemy poszukiwali innego odbiorcę.

Przytoczone przykłady wskazują, że planowanie operacyjne musi być

kompleksowe – musi uwzględniać potrzeby klientów oraz różne czynniki optymalizujące

pracę przedsiębiorstwa (surowce i korzystne warunki ich dostaw, warunki działania

urządzeń produkcyjnych, warunki pracy ich obsługi) nie wyłączając polityki cen. Łączą się

w tym działania planowania operacyjnego z działalnością marketingu.

7. ZAOPATRZENIE W SUROWCE, CZĘŚCI I PODZESPOŁY DO

PRODUKCJI – JAKOŚĆ

7.1. Ogólne uwagi dotyczące zaopatrzenia w surowce

Działalność zaopatrzeniowa polega na dostarczaniu do przedsiębiorstwa

produkcyjnego różnorodnych surowców, części i podzespołów oraz nośników energii

niezbędnych w procesie produkcji ale także przedmiotów zaspokajających zbiorowe

potrzeby konsumpcyjne np. materiały piśmienne dla biur, materiały dla utrzymania

czystości w fabryce itp. Specjaliści (lub działy specjalistyczne) zaopatrzenia nabywają

także literaturę, materiały informacyjne, konsultacje itp. potrzebne do kierowania pracą

przedsiębiorstwa i jego rozwoju.

54

Skoncentrujmy się na surowcach i częściach lub podzespołach potrzebnych do

sporządzenia wyrobu i do utrzymania w gotowości produkcyjnej urządzeń produkcyjnych.

Ich sposób nabywania jest bardzo różny – od zakupu w sklepie (małe ilości standardowych

materiałów lub części) do złożonych transakcji.

W zależności od typu produkcji potrzebne są:

surowce np. wapień i koks lub inne paliwo do produkcji wapna palonego, gliny

i paliwa do produkcji cegieł budowlanych, produkty destylacji ropy naftowej do

produkcji tworzyw sztucznych itp.,

części to znaczy: śruby, uszczelki, szyby itp. oraz

podzespoły czyli gotowe, złożone elementy, wykonane u dostawcy z różnych

surowców i części np. układy sterujące pracą maszyn które wykonujemy w naszym

przedsiębiorstwie (kompletacja u nas wyrobu w ramach outsourcingu).

Wszystkie te materiały muszą odpowiadać następującym warunkom:

jakość odpowiednia dla wykonania naszego wyrobu,

termin dostawy taki by dostarczony materiał trafił do produkcji w dokładnie

określonym czasie,

cena, która pozwoli na wytworzenie wyrobu o koszcie pozwalającym na jego

sprzedaż z zyskiem na rynku.

Wyczerpujące omówienie tych warunków w odniesieniu do różnych wyrobów jest

niemożliwe w ramach wykładu. Dlatego w wykładzie zostaną omówione niektóre zasady

oraz przykłady sugerujące postępowanie także w innych, niekoniecznie podobnych

sytuacjach [18].

Jakość nabywanego surowca czy podzespołu musi odpowiadać założeniom

technologii produkcji naszego wyrobu.

7.2. Zarys norm jakościowych (standardy)

Dla wielu dóbr występujących często w gospodarce jakość w sensie

charakterystyki technicznej, określają polskie normy (PN), inne normy krajowe

np. DIN, GOST, europejskie EN lub normy (standardy) międzynarodowe (ISO) –

rys.20. Pierwsza norma PN powstała w 1925r., a organizacja ISO (International

55

Organization for Standardization) powstała w 1946r. w Genewie dla koordynacji

i ujednolicenia norm narodowych.

Rys.20. Rodzaje norm.

Niektóre wyroby sprzedawane w kraju muszą odpowiadać obwiązującym normom

ze względu na bezpieczeństwo ich użytkownika. Dotyczy to na przykład materiałów

i elementów budowlanych, produktów spożywczych, środków farmaceutycznych. Niektóre

materiały lub wyroby są znormalizowane ze względów porządkowych np. formaty arkuszy

papieru, śruby (gwinty śrub), a także własności materiałów i sposoby kontroli tych

własności np. własności koksu dla procesów metalurgicznych, własności różnych metali

i ich stopów. Czasem zagraniczny klient żąda by w produkcji wyrobu dla niego zostały

uwzględnione specyficzne normy jego kraju.

Polska przyjęła w 2000r. ustawy ramowe Unii Europejskiej dla wprowadzenia

porównywalnych przepisów technicznych. Dotyczą one m.in. normalizacji i certyfikacji

produktów, zasad wprowadzania ich na rynek oraz wymagań w zakresie bezpieczeństwa

wyrobów. Przepisy dotyczą zarówno eksportu wyrobów na obszar Unii Europejskiej, ale

także wprowadzania wyrobów na polski rynek jako jeden z krajów Unii Europejskiej.

Przepisy dotyczą więc nie tylko dóbr wytworzonych w Unii Europejskiej ale także

importowanych i wprowadzanych na unijny rynek.

56

Administrowanie wspólnotowymi procedurami standardyzującymi powierzono

trzem instytucjom:

Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji (CEN),

Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji Elektronicznej (CENELEC),

Europejskiemu Instytutowi Norm Telekomunikacyjnych (ETSI).

Komisja Europejska może wskazać opracowanie normy także innym instytucjom,

ale te normy muszą uzyskać aprobatę którejś z powyższych trzech instytucji

administracyjnych według przedmiotu sprawy.

Nie wszystkie towary są objęte dyrektywami. Towary, które objęto dyrektywami noszą

znak „CE”, potwierdzający ich zgodność z wymaganiami „nowego podejścia”. „Nowe

podejście” obejmuje zasady sformułowane w 1985r.. Zasady te określają obowiązywanie

różnych krajowych i międzynarodowych podstaw i warunków bezpieczeństwa produktów

[19].

7.3. Jakość – ujęcie TQM

W pojęciu „jakość” nastąpiła po II wojnie światowej istotna zmiana. Dotychczas

jakość wyrobu oceniano na końcu produkcji według wymagań odbiorcy lub/i norm

jakościowych. Powodowało to, że były rozbudowane działy kontroli jakości (DKT)

w przedsiębiorstwie, które oceniały jakość i „zwalniały” wyrób do sprzedaży.

Po II wojnie światowej stwierdzono w wyrobach (uzbrojeniu) dla armii Stanów

Zjednoczonych A.P. utajone błędy, trudne do wykrycia w odbiorze gotowego produktu.

Armia zażądała więc poprawności spełnienia ściśle określonych czynności już podczas

wykonywania wyrobu. Uniknięto w ten sposób wielu przykrych „niespodzianek”

jakościowych. Żądanie spełnienia określonych czynności przejęły następnie fabryki

samochodów wobec dostarczonych z zewnątrz (outsourcing) części i podzespołów. Za

przemysłem samochodowym podobne żądania zaczęli stosować inni odbiorcy. Sprawą

zajęły się organizacje normalizacyjne, które stworzyły nowe normy określające ramy

organizowania całego przebiegu produkcji od wsadu pochodzącego od zatwierdzonego

dostawcy przez zatwierdzony przebieg wytwarzania do kontroli jakości gotowego wyrobu.

Za jakość produktu odpowiada obecnie, nie dział kontroli jakości lecz producent, a więc

każdy pracownik przedsiębiorstwa w zakresie swej specjalności i zadania produkcyjnego.

57

Tak więc za jakość przedmiotu szklanego nie odpowiada pracownik DKT lecz robotnik,

który ten przedmiot odlewa. Powoduje to ograniczenie zadań działów DKT do

wykonywania pomiarów i analiz kontrolnych, sprawdzających np. skład chemiczny

materiału, surowca dostarczanego do produkcji, półwyrobu i wyrobu końcowego. Cała

procedura produkcji musi być opracowana i spisana w odpowiedniej księdze jakości,

a następnie oceniona i sprawdzona przez uprawnioną instytucję (wykonanie auditu). Taką

instytucją może być Zakład Badań i Atestacji „Zetom”. Zetom posiada uprawnienia:

Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji, Urzędu Dozoru Technicznego, Bureau Veritas,

Polskiego Komitetu Normalizacyjnego, Głównego Urzędu Miar. Zetom szkoli osoby

zajmujące się jakością a w tym audytorów wewnętrznych w przedsiębiorstwach oraz

pełnomocników dyrektora przedsiębiorstwa dla spraw systemu jakości. Instytucja ta

kontroluje nie tylko przepisy, ale także ich praktyczną realizację m.in. sprawdza

rzeczywiste wyniki szkolenia pracowników. Dopiero po takiej kontroli wydaje

przedsiębiorstwu odpowiedni certyfikat ważny na określony czas, zastrzegając się, że

prawidłowość realizacji zatwierdzonej procedury będzie w międzyczasie sprawdzana

(okresowe audity). Cały ten proces określają normy ISO-PN grupy 9000. W skład tej

grupy norm wchodziły cztery normy szczegółowe ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003

i ISO 9004.

W 2000r. (a w Polsce w 2001r.) przeredagowano normy grupy (serii) ISO 9000

i połączono normy ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Połączoną normą jest

PN-EN-ISO 9001:2000 – „System zarządzania jakością. Wymagania”. W tej normie

zachęca się do podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia

skuteczności systemu zarządzania jakością w celu zadowolenia klienta przez spełnienie

jego wymagań.

W 2008r. zaktualizowano zapis normy 9000:2000 i powstała norma 9000:2008.

Wyeksponowano w niej jeszcze bardziej działanie na klienta m.in. w niektórych

przypadkach określenie „należy”, „powinno się” zaostrzono zwrotami np. „organizacja

musi” lub „organizacja powinna” [20].

Ponadto istnieją normy ISO grup 14000 i 18000, które wiążą sprawy produkcji

z ekologią i warunkami (bezpieczeństwem) pracy – również te normy ulegają aktualizacji

np. ISO 14000:2004.

58

Wszystkie normy ISO tych grup tzn. 9000, 14000, 18000, określają organizację

i przebieg produkcji odpowiednich (dobrych) jakości produktów ale nie precyzują

parametrów jakości konkretnych wyrobów.

Jakości dostarczanych do produkcji dóbr nie zawsze da się określić mierzonymi

parametrami. Wśród niektórych surowców pochodzących z przyrody np. geologicznych

o jednakowych mierzonych parametrach bywają takie, które dają dobry wyrób a inne nie.

Dzieje się tak na przykład z piaskiem do produkcji szkła: z jednej kopalni jest dobry,

a z drugiej pozornie taki sam – jest zły. Dlatego określeniem jakości w tym przypadku jest

nazwa złoża, z którego piasek pochodzi.

W niektórych przypadkach z gorszego surowca można zrobić dobry wyrób ale

wymagałoby to opracowania odpowiedniej technologii produkcji. Warto o tym wiedzieć,

bowiem może to być droga do obniżenia kosztu wytwarzania. Konieczna jest wtedy ocena

ewentualnego wzrostu kosztu nowej technologii przy niższym koszcie surowca.

Jakość może być jednym z głównych celów prowadzenia produkcji i jej

unowocześniania. System taki jest znany jako TQM (Total Quality Management). W tym

systemie we wszystkich poczynaniach przewodzi jakość – począwszy od jakości

motywacji załogi do dobrej pracy.

7.4. Termin dostawy

Dotrzymanie terminu dostawy wyrobu do odbiorcy także należy obecnie do

kategorii jakości. Dostarczenie wyrobu do odbiorcy zbyt późno zaburza jego działalność

produkcyjną (wykonanie urządzenia, którego składnikiem jest wyrób, usługę itp.). Zbyt

wczesna dostawa zmusza odbiorcę do jej magazynowania.

W ostatnich latach często stosuje się dostawy „just in time” dosłownie „w samą

porę”, a więc w dokładnie określonym terminie, nawet w godzinach. Dostarczony wyrób

np. blacha z huty do fabryki samochodów, trafia wtedy z transportu wprost do produkcji

karoserii samochodowych. Umożliwia to ograniczenie, a nawet likwidację zapasu blachy

w fabryce samochodów. Korzyścią dla fabryki jest uniknięcie blokowania środków

finansowych na utrzymanie zapasu, a także nie potrzebna staje się konserwacja blachy

podczas jej magazynowania. System dostawy „just in time” nie pozwala jednak na

kontrolę jakości blachy przed jej zastosowaniem u odbiorcy – wszystkie dostarczone

blachy są kierowane bezpośrednio do prasowni. Jeżeli wśród dostarczonych blach znajdzie

59

się nieodpowiednia, to również z niej powstanie część karoserii, którą kontrola

międzyoperacyjna wychwyci jako złą. Huta zostanie obciążona wtedy nie tylko za złą

blachę, ale także za operacje dokonane na złej blasze. Zmusza to hutę do dostawy

wyłącznie dobrych blach, a więc do stworzenia w hucie warunków dla pełnej selekcji

blach przed wysyłką. System „just in time” jest korzystny dla fabryki samochodów ale

przenosi koszty magazynowania blach na dostawcę (hutę). Często, w przypadku dużej

odległości huty od fabryki samochodów, huta organizuje swój dodatkowy magazyn blisko

fabryki samochodów, przez co ogranicza ryzyko niepunktualnej dostawy do odbiorcy.

W masowej produkcji samochodów i innych dóbr powszechnego użytku trzeba

respektować zamówioną , zróżnicowaną jakość wyrobów. Realizując to, z taśmy

produkcyjnej, „spływają” samochody o różnych silnikach, o różnych kolorach, o różnym

wyposażeniu wnętrza itd. Wymaga to „wejścia” na taśmę montażową podzespołów

o odpowiedniej jakości, w odpowiedniej chwili. Dlatego konieczne jest zorganizowanie

i zautomatyzowanie ruchu podzespołów od ich pobierania z magazynu do ich dostarczenia

na miejsce montażu.

Innym przykładem problemu punktualności dostaw są dostawy tworzyw

(surowców) do huty. Huta produkuje metal (żelazo, cynk, ołów, miedź itd.) z rud. Ponadto

są potrzebne różne dodatki jak topniki, koks. Ponieważ procesy redukcji rud są zazwyczaj

procesami ciągłymi, odbywającymi się przez całą dobę w dłuższym okresie czasu

(np. wielkie piece pracują bez dłuższych przerw nawet powyżej 10 lat), konieczne jest

dostarczanie surowców bez przerw. Składniki wsadu są odbierane do produkcji ze

składowisk huty. Jeżeli źródłem dostawy kamienia wapiennego lub dolomitu jest kopalnia

odległa od huty o kilkadziesiąt kilometrów, zapas na składowisku huty odpowiadający

2-3 dniowemu zużyciu zapewnia rytmiczną pracę agregatu metalurgicznego. Wyjątek

stanowią nadzwyczajne przypadki jak powódź w kopalni. W zależności od częstotliwości

takich sytuacji czasem warto utrzymywać większy zapas na składowisku huty.

Bardziej złożone jest określenie wielkości zapasu składników wsadu dostarczanych

z odległych kopalń. Dawniej, kiedy transport rud szwedzkich odbywał się po Bałtyku

z portu w zatoce Botnickiej (zatoka ta zamarza w zimie) dostawy w zimie ulegały częstym

zaburzeniom. Dlatego zapas zimowy rud szwedzkich w polskich hutach przed II wojną

światową odpowiadał 3-miesięcznemu zużyciu. Sytuacja zmieniła się z chwilą

uruchomienia dostaw przez nie zamarzający port w Narwiku.

60

Powodem zaburzeń rytmiczności dostaw surowców mogą być względy polityczne

i socjalne (np. strajki górników). Znane są blokady dostaw rud z niektórych krajów –

nabywając surowce z kraju „niezrównoważonego”, trzeba utrzymywać w naszym

przedsiębiorstwie większe zapasy surowców, bądź mieć w „odwodzie” innego dostawcę

(nawet droższego).

Zmniejszanie w naszym przedsiębiorstwie zapasów surowców, części czy

podzespołów dla produkcji jest celową działalnością ekonomiczną powodującą

zmniejszenie magazynów i składowisk oraz kosztów obsługi bankowej zapasów. Dla

zabezpieczenia ciągłości produkcji i punktualności realizacji zamówień odbiorców

(klientów), to zmniejszanie zapasów trzeba „zastąpić” lepszą organizacją (pewnością

i punktualnością) dostaw surowców Konieczne jest także uwzględnienie potrzeb

technologicznych opisanych jako przykład na stronie 8 niniejszych tez.

Cena dóbr dostarczanych do przedsiębiorstwa produkcyjnego jest zazwyczaj

określana jako „loco fabryka”, a więc cena jaką płacimy w naszej fabryce. Jest to więc

cena u dostawcy plus koszty transportu: CIF (Cost Including Freight).

Możliwa jest także cena bez transportu, zawierająca jedynie załadunek towaru u dostawcy

na statek lub inny środek transportu – jest to cena FOB (Free on Board) wtedy odbiorca

sam organizuje (i opłaca) transport.

W dobrach drogich i lekkich, na przykład w przypadku elementów lub

podzespołów elektronicznych, udział kosztu transportu jest niewielki. Dlatego łatwo

decydujemy się na import tych dóbr z odległych krajów. Natomiast wiele surowców

kopalnych jak węgiel kamienny, rudy żelaza jest na tyle tanich, że koszt ich przewozu

z kopalni do użytkownika wynosi niekiedy prawie połowę kwoty jaką możemy zapłacić

w „bramie” naszego przedsiębiorstwa. W tych przypadkach optymalizacja kosztów

transportu ma bardzo duże znaczenie (rys.21).

Rys.21. Wpływ kosztów transportu na cenę towaru o zróżnicowanej wartości.

61

Przykładem może być ruda żelaza. W Polsce, co prawda, mamy duże złoże rudy

żelaza i innych metali w okolicy miejscowości Krzemianka na Suwalszczyźnie, ale to

złoże jeszcze nie jest zagospodarowane. Musimy więc importować rudy z zagranicy.

Większość rud żelaza importujemy z Ukrainy i Rosji. Rudy te przewozi się do

polskich hut głównie koleją szerokotorową, której końcowa stacja w Polsce znajduje się

w Sławkowie, a więc przy hucie w Dąbrowie Górniczej.

Jednym z źródeł rud żelaza są kopalnie w Brazylii. Ceny różnych rud żelaza

(według stanu około 2000r.) w kopalni wynoszą około 20-30 dolarów USA za tonę. Huty

Niemiec i inne przewożą te rudy do Rotterdamu w Holandii statkami o nośności 200 tys.

ton lub większymi. Koszt takiego transportu waha się między 5 a 9 dolarów za tonę.

Z Rotterdamu do Duisburga w Niemczech tę rudę transportują Renem barki o nośności od

6-7 tys. ton. Cały więc transport jednej tony z Brazylii do Duisburga kosztuje 10 do 15

dolarów USA. Jeszcze tańszy jest transport do huty w Dunkierce we Francji – te duże

statki zawijają bezpośrednio do huty. Transport do Polski np. do huty w Dąbrowie

Górniczej jest bardziej złożony: z Brazylii do Rotterdamu statkiem o nośności 200 tys. ton,

przeładunek na statki mniejsze 50 tys. ton (bo tylko takie „wpływają” na Bałtyk), transport

do Gdańska, przeładunek na wagony PKP, transport kolejowy do huty w Dąbrowie

Górniczej. Koszt transportu z Brazylii do huty w Dąbrowie Górniczej jest więc znacznie

droższy niż z Ukrainy do Dąbrowy Górniczej. Z powodu drogiego transportu rudy żelaza,

z odległych kopalń nie warto sprowadzać rud zawierających mało żelaza i dużo skały

płonnej. Im uboższa w żelazo jest ruda, tym więcej trzeba jej zużyć dla wyprodukowania

jednej tony metalu-żelaza.

Znając cenę produkowanego metalu jaką możemy uzyskać na rynku, z bilansu

kosztów produkcji wynikną ceny poszczególnych składników wsadu jakie możemy

zapłacić w „bramie huty”. Jeżeli od takich cen odejmiemy koszty transportu rudy z kopalni

do huty, to otrzymamy kwotę jaką (co najwyżej, a więc limit) możemy zapłacić kopalni

[18].

Biorąc pod uwagę ilości rud zużywanych w hucie (huta w Dąbrowie Górniczej

zużywa w ciągu doby około 20 tys. ton rud oraz kilka tysięcy ton koksu i innych

surowców) konieczna jest mechanizacja i automatyzacja manipulacji tymi ilościami. Tak

więc konieczne są wywrotnice wagonów opróżniające wagony, w zimie trzeba rudę

rozmrozić by wysypała się z wagonu (rozmrażalnia), rudę gromadzi się na składowiskach

zaopatrzonych w urządzenia przyjmujące rudę na składowisko i później odbierające ze

62

składowiska, rudę trzeba przygotować do procesu metalurgicznego, ewentualnie spiec

w kawałki (dotyczy rud pylastych, miałkich) itd.

Również inne surowce a także części i podzespoły wymagają odpowiednich

magazynów. Mogą to być pomieszczenia z półkami lub zbiornikami obsługiwanymi

ręcznie. Ręczną pracę magazynowania a następnie odbioru zmagazynowanych dóbr

zastępuje się mechanicznymi urządzeniami, często sterowanymi elektronicznie.

Wielkość zapasów jest coraz częściej rejestrowana automatycznie. W ten sposób

w każdej chwili wiemy czy zapas jest dostateczny, czy i co należy uzupełnić.

Bardzo istotną przy przyjmowaniu do przedsiębiorstwa produkcyjnego surowców

czy podzespołów jest kontrola ich jakości i ilości (np. ważenie dostarczonych surowców).

Kontrola jakości opiera się na atestach dostawców i na własnych organach kontrolnych

(tzw. działy kontroli jakości).

8. ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO REALIZACJA

8.1. Koncepcja innowacyjności

Współczesne przedsiębiorstwa poszukują cały czas sposobów lepszego niż

dotychczas dostosowania swej działalności do zmieniającego się otoczenia i warunków

rynkowych, co ma umożliwić skuteczne konkurowanie na rynku. Wynikiem tego jest

unowocześnienie albo innowacyjność w działaniu. (Innowacja – łac. innovare, odnawiać,

innovatio, odnowienie).

Pojęcie innowacji i innowacyjności wprowadził do nauk ekonomicznych austriacki

ekonomista Joseph Schumpeter (1883-1950) [21]. Już w latach 30-tych XX w. twierdził

on, że na rozwój gospodarczy znacznie większy wpływ niż kapitał ma innowacyjność,

a innowację rozumiał jako:

wprowadzenie na rynek nowego produktu,

wykorzystanie nowej metody produkcji,

znalezienie nowego rynku zbytu dla istniejących już produktów,

zdobycie i rozwój nowych źródeł surowców lub

wykorzystanie nowego rodzaju surowców, a także

wprowadzenie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie.

63

W początkach lat 60 minionego stulecia Amerykanin R.E. Seiler [22] opublikował

swoje rozważania nad praktycznymi działaniami w organizacji i wdrożeniach

przedsięwzięć innowacyjnych. Stwierdził między innymi istotny w nich udział badań.

Badania te nie tylko mogą być ciekawe, ale dla rozwoju przedsiębiorstwa muszą

prowadzić do praktycznego zakończenia a więc wdrożenia.

W literaturze znajduje się wiele definicji innowacyjności. Poszczególni badacze

tego problemu różnili się swym doświadczeniem – stąd różne podejścia do definicji.

Ogólnie można przyjąć, że innowacyjność polega na zdolności i motywacji firm do

ciągłego poszukiwania i wykorzystywania w praktyce wyników badań naukowych,

nowych koncepcji, pomysłów i wynalazków, prowadzących do wzrostu poziomu

nowoczesności i wzmocnienia pozycji konkurencyjnej firmy [23].

W latach 90-tych XX w. (1995, zmiany w 1997 i 2005 r.) powstał przewodnik Oslo

Manual przygotowany przez OECD, w którym zaprezentowana została metodologia

badania innowacyjności. Dzisiaj stanowi ona międzynarodowy standard.

Według podręcznika z Oslo innowacja to wprowadzenie do praktyki nowego

lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do procesu, produktu (towaru

lub usługi), marketingu oraz organizacji [24]. Warte podkreślenia jest wprowadzenie

nowości, a nie wnioskowanie nowości (częsty błąd w odpowiedziach egzaminacyjnych).

8.2. Rodzaje innowacyjności

Innowacje produktowe to wprowadzenie na rynek przez przedsiębiorstwo

nowego, kluczowego z punktu widzenia firmy towaru lub usługi, bądź znaczące ulepszenie

oferowanego uprzednio towaru lub usługi. Ulepszenie może dotyczyć charakterystyk

technicznych, komponentów, materiałów, wbudowanego oprogramowania, bardziej

przyjaznej obsługi przez użytkowników, czy też innych cech funkcjonalnych.

Innowacje procesowe to wprowadzenie do praktyki w przedsiębiorstwie nowych

lub znacząco ulepszonych metod produkcji lub dostaw kluczowych dla działalności firmy,

w tym zastosowane w przedsiębiorstwie nowe i ulepszone procesy technologiczne,

maszyny, urządzenia i narzędzia, oprogramowanie oraz sposób tworzenia i świadczenia

usług.

Innowacje organizacyjne to zastosowanie w przedsiębiorstwie nowej metody

organizacji jego działalności, nowej organizacji miejsc pracy lub nowej organizacji relacji

64

zewnętrznych, np. nowe metody współpracy z dostawcami, nowe metody rozdziału

obowiązków i podejmowania decyzji przez pracowników, wprowadzenie nowych procedur

funkcjonowania. Innowacje organizacyjne mogą występować w dwóch zasadniczych

formach:

innowacje organizacyjne nie związane z innowacjami technicznymi, których

celem jest poprawa sprawności działania i wykorzystania istniejących zasobów

pracy oraz majątku przedsiębiorstwa,

innowacje organizacyjne wywołane innowacjami technicznymi i aktywnie

współdziałające z nimi oraz przyczyniające się do wzrostu ich efektywności

ekonomicznej.

Innowacje marketingowe to zastosowanie w działalności przedsiębiorstwa nowej

metody marketingowej, która wcześniej nie była przez firmę stosowana, a która wynika

z nowej strategii marketingowej, istotnie różniącej się od dotychczasowej. Innowacje tego

typu obejmują znaczące z punktu widzenia działalności przedsiębiorstwa zmiany

w wyglądzie produktu, jego opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej.

Rola nauki. Nauka ma w innowacyjności rolę inicjującą przedsięwzięcia. Nauka

w innowacyjności ma wieloletnią tradycję ale obecnie staje się szczególnie „modna”.

Modne jest „organizacyjne uczenie się” czy „zarządzanie wiedzą”.

„Organizacyjne uczenie się” określa do czego należy dążyć, czego unikać i w jaki

sposób to robić w doskonaleniu pracy przedsiębiorstwa. Cechą tego uczenia się jest jego

powszechność w przedsiębiorstwie, a więc nie tylko doskonalenie grupy kierowników ale

udział w tym doskonaleniu wszystkich pracowników, na wszystkich szczeblach

organizacyjnych przedsiębiorstwa [25, 26]. Ponieważ w przedsiębiorstwie istnieją wzorce

lub normy organizacyjne postępowania, stanowią one szkielet dalszego rozwoju

i usprawnień, a w nich wykrywania i korygowania nieprawidłowości (także prawidłowości

już zdezaktualizowanych). Organizacyjne uczenie rozwiązuje te problemy przez wzajemne

komunikowanie się pracowników i dyskutowanie, a nawet organizowanie procesów

badawczych.

„Zarządzanie wiedzą” obejmuje gromadzenie wiedzy na tematy związane

z prowadzeniem „naszego” przedsiębiorstwa, a następnie szkolenie w tej wiedzy

pracowników.

65

Uwarunkowania innowacyjności przedsiębiorstwa są różnorodne. Najogólniej

można je podzielić na czynniki należące do otoczenia firmy, a więc niezależne bądź słabo

od niej zależne i czynniki wewnętrzne poddające się procesowi zarządzania firmą,

tworzące jej wewnętrzne zasoby.

W przypadkach małych i średnich firm najważniejsze w kształtowaniu

innowacyjnych postaw są czynniki wewnętrzne, zależne od cech osobowych właściciela

i bezpośredniego kierownictwa firmy – jego kreatywności, od umiejętności wykorzystania

twórczych zdolności personelu oraz prawidłowego zarządzania zasobami materialnymi

i infrastrukturą firmy przy wykorzystaniu sprzyjającego otoczenia.

8.3. Tworzenie planu innowacji w przedsiębiorstwie i jego realizacja

Znając obszar działania innowacji albo jak dawniej określano: postęp naukowo-

techniczno-ekonomiczno-ekologiczny, można określić kto może, albo powinien dostarczyć

tematykę przedsięwzięć innowacyjnych w przedsiębiorstwie. Posiadając propozycje

tematów ktoś w przedsiębiorstwie powinien je przeanalizować. W małych

przedsiębiorstwach tym przygotowaniem jest oczywiście zainteresowany właściciel

przedsiębiorstwa i on uczestniczy osobiście w tworzeniu innowacji. W dużych

przedsiębiorstwach przygotowuje to dział głównego technologa lub głównego specjalisty

dla rozwoju przedsiębiorstwa. Po tej analizie i wybraniu tematów istotnych i pilnych dla

przedsiębiorstwa sporządza się plan realizacji innowacji, poszukuje i ustala wykonawców.

Schemat tych czynności przedstawiono na rys. 22. Plan ten wymaga zatwierdzenia przez

kierownictwo przedsiębiorstwa, po czym przystępuje się do realizacji.

Zbieranie sygnałów zmierzających do usprawnienia pracy przedsiębiorstwa

odbywa się przez cały rok. Sprawy pilne, nie wymagające dużego wkładu finansowego

(np. nowych urządzeń produkcyjnych) czy rozległych badań, można realizować

natychmiast. Pozostałe gromadzi się i analizuje pod względem technicznym,

ekonomicznym i ekologicznym na tle celów przedsiębiorstwa i dzieli na sprawy:

1. konieczne dla przedsiębiorstwa i pilne w realizacji,

2. konieczne dla przedsiębiorstwa, ale mniej pilne,

3. mniej istotne dla przedsiębiorstwa.

66

ŹRÓDŁA WNIOSKÓW

OPINIE KONSUMENTÓW

WYNIKI BADAŃ

MARKETINGOWYCH

AKTUALNE LUB/I

PRZYGOTOWYWANE AKTY PRAWNE

(ekologia, budownictwo) itp.)

WNIOSKI TECHNOLOGÓW

KONSTRUKTORÓW: NOWE PRODUKTY, ZMIANY SPOSOBU

PRODUKCJI, WYKORZYSTANIE

ODPADÓW itp.

WNIOSKI

PRACOWNIKÓW ZAOPATRZENIA I ZBYTU:

CENY – JAKOŚĆ, PREZENTACJA,

NIEZAWODNOŚĆ,

OPAKOWANIE itp.

WNIOSKI

PRACOWNIKÓW PRODUKCJI:

UŁATWIENIE PRACY, BEZPIECZEŃSTWO

PRACY

INNE np. EWOLUCJA

ORGANIZACJI I

KIEROWANIA

KOORDYNACJA PRAC – SELEKCJA WNIOSKÓW –

PRZYGOTOWANIE PLANU

WNIOSKI WAŻNE

I PILNE

WNIOSKI WAŻNE

ALE MNIEJ

PILNE

WNIOSKI NIE

WAŻNE

PLAN INNOWACJI

(POSTĘPU NAUKOWO-TECHNICZNO-

EKONOMICZNO-

EKOLOGICZNEGO)

KOSZ

REALIZACJA

we własnym zakresie

konsultanci zewnętrzni

instytuty i uczelnie

nabycie licencji lub know-how

wywiad

WERYFIKACJA WNIOSKU PRZEZ

REALIZATORA

OKRESOWA KONTROLA

REALIZACJI

np. ODCHYŁKI OD PLANU

ZAKOŃCZENIE REALIZACJI -

WDROŻENIE

Rys.22. Schemat tworzenia planu innowacji w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

Problemy grupy 1. stają się podstawą tworzenia planu innowacji lub planu

postępu naukowo-techniczno-ekonomiczno-ekologicznego w ramach posiadanych

środków (budżetu) na ten cel w najbliższym roku. Jeżeli w budżecie znajdzie się wolne

miejsce, to do planu wchodzą niektóre pozycje grupy 2. Pozostałe z grupy 2 i z grupy 3. są

dyskwalifikowane. Środki na realizację przedsięwzięć innowacyjnych mogą obecnie

pochodzić nie tylko z budżetu przedsiębiorstwa ale także z różnych funduszów

zewnętrznych m.in. z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, z Unii Europejskiej.

W dotacjach zewnętrznych uczestniczy polska administracja różnych szczebli.

67

Jakie czynniki decydują o priorytetach realizacji wniosków? Zaczynamy od

oceny czy wniosek mieści się w celach przedsiębiorstwa. Następnie konieczna jest ocena

kosztów realizacji wniosku i jego efektów – a więc określenie efektu ekonomicznego.

W przypadkach efektów niematerialnych (np. poprawy „image”) trzeba

przedyskutować wniosek z osobą (zespołem) odpowiedzialną za prowadzenie

przedsiębiorstwa. Dalej, konieczna jest ocena: zakupu inwestycji, naboru lub szkolenia

specjalistów itd. Jeżeli przedsięwzięcie będzie wykonalne przez istniejący

w przedsiębiorstwie personel na istniejących urządzeniach, to takie przedsięwzięcie będzie

miało wyższość nad przedsięwzięciem wymagającym dużych inwestycji czy naboru

nowych specjalistów – wszystko to trzeba oceniać równocześnie z korzyściami i kosztami

przedsięwzięcia. W ocenie priorytetów możliwe są takie kryteria jak np. poprawa

warunków ekologicznych, a także wzrost wydajności pracy (ograniczenie liczebności

zatrudnionych itd.).

Skłonni do „mechanizacji” rozważań Amerykanie tworzą tabele warunków

(kryteriów) oceny i każdemu z tych warunków przypisują punktową wartość –ułatwia to

ocenę wniosku oraz porównywanie poszczególnych wniosków – rys.23. Jak w każdym

systemie punktowym, występuje jakaś tendencja lub ograniczenie wszechstronności

kryteriów. Dlatego system punktowy prowadzi do oceny wstępnej, wymagającej

ostatecznej weryfikacji merytorycznej.

MOŻLIWA OCENA W PUNKTACH

np. OCENA ZŁA = 0 PUNKTÓW

OCENA DOBRA = 5 PUNKTÓW

ETAP

REALIZACJI

PLANU

OCENA

INWESTYCJE duży zakres

(0 pkt.) mały zakres

(5pkt.)

AMORTYZACJA długotrwała

(0 pkt.) prędka (5pkt.)

OBSŁUGA potrzeba naboru

specjalistów

(0 pkt.)

obsługa własna

(5pkt.)

EKOLOGIA duże zagrożenie

(0 pkt.)

brak zagrożenia

(5pkt.)

UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY

duża (0 pkt.)

mała (5pkt.)

SZKOLENIE długie

(0 pkt.)

krótkie

(5pkt.)

PUNKTY MAŁO DUŻO

SUMA PUNKTÓW

Rys.23. Przykładowe czynniki oceny wstępnej wniosku postępu

naukowo – ekonomiczno –ekologicznego.

68

Po zebraniu wniosków w grupie „koniecznych i pilnych” przystępuje się do

określenia sposobów ich realizacji oraz uściślenia kosztów, efektów i terminów.

Najłatwiej realizuje się wnioski, które mogą rozwiązać pojedyncze osoby lub

służby naszego przedsiębiorstwa. Do tej grupy należą poprawki w wyrobie np. małe

zmiany w jakości wyrobu, co mogą wykonać pracownicy wydziału produkcyjnego bez

pomocy z zewnątrz, albo korekty jakości surowców do czego wystarczą uzgodnienia

przedstawicieli działu zakupu surowców z dostawcami.

Trudniejsze w realizacji są wnioski wymagające współpracy różnych służb

przedsiębiorstwa. Wtedy konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za

koordynację realizacji wniosku.

Wyższy stopień utrudnienia realizacji występuje wtedy, kiedy konieczne jest

zaangażowanie kogoś z poza przedsiębiorstwa.

Wchodzą w grę:

konsultanci – ludzie z doświadczeniem w realizacji podobnych przedsięwzięć –

często byli pracownicy innych przedsiębiorstw,

instytuty (w tym także wyższe uczelnie) znane z tego, że już rozwiązywały

podobne przedsięwzięcia,

zakup licencji lub know-how,

wywiad.

Te dwa ostatnie źródła realizacji wymagają krótkiego omówienia. Licencje są

pochodną patentów i ewentualnie know-how. Patent jest uznaną i udokumentowaną

przez Państwo nowością i jest przedmiotem ochrony twórcy przez Państwo.

Właściciel patentu ma prawo do pobierania opłaty licencyjnej za stosowanie patentu przez

osoby trzecie.

Kiedy wynalazca stara się o uzyskanie patentu? Posiadanie patentu, co prawda,

powoduje ochronę przez Państwo i pozwala na pobieranie opłaty licencyjnej od

użytkownika, ale użytkownik może zataić korzystanie z patentu i czynić to bez zgody

właściciela patentu. Takie zatajenie jest łatwiejsze jeżeli stosowanie patentu prowadzi do

wyrobu znajdującego się na rynku, ale metodą tańszą, wygodniejszą. Przykładem

rezygnacji z patentowania była w latach siedemdziesiątych, opracowana w Instytucie

Metalurgii Żelaza metoda „hydrodynamiczna” ciągnienia drutu. Zmniejszenie średnicy

drutu polega na przeciąganiu grubszego drutu lub pręta przez ciągadło, a więc narzędzie

69

w kształcie lejka. Pręt wkłada się do tego „lejka” od strony „szerszej” i wciąga do części

węższej. Podczas tego procesu – ciągnienia trzeba smarować powierzchnię lejka, po której

ślizga się obrabiany drut. Metoda IMŻ polega na odpowiednim, prostym ukształtowaniu

obudowy ciągadła pozwalającym na samoczynne wciąganie smaru, co zmniejsza siły

potrzebne do procesu. Metodę sprzedawano jako know-how bowiem uważano, że

rozwiązanie jest na tyle proste, że opis patentowy, gdyby taki powstał, umożliwiłby

stosowanie metody bez konsultacji z pomysłodawcą.

W celu uzyskania patentu trzeba wykazać w opisie jego „wyjątkowość

i oryginalność”. Przekazując Urzędowi Patentowemu ten opis zgadzamy się na jego

opublikowanie w wydawnictwie Urzędu. To może wystarczyć „złodziejowi” do

podrobienia technologii. Jeżeli więc stosowanie tej technologii łatwo ukryć, to po co ją

patentować!

Skoro wnioskowany do Urzędu Patentowego pomysł musi być oryginalny, nie

może wcześniej być opisany w ogólnie dostępnej literaturze (książkach, czasopismach

itp.). Fakt ten może stać się podstawą blokowania procesu patentowania. Jeżeli bowiem

osoba (fizyczna lub prawna) A prowadząca badania nad nową technologią dowiedziała się,

że podobne badania prowadzone są również u osoby B, może się zdarzyć że osoba B

prędzej opracuje i opatentuje tę technologię. Wtedy osoba A nie będzie mogła wykorzystać

swych badań. Dla uniknięcia tej sytuacji osoba A publikuje swoje dotychczasowe wyniki

sugerujące Urzędowi Patentowemu, że ma nową technologię i nie zamierza jej patentować.

W razie wpłynięcia do Urzędu Patentowego wniosku od osoby B, Urząd Patentowy

stwierdza, że wniosek nie jest oryginalny i odrzuca (w tej sytuacji bardzo istotna jest

redakcja informacji blokującej sporządzonej przez osobę A).

Nowe technologie, nie opatentowane, sprzedaje się jako know-how (wiem jak).

Umowa o stosowanie know-how jest także licencją, ale znaną w przeciwieństwie do

licencji patentowej tylko kontrahentom, i w przypadku korzystania z takiej samej

technologii przez stronę z poza umawiających się brakuje podstaw do odszkodowania

dla właściciela know-how.

Kiedy właściciel patentu lub know-how sprzedaje swą technologię? W zasadzie

w trzech przypadkach:

1. kiedy właściciel jest tylko twórcą i nie ma możliwości stosowania swego pomysłu,

2. jeżeli własne przedsiębiorstwo nie jest w stanie pokryć zapotrzebowania rynku

i szuka wspólnika na rynku,

70

3. właściciel patentu lub know-how już wykorzystał swą technologię i ma już nową –

wtedy sprzedaje starą (przykład: sprzedaż Polsce technologii produkcji Fiata 125).

Wywiad może być prowadzony oficjalnie lub konspiracyjnie (szpiegostwo).

Oficjalnym wywiadem może być zbieranie danych o osobach na stanowiskach

kierowniczych (w niektórych krajach jest to prawnie ograniczone), danych o organizacji

produkcji u konkurentów, danych o planach produkcyjnych w przyszłości, o stanie rynku

i jego perspektywach – pracami tymi zajmują się specjalistyczne biura konsultingowe,

wywiadownie.

Wywiad dotyczący konkretnych technologii (między innymi tych, które mogłyby

być przedmiotem sprzedaży know-how) odbywa się nieoficjalnie i jest szpiegostwem.

Dlatego szczególnie te informacje są strzeżone w przedsiębiorstwach. Ten typ wywiadu

jest prowadzony w sposób często bardzo pomysłowy, oryginalny. Dlatego

systematyzowanie stosowanych metod jest niemożliwe – możliwe jest jedynie podanie

konkretnych przykładów – czasem w postaci „historyjek” o kradzieży dokumentacji

statków w stoczniach brytyjskich przez Japończyków przed II wojną światową,

o pozyskiwaniu receptury proszku do prania przez Amerykanów po II wojnie światowej,

o nieostrożnych wypowiedziach naukowców w rozmowach z innymi naukowcami lub

przedstawicielami przemysłu.

Zadanie postępu wprowadzone do planu już z określonym wykonawcą (sposobem

wykonania) wymaga śledzenia realizacji. W toku realizacji mogą uwydatnić się błędy

planowania np. założone koszty realizacji, realność terminów wykonania, założone efekty.

Dlatego przystępując do realizacji prosimy wykonawcę o potwierdzenie naszych założeń;

przy bardziej złożonych zadaniach konieczne jest opracowanie planu sieciowego. Co

pewien czas trzeba sprawdzać czy nie następują odchyłki od założeń. Nieetyczne

i naganne jest prowadzenie przez wykonawcę pracy, w której stwierdzono odchyłki, bez

zgłoszenia tych odchyłek zleceniodawcy, a po upływie zadanego czasu i wydaniu

pieniędzy stwierdzenie, że realizacja tematu jest nie możliwa.

Po pozytywnym zakończeniu badań i przygotowań do wdrożenia może okazać się,

że praca nie zostanie wdrożona, nie z powodów merytorycznych lecz:

wobec „lęku przed nowością” wdrażających,

wobec zazdrości wśród wdrażających lub innych decydentów.

71

Kierownik musi umieć opanować „lęk przed nowością” pod wpływem

racjonalnych przemyśleń perspektywicznych. Problem zazdrości należy uwzględnić na

początku realizacji przedsięwzięcia np. przez wciągnięcie do realizacji wszystkich, którzy

mogą przeszkadzać we wdrożeniu.

Nowością w działalności innowacyjnej są propozycje szczegółowych postępowań

w poszukiwaniu zadań innowacyjnych a więc nie tylko działalność marketingowa, ale

także inne jak np. controlling, benchmarking. Również samo organizowanie

innowacyjności w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest prowadzone różnymi sposobami

i w różnych obszarach jak np. restrukturyzacja przedsiębiorstwa czy reenginering. O ile

dawnej innowacyjność koncentrowała się głównie na nowych wyrobach i nowych

technologiach produkcji to nowe formy w dużym stopniu dotyczą usprawnień

organizacyjnych w przedsiębiorstwie.

Przytoczone postępowanie dotyczące przygotowania zadań postępu i ich realizacji

należy traktować jako przykład systemowy. W konkretnych przypadkach działanie może

być uproszczone np. w małych przedsiębiorstwach o jednoosobowym kierownictwie –

właścicielu, albo bardzo rozwinięte np. w przypadku złożonych i kosztownych

przedsięwzięć. W tym drugim, krańcowym przypadku, już w fazie przygotowania stosuje

się szeroko, różne metody znane np. z marketingu (opinie fachowców, burze mózgów

m.in.), przygotowuje plany gałęziowe i określa drogę krytyczną, bada oddziaływania

„uboczne” m.in. socjalne.

Przy precyzowaniu zadań postępu warto także wziąć pod uwagę zwyczaje osób

prowadzących przedsiębiorstwo i zachowania załogi – różne m.in. w zależności od

pochodzenia poszczególnych osób (inaczej zachowują się Polacy z różnych regionów

Polski, inaczej Niemcy, Francuzi, czy Amerykanie) ich wiedzy i poziomu intelektualnego.

Od tych zwyczajów może zależeć na przykład szczegółowość opracowanego

postępowania, bowiem niektórym „nacjom” wystarczy zarys postępowania i pracownicy

sami wypełnią ten zarys szczegółami – innym potrzebne jest dokładne opisanie

i egzekwowanie szczegółów.

Istotnym składnikiem rozwoju przedsiębiorstwa jest ewolucja systemu zarządzania.

Ilustracją tej ewolucji może być model Greinera [27]. Model ten przewiduje, że w miarę

rozwoju przedsiębiorstwa [28] zmienia się sposób kierowania tym przedsiębiorstwem.

72

8.4. Innowacyjność w polskiej gospodarce

Wyczerpują się dotychczasowe możliwości wzrostu gospodarczego Polski, takie

jak:

relatywnie niskie koszty pracy,

dostępność tanich surowców,

korzystne położenie geograficzne,

akcesja do UE.

W związku z tym należy poszukiwać nowych źródeł przewagi konkurencyjnej.

Tendencje rozwojowe krajów wysoko rozwiniętych pokazują, że trwały rozwój

w perspektywie krótko- i średnioterminowej może zapewnić budowanie przewagi opartej

na wiedzy i innowacjach. Innowacyjność staje się jedną z głównych determinant

konkurencyjności gospodarki.

W rankingu Komisji Europejskiej, oceniającym innowacyjność krajowych

gospodarek, w 2007 r. Polska znalazła się na 32 miejscu, wśród 38 gospodarek. Wskaźnik

innowacyjności - tworzony na podstawie 25 kryteriów - w odniesieniu do polskiej

gospodarki, w skali od 0 do 1, wyniósł 0,24. Polska wyprzedziła tylko takie kraje, jak:

Węgry, Bułgarię, Łotwę, Rumunię i Turcję. W latach 2003-2006 wskaźnik dla Polski

wyniósł odpowiednio – 0,21, 0,21, 0,22, oraz 0,23, podczas gdy dla UE-27 co roku

wynosił on 0,45 [29].

Skoro ogólne wyniki oceny naszej innowacyjności są bardzo złe w porównaniu

z osiąganymi przez inne kraje Unii Europejskiej trzeba określić w czym jesteśmy

niedobrzy a następnie zaproponować na co należałoby ukierunkować nasze działanie

w doskonaleniu realizacji innowacyjności w Polsce.

Jednym z kryteriów oceny jest udział nakładów na badania i rozwój (B+R) w PKB.

Wśród krajów UE-27 średni udział nakładów B+R wyniósł w 2007 r. [30] 1,8% przy czym

najwięcej wydano w Szwecji, bo 3,6% a najmniej na Cyprze – nieco poniżej 0,5%. W tym

zestawieniu Polska znajduje się na 23 miejscu z kwotą nieco powyżej 0,5%.

W krajach o największym udziale nakładów na B+R tzn. Szwecji, Finlandii,

Austrii, Danii, Niemczech aż 60 do 80% nakładów pochodziło z przemysłu. W Polsce ten

udział wyniósł około 30% a na Cyprze nawet tylko około 15%. W krajach o rozwiniętej

działalności innowacyjnej większość wydatków na B+R pochodzi więc z przedsiębiorstw

73

zainteresowanych innowacyjnością jako sposobem na rozwój ich działalności. Natomiast

w krajach, w których na B+R przeznaczono niewielkie kwoty, pieniądze te pochodziły ze

środków publicznych. Przykładem jest Polska, w której finansowanie B+R pochodzi

głównie z instytucji państwowych np. z Ministerstwa Nauki przy małym zainteresowaniu

sektora gospodarczego. Nie znaczy to, że instytucje państwowe w krajach o rozwiniętej

innowacyjności są mniej hojne w finansowaniu badań niż w krajach wolniej rozwijających

innowacyjność.

Jeżeli jako wskaźnik rozwoju działalności innowacyjnej przyjmie się procentową

liczbę przedsiębiorstw w których w określonym czasie przeprowadzono przynajmniej

jedną innowację procesową lub produktową to według raportu Głównego Urzędu

Statystycznego w latach 2004-2006 przedsiębiorstw takich w grupie przedsiębiorstw

przemysłowych było 23,2% a w grupie przedsiębiorstw usługowych 21,2%. Wynik ten

jest niski w porównaniu ze średnim wynikiem dla UE-27 wynoszącym dla grupy

przedsiębiorstw przemysłowych 39,5% a wręcz tragiczny w porównaniu z niektórymi

przodującymi krajami: w Niemczech 72,5%, w Irlandii 60,9%, w Belgii 58,1%.

Kryterium oceny jest także liczba wniosków patentowych składanych do

Europejskiego Urzędu Patentowego. Liczba przeciętna dla UE-27 w 2005r. wyniosła

105 wniosków na milion mieszkańców, a w Polsce tylko 3 wnioski na milion

mieszkańców.

Aktywność ocenia się m.in. także według udziału produktów wysokich technologii

w eksporcie - z Polski w 2006r. tylko 3,1% a w UE-27 przeciętnie 17%.

Według GUS w większości przypadków innowacje procesowe i produktowe oparto

w Polsce o własne opracowanie a w nielicznych przypadkach współpracowano z Polską

Akademią Nauk, Jednostkami Badawczo-Rozwojowymi i Szkołami Wyższymi.

Większą aktywność innowacyjną przejawiają polskie przedsiębiorstwa

w działalności organizacyjnej i marketingowej niż w produktowo-procesowej. Zmiany

organizacyjno-marketingowe dotyczyły: ulepszonych systemów zarządzania wiedzą,

organizacji pracy, sposobów sprzedaży, wyglądu wyrobów itp. Preferowanie

innowacyjności organizacyjno marketingowej wynika ze stosunkowo niższych kosztów

i prawdopodobnie mniejszego ryzyka w porównaniu ze zmianami produktów procesów

produkcyjnych. Potwierdzeniem tej tendencji jest stosunkowo duża podaż doradców

i przedsiębiorstw konsultingowych w obszarze organizacyjnym w naszym kraju.

74

Badania stanu naszej innowacyjności powinny stanowić wstęp do istotnych dla

naszej gospodarki poszukiwań sposobów poprawy. Różnorodność przedsiębiorstw,

w których pożądana jest innowacyjność utrudnia określenie ogólnie obowiązujących

działań. W niniejszym wykładzie ograniczę się do wybranych przypadków rozwoju

innowacyjności, co może skłoni słuchaczy do własnych pomysłów usprawniających,

innowacyjność w swoim przedsiębiorstwie.

W małych i średnich przedsiębiorstwach odczuwa się bezpośredni wpływ

właściciela lub kierownika. Działają oni często samodzielnie dbając o efektywność swoich

przedsiębiorstw. Jeżeli są kreatywni to wspierają działalność innowacyjną swoich

współpracowników.

Bardziej złożona jest sytuacja dużych przedsiębiorstw, szczególnie jeżeli wchodzą

w skład grup międzynarodowych. Przykładem może być produkcja samochodów. Od

wielu lat (od okresu przed II wojną światowa) Polska ma bliskie kontakty z włoską firmą

Fiat. Szczególnie w ostatnich latach podkreśla się bardzo dobre wykonawstwo tych

samochodów w Tychach i Bielsku, ale równocześnie wszystkie samochody Fiata produko-

wane w Polsce są projektowane i przygotowywane do produkcji poza granicami Polski.

Inaczej wygląda współpraca w produkcji samochodów w Czechach. Czeska firma Skoda

znajduje się w niemieckiej grupie Volkswagen, ale samochody Skody są samochodami

projektowanymi częściowo w Czechach i tam produkowanymi. Świadczy to o różnym

podejściu Włochów i Niemców do swoich wytwórni w Polsce i Czechach. Jak dotychczas

każdy z tych modeli organizacyjnych daje pozytywne wyniki jakkolwiek w zakresie

innowacyjności my Polacy możemy czuć się niedocenieni.

Na rozwój innowacyjności wpływa atmosfera wspierająca ambicje pomys-

łodawców w przedsiębiorstwie. W globalnych przedsiębiorstwach centralna jednostka

kierująca działalnością innowacyjną a niekiedy także realizująca niektóre przedsięwzięcia

znajduje się w jednym z krajów, w którym działa globalne przedsiębiorstwo. Może to

stworzyć sytuację, w której ta centralna jednostka ma pozycję monopolistyczną - tam reali-

zuje się innowacje a przez to działalność innych jednostek jest podrzędna. Demobilizuje to

pracowników tych „niecentralnych” jednostek. W hutnictwie centralna jednostka

badawcza może opracowywać nowe gatunki stali i nowe wyroby hutnicze. Wyniki

opracowania takich nowości ujmuje się w instrukcji realizacji i przesyła którejś

z podległych hut do realizacji jak przepis w książce kucharskiej. Centralne opracowywanie

nowych wyrobów jest możliwe nie tylko w hutnictwie. Ten sposób realizacji często nie

75

nadaje się do unowocześniania procesów produkcyjnych. Jeżeli w którejś z hut uzyskuje

się dobre wyniki produkcyjne i na przykład obniżono w znacznym stopniu jednostkowe

zużycie paliw na 1 tonę produkowanej surówki wielkopiecowej nie wystarcza polecenie

takiego samego obniżenia zużycia w innej hucie. Wielkość jednostkowego zużycia paliw

zależy od wielu czynników, których zrealizowanie w „drugim” zakładzie jest niemożliwe.

Wielki piec zużywa rudę z kopalni, która dostarcza tańszą rudę, lepszą, transport rudy

z kopalni do huty jest tańszy itd. a przecież jakość stosowanej rudy w istotnym stopniu

decyduje o zużyciu paliwa. Wpływ mogą mieć także: różne wyposażenie produkcyjne,

różne doświadczenie, umiejętności załogi itd. Czynniki te utrudniają lub nawet

uniemożliwiają przeniesienie doświadczeń „wzorcowej” huty. Skutkiem tego musi być

opracowanie w „naszej” hucie własnych metod osiągania dobrych wyników a nie ślepe

przenoszenie doświadczeń. Takie opracowanie własnych metod wymaga inicjatywy

miejscowych pracowników.

Jednym z powodów małej liczby wdrożeń jest dobór tematyki innowacji. Niestety

częstą przyczyną wyboru tematyki badań w polskich uczelniach, instytutach jest ciekawość

tematu. Bywa tak, że zapomina się o gospodarczym celu tematu. Doświadczenie

w prowadzeniu badań zmierzających do wdrożeń w gospodarce wskazuje, że ważny jest

nie tylko dobór tematu, ale zaplanowanie drogi jego realizacji. Przystępując do wykonania

tematu jego wykonawcy muszą wiedzieć do jakiego praktycznego celu dążą, po to by

w toku realizacji prac uwzględniali warunki w jakich będą pracowali i wdrażali wyniki.

Muszą być także świadomi tego, że kontynuując badania zbliżają się do praktycznego

wdrożenia. W przeciwnym razie skutkiem działania mogą być efekty ciekawe, niedające

jednak skutku gospodarczego a więc celu innowacji.

9. OCHRONA ŚRODOWISKA (EKOLOGIA)

9.1. Uwagi wstępne

Na środowisko składają się 3 podstawowe czynniki: woda, powietrze i ziemia.

Każdy z tych czynników nie jest „czysty”. Z biegiem czasu wytwarzają się wzajemne

oddziaływania tych czynników takie, że wzrostowi ich zanieczyszczeń towarzyszy wzrost

likwidacji zanieczyszczeń. W takim systemie, ograniczonym terenowo tworzy się

równowaga, dopóki intensywność zanieczyszczenia nie przekroczy zdolności

oczyszczania takiego „ekosystemu” [31].

76

Problem „ochrona środowiska” nie jest jednolitą dyscypliną naukową. W jego

zakres wchodzą: biologia, medycyna, techniki zagrażające środowisku, techniki

likwidujące te zagrożenia i in.

Organizując w II połowie minionego stulecia „Komisję Ochrony Środowiska

i Utylizacji Odpadów” katowickiego Oddziału Polskiej Akademii Nauk należało określić

program jej działalności uwzględniając, że jej członkami są biolodzy, lekarze, górnicy,

hutnicy, przedstawiciele innych przemysłów, działacze gospodarczy i inni. Każdy z tych

specjalistów ma swój pogląd na ochronę środowiska, a nawet operuje słownictwem jego

branży nie raz nie zrozumiałym dla jego sąsiadów z innej branży. Obecnie po wielu

doświadczeniach, za akceptacją członków, Komisja zbiera się 2 – 4 razy w roku w różnych

zakładach produkcyjnych w których kadrę kierowniczą nurtują problemy ekologiczne

(np. kłopoty z zanieczyszczeniem środowiska, konieczność budowy urządzeń

oczyszczających środowisko) a także w instytutach i biurach projektów rozwiązujących te

problemy. Dyskusje na posiedzeniach nad przedstawionymi zagadnieniami pomagają

w optymalizacji rozwiązań uwzględniających poglądy różnych specjalistów. Posiedzenia

uznali za cenne także nauczyciele – członkowie Komisji i zaproszeni jako goście,

ponieważ pobyty w różnych instytucjach pozwalają im na wizualizację tego co poznawali

z literatury i wzbogacają ich wykłady.

Wszystko to usprawnia także podejście niektórych osób przejętych problemem

ekologii z podejścia „bo ja tak uważam i tak żądam” na realne, praktyczne myślenie

i wnioskowanie.

Jedną z istotnych przyczyn zakłócania „ekosystemu” jest coraz większe zaludnienie

naszego globu i coraz większe potrzeby na zabezpieczenie życia tej ludności. W dodatku

z rozwojem cywilizacji potrzeby każdego mieszkańca są coraz większe i ich zaspakajanie

negatywnie wpływa na środowisko. Przytoczony przykład może budzi zastrzeżenia ale

wydaje mi się, że ilustruje fragment tej sytuacji.

Wyobraźmy sobie, że w naszych górach na stoku jest jedno gospodarstwo

w którym są 2 krowy. Produkują one tyle ścieków (ściek to ciek zawierający odpady), że

zostaną one unieszkodliwione przez drobnoustroje lub utlenione podczas spływania po

stoku do doliny – do strumyka – rys.24. Gdyby na stoku powstało 6 gospodarstw albo

w gospodarstwie było 6 krów, to system „samoczynnego” oczyszczania ścieków nie

podoła i szkodliwe substancje nie zostaną rozłożone , a dopłyną do strumyka i go

77

zanieczyszczą. Niżej leżące gospodarstwa nie będą mogły już korzystać z tego strumyka

jako źródła czystej wody.

Istnieją dwa różne rozwiązania zaistniałej sytuacji:

zakaz hodowania na stoku więcej jak 2 krów – decyzja głupiego urzędnika,

pomóc przyrodzie w oczyszczaniu ścieków stosując na przykład komorę

fermentacyjną obok obory po to, by ich stan był podobny do tego jaki występował

„samoczynnie” przy 2 krowach.

Podobne znaczenie ma zastąpienie „otwartego” obiegu wody w zakładzie

produkcyjnym obiegiem „zamkniętym”. W obiegu „otwartym” woda pobrana z rzeki

przepływa przez urządzenia produkcyjne zakładu gdzie jest zanieczyszczana, po czym

bezpośrednio odpływa do rzeki którą zanieczyszcza. W prawidłowej sytuacji obieg wody

powinien zostać „zamknięty”, to znaczy, że woda po przepłynięciu przez urządzenia

produkcyjne i zanieczyszczeniu jest poddawana oczyszczeniu i jako czysta ponownie

działa w urządzeniach produkcyjnych. Ogranicza to pobieranie czystej wody z rzeki –

ścieki ścieki

komora fermentacyjna

ścieki

Rys.24. Liczebność krów w oborze na stoku, a zanieczyszczenie podnóża stoku.

78

rys. 25 i wpływa znacznie na wyniki finansowe omawianego przedsiębiorstwa (wysoka

cena wody i duże koszty za zatruwanie środowiska).

OBIEG OTWARTY

RZEKA

WODA "CZYSTA"

ŚCIEK

OBIEG ZAMKNIĘTY

RZEKA

WODA "CZYSTA"

ŚCIEK

WODA OCZYSZCZONA

Z RZEKI POBIERA SIĘ TYLKO MAŁE ILOŚCI WODY

UZUPEŁNIAJĄCE STRATY np. WYPAROWANEJ WODY DO

ATMOSFERY

Rys.25. Obiegi wody w fabryce.

Trzeba analizować czynniki zaburzające równowagę ekosystemu i podejmować

rozsądne decyzje zmierzające do ograniczenia emisji szkodliwych substancji i do

konkretnych sposobów pomocy przyrodzie. Ograniczenie szkodliwych emisji „do zera” nie

zawsze jest możliwe – czasem potrzebny jest rozsądny kompromis między wielkością

i rodzajem emisji, a działaniem ograniczającym ich szkodliwość (np. wysoki koszt

działania filtrów).

9.2. Wnioski Klubu Rzymskiego

W 1968 r. zebrał się w Rzymie około 100 osobowy zespół uczonych stanowiący

„Klub Rzymski”, który zastanawiał się nad przyszłością środowiska w którym żyjemy.

Skutkiem tego działania było opracowanie i opublikowanie w 1972 r. informacji

79

pt. „Granice wzrostu”. W tym opracowaniu zwrócono uwagę na grożące skutki

działalności na naszej planecie. Podano nawet prognozy ilościowe i czasowe według

ówczesnego rozpoznania. Dzisiaj te dane liczbowe się zdezaktualizowały ale mimo to

stwierdzenia Klubu dają pogląd na sprawy , które zagrażają naszej planecie – są to przede

wszystkim: wyczerpywanie zasobów geologicznych, gromadzenie odpadów zajmujących

coraz większy teren ziemi, bezmyślna wycinka i dewastacja lasów i ogólne zatrucie

środowiska.

Wyczerpywanie dóbr geologicznych jest oczywiste i nieuniknione. Coś co

powstawało przez miliony lat zamierzamy zużyć w ciągu może nie kilkudziesięciu lat ale

w ciągu kilkuset lat. Zgodnie z ostrzeżeniem Klubu powinniśmy między innymi

oszczędnie gospodarować nieodtwarzanymi źródłami energii (węglem, ropą naftową,

gazem ziemnym) i rozwijać źródła odtwarzalne (elektrownie wodne, wiatrakowe, paliwa

z roślin itp.). Przedłużenie podaży naturalnych rud metali skłania do produkcji metali

z odpadów. Na przedłużanie podaży surowców geologicznych pozwoli na przykład

eksploatowanie złóż dotychczas mało dostępnych – w dnie oceanów oraz w rejonie

biegunów.

Istotnym surowcem zaczynają być odpady, które już zalegają na powierzchni

naszej planety i nadal je produkujemy. Złożonym problemem jest zatruwanie naszego

środowiska. Konieczny jest dalszy postęp w identyfikacji czynników zatruwających;

przeszkodą jest brak powszechnego zrozumienia konieczności działań zapobiegawczych.

9.3. Odpady i ich wykorzystanie

Odpady są różnego rodzaju i pochodzenia.

Odpady produkcyjne [32] powstają podczas produkcji różnych wyrobów.

Wykonując z blachy różne elementy karoserii samochodu, urządzenia domowego

użytku itd. wycinamy je z arkuszy blachy pozostawiając z każdego arkusza

obcinki; w młynie tylko wnętrze ziarn pszenicy czy żyta daje mąkę, a łuska ziarna

pozostaje jako odpad; odpadem jest także popiół ze spalania węgla

np. w elektrowni itd.

Odpady poamortyzacyjne powstają z biegiem czasu eksploatacji urządzeń – na

przykład stare samochody nie nadające się do dalszej eksploatacji stają się

odpadem podobnie jak stare szyny kolejowe czy stary sprzęt domowy.

80

Odpady komunalne to są wszystkie „śmieci”, które produkujemy codziennie

(por.rys.26). Ich specyfiką jest duża różnorodność od resztek pożywienia do

popiołu z domowych pieców, opakowań szklanych i plastikowych itp.

Ta różnorodność utrudnia spożytkowanie odpadów. Ponieważ te odpady produkują

wszyscy trudno wszystkich nauczyć oddawania odpadów w oznaczone miejsca

z podziałem na rodzaje – łatwiej wyrzuca się je byle gdzie np. opony samochodowe

do lasu. Ocenia się, że ponad 20 % tych odpadów „znika”.

Sygnalizowana przez Klub Rzymski konieczność ograniczania zużycia surowców

geologicznych powinna prowadzić między innymi do hamowania tworzenia odpadów

produkcyjnych. Wymaga to odpowiedniego doboru metod przetwarzania surowców.

Na przykład w budowie samochodów osobowych zwraca się uwagę przede

wszystkim na atrakcyjny wygląd samochodu (dbają o to artyści plastycy), jego wygodę dla

pasażerów ale ważne jest także takie zaprojektowanie karoserii by przy jej wykonywaniu

z arkuszy blachy stalowej pozostawało jak najmniej obcinków stanowiących odpadki

(dbają o to technolodzy projektujący produkcję karoserii). Oczywiście te obcinki można

przetopić i z uzyskanej stali wykonać nowe arkusze blachy. Postępowanie takie jest celowe

jeżeli nie potrafimy uniknąć tworzenia odpadów. Musimy jednak pamiętać, że

wykorzystanie odpadów wymaga dodatkowej energii na ich przetopienie i innych

kosztownych zabiegów (walcowanie itp.). Dlatego konieczna jest ścisła współpraca

projektantów nowej karoserii w poszukiwaniu optymalnego rozwiązania.

Skoro zdecydowaliśmy się na wydzielanie z produkcji odpadów, na gromadzenie

zużytych urządzeń i na gromadzenie odpadów komunalnych musimy szukać sposobów

zużywania tych odpadów. Zbiegiem czasu są wymyślane takie sposoby, co powoduje że

zwały odpadów wokół naszych hut i kopalń stanowiące dawniej charakterystyczny

krajobraz górnośląski, znikają. Obecnie buduje się drogi nie tylko z naturalnego bazaltu ale

także z żużla wielkopiecowego (kawałkowy żużel wielkopiecowy tylko nieznacznie

ustępuje tłuczniowi „naturalnemu” a jest znacznie tańszy).

W Polsce obecnie produkowana stal tylko w połowie pochodzi z rud żelaza

i surówki wielkopiecowej a w połowie ze złomu stalowego i żeliwnego.

Wełna mineralna stanowiąca materiał izolacyjny w budownictwie jest

produkowana m. in. z potłuczonego szkła. Podobnie cement tylko w części jest

produkowany ze specjalnie wytworzonego klinkieru a w części z granulowanego żużla

81

wielkopiecowego (ciekły żużel wpuszcza się do wody gdzie gwałtownie się chłodząc

rozpada na granulat – piasek o strukturze posiadającej cechy wiążące hydraulicznie).

Również odpady komunalne znajdują w coraz większych ilościach zastosowanie

w dobrach użytkowych (rys.26); hamuje to tworzenie zwałów odpadów w różnych

okolicach naszego kraju. Rozwój tej utylizacji jest jednak za mały w stosunku do

postulatów Unii Europejskiej.

Rys.26. Odpady (produkty) i ich wykorzystanie.

Wśród metod uzdatniania kopalin jest znana górnikom od setek lat „mechaniczna

przeróbka kopalin”. Metodami tej grupy uzyskiwano już przed tysiącami lat złoto z piasku

niektórych rzek. Dzisiaj mechaniczna przeróbka kopalin znajduje zastosowanie

w uzdatnianiu różnych odpadów. Skrótowy opis tej przeróbki znajduje się w rozdziale 9.10

niniejszych tez.

Stosowane w produkcji energii surowce geologiczne stanowią szczególny

przedmiot ochrony. Podobnie jak inne surowce geologiczne podlegają postępującemu

wyczerpaniu; poszukuje się więc sposobów ich zastępowania i przechodzi ze stosowania

źródeł nieodtwarzanych na odtwarzalne a więc na elektrownie wodne, elektrownie

wiatrakowe, paliwa z przetwarzania roślin, wykorzystanie energii słonecznej

i geotermalnej. Wykorzystanie różnych źródeł energii pozostawia odpady stałe (np. popiół

spalanego węgla), pozostałości po rafinacji ropy naftowej, pozostałości roślin po

wyprodukowaniu z nich paliw oraz produkty gazowe głównie tlenki węgla i różne lotne

składniki paliw. Część odpadów jest wykorzystywana na przykład w budownictwie –

zużywa się „lotne popioły” (pył z kotłowni elektrowni) gdzie służą do produkcji

82

elementów budowlanych – pustaków, natomiast część odpadów sprawia jeszcze dzisiaj nie

rozwiązane problemy. Szczególnym problemem są „gazy cieplarniane”.

Wśród odpadów są takie, które leżąc na zwałach samoczynnie przestają być

szkodliwe dla środowiska – ulegają one „biodegradacji”. Dotyczy to niektórych „tworzyw

sztucznych”; większość z nich utrzymuje się niestety niezmieniona nawet setki lat. Celowa

jest więc tendencja aby stosowane powszechnie „tworzywa sztuczne” należały do grupy

ulegającej samoczynnej degradacji.

9.4. Zatruwanie środowiska

Niektóre odpady nie tylko zajmują teren ale ten teren zatruwają. Żużle

metalurgiczne z produkcji żelaza (surówki wielkopiecowej, stali) są nieaktywne dla

środowiska i dlatego można je po klasyfikacji ziarnowej zużywać w budownictwie.

Natomiast żużle z produkcji niektórych metali nieżelaznych na przykład ołowiu, kadmu

gromadzone w zwałach zanieczyszczają związkami szkodliwymi dla zdrowia okolicę tych

zwałów. Dzieje się to pod wpływem wiatru rozwiewającego te substancje po okolicy albo

w skutek wypłukiwania tych substancji przez deszcze.

Dużym źródłem substancji zatruwających środowisko jest przemysł chemiczny

oraz użytkownicy jego produktów. Jednym z nich jest rolnictwo. W pierwszej połowie

minionego wieku rozpoczęła się industrializacja w produkcji żywności polegająca na

stosowaniu sztucznych nawozów i konserwantów, opryskiwań płodów chemikaliami,

co powiększyło wielkość zbiorów ale zaczęło wpływać na ich jakość. W latach 60

ubiegłego wieku konsumenci wywołali kontr działanie (R. Omachel: Uprawianie zysków.

Ekologia i rolnictwo – Wydanie specjalne tygodnika Newsweek – maj 2012 r., str. 3).

Nastąpiła moda na powrót do tradycyjnych metod produkcji rolniczej ale dążenie do

korzyści ekonomicznych w dalszym ciągu powoduje stosowanie chemikaliów często

w sposób ukryty – stąd konflikt.

Dzisiaj w różnych dziedzinach gospodarki światowej jest podobnych konfliktów

wiele.

Pewne oddziaływania uznawane za szkodliwe są nam potrzebne do życia.

Między innymi promieniowanie jonowe, w małych ilościach jest niezbędne do życia. Jest

to więc tak jak z lekarstwami: małe ilości leczą, a duże szkodzą. Powstaje pytanie: ile

zaczyna szkodzić? Jedna i ta sama substancja może być szkodliwa w pewnych warunkach

83

albo nieszkodliwa w obecności czynników „łagodzących” jej działanie. Trudność

sprawdzenia stopnia szkodliwości, powoduje rozbieżności w normach dopuszczalnych

zawartości w poszczególnych krajach. Umiejętność wykrywania coraz nowych

substancji powoduje nowe uczulenia prawodawcy na nowe szkodliwości, a techników

mobilizuje do poszukiwań źródeł tych substancji i sposobów ich unikania. W ostatnich

latach takimi są furany i dioksyny. Dioksyny powstają m.in. podczas spalania śmieci

zawierających tworzywa organiczne z chlorem (np. PCV). Wiadomo, że śmiertelna dawka

dioksyn jest około 10 tysięcy razy mniejsza niż znanej trucizny cyjanku potasu. Tak więc

niszcząc jeden odpad możemy stać się producentem innej szkodliwej substancji, a tego

powinniśmy unikać!

Dla uporządkowania ochrony środowiska przed działaniem zanieczyszczeń

chemicznych zajęła się nimi Unia Europejska.

W grudniu 2006 r. Rada Unii Europejskiej przyjęła pakiet – system REACH =

Registration, Evaluation, Authorisation of Chemicals czyli Rejestracja, Ocena, Udzielanie

Zezwoleń w zakresie Chemikaliów. Pakiet ten obowiązujący w UE od czerwca 2007 r.

dotyczy łącznie 30 tysięcy substancji chemicznych stosowanych lub wytwarzanych

w przedsiębiorstwach produkcyjnych. W 2007r. pakiet ograniczył się do substancji

rakotwórczych, mutagennych, toksyn hamujących rozród oraz substancji bardzo

toksycznych dla organizmów wodnych, produkowanych w ilościach wielotonowych

rocznie. W następnych latach (przewidziano 11 lat) liczba kontrolowanych substancji

będzie się zwiększała osiągając w końcu założoną w pakiecie wielkość.

Niektóre stare zakłady produkcyjne pozostawiły po sobie zdewastowany teren i nie

wykorzystane odpady. W województwie śląskim takimi „bombami ekologicznymi” są

między innymi:

osadniki szlamów cynkowych Huty Metali Nieżelaznych Szopienice w Katowicach

zawierające groźne dla środowiska metale ciężkie,

odpady na składowiskach pofabrycznych w Tarnowskich Górach stanowiące

niebezpieczeństwo skażenia wód pitnych dla ok. 600 tyś. mieszkańców

okolicznych miejscowości,

odpady na centralnym składowisku „Rudna Góra” w Jaworznie zagrażają

zatruciem wód potoku Wąwolnica – dopływ Przemszy,

zawartość dołów kwasowych rafinerii nafty w Czechowicach-Dziedzicach.

84

Te i inne „bomby ekologiczne” są obecnie monitorowane, a ich likwidacja jest

przedmiotem działania Wojewódzkiego Inspektoratu Ochrony Środowiska. W likwidacji

uczestniczą przede wszystkim właściciele tych terenów. Stanowi to ostrzeżenie dla

ewentualnych nabywców często tanich terenów, których później „odtruwanie” kosztuje ich

olbrzymie kwoty.

Negatywne skutki dawnych przewinień stały się przedmiotem wprowadzenia

obecnie zasady „rozwoju zrównoważonego”, a więc uwzględniania już w fazie koncepcji

nowych inwestycji lub/i przedsięwzięć innowacyjnych ich skutków w przyszłości.

Przedsięwzięcia grożące negatywnymi skutkami w przyszłości nie uzyskują zgody na ich

realizację

Termin „rozwój zrównoważony” stworzył Hans Carl von Carlowitz w XIX w,

który stwierdził, że dla zachowania równowagi ilościowej w gospodarce leśnej można

wyciąć tylko tyle drzew ile będzie mogło tam wyrosnąć – zasadę tę nazwano „Sustained

Yield Forestry” (słowo sustainable znaczy zrównoważony). W 1987 roku powstał raport

WECD (World Commission for Environment and Development) Brundtlanda (nazwisko

przewodniczącego tej komisji) wprowadzający powszechne stosowanie zasady rozwoju

zrównoważonego [33] nie tylko w leśnictwie lecz generalnie w ochronie środowiska.

9.5. Problem emisji dwutlenku węgla do atmosfery i handlu pozwoleniami

na emisję

Obecnie (2012 r.) w świecie, a szczególnie w Unii Europejskiej jest dyskutowany

problem „gazów cieplarnianych”. Tą nazwą określa się grupę gazów emitowanych do

atmosfery, które według rozeznania naukowców, powodują że zanieczyszczone nimi

powietrze nad powierzchnią kuli ziemskiej wpływa na większe gromadzenie ciepła energii

słonecznej, a więc podnoszenie temperatury powierzchni kuli ziemskiej. Wśród tych

gazów szczególną pozycję ma dwutlenek węgla – CO2. Ponieważ jednym z powodów

wzrostu koncentracji CO2 w atmosferze są spaliny ze spalania paliw zawierających węgiel,

a więc przede wszystkim węgla kamiennego, węgla brunatnego stanowiących bazę

polskiej energetyki, właśnie Polska jest atakowana przez Unię Europejską jako istotny

emitor CO2. Żądania Unii Europejskiej i żądane opłaty za tę emisję spowodują regres

w rozwoju naszej produkcji zużywającej dużo energii, a więc energii elektrycznej,

produkcji hutniczej, produkcji cementu. Będziemy musieli importować te wyroby z krajów

85

nie respektujących „protokołu z Kioto” z 1997 r. dotyczącego ograniczenia emisji gazów

cieplarnianych. Warto zauważyć, że emisja ta z krajów Unii Europejskiej wynosi obecnie

(2012 r.) około 11 % emisji światowej, a więc nawet drastyczne decyzje w Unii

Europejskiej niewiele wpłyną na poziom emisji światowej. Warto także pamiętać,

że przemysł emituje tylko część gazów cieplarnianych – emitorem są także wulkany,

hodowla zwierząt, ludzie i in.. Musimy poszukiwać i wdrażać sposoby ograniczenia emisji

CO2 przez spalanie paliw zawierających mniej węgla, a więcej wodoru (np. gaz ziemny),

a także zastępować paliwa nieodtwarzane odtwarzalnymi (np. roślinami), energią wodną,

wiatrową itp.. Ograniczenie emisji CO2 powoduje także intensywne sadzenie lasów

pochłaniających CO2.

Z emisją CO2 do atmosfery wiąże się handel pozwoleniami na emisję polegający na

„odsprzedaży” uprawnień do zanieczyszczania środowiska. Jeżeli nasze przedsiębiorstwo

usprawniło swoje urządzenia tak, że emituje mniej CO2 lub innych zanieczyszczeń niż

dopuszcza norma, a sąsiednie przedsiębiorstwo emitujące więcej, to może skorzystać

z naszej „zaoszczędzonej emisji”. Jeżeli więc mamy prawo do emitowania na przykład

10 ton/godz. konkretnej trucizny do atmosfery, a w rzeczywistości emitujemy 3 tony/godz.

to sąsiad może na „nasze konto” wyemitować 10 – 3 = 7 ton/godz. Oczywiście za to

korzystanie z naszych praw musi nam zapłacić. Podobny handel odbywa się między

poszczególnymi krajami świata.

Pomimo trwających poszukiwań technologii przemysłowych o zmniejszonej emisji

CO2, trudno sobie obecnie wyobrazić rozwój krajowych gospodarek bez wzrostu

sumarycznych emisji CO2. W tej sytuacji handel uprawnieniami do zanieczyszczania

środowiska jest operacją o znaczeniu chwilowym. W 2010 roku „cena” uprawnień dla

1 tony CO2 wynosiła ok. 15 Euro i ma tendencję wzrostową ! [Nowy Przemysł, styczeń

2011r., s. 42].

Szereg krajów, dużych emitorów CO2 dzisiaj lub w najbliższej przyszłości, jak

Stany Zjednoczone A.P., Australia, Chiny, Indie, Japonia – podpisały „Partnerstwo dla

czystego rozwoju i klimatu Azji i Pacyfiku”, będące alternatywą dla mało realnych ustaleń

z Kioto [36].

Przy okazji omawiania handlu uprawnieniami na przykładzie „gazów

cieplarnianych” czyli emisjach mogących spowodować ocieplenie klimatu ziemi, trzeba

wspomnieć, że nie tylko dwutlenek węgla jest potencjalnym zanieczyszczeniem atmosfery

86

mogącym powodować zmiany klimatu; taki wpływ mają także metan, tlenek azotu a może

i dalsze zanieczyszczenia.

Zanieczyszczenia powietrza w którym żyjemy wpływają także na nas osobiście i to

w różny sposób – na przykład cząsteczki stałe (pyły) niektórych metali (kadm, nikiel

i inne) określa się jako rakotwórcze, inne składniki stanowią dla nas przykre zapachy na

przykład wspomniane już wydzielane przez hodowle bydła – szczególnie świń lub

zwierząt futerkowych, czy towarzyszące produkcji oleju z rzepaku. Emisje tylko

niektórych czynników są skodyfikowane na przykład hałasu i decydują o udzieleniu

zezwoleń na działalność gospodarczą. Inne chociaż przykre i o sprecyzowanych metodach

badawczych (są normy określania stężeń w standardach EN-PN) nie znajdują się jeszcze

w jednoznacznych warunkach udzielania zezwoleń IPPC i są jedynie uwzględniane przez

władze terenowe (gminy, powiaty).

Obok stałych emisji zanieczyszczeń objętych zezwoleniem, nie tylko w przyrodzie

ale także w gospodarce występują „awarie” a więc chwilowe emisje do atmosfery, wody

lub ziemi zanieczyszczeń. Te awarie trzeba analizować dla określenia przeciwdziałań na

przyszłość.

9.6. Wartość odpadów

Wartość odpadów w czasie może się zmienić wobec wahań ich podaży. Po

wprowadzeniu w krajach zachodniej Europy odsiarczania spalin z elektrowni, znalazły się

na rynku ilości gipsu, które bez kłopotu mógł wchłonąć przemysł budowlany, bowiem ten

gips jako odpad wyceniono taniej niż gips naturalny. W miarę wzrostu liczby urządzeń

odsiarczających spaliny mlekiem wapiennym, stopniowo zrównywał się popyt z podażą

i cena odpadowego gipsu spadła do zera. Dalszy rozwój odsiarczalni tego typu

spowodował, że niektórzy odbiorcy zażądali opłat za odbierany gips. Skutkiem tego jest

rozwój nowych sposobów zagospodarowania gipsu oraz poszukiwania metod odsiarczania

spalin innymi metodami.

Możliwości wykorzystania odpadu jako surowca wtórnego zależą np. od

koncentracji pożądanego składnika. Ponieważ odpad ma zastąpić naturalny surowiec

(np. rudę) zawartość pożądanego składnika w odpadzie musi być podobna jak w surowcu

naturalnym. Obecnie opłacalne jest stosowanie rud żelaza zawierających około

60% żelaza, a rud miedzi około 1-2% miedzi. Jeżeli będziemy dysponowali odpadem

87

(np. pył z odpylania spalin) zawierającym tylko 30% Fe to pomimo niskiej jego ceny lub

nawet ceny zerowej, nie opłaca się z niego wytapiać żelaza. Konieczne jest więc

poszukiwanie ekonomicznego sposobu wzbogacania tego odpadu w żelazo.

Dobrze prosperujący zakład przekształcający odpad w tworzywo wtórne,

często daje znaczne zyski [37]. Może to dotyczyć wspomnianego przerobu żużla

wielkopiecowego. Jak w każdym przedsiębiorstwie dąży się do dalszego wzrostu zysku.

Można go osiągnąć płacąc mniej hucie za żużel lub uzyskując więcej od odbiorcy. W tym

celu trzeba „zarzucić” hucie, że dostarczany żużel nie jest taki jaki „powinien być”.

W jednej z zagranicznych hut odbiorca żużla granulowanego zażądał by żużel

zawierał więcej Al2O3 (bo chciał podnieść cenę za produkowany cement) twierdząc, że

wzrost tej zawartości zostanie zrekompensowany w hucie przez poprawę pracy wielkich

pieców. Sprawę musiał rozstrzygnąć instytut, który określił ile musiałby zapłacić odbiorca

za tę operację – odbiorca zrezygnował z żądania.

W innej hucie nastąpiła zmiana składu żużla granulowanego, co spowodowało

wstrzymanie odbioru tego żużla, prawdopodobnie w celu wymuszenia bonifikaty. Pomimo

tej zmiany skład żużla dalej mieścił się w obowiązującej normie państwowej jak

i w warunkach kontraktu. Zajście to zwraca uwagę na konieczność starannego

redagowania warunków przekazywania odpadu odbiorcy. Warunki te powinny

uwzględniać to, że odpad może się trochę zmieniać wobec konieczności utrzymania

jakości wyrobu podstawowego, z drugiej jednak strony pracownicy odpowiadający za

produkcję (a więc nie tylko kierownicy, ale także robotnicy) powinni wiedzieć, że odpad

jest surowcem wtórnym i nie wolno im dowolnie go psuć (np. wsypywać śmieci do

żużla).

9.7. Odpowiedzialność za emisję odpadów

W Unii Europejskiej dyrektywa ramowa stwierdza, że gospodarka odpadami

oznacza zbieranie, transportowanie, odzysk i usuwanie odpadów oraz nadzór nad

poszczególnymi odpadami, a także monitoring składowisk odpadów po zakończeniu ich

eksploatacji. W bardziej szczegółowym ujęciu gospodarowanie odpadami w Unii

Europejskiej obejmuje:

zapobieganie ich powstawaniu przez stosowanie właściwych technologii

i produktów,

88

recykling tj. powtórne wykorzystanie odpadów jako surowców wtórnych oraz

źródeł energii,

ostateczne optymalne usuwanie,

zabezpieczenie przed zagrożeniem w transporcie,

działania naprawcze w środowisku.

Istotną zasadą jest ponoszenie kosztów utylizacji odpadów głównie przez ich

wytwórcę. Producent odpadu potrafi w niektórych przypadkach poprawić jakość odpadów.

Warto sięgnąć do sposobów znanych w górnictwie pod ogólną nazwą „przeróbka

mechaniczna kopalin”. Jak już wspomniałem surowce kopalne między innymi rudy, często

zawierają zbyt małe ilości pożądanego składnika, umożliwiające opłacalne ich zużywanie.

Przeróbka takich „biednych” rud sposobami mechanicznymi pozwala na, przeważnie tanie,

wydobycie z nich pożądanego składnika na przykład tlenków żelaza. Po takiej przeróbce

otrzymujemy część rudy bogatą w żelazo (koncentrat) i część w której zawartość żelaza

jest bardzo mała (odpad przeróbki). Metodami przeróbki mechanicznej stosunkowo tanio

można oddzielić węgiel od zmieszanych z nim kamieni, wydzielić złoto z piasku

złotonośnego, oczyścić ziarna zbóż od łusek roślinnych itd.

Przeróbka mechaniczna była dawniej praktyczną umiejętnością, sztuką, a obecnie

została wsparta badaniami naukowymi – jest przedmiotem specjalizacji górników

i ekologów (w zagospodarowaniu odpadów) [38]. W rozdziale 9.10. niniejszych tez

opisano główne operacje przeróbki mechanicznej.

9.8. Pozwolenia na działalność produkcyjną i usługową

Działalność, która może ujemnie wpływać na środowisko podlega kontroli organów

państwowych. Pozwolenia są wydawane przez różne szczeble władz od gmin, powiatów

do władz centralnych. Wobec pojawienia się w tej sprawie nowych lub zmodyfikowanych

przepisów konieczne jest w przedsiębiorstwie śledzenie obowiązujących aktualnie aktów

prawnych. Przykładem jest wdrażana w przemyśle Unii Europejskiej od 1996 r. nowa

strategia ochrony środowiska: Zintegrowane zapobieganie i ograniczanie

zanieczyszczeń – Integrated Pollution Prevention and Control – IPPC [35].

Dyrektywa w tej sprawie nakłada na operatorów wybranych typów instalacji

obowiązek:

89

uzyskania „zintegrowanego” pozwolenia na podejmowanie i prowadzenie

wybranych działalności przemysłowych,

dostosowania się do wymagań „najlepszej dostępnej techniki” [34] – Best

Available Techniques – BAT, co jest warunkiem uzyskania zintegrowanego

pozwolenia,

optymalizacji działań dla zapewnienia wysokiego stopnia ochrony środowiska jako

całości,

unikania ochrony jednego składnika środowiska kosztem wzrostu zanieczyszczenia

innego.

Artykuł 3. Dyrektywy IPPC wymaga by operatorzy procesów produkcyjnych nie

powodowali istotnych zanieczyszczeń, unikali wytwarzania odpadów, a jeśli takie

powstają powinni ograniczać ich szkodliwość (np. zagospodarowywać wytworzone

odpady, zapobiegać zanieczyszczaniu nimi środowiska), efektywnie wykorzystywali

energię, unikali awarii urządzeń produkcyjnych i ich skutków itd.

Polski system prawny zaadoptował koncepcję IPPC. Pozwolenie zintegrowane jest

w Polsce rodzajem licencji na prowadzenie pewnych rodzajów działalności

(Rozporządzenie Ministra Środowiska z 26. lipca 2002r.). Pozwolenie to zwalnia

z obowiązku uzyskania dla danej instalacji tzw. pozwoleń sektorowych

(np. wyprowadzanie pyłów i gazów do powietrza, wytwarzanie odpadów, wprowadzanie

ścieków do rzek, jezior itd., emisja hałasu). To rozporządzenie Ministra Środowiska

określa instalacje wymagające pozwolenia zintegrowanego – nie dotyczy ono m.in.

instalacji do badań lub/i testujących nowe procesy technologiczne lub wyroby.

Pozwolenie zintegrowane wydaje Wojewoda (dla instalacji o znaczącym

oddziaływaniu na środowisko) względnie Starosta, a kontrolują Wojewódzkie Inspektoraty

Ochrony Środowiska.

9.9. Opłaty

Państwo pobiera opłaty za korzystanie z wody, powietrza i ziemi. Wysokość tych

opłat zmienia się w czasie i zakresie korzystania.

Dla przykładu wywiezienie żużla z huty żelaza na zwały kosztowało według tych

przepisów z roku 1997 10 zł za tonę, ale wywiezienie żużla z huty ołowiu, więc substancji

90

bardziej szkodliwej dla zdrowia już aż 32 zł za tonę. Do opłat za wywiezienie trzeba

dopłacać roczny „czynsz” za pozostawienie tego odpadu na zwałach. Skłania to do

wykorzystania zdeponowanych odpadów. Szczegółowe przepisy ulegają zmianom.

Dlatego konieczne jest śledzenie tych zmian i w razie potrzeby uwzględnianie aktualnego

stanu klasyfikacji odpadów i zanieczyszczeń oraz obowiązujących opłat i kar.

Kary są nakładane za różne „przewinienia” np. za pobieranie wody w ilościach

większych od ustalonych, za jakość ścieków, za emisję nadmiernych ilości składników

szkodliwych.

W różnych krajach – w przyszłości prawdopodobnie także w Polsce – pobiera się opłaty

towarowe (produktowe), które mają w przyszłości pokryć koszty zagospodarowania

konkretnych produktów po ich wykorzystaniu (np. opony samochodowe, akumulatory

samochodowe).

Część pobranych pieniędzy wspomaga inwestycje proekologiczne.

Dotychczas główne natarcie ekologów zmierzające do ograniczenia emisji

szkodliwych dla środowiska oraz oszczędzania energii dotyczyło przedsiębiorstw

(produkcyjnych, usługowych). Częściowo jest to zrozumiałe ponieważ od przedsiębiorstw

można skutecznie żądać działań nakładając na nie różne sankcje (formułując pozwolenia

na eksploatację, podatki itp.). Obecnie coraz większą uwagę poświęca się gospodarce

komunalnej. Stosunkowo łatwo wprowadza się przedsięwzięcia bezpośrednio

organizowane przez gminy jak na przykład wymiana żarówek w oświetleniu ulicznym,

co w dużych osiedlach powoduje istotne oszczędności energii elektrycznej albo

modernizację ogrzewania mieszkań, co daje zmniejszenie zużycia energii i emisji pyłu.

Trudniej mobilizuje się działanie mieszkańców w oszczędzaniu energii, oddzielaniu

odpadów itp. Wymaga to działania długofalowego: szkolenia, przykładów efektywnego

działania i stałego doskonalenia tej działalności. Niektóre przedsięwzięcia są obłożone

przez Unię Europejską karami jakie trzeba płacić jeśli nie zostaną zrealizowane jej

dyrektywy (np. za brak segregacji odpadów domowych już płacimy kary).

9.10. Główne sposoby przeróbki mechanicznej (rys. 27 A):

Zanim przystąpimy do wspomnianego już oddzielania różnych składników,

przerabiany materiał trzeba przygotować: rozdrobnić a uzyskane kawałki posortować

(sklasyfikować ziarnowo).

91

A

B

C

Rys.27 . Przeróbka mechaniczna.

Duże bryły skalne uzyskane w kamieniołomie rozdrabnia się na mniejsze. Przez

sortowanie uzyskanych kawałków otrzymujemy sortymenty kawałków o różnej wielkości,

potrzebnych do różnych celów w budowie dróg czy innych budowli.

Rozdrabnianie może polegać na rozsadzaniu dużych brył materiałami

wybuchowymi, albo na ręcznym rozdrabnianiu młotkami, kruszeniu w maszynach-

kruszarkach rozgniatających duże bryły na mniejsze lub działających uderzeniami

(kruszarki młotkowe itp.). Nieco inne są metody rozdrabniania małych kawałków na

jeszcze mniejsze (proszki). Ten stopień rozdrabniania nazywa się mieleniem (np. mielenie

kawy w młynku do kawy, mielenie ziarn zboża na mąkę w młynie).

92

Klasyfikacja ziarnowa polega najczęściej na sianiu na sitach. Na sicie pozostają

ziarna większe od oczek sita – jest to tzw. odsiew (nadziarno), a przez sito spadają ziarna

mniejsze czyli tzw. przesiew (podziarno). Klasyfikować ziarna można także w strumieniu

wody lub powietrza. Im większa jest prędkość strumienia tym większe unosi on ziarna

(kawałki).

Podczas wytapiania żelaza w hucie powstaje oprócz metalu (ciekły) żużel. W żużlu

pozostają resztki metalu w postaci rozproszonych kropel. Krople te pozostają w żużlu

także po jego zastygnięciu. Ze względu na wartość tego metalu powinniśmy te krople

wydobyć. Jeżeli rozdrobnimy zestalony żużel, to podczas rozdrabniania wykruszą się

te (również zestalone) krople metalu. Rozdrobniony materiał będzie więc składał się

z oddzielnych kawałków (ziaren) metalu i oddzielnych – żużla. Mając taką mieszaninę

musimy znaleźć sposób oddzielenia ziaren metalu i pozostawienia ziaren żużla. Sposób ten

stosuje się i dzisiaj na miejskich składowiskach (wysypiskach). „Śmieciarze” wyszukują

i gromadzą kawałki różnych metali, butelki szklane, papier. Te wyselekcjonowane odpadki

stanowią surowce wtórne, z których wytapia się „nowe” metale, szkło, produkuje papier.

Przeróbka mechaniczna jest dzisiaj zorganizowaną, często masową formą

uszlachetniania tworzyw naturalnych a także odpadów.

Podobne postępowanie jest konieczne w przypadku innych niejednorodnych

materiałów (minerałów, węgla, odpadów itd.) w których cenny dla nas składnik występuje

w postaci „zrośniętych” skupisk (ziaren).

Jednym ze sposobów rozdzielania ziarn jest wykorzystanie prawa Archimedesa.

Jeżeli cenne ziarna mają inny ciężar właściwy niż pozostałe ziarna, to rozdzielenie

następuje w wodzie lub innej cieczy. W ten sposób można oddzielić piasek od trocin

drewnianych – po wsypaniu tej mieszaniny do wody, piasek opadnie na dno naczynia

a trociny pozostaną na powierzchni. Podobnie postępuje się jeżeli chcemy oddzielić (lekki)

węgiel od (ciężkich) kamieni – rys.27 B.

Zastosowana metoda oddzielania czyli „wzbogacania” zależy od własności

rozdzielanych materiałów a właściwiej od różnic ich własności. Mogą to być opisane

różnice ciężaru właściwego, albo różnice własności magnetycznych, różnice zwilżalności

ziarn (flotacja).

Jak już wspomniano do oddzielenia ziaren żelaza od żużla wykorzystuje się różnicę

własności magnetycznych: żelazo jest przyciągane przez magnes a żużel nie – rys.27 C.

93

Jednym z najstarszych sposobów oddzielania „wartościowych” składników śmieci,

dzisiaj zwanych odpadami komunalnymi, od mniej wartościowych jest ręczne wybieranie.

10. BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY

„Bezpieczeństwo i higiena pracy” w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest zbiorem

działań podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, których celem jest

redukcja ryzyka utraty życia lub zdrowia pracowników. Działania te obejmują:

ocenę stanu warunków pracy,

poprawienie tych warunków,

kontrolowanie realizacji tych działań.

Stanowi to jeden z elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem [39, 40].

Dziedzina bezpieczeństwa i higieny pracy jest częścią prawa pracy. Sprawy te

w ostatnich latach wiążą się w Polsce z ustaleniami Europejskiego Prawa Pracy

wynikającymi z Traktatu Rzymskiego z 1957 r. Prawo to obejmuje także umowy

zawierane między Unią Europejską a jej państwami członkowskimi i zawiera normy

prawne odnoszące się do świadczenia pracy na podstawie stosunku pracy lub umowy

o pracę.

W celu zapewnienia skutecznego wykonywania działalności w zakresie bhp

postanowiono (ratyfikacja przez Polskę w 1997 r.):

wydawać przepisy dotyczące bhp,

zapewniać środki kontroli stosowania tych przepisów,

konsultować się, gdy zachodzi potrzeba, z organizacjami pracodawców

i pracowników w sprawach środków zmierzających do poprawy bezpieczeństwa

i higieny pracy.

Problem bhp jest od wielu lat kodyfikowany – przepisy prawne są bardzo obszerne

i ich cytowanie w ramach krótkiego wykładu jest niemożliwe; warto jednak wiedzieć

czego w ogólnym zarysie dotyczą, bowiem nakładają wiele obowiązków szczególnie na

pracodawcę. Respektowanie tych obowiązków jest poparte różnymi sankcjami.

Pracodawca jest zobowiązany do zapewnienia pracownikom bezpiecznych

i higienicznych warunków pracy a także do szkolenia pracowników w bezpiecznych

94

sposobach pracy na zajmowanym stanowisku zgodnie z ich wiedzą i uzdolnieniami.

Szkolenie to dzieli się na:

szkolenie wstępne-ogólne, zwane instruktażem ogólnym (zapoznanie pracowników

z podstawowymi przepisami bhp w kodeksie pracy),

szkolenie wstępne na stanowisku pracy (dotyczy nie tylko robotników ale także

uczniów i studentów odbywających praktykę zawodową),

szkolenie wstępne podstawowe zarówno kierowników jak i wykonawców; dotyczy

czynników zagrażających zdrowiu (np. czynniki chemiczne), zagrożeń

wypadkowych (pracodawca może zwolnić z tego szkolenia osoby nie zagrożone

np. pracowników biurowych),

szkolenie okresowe – dla aktualizacji i ugruntowania wiadomości i umiejętności.

Pracodawca ma prawo karać pracowników nie stosujących się do ustaleń

bezpiecznej pracy (upomnienia, nagany, kary pieniężne).

Nadzór nad warunkami pracy sprawują organy:

państwowe: Państwowa Inspekcja Pracy, Inspekcja Sanitarna, Państwowa

Inspekcja Ochrony Środowiska, Urząd Dozoru Technicznego, Urzędy Górnicze,

Państwowy Dozór Bezpieczeństwa Jądrowego i Ochrony Radiologicznej,

Prokuratura, Rada Ochrony Pracy, państwowe i samorządowe organy sprawujące

nadzór nad przedsiębiorstwami, służba medycyny pracy,

związkowe: Społeczna Inspekcja Pracy, zakładowe organizacje związkowe,

komisje ochrony pracy.

Ponadto pracodawca może powołać: służbę bezpieczeństwa i ochrony pracy,

komisję bezpieczeństwa i higieny pracy a w niej przedstawicieli wybranych przez załogę.

Organy te mogą nakazać: likwidację uchybień (w określonym terminie),

wstrzymanie pracy przez określonych pracowników (np. konkretne zagrożenie zdrowia lub

brak kwalifikacji), ewentualne przeniesienie ich na inne stanowiska, całkowite

wstrzymanie pracy. Organy te mogą także karać winnych za zaniedbania dotyczące

aktualnych ustaleń ale także za brak inicjatywy pozwalającej na zmniejszenie ryzyka

zagrożeń.

95

Prawo przewiduje sankcje zarówno dla pracodawców jak i pracowników –

odpowiednio do ustalonych odpowiedzialności (także odpowiedzialność karna, materialna,

cywilna).

Akty dotyczące bhp zawierają m.in. szczegółowe zalecenia i nakazy dotyczące

warunków zatrudnienia pracowników np. kobiet w ciąży, pracowników młodocianych

(między 15 a 18 rokiem życia). Oddzielna grupa aktów dotyczy szkodliwości pracy na

określonych stanowiskach pracy – sposobów analizy tej szkodliwości i zabezpieczenia

pracowników oraz następstw tych szkodliwości: choroby zawodowe ich definicje,

profilaktyka, skutki prawne. Akty prawne określają także wymagania dotyczące budynków

i pomieszczeń pracy oraz urządzeń sanitarnych.

Poszczególne przedsiębiorstwa produkcyjne opracowują swój System Zarządzania

Bezpieczeństwem Pracy zgodnie z wymaganiami normy PN-18001. Systemy te są

certyfikowane przez Centralny Instytut Ochrony Pracy.

Przytoczone przepisy prawne dotyczące bhp trzeba dostosować do bieżącej

działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego. Pożądane jest także przekonanie załogi

i udowodnienie jej, że kierownictwo dba nie tylko o ekonomiczne skutki działania

przedsiębiorstwa ale angażuje siebie i załogę w tworzenie i stosowanie warunków pracy

umożliwiających „zero wypadków przy pracy, zero chorób zawodowych”. Z drugiej strony

konieczne jest przyzwyczajenie pracowników do prawidłowego działania, co gwarantuje

ich bezpieczeństwo. Sprawy bhp bywają czasem nadmiernie sformalizowane, co może

powodować nieprzewidziane skutki – trzeba więc działać z umiarem i wszechstronnym

przewidywaniem skutków. Niech ilustracją tego będą dwa przykłady z praktyki:

W latach siedemdziesiątych minionego stulecia w czasie pobytu w koksowni

w Heluan w Egipcie obserwowałem robotnika, który wybierał na zrzutni baterii

koksowniczej duże kawałki koksu dla odlewni i wrzucał je do taczki. Taczkę tę następnie

przewoził na składowisko odlewni. Na drodze tego przewozu znajdował się betonowy rów

o szerokości około 4 m i głębokości około 7 metrów. Na dnie rowu działał transporter

taśmowy. Przez rów przerzucano grubą deskę drewnianą o szerokości nieco ponad 0,5 m.

Robotnik jadąc taczką po tej desce nie miał żadnych zabezpieczeń bocznych. Zapytałem

kierownika koksowni, czy taki transport dopuszczają miejscowe przepisy bhp? Kierownik

odpowiedział, że w ten sposób przewozi się gruby koks od 8 lat i dotychczas nie było

wypadku; dodał: ci robotnicy wiedzą, że muszą uważać, bo w razie upadku albo się

zabiją albo zostaną kalekami. Tak czy owak ich rodziny będą przymierały głodem!

96

Inny przypadek zdarzył się nieco wcześniej w wydziale wielkopiecowym Huty

Kościuszko w Chorzowie. Koło podestu zakończonego poręczą (balustradą) o wysokości

około 1,2 m znajdował się prawie pionowy tor po którym jeździł wagonik („skip”)

wywożący z piwnicy („jamy skipowej” wielkiego pieca) drobny koksik do zbiornika

znajdującego się kilka metrów nad podestem. Inspektor bhp uważał, że balustrada na

podeście jest zbyt niska i gdyby ktoś przechylił się nad balustradą mógłby go uderzyć

przejeżdżający wagonik. Nakazał więc podwyższyć balustradę do wysokości około 2 m.

Poszkodowany robotnik, chcąc stwierdzić gdzie znajduje się wagonik, wspiął się po

balustradzie, wychylił głowę poza nią i w tej chwili głowa została zgilotynowana przez

wagonik przejeżdżający w dół. Zastosowanie podwyższonej balustrady sprawiło wrażenie

pełnego bezpieczeństwa – nie przewidziano, że nie myślący pracownik będzie wspinał

się po niej! Podwyższenie balustrady „załatwiło” sprawę tylko formalnie, co znalazło

uznanie sędziego rozpatrującego wypadek. Skuteczniejsze byłoby przesunięcie balustrady

z końca podestu o 0,5 m przed jego końcem, nawet pozostawiając jej wysokość 1,2 m.

Na zakończenie warto ostrzec przyszłych kierowników przedsiębiorstw

produkcyjnych przed pojawiającymi się nowymi regulacjami dotyczącymi ekologii i BHP.

Literatura.

1. Mühlemann A.P., Oakland J.S., Locker K.G.: Zarządzanie produkcją i usługi. Wyd.

PWN, Warszawa 2001.

2. Hutt M. D., Speh T. W.: Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług

przemysłowych. PWN, Warszawa, 1997.

3. Olechowski J.: Globalny biznes wybiera Polskę – w „Biznes i inwestycje” –

dodatek do tygodnika Newsweek, lipiec 2011, s.14.

4. Chojnacki J.: Spólki córki na wydaniu. Nowy Przemysł, 2011, nr 6, s.39.

5. Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Strategie organizacji produkcji. Nowe koncepcje

zarządzania. Cz.I. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2004.

6. Praca zbiorowa – red. Brzeziński M.: Organizacja i sterowanie produkcją.

Projektowanie systemów produkcji. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2002.

7. Nowosielski S.: Zarządzanie produkcją. Ujęcie controllingowe. Wyd. Akademia

Ekonomiczna – Wrocław 2001.

97

8. Juchniewicz A.: Lokalizacja przemysłu. w Podstawy ekonomiczne przemysłu pod

red. W. Janosza, PWN Warszawa 1997.

9. Sabela W.: Ewolucja zapotrzebowania na wyroby hutnictwa żelaza w świecie.

Hutnik W. H. 2008, nr 9, s. 559.

10. Cyganek M.: Rola outsourcingu w poprawie efektywności techniczno

ekonomicznej służb utrzymania ruchu w przedsiębiorstwach hutniczych. – praca

doktorska w Politechnice Śląskiej, Katowice 2005.

11. Pogórecki K.: Atlas uszkodzeń elementów urządzeń hutniczych. Instytut Metalurgii

Żelaza, Gliwice 1975.

12. Hori S., Hill P.: Modern methods of maintenance in the steel industry. Referat na

“Seminar on the economic and technical aspects of the modernization of the steel

industry”, Komitet Stali Europejskiej Komisji Ekonomicznej ONZ, Genewa-

Kraków, 15-19 maja 1989.

13. Wapler H.K. – Stahl und Eisen 1992, nr 9, s.65, por. także Sabela W. Rozwój

utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1992, nr 12, s.403.

14. Geiling R., Grieser F., Schlich M.: Der Beitrag der Instandhaltung zum

Umweltschutz. Stahl und Eisen 1994, nr 9, s.57.

15. Wapler H.K.: Stahl und Eisen 1993, nr 7, s.65, por. także Sabela W. Tendencje

rozwojowe utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1993, nr 12, s.405.

16. Hartl J.: Stahl und Eisen, 2005, nr 5, s.23.

17. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R.: Kierowanie. Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2001.

18. Sabela W., Konstanciak A., Hofmann J., Radko A., Dreksler A., Mikołajczyk W.:

Nowe poglądy na określenie wartości rud żelaza. Hutnik W.H. 1997, nr 3, s.88.

19. Kuczurba J.: http:WWW.exporter.pl – Unia Europejska, normalizacja, znak CE.

20. Gajdzik B.: Zmiany w normie ISO 9001. Hutnik W.H. 2009, nr 6, s. 418.

21. Schumpeter J. A.: Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1960, s. 27.

22. Seiler R.E.: Badania naukowe i prace rozwojowe – metody zarządzania i ocena

efektywności. Wyd. WNT, Warszawa 1966.

23. Regionalny System Wspierania Innowacji. Podstawowe definicje [on-line],

03.07.2010, http://www.rswi-olsztyn.pl

24. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data,

3rd

Edition. OECD 2005, s. 47-54.

98

25. Batorski J.: Organizacja uczenia się – proces przetwarzania informacji. WSB –

Nauka i Biznes, 2003, październik, s. 13.

26. Sabela W., Szczepańska-Woszczyna K.: Kształcenie pracowników jako element

zarządzania produkcją i innowacyjnością., Hutnik W. H. 2010, nr 2, s. 71.

27. Greiner L.E.: Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business

Review, 1972, nr 4, s.37-46.

28. Clarke L.: Zarządzanie zmianą. Wyd. Prentice Hall, Felberg SJA.

29. European Innovation Scoreboard 2007. Comparative Analysis of Innovation

Performance, February 2008, s. 5, 51.

30. Gross domestic expenditure on R&D, 1998-2008 (% share of GDP), [on-line],

03.07.2010, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained

31. Sabela W., Walica H., Walica D.: Prowadzenie działalności gospodarczej

w zakresie ochrony środowiska i zagospodarowania odpadami. Zeszyty Naukowe,

Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2001, nr 1, s.101.

32. Konstanciak A., Sabela W.: Odpady w hutnictwie żelaza i ich wykorzystanie.

Hutnik W.H. 1999, nr 12, s.572.

33. Brundtland G.: Our Common Future. Report of the World Commission on

Environment and Development. Oxford University Press, Oxford 1987.

34. Niesler M.: Najlepsze dostępne techniki (BAT). Hutnik W.H. 2002, nr 11, s.430.

35. Niesler M.: Pozwolenia zintegrowane i programy dostosowawcze. Hutnik W.H.

2002, nr 12, s.499.

36. Teluk T.: Nowy Przemysł, 2005, nr 12, s.18.

37. Mróz J.: Recykling i utylizacja materiałów odpadowych w agregatach

metalurgicznych. Wyd. Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2006r.

38. Poradnik górnika, tom 5, Wydawnictwo Śląsk, Katowice, 1976.

39. Pawłowska Z., Pietrzak L., Studeński R., Wroński L.: Zarządzanie

bezpieczeństwem pracy i ryzykiem. Wyd. Centralny Instytut Ochrony Pracy,

Warszawa 1998.

40. Olesiński J.: BHP – Praktyczny przewodnik menedżera. Wyd. Centrum Informacji

Menedżera, Warszawa 1999.