WYDZIAŁ BUDOWY MASZYN

AKADEMIA TECHNICZNO-HUMANISTYCZNA

W BIELSKU - BIAŁEJ

WYDZIAŁ BUDOWY MASZYN I INFORMATYKI

KATEDRA INŻYNIERII PRODUKCJI

Opracowanie

pytań egzaminacyjnych

Kierunek studiów

Zarządzanie i inżynieria produkcji

Stopień II

Bielsko-Biała, rok akademicki 2018/2019

Materiały dydaktyczne Katedry Inżynierii Produkcji

do użytku wewnętrznego

Opracowanie

Studenci kierunku studiów

zarządzanie i inżynieria produkcji

A. Przedmioty kształcenia ogólnego, podstawowego

Ochrona własności intelektualnych

(Wybrane zagadnienia z ochrony własności intelektualnych, Pedagogika pracy)

Wybrane zagadnienia z ochrony własności intelektualnych

1. Pojęcie własności intelektualnej

(rodzaje własności intelektualnej, własność intelektualna w UE).

Własność intelektualna jest to pojęcie, które odnosi się do wytworów umysłu człowieka i jego inwencji. Obejmuje produkty, utwory i procesy, które stworzyłeś i które dają Ci przewagę konkurencyjną. Własność intelektualna dzieli się na trzy kategorie:

Jeśli działalność prowadzona jest w więcej niż jednym kraju UE, znak towarowy Unii Europejskiej i zarejestrowany wzór wspólnotowy zapewnia ochronę w 28 państwach członkowskich UE – wystarczy do tego jednorazowa rejestracja. Patent europejski musi jednak zostać uznany przez krajowy urząd patentowy w każdym kraju, w którym ma zapewniać ochronę.

2. Pojęcie patentu, wzoru użytkowego

(przykłady patentów, wzorów użytkowych, patent europejski, zasady redakcji tekstów patentowych, wzorów użytkowych, okresy ważności patentów, wzorów użytkowych)

Wzorem użytkowym – jest nowe i użyteczne rozwiązanie o charakterze technicznym, dotyczącym kształtu , budowy i zastawienia przedmiotu o trwałej postaci. Przy czym użyteczność takiego praktycznego znaczenia przy wytwarzaniu lub korzystaniu z wyrobu o cechach wzoru użytkowego trwa 10 lat od daty dokonania zgłoszenia w Urzędzie Patentowym RP.

Patent – potocznie dokument wydawany przez Urzędy Patentowe, właściwie decyzja administracyjna stwierdzająca istnienie ograniczonego w czasie prawa właściciela patentu do wyłącznego korzystania z wynalazku bądź wynalazków będących przedmiotem patentu w celach zawodowych lub zarobkowych na terenie państwa , który patentu udzieliło.

Patent trwa 20 lat od daty dokonania zgłoszenia wynalazku w Urzędzie Patentowym RP.

Podstawowymi aktami polskiego prawa, regulującymi kwestie dotyczące własności intelektualnej, są:

- w zakresie prawa własności artystycznej, naukowej i literackiej (prawa autorskiego)

Ustawa z dnia 4 lutego 1994r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych

Ustawa z dnia 27 lipca 2001r. o ochronie baz danych

- w zakresie prawa własności przemysłowej

Ustawa z dnia 30 czerwca 2000r. Prawo własności przemysłowej

Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji

3. Pojęcie plagiatu

(pojęcie plagiatu, plagiaty prac twórczych, plagiaty prac dyplomowych, zasady redakcji pracy dyplomowej zapewniające uniknięcia plagiatu)

Plagiat to naruszenie osobistych praw autorskich polegające na przywłaszczeniu całości lub części cudzego utworu, pracy, nauk, dzieła artystycznego itp., a także zapożyczenie treści z cudzych dzieł (bez względu na nośnik), podane jako własne i opublikowane pod własnym nazwiskiem.

Aby nie popełnić plagiatu, należy pilnie przestrzegać reguł przyjętych w pisarstwie naukowym.

Przy przepisywaniu jakiekolwiek fragmentu z cudzego dzieła należy powołać się na źródło według przyjętych standardów referencji, czyli powoływania się i cytowania. Jeżeli fragment przepisany jest dosłownie, trzeba podać stronę, z której cytat jest zaczerpnięty i wyraźnie wyróżnić go w tekście, w taki sposób, by nie ulegało żadnej wątpliwości, że jest to cytat. W przypadku opisywania cudzych pomysłów lub wniosków, należy powołać się na autora i miejsce publikacji.

Należy także szanować autorstwo myśli niepublikowanych, np. wypowiedzianych przez profesora w trakcie wykładu. Wówczas w tekście podaje się nazwisko autora wypowiedzi, a w nawiasie wpisuje komunikacja osobista i rok, gdy ta komunikacja miała miejsce. W przypisie można też wyjaśnić, w jakich okolicznościach wystąpiła. Jeśli był to wykład, to nazwę wykładu oraz miejsce wpisuje się do bibliografii.

Jeśli autor przepisuje fragment własnego tekstu, również powinien powołać się na źródło, tj. autor, rok publikacji w tekście, a w bibliografii także tytuł pracy i miejsce publikacji (czy też miejsce rozpowszechnienia, w przypadku pracy zaliczeniowej będzie to WZUW oraz data).

Jeżeli autor zamierza ponownie wykorzystać swój własny utwór (to samo dotyczy studenta, który zamierza ponownie wykorzystać swoją pracę, np. w celu zaliczenia innego przedmiotu), powinien zapytać wydawcę, który opublikował poprzednią wersję, czy zezwoli na ponowną publikację. Jeśli wydawca się zgodzi, możemy opublikować ponownie nawet całość bez zmian. W przypadku prac studenckich, należy zapytać prowadzących zajęcia (obu przedmiotów: tego, który już został zaliczony przy pomocy danego tekstu i tego, który zamierzamy zaliczyć), czy zezwolą na ponowne wykorzystanie pracy, która już była podstawą zaliczenia innego przedmiotu. W przypisie wyjaśnia się wówczas, że tekst był juz publikowany i podaje się dokładne źródło.

Na końcu tekstu należy zamieścić bibliografię, gdzie w kolejności alfabetycznej wymienione są wszystkie dzieła, na które autor powołuje się w tekście. Pozycja bibliograficzna powinna wyglądać następująco (Nazwisko, imię, rok publikacji, Tytuł dzieła, Miejsce wydania, Wydawnictwo).

Jeśli autor nie czytał danej książki/artykułu, ale czytał o tym dziele gdzieś indziej, to w tekście bieżącym powinien powołać się z drugiej ręki, czyli powołać się na dzieło, w którym czytał o interesującej go książce/artykule, np. (Rukowski, 2009, za Majewską, 1999). W bibliografii zaś umieszcza się tylko przeczytane dzieło, np. (referat Rukowskieo z 2009 roku).

Pedagogika pracy

4. Nauczanie ludzi dorosłych – podstawy pedagogiki pracy

(nauczanie ludzi dorosłych – rola i znaczenie pedagogiki pracy. Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na konieczność kształcenia ustawicznego)

Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na konieczność kształcenia ustawicznego.

Kształcenie ustawiczne – proces stałego odnawiania, doskonalenia, uzupełniania i rozwijania kwalifikacji ogólnych i zawodowych, trwający przez całe życie.

Kształcenie ustawiczne:

- kształcenie poszkolne

- kształcenie przez całe życie

Czynniki zewnętrzne wpływające na konieczność kształcenia ustawicznego:

- postęp techniczno-organizacyjny

- sytuacja na rynku pracy

- wzrost aspiracji człowieka

- starzenie się społeczeństwa

- oszczędność kosztów

Czynniki wewnętrzne wpływające na konieczność kształcenia ustawicznego:

kształcenie dostosowawcze:

- nabywanie kwalifikacji

- uzupełnianie kwalifikacji

- zmiana kwalifikacji

- kształcenie rozwojowe:

- podnoszenie kwalifikacji

5. Etapy cyklu szkoleniowego w przedsiębiorstwie. Metody i techniki szkolenia pracowników

(przykłady cyklów szkoleniowych, metody indywidualnego rozwoju pracowników (coaching, mentoring, counselling) i ich zastosowanie

Etapy cyklu szkoleniowego

Analiza potrzeb szkoleniowych/analiza potrzeb marketingowych

W zależności, czy planowane szkolenie jest zamknięte czy otwarte, stosuje się odpowiednio różne analizy potrzeb. Dla szkolenia zamkniętego, przeprowadzonego dla określonej firmy, stosuje się analizę potrzeb szkoleniowych – czyli określenie tego, kto powinien zostać przeszkolony i na rozwijanie jakich kompetencji należy zwrócić uwagę, aby uczestnicy skorzystali ze szkolenia jak najpełniej. Analizę potrzeb marketingowych stosuje się w przypadku szkoleń otwartych, gdzie na początku należy zbadać rynek i ocenić, jaki rodzaj szkolenia wzbudzi zainteresowanie odbiorców.

Dobór uczestników szkolenia

Ustalając wielkość grupy, należy przede wszystkim wziąć pod uwagę cele, które podczas szkolenia mają być osiągnięte. Im bardziej szkolenie będzie bardziej praktyczne, tym grupa powinna być mniejsza, aby każdy z uczestników mógł swobodnie wziąć udział w ćwiczeniach.

Projektowanie szkolenia

Po przeprowadzonej analizie potrzeb szkoleniowych lub marketingowych, należy skupić się na zaprojektowaniu planu szkolenia. Warto, aby był on na tyle elastyczny, by umożliwiał pominięcie któregoś z etapów, aby dostosować przebieg szkolenia do aktualnych potrzeb uczestników.

Przygotowanie materiałów szkoleniowych

Warto zapamiętać, że zarówno brak materiałów, jak i ich nadmiar, jest przeszkodą w efektywnym uczeniu się. Należy przewidzieć, w którym momencie szkolenia materiały będą potrzebne oraz w jaki rodzaj materiałów wykorzystać (np. materiały audiowizualne, materiały interaktywne, testy i narzędzia psychometryczne).

Przeprowadzenie szkolenia

Punkt kulminacyjny cyklu szkoleniowego, który wymaga od trenera ogromnej elastyczności, czuwania nad przebiegiem poszczególnych etapów oraz bieżącego badania potrzeb i poziomu zadowolenia uczestników.

Ocena szkolenia po jego zakończeniu

Na ocenę szkolenia składa się ocena efektywności szkolenia (czyli porównanie wiedzy zdobytej podczas szkolenia z poziomem wiedzy przed szkoleniem) oraz ocena poziomu zadowolenia ze szkolenia (czyli jakość przeprowadzonego szkolenia).

Metody indywidualnego rozwoju pracowników

Mentoring charakteryzuje się gotowym sposobem przekazywania wiedzy i określonym obszarem przekazywanej wiedzy, umiejętności, doświadczenia.

Counseling zwany inaczej doradztwem charakteryzuje się gotowym. Nie ma tu jednak gotowych rozwiązań. Te rozwiązania, procedury są dopiero wypracowywane, kreowane przez ucznia razem z doradcą.

Coaching to najbardziej elastyczna forma oddziaływania edukacyjnego przedstawiona w matrycy. Charakteryzuje się ona dużą swobodą w sposobie nabywania kompetencji przez uczestnika coachingu tzw. choachee, jak i brakiem gotowych rozwiązań. Są one wypracowywane w trakcie procesu coachingowego zgodnie z potrzebami, talentami, preferencjami coachee.

Coach w przeciwieństwie do szkoleniowca – trenera jest niewidoczny. To coachee jest mistrzem, ekspertem w swojej sprawie. On wie najlepiej, co jest mu potrzebne i co jest dla niego dobre. Coach jest tutaj towarzyszem, wsparciem, inspiratorem.

6. Specyfika uczenia się osób dorosłych (pracowników).

(modele uczenia się. Rola standardów pracy w szkoleniu personelu, kształtowaniu pożądanych nawyków (wydajność, jakość, bezpieczeństwo, technika pracy).

Uczenie się dorosłych jest efektywniejsze wówczas, gdy mogą oni porównać zdobywaną wiedzę do swojej praktyki, czyli gdy elementy wiedzy deklaratywnej (opisu – jak jest?) łączą się z wiedzą proceduralną (co należy zrobić?) i wyjaśniającą (dlaczego?). Skuteczność uczenia się zależy również od struktury proponowanej wiedzy, od tego na ile w procesie uczenia się dorośli mogą wykorzystać dotychczasowe umiejętności, nawyki, postawy. Trudniej jest je zmienić, niż tworzyć nowe. Uczenie się dorosłych można porównać do pracy komputera – każde nowe oprogramowanie musi pasować do już zainstalowanych. Każda nowa wiedza, umiejętność musi pasować do już zdobytej wiedzy lub posiadanych umiejętności.

Kluczowymi czynnikami otoczenia, mającymi wpływ na zachowania pracowników w miejscu pracy. A należą do nich:

– właściwości stanowiska pracy

– zachowania przełożonych (np. umiejętność wyznaczania celów)

– polityka organizacyjna (np. system wynagrodzeń, pakiet socjalny, ścieżki rozwoju)

– atmosfera zespołu (nastawienie na współpracę czy na rywalizację).

Nawyki powstają na podstawie kojarzenia ze sobą zdarzeń. Niektóre nawyki są dobre, inne złe. Te niezadowalające powstać mogą na bazie skojarzenia niebezpiecznego zachowania z brakiem negatywnych konsekwencji, w wyniku czego pracownik nie zamierza zmieniać swojego zachowania. Jest to bardzo niebezpieczne, jednakże taka jest prawidłowość - rutyna i nawyki powstałe na bazie własnych doświadczeń są bardzo silne i trwałe. Dopóki pracownik sam nie doświadczy konsekwencji swojego zachowania, dopóty będzie z niego korzystał.

Kształtowanie pożądanych nawyków związane jest z:

- przyjęciem, iż nie jest możliwa walka ze wszystkimi złymi nawykam

- koncentracja na zachowaniach najważniejszych, najczęściej powtarzalnych przez pracownika pracującego na danym stanowisku pracy

- stworzeniu listy bezpiecznych zachowań pracowników, które będą wzmacniane - ważne by nie była ona za długa, a zachowania były opisane jak najdokładniej. informowaniu o zagrożeniach występujących na danym stanowisku pracy, pomocny jest udział pracownika w symulacji tych zagrożeń, by mógł on na własnej skórze doświadczyć jak może do nich dojść,

- przeprowadzeniu instruktażu stanowiskowego dla pracownika zanim zacznie on pracować, gdyż dużo łatwiejsze jest kształtowanie nowych nawyków niż zmiana starych, już nabytych w toku doświadczeń,

-wzmacnianiu nawyków poprzez nagrody za określone bezpieczne zachowania pracownika, należy pamiętać, iż nagradzanie jest zdecydowanie bardziej korzystne i ma większą siłę edukacyjną niż karanie.

- eliminowanie nieformalnego przyzwolenia na postępowanie niezgodne z przepisami i zasadami.

7. Bariery dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie oraz sposoby likwidowania tych barier.

(Modele mentalne a kształtowanie postaw, zachowań pracowniczych oraz kultury pracy (porównanie w ujęciu tradycyjnym oraz Lean)

Bariery dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie

bariery osobiste – brak pewności siebie w doskonaleniu i proponowaniu nowej wiedzy, nie wiadomo, co pracownicy muszą/powinni wiedzieć, wymaga to zbyt dużo wysiłku i nie ma oczywistych korzyści lub nagród,

–bariery zespołowe – nie najlepiej zorganizowany i umotywowany transfer, wewnętrzną konkurencja, brak wsparcia menedżerów,

- brak wiedzy o pracy zespołów,

–bariery strukturalne – zatrzymywanie tzw. dobrych praktyk w działach, oddziałach, silna presja czasu oraz uboga struktura IT,

–bariery polityczno-kulturowe – brak kultury promującej otwartość i wzajemne zaufanie, silna rywalizacja, brak konstruktywnego rozwiązywania problemów, zbyt uboga komunikacja, brak nagradzania pozytywnych działań i zachowań oraz pielęgnowanie kultury kar i narzekania

Bariery dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie

Sposoby i metody ograniczania istniejących barier

8. Zastosowanie metodologii TWI (Training with Industry) w instruowaniu pracowników, doskonaleniu metod pracy oraz budowaniu relacji z pracownikami. Rola liderów w szkoleniu i rozwoju personelu.

(Przykłady opracowania konspektów do zajęć praktycznych)

Podejście TWI to bardzo praktyczna metoda zwiększająca umiejętności i biegłość wykonywania zadań poprzez tzw. learning by doing (nauka przez praktykę). Odpowiednio wykorzystana metoda przynosi firmie korzyści takie jak:

- skrócenie czasu uczenia pracownika (krzywa nauczania)

- wzrost jakości produktów

- zwiększenie bezpieczeństwa

- poprawa relacji między pracownikami

Założeniem metody jest maksyma: ”Jeśli uczeń nie umie, nauczyciel go nie nauczył”. Zapraszamy na szkolenie dla trenerów oraz warsztaty wdrożeniowe (on the job) na liniach produkcyjnych.

W podejściu Lean Management od przełożonego wymaga się posiadania następujących kompetencji:

1. wiedzy na temat wykonywanej pracy,

2. wiedzy o kompetencjach i zakresie odpowiedzialności w organizacji,

3. umiejętność właściwego instruowania podwładnych,

4. umiejętności doskonalenia metod pracy,

5. umiejętności przewodzenia.

Paradoksalnie łatwiej o spełnienie dwóch pierwszych wymagań – wiedzę nabywa się w sposób naturalny wraz z doświadczeniem przez wykonywanie własnej pracy. Natomiast kompetencje związane z pozostałymi trzema umiejętnościami można zdobyć jedynie dzięki stosowaniu w praktyce metodycznego podejścia. Podobnie jak nauczyciel odbywa kursy metodyczne, aby nie opierać się jedynie na własnej intuicji, tak samo mistrz, brygadzista lub lider powinien być szkolony w kompetencjach niezbędnych do skutecznego zarządzania zespołem: metodycznym instruowaniu podwładnych, doskonaleniu metod ich pracy oraz rozwiązywaniu problemów międzyludzkich.

Mistrzowie i brygadziści nie widzą marnotrawstwa w swoich procesach

TWI Metody Pracy, to technika ucząca metodycznego podejścia do usprawniania procesów. Przechodzenie przez poszczególne kroki metody prowadzi do odkrycia potencjału doskonalenia pracy, a także uczy pracownika dostrzegać marnotrawstwo w procesie, którym zarządza.

Opracowanie konspektów do zajęć praktycznych

1.Trener prezentuje pracę omawiając każdy główny krok

Standardowo trener w pierwszej swojej prezentacji praktycznie pokazuje pracę podkreślając główne kroki. W drugiej prezentacji ponownie wykonuje pracę podkreślając główne kroki i dodając do nich wskazówki. W trzeciej swojej prezentacji trener dodatkowo poza głównymi krokami i wskazówkami objaśnia przyczyny występowania tych wskazówek (dlaczego są takie ważne). W przypadku instruktażu związanego z przekazywaniem wiedzy trudno jest z punktu widzenia trenera prezentować praktyczne wykorzystanie metody ponieważ podwładny nie ma odpowiedniej wiedzy na jej temat.

2.Trener prezentuje pracę omawiając każdy główny krok oraz wskazówki występujące w głównych krokach

3.Trener prezentuje pracę omawiając każdy główny krok, wskazówki występujące w głównych krokach oraz przyczyny ich występowania

4. KROK METODY – uczeń wykonuje pracę

5.Uczeń wykonuje pracę po cichu – trener poprawia błędy

6.Uczeń wykonuje pracę podkreślając główne kroki

7.Uczeń wykonuje pracę podkreślając główne kroki i wskazówki

8.Uczeń wykonuje pracę podkreślając główne kroki, wskazówki i przyczyny występowania wskazówek

B. Przedmioty kierunkowe

Efektywność, produktywność i doskonalenie organizacji przedsiębiorstw

(Organizacja systemów produkcyjnych,. Zarządzanie projektem i innowacjami. Projektowanie zakładów przemysłowych, Systemy wspomagania decyzji i zarządzania wiedzą, Zarządzanie strategiczne, Prognozowanie i symulacja w przedsiębiorstwie).

Organizacja systemów produkcyjnych,

1. Pojęcie efektywności i produktywności i skuteczności funkcjonowania przedsiębiorstwa

(Koszty produkcji i rentowność przedsiębiorstwa, relacje między rentownością a produktywnością oraz relacje pomiędzy produktywnością a innymi miernikami efektywności. Miary efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw.)

2. Produktywność w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Wpływ rozwiązań organizacyjnych produkcji na produktywność przedsiębiorstwa

(Mierniki produktywności, wskaźniki ekonomiczne, wskaźniki techniczne, wskaźniki związane z humanizacją pracy. Struktury organizacyjne. Struktury przebiegów procesów produkcyjnych. Procesy zarządzania ukierunkowane na poprawę produktywności.)

Mamy wiele form struktur org- wyróżniamy mi strukturę liniowa, funkcjonalna, sztabowa, macierzowa, hybrydową.

Struktura liniowa (struktura prosta) – podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla mały chorganizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana. Najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole.

- Struktura funkcjonalna – jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty.

- Struktura sztabowa – ta struktura kojarzy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada Fayola traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą.

- Struktura macierzowa – jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.

- Struktura sztabowo-liniowa . Występują w niej komórki sztabowe (eksperci) podporządkowane kierownikom liniowym. Zachowana zostaje zasada jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów. Występują w niej rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu

- Struktura dywizjonalna w organizacji jest zmodyfikowaną strukturą liniowo-sztabową, ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Charakteryzuje się ona grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych w duże, niezależne (autonomiczne) jednostki organizacyjne  (określane mianem: dywizjonów, sektorów, segmentów, kompleksów czy zakładów). Są one odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę asortymentową, albo też za grupę odbiorców (wyodrębnioną na podstawie kryterium geograficznego lub typu działalności). Jednostki organizacyjne są wyodrębniane na podstawie różnych kryteriów, najczęściej są to: rynki geograficzne, grupy wyrobów lub grupy odbiorców.

3. Metody określania kosztów własnych produkcji wspomagające ocenę produktywności

(Algorytmy określania kosztów własnych produkcji, metody podziałowe, metody doliczeniowe, metody kosztów działań. Ocena przebiegów procesów produkcyjnych z punktu widzenia kosztów i czasu realizacji. Redukcja kosztów a poprawa produktywności. )

Przyjmując jako kryterium budowę algorytmów obliczeń można wyróżnić trzy podstawowe metody określania kosztów własnych produkcji:

• metoda kalkulacji podziałowej,

• metoda kalkulacji doliczeniowej,

• metoda kalkulacji kosztów działań.

Wybór metody kalkulacji produkcji jest uzależniony od wielu czynników, np.: rodzaju oraz rozmiaru produkcji, stopnia automatyzacji i mechanizacji, specyfiki procesu wytwarzania, itd.

Metody tradycyjne, takie jak kalkulacja podziałowa czy doliczeniowa, nie określają dokładnie kosztów pośrednich, istnieje niebezpieczeństwo niedoszacowania kosztów własnych.

Metoda podziałowa ma zastosowanie dla produkcji masowej i wielkoseryjnej, kiedy wytwarzany jest wyłącznie jeden produkt lub produkty pokrewne, które wytwarzać można w zbliżony sposób. Kalkulacja doliczeniowa (zwana też narzutową) jest idealna dla produkcji seryjnej, kiedy na stanowiskach o zbliżonej lub różnej wartości wytwarzane są różne produkty według różnych technologii.

Nowsze metody określania kosztów własnych produkcji są odpowiedzią na obecne uwarunkowania gospodarcze przedsiębiorstw i ich orientację procesową, doskonalenie struktur organizacyjnych, racjonalizację działalności organizacyjnej. Stosowane są na ogół dla szacowania kosztów przy produkcji jednostkowej i małoseryjnej, a więc wytwarzaniu wielu różnych produktów o różnych przebiegach procesów produkcyjnych na stanowiskach o różnej wartości.

4. Organizacja procesów poprawy efektywności i produktywności w przedsiębiorstwie

(Programy poprawy produktywność. Cele i zakres programów poprawy produktywności. Elementy składowe programów poprawy produktywności. Wybrane koncepcje doskonalenia procesów produkcyjnych, wykorzystywane w programach poprawy produktywności. Organizacja procesów ciągłego doskonalenia systemów i procesów produkcyjnych. )

Poprawa efektywności może być osiągana poprzez:

· zmiany w zakresie produkcji podstawowej, pomocniczej, administracji, zarządzania

Poprawa produktywności:

· inwestycyjna lub bezinwestycyjna

· drobne zmiany lub duże innowacyjne przedsięwzięcia

· zmiany lokalnie lub w całym przedsiębiorstwie z dostawcami

Wyróżniamy 2 podejścia do programów poprawy produktywności:

· podejście strategiczne

· podejście tradycyjne

Podejście tradycyjne

Podejście strategiczne

· Wąski, lokalny zakres

· Koncentracja na produkcji

· Analiza wykorzystania podstawowych czynników produkcji

· Ukierunkowanie na szybką obniżkę elementów kosztów

· Koncentracja na objawach a nie przyczynach

· Działanie doraźne

· Brak powiązań między poszczególnymi programami

· Przypadkowe powiązanie ze strategią firmy

· Szeroki zakres

· Wszystkie funkcje firmy

· Analiza pełnej struktury kosztów

· Ukierunkowanie na wzmocnienie pozycji konkurencyjne firmy

· Kierunki wyznacza podejście QCDF (jakość, koszty, terminy dostaw, elastyczność)

· Działania systematyczne i zintegrowane

· Sprzężenia pomiędzy poszczególnymi elementami programu

· Ścisłe powiązanie ze strategią firmy

Możemy wyróżnić modelowe podejścia do planowania i realizacji programów poprawy produktywności, w większości traktowane jako działania jednorazowe:

· proces 3M (map, measure, motivate)

· podejście oparte na filozofii Action Learning

· zastosowanie zespołów zadaniowych PAT (Performance Action Teams)

Elementy składowe programów poprawy produktywności:

- wybór celu – pożądany stan, jaki firma chce osiągnąć lub zadanie do zrealizowania. Cel musi być jednoznaczny, mierzalny, osiągalny, istotny, określony w czasie.

- analiza stanu obecnego i identyfikacja problemów do rozwiązania – metoda działania zależy od specyfiki firmy oraz wiedzy i doświadczenia zajmujących się tym pracowników. Stosuje się metodę wskaźnikowej oceny produktywności a następnie wykonuje się analizę szczegółową

- poszukiwanie rozwiązań – 2 podejścia do projektowania rozwiązań organizacyjnych: podejście diagnostyczne (wykrycie nieprawidłowości, po czym ulepszanie, optymalizacja), podejście prognostyczne, oparte na koncepcji systemu idealnego (skupienie się na osiągnięciu ustalonego celu)

- zaplanowanie i wdrożenie usprawnień – stworzenie szczegółowego planu przedsięwzięcia. Skuteczność zależy od zaangażowania kierownictwa i uczestnictwa całej załogi, która musi być nagradzania za wyniki poprawy produktywności i jakości.

- ocena uzyskanych wyników – wyniki należy skonfrontować z założonymi celami. Wdrożone rozwiązania powinny stać się codziennością, efekty należy cyklicznie kontrolować.

Sukces poprawy efektywności zależy od świadomości koniecznych zmian, zaangażowania i poparcia kierownictwa, udziału wszystkich pracowników w realizacji działań, skuteczności systemu pomiaru produktywności, poszukiwania nowych rozwiązań, systemu szkoleń i monitorowania osiąganych wyników.

Obecne koncepcje zarządzania ukierunkowane na wzrost produktywności to:

Lean Manufacturing (eliminacja marnotrawstwa, zaspokajanie potrzeb klienta przy jak najmniejszym zużyciu zasobów)

· TOC (teoria ograniczeń, lepsze wykorzystanie wąskich gardeł)

· TQM (kompleksowe zarządzanie jakością i jej poprawa)

· TPM (program kompleksowego utrzymania maszyn i urządzeń)

· BPR (przeprojektowanie procesów, ograniczenie strat, redukcja niepotrzebnych działań)

· Six Sigma (eliminacja strat i poprawa jakości z wykorzystaniem statystyki matematycznej)

· kaizen (ciągłe doskonalenie pracy i procesów przez wszystkich pracowników)

5. Kwestionariusz diagnostyczny stanu przedsiębiorstwa, działania usprawniające i doskonalące działalność przedsiębiorstwa

(budowa kwestionariusza, cel sporządzania kwestionariusza)

Zarządzanie projektem i innowacjami

6. Pojęcie innowacji

(różne pojęcia innowacji, rodzaje innowacji, ewolucja pojęć „innowacja” i „innowacyjność”, statystyczne i ustawowe pojęcie innowacyjności , pojęcia związane z innowacją i innowacyjnością,

7. Rodzaje innowacji i ich klasyfikacja)

(klasyfikacja innowacji ze względu na obszar zastosowania, klasyfikacja innowacji ze względu na stopień nowości, przykłady innowacji)

8. Cel i znaczenie innowacji

(przyczyny wzrostu znaczenia innowacji , konsekwencje braku innowacji dla przedsiębiorstwa i gospodarki, pomiar innowacyjności, cel i znaczenie pomiaru innowacyjności, metodyka pomiaru innowacyjności)

Innowacyjność gospodarki – zdolność i motywacja przedsiębiorców do prowadzenia badań naukowych polepszających i rozwijających produkcję, do poszukiwania nowych rozwiązań, pomysłów i koncepcji. Innowacje w gospodarce prowadzą do tworzenia nowych produktów, do ulepszania technologii, zwiększenia efektywności i tym samym do zwiększenia konkurencyjności gospodarki wobec innych krajów.

Potrzeba zwiększenia konkurencyjności gospodarki europejskiej doprowadziła do stworzenia Strategii Lizbońskiej w 2000 roku i strategii Europa 2020 w 2010 roku. Innowacje są priorytetem programu rozwoju społeczno-‐gospodarczego Unii Europejskiej. W związku z tym Unia zachęca państwa członkowskie do inwestowania w badania i rozwój 3 proc. Swojego PKB do roku 2020 (1 proc. Ze środków publicznych i 2 proc. W ramach inwestycji sektora prywatnego).Szacuje się, że umożliwiłoby to stworzenie 3,7 mln miejsc pracy oraz zwiększenie rocznego PKB o blisko 800 mld euro. Działania podejmowane w ramach inicjatywy Unia innowacji X , w tym także te podejmowane we współpracy z krajami spoza UE, koncentrują się na największych wyzwaniach, z jakimi mamy teraz do czynienia. Są to: energia, bezpieczeństwo żywności, zmiany klimatu i starzenie się społeczeństw. Inicjatywa umożliwi wykorzystanie wkładu sektora publicznego jako bodźca dla sektora prywatnego. Pozwoli też pozbyć się przeszkód, które blokują nowatorskim pomysłom dostęp do rynku, takich jak brak funduszy, rozdrobnienie sieci badań naukowych i rynków, zbyt rzadkie korzystanie z zamówień publicznych na rzecz innowacji I przewlekłe procedury normalizacyjne. UE pracuje nad utworzeniem wspólnej europejskiej przestrzeni badawczej m , w ramach której naukowcy będą mogli pracować w dowolnym miejscu w UE, a współpraca międzynarodowa będzie zacieśniana. W styczniu 2014 r. UE zainaugurowała swój najnowszy siedmioletni program badawczy - Horyzont 2020 m . Na jego realizację przeznaczono unijne wsparcie Finansowe w wysokości niemal 80 mld euro do 2020 r. Ponadto fundusze unijne w tej wysokości przyciągną więcej inwestycji prywatnych i publicznych na poziomie krajowym. Dzięki temu wszystkie środki finansowe przeznaczone na badania naukowe i innowacje będą wykorzystane w jednym zintegrowanym programie.

9. Stymulowanie innowacyjności (czynniki stymulujące i hamujące innowacyjność, bariery innowacyjności, cechy organizacji innowacyjnej, przykłady metod stymulujących kreatywność)

10. Pobudzanie kreatywności pracowników (Proinnowacyjne zarządzanie pracownikami, zadania lidera innowacji)

Projektowanie zakładów przemysłowych

11. Uwarunkowania prawne procesu projektowego i inwestycyjnego.

(Zasady tworzenia i uzgadniania dokumentacji technicznej oraz realizacji inwestycji dla zakładów przemysłu spożywczego)

12. Wybór lokalizacji zakładu

(infrastruktura zewnętrzna, uwarunkowania terenu zabudowy, elementy prawa budowlanego, zagadnienia ekologii funkcjonowania zakładu)

Czynniki lokalizacji przemysłu

W gospodarce wolnorynkowej odpowiednia lokalizacja zakładów przemysłowych ma wpływ na późniejszą ich działalność produkcyjną. Konkurencja wymusza nieustanne starania o zmniejszenie kosztów produkcji. Jednym z działań służących temu celowi jest odpowiednia lokalizacja zakładu przemysłowego. Można mówić o lokalizacji dowolnej (swobodnej), zależnej (związanej) oraz przymusowej.

Czynniki lokalizacji można podzielić na naturalne i społeczno-ekonomiczne. Do czynników naturalnych należą:

Baza surowcowa - jest czynnikiem lokalizacji wówczas, gdy transport surowca jest nieopłacalny, np. elektrownie bazujące na węglu brunatnym, huty miedzi, cukrownie.

Zasoby wodne - niektóre rodzaje działalności przemysłowej zużywają duże ilości wody - elektrownie, przemysł chemiczny, papierniczy i spożywczy. Lokalizacja zakładu przemysłowego nad rzeką lub morzem umożliwia także korzystanie z transportu wodnego.

Społeczno-ekonomicznymi czynnikami lokalizacji przemysłu są:

Baza energetyczna - dotyczy energochłonnych rodzajów przemysłu - hut metali kolorowych (zwłaszcza aluminium), zakładów chemicznych wykorzystujących w procesie technologicznym elektrolizę. Zakłady tego typu z reguły są umieszczane w pobliżu elektrowni.

Rynek zbytu - część zakładów przemysłowych umieszczana jest w pobliżu rynków zbytu. Dzieje się tak wtedy, gdy nieopłacalny lub niemożliwy jest transport produktów (ciepłownie, niektóre zakłady przemysłu spożywczego). Lokalizację rynkową mają również zakłady wytwarzające dobra powszechnego użytku (przemysł odzieżowy, obuwniczy). Swoistym przykładem zbliżania się do zagranicznych rynków zbytu są zakłady eksportujące znaczną część swej produkcji usytuowane w miastach portowych.

Zasoby siły roboczej - pomimo rozwoju techniki wciąż istnieją rodzaje przemysłu wymagające dużej liczby pracowników (np. przemysł włókienniczy, spożywczy). Ponadto w rejonach nadmiaru rąk do pracy siłę roboczą można pozyskiwać stosunkowo tanio, co pozwala na obniżenie kosztów produkcji. Trzeba również wziąć pod uwagę fakt, że niektóre branże przemysłowe wymagają wysoko wykwalifikowanej siły roboczej (np. przemysł elektroniczny) i lokalizowane są tam, gdzie jest ona dostępna.

Bliskość placówek naukowo-badawczych - nowoczesne gałęzie przemysłu muszą współpracować z ośrodkami naukowymi, aby możliwe było wprowadzanie innowacji i stałe podnoszenie jakości wyrobów.

Korzyści aglomeracji - warto niekiedy lokalizować zakłady przemysłowe w ośrodkach miejskich ze względu na rozwiniętą infrastrukturę techniczną (drogi, wodociągi, kanalizacja) oraz bliskość innych zakładów pracy. Ważne jest też istnienie zakładów usługowych obsługujących przemysł (banki, hurtownie).

Bariera ochrony środowiska naturalnego - nie można umieszczać zakładów przemysłowych w pobliżu obszarów chronionych, jak również na glebach I i II klasy bonitacyjnej.

Czynniki społeczne i polityczne - rzadko spotykane w gospodarce wolnorynkowej. Przykładowo w miejscach gdzie istnieje przemysł zatrudniający mężczyzn (z reguły przemysł ciężki), tworzy się miejsca pracy dla kobiet (przemysł włókienniczy, odzieżowy).

Poza wymienionymi czynnikami na lokalizację przemysłu mogą mieć również wpływ takie elementy jak stabilność gospodarki, znaczenie związków zawodowych, możliwość konfliktów społecznych, wielkość podatków, zwolnienia podatkowe, nastawienie otoczenia do inwestycji.

13. Zasady tworzenia i uzgadniania dokumentacji technicznej oraz realizacji inwestycji dla zakładów przemysłu spożywczego

(rodzaje dokumentacji, dokumentacja projektu zakładu)

14. Wybór rozwiązań architektonicznych, zapotrzebowania czynników energetycznych, infrastruktury pomocniczej,

(regulacje prawne rozwiązań architektonicznych, przepisy BHP)

15. Bilanse surowcowe i materiałowe

(transport zewnętrzny i wewnętrzny, powierzchnie magazynowe)

16. Harmonogramy pracy maszyn i urządzeń - w zależności od branży przemysłu

(praca 1, 2, 3 zmianowa, system 4-brygadowy)

17. Organizacja procesu produkcyjnego. Projektowanie technologii produkcji, doboru i rozmieszczenia maszyn i urządzeń

(układ stanowisk pracy, przepływ zasobów)

18. Opracowanie technologicznych wytycznych dla branż (niezbędnych przy tworzeniu dokumentacji) (wymogów transportu, pomieszczeń laboratoryjnych i socjalnych oraz zatrudnienia a także ogólnego planu zagospodarowania terenu)

19. Opracowanie technologicznych wytycznych dla branż

(niezbędnych przy tworzeniu dokumentacji) wymogów transportu, pomieszczeń laboratoryjnych i socjalnych oraz zatrudnienia a także ogólnego planu zagospodarowania terenu)

20. Odbiory techniczne w nowych inwestycjach

(Urząd dozoru technicznego, przepisy przeciwpożarowe, itd.)

Systemy wspomagania decyzji i zarządzania wiedzą

21. Definicje SWD i charakterystyka procesu decyzyjnego

(Definicje i historia powstania oraz przykłady SWD. Główne koncepcje, obszary zastosowań i kierunki rozwoju SWD.)

22. Fazy procesu decyzyjnego

(Pojęcie problemu decyzyjnego. Pojęcie decyzji. Charakterystyka procesu decyzyjnego.)

23. Poziomy procesów decyzyjnych

(Poziomy decyzji w procesie zarządzania. Poziomy decyzji według kryterium ustrukturalizowania i ryzyka decyzyjnego. Procesy wspomagania decyzji na różnych poziomach procesu decyzyjnego.)

24. Modele symulacyjne

(Klasyfikacja modeli symulacyjnych. Modele i symulacje w procesie decyzyjnym.)

25. Metody optymalizacyjne

(Definicja i cele stosowania modeli optymalizacyjnych w procesie wspomagania decyzji. Narzędzia optymalizacyjne stosowane w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych w procesach produkcyjnych.)

26. Techniki kalkulacyjne

(Obliczenia statystyczne. Techniki iteracyjne.)

27. Metody sztucznej inteligencji

(Algorytmy genetyczne. Algorytmy mrówkowe. Systemy eksperckie.)

28. Modele abstrakcyjne w SWD

(Zbiory rozmyte. Zbiory przybliżone. Zasada charakteryzacji.)

29. Projektowanie SWD

(Architektura SWD. Strategie projektowania. Interfejs użytkownika. Bazy wiedzy. Metody i narzędzia projektowania SWD. Narzędzia stosowane we wspomaganiu podejmowania decyzji w przedsiębiorstwach produkcyjnych.{MS EXCEL. Tablice decyzyjne. Scenariusze. Elementy języka SQL})

30. Zastosowania SWD w praktyce gospodarczej

(Metodyka wdrażania systemów informatycznych klasy SWD. Przykład systemu eksperckiego. Przykład systemu Business Intelligence.)

–wyszukiwanie danych jednostkowych, czyli wyodrębnionych ze zbiorów danych,

–swobodny dostęp do danych oraz ich analizę przyczynowo-skutkową,

–dostarczanie danych zbiorczych wcześniej zdefiniowanych,

–przygotowywanie projektów możliwych decyzji,

–przedstawienie konsekwencji (ocenę) proponowanych decyzji przy wykorzystaniu modeli obliczeniowych i symulacyjnych: "co - jeżeli?",

–określanie danych problemu niezbędnych do realizacji określonego celu: wykonywanie analiz sterowanych celami

–wybranie wariantu decyzji na podstawie zadanych kryteriów.

Dla podejmowania wymienionych decyzji dysponujemy zbiorem różnorodnych narzędzi. Można stwierdzić, że współczesny menedżer wyposażony jest w ogromny zestaw metod i technik wspomagających podejmowanie decyzji. Opis ich zawarty jest zarówno w specjalistycznych monografiach jak też zawarty jest w podręcznikach z zakresu zarządzania. Niektóre z nich zostały podane w załączonej literaturze. Dlatego też przedstawione zostaną tylko podstawowe charakterystyki tych z metod i technik, które jak pokazuje praktyka są najbardziej użyteczne dla podejmowania decyzji. Narzędzie te mają charakter ilościowy, jakościowy jak i mieszany tzw. hybrydowy. Przedstawione przykłady są bardzo różnorodne ze względu na stosowany model i metody rozwiązywania. Większość przedstawionych metod stanowi dorobek szkoły ilościowo - systemowej. Najbardziej popularne to:

Modele optymalizacyjne. Modele te wywodzą się z matematycznej teorii decyzji i badań operacyjnych mają na celu podpowiedzieć optymalną decyzję.

Model tendencji rozwojowej, w których opisany i badany jest rozwój zjawiska w czasie.

Modele symulacyjne. Bardzo duża klasa problemów decyzyjnych może być rozwiązana przy pomocy tego typu modelów. Proces symulacyjny polega na tym, że przy pomocy modelu decydent stara się o jak najlepsze opisanie rzeczywistości. Modele tej klasy stosuje się dla takich złożonych sytuacji, kiedy zawodzą metody optymalizacyjne. W najprostszych modelach symulacyjnych stosowany jest następujący schemat postępowania.

Gry decyzyjne są narzędziem, które pozwala na przeprowadzenie analizy i przewidywanie racjonalnego zachowania się ludzi w sytuacjach konkurencyjnych. Założeniem jest to, że prawie każdą sytuację możemy przedstawić jako grę. Grą będzie nasza sytuacja w firmie czy też jako kierowcy na jezdni. Narzędzia stosowane w grach decyzyjnych mają za zadanie określić relacje klientów i konkurencji na zmiany cen jak też wprowadzenia na rynek nowego wyrobu. Najprostszą sytuacją można opisać przy pomocy modelu tzw. dwuosobowa gra z sumą wygranych równą zero. Gra jest w całości konkurencyjna i nie ma w nich negocjacji pomiędzy graczami, to co jeden z nich wygrywa, drugi przegrywa. Przykład przetarg na projekt i wdrożenie systemu informatycznego dla ZUS.

Modele graficzne. Modele tego typu ze względu na ich przejrzystość i komunikatywność stosowane są w szerokim spektrum. Bardzo popularne są dla podejmowania decyzji dotyczących organizacji pracy. Modele graficzne zostaną zaprezentowane na podstawie metod wspomagających decyzje w procesie planowania i realizacji prac projektowych nawet dużych i złożonych problemów takich jakim są wykresy Gantta i wykresy sieciowe. Ponieważ niezależnie od Gantta podobnego typu wykresy zostały opracowane przez K. Adamieckiego dlatego też często ten sposób prezentacji nazywa się wykresami Gantta i Adamieckiego. Jednak zastosowania harmonogramów K. Adamieckiego jest nieco innej natury i zainteresowanym poleca się opracowanie Z. Martyniaka, w którym ten harmonogram został dokładnie opisany [s.29-32].

Modele prognozowania. Narzędzia prognozowania stanowią podobne jak i poprzednio przedstawione metody obejmują szeroki zakres metod i technik dla przygotowania decyzji. Cechą wyróżniającą ten typ narzędzia jest to, że służą one do podejmowania decyzji przyszłościowych. Podstawą tych decyzji jest określenie czy w przyszłości badana wielkość będzie kształtować się korzystnie czy też nie. W tej drugiej sytuacji będziemy mieli do czynienia z tzw. prognozą ostrzegawczą. Prognozy istotnym elementem podejmowania decyzji planistycznych i to zarówno krótkoterminowych jak i długoterminowych.

31. Podstawy zarzadzania wiedzą produkcyjną. Podstawowe procesy zarządzania wiedzą produkcyjną

(Lokalizowanie zasobów wiedzy. Pozyskiwanie wiedzy. Zachowywanie wiedzy. Stosowanie wiedzy. Pojęcia i definicje. Typologia wiedzy. Wiedza przedsiębiorstwa jako zasób. )

Do podstawowych metod pozyskiwania i rozwijania wiedzy należą metody ilościowo-wartościowe, statystyczne oraz heurystyczne.

Aby skutecznie pozyskiwać wiedzę przedsiębiorstwo powinno stosować takie instrumenty jak :

•benchmarking,

•współpraca z innymi firmami i instytucjami,

•praktyki i staże,

•określenie fachowej lektury dla pracowników,

•szkolenia,

•fuzje wewnętrzne,

•tworzenie sieci

Metody heurystyczne (metody ściśle dopasowane do danego problemu)

Wybierając najlepsze operatory przeszukiwanie heurystyczne posługuje się różnymi środkami, takimi jak:

•analogie,

•uproszczenia,

co ma prowadzić do ograniczenie zbioru przeszukiwanych stanów.

Heurystyka nie gwarantuje jednak znalezienia rozwiązania, jednak właściwie dobrana pozwoli wyznaczać najlepsze wyniki osiągane w żądanym czasie.

Pozyskiwanie wiedzy od specjalistów-‐ bezpośrednio przez jego udział lub pośrednio przez korzystanie z literatury możliwe jest zastosowanie formularzy pierwotnych (papierowych) lub elektronicznych (specjalistyczne oprogramowanie).

32. Modele zarządzania wiedzą

(model zasobowy {kapitał intelektualny przedsiębiorstw, systemy pomiaru wiedzy}, model Nonaki i Takeuchiego {spirala wiedzy, model organizacyjnego tworzenia wiedzy}, model procesowy {sekwencyjność i interaktywność procesów zarządzania wiedzą, model wiedzy produkcyjnej})

W praktyce zarządzanie wiedzą przybiera różne formy w zależności od charakteru działalności przedsiębiorstwa, specyfiki branży i przyjętej strategii. Wyróżnia się cztery podstawowe strategie zarządzania wiedzą stosowane w różnych sektorach i branżach. Pierwsza z nich polega na zarządzaniu wiedzą jako kluczowym aktywem przedsiębiorstwa. Druga traktuje zarządzanie wiedzą jako sposób na doskonalenie produktów i usług. Trzecia strategia polega na zarządzaniu wiedzą jako podstawową działalnością firmy. Ostatnia strategia to zarządzanie wiedzą jako sposób doskonalenia procesów.

Zarządzanie wiedzą doczekało się już wielu podejść i modeli, z których trzy można uznać za wiodące kierunki rozwoju w tej dziedzinie: model zasobowy, model japoński, model procesowy.

Model zasobowy zarządzania wiedzą bazuje na rozwijanym od dawna w ramach zarządzania strategicznego podejściu zasobowym. Traktuje ono wiedzę jako najważniejszy zasób firmy. Zgodnie z nim źródłem wiedzy może być samo przedsiębiorstwo lub jego otoczenie. Warunkiem efektywnego zarządzania wiedzą jest współdziałanie wzajemnie powiązanych pięciu elementów:

•importowania wiedzy z otoczenia,

•implementacji i integracji nowych narzędzi i technologii,

•eksperymentowania,

•wspólnego rozwiązywania problemów,

•kluczowych umiejętności, na które składają się: systemy fizyczne i techniczne, systemy zarządzania, wiedza i umiejętności pracowników, normy i wartości.

Model japoński

Jest to najbardziej nowatorskie i najbardziej wybiegające w przyszłość podejście do zarządzania wiedzą. Opiera się ono na następujących zasadach2:

•wiedza nie jest postrzegana jedynie jako zbiór danych i informacji, które można gromadzić w bazach komputerowych, na wiedzę składają się też wartości, emocje, przeczucia;

•pod pojęciem zarządzania wiedzą w firmie powinno się też kryć jej kreowanie;

•każda osoba w organizacji jest zaangażowana w tworzenie wiedzy;

•szczególne miejsce w procesie tworzenia wiedzy zajmują menedżerowie średniego szczebla.

Model procesowy

Zgodnie z modelem procesowym, zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji. Można wyróżnić trzy główne fazy procesu zarządzania wiedzą:

•nabywanie wiedzy (tworzenie wiedzy),

•dzielenie się wiedzą,

•przekształcanie wiedzy w decyzje.

Zarządzanie wiedzą należy do kluczowych obszarów zarządzania i zalicza się do niego m.in.: pozyskiwanie oraz rozwijanie wiedzy czyli zdobywanie nowych umiejętności, a także usprawnianie już istniejących procesów, następnym obszarem jest dzielenie się oraz rozpowszechnianie wiedzy, kolejnymi obszarami są wykorzystywanie, zachowywanie oraz lokalizowanie wiedzy czyli opracowanie metod jej odkrywania.

33. Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie wiedzą

(System informatyczny a system zarządzania wiedzą. Typologie systemów informatycznych zarządzania wiedzą. Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie wiedzą produkcyjną {Systemy obiegu zadań i zarządzania procesami. Systemy pracy grupowej. Systemy zarządzania i komputerowego wspomagania bazujące na wiedzy} )

34. Strategie zarządzania wiedzą

( Strategie kodyfikacji i personalizacji. Strategie zarządzania wiedzą w doskonaleniu przedsiębiorstwa.)

35. Kierunki rozwoju systemów wspomagania decyzji i zarządzania wiedza produkcyjną

(Nowe jakościowo możliwości procesu wspomagania decyzji menedżerskich w świetle rozwoju kognitywistyki. Uwarunkowania i perspektywy wdrażanie strategii zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach.)

Zarządzanie strategiczne

36. Przedsiębiorstwo i jego funkcje na rynku i otoczenie

(Relacja rynek producenta – rynek konsumenta, Czynniki wpływające na proces zmian w przedsiębiorstwie - procesy globalizacji i regionalizacji, postęp techniczny i technologiczny, wymagania proekologicznego działania i społeczna odpowiedzialność organizacji, czynniki wewnętrzne wpływające na zmiany w przedsiębiorstwie. Restrukturyzacja gospodarki i przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo tradycyjne a przedsiębiorstwo wirtualne — warunki sprawnego działania)

Podmiot gospodarczy(przedsiębiorstwo)- to wyodrębniona pod względem ekonomicznym i prawnym jednostka gospodarcza, która samodzielnie prowadzi działalność i podejmuje ryzyko działalności po to, aby osiągnąć zysk. Celem istnienia każdego podmiotu gospodarczego jest osiąganie zysku. Działania podmiotów gospodarczych funkcjonujących na rynku skierowane są na konsumenta i jego potrzeby. Sprzedać można tylko te produkty, które zaspokoją potrzeby nabywców.

Otocznie przedsiębiorstwa jest sumą czynników i procesów, które funkcjonują w środowisku firmy. Czynniki te mają wpływ na działalność prowadzoną przez przedsiębiorstwo, które stale wchodzi z nimi w różnego rodzaju interakcje.

Otoczenie stanowi siłę zewnętrzna wobec przedsiębiorstwa, które nie ma na część czynników wpływu.

Otoczenie przedsiębiorstwa może generować dla niego zarówno szanse jak i zagrożenia, dlatego tez musi być brane pod uwagę przy budowaniu strategii firmy oraz wyznaczaniu jej celów.

Otoczenie przedsiębiorstwa możemy podzielić na dwie części:

Otoczenie bliższe- to ta część czynników, które w sposób bezpośredni oddziałują na przedsiębiorstwo., Elementy mikrootoczenia :dostawcy, pośrednicy, konkurenci, klienci, lokalni mieszkańcy i samorządy

Otoczenie dalsze (makro otoczenie).- czynniki o szerszym zasięgu, które w podobny sposób wpływają na działania wszystkich podmiotów gospodarczych obecnych w danym rynku. czynniki o szerszym zasięgu, które w podobny sposób wpływają na działania wszystkich podmiotów gospodarczych obecnych w danym rynku: czynniki demograficzne, ekonomiczne, techniczne, polityczno-prawne, przyrodnicze, społeczno-kulturowe.

Rynek-Zespół mechanizmów umożliwiający kontakt producentów z konsumentami. Jest to całokształt transakcji kupna i sprzedaży oraz warunków w jakich one przebiegają.

Mechanizm rynkowy- Określenie wzajemnych zależności występujących między podażą, popytem a ceną towaru.

Elementy rynku- sprzedający, kupujący, towary i usługi, potrzeby

Rynek doskonały- elastycznie reagują wszystkie elementy rynku na zmiany warunków i czynników wpływających na układ stosunków rynkowych.

Gospodarka rynkowa- system gospodarczy, w którym koordynacja działalności indywidualnych podmiotów odbywa się na rynku lub za pośrednictwem rynku.

Popyt- ilość dóbr i usług jaką konsumenci chcą i mogą kupić po określonej cenie i po określonym czasie

Rodzaje popytów- elastyczny, doskonale elastyczny, nieelastyczny, sztywny, jednostkowy

Prawo popytu- wzrost ceny powoduje zmniejszenie popytu, spadek ceny powoduje zwiększenie popytu

Podaż- Ilość dóbr i usług jakie producenci chcą i mogą sprzedać po określonej cenie i po określonym czasie

Rodzaje podaży- indywidualna, rynkowa.

Prawo podaży- wzrost ceny rynkowej dobra prowadzi do wzrostu oferowanych jego ilości na rynku

Rodzaje paradoksów rynkowych- spekulacyjny, werbalny, owczego pędu, giffena, cena relatywna, konkurencja.

Rynek producenta- Rynek na którym konsumenci są zmuszeni do nabywania produktów o cenach i warunkach określonych przez producentów.

Rynek konsumenta- rynek na którym producenci aby sprzedać produkty muszą je dostosować do potrzeb i gustów konsumentów

37. Rola strategii w zarządzaniu przedsiębiorstwem

(Wybrane koncepcje zarządzania strategicznego. Zintegrowany proces zarządzania strategicznego - analiza strategiczna, formułowanie strategii, wdrażanie strategii — organizacja, kontrola i ocena. Podmiotowy aspekt formułowania strategii. Poziomy strategii. Wizja, misja i cele strategiczne przedsiębiorstwa. Kulturowe uwarunkowania zarządzania strategicznego)

METODY ANALIZA MAKROOTOCZENIA

Metody scenariuszowe – polegają na określeniu i prognozowaniu zdarzeń, które mogą mieć miejsce oraz wpływ na prosperowanie firmy

Ekstrapolacja trendu (prognoza) – metoda odpowiednia do przeprowadzania badań w przedsiębiorstwach charakteryzujących się niską dynamiką rozwoju, będących w stabilnym otoczeniu. Nie można tu określić dokładnego czasu, w którym ta metoda będzie aktualna

Metoda delficka – ekspercka opinia, która opiera się na jakościowej ocenie faktów, oceny ekspertów są wykorzystywane do prognozowania przyszłości

Analiza luki strategicznej – jedna z metod statystycznych, w których określa się trendy. Zwykle analizowany jest w tej metodzie wzrost sprzedaży badanej firmy na tle sprzedaży całego sektora

METODY ANALIZA MAKROOTOCZENIA

Analiza „5 sił” Portera – określenie siły przetargowej dostawców, nabywców, natężenia konkurencyjności w branży, zagrożenie nowych wejść, zagrożenie pojawienia się substytutów

Krzywa doświadczeń – pomaga w ocenieniu relacji pomiędzy wielkością produkcji a kosztem jednostkowym produktu

Punktowa ocena atrakcyjności sektora – pozwala ocenić atrakcyjność sektora na podstawie określonych kryteriów, porównuje go do innych sektorów w celu wyznaczenia odpowiedniej strategii

Mapa grup strategicznych – stworzenie mapy firm działających w tej samej branży w celu porównania podejmowanych działań

Benchmarking – szukanie wzorcowych rozwiązań oraz wdrażanie ich do strategicznego działania przedsiębiorstwa

Analiza segmentacji strategicznej – ma na celu wydzielenie dziedzin działalności firmy w celu doskonalenia ich analizy porównawczej, pomocniczej przy wyrobie strategii działań przedsiębiorstwa

38. Analiza strategiczna makrootoczenia przedsiębiorstwa

(Analiza makrootoczenia - zdefiniowanie makrootoczenia organizacji. Składniki makrootoczenia - otoczenie ekonomiczne, technologiczne, polityczno-prawne, społeczne, demograficzne, międzynarodowe)

39. Metody prognozowania zjawisk w makrootoczeniu

(Metody prognozowania zjawisk w makrootoczeniu. Metody heurystyczne, scenariuszowe, badania foresightowe, metody foresightowe, skanowanie otoczenia, wywiad technologiczny, ankiety problemowe, prognozowanie geniusza, technologie krytyczne (kluczowe), mapa drogowa technologii)

40. Analiza otoczenia konkurencyjnego

(Model konkurencji M.E. Portera. Bariery wejścia i wyjścia z sektora. Relacje sektor a jego klienci. Relacje sektor a jego dostawcy. Rywalizacja między konkurentami i mapa grup strategicznych)

41. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

(Zasoby przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjne. Kluczowe czynniki sukcesu. Bilans strategiczny. Cykl życia produktu, technologii, organizacji i sektora. Łańcuch wartości)

Typowy cykl życia produktu składa się z następujących faz: wprowadzenie na rynek, wzrost, dojrzałość, spadek.

Faza wprowadzenia produktu na rynek charakteryzuje się małą wielkością sprzedaży, produkt nie jest dobrze znany użytkownikom. Podstawowym celem tej fazy jest uświadomienia nabywcom istnienia produktu, co wiąże się z dużymi kosztami działań promocyjnych i reklamowych. Szczególnie widoczne jest to w przypadku produktów nowych, które wcześnie nie były znane na rynku. W przypadku takich produktów niejednokrotnie konieczne jest wprowadzenie modyfikacji, poprawek, wynikających z niedoskonałości, które zostaną ujawnione dopiero w trakcie użytkowania przez konsumenta. Koszty generowane w tej fazie cyklu zwykle przewyższają przychody, wskutek czego wynik finansowy jest ujemny.

W fazie wzrostu mamy do czynienia z dynamicznym wzrostem wielkości sprzedaży w wyniku poznania i akceptacji wyrobu przez nabywców. Wzrost sprzedaży sprawia, że również konkurenci wchodzą na rynek danego produktu. Dlatego też celem w tej fazie cyklu życia produktu jest maksymalizowanie udziału w rynku. Wysoka dynamika wzrostu sprzedaży przekłada się na dodatnie przepływy środków pieniężnych, co potęgowane jest jeszcze stosunkowo wysokimi cenami i spadkiem kosztów jednostkowych oraz kosztów reklamy i promocji.

W fazie dojrzałości następuje spowolnienie tempa wzrostu sprzedaży. Produkt jest dobrze znany odbiorcom, a zwiększenie sprzedaży jest utrudnione przez konkurencję. Dlatego celem jest utrzymanie udziału w rynku i maksymalizacja zysku. Wskutek nasilającej się konkurencji mamy do czynienia ze spadkiem ceny. Podstawą do osiągnięcia dodatnich wyników finansowych jest wysoki wolumen sprzedaży. Pod koniec fazy dojrzałości zauważalny jest nieznaczny spadek sprzedaży. Przedsiębiorstwa mogą dążyć do przedłużenia żywotności produktu przez wprowadzenie różnego rodzaju modyfikacji: jakościowych, funkcjonalnych, estetycznych itp.

Faza spadku to stopniowe ograniczenie przez nabywców wydatków na zakup produktu, wynikające z nasycenia rynku oraz pojawienia się nowych udoskonalonych produktów. Sprzedaż produktu spada, co wymusza na przedsiębiorstwach konieczność przygotowania nowego produktu i wprowadzenie go na rynek. W przeciwnym przypadku dojdzie do spadku przychodów i w konsekwencji do zagrożenia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Koszty jednostkowe rosną, wskutek czego celem przedsiębiorstwa jest dążenie do obniżenia ich, a z czasem – wycofanie produktu z rynku.

42. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa (Metody portfelowe. Analiza SWOT. Benchmarking)

43. Formułowanie i wybór strategii

(Proces formułowania strategii przedsiębiorstwa - planowanie strategii oparte na wizji, strategie wyłaniające się (emergentne), strategie konkurencji wg modelu M.E. Portera. Strategie dywersyfikacji - przesłanki dywersyfikacji działalności przedsiębiorstwa, rodzaje strategii dywersyfikacji, dywersyfikacja a specjalizacja. Strategia kooperencji. Alianse strategiczne - formy aliansów, fuzje i przejęcia, rodzaje i motywy fuzji/przejęć, taktyki obronne przed wrogim przejęciem, przyczyny niepowodzeń i sukcesów fuzji/przejęć)

44. Wdrażanie strategii

(Istota wdrażania strategii. Strategiczne programy funkcjonalne. Strategiczna (zrównoważona) karta wyników. Model strategicznego działania. General Management Navigator. Model syntezy strategii. Strategia „błękitnego oceanu”. Czynniki warunkujące efektywne wdrażanie strategii. Kontrola wdrażania strategii. Kontroling strategiczny)

45. Współczesne koncepcje zarządzania a zarządzanie strategiczne

(Business Process Reengineerin. Outsourcing, offshoring i lean management. Zarządzanie wiedzą. Organizacja ucząca się. Organizacja inteligentna)

Prognozowanie i symulacja w przedsiębiorstwie

46. Podstawy prognozowania

(Zastosowania prognozowania w praktyce produkcyjnej. Elementy statystyki w prognozowaniu. Podstawowe pojęcia z zakresu prognozowania {Proces prognozowania oraz reguły prognozowania. Błędy prognoz.})

47. Prognozowanie na podstawie modelu ekonometrycznego

(Jednorównaniowy model ekonometryczny { Dobór zmiennych. Szacowanie parametrów modelu liniowego oraz jego weryfikacja. Prognozowanie w oparciu o model ekonometryczny} Modele wielorównaniowe. Zmienne jakościowe w modelach ekonometrycznych {Jakościowe zmienne objaśniające. Liniowy model prawdopodobieństwa. Model probitowy. Model logitowy})

48. Szeregi czasowe

(Dekompozycja szeregu czasowego. Modele adaptacyjne {Metody naiwne. Wygładzanie szeregu czasowego}. Prognozowanie w oparciu o funkcję trendu. Periodyczność w szeregach czasowych { Wskaźniki sezonowości. Metoda trendów jednoimiennych okresów. Analiza harmoniczna wielkości produkcji}. Modele autoregresyjne {Autoregresja typu ARMA i ARIMA. Metoda Boxa – Jenkinsa})

49. Sieci neuronowe w prognozowaniu

(Neuron oraz warstwy neuronów. Uczenie i testowanie sieci. Prognozowanie neuronowe.)

50. Prognozowanie heurystyczne

(Metoda delficka. Testy rynkowe. Prognozowanie analogowe w kształtowaniu popytu. )

51. Prognozowanie kombinowane i hybrydowe w systemie prognostycznym przedsiębiorstwa

(Metody kombinowane. Metody hybrydowe.)

52. Podstawy modelowania i symulacji

(Podstawowe definicje z zakresu modelowania i symulacji. Zasady modelowania systemów produkcyjnych. Planowanie i przebieg eksperymentów symulacyjnych.

53. Przegląd oprogramowania symulacyjnego. Zastosowania modelowania i symulacji w praktyce produkcyjnej. )

54. Rodzaje symulacji

(Symulacja ciągła. Symulacja dyskretna. Symulacja hybrydowa.)

55. Gry symulacyjne

(Podstawy gier symulacyjnych. Zasady organizacji gier. Skuteczność i efektywność gier symulacyjnych.)

56. Modelowanie i symulacja systemów produkcyjnych

(Definiowanie problemu. Zebranie i opracowanie danych. Budowa modelu symulacyjnego. Testowanie i weryfikacja modelu. Planowanie eksperymentów symulacyjnych.

57. Przeprowadzenie eksperymentów symulacyjnych. (Analiza wyników. Wdrożenie do praktyki produkcyjnej.)

58. Kierunki rozwoju prognozowania, modelowania i symulacji

(Nowoczesne narzędzia prognozowania. Komputerowa integracja narzędzi wspomagających prognozowanie, modelowanie i symulację w przedsiębiorstwie.)

59. Nowe technologie w symulacji

(Sztuczna inteligencja. Technologia agentowa. Symulacja webowa i rozproszona. Cyfrowa fabryka)

60. Wizualizacja procesów i systemów produkcyjnych

(pojęcie wirtualizacji, wizualizacji, animacji, procesów i systemów produkcyjnych)

C).Bloki przedmiotów do wyboru

a). Blok inżynierii produkcji – przemysł maszynowy

(Tendencje rozwoju systemów produkcji, Ocena kompetencji pracowniczych)

Tendencje rozwoju systemów produkcji.

1. Etapy życia technologii - krzywa cyklu, potencjał technologii.

(Planowanie rozwoju technologii na osi współrzędnych, tendencje rozwoju produktów)

Cykl życia technologii składa się z czterech głównych faz: fazy narodzin, fazy rozwoju, fazy dojrzałości oraz fazy schyłku. Poszczególne etapy cyklu życia technologii są w podobny sposób określane w aspekcie rynkowego cyklu życia produktu. Fazy rozwoju technologii mogą być przedstawione, jako funkcja wyrażona w kategoriach produktów i procesów. Kiedy wyłania się nowa technologia, produkty i procesy z nią związane zwykle nie są w pełni rozwinięte. Obserwuje się okres intensywnego postępu, kiedy innowacje pojawiają się szybko przy równoczesnym rozwoju nowych urządzeń. Konkuruje ze sobą kilka alternatywnych projektów wyrobu i procesu, dopóki nie wyłoni się projekt dominujący. Następny etap to konsolidacja, w którym kładzie się nacisk na standaryzację, wydajności wytwarzania oraz na środowiskową i ekonomiczną stronę procesu produkcyjnego. Z upływem czasu technologia i jej produkty dojrzewają i szybkość wdrażania maleje a dalszy rozwój jest regulowany przez zmniejszające się zyski i zwiększające się koszty. Wreszcie następuje moment, w którym istniejąca technologia wraz ze swymi wyrobami staje się przestarzała i zostaje zastąpiona przez nową. Funkcję rozwoju danej technologii określić można jako drogę jej rozwoju, analizowana z punktu widzenia wynikającego z niej wyrobu lub procesu. Nagłe zastąpienie jednej technologii przez drugą następuje jedynie w szczególnych przypadkach. Nowe technologie s_ wynikiem kompleksowego wzajemnego oddziaływania postępu naukowego, czynników instytucjonalnych i mechanizmów ekonomicznych.

2.Przykłady tendencji w technikach wytwarzania w przemyśle maszynowym

(tendencje rozwojowe w inżynierii materiałowej, tendencje rozwoju w technikach wytwarzania, technologie odwrotne - Rapid prototeiping, tendencje rozwoju w procesach montażu)

Tendencje w technikach wytwarzania zawsze miały podstawy w kolejny rewolucjach przemysłowych. Ulepszenia poszczególnych rozwiązań były związane z ciągłym poszukiwaniem ulepszeń. Przykłady z projektów, cięcie strumieniem wodnym, obróbka skrawaniem [od ręcznego obrabiania elementów, bardzo zgrubnego, przez automatyzację obróbki aż do obróbki ultraprecyzyjnej itp.

3.Tendencje rozwoju w budowie maszyn i urządzeń w przemyśle maszynowym.

(Nowe rozwiązania konstrukcyjne maszyn i urządzeń stosowanych w przemyśle maszynowym)

Sektor maszynowy jest jednym z najbardziej innowacyjnych. Zależność jest oczywista: nowoczesne, energooszczędne, wydajne maszyny zwiększają rentowność produkcji, poprawiają wizerunek przedsiębiorstwa, słowem: opłacają się. Dlatego producenci maszyn, chcąc utrzymać się na rynku, muszą sięgać po najnowsze dostępne rozwiązania, które w danej chwili wcale nie muszą być najtańsze. Ich przeznaczeniem jest służyć przez lata, więc kluczowe znaczenie ma nie tyle jednostkowy koszt zakupu, ile całkowity koszt posiadania i eksploatacji, możliwość modernizacji, poprawy parametrów, niezawodność. Konstruktorzy maszyn mogą śmielej sięgać po najnowsze zdobycze inżynierii materiałowej, automatyki, technologii obróbki metali. Ich klienci będą skłonni zaakceptować wyższą cenę, o ile dostrzegą korzyści wynikające z kosztownych innowacji.

Zwiększona sprzedaż maszyn i wzrost cen akcji ich producentów świadczą o poprawy kondycji finansowej przedsiębiorstw potrzebujących maszyn. I odwrotnie: dekoniunkturze na rynku towarzyszy stagnacja sektora maszynowego co, paradoksalnie, stymuluje rozwój techniki. Większa powściągliwość klientów zmusza do obniżenia cen maszyn przy zachowaniu wysokiej jakości i wydajności. Lekarstwem jest optymalizacja konstrukcji i procesu wytwarzania umożliwiająca redukcję zbędnych kosztów. W rezultacie rodzi się jeszcze lepszy produkt, który pozwoli wyrównać straty w okresie wychodzenia z kryzysu tendencjach w przemyśle do inwestowania, potrzeby odnowienia parku maszynowego,

4.Czynniki stymulujące rozwój w produkcji maszynowej

(postęp techniczny w metodach projektowania procesów i systemów produkcyjnych)

Dokonujący się postęp techniczny, rozwój technik wytwarzania, środków transportu oraz komunikacji spowodował gwałtowne zmiany w gospodarce. Informacje, pracownicy, materiały, produkty, czy ogólnie kapitał przemieszczają

Się po całym świecie w coraz większych ilościach i z coraz większą szybkością. Dzisiaj można praktycznie w dowolnym miejscu świata produkować dowolny produkt. Można również zauważyć ukierunkowanie na klienta, skracanie cyklu

życia produktów, skracanie czasu przygotowania nowej produkcji, oraz wciąganie klientów w procesy projektowania nowych produktów. Ostatni wymieniony trend wynika z rosnącego wpływu multimediów na człowieka, kreowania mody i nowych potrzeb. Wynika to również z rozwoju systemów informatycznych związanych z gromadzeniem i przetwarzaniem danych.

Ewolucja systemów wytwórczych następuje wraz z rozwojem technologii oraz ich bezpośredniego otoczenia w postaci pojawiających się nowych maszyn, urządzeń oraz metod i narzędzi wspomagających prace nad przygotowaniem dokumentacji technicznej, zawierającej opis modelu produktu, procesów i stosowanych środków produkcji. Przedsiębiorstwa produkcyjne są wręcz zmuszone do poszukiwania nowych sposobów poprawy produktywności, zwiększania wydajności produkcji i obniżania jej kosztów. Można to osiągnąć przez stosowanie efektywnych i innowacyjnych koncepcji zarządzania produkcją w rodzaju: Lean Production, Just in Time, Total Quality Management, czy cyfrowej fabryki

5.Metody poszukiwania rozwiązań i techniki twórczego myślenia – zastosowanie w wyborze optymalnych rozwiązań.

(metody pobudzania kreatywności pracowników np. Metoda delficka, Metoda „Sześciu kapeluszy myślowych” Edwarda de Bono, Siatka morfologiczna Fritza Zwickiego - przykłady zastosowań metod i metody oceny kompetencji pracowników)

6 myślowych kapeluszy jest to metoda, dzięki której można zwiększyć efektywność i uporządkować proces myślenia. Zwyczajowo tok myślenia prowadzi do bezładnej dyskusji, sporze i walce na argumenty, w którym zwycięzca ustanawia wynik. Kapelusz myślowe pełnią rolę porządkujących rekwizytów o ustalonych cechach. Użycie każdego z nich polega na rozważeniu wybranego punktu widzenia, a nie walce na argumenty. Takie podejście w połączeniu z ustalonym trybem przyjmowania kolejnych ról myślowych, tworzy w rezultacie mentalną mapę sytuacji, która pokazuje drogę do celu.

Kapelusze symbolizują różne sposoby myślenia, analizy problemu oraz argumentacji:

Biały – fakty i liczby, obiektywizm

Czerwony – uczucia, emocje,

Czarny – pesymista, słabość aspektów sprawy

Żółty – optymista, pozytywna ocena

Zielony – kreatywność, wiele alternatyw

Niebieski – organizacja procesu myślenia

Metoda delficka należy do grupy metod heurystycznych, w których do podejmowania decyzji wykorzystuje się wiedzę, doświadczenie i opinie ekspertów z danej dziedziny. Wykorzystywana jest do określenia prawdopodobieństwa lub czasu zajścia przyszłych zdarzeń. Polega na kilkurundowym ankietyzowaniu ekspertów z danej dziedziny, a następnie na zebraniu wszystkich wyników. Znajduje zastosowanie w wspieraniu decyzji dotyczących kwestii publicznych, np. trendy gospodarcze, edukacja, polityka, prognozy. Zalety: niezależność opinii ekspertów, efekt synergii wiedzy ekspertów, anonimowość sądów, osiąganie porozumienia w określonym obszar ze niepewności. Wady: konieczność angażowania sporej liczby osób, wyniki uzależnione od jakości ekspertów, czasochłonność itp.

Ocena kompetencji pracowniczych

6. Etapy życia technologii - krzywa cyklu, potencjał technologii.

(Planowanie rozwoju kwalifikacji kadry z uwzględnieniem rozwoju technologii produkcyjnych. Rodzaje szkoleń, ścieżek rozwoju kariery zawodowej pracowników)

Budowanie ścieżek karier w organizacji to jeden z kluczowych czynników decydujących o jej przyszłości. Aby odnosić sukcesy rynkowe, trzeba zapewnić pracownikom możliwość rozwoju i samorealizacji. Tylko w ten sposób organizacja może w pełni wykorzystać potencjał swoich pracowników. Aby tak się stało, konieczne jest zbudowanie systemu awansu zawodowego. Jego trzon stanowią ścieżki karier. Przedsiębiorstwo chcące budować ścieżki karier musi zacząć od analizy struktury organizacyjnej, możliwości kadrowych oraz wymagań dla konkretnych stanowisk. Podstawą jest wyodrębnienie w firmie pozycji o zbliżonych wymaganiach. Stanowska, na których praca wymaga podobnych kompetencji i wiedzy, określa się jako rodzinę stanowisk. Często występują one w ramach tego samego działu. Funkcje sprawowane w ramach rodziny stanowisk wymagają podobnego zakresu umiejętności, chociaż do wykonywania obowiązków potrzebny może być różny poziom ich opanowania lub szczegółowej wiedzy. W każdej rodzinie można też określić hierarchię stanowisk. Liczba szczebli w hierarchii pozwala na ustalenie kolejnych poziomów, na które awansować może zatrudniony w danym dziale pracownik. Aby dobrze zaprojektować ścieżkę, warto przyjrzeć się nie tylko obecnym możliwościom przesunięć, ale i planom rozwojowym działów. Może się okazać, że pewne stanowiska będą likwidowane, a inne mają szanse się otworzyć. Takie informacje są kluczowe dla stworzenia realnej listy stanowisk, które objąć może pracownik w trakcie awansu.

Rodzaje szkoleń pracowniczych

Szkolenia pracowników to świetny sposób na podniesienie ich kompetencji i zwiększenie w ten sposób potencjału naszej firmy. Szkolenia takie, realizowane zarówno przez zewnętrzne firmy, jak i wewnętrznych specjalistów, mogą obejmować dowolną tematykę. Pod względem merytorycznym dzielimy je na: szkolenia zawodowe, szkolenia kompetencji miękkich, szkolenia BHP i szkolenia językowe.

Plan rozwoju kwalifikacji kadry

Jest to zbiór działań zmierzających do rozpoznania i zweryfikowania potrzeb, aspiracji oraz możliwości pracownika, a następnie skonstruowania programu przedsięwzięć umożliwiających samorealizację pracownika w firmie

7.Przykłady tendencji w procesach zarządzania i technikach wytwarzania a formy szkoleń.

(Przykłady szkoleń na tle tendencji rozwojowych w procesach produkcyjnych i technikach wytwarzania)

Coraz popularniejszym trendem staje się wykorzystywanie neuronauki w praktyce projektowania, przygotowywania i realizacji działań rozwojowych. Polem, gdzie efekty tych działań są szczególnie dobrze widoczne, jest e-learning. Mijają czasy godzinnych kursów polegających na żmudnym wysłuchiwaniu lektora odczytującego slajdy prezentacji. Konsumpcja tego typu materiałów jest bardzo trudna, nie ma raczej mowy o nauczeniu się w ten sposób czegokolwiek. Dzisiaj moduły są krótkie, budzą ciekawość odbiorcy, angażują go i wymagają interakcji. Twórcy biorą pod uwagę możliwości ludzkiej percepcji. Potrzebujemy od 3 do 5 minut rozgrzewki, po której jesteśmy skupieni przez 10-18 minut. Później następuje spadek koncentracji, niezależnie od tego, z jak ciekawym materiałem obcujemy – konieczna jest przerwa. Częstszym zjawiskiem jest tzw. mikrolearning, czyli nauka „skrawków” tematów i koncepcji, adekwatna dla czasów deficytu uwagi. W praktyce oznacza to kilku- lub kilkunastominutowe moduły, poświęcone jednemu tylko tematowi, a w zasadzie – jednemu aspektowi danego tematu. Ważne jest też bezzwłoczne przejście do doświadczania, działania i eksperymentowania, tak aby jak najszybciej zastosować omawiane zagadnienia w praktyce. Nie chodzi przecież o to, aby coś zapamiętać, ale aby tego użyć lub, jeśli nie jest to istotne – zapomnieć. Zapominanie wpisuje się w ideę mikrolearningu, gdyż jeśli coś zapomnimy, to… chyba nie jest nam potrzebne. Jeśli natomiast jest potrzebne, możemy po to sięgnąć w dowolnym momencie, na dowolnym urządzeniu, gdziekolwiek jesteśmy.

8.Tendencje rozwoju w budowie maszyn i urządzeń w przemyśle maszynowym

(Nowe rozwiązania konstrukcyjne maszyn i urządzeń stosowanych w przemyśle maszynowym – metody oceny kompetencji pracowników

Badania kompetencyjne stosuje się już na etapie rekrutacji i selekcji. Wówczas mogą pomóc w wyborze kandydatów o najlepiej dopasowanym do stanowiska poziomie umiejętności. Natomiast wśród zatrudnionej już w firmie kadry za ich pomocą określa się m.in. potrzeby rozwojowe pracowników, układa się ich ścieżki karier czy nominuje się osoby do awansu. Tego typu narzędzia wykorzystuje się także podczas oceny okresowej, weryfikacji bieżącego poziomu określonych umiejętności, rozpoznania predyspozycji, silnych stron oraz obszarów do rozwoju. Dzięki obiektywizmowi oceny i możliwości wykorzystania informacji zwrotnych w celach rozwojowych bądź motywacyjnych, badania te przynoszą korzyść zarówno dla uczestnika, jak i dla firmy.

Dokonując pomiaru kompetencji pracowniczych ocenia się poziom opanowania poszczególnych kompetencji przez danych pracowników w stosunku do sformułowanych w organizacji wymagań w postaci profili kompetencji stanowiskowych. Proces ten nazywany jest audytem kompetencji lub bilansem kompetencji, a zasadniczy cel to analiza i ocena kompetencji dostępnych w organizacji. Chodzi o pomiar kompetencji realnych. W wyniku tego procesu otrzymuje się informację czy kompetencje potrzebne w przedsiębiorstwie są tymi, które mają jego pracownicy.

W związku z mnogością klasyfikacji metod zaproponowała własne ujęcie syntetyczne, dzieląc metody na cztery ogólne grupy:

–testy (w tym testy wiedzy, inwentarze biograficzne, testy kompetencyjne, psychometryczne, sytuacyjne),

–wywiady (biograficzne, behawioralne i sytuacyjne),

–ocena wieloźródłowa,

–Assessment & Development Center

9. Kryteria wyboru optymalnych wariantów rozwiązań procesów produkcyjnych. Klasyczna metoda oceny wariantów rozwiązań.

(metody racjonalizacji procesów i systemów produkcyjnych - metody oceny kompetencji pracowników)

Dziesięć metod pomagających w polepszeniu procesów i systemów produkcyjnych

1 Kaizen W skrócie, polega ona na zachęcaniu pracowników do zgłaszania pomysłów usprawnień w firmie.

2 P-D-C-A .Pierwszy etap, czyli planowanie, odnosi się do poznania przyczyny problemu, przed którym stajemy. Kolejny krok to próba rozwiązania problemu. Ostatnia faza to pełna implementacja poprawionego rozwiązania. Poprzednie trzy etapy dają nam pewność, że efekty będą zadowalające

3 Diagram Ishikawy Zastosowanie takiej analizy niesie ze sobą różnorakie korzyści. Po pierwsze, udział zespołu złożonego z pracowników różnych działów i szczebli daje nam pewność, że weźmiemy pod uwagę wszystkie możliwe przyczyny problemu. Po drugie, charakter wykresu kładzie nacisk na wyszukiwanie „podprzyczyn”, czyli czynników, które nie wpłynęły na nasze niepowodzenie bezpośrednio, ale to właśnie je trzeba wyeliminować, by w przyszłości sytuacja się nie powtarzała.

4 Diagram Pareto Zasada Pareto mówi, iż 20% czynników generuje 80% efektów. Mając pełną listę przyczyn nieudanych spotkań dzięki diagramowi Ishikawy, moglibyśmy wybrać te z nich, których negatywny wpływ jest największy i wyeliminowanie tylko ich dałoby satysfakcjonujące rezultaty.

5 FMEA służy do analizy potencjalnych wad produktu jeszcze zanim powstaną

6 Poka-Yoke polega na tym żeby zaprojektować system tak, by pewne błędy nie mogły się wydarzyć.

7 Lean management Lean management w największym stopniu odnosi się do marnotrawstwa.

8 Just-In-Time Metoda Just-In-Time, czyli „dokładnie na czas” przewiduje, iż utrzymywana jest minimalna ilość zapasów, a materiały potrzebne do produkcji trafiają do firmy wtedy, kiedy są potrzebne.

9 Kanban system logistyczny, który pozwala utrzymywać względnie stały poziom zapasów. Polega na automatycznym składaniu zamówienia u dostawcy w chwili, gdy konkretne zapasy spadną o ustaloną ilość.

10 6 Sigma kładzie nacisk na mierzenie konkretnych efektów – każdy projekt powinien skutkować wzrostem zysku. Dodatkowo, decyzje podejmowane są w większym stopniu na bazie twardych danych liczbowych, niż na założeniach i opiniach.

Metody oceny kompetencji prawników

W wyniku tego procesu otrzymuje się informację czy kompetencje potrzebne w przedsiębiorstwie są tymi, które mają jego pracownicy.

W związku z mnogością klasyfikacji metod zaproponowała własne ujęcie syntetyczne, dzieląc metody na cztery ogólne grupy:

–testy (w tym testy wiedzy, inwentarze biograficzne, testy kompetencyjne, psychometryczne, sytuacyjne),

–wywiady (biograficzne, behawioralne i sytuacyjne),

–ocena wieloźródłowa,

–Assessment & Development Center

10. Cechy fizyczne, socjologiczno-psychologiczne, kwalifikacje umysłowe pracowników.

(ocena kompetencji wg kryteriów fizycznych, socjologiczno-psychologicznych, kwalifikacji umysłowych pracowników, testy przydatności pracowników)

Badania kompetencyjne stosuje się już na etapie rekrutacji i selekcji. Wówczas mogą pomóc w wyborze kandydatów o najlepiej dopasowanym do stanowiska poziomie umiejętności. Natomiast wśród zatrudnionej już w firmie kadry za ich pomocą określa się m.in. potrzeby rozwojowe pracowników, układa się ich ścieżki karier czy nominuje się osoby do awansu. Tego typu narzędzia wykorzystuje się także podczas oceny okresowej, weryfikacji bieżącego poziomu określonych umiejętności, rozpoznania predyspozycji, silnych stron oraz obszarów do rozwoju. Dzięki obiektywizmowi oceny i możliwości wykorzystania informacji zwrotnych w celach rozwojowych bądź motywacyjnych, badania te przynoszą korzyść zarówno dla uczestnika, jak i dla firmy.

Dokonując pomiaru kompetencji pracowniczych ocenia się poziom opanowania poszczególnych kompetencji przez danych pracowników w stosunku do sformułowanych w organizacji wymagań w postaci profili kompetencji stanowiskowych. Proces ten nazywany jest audytem kompetencji lub bilansem kompetencji, a zasadniczy cel to analiza i ocena kompetencji dostępnych

w organizacji. Chodzi o pomiar kompetencji realnych. W wyniku tego procesu otrzymuje się informację czy kompetencje potrzebne w przedsiębiorstwie są tymi, które mają jego pracownicy.

W związku z mnogością klasyfikacji metod autorka artykułu zaproponowała własne ujęcie syntetyczne, dzieląc metody na cztery ogólne grupy:

–testy (w tym testy wiedzy, inwentarze biograficzne, testy kompetencyjne, psychometryczne, sytuacyjne),

–wywiady (biograficzne, behawioralne i sytuacyjne),

–ocena wieloźródłowa, –Assessment & Development Center

b).Blok inżynierii produkcji – przemysł spożywczy

(Tendencje rozwoju systemów produkcji, Ocena kompetencji pracowniczych)

Tendencje rozwoju systemów produkcji.

1. Etapy życia technologii - krzywa cyklu, potencjał technologii.

(Planowanie rozwoju technologii na osi współrzędnych, tendencje rozwoju produktów. Biotechnologia żywności - aspekty gospodarcze i społeczne. Biotechnologia pozyskiwania żywności)

2.Przykłady tendencji w technikach wytwarzania w przemyśle spożywczym

(tendencje rozwojowe w surowcach, recepturach, inżynierii materiałowej, tendencje rozwoju w technikach wytwarzania, technologie odwrotne - Rapid prototeiping, tendencje rozwoju w procesach montażu)

3.Tendencje rozwoju w budowie maszyn i urządzeń w przemyśle spożywczym

(Nowe rozwiązania konstrukcyjne maszyn i urządzeń stosowanych w przemyśle maszynowym)

4.Czynniki stymulujące rozwój w produkcji spożywczej

(postęp techniczny w metodach projektowania procesów i systemów produkcyjnych, kultury roślinne w bioreaktorach. Zastosowanie metod inżynierii genetycznej w hodowli i produkcji zwierząt. Technologie rozwojowe w żywieniu zwierząt

5.Metody poszukiwania rozwiązań i techniki twórczego myślenia – zastosowanie w wyborze optymalnych rozwiązań.

(metody pobudzania kreatywności pracowników np. Metoda delficka,Metoda „Sześciu kapeluszy myślowych” Edwarda de Bono, Siatka morfologiczna Fritza Zwickiego - przykłady zastosowań metod i metody oceny kompetencji pracowników)

6 myślowych kapeluszy jest to metoda, dzięki której można zwiększyć efektywność i uporządkować proces myślenia. Zwyczajowo tok myślenia prowadzi do bezładnej dyskusji, sporze i walce na argumenty, w którym zwycięzca ustanawia wynik. Kapelusz myślowe pełnią rolę porządkujących rekwizytów o ustalonych cechach. Użycie każdego z nich polega na rozważeniu wybranego punktu widzenia, a nie walce na argumenty. Takie podejście w połączeniu z ustalonym trybem przyjmowania kolejnych ról myślowych, tworzy w rezultacie mentalną mapę sytuacji, która pokazuje drogę do celu.

Kapelusze symbolizują różne sposoby myślenia, analizy problemu oraz argumentacji:

Biały – fakty i liczby, obiektywizm

Czerwony – uczucia, emocje,

Czarny – pesymista, słabość aspektów sprawy

Żółty – optymista, pozytywna ocena

Zielony – kreatywność, wiele alternatyw

Niebieski – organizacja procesu myślenia

Metoda delficka należy do grupy metod heurystycznych, w których do podejmowania decyzji wykorzystuje się wiedzę, doświadczenie i opinie ekspertów z danej dziedziny. Wykorzystywana jest do określenia prawdopodobieństwa lub czasu zajścia przyszłych zdarzeń. Polega na kilkurundowym ankietyzowaniu ekspertów z danej dziedziny, a następnie na zebraniu wszystkich wyników. Znajduje zastosowanie w wspieraniu decyzji dotyczących kwestii publicznych, np. trendy gospodarcze, edukacja, polityka, prognozy. Zalety: niezależność opinii ekspertów, efekt synergii wiedzy ekspertów, anonimowość sądów, osiąganie porozumienia w określonym obszar ze niepewności. Wady: konieczność angażowania sporej liczby osób, wyniki uzależnione od jakości ekspertów, czasochłonność itp.

Ocena kompetencji pracowniczych

6. Etapy życia technologii - krzywa cyklu, potencjał technologii.

(Planowanie rozwoju kwalifikacji teori z uwzględnieniem rozwoju technologii produkcyjnych. Rodzaje szkoleń, ścieżek rozwoju kariery zawodowej pracowników)

7.Przykłady tendencji w procesach zarządzania i technikach wytwarzania a formy szkoleń.

(Przykłady szkoleń na tle tendencji rozwojowych w procesach produkcyjnych i technikach wytwarzania)

8.Tendencje rozwoju w budowie maszyn i urządzeń w przemyśle maszynowym

(Nowe rozwiązania konstrukcyjne maszyn i urządzeń stosowanych w przemyśle maszynowym – metody oceny kompetencji pracowników

9. Kryteria wyboru optymalnych wariantów rozwiązań procesów produkcyjnych. Klasyczna metoda oceny wariantów rozwiązań.

(metody racjonalizacji procesów i systemów produkcyjnych - metody oceny kompetencji pracowników)

10. Cechy fizyczne, socjologiczno-psychologiczne, kwalifikacje umysłowe pracowników.

(ocena kompetencji wg kryteriów fizycznych, socjologiczno-psychologicznych, kwalifikacji umysłowych pracowników, testy przydatności pracowników)

c).Blok inżynierii produkcji – produkcja usług

(Tendencje rozwoju systemów produkcji, Ocena kompetencji pracowniczych)

Tendencje rozwoju systemów produkcji

1. Etapy życia technologii - krzywa cyklu, potencjał technologii.

(Planowanie rozwoju technologii na osi współrzędnych, tendencje rozwoju usług)

2.Przykłady tendencji w technikach wytwarzania usług

(tendencje rozwojowe w inżynierii materiałowej, tendencje rozwoju w technikach wytwarzania, technologie odwrotne - Rapid prototeiping, tendencje rozwoju w procesach montażu)

2. Tendencje rozwoju w budowie maszyn i urządzeń w wykonywaniu usług

(Nowe rozwiązania konstrukcyjne maszyn i urządzeń stosowanych w przemyśle maszynowym)

4.Czynniki stymulujące rozwój w produkcji usług

(postęp tech