wskazowki budzet

1Istnieje wiele korzyci wynikajcychz prawidowo funkcjonujcego systemubudetowania. Nale do nich midzy

innymi: analiza odchyle, ktra pozwaladostosowywa przedsibiorstwo do

zmieniajcych si warunkw otoczenia,zwikszenie zaangaowania pracownikw

w osiganie celw przedsibiorstwa,optymalizacja procesw i wielkoci

ekonomicznych, moliwo okrelenia dolnejgranicy ceny, generowanie informacji

niezbdnych do podejmowania decyzji,wykorzystanie systemu wczesnego

ostrzegania lub, jak pokazuj najnowszetrendy, zastosowanie budetowania

do zarzdzania wartoci firmy.

Mwilimy na razie o korzyciach, lecz naleyrwnie wspomnie o tym, e w dobie globa-lizacji, fuzji, przej, stale rosncej konkurencjii komplikacji procesw ekonomicznych jest to junie tylko wybr, lecz wrcz konieczno dla zabez-

pieczenia funkcjonowania przedsibiorstwa w du-gim okresie.

Przesanki i warunki skutecznego wdroenia systemu budetowania na zasadach controllingu

Wdroenie systemu budetowania na zasadach con-trollingu jest zadaniem zoonym, ktre wymaga pod-jcia decyzji na wielu paszczyznach. Niestety podej-cie wielu polskich przedsibiorstw do kwestii wdro-enia polega jedynie na rozwizaniu problemu odstrony finansowo-ksigowej. Naley pamita, e bu-det wyraony liczbowo jest dopiero ostatnim ogni-wem skomplikowanego procesu. Zanim zostan pod-jte decyzje budetowe, musz one by poprzedzoneodpowiednimi analizami, za ktrymi stoj poszcze-glni pracownicy. Funkcjonuj oni w ramach okrelo-nej struktury organizacyjnej, uwarunkowani s prze-pywem informacji, systemem motywacyjnym i inny-mi elementami, ktre si skadaj na kultur przedsi-biorstwa.

Nieuwzgldnienie aspektw spoecznych budeto-wania sprawia, e czsto sprowadza si ono jedyniedo ewidencji kosztw w innym ukadzie ni ksigo-wy i generuje niepotrzebn biurokracj, stanowic

CONTROLLING I RACHUNKOWO ZARZDCZA NR 9/2004

ZaawansowaneTechnikiControllingu

Wskazwki do wdroeniasystemu budetowania

Piotr Skrzyniarz

D O D A T E Kdo Controllingu i Rachunkowoci Zarzdczej nr 9/2004

w przedsibiorstwie powany czynnik kosztotwrczy.Paradoksalnie prowadzi to do efektw przeciwnychwzgldem idei, ktra przywieca nowoczesnemu po-dejciu do budetowania.

Wdroenie budetowania wymaga wielu nakadwi naraone jest w duym stopniu na niepowodzenieprzy niespenieniu chociaby jednego z warunkwkoniecznych dla takiego procesu.

Oprcz kosztw i korzyci wynikajcych bezpo-rednio z poszczeglnych rozwiza, naley takeuwzgldni i przewidzie koszty oraz korzyci o cha-rakterze porednim, ktre czsto mog mie znacznywpyw na wynik caego przedsibiorstwa.

Zarzdzajcy przedsibiorstwami, decydujcy sina wdroenie systemu budetowania na zasadachcontrollingu, musz by wiadomi, e dziaanie to macharakter procesu, a nie akcji i wymaga stosownegoczasu. Praktyka pokazuje, e na pene wdroenie sys-temu potrzebne s co najmniej trzy okresy budeto-we. Jednak na efekty podejmowanych decyzji w tymzakresie nie trzeba czeka a trzy lata. Pozytywnedziaania odpowiednich decyzji wystpuj na bie-co. Cay okres wdroenia i dochodzenia do penejefektywnoci systemu budetowania mona podzie-li na trzy etapy.

Pierwszy etap stanowi wdroenie systemu i prze-prowadzenie budetowania pilotaowego. W okresietym popenia si jeszcze duo bdw, zauwaa mo-liwoci poprawy systemu i uczy si funkcjonowaniaw nowych realiach. Podczas budetowania pilotao-wego mona si spodziewa wystpowania sceptycz-nych postaw ze strony wielu pracownikw korzysta-jcych z systemu.

Z reguy po okresie pilotaowym pracownicy ciprzekonuj si do wartoci dodanej takiego systemu,

zaczynaj angaowa w proces budetowania, uczsi jego mechanizmw oraz nabieraj dowiadczeniaw tym zakresie. W ten sposb, dopiero po trzecimokresie budetowym, kiedy system zosta poprawio-ny, dopasowany do przedsibiorstwa, kiedy pracow-nicy nabrali dowiadczenia w realizacji zada bude-towych, mona si spodziewa penych efektwwdroenia.

Czas potrzebny na wdroenie oraz stopie kompli-kacji caego procesu moe prowadzi do niepowo-dze na poszczeglnych etapach wdroenia i rodzirnego rodzaju perturbacje w przedsibiorstwie.wiadomo moliwoci wystpienia tego rodzajuskutkw ubocznych procesu wdroenia jest niezbd-na dla jego powodzenia. Naley mie zawsze na uwa-dze cel, jaki przywieca wdroeniu i gruntownie ana-lizowa przyczyny czciowych niepowodze, abyunikn podobnych bdw na dalszych etapach pro-cesu wdroenia.

Mona wrcz stwierdzi, e system budetowaniazaley czsto od charakteru i charyzmy osb decyzyj-nych w przedsibiorstwie. Te same rozwizania pro-ponowane dwm rnym osobom mog w efekcie na-bra rnego ksztatu. Dlatego niedopuszczalne jestpodejcie polegajce na wdraaniu systemu z pozio-mu redniego szczebla zarzdzania, gdy czsto niespenia ono pniej oczekiwa zarzdu.

Powysze warunki naley speni w kadym przy-padku. Oprcz tego konieczne jest uwzgldnienie za-oe do systemu, ktre wynikaj ze specyfiki i indy-widualnego charakteru przedsibiorstwa. Podejcietakie zwiksza szans powodzenia w zakresie wdro-enia i funkcjonowania systemu oraz w duym stop-niu ogranicza nakady zwizane z takim przedsi-wziciem.

Nie mona si jednak dziwi, gdy system budeto-wania nie dziaa, jeeli zosta skopiowany z relatyw-

Wskazwki do wdroenia systemu budetowania


Wdraajc system budetowania naley mie nauwadze, e powinien on prowadzi do realizacjicelw przyjtych w przedsibiorstwie oraz spe-nia oczekiwania kadry zarzdzajcej, a poza tympowinien by moliwie prosty. Dodatkowe kom-plikacje, ponad te niezbdne, mog stanowi ele-ment destrukcyjny dla caego systemu. Kadedziaanie na etapie budowy systemu powinno bypoprzedzone dogbn analiz kosztw i korzyciz wprowadzanych rozwiza. Niezbdna jestw tym wypadku zdolno mylenia systemowego.

Warunkiem koniecznym dla powodzenia wdroe-nia jest rwnie zaangaowanie zarzdu przedsi-biorstwa. Podejmujc decyzje o wdroeniu bude-towania na zasadach controllingu, zarzd powi-nien by wiadomy, e jest ono systemem nawiga-cji skierowanym przede wszystkim do jego czon-kw i to oni musz okreli swoje oczekiwania wo-bec systemu i ograniczenia uwzgldniajce specy-fik przedsibiorstwa.

nie podobnego przedsibiorstwa. Przykadem mogby prby implementacji w warunkach polskich roz-wiza ze spekmatek inwestorw zagranicznych.Rozwizania te czsto nie uwzgldniaj uwarunko-wa kulturowych, preferencji polskich konsumentwczy systemu wartoci.

Korzyci pynce z wdroenia budetowania

Trudno jest okreli wszystkie korzyci, jakie mo-g wynika z wdroenia systemu budetowania na za-sadach controllingu. Rwnie trudne jest okrelenieskali tych korzyci. W duej mierze zaley to od in-dywidualnych rozwiza w przedsibiorstwie, szcze-glnie w zakresie powizania systemu z innymi sub-systemami, co moe prowadzi do wielu korzycio charakterze porednim. Jednak w kadym przypad-ku mona mwi o korzyciach bezporednich, wy-nikajcych z zastosowania zasad charakterystycznychdla danego systemu.

Podejcie controllingowe koncentruje si na tym,aby informacje byy obcione jak najmniejszym b-dem. Z drugiej jednak strony kadzie si rwnie na-cisk na to, aby warto informacji bya wiksza odkosztw jej wytworzenia. Std zastosowanie zasadi narzdzi budetowania na zasadach controllinguskutecznie podnosi efektywno procesu podejmowa-nia decyzji.

Metodyka generowania, przetwarzania i prezenta-cji informacji w budetowaniu na zasadach control-lingu pozwala trafnie oceni efektywno wykorzy-stania zasobw przedsibiorstwa. Moliwe jest mi-dzy innymi wskazanie szarych stref kosztw, czy-li takich kosztw, z ponoszenia ktrych mona zre-zygnowa i nie wpynie to negatywnie na wynikprzedsibiorstwa. Koszty te nazywa si czsto kosz-tami nieproduktywnymi, gdy nie daj one przedsi-biorstwu wartoci dodanej. Ponadto informacje tepozwalaj podejmowa decyzje o ewentualnym out-sourcingu lub przegrupowaniu zasobw. Praktykapokazuje, e wykorzystanie tych informacji prowa-dzi do ograniczenia kosztw przedsibiorstwa co naj-mniej o 1015%.

W systemie budetowania na zasadach controllin-gu unika si rozliczania kosztw wsplnych w opar-ciu o procentowe klucze rozliczeniowe. Wychodzi sibowiem z zaoenia, e takie podejcie w ujciu pla-nistycznym obcione jest duym bdem. Alternaty-w jest zastosowanie technik zwizanych z rachun-

kiem pokry finansowych, ktre pozwalaj trafnieocenia rentowno oraz kalkulowa ceny. Dziki ta-kiemu podejciu lepiej mona zarzdza portfelemproduktw i klientw, co przekada si bezporedniona wyniki przedsibiorstwa.

Kultura budetowa przy podejciu controllingo-wym nie traktuje odchyle jako podstawy do karaniapracownikw, lecz jako rdo informacji o zmienia-jcych si warunkach otoczenia. Monitorowanie tychzmian i reagowanie na nie w ujciu planistycznymsprawia, e system budetowania staje si systememwczesnego ostrzegania o niekorzystnych tendencjachna rynku i pozwala dostosowa do nich procesy reali-zowane w przedsibiorstwie.

Informacje tworzone w ramach systemu umoli-wiaj okrelenie dolnej granicy ceny na produktyi usugi wiadczone przez przedsibiorstwo. Daje tomoliwo stosowania elastycznej polityki cenoweji lepszego reagowania na sytuacje rynkowe.

Podejcie controllingowe umoliwia rwnie rozli-czanie wiadcze wewntrznych, a tym samym lep-sz ocen rentownoci lub efektywnoci procesw.

Organizacja wdroenia w warunkach polskich

Transformacja gospodarki i jej konsekwencje zacz-y by odczuwalne przez wiele polskich przedsi-biorstw dopiero w ostatnim czasie. Zwizane jest toz procesem globalizacji, ktry ogarn Polsk po okre-sie testowania i zdobywania zaufania do polskiegorynku. Kapita zagraniczny ulokowany w ostatnich la-tach w Polsce zmieni rwnie standardy jakoci ofe-rowanych produktw, a tym samym moliwoci po-zyskania klientw.


CONTROLLING I RACHUNKOWO ZARZDCZA NR 9/2004 3

System budetowania na zasadach controllinguprzewiduje ocen pracownikw na podstawie two-rzonych, a nastpnie realizowanych przez nich bu-detw. Rozwizanie takie skania pracownikwdo rzetelnej analizy danych wprowadzanych do bu-detw, a tym samym w znacznym stopniu ogra-nicza odchylenia na etapie wykonania. Przypisaniedodatkowo kompetencji do podejmowania decyzjii odpowiedzialnoci za nie zwiksza zaangaowa-nie pracownikw w wypracowanie zaplanowanegowyniku firmy.

Rozwj internetu i dostp do informacji pozwala naszerokie zastosowanie technik benchmarkingu w za-kresie cen i mar na produktach, co sprawia, e ulega-j one cigemu obnianiu. Wymusza to w sposb na-turalny szukanie rezerw w kosztach. Do tego potrzeb-ne s narzdzia i techniki takie jak budetowanie.

Sytuacja na rynku nie pozwala jednak na komfortwdroenia systemu w czasie, ktry jest dla niegooptymalny. Bardzo czsto stosowane s w tym zakre-sie kompromisy, ktre odbijaj si na jakoci takiegosystemu. Ponadto dua cz polskich przedsi-biorstw nie jest przygotowana do implementacji sys-temu w caoci. Wynika to z aspektw psychologicz-nych funkcjonowania takiego systemu, ktry wyma-ga czsto zmiany mentalnoci i sposobu myleniaw zakresie zarzdzania przedsibiorstwem. Najcz-ciej wybieranym rozwizaniem w takiej sytuacji jestwprowadzanie zmian na bieco, co nie pozwala napodejcie systemowe i w niektrych przypadkach mo-e stanowi element destrukcyjny dla caego procesu.

Z jednej strony wydua to czas wdroenia i op-nia osignicie penej sprawnoci systemu, z drugiejza determinuje termin rozpoczcia prac wdroenio-wych.

Aby system pilotaowy mg zacz funkcjonowaw biecym roku, naley przygotowa fundamentpod jego funkcjonowanie w pierwszej jego poowie,aby w drugiej moliwe byo funkcjonowanie na jegozasadach. Naley jednak zaznaczy, e rozwizanietakie moliwe jest jedynie w przedsibiorstwach red-niej wielkoci, gdzie proces budetowania na etapieprzygotowania planw moe si zamkn w okresieprocznym.

W polskich warunkach istotne jest rwnieuwzgldnienie okresu urlopowego w miesicach let-nich. Praktyka pokazuje, e w tym czasie prace w za-kresie przygotowania budetw s czsto zawieszane.

Okolicznoci te w wielu przypadkach zniechcajdecydentw, ktrzy oczekuj natychmiastowych efek-tw. Padaj oni czsto ofiar firm konsultingowych,ktre obiecuj przeprowadzenie stosownych zmianw krtkim okresie i za nisk cen. Z reguy prowadzito do niepowodzenia caego przedsiwzicia. Skut-kiem tego jest, e w wiadomoci kadry takiegoprzedsibiorstwa powstaje przekonanie, e u nich nieda si wdroy takiego systemu lub, co gorsze, e sys-tem taki jest obiektywnie nierealny. Tworzy si w tensposb blokada mentalna, ktra przez najbliszychkilka lat uniemoliwi podjcie dziaa w zakresie bu-detowania.

Proces wdroenia budetowania

Dokadne zaplanowanie poszczeglnych krokwwdroenia jest zasadniczym warunkiem powodzeniacaego przedsiwzicia oraz skutecznego funkcjono-wania systemu w przyszoci. Chocia w controllin-gu wymagane jest indywidualne podejcie do kade-go przypadku, to niezalenie od tego mona podzie-li proces wdroenia na fazy i rozpisa go na niezbd-ne dziaania.

Jeeli wstpna analiza wykae, e przedsibior-stwo moe osign dziki budetowaniu wymier-ne korzyci i jest w stanie speni warunki koniecz-ne do wdroenia takiego sytemu, to mona przyst-pi do fazy decyzyjnej. Polega ona na podjciu de-cyzji za albo przeciw budetowaniu i w przy-padku pozytywnej decyzji przystpienia do budo-wy zespou wdroeniowego. Dalsze dziaania w ra-mach procesu wdroenia powinny by prowadzoneprzez ten zesp.

Zanim zesp przejdzie do procesu wdroenia, ko-nieczne jest rozpoznanie rozwiza moliwych do za-stosowania w ramach systemu budetowania na zasa-dach controllingu i podjcie decyzji co do wyborukonkretnych rozwiza.

Faza wdroenia powinna si rozpocz od okrele-nia celw, ktre maj by osignite poprzez proceswdroenia. Determinuj one budow koncepcji bu-detowania oraz harmonogram prac zwizanychz wdroeniem. Kolejne dziaania polegaj na przepro-wadzeniu analizy obecnej sytuacji przedsibiorstwa.



Proces wdroenia powinien si rozpocz od fa-zy informacyjnej. W ramach tej fazy naley po-zyska kompetentne informacje na temat con-trollingu i budetowania, z uwzgldnieniem jegozasad oraz moliwoci jego wykorzystaniaw przedsibiorstwie. Kolejnym krokiem w ra-mach fazy informacyjnej jest okrelenie warun-kw koniecznych, ktrych wymaga budetowa-nie na zasadach controllingu i sprawdzenie, czyprzedsibiorstwo jest w stanie te warunki speni.Nastpnie naley rozway wszystkie argumentyza i przeciw budetowaniu, okreli, jakie ce-le powinny by osignite dziki niemu oraz spo-rzdzi pobien analiz kosztw i korzyci wy-nikajcych z wdroenia systemu.

Analiza ta powinna by przeprowadzona zarwno napoziomie strategicznym, jak i operacyjnym, w formieaudytu budetowego.

Analiza ma na celu pokazanie obszarw, ktrewymagaj zmian, oraz tych, w ktrych przeprowa-dzanie jakichkolwiek zmian mogoby by nieko-rzystne dla przedsibiorstwa. Na bazie tej analizypowinno si okreli wskie garda procesu wdroe-nia, jak rwnie przyj warunki i zaoenia, ktrepowinny by spenione w celu powodzenia caegoprzedsiwzicia.

Po uzyskaniu akceptacji i zatwierdzeniu koncepcjido realizacji mona przystpi do dalszych dziaaoperacyjnych w zakresie wdroenia. Koncepcja po-winna uwzgldnia potrzeby przedsibiorstwa, jakrwnie moliwoci implementacji poszczeglnychrozwiza w okresie wdroenia. Jeli chodzi o zawar-to, powinna ona okrela sposb jego funkcjonowa-nia, a w szczeglnoci dawa podstawy do stworzeniaodpowiedniego systemu informacyjnego, wyposao-nego w stosowne narzdzia informatyczne, procedu-ry postpowania i zasady przydzielenia obowizkwi kompetencji uytkownikom i administratorom sys-temu.

Powoanie zespou wdroeniowego

Biorc pod uwag fakt, e wdroenie systemu bu-detowania jest przedsiwziciem zoonym, koniecz-ne jest powoanie do tego zadania stosownego zespo-u. Zesp naley powoa niezalenie od tego, czyprzedsibiorstwo wdraa system wasnymi siami czyte wspomagane jest doradztwem zewntrznym.

Znaczna cz przedsibiorstw nie jest w stanieporadzi sobie z tym zagadnieniem samodzielnie.Jednym z powodw jest brak kadry specjalistw,ktrzy z jednej strony bardzo dobrze znaj przed-sibiorstwo, z drugiej za maj dowiadczenie w za-kresie wdraania takich systemw. Poza tym kosz-ty bdw popenianych przy samodzielnym wdro-eniu s z reguy o wiele wysze ni koszty zaanga-

owania firmy zewntrznej, ktra dysponuje odpo-wiedni metodyk, pozwalajc przeprowadziwdroenie w moliwie krtkim czasie, co z kolei maniebagatelne znaczenie dla powodzenia caegoprzedsiwzicia. Jeeli natomiast przedsibiorstwodysponuje kadr, ktra posiada ju dowiadczeniena tym polu, zaleca si, aby wdroenie przeprowa-dzio samodzielnie.

Powyszy sposb zaangaowania firmy zewntrz-nej nosi nazw doradztwa wspuczestniczcego. Wy-chodzi si wwczas z zaoenia, e nikt nie zna przed-sibiorstwa lepiej ni jego pracownicy.

Powodem jest niedostateczne dopasowanie syste-mu do uwarunkowa i potrzeb przedsibiorstwaoraz opr natury psychologicznej ze strony pra-cownikw. Ci ostatni najczciej nie utosamiajsi z rozwizaniem zewntrznym, szybko identy-fikuj wszelkie niedocignicia konsultantw i wy-korzystuj je jako podstaw do bojkotowania sys-temu. eby tego unikn, konieczna jest wsppra-ca obu zespow, aby uczestniczcy w projekcie pra-cownicy przedsibiorstwa poczuli si wspautora-mi systemu, zwikszajc w ten sposb prawdopodo-biestwo jego funkcjonowania w praktyce.

Jeeli takiego dziau nie ma, to zaleca si, aby zesprealizujcy wdroenie w przyszoci przej takiefunkcje. Doranie, w zalenoci od potrzeb, w pra-



Kolejnym krokiem w fazie wdroenia jestopracowanie koncepcji budetowania, ktra po-winna by zaprezentowana w pierwszej kolejnocikierownictwu przedsibiorstwa, a nastpnie poten-cjalnym uytkownikom systemu.

W wikszoci przypadkw zesp wdroeniowy po-winien si skada z konsultantw firmy doradczejoraz grupy specjalistw ze strony przedsibiorstwa.czy si w ten sposb wiedz i dowiadczenie kon-sultantw w zakresie metodyki wdroenia systemuz wiedz specjalistw w zakresie procesw realizo-wanych w przedsibiorstwie. Takie podejcie zwik-sza prawdopodobiestwo wypracowania optymal-nej koncepcji budetowania.

Skad zespou ze strony przedsibiorstwa nie powi-nien by przypadkowy. Jeeli funkcjonuje w przed-sibiorstwie dzia controllingu lub inny penicytak funkcj, powinien on mie swojego przedsta-wiciela w takim zespole, z uwagi na to, e zazwy-czaj dzia controllingu jest administratorem syste-mu budetowania.

cach powinien uczestniczy specjalista od spraw ksi-gowych, gdy cz informacji rdowych w syste-mie budetowania pochodzi z ksigowoci.

W kwestii identyfikacji kosztw zmiennych nie-zbdna jest pomoc specjalisty od spraw technicznychi technologicznych. Naley rwnie uwzgldni po-trzeby uytkownikw informacji wynikajcych z sys-temu budetowania. Jeeli oprcz dziau controllin-gu inne dziay zajmuj si przetwarzaniem informa-cji, to powinny one mie swoich przedstawicieli w ta-kim zespole. Biorc pod uwag aspekty organizacyj-ne, ktre mog wynika z wdroenia budetowania,zalecane jest uczestnictwo w zespole specjalisty dospraw personalnych. Naley jednak uwaa, aby ze-sp nie by zbyt liczny. Dowiadczenie uczy, e naj-bardziej efektywne s zespoy liczce nie wicej nidziesi osb.

Wane dla skutecznego wdroenia systemu bude-towania jest zaangaowanie we wdroenie osb, kt-re dobrze znaj przedsibiorstwo.

Rwnie powoanie zespou i wdraanie systemuz pozycji ksigowoci lub dyrektora finansowego,w sposb autorytarny, spotyka si czsto z bojkotempozostaych pracownikw, ktrzy nie bdc zaznajo-mieni z ide i nie rozumiejc jej, traktuj budetowa-nie jako niepotrzebn biurokracj.

Dla celw usprawnienia procesu decyzyjnegow ramach wdroenia budetowania niezbdne jestze strony przedsibiorstwa udzielenie odpowied-nich kompetencji osobom realizujcym wdroenie.Najlepszym jednak rozwizaniem jest bezpored-nie zaangaowanie zarzdu, ewentualnie powoaniepenomocnika zarzdu ds. wdroenia budetowa-nia.

Analiza sytuacji przedsibiorstwa

Przed przystpieniem do prac zesp wdroenio-wy powinien przeprowadzi analiz przedsibior-stwa, zarwno na paszczynie operacyjnej, jak

i strategicznej. Ma to na celu optymalizacj dziaawdroeniowych w zakresie czasu realizacji oraz nie-zbdnych nakadw. Na analiz strategiczn skadasi analiza otoczenia i analiza potencjau przedsi-biorstwa.

Analiza na paszczynie operacyjnej sprowadza sido oceny efektywnoci systemu informacji dla po-trzeb podejmowania decyzji w krtkim okresie cza-su. Wymaga to weryfikacji pod ktem szybkoci ge-nerowania, przetwarzania i prezentacji informacjioraz ich uytecznoci i kompletnoci dla potrzeb de-cyzyjnych. Szczegln uwag naley powici kosz-tom pozyskania informacji, aby warto informacjibya wiksza od kosztw jej wytworzenia. Dziaaniazwizane z ocen systemu informacji wi si z we-ryfikacj planu kont, struktury organizacyjnej, syste-mu sprawozdawczoci, struktury kosztw i wszel-kich, innych aspektw, ktre bezporednio lub po-rednio maj wpyw na informacje.

Analiza strategiczna

Analiza strategiczna polega na ocenie potencjaui otoczenia przedsibiorstwa.

Zadaniem analizy otoczenia jest okrelenie czynni-kw determinujcych konkurencj na rynku. Wanejest przy tym rozpoznanie, ktre elementy maj naj-wikszy wpyw na bran i jakimi zasadami si onakieruje. Poza ocen sytuacji obecnej naley sporzdziprognoz rozwoju danej brany. Z analizy otoczeniawynikaj dla przedsibiorstwa szanse i ryzyko orazczynniki klski i sukcesu funkcjonowania w danejbrany.

W ramach analizy otoczenia mona wyrni na-stpujce obszary: analiz globaln otoczenia, czyli warunki brzego-we o charakterze politycznym, ekonomicznym, tech-nologicznym i ekologicznym, analiz grup regulujcych stosunki na rynku, czy-li zwizkw zawodowych, wacicieli kapitau, zwiz-kw i zrzesze oraz instytucji pastwowych, oraz



Niezmiernie wane dla skutecznego prowadzeniaprac wdroeniowych jest wyczenie zespou z ichpodstawowych obowizkw na czas wdroenia bu-detowania. W praktyce jest to bardzo trudne, jed-nak niespenienie tego warunku czsto powodujenajpierw spowolnienie prac wdroeniowych,a w efekcie ich cakowite zaprzestanie.

Analiza otoczenia polega na ocenie szans i ryzykaprzedsibiorstwa na rynku, natomiast analiza po-tencjau na okreleniu jego mocnych i sabychstron. Z analizy takiej wynika pozycja przedsi-biorstwa w stosunku do konkurencji oraz pozy-tywne i negatywne tego aspekty.

analiz brany ze szczeglnym uwzgldnieniemanalizy rynku, jego rozwoju, zachowania klientw,struktury popytu, zdolnoci przetargowej odbiorcw,analizy konkurencji, w tym struktury, dynamiki i za-groenia ze strony nowych konkurentw oraz anali-zy dostawcw i ich pozycji przetargowej.

Audyt budetowy

Warunkiem koniecznym do wdroenia optymal-nego systemu budetowania jest przeprowadzenieaudytu budetowego. Celem takiego audytu jestrozpoznanie obecnego systemu rachunkowoci za-rzdczej oraz zakresu informacji z niej wynikajceji na tej podstawie okrelenie kierunkw zmian i mo-dyfikacji.

W niektrych przedsibiorstwach zdarza si, efunkcjonuj tam ju elementy controllingu. Naj-czciej s to dziaania niewiadome, niemajcecharakteru rozwizania systemowego. Niemniejjednak, jeeli takie elementy controllingu istniej,naley je umiejtnie wykorzysta i wczy do sys-temu budetowania.

A zatem analiza strategiczna ma wskaza potrzebyinformacyjne oraz poziom ich istotnoci, audyt bu-detowy z kolei pokazuje aktualny potencja w tymzakresie i okrela konieczne kierunki zmian.

Autor jest wiceprezesem Polskiego Stowarzyszenia Doradcw Organizacji;

Pytania: [email protected]



Zadaniem analizy przedsibiorstwa jest ocena je-go potencjau na podstawie dotychczasowego roz-woju. Zawiera ona cztery obszary: analiza strategiczna pozycji przedsibiorstwa,obejmujca inwentaryzacj, zasoby i uzalenienieod nich oraz ocen pozycji wobec konkurencji;stanowi podstaw dalszych analiz i jest warun-kiem opracowania przyszej strategii przedsibior-stwa, analiza portfela produktw z podziaem naorodki zyskw, badajca szanse i ryzyko poszcze-glnych z nich, a tym samym efektywno tegopodziau, analiza efektywnoci procesw, polegajca naokreleniu dziaa realizowanych przez przedsi-biorstwo, ktre przyczyniaj si do kreowaniawartoci. Analiza ta pozwala ustali, ktre proce-sy s priorytetowe i maj bezporedni wpyw napowstanie produktu, a ktre realizuj jedynie za-dania wspierajce. Analiza powinna odnosi si dodostawcw i odbiorcw, a take najwaniejszychkonkurentw; dziki tej analizie mona wskazamoliwoci racjonalizacji i dywersyfikacji wewszystkich obszarach przedsibiorstwa, analiza poszczeglnych obszarw przedsibior-stwa w zakresie dziaa, zada przyjtych do reali-zacji, zasobw oraz ich funkcjonowania w syste-mie. Stosowane s tutaj techniki portfolio w od-niesieniu do gospodarki materiaowej, zarzdza-nia kadrami itp.

Oceniajc system budetowania naley przyjnastpujce kryteria: koncepcja budetowania powinna uwzgldniaindywidualne podejcie, specyfik przedsibior-stwa i jego uwarunkowania oraz potrzeby w za-kresie zarzdzania, system budetowania powinien uwzgldniadynamik zmian otoczenia gospodarczego. Nie-zbdna jest zatem moliwo modyfikacji systemui dostosowania go do pojawiajcych si na biecopotrzeb w zakresie samego budetowania oraz do-stosowania do subsystemw z nim wsppracuj-cych, system budetowania powinien generowa in-formacje moliwie obiektywne; wymaga to mi-dzy innymi odejcia od stosowania procentowychkluczy rozliczeniowych w przypadku wystpowa-nia tzw. kosztw wsplnych oraz w ramach wiad-cze wewntrznych, system powinien generowa moliwie wiele in-formacji, aby ograniczy dodatkow sprawozdaw-czo, czas gromadzenia informacji i ich przetwa-rzania oraz reagowania na nie, metodyka oraz zasady, na ktrych bazuje sys-tem budetowania, powinien prowadzi w efek-cie do cigej poprawy rentownoci przedsi-biorstwa poprzez wykorzystanie procesu ucze-nia si.

wskazowki budzet

Documents