workshop per i referenti della sorveglianza passi
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Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI. Leadership per il PASSI, sfide, strategie e strumenti. Alberto Perra PROFEA, CNESPS Giugno 2007. Una definizione “classica”. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Workshop per i referenti della Workshop per i referenti della sorveglianza PASSIsorveglianza PASSI
Leadership per il Leadership per il PASSI, sfide, PASSI, sfide, strategie e strumentistrategie e strumenti
Alberto PerraPROFEA, CNESPS
Giugno 2007
Una definizione “classica”
Un leader è migliore migliore quando la gente appena si accorge che esiste, meno meno buonobuono quando la gente gli obbedisce e lo acclama, pessimopessimo quando la gente lo disprezza.
“Sbagliati nel tenere nel giusto conto le persone ed esse non terranno te nel giusto conto”.
Ma il segno che il lavoro di un buon leader, che parla poco, è compiuto è quando la gente dirà all’unisono “Abbiamo fatto tutto ciò da noi stessi”
Lao TZU Lao TZU Tao Te ChingTao Te Ching, 6° secolo avanti , 6° secolo avanti CristoCristo
Una possibile definizione
Leadership è un processo attraverso il quale una PERSONA (o un gruppo) ne influenza altre per la realizzazione di un obiettivo e dirige l’organizzazione in maniera da renderla più coesa e coerente nell’azione. Il leader realizza questo processo esprimendo qualità da leadership quali convinzioni, valori, principi etici, “carattere”, conoscenze e capacità.
Però, più modernamenteSi tende a rifiutare l’idea che la LEADERSHIP
ruoti attorno alle capacità o al carisma di una singola persona leader.
Oggi si spiega la natura della leadership come risultato dell’INTERAZIONE fra il leader e gli altri. Così la leadership non è più espressione di una sola persona ma il risultato di uno sforzo congiunto fra diversi componenti di un gruppo.
In questa maniera l’essenza della leadership non è il leader ma la relazione/interazione.
Perché è Perché è particolarmente particolarmente
importante per la importante per la sorveglianza PASSI?sorveglianza PASSI?
Le Le sfidesfide del nuovo del nuovo sistema di sistema di
sorveglianzasorveglianza
Informazione
ComunicazioneTarget
Azione
Analisi datiEvento/
Intervento/Fattore di
rischio
Raccolta dati
Interpretazione dati
Attori + Target
Attori
………sorvegliare per agire……….
MisurarMisuraree
AgirAgiree
MisurareMisurare
• Nuovo sistema di misura– all’interno del sistema di salute– misura di processo– orientato alla prevenzione
• Obiettivi ambiziosi– centrato su ASL/Regioni– tempestività dei dati– indicatori
• orientati a obiettivi di salute• plausibili (validi e “specifici “)
MisurareMisurare
AgireAgire
AgireAgire
• Piano di comunicazione
• Modificare o realizzare interventi
• Suggerire studi o modificare il sistema di salute
MisurareMisurare
AgireAgire
Leader o manager?Leader o manager?
LEADELEADERR
MANAGEMANAGERR
Monitorare e Valutare
(Processi,GI attorno a una visione,
disponibilità risorse GI)
Pianificare(obiettivi,
indicatori, risorse, rischi)
Organizzare(formazione,
logistica, qualità, fondi, processi)
Implementare(raccolta dati,
informatizzazione dati, uso dati,
aggiustamenti)
Studiare/definire
(GI, bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie)
Contestualizzare
(missione, challenge, priorità per l’azione, creazione visione)
Armonizzare(coerenza valori,
missione, strategia)
Ispirare l’azione
(comunicazione, pianificazione
interventi, misura impatto,
riferimento comunità/autorità)
SorveglianSorveglianza PASSIza PASSI
Per una vera leadership dei responsabili PASSI
•Decidere se accettare il ruolo proposto di leader
•Comprenderne le implicazioni
•Entrare nel personaggio•Promuovere leadership
LEADELEADERR
MANAGEMANAGERR
Monitorare e Valutare
(Processi, GI attorno a una visione,
disponibilità risorse GI)
Pianificare(obiettivi,
indicatori, risorse, rischi)
Organizzare(formazione,
logistica, qualità, fondi, processi)
Implementare(raccolta dati,
informatizzazione dati, uso dati,
aggiustamenti)
Studiare/definire (GI,
bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie)
Armonizzare(coerenza valori,
missione, strategia)
Ispirare l’azione
(comunicazione, pianificazione
interventi, misura impatto,
riferimento comunità/autorità)
SorveglianSorveglianza PASSIza PASSI
Contestualizzare
(missione, challenge, priorità per l’azione, creazione visione)
Caratteristiche Caratteristiche classicamente richiesteclassicamente richieste
a un leadera un leader
Caratteristiche richieste a un Caratteristiche richieste a un leader* leader*
(non sono doti di natura) -1(non sono doti di natura) -1
• IntelligenzaIntelligenza: abilità a comprendere le ragioni attraverso i problemi
• ConoscenzaConoscenza: dei problemi locali, possibili cause e soluzioni potenziali
• RispettoRispetto: guadagnato dalla comunità o individui partecipanti al progetto
• RisorseRisorse: disponibilità di tempo e fondi per occuparsi attivamente della leadership**o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di
persone persone
Caratteristiche richieste a un Caratteristiche richieste a un leader* leader*
(non sono doti di natura) -2(non sono doti di natura) -2
• EnergieEnergie: risorse personali spendibili nei compiti per la leadership
• OriginalitàOriginalità: abilità a creare nuove prospettive
• SintesiSintesi didi pensieropensiero: riassumere in ogni momento la situazione del progetto con pochi tratti essenziali
• SguardoSguardo d’insiemed’insieme: abilità a vedere il quadro complessivo del progetto
**o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone persone
Stili di leadershipStili di leadership
Da un punto di vista Da un punto di vista teorico ……teorico ……
Di sostegnoDi sostegno
++ supporto
-- direttivo
Coaching Coaching
++ supporto
++ direttivo
DeleganteDelegante
-- supporto
-- direttivo
DirettivoDirettivo
-- supporto
++ direttivo
4 stili di leadership4 stili di leadership
DirettivitàDirettività-- ++--
++
Di soste
gn
oD
i soste
gn
o
Da un punto di vista Da un punto di vista teorico ……teorico ……
Di sostegnoDi sostegno
++ supporto
-- direttivo
Coaching Coaching
++ supporto
++ direttivo
Delegante - supporto- direttivo
DirettivoDirettivo
-- supporto
++ direttivo
4 stili di leadership4 stili di leadership
DirettivitàDirettività-- ++--
++
Di soste
gn
oD
i soste
gn
o Non si concentra unicamente Non si concentra unicamente sugli obiettivi del progettosugli obiettivi del progetto
Ma piuttosto sui compitiMa piuttosto sui compitiAscolta, chiede opinioni, Ascolta, chiede opinioni,
dà feedbackdà feedback
Non si concentra unicamente Non si concentra unicamente sugli obiettivi del progettosugli obiettivi del progetto
Ma piuttosto sui compitiMa piuttosto sui compitiAscolta, chiede opinioni, Ascolta, chiede opinioni,
dà feedbackdà feedback
Northouse, 1997
Da un punto di vista Da un punto di vista teorico ……teorico ……
Di sostegnoDi sostegno
++ supporto
-- direttivo
Coaching Coaching
++ supporto
++ direttivo
Delegante - supporto- direttivo
DirettivoDirettivo
-- supporto
++ direttivo
4 stili di leadership4 stili di leadership
DirettivitàDirettività-- ++--
++
Di soste
gn
oD
i soste
gn
o
Comunica sottolineando con Comunica sottolineando con la stessa intensità gli obiettivi la stessa intensità gli obiettivi
del progetto e i bisogni delle personedel progetto e i bisogni delle personeDa incoraggiamentoDa incoraggiamento
Chiede opinioniChiede opinioniMa alla fine prende individualmente Ma alla fine prende individualmente
le decisionile decisioni
Comunica sottolineando con Comunica sottolineando con la stessa intensità gli obiettivi la stessa intensità gli obiettivi
del progetto e i bisogni delle personedel progetto e i bisogni delle personeDa incoraggiamentoDa incoraggiamento
Chiede opinioniChiede opinioniMa alla fine prende individualmente Ma alla fine prende individualmente
le decisionile decisioni
Northouse, 1997
Da un punto di vista Da un punto di vista teorico ……teorico ……
Di sostegnoDi sostegno
++ supporto
-- direttivo
Coaching Coaching
++ supporto
++ direttivo
Delegante - supporto- direttivo
DirettivoDirettivo
-- supporto
++ direttivo
4 stili di leadership4 stili di leadership
DirettivitàDirettività-- ++--
++
Di soste
gn
oD
i soste
gn
oComunica sottolineando prevalentementeComunica sottolineando prevalentemente gli obiettivi del progettogli obiettivi del progetto
Da istruzioniDa istruzioniTrova poco tempo per Trova poco tempo per
il sostegno ai collaboratoriil sostegno ai collaboratori
Comunica sottolineando prevalentementeComunica sottolineando prevalentemente gli obiettivi del progettogli obiettivi del progetto
Da istruzioniDa istruzioniTrova poco tempo per Trova poco tempo per
il sostegno ai collaboratoriil sostegno ai collaboratori
Northouse, 1997
Da un punto di vista Da un punto di vista teorico ……teorico ……
Di sostegnoDi sostegno
++ supporto
-- direttivo
Coaching Coaching
++ supporto
++ direttivo
Delegante - supporto- direttivo
DirettivoDirettivo
-- supporto
++ direttivo
4 stili di leadership4 stili di leadership
DirettivitàDirettività-- ++--
++
Di soste
gn
oD
i soste
gn
o
Offre poco input e supportoOffre poco input e supportoFacilita la fiducia in se stessi dei Facilita la fiducia in se stessi dei
collaboratori e motivazione a compiere collaboratori e motivazione a compiere i compiti ad essi assegnatii compiti ad essi assegnati
Poco coinvolto in pianificazione, dettagli Poco coinvolto in pianificazione, dettagli del lavoro,chiarificazione del lavoro,chiarificazione della visione del progettodella visione del progetto
Offre poco input e supportoOffre poco input e supportoFacilita la fiducia in se stessi dei Facilita la fiducia in se stessi dei
collaboratori e motivazione a compiere collaboratori e motivazione a compiere i compiti ad essi assegnatii compiti ad essi assegnati
Poco coinvolto in pianificazione, dettagli Poco coinvolto in pianificazione, dettagli del lavoro,chiarificazione del lavoro,chiarificazione della visione del progettodella visione del progetto
Nella pratica, però…Nella pratica, però…
Ostacoli alla realizzazione Ostacoli alla realizzazione della leadership -1della leadership -1
• Le porte chiuse: Le porte chiuse: condizioni condizioni politiche o individuali che oppongono politiche o individuali che oppongono una seria difficoltà alla collaborazioneuna seria difficoltà alla collaborazione
• Mancanza di Mancanza di fiduciafiducia nel progetto nel progetto• AgendaAgenda nascostanascosta (obiettivi non (obiettivi non
dichiarati)dichiarati)• Mancanza di una Mancanza di una visionevisione più ampia più ampia• Mancanza di Mancanza di credibilitàcredibilità (individuale (individuale
o di struttura)o di struttura)
Ostacoli alla realizzazione Ostacoli alla realizzazione della leadership -2della leadership -2
• Mancanza di volontàvolontà ad assumere la leadership
• Apatia: Apatia: condizioni individualicondizioni individuali• TimoreTimore di affrontare un rischio di affrontare un rischio• Paura Paura didi essereessere attaccatiattaccati• Mancanza di Mancanza di informazioniinformazioni precise precise
sul contesto o sul progettosul contesto o sul progetto
Qualche strumento per Qualche strumento per promuovere la leadership promuovere la leadership
in maniera sistematicain maniera sistematica
L’uso di un modello L’uso di un modello logicologico
Modello logico per una leadership Modello logico per una leadership efficaceefficace
InputInput AttivitàAttività OutputOutput OutcomOutcomee
ImpattImpattoo
• Verificare la logica della leadership• Ideare la leadership• Comunicare con i gruppi di
interesse• Valutare le attività e il contesto
della leadership
A che A che serve?serve?
Modello logico per una leadership Modello logico per una leadership efficaceefficace
•Assessore•Direzioni ASL•Direzioni DP•ISTAT•NSIS•Coordinatore PASSI•SIMG FIMG•Ordini professionali•Cittadinanza attiva•Distretti•Altri
•Migliore integrazionesistema e comunità•Ottenimento finanziamento PASSI•Uso best practices•Migliore CE PASSI•PASSI integrato in PSR e locali•Migliore qualità personale•Aumento popolazione informata su PASSI •Aumento uso PASSI in programmazione locale•Uso dati PASSI per priorità•Uso dati PASSI per monitoraggio prevenzione•Aumento leadership PASSI•Aumento empowerment comunità
•Identificare i GI, catalogarli, censirne i bisogni, ipotizzare le eventuali collaborazioni•Identificare i veri bisogni di informazione•Proporre modalità per assicurare il finanziamento al sistema di sorveglianza•Identificare le best practices•Analisi punti forti e deboli del personale impiegato•Definire la mission e le strategie con cui il PASSI nella regione contribuisce a un miglioramento della salute• Garantire la rilevanza e la pertinenza delle aree di studio e suggerire nuovi temi •Identificare integrazioni possibili per il PASSI nel SSR•Costruire un quadro condiviso degli effetti attesi dal PASSI•Assicurare coerenza, nel tempo, fra mission, valori, interessi, obiettivi fra i diversi partecipanti •Proporre una visione del progetto e dei suoi risultati che tenga uniti i diversi GI nel tempo•Giustificare la mobilizzazione delle risorse•Assicurare che tutti i partecipanti abbiano sufficiente informazione di ritorno•Suggerire una comunicazione completa ed efficace•Proporre utilizzazione dei dati prodotti dal sistema (confronti fra ASL, selezione indicatori •Misurare l’impatto del progetto
•“Mappa” dinamica degli Intervenienti•Piano di finanziamento•Diffusione best practices•Inventario risorse umane•Documento programmatico PASSI•Documento priorità di studio•Diagramma flusso dati •Rapporto analisi HIA•Rapporto periodico su progresso e indirizzi PASSI condivisa con GI•Proposta budget PASSI•Valutazione piano comunicazione•Piano di analisi risultati•Piano valutazione PASSI
Migliorate condizioni di salute regionali
InputInput AttivitàAttività OutputOutput OutcomOutcomee
ImpattImpattoo
Riuscire a cogliere i Riuscire a cogliere i cambiamenti …….cambiamenti …….
Monitorare/valutare Monitorare/valutare i cambiamenti -1i cambiamenti -1
• ObiettivoObiettivo: identificare e descrivere cosa cambia nel contesto attorno al PASSI
• Usare una matrice di lettura che identifica il LIVELLOLIVELLO e le CARATTERISTICHE CARATTERISTICHE del cambiamento
• MetodoMetodo descrittivodescrittivo, qualitativo e NON impegnativo
Monitorare/valutare Monitorare/valutare i cambiamenti -2i cambiamenti -2
• LivelloLivello: collettivo/comunitario, organizzativo, individuale
• Caratteristiche:Caratteristiche: Episodico, Di Sviluppo, Di Trasformazione
Monitorare/valutare Monitorare/valutare i cambiamenti -3i cambiamenti -3
LivelliLivelli Collettivo/ Collettivo/ ComunitarioComunitario
OrganizzativOrganizzativoo
IndividualeIndividuale
EpisodicoEpisodico
Di sviluppoDi sviluppo
Di Di trasformaziotrasformazio
nene
Incontro annuale comitato di distretto/ASL su risultati PASSI
Co-partecipazione distretti nel budget PASSI
I distretti fanno in proprio attività di
comunicazione dei risultati
Crescita accessi al sito aziendale per lettura risultati del PASSI
I distretti fanno in proprio attività di comunicazione dei risultati
Gli incontri dei GI si organizzano
autonomamente ogni trimestre
L’interesse e la mobilizzazione sul PASSI di particolare intensità rispetto alle altre regioni
Trasformazione in atto nell’integrazione dei dati PASSI in flusso regionale
Il coordinatore PASSI riconosciuto come riferimento per dati prevenzione
Ma quali sono le best Ma quali sono le best practices per il buon practices per il buon
leader?leader?
Le best practices Le best practices per la leadership per la leadership
(a prescindere dal momento e dalla (a prescindere dal momento e dalla situazione)situazione)
• Sviluppare chiarezzaSviluppare chiarezza: creare una visione su valori comuni e suscitare interesse su azioni positive e pratiche
• PromuoverePromuovere lala fiduciafiducia: verso e da altre persone ma anche all’interno di gruppi
• CondividereCondividere ilil poterepotere ee l’influenzal’influenza: sinergia da identificare e sviluppare all'interno del processo di pianificazione
Le best practices Le best practices per la leadership per la leadership
(a prescindere dal momento e dalla (a prescindere dal momento e dalla situazione)situazione)
• ValutareValutare lele caratteristichecaratteristiche didi collaborazionecollaborazione deldel contestocontesto: in tutti i momenti del progetto, ma particolarmente prima di iniziare
• Auto-valutazioneAuto-valutazione: MCQ personale come leader (valori, atteggiamenti, comportamenti)
• PromuoverePromuovere lolo svilupposviluppo delledelle personepersone: accertarsi di tirar sempre fuori il meglio dalle persone (le persone sono il bene più prezioso di un’organizzazione)
Grazie per l’ascolto e Grazie per l’ascolto e buon lavoro!buon lavoro!