wms on demand - doyoubuzz.com · gestion des stocks classique ... aujourd'hui leur entrée...
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Tuteur : Etudiant :
Guillaume Finck Etienne Fusz, 09-10, P16
06 28 30 56 91 06 21 27 51 28
[email protected] [email protected]
ESLI
26 quai Surcouf
BP 90628
35606 REDON Cedex
Tél. : 02 99 71 60 20
WMS On Demand :
la performance logistique en libre-service
DHL Supply Chain
Parc Synergie Val-de-Loire
6ème avenue
45130 Meung-sur-Loire
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SOMMAIRE
SOMMAIRE ................................................................................................................................................. 2
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................................. 3
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................ 5
INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 6
1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................................................................ 7
2. PROBLEMATIQUE PRINCIPALE ............................................................................................................... 18
3. ETAT DE L’ART ....................................................................................................................................... 23
4. DEVELOPPEMENT .................................................................................................................................. 40
CONCLUSION ............................................................................................................................................ 57
TRAVAUX CITES ......................................................................................................................................... 58
RESUME .................................................................................................................................................... 61
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TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ................................................................................................................................................. 2
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................................. 3
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................ 5
INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 6
1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................................................................ 7
1.1. DHL, NUMERO UN MONDIAL DE LA LOGISTIQUE ................................................................................................ 7
1.2. DHL MEUNG-SUR-LOIRE .............................................................................................................................. 8
1.3. ANALYSE FONCTIONNELLE DU SITE .................................................................................................................. 9
1.4. ANALYSE PESTEL DE L’ENTREPRISE ............................................................................................................... 10
2. PROBLEMATIQUE PRINCIPALE ............................................................................................................... 18
2.1. GESTION DES STOCKS CLASSIQUE .................................................................................................................. 18
2.2. BOXES ET SELF-STOCKEURS .......................................................................................................................... 19
2.3. PRODUCTIVITES ......................................................................................................................................... 21
2.4. TENDERS ................................................................................................................................................. 22
3. ETAT DE L’ART ....................................................................................................................................... 23
3.1. APPLICATION SERVICE PROVIDER .................................................................................................................. 23
3.2. SOFTWARE AS A SERVICE ............................................................................................................................. 24
3.2.1. Le fonctionnement du SaaS........................................................................................................... 24
3.2.2 L’engouement justifié pour le SaaS ................................................................................................ 25
3.3. LES WMS CLASSIQUES ET LEURS FONCTIONNALITES ......................................................................................... 28
3.4. LE MARCHE DU CLOUD-COMPUTING .............................................................................................................. 30
3.4.1. Le SaaS répond à de nouveaux besoins applicatifs ....................................................................... 30
3.4.2. La place de l'Infrastructure as a Service ........................................................................................ 31
3.5. FONCTIONNEMENTS TECHNIQUES DU SAAS .................................................................................................... 31
3.5.1. Comment le Saas est vu aujourd’hui ............................................................................................. 31
3.5.2. Vue globale de l’infrastructure Zéro ............................................................................................. 32
3.5.3. Les avantages vendus par les éditeurs .......................................................................................... 34
3.5.4. Quand le SaaS ne peut pas être employé...................................................................................... 36
3.6. RETOMBEES JURIDIQUES DU SAAS ................................................................................................................ 37
3.7. QUALITE, HYGIENE, SECURITE, ENVIRONNEMENT ............................................................................................. 39
4. DEVELOPPEMENT .................................................................................................................................. 40
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4.1. DES EDITEURS ET DES CLIENTS PROACTIFS ....................................................................................................... 40
4.2. UNE SOLUTION EN CONSTRUCTION ................................................................................................................ 41
4.3. DES TERMES ENCORE IMPRECIS .................................................................................................................... 43
4.4. LA PERSONNALISATION DES FONCTIONNALITES ................................................................................................. 44
4.4.1. L’avantage du full-web ................................................................................................................. 44
4.4.2. Modèle technique du SaaS ............................................................................................................ 45
4.4.3. Etude de l’architecture des données SaaS .................................................................................... 46
4.5. DES EDITEURS DUBITATIFS ........................................................................................................................... 52
4.6. ADAPTATION DE L’OFFRE SAAS AU CAS DHL ................................................................................................... 54
4.6.1. Veille externe au cours du stage ................................................................................................... 54
4.6.2. Besoins de DHL .............................................................................................................................. 54
4.7. APPORTS PERSONNELS ................................................................................................................................ 55
CONCLUSION ............................................................................................................................................ 57
TRAVAUX CITES ......................................................................................................................................... 58
RESUME .................................................................................................................................................... 61
MOTS-CLES ..................................................................................................................................................... 61
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REMERCIEMENTS
A l’issue de cette année d'alternance chez DHL { Meung-sur-Loire, je tiens à remercier
particulièrement Aymeric Delacroix, directeur de site, qui a su m’accorder la liberté né-
cessaire { l’accomplissement de mes travaux, tout en y gardant un œil critique et avisé.
Je remercie tout autant Guillaume Finck, professeur d’intelligence économique à
l’ESLI, pour son suivi et pour ses conseils dans la rédaction de ce mémoire.
Merci également à Romain Lambert, professeur-chercheur { l’ESLI, pour sa méthodo-
logie de recherche très pertinente dans l'élaboration de ce travail.
Je n’oublie pas tous mes autres collaborateurs directs, en particulier Richard Quesne,
chef de projet Lilly, Katia Galliot, responsable Qualité, Denis Lethon, contrôleur de ges-
tion, Sandrine Poiget, correspondante Ressources Humaines, Sandra Prigent, respon-
sable d’exploitation, Isabelle Michaux, responsable Production et Christophe Lopez, res-
ponsable Entrepôt.
Merci aux responsables de dossier et aux secrétaires du site pour leurs conseils et
leur collaboration : Catherine Blandin, Natalie Blanluet, Carine Chétaneau, Séverine
Etienne, Isabelle Favre, Laetitia Silva, Cyril Delagneau, Natalia de Sa Girard, Nathalie
Laurier, Justine Meslan, Nathalie Mouquinho, Nathalie Pomet et Sophie Thalmann. Merci
aux agents d’exploitation et stagiaires du site pour leur accueil et leur coopération dans
les actions de réorganisation des stocks et de la zone de préparation : Huguette Breton,
Martine Brissard, Magali Charron, Nathalie Fabri, Pierre Herbelet, Raymonde Hume, Ju-
lien Kowalik, Françoise Lecossois, Catherine Lopez, Mourad Nebbache, Julien Saunier,
Xavier Suray et Tanguy Lombrez.
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INTRODUCTION
ASP, Saas, On Demand... des services bien connus du monde de l'informatique font
aujourd'hui leur entrée dans l'univers des logiciels d'entreposage. L'idée ? Alléger la fac-
ture en pay ant à l'usage et en externalisant applications et serveurs. Gagner en sou-
plesse en termes de déploiement et d'ajustement au niveau d'activité devient possible,
en accédant à ces serveurs via de simples navigateurs.
Autant d'arguments qui peuvent séduire des entreprises qui, dans un contexte de
crise ou de lancement, ont une visibilité à court terme, comme les prestataires logis-
tiques ou les e-commerçants. Mais quelles sont les vraies caractéristiques de ces solu-
tions innovantes ? Quelles sont leurs limites ? Comment s'adaptent-elles au terrain ?
Quels sont leurs coûts ?
Ce mémoire retrace les différentes étapes de recherche sur la technologie SaaS, com-
mandité par DHL, prestataire logistique, dans le cadre du remplacement de son WMS
vétuste.
De l'analyse concurrentielle et contextuelle de l'entreprise aux préconisations de mise
en place de la solution On Demand, en passant par l'analyse complète des processus et
des acteurs du marché, ce mémoire cherche à la fois à proposer une étude clé-en-main à
DHL et à analyser les composantes logistiques d'un tel déploiement en entrepôt.
Après une présentation classique, suivie d’une analyse fonctionnelle de DHL et du site
de Meung-sur-Loire sera donc exposé l’état de l’art en la matière, c'est-à-dire l’ensemble
des recherches déjà effectuées sur le sujet, puis un large développement des possibilités
offertes par cette technologie, son coût, ses limites, sa réputation, son avenir et sa pos-
sible intégration chez DHL Supply Chain.
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1. PRESENTATION DE L ’ENTREPRISE
1.1. DHL, NUMERO UN MONDIAL DE LA LOGISTIQUE
DHL est une entreprise postale fondée en 1969 par Adrian Dalsey, Larry Hillblom
et Robert Lynn. Elle est la propriété de la Deutsche Post. Le nom est formé par les ini-
tiales des fondateurs Dalsey, Hillblom et Lynn. Son activité débute en 1969 par un ser-
vice de courrier entre San Francisco et Honolulu.
En 1999, DHL achète la compagnie de transport maritime néerlandaise Van Gend
& Loos EuroExpress et la fusionne avec ses activités existantes aux Pays-Bas.
En 2001, la Deutsche Post World Net acquiert 51 % des actions de DHL et ra-
chètera les 49 % restants un an plus tard. La nouvelle structure DHL regroupe désor-
mais DHL et les entreprises Danzas et Securicor Omega Euro Express, que possédait la
Deutsche Post. En août 2003, la Deutsche Post acquiert Airborne Express et commence à
l'intégrer à DHL.
En octobre 2004, DHL annonce le transfert de son hub européen sur l'aéroport de
Leipzig en Allemagne. Le Plan Star est mis en place au sein du groupe par Deutsche Post
World Net et entraîne le licenciement de dizaines de milliers de salariés.
En décembre 2005, le groupe logistique Exel passe dans le giron de DHL. Après
cette acquisition, DHL emploie alors 285 000 personnes dans le monde (500 000 en in-
cluant le personnel de la Deutsche Post World Net) et a un chiffre d'affaire annuel d'en-
viron 65 milliards de dollars.
En décembre 2009, DHL annonce que 788 emplois allaient être supprimés en
Belgique. DHL annonce également la cession de sa branche Messagerie a une entreprise
française spécialisé dans le rachat d’entreprises en difficulté. (Wikipédia, 2010)
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1.2. DHL MEUNG-SUR-LOIRE
Le site de Meung-sur-Loire, couramment appelé MSL, appartient à la branche
DHL Supply Chain. En plus des opérations de logistique de distribution, de promotion et
d’après-vente, le site prend en charge les besoins les plus complexes des clients en ma-
tière de logistique internationale. DHL Supply Chain offre des solutions sur-mesure
couvrant l’ensemble de la chaîne logistique. MSL possède le savoir-faire pour concevoir
et gérer les processus d’entreposage et de distribution afin que les mouvements des
produits soient optimisés et les coûts logistiques réduits. Les clients peuvent ainsi ré-
duire leurs niveaux de stock et accroître leur niveau de services tout en conservant la
flexibilité requise par leurs marchés. Les principaux clients de MSL sont : Mars (ex-
Masterfoods), Lilly (produits pharmaceutiques), TF1 Games (jeux de société), Kraftfoods
(chocolat et café) et Intermarché (mobilier de plein air).
Rappelons les principales activités de MSL. Le site est un prestataire logistique
en charge du stockage, de la préparation de commandes et de l’expédition des produits
des principaux clients cités ci-dessus. Le site possède donc un entrepôt de 11 000 m²
composé de 3 cellules pouvant accueillir chacune 6 000 palettes environ.
L’entrepôt est donc prévu pour stocker 27 000 m3 de marchandises, au bas mot,
sans compter les stocks de masse (nom donné aux stocks entreposés sur les quais ou
dans les allées). MSL, de par ses 3 cellules, possède 3 quais distincts. Le premier est divi-
sé en deux, accueillant Intermarché et Mars. Le second, central, accueille Lilly, le troi-
sième Kraft et TF1 Games. Sur ces quais sont effectuées toutes les opérations de prépa-
ration de commandes et la gestion des retours. L’expédition, bien rôdée, s’effectue par
semi-remorque dans la majeure partie des cas, en camionnette pour les livraisons.
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1.3. ANALYSE FONCTIONNELLE DU SITE
DHL Meung-sur-Loire est un donc un site multi-clients dont le core-business1 est le
stockage et la préparation de commandes. On peut donc distinguer deux types de fonc-
tions : fonctions core (jaune, arrondi) et fonctions support (bleu, carré) :
1 Core-business : employé pour désigner le cœur de métier dans le domaine des technologies SaaS
Directeur de site
Correspondant RH
Responsable d'exploitation
SecrétairesResponsable d'entrepôt
Caristes
Responsable de poduction
Préparateurs
Contrôleur de gestion
Responsable qualité
Assistant logistique
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L’analyse PESTEL est la manière dont les managers peuvent donner du sens au
monde incertain qui entoure leur entreprise. C’est l’analyse d’un environnement d’une
grande diversité d’influences, turbulent et complexe. (Centre d'Economie de la
Sorbonne, 2010)
Les strates de l’environnement de DHL et leurs composantes, selon mon analyse,
sont :
Il existe de nombreux facteurs du macro-environnement qui auront un impact sur les
décisions de la gérance du site de Meung-sur-Loire. Les modifications fiscales récentes,
les nouvelles lois sur le stockage, les barrières commerciales, l'évolution des besoins des
clients et les changements de politiques gouvernementales sont des exemples vivants de
changements macro que j’ai pu observer jusqu’{ présent. Les six domaines officiels du
PESTEL et leur enchaînement sont tirés des document officiels de l’université d’Oxford
(Oxford University Press, 2007). Pour faciliter la perception que l’on peut avoir de
l’environnement de mon entreprise, en voici une analyse PESTEL :
Les facteurs politiques. Je fais référence à la politique gouvernementale, comme le
degré d'intervention dans l'économie, ou encore le degré d’indépendance du site
au sein de la Deutsche Post. Plusieurs décisions politiques peuvent aujourd’hui
avoir un fort impact sur la stratégie de DHL : les réglementations des stockeurs et
Secteur de la logistique
Concurrence des stockeurs
DHL
• Innovation technologique
•Orientation environnementale
• Lutte des parts de marché
•Marges affaiblies
•Turnover
•Politique 2015
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de leur infrastructure, les décisions nationales ou syndicales liées aux ressources
humaines (exemple actuel : les normes HACCP en vigueur), ou encore les disposi-
tions concernant le recrutement de personnel handicapé (cas également observé
récemment). Les décisions politiques peuvent avoir un impact sur de nombreux
domaines essentiels pour les entreprises tels que la formation de la main-
d'œuvre ou la qualité des infrastructures dont nous nous servons.
Les facteurs économiques. Je pense notamment aux taux d'intérêt, aux modifica-
tions fiscales, à la croissance économique, à l'inflation et au taux de change, pain
quotidien du contrôleur de gestion du site. Ces facteurs ont généralement un im-
pact majeur sur les décisions stratégiques de DHL, par exemple :
o Des taux d’intérêt élevés qui bloquent nos investissements car il coûte
plus cher d’emprunter ;
o L’inflation qui provoque des revendications salariales de la part des em-
ployés et qui augmentent les coûts (l’intéressement est un sujet important
pour les équipes du site) ;
o La croissance en ralentissement qui a un impact extrêmement élastique
sur l’activité de nos clients (et donc la nôtre).
Les facteurs sociaux. Les changements dans les tendances sociales ont un impact
sur la demande de produits de DHL, où l’on observe une baisse de la demande
des produits non durables. Cependant, le vieillissement de la population a égale-
ment un impact sur la demande : par exemple la demande de médicaments a
augmenté alors que la demande pour les jouets est en baisse (ceci nous est très
profitable du point de vue de notre principal client, acteur pharmaceutique inter-
national : Eli Lilly).
Les facteurs technologiques. les nouvelles technologies créent de nouveaux pro-
duits et des procédés nouveaux. Lecteurs MP3, jeux informatiques, jeux en ligne
et téléviseurs haute définition sont tous les nouveaux marchés créés par les pro-
grès technologiques et auxquels le site goûte aujourd’hui ne serait-ce qu’{ travers
les opérations de promotion de nos clients. Les achats en ligne et le codage à
barres sont au cœur des préoccupations de MSL puisqu’il devient essentiel d’en
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être un acteur. La technologie peut réduire les coûts, améliorer la qualité et con-
duire à l'innovation. Ces développements bénéficient petit à petit à nos clients.
Les facteurs environnementaux. Les facteurs environnementaux jouent essentiel-
lement sur nos conditions de stockage et nos délais de livraison. Les grands
changements climatiques actuels se produisent à cause du réchauffement plané-
taire et DHL met en œuvre depuis 2007 une grande campagne de sensibilisation à
ce sujet : il s’agit du projet GoGreen. Le désir croissant de protéger l'environne-
ment a un impact sur de nombreux secteurs de DHL, notamment ses industries
du transport (par exemple, plus d'impôts mis sur le transport aérien et le succès
de nos camions hybrides) et la tendance générale vers des produits plus respec-
tueux de l'environnement et les processus structure également la demande de
nos clients, et nous génère même de nouveaux business, ou de nouveaux marchés
pour lesquels seuls nous et quelques autres sommes en mesure d’en payer les
droits d’entrée.
Facteurs juridiques. Ils sont liés à l'environnement juridique dans DHL opère. Ces
dernières années, il y a eu de nombreuses modifications juridiques importantes
qui ont influencé le comportement de DHL. La législation liée au handicap, les
augmentations du salaire minimum et les besoins accrus en recyclage sont des
exemples de lois relativement récentes qui affectent nos actions. Ces change-
ments juridiques influent sur les coûts de DHL (par exemple si de nouveaux sys-
tèmes et procédures doivent être développés, dans le cadre des Service Level
Agreements que nous mettons en place avec nos partenaires ou sous-traitants) et
de la demande (par exemple, si la loi influe sur la probabilité des clients d'acheter
l'utilisation de nos services de stockage).
Cependant, il me semble important de ne pas simplement s’en tenir { la liste classique
des facteurs PESTEL parce que ce qu’elle ne constituerait pas une justification valable au
souhait de DHL de se tourner vers les nouvelles technologies en termes de WMS. En tant
que gestionnaires, les membres de mon équipe ont effectivement besoin d’analyser les
facteurs qui sont plus susceptibles de changer et ceux qui auront le plus d'impact sur
eux, et cela est vrai pour toute entreprise. Pour nous, les réglementations gouvernemen-
tales peuvent être critiques, de même que si nous avions emprunté des sommes impor-
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tantes, des changements de taux d'intérêt pourraient être un énorme problème. Nous,
gestionnaires, devons décider de l'importance relative des différents facteurs et avoir
une façon de faire de les classer, de mesurer leur probabilité et d’analyser leur im-
pact. Plus la probabilité d'un changement est forte, et plus nous devons nous atteler à en
connaître toutes les issues, tous les tenants et tous les aboutissants. Ce fut l’objet de mon
stage.
Il est également important pour l'utilisation de l'analyse PESTEL d'examiner le niveau
auquel il est appliqué. Il me semble que lorsque de grandes entreprises se lancent dans
cette analyse, il est important de se rappeler qu’elles ont de nombreuses parties diffé-
rentes de leur activité globale – elles comprennent de nombreuses divisions différentes
et dans certains cas, de nombreuses marques différentes. S'il peut être utile d'examiner
l’ensemble lors de l’analyse PESTEL en ce sens qu'elle peut mettre en évidence certains
facteurs importants, les gestionnaires peuvent vouloir le réduire à une partie spécifique
de l'entreprise (par exemple notre division Exploitation), ce qui peut être plus utile car
nous mettrons l'accent sur les facteurs pertinents à cette partie de l'entreprise. Nous
avons également tenu à marquer une différence entre les facteurs qui sont locaux,
d'autres qui sont nationaux et ceux qui ont une dimension mondiale.
Par exemple, dans l’analyse PESTEL du site, mon équipe et moi-même avons tenu
compte :
des facteurs locaux tels que nos proches partenaires, notre situation géogra-
phique pour la connectivité Internet, ou encore le taux de déplacement de nos
équipes pour justifier la connexion à distance ;
des facteurs nationaux tels que la politique IT de DHL France et ses différents par-
tenariats déjà noués avec des prestataires informatiques ;
des facteurs globaux, tels que la politique d’ouverture et de libération des don-
nées du groupe Deutsche Post DHL, son attachement au partage des informa-
tions, et en parallèle sa faible part d’investissements accordés { ce domaine.
Pour synthétiser mon analyse macro-économique de DHL, il faut donc retenir qu’il
s’agit d’une entreprise familiale rachetée par la Deutsche Post, composée d’employées
d’une moyenne d’âge supérieure { 40 ans. Les moyens dont elle dispose sont assez con-
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trastés puisqu’elle loue aujourd’hui un entrepôt { la pointe de la technologie mais qu’elle
n’a pas choisi d’équiper en scanners ni radiofréquence. Les moyens en productions
(tables, IT, chariots, engins) sont également faibles et en location. La direction est assez
éphémère puisque la politique du groupe impose un changement de directeur tous les
un ou deux ans environ. Les dépenses du site sont également très limitées puisque notre
direction doit obtenir l’aval de la direction régionale pour tout investissement de plus de
500 € et qu’elle n’a aucun moyen de paiement propre, fonctionnant exclusivement {
l’aide d’opérations comptables complexes avec des fournisseurs référencés. C’est dans
cet environnement que j’ai évolué depuis deux ans consécutifs, et dans lequel j’ai pu ap-
profondir l’analyse que je vous présente ici : les WMS On Demand, ou la performance
logistique en libre-service.
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2. PROBLEMATIQUE PRINCIPALE
2.1. GESTION DES STOCKS CLASSIQUE
Il est vrai qu'aujourd'hui, la plupart des entreprises maîtrisent totalement leur core-
business. L'avantage concurrentiel si situe donc dans la maîtrise de leur organisation
pour obéir aux exigences du client dans un environnement instable. Et cela est d'autant
plus nécessaire que la réelle source de richesse pour toute structure, c'est la satisfac-
tion du client de plus en plus exigeant en termes de qualité de service, de produit, de
réactivité et de rapidité de livraison de la part de son fournisseur.
Et cela ne se fait pas sans difficulté. En effet, l'environnement macro et micro-
économique est déjà difficile à appréhender du fait de nombreux changements des habi-
tudes des consommateurs, de l'augmentation des coûts des matières premières et de la
main d'œuvre, de l'accroissement de la concurrence et de l'ouverture des marchés mon-
diaux. Il y a donc une nécessité naturelle de réduire les coûts et d'améliorer la qualité du
service aux clients. (Lequeux, et al., 2009)
De ce constat est née l'évidence de la nécessité d'une approche globale et cohérente
de l'organisation de l'entreprise : le Supply Chain Management qui traite la gestion
des flux et des matières du fournisseur au client final. Cependant, ce management doit
faire face au nombre important de variables à considérer (consommation des clients,
flexibilité de l'approvisionnement, capacité de production, de livraison), à la complexité
de leurs relations et à un environnement en perpétuel changement.
Il est par conséquent nécessaire de traiter l'information en temps réel et pour cela de
maîtrise les NTIC, et entre autres de s'ouvrir à l'innovation qu'offre les logiciels "On De-
mand", c'est-à-dire sous-traités et sur Internet uniquement. La relation entre les nou-
velles technologies et la supply chain semble donc être évidente. (SaaS.com, 2002)
Cependant, une réelle question se pose aujourd'hui : « quel est le véritable apport de
ces nouvelles technologies sur la performance de cette supply chain ? », autrement dit :
« la performance logistique peut-elle être en libre-service, On Demand ? » Et cette ques-
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tion ne reste pas sans intérêt pour les dirigeants et actionnaires qui cautionnent, dans la
majorité des cas, tel ou tel investissement en technologie de la communication pour
améliorer la gestion des flux d'information et des produits au sein de l'entreprise.
Cela peut sans nul doute s'expliquer par le fait que les actionnaires sont sans cesse à
la recherche de création de valeur dans l'entreprise, notamment parce que la valeur
créée ou détruite par les dirigeants dépend du management de l'organisation (et donc
de la supply chain) et des investissements (notamment en nouvelles technologies) liés à
cette organisation. (Polge, 2009)
La réelle problématique est donc de connaître l'impact de l'utilisation de ces techno-
logies innovantes sur la performance logistique. Pour répondre à cette problématique,
basée sur le cas réel et les attentes de DHL, nous verrons dans l'état de l'art en quoi une
supply chain est performante et les critères qui mesurent cette performance, puis nous
analyserons les différents outils en termes de nouvelles technologies et montrerons
comment ils opèrent selon les critères préalablement définis. Enfin, nous verrons com-
ment les entreprises, et notamment DHL, appréhendent cette problématique, notam-
ment les conséquences de l'utilisation de leurs technologies innovantes sur la perfor-
mance de leur supply chain.
2.2. BOXES ET SELF-STOCKEURS
Le self-stockage est une industrie mondiale dont le marché américain est de loin le
plus important avec 12 milliards de dollars par an de chiffre d'affaires. Existant depuis
près de 30 ans aux Etats-Unis, ce service y fait maintenant partie du mode de vie et inté-
resse de plus en plus le groupe DHL notamment en Europe. A l'origine, cette activité a
été développée par des particuliers : on l’appelle là-bas un « Mom and Pop Business ». Il
s'agit en général d'un couple qui achète un entrepôt et le transforme en site de self-
stockage : ils gèrent le site et vivent sur place...
Depuis plus de 10 ans, les analystes annoncent une saturation du marché. Pourtant,
l'industrie ne cesse de croître : 1 000 à 1 500 nouveaux sites ont ouvert chaque année
depuis 1994, et le taux d'occupation moyen des sites est resté stable, entre 86 et 89%. La
forte densité de population de l'Europe ainsi que la faible surface moyenne de l'habitat
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pousse les individus à rechercher des espaces additionnels. Le self-stockage répond à ce
besoin et y trouve donc un fort potentiel de développement. D'abord lancé en Angleterre
il y a plus de 10 ans, le développement s'est fortement accéléré dans toute l'Europe sur
les 4 dernières années, validant ainsi la pertinence de se service. Aujourd'hui, on recense
environ 423 sites en Angleterre, 111 en France, et encore plusieurs centaines dans les
autres pays développés d’Europe.
En France, l'industrie connaît une réelle expansion depuis 5 ans, avec la création
d'opérateurs français, et les investissements d'opérateurs anglais et américains. Les
perspectives de croissance sont très importantes. Il existe donc des centres de Self-
Stockage dans les principales agglomérations françaises : Paris, Lyon, Marseille, Tou-
louse, Bordeaux, Nice, Montpellier et également dans de nombreuses sous préfectures et
autres villes d’environ 100 000 habitants, comme j’ai pu le constater lors de ma collabo-
ration au projet de self-stockage en SaaS.
Un site de self-stockage type dispose d'une surface louable de 4000 à 5000 m². On y
trouve plus de 700 boxes de rangements privatifs qui sont loués au jour, au mois, à l'an-
née à une clientèle de particuliers et de professionnels. Les particuliers représentent
environ 70% de la clientèle de nos partenaires de self-Stockage. Le service client est as-
suré par du personnel qualifié et spécialisé. Celui-ci est présent sur le site, conseille les
clients et les aide à utiliser leur espace de manière optimale. (Self-stockage.info, 2010)
DHL développe sans cesse ses partenariats dans l’activité du self-stockage, et un vaste
projet a été mis en place au mois de mai pour copier le savoir-faire de notre site et
l’étendre { l’ensemble du territoire national en mode SaaS. J’ai pu participer { ce projet
et il sera encore en cours { l’heure où je terminerai ce mémoire, toutefois je signale ici
qu’il s’agit vraiment d’une activité { fortes marges et qui pourrait rapporter gros au
groupe s’il arrivait { étendre ses compétences d’intermédiaire en self-stockage dans
toute la France. (DHL, 2010)
Même si le self-stockage n’était pas mon sujet de recherche de base, il m’a semblé op-
portun d’en présenter ici l’historique et l’avenir relatif aux technologies SaaS, d’autant
que j’ai été consulté { ce sujet pour le projet national des quais-restants (autre nom du
self-stockage).
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2.3. PRODUCTIVITES
Depuis ma première année de stage chez DHL, au dépôt de Meung-sur-Loire, le véri-
table problème du site est de ne pas pouvoir s’auto-évaluer.
Ne s’améliore que ce qui se mesure.
Cette citation, récurrente dans toute ma mission, m’a conduit { calculer les producti-
vités du personnel, afin qu’{ chaque amélioration mise en place, on puisse en calculer les
fruits.
Ce n’est pas l’objet du mémoire de parler de la mission de stage, mais il s’avère qu’elle
a ici un réel lien avec l’investissement dans un WMS dernier cri, avec scanners et an-
tennes. En effet, le calcul se fait aujourd’hui par remplissage de feuilles de productivité
puis de saisie dans une base de données avec compilation et classement des individus.
Cela permet aux chefs d’équipe employ ant beaucoup d’intérimaires de choisir du jour
au lendemain ceux qu’ils gardent et ceux qu’ils ne souhaitent pas garder.
Or, après 6 mois d’études sur plus de 180 intérimaires différents, notamment en pré-
paration de commandes, on a constaté que la saisie des productivités et le suivi des
feuilles associées entraînaient une perte de temps pouvant s’élever jusqu’{ 30% du
temps, soit environ 35 commandes par jour et par personne au lieu de 50.
De l{ est née l’interrogation { propos d’un WMS performant équipé de scanners qui
enregistreraient l’ensemble des opérations des manutentionnaires, préparateurs, ca-
ristes, secrétaires, et gestionnaires d’entrepôt. Outre les WMS classiques, les WMS en
mode SaaS proposent cette fonctionnalité, bien que l’information soit traitée en semi-
temps réel. En fait, la connexion Internet serait saturée si les scanners envoy aient cons-
tamment leurs informations au serveur. Les éditeurs développent donc un système de
« déversoir », système où les opérateurs viennent régulièrement « déverser » les infor-
mations de leur scanner, qui sont envoyées en bloc sur le serveur. C’est ce qu’on appelle
le semi-temps réel, puisque la fiabilité n’est plus de quelques secondes mais de 15 à 60
minutes.
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2.4. TENDERS
Chez DHL, les tenders sont des experts en appels d’offre qui travaillent étroitement
avec les commerciaux et les sites pour détecter et analyser les demandes de prestation
logistiques et proposer, en fonction de nos capacités, un projet aux prospects. Il leur faut
donc une base de données très fiable sur la capacité du site à traiter tel type et telle
quantité de commandes en tant de temps et avec telles contraintes.
Les données de productivité que nous saisissons aujourd’hui sont très utiles pour ce
travail, elles ont permis d’ajuster considérablement notre offre et de ne plus perdre
d’argent ne serait-ce que dès la signature du contrat. On peut alors évaluer la rentabilité
et la faisabilité des dossiers sereinement et avec des données fiables et historiques.
Ce point vient donc également appuyer le besoin pour DHL de développer un projet
d’investissement en WMS, et si le besoin est l{, pourquoi pas en SaaS.
Il est important de noter que le SaaS répond à des demandes majeures, que le site de
Meung-sur-Loire n’a pas forcément mises en avant jusqu'{ présent :
1. Le SaaS est utile lorsque les opérateurs sont dispersés géographiquement ou
que les clients ont besoin d’un suivi extrêmement fiables et précis, en tout
temps
2. Le SaaS répond à des demandes standardisées, et les développements spéci-
fiques coûtent cher, ce qui peut poser de problèmes d’adaptation aux con-
traintes de nos clients
3. Le SaaS est une révolution technologique, qui peut être difficile à mettre en
place auprès d’opérateurs âgés, au même titre qu’un nouveau WMS
Autant de questionnements qui m’ont conduit { rédiger ce mémoire de recherche,
malgré les faibles informations et publications sur le sujet. Le but n’est pas de proposer
un tel WMS { DHL, puisqu’actuellement l’entreprise penche déj{ vers une solution clas-
sique, mais d’explorer les pistes et les arguments qui font que le SaaS est une technolo-
gie d’avenir.
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3. ETAT DE L’ART
Thématique du moment, le « Software as a service » ou Saas n'en finit pas de faire
parler de lui. En effet, au terme d’une longue phase d'internalisation des infrastructures
et plates-formes informatiques, les directions des systèmes d'information semblent au-
jourd'hui s'orienter massivement vers des solutions externalisées de type Saas. Ainsi, le
Gartner pronostique que le marché du Saas devrait tripler d'ici 2011 pour gagner plus
de 19,3 milliards de dollars. Le cabinet Markess estime que 24% des entreprises fran-
çaises auront recours à au moins un service de Cloud Computing fin 2010. Il s’agit toute-
fois essentiellement du SaaS, déjà mature et dont les usages évoluent. (Wohl, 2008)
Mais avant d'explorer les raisons d'un tel succès, il convient dans un premier temps
de donner une brève définition de ce que représente le modèle Saas.
3.1. APPLICATION SERVICE PROVIDER
ASP signifie "Application Service Provider", autrement dit "fournisseur de services
applicatifs", ces services étant délivrés via Internet.
Un fournisseur de services applicatifs (aussi appelé fournisseur d'applications
hébergées ou FAH) est une entreprise qui fournit des logiciels ou des services informa-
tiques à ses clients au travers d'un réseau (Internet en général). Le plus grand intérêt de
ce modèle est de fournir un accès à des applications particulières (comme un progiciel
de gestion d’entrepôt) en utilisant un protocole standard comme le protocole http. La
notion de Software as a Service (SaaS) tend à remplacer celle d’ASP.
L'ASP et le SaaS recouvrent à la fois la notion de prestataire et d'hébergeur. Par
extension désormais, les « services ASP » désignent les applications que l'on peut utiliser
en ligne, l'utilisateur devenant donc, d'une certaine manière, locataire de ces logiciels.
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3.2. SOFTWARE AS A SERVICE
Le logiciel en tant que service ou en anglais le Software as a Service (SaaS) est un con-
cept consistant à proposer un abonnement à un logiciel plutôt que l'achat d'une licence.
Avec le développement des technologies de l'information et de la communication, de
plus en plus d'offres SaaS se font au travers du web. Il n'y a alors plus besoin d'installer
une application de bureau ou client-serveur. Ce concept, apparu au début des années
2000, prend la suite de celui du fournisseur de service d'application. (Crochet-Damais,
2007)
3.2.1. LE FONCTIONNEMENT DU SAAS
SaaS est un modèle de livraison de solution où l’éditeur fournit des moyens et où le
fournisseur de service propose (généralement dans le cadre d'un abonnement) la fonc-
tionnalité intégrée et administrée { ses clients qui l’utiliseront. Les clients ne paient pas
pour posséder le logiciel en lui-même mais uniquement pour l’utiliser. Ils l’exploitent
soit directement via l’interface disponible, soit via des API fournies (souvent réalisées
grâce aux Web Services ou { l’architecture REST - REpresentational State Transfer).
Aujourd’hui, les principales applications en sont le gestionnaire de relation client,
la visioconférence, la gestion des ressources humaines, les communications unifiées
(exemple : Google Apps), le travail collaboratif, les emails.
Le SaaS est donc la livraison conjointe de moyens, de services et d'expertise qui
permettent aux entreprises d'externaliser intégralement un aspect de leur système d'in-
formation (messagerie, sécurité...) et de l'assimiler à un coût de fonctionnement plutôt
qu'à un investissement. C'est aussi, selon les contrats de services proposés, la possibilité
de mettre en œuvre des niveaux de qualité de service (Service Level Agreements - SLA)
et de limiter leur exposition à une technologie puisque la résiliation du contrat leur
permet de se désengager d'une technologie plus simplement. Google Apps, par exemple,
garantit une disponibilité d’au moins 99,9%.
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3.2.2 L’ENGOUEMENT JUSTIFIE POUR LE SAAS
Un dossier applications métiers de Journal du Net2 et les critiques du forum Cloud
Computing 20083 voient désormais le SaaS comme la nouvelle révolution web. Alors que
l'ASP4 traditionnel se limite à la fourniture d'applications en mode hébergé, le SaaS se
propose de donner accès à une plate-forme applicative modulaire, permettant d'y in-
clure également des développements spécifiques.
Conceptualisé en 2006 par IDC5 puis par le Gartner6, le SaaS demeure dans la tête de
beaucoup de DSI un terme vague.
La plupart des experts s'accordent à le définir comme un modèle économique qui
consisterait à commercialiser un logiciel non pas sous la forme d'un produit (en licence
définitive), que le client installerait en interne sur ses serveurs, mais en tant qu'applica-
tion accessible à distance comme un service, par le biais d'Internet et du Web.
2 www.journaldunet.com 3 Le cloud computing fait référence à l'utilisation de la mémoire et des capacités de calcul des ordina-
teurs et des serveurs répartis dans le monde entier, et liés par un réseau, tel Internet. Les utilisateurs du nuage pourraient ainsi disposer d'une puissance informatique considérable et modulable.
4 Rappel : Application Service Provider 5 IDC réalise des prestations de conseil couvrant tous les aspects du marché de l'informatique et des té-
lécoms. 6 Les 650 analystes du cabinet Gartner donnent un avis voulu objectif et reconnu mondialement sur la
plupart des domaines de l’informatique.
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Mais après avoir dit cela, il est vrai qu'on ne voit pas clairement la différence entre
l'ASP traditionnel et le SaaS. Là où le premier consiste simplement à accéder à distance à
une application en bénéficiant de ressources mutualisées avec d'autres entreprises, le
second s'étend à la notion de plate-forme, en incluant des outils de personnalisation et
une intégration, que ce soit à l'existant ou à d'autres programmes hébergés.
L'objectif du SaaS est ainsi de proposer un environnement modulaire capable de
combiner plusieurs fonctions et processus métier, voire plusieurs technologies en pro-
venance de divers éditeurs. Appexchange de Salesforce.com en représente le meilleur
exemple. Cet environnement propose des applicatifs de nombreux acteurs du marché,
avec possibilité de les agencer.
Selon les spécialistes, le SaaS va contribuer à modifier profondément le paysage de
l'industrie logiciel. Avec le développement du haut débit, l'ASP et le SaaS deviennent des
solutions intéressantes pour les PME et les TPE. Nombre d'entre elles commencent à s'y
mettre. Et cette tendance pousse les grands éditeurs à se lancer dans la course. Parmi
eux figurent IBM et Google, et plus récemment Microsoft et SAP.
Des bruits courent à propos d'un lancement imminent par SAP d'une plate-forme
SaaS. A la différence d'Oracle, qui propose plusieurs offres juxtaposées (Siebel, People-
Soft, etc.), le groupe allemand dispose d'une technologie suffisamment bien intégrée
pour prétendre se positionner sur ce terrain. L'arrivée de SAP devrait permettre au SaaS
de monter en puissance sur le terrain des ERP.
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En France, Cegid commercialise depuis quelques années déjà ses applications en
mode SaaS hébergé, à l'usage ou par abonnement, avec des engagements de perfor-
mance, en incluant des prestations en développement, intégration et recette en cas de
besoins, ainsi que des services d'infogérance7. Présentant déjà des solutions SaaS pour la
paie et la comptabilité, ainsi qu'une offre verticale pour le secteur de la mode, Cegid met
en avant plusieurs références dans ce domaine, Marie-Claire, Christian Lacroix, Timber-
land et le transporteur Mory notamment.
7 Infogérance : externalisation de tout ou partie de la gestion et de l’exploitation du SI { un prestataire
informatique tiers (SSII).
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3.3. LES WMS CLASSIQUES ET LEURS FONCTIONNALITES
Pour ne pas laisser de zone d’ombre { mon analyse de l’existant, il m’a paru essentiel
de revenir { la racine de mon sujet, { savoir ce qu’est un WMS, et quelles sont ses fonc-
tions.
Un système de gestion d'entrepôt (ou WMS) est un élément clé de la chaîne
d’approvisionnement, qui vise essentiellement { contrôler le transit et le stockage des
matières ou de biens dans un entrepôt et de traiter les transactions associées, y compris
l'expédition, la réception, la mise en stock et le picking. Les systèmes dirige et optimise
également les actions de mouvements de stock basées sur de l'information en temps réel
issue des flux générés par le personnel (cariste, préparateurs), les clients ou les fournis-
seurs.
Les WMS utilisent souvent la technologie de capture automatique des données, tels
que les lecteurs de codes barres, ordinateurs portables, réseaux locaux sans fil et, de
plus en plus, la radiofréquence (puces RFID) pour surveiller efficacement le flux des
produits. Une fois les données recueillies, s’exécute soit une synchronisation avec les
commandes soit une transmission en temps réel sans fil à une base de données centrale.
La base de données peut alors fournir les rapports utiles sur le statut de marchandises
dans l'entrepôt.
L'objectif d'un système de gestion d'entrepôt est de fournir un ensemble de procé-
dures informatisées pour gérer la réception du matériel et des retours dans un entre-
pôt, pour modéliser et gérer la représentation logique des installations de stockage ainsi
que la gestion du stock dans les installations et pour permettre un lien sans faille entre
l'ordre de traitement et la gestion logistique associée afin de récupérer, emballer et ex-
pédier les produits sans heurt.
Les WMS peuvent être des systèmes autonomes, des modules d'un ERP ou encore un
maillon d’une suite logicielle conçue spécialement pour la supply chain.
Dans sa forme la plus simple, le WMS sert au pistage de données sur les produits au
cours du processus de production ou du processus logistique agit comme une mémoire
tampon entre l’ERP et l’activité. La gestion d’entrepôt ne consiste plus seulement en la
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gestion intramuros d’un local, elle devient aujourd’hui beaucoup plus large et va au-delà
des limites physiques. La gestion des stocks, la planification des stocks, la gestion des
coûts, les applications et technologies de la communication à utiliser sont tous liés à la
gestion des entrepôts. Le stockage de conteneurs, leur chargement et de leur décharge-
ment sont désormais également couverts par la gestion d’entrepôt. La gestion d'entrepôt
s'inscrit donc naturellement dans le supply chain management et participe pleinement à
la gestion de la demande. La gestion de production est encore en grande partie dépen-
dante de la gestion des entrepôts.
La gestion d'entrepôt ne commence pas seulement avec bon de réception de mar-
chandises, mais bien plutôt avec la planification initiale effective lors de la prévision de
conteneurs ou de palettes pour chaque produit, avec une précision optimale et sur un
avenir le plus lointain possible. La conception d'entrepôts et les processus de conception
ultérieurs au sein de l'entrepôt (comme l’organisation des vagues de picking ou des flux
de cross-docking) font également partie de la gestion des entrepôts.
Le WMS surveille (si possible en temps réel) la progression des produits dans l'entre-
pôt. Il prend en compte l'infrastructure physique du local (plans cadastraux) et les
systèmes de suivi et de communication entre les arrêts successifs du produit. Ces
logiciels permettent une gestion fine des flux d'entrepôt depuis le bon de réception, jus-
qu’{ l’expédition, en passant par le stockage, la circulation des marchandises, les empla-
cements de stockage intermédiaire, voire même le client final (avec extension en EDI8).
L'objectif de gestion d'entreposage est de contribuer à un coût optimal du traite-
ment des commandes en temps voulu par la gestion des ressources économiques.
8 EDI : Echange de Données Informatisées
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3.4. LE MARCHE DU CLOUD-COMPUTING
L'informatique à la demande a de multiples visages et recouvrent des services de na-
tures très diverses. Le Cloud Computing englobe en effet désormais aussi bien le SaaS
que le PaaS9 (exemples : Windows Azure et VMforce) et l'IaaS10 (EC2 d'Amazon).
D'après l'étude du cabinet Markess International, dont les résultats ont été dévoilés à
l'occasion du salon Solutions Cloud Computing (5 et 6 mai 2010), ces services informa-
tiques sont en progression constante. Markess constate même une « accélération du re-
cours au cloud computing par les organisations françaises » (330 d'entre elles ont été
interrogées dans le cadre de l'étude). En 2009, 12% des sociétés privées (d'au moins 1
salarié) et publiques exploitaient au moins un service informatique à la demande. Fin
2010, le cabinet estime que le taux sera de 24% (et 31% en 2012). (Auffray, 2010)
3.4.1. LE SAAS REPOND A DE NOUVEAUX BESOINS APPLICATIFS
Le SaaS, mature et installé dans le paysage informatique depuis à présent plusieurs
années, est l'offre de Cloud Computing à laquelle recourent le plus souvent les entre-
prises.
Le Cloud Computing a tout d'abord fait son entrée dans les organisations avec le SaaS
en réponse à de nouveaux besoins applicatifs métiers et de collaboration transversale.
Les premières initiatives ont démarré dans les années 2005 en France sur des péri-
mètres fonctionnels définis, le plus souvent réduits, et sans connexion directe avec le
système d'information ce qui facilitait leur mise en œuvre. (Auffray, 2010)
Toutefois, si le SaaS n'est pas nouveau, il n'en est pas moins toujours en évolution à
mesure que les usages se portent vers d'autres domaines, plus stratégiques qui vont au-
delà des environnements applicatifs pour intégrer notamment le périmètre des infras-
tructures. Ainsi en 2008, le SaaS concernait avant tout le collaboratif (messagerie, agen-
da, conférence Web...), la comptabilité et la finance, les RH et les achats. Entre 2008 et
9 PaaS : Platform as a Service. Le modèle PaaS fournit toute l'infrastructure nécessaire pour exécuter
les applications sur Internet. 10 IaaS : Infrastructure as a Service. Service d’infrastructure personnalisée { la demande, permettant de
greffer des programmes en Cloud Computing.
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2010, d'autres domaines applicatifs sont entrés plus largement dans l'entreprise : la re-
lation client, la sécurité, la supervision, la bureautique, etc.
3.4.2. LA PLACE DE L'INFRASTRUCTURE AS A SERVICE
D'ici 2012, la demande devrait se confirmer davantage pour les applications trans-
versales d'entreprise et les services de type IaaS (Infrastructure as a Service). Fin 2009,
l'IaaS concernait 8% des sociétés françaises. Cette proportion devrait doubler d'ici la fin
de l'année. Quant aux applications de ces services, elles devraient avant tout concerner
les infrastructures serveurs, de stockage et de sauvegarde.
Quant aux infrastructures impliquées dans l'archivage de contenus et les réseaux, il
faudra attendre 2012 pour parler réellement d'adoption. En revanche, le PaaS (Platform
as a Service) convainc moins : la demande d'ici 2012 semble plus hétérogène.
Les organisations les plus ouvertes comptent opter pour ce modèle afin de dévelop-
per et déployer des applications programmées avec des langages tiers tout en conser-
vant la maîtrise de leur développement, des applications intégrant des briques applica-
tives (interfaces de programmation par exemple), ou encore afin de tester des dévelop-
pements applicatifs avant leur mise en production. (Auffray, 2010)
3.5. FONCTIONNEMENTS TECHNIQUES DU SAAS
3.5.1. COMMENT LE SAAS EST VU AUJOURD’HUI
Il existe plusieurs variantes du modèle SaaS, chacune avec un déploiement différent,
les prix et les caractéristiques de soutien. Toutefois, les descriptions suivantes s'appli-
quent généralement à la plupart des modèles SaaS :
Les utilisateurs finaux ont accès à l'application sur Internet via un navigateur
Web standard. L'approche sur le Web est utilisée à la place des ressources tradi-
tionnelles, c’est { dire l’accès { un réseau WAN de l'entreprise.
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Plutôt que d'être géré par le service informatique, l'application est hébergée et
exploitée par le développeur de logiciels lui-même.
Au lieu de payer d'avance les droits de licence perpétuelle et de s’attendre { des
suppléments d'entretien annuel, le client paie une redevance mensuelle pour
l'utilisation récurrente de la fonctionnalité.
Très peu de personnalisations du logiciel sont nécessaires. Les demandes sont
très standardisées et basées sur une excellente connaissance des clients, et
d’ailleurs souvent hébergées dans un modèle d'architecture multi-locataires.
Les améliorations de fonctionnalités sont totalement contrôlées par le ven-
deur. Les cycles de mise à niveau ont lieu fréquemment avec de nouvelles fonc-
tionnalités introduites plusieurs fois par an.
Le modèle SaaS représente un changement radical de l'industrie du logiciel car il re-
quiert un changement de paradigme majeur. Les éditeurs de logiciels ont l'habitude de
livrer un produit. La sortie est généralement sous la forme de communiqués de l'applica-
tion discrète. (Auffray, 2010)
L'acheteur est alors responsable de la personnalisation de l'ensemble de fonctionnali-
tés, de la gestion des opérations et de promouvoir les avantages attendus du logiciel. Le
modèle SaaS exige l'abandon d'une approche centrée sur les produits pour une approche
centrée sur un modèle de service. Le vendeur est responsable de toute l'expérience du
client, y compris la mise en œuvre, les tests, la formation, le dépannage, la maintenance,
l’hébergement, les mises à jour et la sécurité.
3.5.2. VUE GLOBALE DE L’INFRASTRUCTURE ZERO
Le modèle de prestation SaaS représente un changement significatif dans la façon
dont les entreprises de logiciels apportent leurs solutions sur le marché. Traditionnel-
lement, les fournisseurs de logiciels avaient quelques astuces pour obtenir leurs logiciels
sur le marché. Selon le type d'application, ils peuvent soit être achetés sur CD dans un
magasin, via un site Internet ou directement auprès des éditeurs de logiciels eux-mêmes.
Toute acquisition de logiciel donnait aux clients le défi d'avoir à installer le logiciel eux-
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mêmes. L'achat du logiciel a donné à l'utilisateur le droit d'utiliser le logiciel aussi long-
temps qu'il le voulait. S’il avait besoin de nouvelles mises à jour telles que les correctifs
de sécurité ou des améliorations d'autres applications, les éditeurs de logiciels exi-
geaient des frais d'entretien en plus du coût de l'achat du logiciel. Les frais d'entretien
comprennent des prestations telles que l'accès aux correctifs de sécurité, l’amélioration
des applications et l'accès à une certaine forme de service d'assistance pour vérifier que
les problèmes peuvent être facilement et rapidement résolus.
L'industrie du logiciel utilise ce modèle de prestation de logiciels depuis plus de 15
ans maintenant et ce n'est que depuis l'amélioration et la fiabilité du Web dans le monde
que les éditeurs de logiciels ont commencé à le considérer comme un moyen sérieux de
fournir des applications logicielles à leurs clients. Il y a cinq ans, les éditeurs de logiciels
ont commencé à utiliser Internet pour fournir leur softwares aux utilisateurs finaux. Ces
fournisseurs de services applicatifs (ASP) ont essentiellement permis à leurs clients de
télécharger des applications logicielles tandis que le processus d'installation restait si-
milaire au logiciel traditionnel à base de CD. Même si le modèle de service ASP fournit un
moyen relativement efficace d'obtenir des applications logicielles, il a rencontré un cer-
tain nombre de problèmes. Le principal étant la taille du fichier de téléchargement pro-
prement dit, qui pouvait s'élever à des centaines de Mo, et les mises à jour subséquentes
qui devaient également être téléchargées sur une base régulière. Sans ces mises à jour,
les fournisseurs de logiciels ne pouvaient pas faire en sorte que leurs clients aient la
dernière version de leur logiciel.
En revanche, tous les utilisateurs d'applications SaaS exécutent exactement le même
code avec des personnalisations et des configurations stockées sous forme de para-
mètres de métadonnées. La principale différence entre le SaaS et la livraison de logiciels
traditionnels est que les applications SaaS sont entièrement hébergées dans une certaine
forme de données sur des serveurs. Toutes les mises à jour de l'application SaaS sont
exécutées sur le serveur et l'utilisateur peut donc toujours être assuré qu'il utilise la ver-
sion la plus récente du service. Ces applications sont conçues par des spécialistes pour
prendre leur essor avec un fonctionnement dans un environnement de navigateur Web.
Tous les ordinateurs étant équipés d’un navigateur dans le cadre du système d'exploita-
tion, il n'y a guère de travaux de mise en œuvre requis pour le service informatique
d'une entreprise. Cela permet au service informatique de se concentrer sur d'autres ac-
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tivités en réduisant les coûts de soutien, et en permettant un certain degré d'autonomie
au sein des business units de l'entreprise.
Infrastructure Zéro ? Le SaaS a le potentiel de changer radicalement la manière dont
les entreprises gèrent leurs infrastructures informatiques. Il permet aux entreprises re-
lativement petites d'utiliser des applications riches en fonctionnalités qui sont tradi-
tionnellement utilisées par les grandes organisations. Les principaux obstacles à ces pe-
tites entreprises sont le coût d'acquisition et le niveau de soutien requis pour exécuter
les applications de manière efficace. Le SaaS gomme ces obstacles et permet à beaucoup
plus d'entreprises de rationaliser et de simplifier leurs infrastructures informatiques,
d'améliorer le déploiement des applications dans des sites géographiquement dispersés
et de réaliser des économies significatives.
3.5.3. LES AVANTAGES VENDUS PAR LES EDITEURS
Le modèle SaaS peut offrir de nombreux avantages sur les approches traditionnelles
des logiciels sous licence :
Il est facile de changer de fournisseur IT. Le SaaS fournit significative-
ment plus de puissance et de contrôle à l'acheteur que les modèles tradition-
nels de licence de logiciel. Les applications SaaS sont vendues sur une base
d'abonnement pour un tarif mensuel récurrent. Les clients insatisfaits peuvent
annuler leurs abonnements et les transférer à un fournisseur d'application dif-
férent sans perte sur l'achat et les coûts de licences qui seraient supportés
dans un modèle de logiciels sous licence. (Plouin, et al., 2009)
Ne payez que pour ce que vous utilisez. Souvent, les organisations sures-
timent l'utilisation effective des logiciels par leurs utilisateurs finaux. Par
exemple, une organisation IT peut prévoir une communauté active
d’utilisateurs finaux pour une application particulière devant croître de 1 000
employés d'ici un an. Toutefois, la personnalisation et la mise en œuvre peu-
vent entraîner des retards et induire que seulement 500 salariés se servent ef-
fectivement du logiciel un an plus tard. Avec le SaaS, les acheteurs des entre-
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prises ne paient que pour les utilisateurs actifs du système et non pas la com-
munauté des utilisateurs prévus.
Réduction du coût total de possession. L'une des plaintes sur les modèles
historiques du logiciel sous licence a été le coût inconnu pour déployer et ex-
ploiter. Avec le SaaS, le coût total d'exploitation de l'application est fixé. Le
fournisseur SaaS va généralement rassembler tout le matériel nécessaire, les
logiciels et les services de soutien tels que la mise en œuvre, la formation,
l’assistance, le dépannage, la modernisation, la sécurité et la continuité des
opérations en une seule taxe. En conséquence, le coût total de possession est
connu à l'avance. (Bertrand, 2003)
Zéro infrastructure. Dès lors que l'application est hébergée par le presta-
taire de services, l'investissement dans des infrastructures coûteuses n’est
plus nécessaire. Tous les grands investissements initiaux sur le matériel, les li-
cences, les bases de données, les frais généraux et la formation du personnel
informatique, les logiciels, la maintenance du matériel et les mises à niveau
sont gérés par l’éditeur. Les clients peuvent accéder et utiliser l'application sur
l'Internet depuis n'importe quel navigateur. Aucune infrastructure locale n’est
nécessaire, pas de souci quant à l'amélioration de la technologie vieillissante et
une protection complète contre les pics de dépense imprévue.
Time-to-Market. Le vendeur SaaS assume la responsabilité de la mise à dis-
position de matériel, des logiciels, de l'infrastructure réseau et du serveur. En
outre, les applications SaaS ont généralement une personnalisation des fonc-
tionnalités limitée (comme pour l'interface utilisateur d’ailleurs). En consé-
quence, il n'y a pas de retard résultant de la nécessité pour l’IT d’effectuer le
développement, les mises à jour ou le déploiement de l'application.
Des mises à jour plus faciles. Les fournisseurs SaaS gèrent le processus de
mise à niveau. Les nouveautés et améliorations de fonctionnalités sont dé-
ployées sur le serveur de l’application hébergée. Il n'y a pas d’application
client sur les ordinateurs des utilisateurs finaux qui doivent être mise à ni-
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veau. Les fournisseurs SaaS lancent généralement de deux à quatre mises à
jour majeures par an et plusieurs mises à jour mineures que l'utilisateur ob-
tient automatiquement. Les utilisateurs des applications SaaS peuvent tou-
jours être certains qu'ils utilisent la dernière version du logiciel fourni par le
vendeur. On se concentre donc sur les autres activités en réduisant les coûts
de soutien, et en permettant un certain degré d'autonomie au sein des dépar-
tements de l'entreprise.
Amélioration de la sécurité. Les fournisseurs de Software as a Service évo-
luent dans le domaine de la mise à disposition ininterrompue de services
fiables. Les vendeurs doivent donc bien faire comprendre que les données se-
ront sauvegardées religieusement, et que la sécurité de l'information est une
haute priorité. Des équipes IT qualifiées, un réseau performant, une excellente
puissance des serveurs, une sécurité à jour et une de détection d'intrusion sont
des conditions obligatoires d’infrastructure requises pour fournir un tel ser-
vice à des entreprises. Un tel niveau d'investissement en infrastructure est gé-
néralement insurmontable lorsque le service est fourni à une seule organisa-
tion, ce qui induit la nécessité de standardisation du service pour plusieurs
clients.
3.5.4. QUAND LE SAAS NE PEUT PAS ETRE EMPLOYE
Le Software as a Service est souvent présentée comme l’avancée la plus récente qu’il
signera la morte de l’industrie du software. En réalité, il existe un certain nombre de fac-
teurs qui font que ce nouveau concept ne peut pas convenir partout ni à tous :
Il n'est pas adapté à tous types de logiciels. En fait, plus les fonctions ap-
plicatives sont détachées du reste des opérations de l’entreprise, et plus le
SaaS est approprié. On peut pour cela faire le test couramment appelé Out-
source Ability : si une fonction peut être facilement sous-traitée à un fournis-
seur tiers, cette fonction peut être facilement hébergée à travers application
SaaS. Par exemple, les services de paie, les services des RH sont tous sous-
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traitée par une majorité des entreprises, ils sont parfaits pour les déploie-
ments SaaS.
Il doit être aussi indépendant que possible. les fonctions d'intégration au
sein d’une société qui dépend de nombreux autres systèmes internes, et dont
de nombreux autres systèmes dépendent pour obtenir leurs résultats est un
mauvais choix pour le SaaS. Par exemple, un module de traitement des com-
mandes a besoin de communiquer avec la gestion des ventes, la fabrication, la
comptabilité de vente, l’entreposage et des finances. Mauvais choix. Il y aura
autant d'interfaces entre les propres systèmes internes et ce système SaaS que
le nombre de systèmes internes, et l’intérêt du SaaS en sera perdu.
Les données des tierces-parties doivent être non-sensibles. La régle-
mentation gouvernementale en matière de confidentialité des informations
personnelles (renseignements d'identité, carte de crédit) ou de l'information
médicale peuvent rendre certains traitements de données très sensible. Con-
vaincre des clients qu'ils ont besoin de stocker ce type d’informations dans des
serveurs full-web pour pouvoir d'utiliser une offre SaaS est loin d’être gagné !
Le coût total de possession de l’outil. Gérer une équipe de jeunes commer-
ciaux dispersés géographiquement est largement facilité avec le SaaS.
L’utilisation d'Internet est l'interface parfaite pour eux et ils pourraient tout
aussi bien utiliser une offre SaaS. Mais avec plusieurs centaines de représen-
tants du service clientèle travaillant tous au même endroit, l’étude des coûts
peut alors indiquer qu’il est préférable d’acheter le même logiciel et de l'instal-
ler localement sur un serveur. (Kannan, 2008)
3.6. RETOMBEES JURIDIQUES DU SAAS
Outre les développements intéressants que proposent cette approche en cloud, il ne
faut pas oublier que le statut juridique du Software as a Service diffère de celui du mode
ASP. Dans le domaine informatique, les formules contractuelles novatrices sont as-
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sez rares pour être signalées. Parmi les dernières en date, on trouve le contrat ASP qui
consiste en la fourniture d'applications hébergées. Ce contrat couvre l'accès à un logiciel
pour lequel on ne détient pas en propre de licence d'utilisation. Un prestataire de ser-
vices propose un progiciel sous forme de catalogue. Le progiciel et les données associées
sont hébergés sur un centre serveur, auquel on accède par un terminal passif, sans que
les données résident dans le système du client. Il s'agit bien d'un nouveau contrat,
puisque l'on ne se situe plus dans le cas d'une vente de licence, ni dans l'intégration clas-
sique, mais dans un modèle d'abonnement à un logiciel à distance.
Or il semble qu'il existe aujourd'hui plus innovant en matière de solution externali-
sée. Apparaît en effet le contrat SaaS, qui, en autorisant une personnalisa-
tion « avancée » des progiciels, change la donne sur le plan juridique. Car, contrairement
à ce que l'on pourrait croire, il ne s'agit pas d'une simple évolution de l'offre ASP, mais
d'un véritable nouveau contrat.
Comment est né SaaS ? C'est simple : un frein au développement du mode ASP vient
de l'hyper standardisation de l'offre. Laquelle s'adresse en général aux entreprises
de taille moyenne, avec un niveau peu élevé de la personnalisation des logiciels, de la
volumétrie des traitements, et des coûts. Aussi, pour développer cette offre auprès des
grands comptes, s'est formée depuis peu le concept du SaaS. Comme expliqué précé-
demment, il permet la personnalisation des applications, leur accès en ligne et un héber-
gement des données, comme si l'on était en mode ASP. Mais avec une réduction plus im-
portante des coûts grâce à la mutualisation des processus d'adaptation.
Sur le plan juridique, il s'agit d'une licence sur un logiciel « personnalisé ». Il va donc
falloir gérer en particulier la problématique liée à la personnalisation et à la mutualisa-
tion des processus d'adaptation. Et déterminer qui est propriétaire des adaptations
(droits de propriété intellectuelle), et comment assurer la pérennité des adaptations
(contrats de maintenance) ainsi que la réversibilité des applications. (Bensoussan,
2006)
Page 39 sur 61
3.7. QUALITE, HYGIENE, SECURITE, ENVIRONNEMENT
Il m’a semblé important de traiter de domaine à part entière car le QHSE pourrait
bien être un excellent argument de promotion du mode SaaS auprès des entreprises
éco-respectueuses. C’est d’ailleurs le crédo d’une jeune start-up française (BlueKan-
go), comme son dirigeant en témoigne sur les réseaux sociaux ou sur le site internet de
l’entreprise :
« Compte tenu de l'engagement de BlueKango.com […], j'aimerais donner mon point
de vue. Le SaaS offre une légèreté dans la gestion du système d'information permettant à
une entreprise de s'abonner aux fonctionnalités transversales dont elle à besoin et ce au
gré de sa croissance. Ne choisir que le volet économique me semble effectivement réduc-
teur. Certes l'absence de coût de licence, de serveur, de maintenance, est un plus, mais sur-
tout elle permet de recentrer l'activité des DSI sur les applications fonctionnelles des ser-
vices de l'entreprise et la réalisation des interfaces nécessaires entre ces fonctions trans-
versales, pour l'une et spécifiques pour l'autre. L'association de ce modèle avec les outils
issus du monde Open, permettent effectivement de distendre les liens avec le monde des
éditeurs classiques. L'accès par simple navigateur aux données hébergées sur un data cen-
ter (espace privatif dédié) permet d'optimiser les coûts et rentre de fait dans une approche
éco-responsable de la gestion des parcs. Sans rentrer dans le détail de la technique qui n'est
pas de mon domaine de compétence, voilà en quelques mots le credo de BlueKango. »
(Sciard, 2009)
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4. DEVELOPPEMENT
4.1. DES EDITEURS ET DES CLIENTS PROACTIFS
D’après le cabinet Gartner, d’ici 2011, 25 % des progiciels seront en mode SaaS. On
observe dans tous les cas une tendance générale des systèmes d’information { s’orienter
vers une offre de services. Le mode SaaS est demandé dans 15 % des appels d’offre
d’outils de Supply Chain Execution, contre un à trois pourcents il y a deux à trois ans.
Nous assistons clairement à une poussée du SaaS car en plus de l’accélération opérée
par la crise, les sociétés cherchent { se prémunir des risques, d’arrêt de fonctionnement
des centres de distribution (panne informatique, grève, décalages horaires). (PEA
Consulting, 2010)
Pourquoi une telle demande ? Cette tendance de fond se conjugue avec les effets de la
crise côté clients : le marché arrive à maturité, c’est pourquoi davantage de clients
sont prêts à adopter ce mode d’achat. On tend vers le SaaS parce que l’on doit faire
d’autres arbitrages au niveau des investissements.
Par ailleurs, les mentalités évoluent. Le raisonnement à court et moyen terme
prime sur le long terme, lui-même plus adapté au mode licence. En effet, pour un WMS,
le retour sur investissement en mode licence n’est obtenu qu’au bout de trois ou quatre
ans, voire plus. Les clients ont plus de besoins et moins d’argent : pourquoi ne pas lisser
la charge par rapport au mode licence ? La crise tend à geler les investissements, à re-
chercher les économies, à ne pas renouveler l’existant, à lancer des projets à retour sur
investissement plus rapide, ce dernier restant un critère essentiel. Le mode On Demand
limite les risques.
Une analyse de Supply Chain Magazine fournit des éléments intéressants quant au
marché de l’ASP :
« De son côté, Negsys mesure les bienfaits de l’ASP en tant qu’éditeur de WMS d’une ma-
nière beaucoup plus pragmatique : leur analyse est qu’il y a par rapport aux 10 ténors du
marché une cinquantaine de vrais projets par an. D’autre part, 70 % des entrepôts ne sont
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pas équipés en France. Il y a trois ans, ils étaient régulièrement en short-list du fait de la
large couverture fonctionnelle de Spidy, mais ils n’étaient finalement pas retenus en tant
que petit éditeur. Ils ont donc changé de formule pour s’adresser à des PME qui ont des sur-
faces à équiper à partir de 600 m2 en leur disant : – Ne payez que ce dont vous avez besoin
! Depuis, ils ont démarré Longchamp en mode location, des prestataires logistiques comme
Stock Options des Transports Kauffmann ou Sud Frigo, TWS, distributeur de Fashionshop-
ping dans le e-commerce, l’Oblique et le groupe Bergam dans l’industrie. » (Polge, 2009)
4.2. UNE SOLUTION EN CONSTRUCTION
ASP, SaaS, On Demand… certains clients et éditeurs ont bien identifié des besoins de
flexibilité et d’allègement des investissements, mais la réponse apportée par les édi-
teurs est encore disparate en termes de prestations proposées et de contrat de services.
Ainsi, certains peuvent demander un engagement de trois ans (Infolog), d’autres d’un
an (Spidy par Negsys) ou d’autres aucun engagement (Effisys). De même, les tarifs va-
riables peuvent être calculés selon diverses unités d’œuvres (surface d’entrepôts,
nombre d’utilisateurs, nombre de commandes préparées, etc.).
Ils fluctuent par exemple de 0,13 à 1€ par commande chez Effisys, { 500/1 000 € par
mois chez Negsys, voire 1 000 { 15 000 € par mois pour Infolog (les tailles de projets
étant bien sûr différentes). Enfin, les engagements en termes de services (taux de dispo-
Page 42 sur 61
nibilité, hotline, formation…) peuvent aussi varier fortement en fonction des éditeurs et
de leur modèle économique.
C’est notamment pour répondre aux interrogations des éditeurs face { ce nouveau
mouvement qu’IBM a lancé le Club Alliances11. Le Club Alliances réunit des éditeurs, in-
tégrateurs, consultants, SSII… qui veulent développer leur Business en mode SaaS… ou
craignent de devoir le faire ! Il réunit 90 membres qui travaillent dans le CRM, les RH, la
finance ou la collaboration. Pour le moment, il n’y a pas encore de pression concurren-
tielle dans les WMS.
11 www.cluballiances.com
Page 43 sur 61
4.3. DES TERMES ENCORE IMPRECIS
Mais de quoi parle-t-on précisément ? Pas toujours évident d’avoir une réponse una-
nime car tout le monde ne s’entend pas encore sur les termes. En mode ASP et SaaS, le
logiciel est hébergé chez un tiers (éditeur ou hébergeur). Mais le mode SaaS s’appuie sur
des standards Web, d’où une architecture client ultralégère. On Demand est une variante
du SaaS, avec une facturation sur la base d’une unité d’œuvre, en général à la ligne de
commande.
La vision de Generix Group s’en approche12 : « En mode location, j’acquiers la licence
et je loue l’espace. En ASP dédié, l’application WMS est chez un hébergeur, dans un es-
pace dédié. En mode On Demand, on a la volonté de mutualiser : l’application est en
mode locatif et l’on paye selon la consommation. En ASP, on achète une licence et on est
hébergé, tandis qu’en mode SaaS, on paye un loyer. C’est une nouvelle forme de service
qui permet de variabiliser les coûts. Elle devrait aussi rejoindre le BPO13 en permettant
de sous-traiter complètement un processus et de l’appeler { la demande. »
12 www.fr.generixgroup.com et www.pea.fr 13Business Process Outsourcing : forme d'externalisation qui implique la sous-traitance des opérations
et des responsabilités d'une des fonctions commerciales spécifiques (ou processus) à un prestataire de services tiers.
Page 44 sur 61
4.4. LA PERSONNALISATION DES FONCTIONNALITES
4.4.1. L’AVANTAGE DU FULL-WEB
Mais dans la pratique, des nuances apparaissent. L’ASP est un terme qui désigne des
logiciels sans sur mesure, en simple consultation. Tandis que le SaaS se rapporte à des
applications sur-mesure qui ont été développées pour répondre à telle ou telle problé-
matique et qui en plus de la consultation, permettent de donner des ordres. (Generix
Group, 2007)
En effet, le mode SaaS, reposant sur des services full web, suppose une personnalisa-
tion de l’application. D’autres estiment que le SaaS implique une personnalisation des
services. Ainsi, le niveau d’engagement pris par l’éditeur vis-à-vis de son client devient
plus fondamental. Effectivement, l’éditeur devient responsable du bon fonctionnement
des serveurs, des applications et des connexions à distance. Le positionnement est clair :
garantir au client le service total, c'est-à-dire 100 % de disponibilité. Pour éviter de se
rejeter la balle avec un hébergeur, les éditeurs proposent une prestation intégrée. Pour
Effisys (premier prestataire contacté pour l’appel d’offre DHL), le SLA doit aller jusqu’{
donner le serveur en cas de défaillance de l’éditeur. Quelques exemples de SLA proposés
par Effisys (logiciel Effitrace) :
100 % des données sauvegardées
100% de disponibilité du serveur
temps de réponse du logiciel inférieur { 0,7 s pour la génération d’une page
Page 45 sur 61
4.4.2. MODELE TECHNIQUE DU SAAS
Cette partie est à mi-chemin entre l’état de l’art et le développement puisqu’il s’agit
de présupposition sur l’existant (modèle défini par les éditeurs) et ce qu’il pourrait de-
venir. Ces hypothèses sont basées sur le modèle Microsoft et empruntées au site Kno-
wledge Decision. (Knowledge Decision, 2010)
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1. Le niveau 1 correspond au modèle ASP. Une instance du WMS est installée sépa-
rément pour chaque client. Chaque instance est sujette à des personnalisations
propres au client (développements spécifiques).
2. Le niveau 2, que l’on peut qualifier de modèle SaaS, repose sur un WMS unique,
suffisamment configurable pour répondre à la diversité des besoins clients sans
effectuer de développement spécifique. Une instance de ce logiciel unique est tou-
tefois installée pour chaque client.
3. Le niveau 3, qui constitue un stade plus avancé du modèle SaaS, repose sur
l’installation d’une seule instance du WMS pour tous les clients. On parle alors de
solution multi-tenant.
4. Le niveau 4, qui constitue le niveau le plus élevé du SaaS, repose sur la capacité à
déployer plusieurs instances du WMS, donc plusieurs serveurs, dans le
d’augmenter les capacités et performances du système. La gestion des multiples
instances est toutefois extrêmement simplifiée.
4.4.3. ETUDE DE L’ARCHITECTURE DES DONNEES SAAS
Le livre blanc Oracle d’octobre 2008 m’a permis de comprendre comment l’ensemble
des éditeurs avaient choisi d’orienter la structuration et la hiérarchisation des données
et des process SaaS en vue de satisfaire à la fois les secteurs BtoC et BtoB. (Oracle, 2008)
L'adoption de Software as a Service pour les WMS présente plusieurs défis techniques
et économiques pour les fournisseurs de logiciels. Ces défis entendent fournir un service
à faible coût, répondant aux préoccupations de sécurité des clients et des réunions au
niveau des ententes de service. L'architecture des données requise pour une application
WMS en SaaS peut avoir un impact profond sur la capacité d'un fournisseur à relever le
défi. Je souhaite ici me pencher sur les différentes approches de l'architecture des don-
nées pour les applications de WMS en SaaS, comment ces bases de données peuvent très
facilement créer un effet de levier sûr et évolutif lors du déploiement SaaS, indépen-
damment de l'approche choisie, en faisant usage des caractéristiques uniques. Nous al-
Page 47 sur 61
lons également explorer les facteurs techniques à considérer au moment de décider de
l'approche à utiliser.
La plus importante décision à prendre lors de la conception d’une architecture de
données pour un WMS en SaaS s’avère être la prise en charge de la multi-location. La
multi-location réfère à un principe d'architecture où un seul logiciel-instance s'exécute
en Software as a Service (SaaS) chez fournisseur de serveurs, organisme au service de
clients multiples (les locataires). La multi-location est souvent opposée à l’architecture
multi-instances où les instances de logiciels distincts sont mises en place pour les orga-
nisations de clients différents. L'architecture des données est un domaine dans lequel le
degré optimal d'isolement d'une application SaaS peut varier considérablement selon la
nature technique et commerciale des attentes du client. La distinction entre les données
partagées (multi-location) et isolées n'est donc pas binaire. Au lieu de cela, il s'agit plutôt
d'un continuum, avec de nombreuses variations possibles entre les deux extrêmes. Pour
aller plus loin dans l’exploration de cette diversité, voici trois grandes approches de
WMS en SaaS, chacune se trouvant à un endroit distinct dans le continuum entre isole-
ment et partage.
4.4.3.1. SEPARATION TOTALE DES DONNEES DES WMS
Dans ce cas, chaque locataire obtient une base de données de WMS isolée. Le plus
grand avantage de cette approche de déploiement est que les données restent physi-
quement isolées pour chaque locataire. Donner à chaque locataire sa propre base de
données sur serveur est aisé, et il est très facile d’étendre le modèle pour répondre { la
demande d’autres locataires individuels en exprimant le besoin. Bien que cette approche
Locataire 1
• Base de données de WMS isolée
Locataire 2
• Base de données de WMS isolée
Locataire 3
• Base de données de WMS isolée
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soit très sécurisée, évolutive et hautement performante, il faut bien envisager le coût du
maintien des données et la disponibilité du matériel. Ce type de déploiement est
l’approche la plus commune, et les coûts d'entretien sont opportuns avec les clients qui
sont prêts à payer plus pour plus de sécurité et de personnalisation. Par exemple, les
clients de l'industrie, de la supply chain pharmaceutique, de la logistique de promotion
ou de gestion d’archives confidentielles ont souvent un très fort besoin en isolation de
données, et ne pourraient même pas envisager une application partagée pour leur WMS
en SaaS.
4.4.3.2. BASES DE DONNEES PARTAGEES MAIS PROJET SEPARES
Cette approche consiste à créer des schémas de déploiement locataires multiples
dans un serveur de base de données, chaque locataire ay ant accès à son propre jeu de
tables qui sont regroupées dans des schémas individuels créés spécifiquement pour le
locataire, en fonction de l’articulation désirée pour son WMS.
Lorsque le locataire souscrit au service, le sous-système du WMS en SaaS de l’éditeur
crée un ensemble discret de tables adaptées au schéma du nouveau locataire et le rem-
plit avec un ensemble approprié de tableaux, d'objets et d'applications par défaut pour
le locataire. Cette procédure assure une séparation stricte des données du locataire des
autres données d’autres locataires du même service/espace.
Serveur hôte des bases de données
Locataire 1
Locataire 3
Locataire 2
Page 49 sur 61
Comme pour l'approche isolée, la démarche de projet séparé est relativement facile à
mettre en œuvre, et les locataires peuvent étendre le modèle de données aussi facile-
ment que dans l’approche en bases de données distinctes (les tables sont créées à partir
d'un script par défaut, mais une fois qu'elles sont créées, elles n'ont plus besoin de se
conformer à l'ensemble par défaut, et les locataires peuvent ajouter ou modifier des co-
lonnes et même des tables comme souhaité). Cette approche offre un degré élevé d'iso-
lement des données pour les locataires soucieux de la sécurité, mais pas non plus com-
plètement isolé, et peut supporter un nombre pratiquement illimité de locataires par
base de données du serveur, le tout avec un WMS classique supportant quelques évolu-
tions mineures selon les clients et les budgets.
En déploy ant le SaaS avec cette méthode, on dispose d'une flexibilité totale de sauve-
garde individuelle des espaces et des tables des locataires en fonction de leur volatilité
ou de niveau de service.
Concernant les Service Level Agreements (SLA), un léger inconvénient de la dé-
marche de projet séparé est que les données de stockage des locataires sont relative-
ment plus difficiles à restaurer en cas de panne (lorsqu’une récupération complète est
nécessaire). Ces bases de données à approche séparée peuvent donc répondre à la de-
mande, à un moindre coût, tans que les clients acceptent que leurs données soient co-
localisées de façon logique avec d’autres locataires (même activité de stockage en géné-
ral).
4.4.3.3. BASES DE DONNEES PARTAGEES & PROJETS PARTAGES
Cette approche consiste à utiliser une base de données et un même schéma pour hé-
berger plusieurs locataires de bases de données. Un tableau donné peut inclure les enre-
gistrements de plusieurs locataires stockés dans un ordre précis. Un identificateur de la
colonne associée au locataire en contient tous les enregistrements associés. Le tableau
est ensuite transformé en listes de partage ou en gammes partitionnées par locataire
créant ainsi un ensemble isolé d’espaces-tables pour chaque locataire.
Cet ensemble de méthodes de partitionnement permet une séparation des locataires
en cas de besoin tout en offrant simplification de la maintenance grâce aux espaces-
tables partagés.
Page 50 sur 61
L'approche du schéma partagé est le plus grand obstacle à l'entrée en vigueur pour un
fournisseur de WMS car il nécessite un investissement en re-conception de la couche de
données pour inclure la colonne « identifiant locataire » dans les différentes
tables. Toutefois, il fournit les plus bas coûts matériels et des coûts de sauvegarde très
faibles car il permet de satisfaire le plus grand nombre de locataires sur le même ser-
veur de base de données. Avec l'utilisation de l'option de partitionnement de base de
données, il devient très facile de créer des locataires individuels lorsqu’ils sont intéres-
sés par une stratégie de sauvegarde basée sur la volatilité de leurs données et une offre
logicielle classique en termes de stockage et préparation de commande. Ces types
d’applications uniques ne supportent pour l’instant pas le cross-docking, certains types
de picking, le multi-référencement ou encore les modélisations spatiales (plans cadas-
traux) trop complexes, et sont difficilement interfaçables avec les ERP « maison ».
En conclusion, l’approche du projet commun est appropriée quand il est important
que l'application soit capable de satisfaire un grand nombre de locataires pour un petit
nombre de serveurs et lorsque les clients sont prêts à consentir le non-isolement des
données en échange de la baisse des coûts.
4.4.3.4. CHOISIR L’UNE DES TROIS APPROCHES
Chacune des trois approches décrites ci-dessus offre son propre ensemble d'avan-
tages et de compromis qui en fait un modèle approprié à appliquer dans certains cas et
pas dans d'autres, tel que déterminé par un certain nombre de considérations commer-
ciales et techniques. Certaines de ces considérations sont énumérées ci-dessous.
Serveur hôte de l'unique base de données
Tables partagées du
locataire 1
Tables partagées du
locataire 2
Tables partagées du
locataire 3
Page 51 sur 61
Sécurité
La sécurité est l'une des préoccupations de la clientèle haut de gamme, à laquelle les
éditeurs de WMS en SaaS doivent faire face. Lorsque la demande sera de stocker des
données sensibles en dehors des capacités du pare-feu du locataire, les clients potentiels
auront des attentes élevées quant à la sécurité. Les accords sur le niveau de service
(SLA) doivent donc donner de solides garanties de sécurisation des données. Les édi-
teurs sérieux proposent donc de plus en plus une offre personnalisée aux industriels :
des fonctions de sécurité regroupant l’encryptage transparent des données dans la base,
le cryptage des réseaux, ainsi qu’un système d’authentification aussi poussé que le per-
met le hardware (matériel physique) du locataire. Une idée fausse mais répandue con-
siste à penser que seul l'isolement physique peut fournir un niveau de sécurité appro-
prié. Cela pourrait obliger à proposer des bases de données distinctes à certains clients,
en particulier dans les industries fortement réglementées (pharmacie, high-tech, ar-
chives). Toutefois, les données stockées en utilisant une approche partagée peuvent éga-
lement subir une forte sécurisation, mais nécessitent l'utilisation de systèmes de con-
ception plus sophistiqués.
Performances et évolutivité
Théoriquement, une plus grande performance et une plus grande évolutivité sont
permises par l’approche en base de données isolées, collant ainsi aux Service Level
Agreements. Toutefois, des budgets de consommation de ressources peuvent facilement
être atteints dans une base de données à environnement partagé en définissant et en
déploy ant des profils de consommation pour chaque locataire en fonction de ses Service
Level Agreements.
Facilité de gestion & Investissement
Le coût de gestion de telles applications On Demand peut prendre de l’ampleur avec
la multiplication des bases de données d’un locataire, et augmenter ainsi le coût total de
possession de l'infrastructure SaaS. Toutefois, les meilleurs prestataires SaaS du mo-
ment (Infolog, Zetes, Effisys, Oracle) évoluent et proposent une virtualisation des outils
de gestion dans de tels scénarios visant à faire baisser le coût total de possession. En
permettant le déploiement automatisé, le suivi automatisé et le dépannage automatisé
Page 52 sur 61
de tous les composants de l’architecture SaaS (à savoir les serveurs hôtes, les bases de
données, les serveurs d'applications, le(s) système(s) d'exploitation et les applications),
ces éditeurs virtualisent le support et certains process tout en réduisant le coût pour le
client final.
Conclusion
Les approches de conception et les observations développées ci-dessus sont centrées
sur la réflexion essentielle de base nécessaire { la réussite d’un progiciel de gestion
d’entrepôt en mode SaaS. Concevoir une architecture de données SaaS qui concilie la
concurrence, les avantages et les exigences du partage et de l'isolement n'est pas une
tâche facile. En outre, la plupart des éditeurs reconnus comme fiables mettent tout en
œuvre pour atteindre un niveau de sécurité élevé, un coût total minimisé et un niveau de
gestion exigeant quelle que soit l’approche choisie pour son WMS par l’entreprise.
4.5. DES EDITEURS DUBITATIFS
Mais tous les éditeurs ne sont pas convaincus du bien-fondé du mode SaaS pour les
WMS. Certains soulignent14 que les techniques existantes permettent d’accéder en toute
sécurité { des serveurs distants, mais doutent du modèle commercial qu’implique le
SaaS.
Sur le plan technique, les prestataires ont déjà allégé les PDA clients pour concentrer
l’application sur un serveur. Ils savent aussi accéder { distance { un serveur sur lequel se
trouve l’application via Citrix15, une émulation Citrix ou TSE. Ils sont également capables
de déployer et de former à distance. En revanche, ils se demandent si le WMS se prête au
mode SaaS.
14 Selon François Biesbrouck, fondateur de BK Systèmes 15 Citrix : serveur de virtualisation d’entreprise
Page 53 sur 61
Le SaaS est la jonction entre la sous-traitance de l’hébergement et le paiement des
prestations de location. Quand on met en place un WMS, le coût se répartit en 25 % de
licence, 25 % de mise en œuvre, 25 % de développement (interfaces, personnalisation)
et 25 % de matériel. Il est difficile de faire payer la mise en œuvre et les interfaces selon
une cote mal taillée.
On peut également souligner que ce mode, contrairement { l’ASP, accède aux serveurs
distants via le réseau grand public Internet. Il est donc moins sécurisé. De plus, beau-
coup estiment que le mode SaaS est pertinent pour des applications CRM16, Ressources
humaines, collaboratives et Achat/Procurement mais pas pour la supply chain, la pro-
duction, la distribution et les prévisions.
Ceux-ci restent également persuadés que les applications de process telles que celles
de l’entrepôt ne sont pas faites pour travailler en SaaS. Les temps de réponse doivent
être de l’ordre de la milliseconde pour travailler en temps réel et optimiser les proces-
sus. Ce qui est impossible à garantir via Internet ou un réseau sans fil. Si on veut travail-
ler en batch17, alors le mode SaaS est possible pour un WMS, mais c’est se priver de 30 %
de productivité. Compte tenu des nombreux projets d’optimisation d’entrepôts en cours,
cela ne devrait en effet pas aller dans le sens de l’histoire. (Otto, 2010)
16 CMR : Customer Relationship 17 Fonctionnement par file d’attente
Page 54 sur 61
4.6. ADAPTATION DE L’OFFRE SAAS AU CAS DHL
4.6.1. VEILLE EXTERNE AU COURS DU STAGE
Pour DHL, la concurrence, la clientèle et le respect des pressions ne cessent d'aug-
menter, la veille externe menée lors de mon stage indique qu’un nombre croissant d'en-
treprises reconnaissent que le SaaS représente une approche économique intéressante
et est efficace pour obtenir un meilleur effet de levier. Le SaaS gagne largement
l’enthousiasme et l'adoption par les entreprises car il permet de surmonter bon nombre
d’insuffisances traditionnelles héritées des logiciels en dur et des applications tradition-
nelles vues comme des investissements.
Le SaaS connaît jusqu’{ aujourd’hui pour les concurrents de DHL, et auprès des par-
tenaires de nos prestataires informatiques, un grand succès dans le déploiement et dans
la gestion, et ce du client au fournisseur. Il élimine le besoin de matériel et de personnel
supplémentaire. Il accélère l’acquisition de la valeur, et la productivité des utilisateurs
augmente en parallèle de la fiabilité des applications et la sécurité.
Dans le domaine de la supply-chain et des WMS, le SaaS est un utilisé comme modèle
de déploiement de logiciels dans lequel les applications des prestataires logistiques sont
fournies et gérées comme un service par le fournisseur pour répondre aux besoins de
plusieurs clients simultanément (très utilisé en stockage multi-clients notamment,
comme DHL d’ailleurs). D’après mes recherches et mes appels, les solutions SaaS en
cours sont fournies via un réseau, le plus souvent sur le Web, ou sinon une sorte
d’intranet sécurisé. Dans tous les cas, j’ai constaté que la sécurisation du système passait
par deux connexions web indépendantes par site. Les suites sont facturées chez tous les
fournisseurs IT consultés sur une base d'abonnement, parfois fonction du nombre
d’utilisateurs, mais la plupart du temps fonction du nombre de commandes traitées.
4.6.2. BESOINS DE DHL
Après une longue veille externe (9 mois), de nombreuses recherches et interviews de
prestataires WMS (SaaS et classiques), il s’avère que DHL n’a pas un besoin suffisam-
ment important pour fonctionner en SaaS, malgré tous les avantages associés précités.
Page 55 sur 61
La dispersion géographique des employés est nulle, et la connexion Internet saturée
par un grand nombre de postes de secrétariat. En outre, ces technologies non-
propriétaires ne font pas partie de la stratégie IT de DHL, même si elle est parfois con-
trainte de s’associer { des prestataires extérieurs pour palier { ses propres insuffisances
internes (exemple : Externis sur le site de Meung-sur-Loire).
Les deux principaux partenaires IT de DHL proposent essentiellement des applica-
tions propriétaires (Infolog et Zetes), ce qui a été un frein à ma proposition envers la
direction du site.
Il s’agit, même au niveau d’un site, d’une décision qui remontera au niveau France, et
qui prendra au bas mot deux ans avant la mise en place du WMS choisi. Evidemment,
l’actuel WMS, Sun, devrait être remplacé si le site veut se maintenir en lice vis-à-vis de la
concurrence, mais ces décisions ne relèvent pas du directeur de site, même s’il peut
donner son avis. Mon rôle reste donc purement théorique, car il n’est finalement pas
question de mettre en œuvre le SaaS sur le site.
Mes appels auprès des différents commerciaux des prestataires SaaS m’ont permis
d’établir les listes de points forts et faibles. Toutes mes recherches sont donc situées
dans l’état de l’art ou dans le développement, selon mon degré d’interprétation.
4.7. APPORTS PERSONNELS
Je suis donc un peu déçu que mes recherches n’aboutissent pas { une étude plus
poussée du schéma SaaS sur le site de Meung-sur-Loire, même s’il se profile un projet de
gestion des quais restants (self-stockeurs, cf. 2.2.) en SaaS au niveau national chez DHL
Supply Chain pour lequel j’ai été consulté.
Il s’agit vraiment d’un mémoire de recherche parce que le sujet est très novateur et
son avenir est loin d’être tout tracé, tandis que son histoire date de moins d’une décen-
nie. Comme étudié lors des cours d’intelligence économique { l’ESLI, le cloud computing
semble bien être l’avenir de nos systèmes d’informations, et l’étude des WMS en SaaS
était suffisamment large pour que ses conclusions s’appliquent aussi aux autres applica-
tions en SaaS (RH, paie, comptabilité, contenus, ventes, bureautique, etc.)
Page 56 sur 61
Le grand nombre de sources citées témoigne également d’une grande variété
d’informations sur le sujet, mais parfois très éparses ou très évasives, qu’il faut rassem-
bler, recouper, analyser et interpréter du mieux possible pour éclairer cette technologie
naissante.
Page 57 sur 61
CONCLUSION
Il m’a été difficile de tirer des conclusions par rapport à la technologie SaaS et son
intégration possible chez DHL, toutefois la direction semble très intéressée par ce projet
de recherche, et je dois souligner qu’il n’existe pas, { ma connaissance, d’ouvrage précis
sur le sujet ; que la connaissance dans le domaine est encore bien restreinte et confuse ;
et qu’il m’a fallu jusqu’{ présent me contenter d’articles de journaux spécialisés pour en
apprendre le maximum sur cette technologie innovante.
On peut donc tirer des conclusions fondées sur la nature rentable du SaaS, sa grande
flexibilité et sa haute sécurisation selon les approches choisies lors de sa mise en place.
L’architecture SaaS se promet un grand avenir auprès des prestataires recherchant un
WMS classique, constamment à jour et dont les données ne sont pas complètement iso-
lées, mais cryptées.
Le SaaS a l’avantage de se plier aux exigences du client et de coller { la demande de
son business, par une facturation variable et des coûts fixes minimes. Le basculement en
SaaS peut donc ne pas être perçu comme un investissement en termes financiers, toute-
fois il constitue une solide garantie pour l’avenir des données, leur sécurisation, leur
ouverture (en cas de libération des données : migration), leur standardisation et leur
personnalisation.
Le SaaS est en réalité une solution extrêmement bien adaptée aux businesses à fort
éclatement géographique (équipe de commerciaux), et dans le cas des WMS aux self-
stockeurs, un peu moins au stockeurs traditionnels qui se plaindront de l’absence de
temps-réel. La performance logistique peut donc être un enjeu du SaaS dans certains
domaines, sous certaines conditions, et (mais je ne l’ai lu nulle part encore) pourrait être
couplée à une gestion en temps réel sur WMS classique avec consultation par les clients
en cloud désynchronisé.
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TRAVAUX CITES
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RESUME
Ce mémoire de recherche traite du sujet innovant des progiciels de gestion d’entrepôt
en mode Software as a Service, c'est-à-dire entièrement hébergés online, avec des coûts
variables et disponibles partout, tout le temps.
L’étude traite l’ensemble des dimensions classiquement étudiées pour les WMS, des
fonctionnalités aux coûts, en passant par les délais, l’installation, les mises { jour et la
personnalisation. Le cas est basé sur l’entreprise DHL où j’ai réalisé mon stage, et ce
malgré que l’entreprise soit obligée d’opter pour un WMS classique dans le cadre de la
politique du groupe.
MOTS-CLES
WMS ; SaaS ; ASP ; Entrepôt ; ERP ; NTIC ; Internet ; Réseau ; IT ; Informatique ; In-
frastructure ; Sécurité ; Base de données ; Serveur ; Logiciel