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Vorlesung:Vorlesung:

Transaktionen und Workflows

Leistunssteigerung in Geschäftsprozesseng g p

Wintersemester 2011/2012Wintersemester 2011/2012Winfried Lamersdorf, Alexander Pokahr

WS 2011 / 2012

Gliederungg

ProzesserneuerungProzesserneuerung−Business Process Reengineering (BPR)

ProzessverbesserungProzessverbesserung−Total Cycle Time (TCT)−KAIZEN / Kontinuierlicher Verbesserungs-

prozess (KVP)p ( )−Six Sigma (6σ)

Folie 2Transaktionen und Workflows: Optimierung

Methoden der Leistungssteigerung (1)g g g ( )Prozesserneuerung (Revolution)

− große Veränderungen in Ausnahmesituationen− große Veränderungen in Ausnahmesituationen

Prozessverbesserung (Evolution)kleine Veränderungen im laufenden Betrieb− kleine Veränderungen im laufenden Betrieb

Merkmalder Veränderung

Erneuerung(Revolution)

Verbesserung(Evolution)der Veränderung (Revolution) (Evolution)

Ausgangspunkt neuer Prozess bestehender Prozess

Ziele Kundenzufriedenheit,Effizienz

Effizienz,Kunden- zufriedenheitEffizienz zufriedenheit

Umfang radikal inkrementellHäufigkeit diskontinuierlich kontinuierlichDurchführung als Projekt als permantente AufgabeDurchführung als Projekt als permantente Aufgabe

Anstoß/Träger von oben, Management,Projektteam

von oben und unten,alle Mitarbeiter

Wirkung breit funktionsübergreifend innerhalb des ProzessesWirkung breit, funktionsübergreifend innerhalb des Prozesses

Art kulturell, prozessual,strukturell

kulturell, prozessual,organisatorisches Lernen

Risiko hoch gering


Risiko hoch gering

Methoden der Leistungssteigerung (2a)g g g ( )

LeistungsverlustLeistungsverlust− Leistung der Prozesse verringert sich über die Zeit− „Stillstand bedeutet Rückschritt“−Gründe

• Änderungen der WettbewerbsbedingungenÄnderungen der Kundenwünsche• Änderungen der Kundenwünsche

• Änderungen der Technologien• …• „Konkurrenz schläft nicht“

P d P b ä i hProzesserneuerung und Prozessverbesserung ergänzen sich− zeitlich (kontinuierlich vs. besondere Umstände)

bzgl Granularität (Geschäftsprozesse vs Teilschritte)− bzgl. Granularität (Geschäftsprozesse vs. Teilschritte)− bzgl. Auslöser (Geschäftsleitung vs. Mitarbeiter)


Methoden der Leistungssteigerung (2b)g g g ( )


Business Process Reengineeringg g

Hauptmerkmale von Business Process Reengineering (BPR)p g g ( )−Kunden- und Prozessfokussierung− fundamentales Überdenken aller Aufgaben und Abläufe

dik l R d i ll St kt d V f h i− radikales Redesign aller Strukturen und Verfahrensweisen−Nutzung der Möglichkeiten der Informationstechnologie−Quantensprünge der Prozessleistung (Kundenzufriedenheit, Q p g g ( ,

Zeit, Qualität, Kosten)−Synonyme: (Business) Reengineering, Process Innovation, …

Vorteile des Erneuerungsansatzes− unterstützt innovative, integrierte Lösungen

(„Wandel aus einem Guss“)− führt zu schneller Konzeptfindung− beinhaltet schnelle Umsetzungbeinhaltet schnelle Umsetzung− überwindet organisatorische Hemmnisse


BPR: Vorgeheng

Phasen des VorgehensPhasen des Vorgehens−Definition des BPR-Projekts−Redesign des GeschäftsprozessesRedesign des Geschäftsprozesses− Implementierung des neuen Geschäftsprozesses

Feinkonzeptp− Prozessstruktur und -ablauf− Ziel- und Messgrößen− Ressourcenanforderungen

(Personal, Sachmittel, IT)

PlanungPlanung− Einführungsplan für die

Umsetzung


BPR: Diskussion (1)( )

BPR-Hypei d 1990 i l b ht t Th− in den 1990ern viel beachtetes Thema

− aber: viele Projekte haben (hoch gesteckte) Erwartungen nicht erfüllt

Modeerscheinung vs. zukunftsweisendes Managementkonzept?1995: 88% zukunftsweisend 5% Modeerscheinung (Bullinger et al− 1995: 88% zukunftsweisend, 5% Modeerscheinung (Bullinger et al. 1995)

− 2005: hoher Stellenwert aber nicht alle Ideen in vollem Umfang üb (S h ll 2005)übernommen (Schuller 2005):

+ abteilungs- und unternehmensübergreifende Definition von Geschäfts-prozessenIT l T ib i t i h Lö+ IT als Treiber neuer organisatorischer Lösungen

+ Beurteilung und Steuerung der Geschäftsprozesse über nichtfinan-zielle Kennzahlen

dik l N t lt d G häft- radikale Neugestaltung der Geschäftsprozesse- prozessorientierte Gestaltung der Aufbauorganisation


BPR: Diskussion (2)( )

Gründe für das Scheitern von Projekten (Perlitz et al 1995):Gründe für das Scheitern von Projekten (Perlitz et al. 1995):


Gliederungg

ProzesserneuerungProzesserneuerung−Business Process Reengineering (BPR)

ProzessverbesserungProzessverbesserung−Total Cycle Time (TCT)−KAIZEN / Kontinuierlicher

Verbesserungsprozess (KVP)g p ( )−Six Sigma (6σ)


Prozessverbesserung (a)

ZieleProzesse verbessern und Prozessleistung steigern− Prozesse verbessern und Prozessleistung steigern

− Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit, Qualität, Zeiten, Kosten− letztlich: Steigerung von Umsatz und Gewinn

Ermittlung und Beseitigung− von Problemen, Schwachstellen, Fehlern, die…

Effi i d Eff kti ität d G häft i d• Effizienz und Effektivität der Geschäftsprozesse mindern• sich auf Inhalt, Ablauf, Ressourcen oder Umfeld des Prozesses beziehen

könnendurch Beseitigung der jeweiligen Ursachen− durch Beseitigung der jeweiligen Ursachen

ErsatzprozesseBü d l Akti ität di F hl d I tü k i i d− Bündelung von Aktivitäten, die Fehler und Irrtümer korrigieren oder vor-handene Probleme umgehen

− lösen keine Probleme, sondern verdecken und stabilisieren siez B Fehlermeldewesen (ohne Fehler unnötig) Lagerwesen (durch hohe− z.B. Fehlermeldewesen (ohne Fehler unnötig), Lagerwesen (durch hohe Lagerbestände werden Prozessprobleme verdeckt)

− Probleme aufspüren z.B. durch Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) oder (Pareto-) Analyse


g ) ( ) y

Prozessverbesserung (b): Ishikawa-Diagrammg ( ) g

(Wikipedia 2009a)


Prozessverbesserung (c):Pareto-Analyseg ( ) y

(Wikipedia 2009b)


Total Cycle Time (TCT)y ( )

Ziel / Idee−Verkürzung der Prozesszeit

füh tführt zu−Steigerung der (Prozess-) Qualität−Erhöhung der TermintreueErhöhung der Termintreue−Senkung der Prozesskosten−…

erfolgt durch−Ermitteln von Barrieren die Prozessablauf behindernErmitteln von Barrieren, die Prozessablauf behindern−Beseitigen von Barrieren und Ersatzprozessen−Messen der Wirkungen (Prozesszeit, Termintreue, Prozess-

lität)qualität)−Vergleich der Messgrößen mit Zielvorgaben


Total Cycle Time (2a)y ( )

BarrierenBarrieren−Sachbarrieren (fehlende Teile / Informationen, fehler-

haftes Material))−Prozessbarrieren (Doppelarbeiten, komplexe Abläufe,

Wartezeiten)−Kulturbarrieren (unklare Ziele, wechselnde Prioritäten,

mangelnde Kundenorientierung, Probleme in der Zu-sammenarbeit)sammenarbeit)

B iti d hBeseitigung durch−Ursachen finden (z.B. Ursache-Wirkungs-Diagramm)

U h b h b ( B A i I P S )−Ursachen beheben (z.B. Action-In-Process-Steuerung)


Total Cycle Time (2b)y ( )


KAIZEN (1a)( )

HintergrundKAI V ä d / W d l“ ZEN B “− KAI = „Veränderung / Wandel“, ZEN = „zum Besseren“

− dt. auch „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP)− Führungssystem zur Mitarbeitermotivation und Prozessverbesserungg y g

KernpunkteEliminierung von Verschwendungen− Eliminierung von Verschwendungen

− Fokussierung auf Prozesse− Orientierung an Kunden− Einbeziehung aller Mitarbeiter (Prämiensystem)− Teamarbeit

Leitgedanken− KAIZEN ist Bestandteil der täglichen Arbeit− Fehler und Probleme sind „Schätze“− Jeder Fehler darf auftreten, aber nur einmal

KAIZEN Grundregeln von VW (Grafmüller 2000)


KAIZEN-Grundregeln von VW (Grafmüller 2000)

KAIZEN (1b): Original( ) g


KAIZEN (2a): Vorgehen( ) gVerschwendungen

Alles was für Kunden keinen Wert hat (wofür sie nicht bereit sind zu− Alles, was für Kunden keinen Wert hat (wofür sie nicht bereit sind zu zahlen)

− allgemein: Behinderungen, Fehler, Abweichungen, Mängel, Schwach-t ll P blstellen, Probleme

− konkret (Bsp.): Unklare Ziele, Wartezeiten, unnötige Wege, zu viele / falsche Prozessschritte, Doppelarbeiten, Nacharbeiten, Bestände, mangelhafte / zu viele Informationen, …

− aber auch: falsches Führungsverhalten, Demotivation, ungenutzte Kreativitätspotentiale, …Kreativitätspotentiale, …

Verbreitung von KAIZEN in GPM-UnternehmenH t i t f ld ä h t (A f 1990 ) F ti / L i tik− Haupteinsatzfeld zunächst (Anfang 1990er): Fertigungs- / Logistikpro-zesse

− später Ausdehnung auf indirekte Bereiche: Entwicklung, Verwaltung, Vertrieb

− inzwischen: 68% aller Unternehmen (Kompetenzzentrum für GPM 2007)


KAIZEN (2b): Anwendungsbeispiele( ) g p

Auflistung von Verschwendungen“ durch KAIZEN-TeamAuflistung von „Verschwendungen durch KAIZEN Team• zu viele produktbezogene Vorschriften• Protokolle: manches wird bis zu dreimal abgefragtg g• unzureichender Kontakt von oben nach unten• Logistik der Linie• „Wir“-Gefühl ist gestorben• unzuverlässiger Zulieferer• zu lange Zeitstrecke von Abruf bis zur Anlieferung der Verpackungzu lange Zeitstrecke von Abruf bis zur Anlieferung der Verpackung• falsch geklärte Bestellungen• zu lange Wege• Teile nicht komplett bei Anlieferung• unpünktliche und unvollständige technische Unterlagen• viele Nachfragen• viele Nachfragen• zu wenig Fachschulungen


Six Sigma (1)g ( )

Ziel / IdeeZiel / Idee−Prozessgestaltung zur Verringerung der Streuung− „Customers don‘t judge us on averages, they feel the j g g y

variance in each transaction, each product we ship.“ (www.iSixSigma.com)

−Messung der Variation gibt mehr Aufschluss überMessung der Variation gibt mehr Aufschluss über Prozessqualität als die Messung von Durchschnitten

Konzept−Zusammenhang zwischen Kundenanforderungen und

Prozessqualität−kritische Qualitätsmerkmale (CTQ = critical to quality)

auswählen gewichten und quantifizierenauswählen, gewichten und quantifizieren−Sollwert als Ausgangspunkt für Fehler und Streuung


Six Sigma (2a)g ( )

HintergrundHintergrund−statistisches Qualitätskriterium (σ = Standardabwei-

chung)−Berechnung von DPMO (defects per million opportuni-

ties)−Prozessbeherrschung vs ProzessfähigkeitProzessbeherrschung vs. Prozessfähigkeit

Durchführung−statistische Methoden (z B Regressions- / Korrelations-statistische Methoden (z.B. Regressions- / Korrelations-

analyse, Signifikanztests, …)−Anwendung in allen Phasen des Verbesserungs-

prozesses−spezielle Rollen in der Organisation


Six Sigma (2b): Statistisches Modellg ( )

Sigma DPMO fehlerfrei %1 691.462 30,853752 308.538 69,146253 66.807 93,319284 6.210 99,379035 233 99,976736 3,4 99,99966 (Wikipedia 2011)


7 0,019 99,9999981(Wikipedia 2011)

Six Sigma (2c): Beispieleg ( ) p


Zusammenfassungg

Prozesse unterliegen Leistungsverlustg g− durch Änderungen der Umgebung−Kompensation durch Prozesserneuerung und -verbesserung

Prozesserneuerung (Revolution)− radikale Neugestaltung von Prozessenradikale Neugestaltung von Prozessen− z.B. Business Process Reengineering (BPR)

Prozessverbesserung (Evolution)− kontinuierliche Verbesserung / (Neu-) Anpassung der Prozesse− z B TCT (Senken der Durchlaufzeit)z.B. TCT (Senken der Durchlaufzeit)− z.B. KAIZEN (Verbesserungen initiiert durch Mitarbeiter)− z.B. Six Sigma (Verringern der Varianz)


Frageng

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