wilson sons - 06-01-2014
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PalestraTRANSCRIPT
Inovação como fator do desenvolvimento
Por Moysés SimantobRio de Janeiro
06.01.2014
Grupo Wilson, Sons
EVENTO PERSPECTIVAS 2014
Moysés Simantob
Desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2003, tem sido conhecido por seu trabalho em Inovação Estratégica. Professor de Gestão da Inovação na Fundação Getulio Vargas e Unicamp. Simantob é conhecido em assessorar empresas de porte global e conduzir a reflexão sobre o futuro e o debate sobre o cenário competitivo de mudanças contínuas. Membro do júri de avaliação do prêmio “As Empresas Mais Inovadoras do Brasil”, para a revista Época Negócios e co-criador da metodologia de avaliação de Organizadora Inovadora. Suas mais de cem palestras e sua experiência em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o título de professor melhor avaliado em 2010. Co-autor da série de três livros com a temática Organizações inovadoras, uniu inovação e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduação e MBA e, mais recentemente, vem trabalhando para integrar a Organização Inovadora e Sustentável ao contexto digital em rede.
Seu projeto mais recente é a holding de negócios digitais Plano B. Ele e seus sete sócios pretendem posicionar start-ups na direção do marketing digital e tornar-se a mais importante holding de serviços digitais para PMEs do Brasil. Sua primeira criação, a 1234Enter está entre as vinte empresas classificadas no programa Inovativa Brasil, uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, realizado pela Endeavor e apoiado pela McKinsey & Company.
Para consolidar sua posição no mercado de assessoria empresarial ingressou recentemente na sociedade o executivo Marcelo Vienna, criando assim, a Simantob Vienna Partners.
Publicações
2003 2007 2008
Ranking de Inovação
Mídia
Curso do Prof. Ruy
Quadros | Módulo 19:
Cultura de Inovação
(2012)
Curso do Prof. Marcos
Vilella | FGV CEO
(2011/2012)
Aulas e Palestras
Clientes Atendidos
Quais são os países que mais inovam?
Por que inovar?
Brasil entre China, India e SE da Asia:
Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?
Da Imitação a Inovação - LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da
década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos
mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico
endógeno são os fatores fundamentais dessa
transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
líder ou seguidor?
Fonte: Pesquisa Monitor
Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitasindefinições
Buscam estabelecer padrões na indústria ou interferir decisivamente naconfiguração dela
Investem e desenvolvem sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Estagnação CaosLimite do Caos
Mudança lenta e
incremental
Mudança rápida e
radical
Adequação
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, FritjofO Tao da Física
Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
Essas empresas fazem isso…
ECOSSISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO
PESQUISA
- Universidades
- Inst. pesquisa
- Centros P&D
de empresas
ENSINO
universidades
escolas técnicas
educação continuada
GOVERNO
formulação e gestão
da política de C&T
ENTIDADES NÃO
GOVERNAMENTAIS
- associações de classe
- ONGs
- instituições de fomento
SETOR PRODUTIVO
-empresas de engenharia
- empresas industriais
e de serviços
EstratégiasSimilares
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
Estratégias Diferentes
Fonte: Pesquisa Monitor
A nova realidade de mercado
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
INOVAR OU ESTAGNAR
Aumento da Competição:
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes
e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa
interpretação de sinais.
mas pra isso
o desafio é
aprender
a ver
como vemos (... os sinais)
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais e ambientais tem forçado os administradores a
ter de aprender cada vez mais rápido. Tal
aprendizado exige métodos que permitam
representar e avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade!
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas
que não se conversam e, sofisticado pelas
empresas, que isolam pessoas em organogramas
fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o
que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
em um mundo mais complexo...
Peter Schwartz
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCEAnálise
Ambiental
Análise das
Capacitações
Internas
Planejamento
Dirigido por
Cenários
Estoque
Força de
Trabalho
Produtividade
Estoque de
Cobertura
Produção
PretendidaTempo para Ajustar
a Força de Trabalho
Tempo de
Cobertura do
Estoque
Força de Trabalho
Pretendida
Tempo para
Ajustar o Estoque
<Vendas>
Correção de
Estoque
-
+
+
-
+
+
-
Entregas
+
+
+-
Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento
CausalSimulações
Current
50% 75% 95% 100%
Vendas
1 M
750,000
500,000
250,000
01 15.75 30.5 45.25 60
Time (Mês)
Ciclo de
VendasM
ilhare
s (
$)
0 6030
Meses
Sai a linearidade entra em cena a
Dinâmica de Sistemas
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
O Ambiente de Negócios Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produti
vidadeEficiência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
<Modelo E
stratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
As Variáveis O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produti
vidadeEficiência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Fornecedores decapital
Atratividadedo Mercado
Estrutura
Competitiva
de Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geografia
do Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Perfil do C
onsumidor
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
O ambiente de mercado
O ambiente da empresa
As Variáveis
Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produti
vidadeEficiência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Mercado de
Capitais
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Fornecedores decapital
Mudanças T
ecnológicas
Atratividadedo Mercado
Estrutura
Competitiva
de Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geografia
do Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro Estrutura
Econômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Perfil do C
onsumidor
Estrutura Global
da Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
DifusãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
Recursos
Produtivos
<Macro Estrutura
Econômica>
<Organizaçã
o Global da
Produção>
<Macro Estrutura
Econômica>
<Recursos
Produtivos>
<Mudanças
Tecnológicas>
<Padrões Globais
do Mercado>
<Macro
Estrutura
Social>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
O ambiente de mercado O ambiente da empresa
O ambiente globalAs Variáveis
Como prover informações para a
tomada de decisões dos
executivos?
Como auxiliar na tomada de
decisão?
Como acelerar a implementação
das decisões?
Como monitorar a implementação?
práticaacontece que na
uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser
contextualizada em umcampo de ação para se compreender o
seu real significado
Inovação é uma polissemia
Fonte: Fórum de Inovação
Produto/Serviço Processo
Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio
Tecnologia
Campos de Ação da Inovação
As inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias.
A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA é subjacente aos quatro quadrantes e pode estar presente em todos os campos
inovação não éciência
outecnologia
Prof. Silvio Meira
• ...innovation is impossible if
you think about it from a
technology approach... {and}
4/5 of innovations originate from
customers{!...}» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:
Managing Knowledge, Technology and Innovation
inovação ésociedade
&economia
Prof. Silvio Meira
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Interessante
saber...
“Nós somos mais inteligentes do que
Eu”.
Livro inovador na sua concepção, reúne
insights de milhares de colaboradores.
Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar
com a colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas: o uso de aprender a operar na
inovação colaborativa.
Sample Lab – modelo de tryvertising
•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos.•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos.•Fabricantes pagam para expor seus produtos e para receber o feedback dos consumidores.•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.
lembrando que é tempo de...
OPEN
INNOVATION
Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação
Características
O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX
Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D
Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação
Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Our current market
Our new market
Other firm´s market
External technology insourcing
Internal technology base
External technology base
Internal/external venture handling
Licence, spin out, divest
Henry Chesbrough, 2004
E a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade
Características
Nesse conceito, outras companhiacapazes de internalizar as inovaçõesdesenvolvidas, podem patenteá-las,criando uma situação em que todos saemganhando
Da mesma forma, a empresa podepatentear inovações desenvolvidas poroutras empresas ou laboratórios depesquisas
Esse novo conceito cria novasoportunidades e novos desafios
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações
Fonte: Instituto Inovação
A teoria está aí, mas será que as empesas estão usando o conceito?
• Aproximadamente 50%
dos novos produtos
das P&G utilizam
colaboração externa.
• Este site é um canal para
recebimento de novas
tecnologias e produtos, há um
espaço destinado a
apresentação de produtos
que a empresa gostaria de
desenvolver.
Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de
produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na empresa.
Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a
participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6
bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.
Um site usa crowdsourcing para converter as
percepções dos cidadãos sobre a cidade.
Festival de Ideias para uma Sociedade
mais Humana
A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...
1a Etapa 2a Etapa
Revisão por pares
para refinamento
Geração de idéias,conceitos e tecnologia
Revisão de aprovação
pela alta gerência
Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária
3a Etapa
Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos
lançamento
Número de opções
Idéias
Experimentos
Empreendimentos(Ventures)
Novos Negócios
1,000
100
10
1
Incrementos de risco
log
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.
Onde o erro não se configure como umfracasso
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Characteristics
of the
Decision-Making
Unit
Inovações são discretas quando gestores não
entendem e não usam tech e KM como deveriam
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers / Model of Five Stages in the Innovation-Decision Process, by individuals
I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION
ICT Channels – não vão bem
Continued Adoption
Later Adoption
Discontinuance
Continued Rejection
Adoption
Rejection
PRIORCONDITIONS
1. Previous practice
2. Felt needs/problems
3. Innovativeness
4. Norms of social systems
Perceived
Characteristics
of the
Innovation
www.ideachampions.com
decisores falham ao
subestimar a
impermanência
e a descontinuidade
de inovações
É preciso SE EDUCAR
Qualidade e Produtividade devem ser tratadas em múltiplas dimensões
–Humanas
–Organizacionais
–Técnicas
–Econômicas
–...
e pra isso é preciso pensar
K12
Idade do grupo testado
Número daamostragem
Ano de aplicação do
teste
Porcentagem de assuntos de
“altacriatividade”
5 anos 1.600 crianças 1973 98%
10 anos 1.600 crianças 1978 30%
15 anos 1.600 crianças 1983 12%
25 + anos 280.000 adultos 1985 2%
Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 - 1985
Reinventar a educação estimulando a
criatividade
O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.
Será preciso criar as condiçõesadequadas para sua geração,
transferência, retenção e aplicação, sendo
permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
+LiberdadeAjuda!
ONDE VOCÊ é o
programador
"A arte e o design estão preparados para transformar a economia do
século 21 tanto quanto a ciência e a tecnologia o fizeram no século
passado". A visão é de John Maeda, 46, presidente da Escola de Design
de Rhode Island (EUA) e considerado pela revista "Esquire" como uma
das 75 pessoas mais influentes deste século. Folha de SP, SÁBADO, 4 DE JANEIRO DE 2014
19H10
Para Maeda, que já foi professor do MIT (Instituto de Tecnologia de
Massachusetts), o mundo pede hoje líderes criativos, que não temam o
"fracasso produtivo", que tenham visão e que assumam riscos. Eles devem ter a
capacidade de achatar os modelos organizacionais, manejando as empresas de
forma menos vertical.
Artistas e designers, em parceria com aqueles que desenvolvem soluções
técnicas e científicas, são os únicos que podem responder questões profundas,
humanizar o problema e criar respostas compatíveis com nossos valores. E é
isso que irá nos mover para a frente.
ISSO TUDO PARECE COISA DE
artista
A onda agora são as vitrines interativas
“La Vitrine” http://vimeo.com/5229770
DESIGN
THINKING
o cenário
parece bom e
pode ser ainda
melhor
inovação reversa
Uma casa de $ 300
VIJAY GOVINDARAJAN
Crise global da água potável
1.1 bilhãoPessoas não tem acesso a águapotável
4 bilhõesCasos por ano de diarréia
440 milhõesDias de escola perdidos por ano devido a doençasrelacionadas a água
1.8 milhõesVidas perdidas devido a doenças como a diarréia
Até agora mais de 23 milhões de filtros foram
distribuidos em países daAfrica.
• Escolas rurais
• Pessoal miltar
• Kit de emergência/ resgate
• Atividades aventureiras
• Material de contingência
Potential Applications
+OPEN
INNOVATION
Uma resposta : a Rede Européia de Living Labs
Sascha Haselmayer:
O fundador dos Living Labs
Living Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, a
inovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação
de novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional.
Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que
podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias.
Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a
efetiva participação da usuário em todas as fases da investigação,
desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para a
competitividade e crescimento.
Living Labs
Investigação
académ
ica
Cap
ital de R
iscoModelo para testar e validar
Projectos e Public/Private E-Procurement
Programa Globais de Ph.D.
Programa de Corporate Research
Rede Institucional do Living Lab
IST/UTL
Operacionalização do Living Lab
A abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab
Conceptualização Pre-labBrainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas
Estudos de laboratórioNeuroeconomia e Psicossociologia
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios
Living Lab baseada na experiência do utilizador
Quase-experimentação
Criação de valor, captura de valor,business modeling e investigação
de mass-customization
Validação do mercado
Validação do utilizador
Validação de standards
Validação de conceito
Temática
IST/UTL
Actividades de I&D em LivingLabs
Dimensão Finlandesa
LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies.
DIMES (Testbed Finland):Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina)
Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.
Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist• Eranets (BrainBridge)• SO New working environments• Intelcities • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR
MIT LivingLabs global network
Dimensão Nórdica
Dimensão Internacional
IST/UTL
LEMBRAM DA
LOJA GRÁTIS?
Socialização do
Conhecimento
então
como tornar
relevante e
competitiva?!
InovaçãoTecnológica
Competitividade é
capacidade
CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO
VISÃO
EXCELÊNCIA
EMPRESARIAL
QUALIDADE
INTEGRAÇÃO
LIDERANÇA
MELHORIACONTÍNUA
QUALIDADE
INTEGRAÇÃO
INTEGRAÇÃO
LIDERANÇAMELHORIACONTÍNUA
QUALIDADE
QUALIDADE
LIDERANÇAMELHORIACONTÍNUA
INTEGRAÇÃO
FORMA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
MELHORIACONTÍNUA
LIDERANÇA
CompetitividadeFatores Críticos de Sucesso
Inovação
Custo
Qualidade
Tempo
Flexibilidade
Autônoma
ou
Melhoria
Contínua:
PDCA
Sistêmica
Ou
Quântica
CAPACIDADE TECNOLÓGICA
CUSTO
FLEXIBILIDADE
VELOCIDADE
CONFIABILIDADE
QUALIDADE
Qualidade
Qualidade + confiabilidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade + custo
“O modelo do cone
de areia” do
melhoramento
em manufatura
Fonte: Modelo de Slack
CAPACIDADE CUMULATIVA
Níveis de transformação com a Tecnologia de Informação
Amplitude de benefícios potenciais
Baixo
Alto
Alto
Exploração localizada
Integração interna (processos)
Reengenharia de processos
Reengenharia da rede de negócios
Redefinição do escopo dos negócios
Níveis
evolucionários
Níveis
revolucionários
Amplitude de benefícios potenciais
Gra
u d
e t
ran
sfo
rma
çã
o n
os
neg
óc
ios
Fonte: Modelo de Venkatraman
CAPACIDADE DA ESCOLHA CERTA
e há um bomexemplo…
AINOVAÇÃOESTÁ POR
TODA PARTE
A padaria britânica AlbionCafé começou ausar um aparelho conhecido comoBakerTweet, que avisa em tempo real – epelo Twitter – assim que sai um pão, umbolo, na hora.
Twitter, Facebook e MySpace redes sociais usadas pelas empresaspara ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, paraentender as reais necessidades do seu público e tornando idéias deseus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimentode inovações.
Fonte: brainstorm9
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas
melhores e discutir com outros consumidores as melhores
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto.
A empresa obteve mais de 130 mil
sugestões de como melhorar e, 700 já foram implantadas!
O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,
conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e
no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição
uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura
de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
Fonte: www.baguete.com.br
A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países epelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas emcontato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?A solução é social computing!
Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.
JAM - brainstorming virtualOs funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:a) Dedication to every client’s successb) Innovation that matters, for our company and the worldc) Trust and responsability in all relationships.
Fonte: IBM
Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas
para o consumidor em qualquer momento.
Fonte: http://www.proxxima.com.br
SAC por SMS
Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.
O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um
decalque especial que fica na janela.
Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a
ignição.
O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.
Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente
que é automaticamente cobrado.
At&t
O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil
associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades,
onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros.
A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil
contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo-
piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro
anos.
Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan
citado pela revista "Economist" prevê que o mercado
de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$
10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.
Mobile payment quase triplicará até 2015
Jupiter Research
Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões de
downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.
O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Os bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99, tem previsão de chegar a 25 bi apps baixados para 2015.
App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”
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Juniper Research,2012
Mas NÃOpara aí...
SOCIAISsão o nosso maior
desafio
as inovações
Prahalad e Hart
argumentam que para
fazer negócios com 4
bilhões de pessoas
pobres do mundo,
que representam 2/3
da população mundial,
com receita abaixo de
US$ 1500/ano, serão
necessárias
inovações radicais
em tecnologia e no
modelo de negócios
das empresas.
Oportunidade de
negócios na Base da
Pirâmide
Produtos Verdes
São produtos que cumprem com sua responsabilidade pela
preservação do meio ambiente, por meio de critérios:
Para a Philips, os produtos aprovados em pelo menos
duas Green Focal Areas e que mostram um
desempenho satisfatório quanto à duração de seu
ciclo de vida são considerados Green Products.
Política
Nacional de
Resíduos
Sólidos
PNRS
Principais pontos e novidades...
Diferenciação entre Resíduo e Rejeito
Definição de ordem de prioridade de ação na gestão dos resíduos
Instituição da responsabilidade compartilhada
Formalização da logística reversa
Previsão de criação dos acordos setoriais
Criação dos Planos de Resíduos Sólidos
Foco em lixo & aproveitamento energético
Incentivos fiscais e financiamentos
Sanções
Guia do Greenpeace para eletrônicos mais verdes
Em The Third Teacher, o canadense Bruce Mau usa o design como metodologia para projetar experiências que tragam mais perenidade
à satisfação
O design transcendeu a materialidade e sua nova onda é projetar experiências a serviço de um mundo mais criativo, inovador e
sustentável!
Moradia Popular
''verde''
Asfalto mais sustentável
Segundo o engenheiro elétrico Scott Brusaw, de Sagle, Idaho(EUA), se os painéis realmente derem certo será capaz de
produzir cerca de 7,6 quilowatts-hora de energia diária e esta energia permitirá a recarga de veículos elétricos nas estradas.
Carro que usa lixo como combustível
Robô comedor de óleo pode ajudar a conter vazamentos no mar
resumindo...
RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS
7 bilhões é um desafio
7 bilhões é uma oportunidade
7 bilhões é uma chamada à ação
7 bilhões é o começo
7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês
Exigirão uma profusão de inovações que possam garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.
1,8 bilhão de pessoas são jovens entre
10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo. Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento.
Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura.
UNFPA, The United Nations Population Fund
A
ideia é
O consumo colaborativo
O sistema realiza uma busca baseada no CEP e identifica a pessoa mais próxima
geograficamente que possa emprestá-la.
Assim que a oferta e a demanda são identificadas, o sistema coloca os dois
usuários em contato e gera um código de segurança que somente será conhecido
por eles, para que se identifiquem. A negociação do valor, o tempo do empréstimo
e a entrega serão definidos pelos usuários.
Crowdfundinguma ação de cooperação coletiva realizada
por pessoas que contribuem
financeiramente, usualmente via internet,
para apoiar iniciativas de outras pessoas ou
organizações.
O Kiva.org foi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar
pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet
para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.
Kickstarter é a maior plataforma
de financiamento para projetos criativos do
mundo.
líderes inovadores
faremos a ≠ pela ação de
Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudança desde 1994
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a
Terra funciona
• Ter consciência do impacto
humano:
Ações
Matéria
Produto
Resíduos
Modelo de empresa do século 20
perguntas certas
que souberem fazer as
?
?
?
E isso tudo pra quê?
Para repensarmos o tempo em que vivemos.
E para ir além.
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