Wie war ich?

Die Wirtschaft

4/2016

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Als Führungskraft muss man stark und durchsetzungsfähig sein, soll aber auch Einfühlungsvermögen und Verständnis für die Mitarbeiter haben. Wie Sie herausfinden, ob Sie Ihren Job als Chef gut machen.

TEXT:ALEXANDRA ROTTER

zu Selbstkritik neigen: "Ich glaube, dass das Bedürfnis, wissen zu wollen, wie gut man als Führungskraft ist, nicht Standard ist." Die Bereitschaft, auch an sich zu arbeiten, sei nicht weit verbreitet. Zu einer Beratung bei Ilic entschließen sich die meisten erst, wenn es Probleme gibt, die sich trotz Lösungsversuchen hartnäckig halten. Manche merken an den Krankenständen oder an der Stimmung, dass Sand im Getriebe ist, können aber nicht festmachen, was eigentlich das Problem ist. Ilic: "Wenn es ein Thema im Team gibt, muss das nicht immer an der Führungskraft liegen, aber sehr häu-fig ist ihr Verhalten ein Grund für die Schwierigkeiten."

Aber kann man führen überhaupt lernen? Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein Instituts für Management und Leadership, hält nicht viel von der lange verbreiteten Ansicht, man werde als Führungskraft geboren. Es liege vielmehr am Wollen: "Natürlich kann man stabile Persönlichkeitsfaktoren nicht verändern - man kann nicht aus einer Person eine andere machen. Aber wenn die prinzipielle Bereitschaft zu führen da ist, kann man viel erlernen."

Die Urlaubssaison geht zu Ende und Ihre Mitarbeiter sind hof-fentlich entspannt, ausgeglichen und voll Tatendrang an den

Arbeitsplatz zurückgekehrt - ein ziemlich idealer Zeitpunkt, um einmal das eigene Führungs-Know-how auf den Prüfstand zu stel-len. Sind Sie ein guter Chef? Folgen Ihnen Ihre Mitarbeiter gerne? Ist Ihr Führungsstil noch zeitgemäß? Oder rumort und kracht es in

Wirklichkeit schon im Gebälk - und Sie merken es im Alltagstrubel vielleicht gar nicht?

Doch wie findet man so etwas heraus? Die Frage "Wie war ich?" hat schon in anderen Zusammenhängen etwas Erbärmliches an sich. Und welcher Mitarbeiter würde Ihnen direkt ins Gesicht sagen, dass er Sie für einen Rechthaber, Despoten oder für unsensi-

bel oder ungerecht hält?

Mangel an Selbstkritik

Petra Ilic ist Business Coach für Führungskräfte und Teams. Bei

ihrer Arbeit stellt sie immer wieder fest, dass nur wenige Chefs

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"Die Bereitschaft, auch an sich zu arbeiten, ist nicht weit verbreitet." f Petra nie

Wendigsein gefragt

Tempels ist, was für seine Führungsphilosophie nicht unwich-tig ist. Doch zuerst die Grundlagen: Das limbische System ist im Gehirn für Emotionen zuständig. Laut Egger steuert das "limbi-sche Gehirn" auch unsere Handlungen und macht uns zu hierar-chischen Wesen, zu Rudeltieren, die schon immer Stammesführer gekannt haben. Führung ziele "im Gegensatz zu Bildung direkt ins limbische Gehirn".

Egger meint: "Ob Menschen den Wandel rasch, effizient und zielorientiert gestalten und gesund bleiben oder gestresst und aggressiv gehorchen, entscheidet das limbische Gehirn. Dafür hat es zwei Betriebszustände: die rote und grüne Phase - beide kön-nen Sie steuern." Befinden wir uns in der roten Phase, reagieren wir

mit Kampf und Flucht. Dominiert die grüne Phase, funktionieren Kommunikation und Leadership, und man handelt effektiv und ist gesund. Das Konzept "limbisch führen" reicht weit, denn es befasst sich sogar mit physiologischen und organischen Themen wie dem Zustand der Faszien.

Ehrliches Feedback

Führe dich selbst Worin sich alle Experten einig sind, ist die Tatsache, dass Führung bei sich selbst beginnt. Die Frage "Wie führe ich mich selbst?" ist

Aktuell funktioniert Führung allerdings oft nicht so, wie sie sollte. Aus Eggers Sicht gibt es

zwei Hauptprobleme: "Viele Füh-rungskräfte sind zeitlich über-

fordert und drücken sich davor, klare Anweisungen zu geben.

Das ist auch der Grund, warum die meisten Mitarbeiter unter einem hohen Stresslevel leiden." Sehr oft würden nur Aufgaben verteilt, aber nicht kommuniziert, wie das Ergebnis ausschauen soll. Und solche unklaren Anweisungen sind interpretierbar - und führen letztlich oft dazu, dass die Arbeit der Mitarbeiter kritisiert wird. Chefs, die ihre eigene Führungsstärke einmal kritisch beleuchten möchten, rät Egger vor allem zu Selbstreflexion. Von Mitarbeiter-Umfragen hält er allerdings nicht viel. Schließlich müsste die Ver-trauensbasis schon außergewöhnlich gut sein, um ehrliches Feed-back erwarten zu können.

Zwar muss der Führungsstil zur eigenen Persönlichkeit und zum Unternehmen passen, es gibt aber auch Trends in der Führung, an denen man sich orientieren kann. Ayberk: "Man kann sagen, dass .Command and control' im Rückzug ist, abgesehen von Krisensi-

tuationen, wo es noch teilweise Berechtigung hat." Derzeit wird viel auf sogenannte "agile Methoden" geblickt - das heißt grob gesagt, dass man das Verhal-ten nach Bedarf schnell ändert: "Nicht: Einmal so ist immer so." Die volatile und unsichere Zeit macht diese Wendigkeit nötig.

Hochinteressant klingen auch ganz neue Führungskonzepte, die sich vielleicht in der Zukunft

durchsetzen werden. So gibt es

laut Ayberk "erste Versuche zu einer Art Führungs-Kreisstruktur". Hinter dem "Holocracy" genannten Führungsprinzip steht die Fra-ge: "Wie kann ich ein Unternehmen nicht in Pyramidenform, son-

dern in Kreisen führen? Transparenz und Beteiligung sind wichtige Grundlagen, und dahinter steht auch der Wunsch, Führungskräf-te zu entlasten und die Verantwortung auf mehrere Schultern zu

verteilen. Jüngere Ergebnisse aus der Hirnforschung haben zudem die Grenzen der Führung aufgezeigt, etwa bezogen auf das Moti-vieren von Mitarbeitern. Eva-Maria Ayberk bringt die Erkenntnisse auf den Punkt: "Im Prinzip kann man als Führungskraft gar nicht motivieren. Man kann nur aufpassen, dass man nicht demotiviert."

Apropos Motivation: Dazu macht sich auch das Konzept "lim-bisch führen" Gedanken, über das der Managementtrainer Robert Egger Seminare hält, der zudem auch Botschafter des Shaolin-

"Viele Führungskräfte sind zeitlich überfordert und drücken sich davor, klare Anweisungen zu geben" f Robert Egger, Managementtrainer

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für Chefs dementsprechend wichtig. Die Antwort darauf erklärt einen guten Teil des eigenen Verhaltens im Team.

Ganzheitliche Ansätze, die auch Emotionen und gesund-heitliche Aspekte in der Führung berücksichtigen, haben sich mittlerweile sogar bis zu Headhuntern durchgesetzt. Andreas Landgrebe, Managing Partner Austria & CEE bei Boyden Global Executive Search, unterscheidet drei Hauptebenen, die eine gute Führungskraft in sich vereinen sollte: Resultate, Team und Emotio-

nen, anders gesagt die Sachebene, das Kollektiv und Eigenanteile. Natürlich hängen die konkreten Anforderungen an eine Führungs-kraft von vielen Faktoren wie Unternehmenskultur und Aufgabe ab, aber generell gilt, dass keine der Ebenen allzu übermächtig sein

sollte. "Was man wahnsinnig schnell hernimmt, sind die Resultate - an ihnen werden die Führungskräfte gern gemessen." Natürlich müsse ein Risikomanager zum Beispiel nicht so empathisch sein wie ein Vertriebsleiter, aber die Ergebnisse werden generell besser, wenn es auf allen Ebenen stimmt.

"Im Prinzip kann man als Führungskraft gar nicht motivieren." f Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Herrnstein-Instituts

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Vorgefertigtes Blabla

Ob es stimmt, testen Landgrebe und sein Team für ihre Auftrag-geber ab, nachdem sie die notwendigen konkreten Kompetenzen definiert haben. Die Fragen, die er Anwärtern auf eine Beförderung oder Bewerbern für einen Top-Job stellt, können sich auch Füh-rungskräfte selbst stellen, die "ehrlich hinschauen" wollen, ob sie einen guten Chef abgeben. Nicht: "Was sind Ihre drei größten Stär-ken und Schwächen?", wollen die Headhunter wissen, denn darauf würden nur vorgefertigte, genau überlegte Antworten kommen. Um in die Tiefe zu gehen, werden viel spezifischere Fragen gestellt. Wo möglich, sind sie auf eine bestimmte Situation bezogen, also zum Beispiel: "Erzählen Sie von einer Situation, wo Sie Ihre Ziele nicht erreicht haben", oder "Wie sind Sie mit einem Projekt umge-

gangen, von dem Sie nicht überzeugt waren?". Wichtig ist dann jeweils: "Wie haben Sie sich da verhalten? Was haben Sie gedacht? Was haben Sie empfunden?" Auch zirkuläre Fragen wie "Wie hat Sie Ihr Partner oder Mitarbeiter in dieser Situation erlebt?", können sehr aufschlussreich sein. Vorsicht: Durchschwindeln ist kontra-produktiv.

Zum Beispiel könnte man auf die Frage, wie man mit jeman-dem umgegangen ist, mit dem man nicht ausgekommen ist, sagen, man sei immer mit allen gut ausgekommen. In solchen Situatio-nen sagt Landgrebe ganz klar: "Das glaube ich Ihnen jetzt nicht", oder "Verraten Sie mir Ihr Geheimnis". Sich diese Fragen quasi in Selbstgesprächen zu stellen, erfordert eine große Portion Ehrlich-keit sich selbst gegenüber. Der Blick von außen und die Wahrneh-mung der Mitarbeiter oder Partner auf die eigenen Verhaltens-weisen sind aber genauso wichtig. Nur bleibt die Frage: Wie holt man sich Feedback, das ehrlich ist? "Man kann durch Mitarbeiter-Feedback sehr weit kommen", sagt Führungskräfte-Coach Petra Ilic. Zunächst sollte man sich aber fragen, wie es um die Fehler-kultur im Unternehmen - und auch um die eigene - steht: "Wie gut sind Sie gewohnt, Fehler zuzugeben und offen zu diskutieren?" Sei diese Kultur vorhanden, sei das eine sehr gute Voraussetzung, sich Feedback zu holen. Und: Gibt man auch selbst Feedback?

Wenn nicht, wird es schwer, das vom Team zu erwarten. Sind diese Grundvoraussetzungen gegeben, rät Ilic zu einem Zweiergespräch. Dabei macht es Sinn, sich zunächst an eine Vertrauensperson zu wenden.

Schwächen eingestehen

Nein, nicht jeder will wissen, wie er so ist als Chef oder Chefin. Da könnte auch Unangenehmes ans Tageslicht gelangen. Dinge, die man vielleicht ohnehin schon ahnt, aber sich nicht eingestehen will. Aber es lohnt sich auf längere Sicht. Denn die jüngeren Mit-

arbeiter, insbesondere die gut ausgebildeten und gefragten, legen Wert auf eine gute Arbeitsatmosphäre und darauf, dass sie ernst genommen werden. Patriarchen, die keine zweite Meinung zulas-sen, sind nicht ohne Grund selbst an der Spitze von Familienbetrie-ben eine aussterbende Spezies. Eva-Maria Ayberk vom Hernstein Institut bemerkt ein interessantes Phänomen: "Schlechte Chefs nehmen sowohl die Fluktuation als auch Krankenstände mit." Also: Spätestens, wenn gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, sollten Sie sich eine kleine Auszeit nehmen und den eigenen Füh-rungsstil hinterfragen. Und besser noch früher, denn auch Leute, die nur innerlich gekündigt haben, bringen alles andere als Vorteile fürs Geschäft.

"Was man wahnsinnig schnell hernimmt, sind die Resultate - an ihnen werden die Führungskräfte

gern f Andreas Landgrebe, Managing Partner Austria & CEE bei Boyden

Global Executive Search

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