white paper - formación para empresarios, managers y ......alguien del propio departamento (por...

16 REFLEXIONES SOBRE TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA GESTIÓN DE RRHH

WHITE PAPER

White Paper23 Reflexiones sobre Transformación Digital en la Gestión de RRHH

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01 Javier Martín .................................... 6 Cultura y Gestión de Personas en Google

02 Andrés Pérez Ortega ......................... 9 Cómo diseñar una estrategia de Personal Branding

03 Michiel Das ..................................... 12 Recursos Humanos y Marketing Digital: la alianza perfecta

04 Óscar Miralles ................................. 15 Gaming Assessment

05 Roberto Rodríguez .......................... 17 Retos de la Comunicación Interna

06 Puri Vicente .................................... 20 Redes Sociales: una estrategia profesional

07 Sofía Mayoral ................................. 23 Transformación Digital en RRHH: caso Banco Sabadell

08 Avelino Álvarez: .............................. 26 El Derecho a la Desconexión

09 Antonio De La Fuente ...................... 29 Transformación Digital: caso Globalia

10 José Cabrera .................................. 32 Optimización de costes en RRHH

11 Paula Fernández-Ochoa ................... 35 Marca personal y cómo empezar a trabajarla

12 Sandro González ............................. 38 Cultura digital VS Cultura tradicional

13 Xavi Roca ....................................... 41 Estrategia de Personal Branding Digital

14 Isabel Iglesias ................................. 44 Employer Branding o cómo enamorar al talento

15 Eva Ulibarri ..................................... 47 Liderazgo Social o 2.0

16 Ramón Gonzálvez ........................... 50 Herramientas Digitales para tu estrategia en RRSS

ÍNDICE

DECISIONES QUE MARCANTU FUTURO Y EL DE TU ENTORNO

MRH.MÁSTER EN DIRECCIÓNY GESTIÓN DE RRHH

PCG.PROGRAMA SUPERIOR EN CONTROL DE GESTIÓN

CX.PROGRAMA SUPERIOR DE EXPERIENCIA CLIENTE

DEF.PROGRAMA SUPERIOR DE DIRECCIÓN Y GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

TRH.PROGRAMA SUPERIOR DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA GESTIÓN DE RRHH

MDE.MÁSTER EN DIRECCIÓNY GESTIÓN DE EMPRESAS

https://www.doeua.es/programa/master-en-direccion-y-gestion-de-recursos-humanos/

https://www.doeua.es/programa/programa-superior-en-control-de-gestion/

https://www.doeua.es/executive/programa-superior-de-experiencia-cliente/

https://www.doeua.es/executive/direccion-y-gobierno-de-la-empresa-familiar/

https://www.doeua.es/programa/transformacion-digital-recursos-humanos/

https://www.doeua.es/programa/master-en-direccion-y-gestion-de-empresas/

LA TRANSFORMACIÓNDIGITAL NO ES UNA MODA, HA VENIDO PARA QUEDARSE


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A estas alturas prácticamente nadie duda ya que la Trans-formación Digital no es una moda ni mucho menos que ha venido para quedarse con nosotros.

A pesar de ello y de que, superado el período más amargo de la última crisis económica, parece que los profesionales de Recursos Humanos estamos empezando a conseguir nues-tro lugar como socio estratégico dentro de las organizacio-nes, no somos quiénes estamos liderando este proceso de cambio en nuestras empresas y esta sería una oportuni-dad magnífica para demostrar, de una vez y por todas, que nuestro papel es clave para el negocio.

Hay quienes no quieren verlo como la oportunidad que es.

A ellos, solo les quedan dos opciones: adaptarse al cambio y subirse al carro de la Transformación Digital o arriesgarse a que la digitalización les pase por encima, que no duden que lo hará.

A continuación te presentamos un compendio de 16 re-flexiones acerca de lo que está suponiendo la Transforma-ción Digital en la Gestión de RRHH en compañías como Google, L’Oréal, Affinity Petcare, SEAT, Banco Sabadell, BBVA Next Technologies, Grupo Vips, Globalia…, cómo sus respon-sables han afrontado (y están afrontando) este profundo proceso de cambio y numerosas herramientas digitales de suma utilidad para ser más eficiente en lo que a Gestión de Personas se refiere.

INTRODUCCIÓN

CULTURA Y GESTIÓN DE PERSONAS EN GOOGLE

01

“ Todos lo empleados de Google tienen muy interiorizada la importancia de atraer y contar con el mejor equipo para obtener mejores resultados y crecer todos.

Javier Martín


En palabras de Javier Martín, si Google ha sido exito-

sa en lo que a Gestión de Recursos Humanos se re-

fiere ha sido porque fue la primera en hablar de Peo-

ple Analytics y esto fue debido a que prácticamente

la mitad de la plantilla son ingenieros y “a un ingenie-

ro no le convences con emociones, ni argumentos; la

única forma de convencerle es con datos”.

Por eso, tratan de que todas las decisiones sean lo

más objetivas posibles. Para ello, nació “Google Pi-

Lab”, un área dedicada a realizar estudios, de forma

proactiva, sobre aspectos que observan dentro de

la compañía y a raíz de los cuales se buscan, pro-

ponen e implantan herramientas y soluciones para

mejorar la compañía desde la gestión de personas.

El proceso de selección en Google

Cuando hay una vacante, lo primero que el Manager de la misma tiene que hacer es solicitar la aproba-ción de un departamento que ejerce de Controller y que es el que valora si es oportuno gestionarla en ese momento o no, en base a las necesidades y prioridades del negocio. Facilitando así un uso efi-ciente de los recursos disponibles en la compañía.

Una vez aprobada, nuevamente es el Manager quien transmite las necesidades del puesto a Sta-ffing, departamento de selección internacional de la empresa. Ellos son los responsables de proveer de candidatos aunque, por supuesto, no es la única vía ya que cuentan, por ejemplo, con un Programa de

Referidos en el que cualquier empleado que reco-

miende a una persona que sea efectivamente con-

tratada, recibe 3.000€.

Esta fuente de reclutamiento es muy interesante

para la compañía porque supone, en cierto modo,

un “filtro” añadido ya que, como empleado de Goo-

gle jamás darías un CV de una persona a sabiendas

de que ésta no encajaría en la cultura y metodología

de trabajo.

Por otra parte, asegura Javier, que todos lo emplea-

dos de Google tienen muy interiorizada la importan-

cia de atraer y contar con el mejor equipo para ob-

tener mejores resultados y crecer todos.

Javier Martín Google


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El proceso de selección en sí consiste en cuatro entrevistas con: el Manager, alguien del propio departamento (por ejemplo: un futuro empleado a cargo del entrevistado, un igual o un posible jefe), alguien que haya ocupado ya esa posi-ción con anterioridad y “el bicho raro”, es decir, otra persona totalmente ajena al área en la que trabajaría el candidato y, por ende, con una visión completamente diferente.

Cada una de estas personas sólo mide una cuestión de las siguientes: compe-tencias funcionales, liderazgo, encaje cultural y habilidad cognitiva.

Por descontado, todas estas personas están formadas para realizar entrevistas y, además, cuentan con derecho a veto de algún candidato si detectan, en su entrevista, que el mismo no es adecuado para Google.

Una vez finalizado este procedimiento, el Manager es quien propone al candidato idóneo y se prepara un pack de documentación del candidato (currículum, infor-mes de entrevistas durante el proceso de selección, oferta económica y para qué se le quiere contratar) que es enviado a un Comité de Selección, compuesto por personas de diferente sexo y nacionalidad, totalmente ajenas al proceso anterior que ha de tomar la decisión de contratación que, en un 80% de las ocasiones, es positiva.

Compensación y beneficios en Google

Asegura Javier que es muy importante el Marketing Interno y que las personas sean conscientes de lo que perciben y de los costes en los que la empresa incu-rre para ello.

Por eso, se pone a disposición toda la plantilla una página en la que cada em-pleado puede ver el desglose de todo lo que recibe por ser empleado de Google: salario, bonus, acciones, desayunos, comidas, gimnasio, masajes, guardería, se-guro médico… y lo cuantifica económicamente para concienciar de que el salario realmente percibido no es únicamente la nómina mensual.

La revisión salarial se hace, como mínimo, una vez al año. Aunque, en función de cada caso y del ritmo al que se mueva el mercado de trabajo, existen posiciones para las que lo hacen semestralmente.

Además, cuentan con packs de acciones para todos los empleados. A lo largo de la vida del empleado en la compañía, se van liberando pequeños paquetes de acciones de manera progresiva. De manera que si el trabajador se marcha de Google es consciente de que, con ello, renuncia a todas las acciones que tiene pendiente de liberación. Lo que supone una medida más de retención del talento.

CÓMO DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE PERSONAL BRANDING

02

“ Una estrategia siempre empieza con la definición de un objetivo o propósito. Por tanto, debemos comenzar definiendo a dónde queremos llegar con nuestra estrategia de Personal Branding.

Andrés Pérez Ortega


10

Andrés Pérez OrtegaCÓMO DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE PERSONAL BRANDING

Una estrategia siempre empieza con la definición

de un objetivo o propósito. Por tanto, debemos

comenzar definiendo a dónde queremos llegar con

nuestra estrategia de Personal Branding.

• Motivación. ¿Por qué vas a empezar a gestio-

nar tu marca personal?

• Visión y objetivos. ¿Qué quieres conseguir?

• Misión. ¿A qué te quieres dedicar? ¿Qué bene-

ficio proporcionas? ¿Para quién lo vas a hacer?

• Valores. ¿Cuáles son mis prioridades? ¿Cuáles

son mis “líneas rojas”?

Tras la definición del propósito, el segundo paso en

tu proceso de Personal Branding ha de ser la Plani-

ficación, ¿tienes un plan?

• Análisis. ¿Cuál es tu situación actual?

• Diagnóstico. ¿Qué debes cambiar?

• Metas. ¿Qué quieres cambiar?

• Opciones. ¿Qué puedes cambiar?

• Estrategia. ¿Qué vas a cambiar?

• Plan. ¿Cómo lo vas a cambiar?

Una vez analizados y desarrollados estos dos pila-

res básicos, hemos de comenzar con el primero de

los departamentos de tu YO, S.L.: la Personalidad,

¿quién te crees que eres?

Identidad. ¿Qué papel asumes?

Conciencia. ¿Tienes clara tu identidad?

Responsabilidad. ¿Tomas y asumes tus decisio-

nes?

Actitud. ¿Tienes la actitud adecuada?

Miedo. ¿Qué te asusta?

Creencias. ¿Cómo influyen tus ideas en tu proyecto?


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CÓMO DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE PERSONAL BRANDING

La cuarta de las “Ps” de tu marca personal son: las Propiedades, ¿de qué estás hecho? ¿qué puedes hacer con todos estos elementos?

Pasión. ¿Qué te encanta hacer?

Conocimientos. ¿Qué conocimientos tienes?

Experiencia. ¿Qué experiencia tienes?

Habilidades. ¿Qué habilidades tienes?

Hábitos. ¿Cuáles son tus hábitos?

Talento. ¿En qué destacas?

La siguiente palanca de nuestra estrategia que te-nemos en nuestro poder para gestionar nuestra marca personal es: el Producto, ¿qué beneficio o valor proporcionas?

Materia. ¿Con qué trabajas?

Actividades. ¿Qué actividades realizas?

Beneficio. ¿Qué beneficio/valor proporcionas?

Formato. ¿En qué formato vendes tu trabajo?

El siguiente departamento de tu YO, S.L. es: el Públi-co o Stakeholders, ¿con quién interactúas? ¿quién influye en tu estrategia?

Clientes. ¿En quién quieres dejar huella?

Consumidores. ¿Quién se beneficia de tu trabajo?

Competencia. ¿Quiénes ofrecen lo mismo que tú?

Proveedores. ¿A quién puedes pagar para que te ayude?

Aliados. ¿Con quién puedes colaborar?

Socios/Apoyos. ¿Quién puede apoyarte desintere-sadamente?

Prescriptores. ¿Quién puede recomendarte?

Seguidores. ¿Quiénes quieres que te sigan?

Después tendríamos el Prestigio, ¿qué te hace des-tacar? ¿por qué tú y no otra persona? ¿en qué te especializas? para un profesional que quiere ges-tionar su marca personal siempre es mejor ser especialista que generalista porque aumenta tu

valor. Cada “apellido” que pones a tu profesión, va cerrando un poco el nicho y, dentro del mismo, la calidad percibida por tu trabajo es mejor.

La última de las palancas imprescindibles dentro de una estrategia de gestión de la marca personal es la Promoción, ¿Dónde muestras lo que haces? ¿Cómo te haces visible? No puedes llegar a la parte de visibilidad sin haber trabajado todo lo anterior porque puedes sufrir una crisis de reputación pro-fesional.

RECURSOS HUMANOS Y MARKETING DIGITAL: LA ALIANZA PERFECTA

03

“ El 93% de las experiencias online empiezan con una búsqueda. Por ello, es crucial el posicionamiento que logremos obtener.

Michiel Das

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Michiel Das Xmoba by SEAT


Cada vez es más evidente la imperiosa necesidad

de unir los departamentos de Marketing y Recur-

sos Humanos para proyectos como la mejora de

la comunicación interna, el posicionamiento de la

marca empleadora de la organización, la creación

de un plan de embajadores de marca o la optimi-

zación de nuestros resultados en lo que a Recluta-

miento 2.0 se refiere.

Por eso, Michiel Das nos explica cómo podemos

aprovechar multitud de herramientas propias del

Marketing Digital para optimizar nuestros resulta-

dos en el área de Recursos Humanos.

El 93% de las experiencias online empiezan con una

búsqueda. Por ello, es crucial el posicionamiento

que logremos obtener.

Herramientas que podemos utilizar para mejorar

nuestra página de empleo y su posicionamiento.

Google Analytics: nos permite conocer toda la in-

formación acerca de los usuarios que visitan nues-

tra página web: edad, sexo, ubicación, navegador,

tipo de dispositivo…Aunque tiene una limitación

importante a la hora de conocer las palabras por

las cuáles nos encuentran estos usuarios, si en el

momento de la búsqueda no tenían iniciada su se-

sión en Google.

Google Search Console: nos muestra todas la pa-

labras que las personas han utilizado para entrar

en nuestra web. Independientemente de que en ese

momento tuvieran iniciada su sesión en Google o

no.

Google Alerts: herramienta a través de la cual po-

demos diseñar y preparar alertas para que Google

nos envíe un mensaje cada vez que salga el térmi-

no que nos interese. Pudiendo elegir, además de las

palabras clave, las fuentes, la región, el idioma y la

cantidad de resultados.


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¿Cómo podemos optimizar nuestras ofertas de empleo?

Google Trends: nos permite mostrar las tendencias de búsqueda de determina-das palabras que consideremos clave, dentro del período de tiempo deseado y del país establecido.

Además podemos comparar búsquedas de diferentes palabras para conocer la tendencia de búsqueda, es decir, si una palabra está en desuso en detrimento de otra similar que observemos que está al alza. El inconveniente que tiene es que tan solo nos muestra porcentajes, no números de búsquedas totales.

Ubersuggest: sí que permite conocer el número de búsquedas realizadas. Ade-más de poner el término que estamos buscando y el país en el que queremos hacerlo, podemos seleccionar si es una búsqueda para web, en imágenes, shop-ping, YouTube, noticias…

Lo interesante, además de conocer el número total de búsquedas que se realiza para el término que buscamos es que podemos, al mismo tiempo, observar el de palabras relacionadas, lo que nos permite conocer sinónimos que podrían ser más efectivos que los vocablos que estamos utilizando.

Google Job Posting: nos permite, por medio de nuestras búsquedas, visualizar las ofertas de empleo de determinada empresa y/o posición de manera visual y estructurada aunque no lista todas las ofertas existentes dado que para ello la página web en cuestión tiene que tener habilitado el código “Job Posting Schema” para que Google lo detecte y pueda así, trasladar esa información al buscador.

GAMINGASSESSMENT04

“ La digitalización permite romper las leyes del espacio y del tiempo y desarrollar el proceso asíncrona y digitalmente gracias a las nuevas tecnologías, sin abandonar el rigor metodológico.

Óscar Miralles


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Óscar MirallesCegos España

GAMING ASSESSMENT

La digitalización ha propiciado el que se estén con-fundiendo los conceptos de Reclutamiento y Selec-ción. Pero la realidad es que el reclutamiento y la selección siguen siendo dos procesos diferencia-dos, consecutivos e imprescindibles para atraer a la organización el mejor talento.

La evaluación digital nos permite incorporar un con-cepto nuevo: la evaluación de manera asíncrona, que quiere decir que la persona es evaluada en un momento y lugar distinto, con lo que rompemos las leyes del espacio-tiempo.

Antes de la irrupción de las nuevas tecnologías y la era digital, los Assessment Center y todas las prue-bas debían realizarse de forma síncrona. Con la era

digital y las nuevas tecnologías, esto ha cambiado

porque la digitalización permite romper las leyes

del espacio y del tiempo y desarrollar el proceso

asíncrona y digitalmente gracias a las nuevas tec-

nologías, sin abandonar el rigor metodológico.

Tipologías de evaluación digital (asincronía)

Behaviour Assessment: grupos dispersos con

poca experiencia en evaluación y con resistencia

al game (juego). Consiste sobre todo en pruebas

como business cases, más próximos a la actividad,

al negocio.

Gaming Assessment: grupos dispersos geográfica-

mente con experiencia en evaluación, nuevas gene-

raciones y transformación digital.

¿Qué es el Gaming Assessment?

Es una técnica novedosa de evaluación de compe-

tencias y valores que permite obtener comporta-

mientos espontáneos y genuinos bajo el marco del

juego, la competición y el enfoque lúdico.

Parte del supuesto de que los adultos, en el momen-

to en que nos encontramos en un marco de juego,

nos comportamos sin estereotipos y retiramos la

atención hacia el proceso de observación. Pudien-

do realizarse analógica o digitalmente, síncrona o

asíncronamente, de forma individual o grupal, sobre

el completo o selectivo/progresivo por fases.

RETOS DE LA COMUNICACIÓNINTERNA

05

“ La valía de un profesional se demuestra en la ejecución. Tener buenas ideas está genial pero si no sabemos llevarlas a la práctica y convertirlas en mejoras para la organización, no sirve de nada.

Roberto Rodríguez


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Roberto RodríguezBBVA Next TechnologiesRETOS DE LA

COMUNICACIÓN INTERNA

Lo difícil de trabajar en RRHH no es tener ideas,

pensar en cómo ejecutarlas, diseñar la estrategia…

Lo complicado de nuestra profesión es ejecutar:

pasar de la teoría a la práctica. Por eso, la valía de

un profesional se demuestra en la ejecución. Tener

buenas ideas está genial pero si no sabemos llevar-

las a la práctica y convertirlas en mejoras para la

organización, no sirve de nada.

El día a día en el trabajo, a Roberto, le ha demos-

trado que la mayor frustración a la hora de llevar

nuestros planes a la realidad, al negocio, surge en la

comunicación. Invertimos miles de horas en contar

las cosas y la información siempre llega de mil for-

mas diferentes. Es decir, si le contamos lo mismo

a 500 personas, tendremos 500 interpretaciones

distintas y en esas interpretaciones puede ocurrir

absolutamente de todo.

Esa asincronía, puede ser quizá nuestro mayor ene-

migo ya que resulta francamente complicado que

el resto de empleados, compañeros y/o jefes vean

lo que tú tienes en tu cabeza, la filosofía del proyec-

to, cómo quieres enfocarlo, qué quieres transmitir…

Por eso la comunicación es la clave.

Algunos de los retos de Comunicación Interna que

ha tenido que afrontar:

BBVA es un banco que sabe que el cliente de ma-

ñana no somos nosotros sino nuestros hijos y, por


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RETOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

eso, apuesta firmemente por las nuevas tecnologías y por ofrecer productos que se adapten a esas nuevas necesidades del mercado. Para ello, necesita muchí-simos perfiles tecnológicos del nivel de aquellos con los que cuentan Google, Facebook o Amazon y ¿qué ocurre? que a este tipo de perfiles les aburre la idea de trabajar en un banco.

Estos retos son fiel reflejo de lo que será el mercado de trabajo con la incorpo-ración de las nuevas generaciones:

A nivel generacional, la plantilla está compuesta por un 95% de profesionales de entre 25 y 30 años.

Aproximadamente el mismo porcentaje del equipo recibe ofertas de empleo con mejoras económicas sustanciales de manera constante y deciden permanecer en BBVA porque saben que son libres de pensar, actuar y hacer lo que consideran oportuno porque, además, se saben con el poder de encontrar otro trabajo maña-na mismo si fuera necesario y eso les da muchísima tranquilidad.

En ese contexto, en septiembre de 2017, se incorpora Roberto que venía, como él mismo afirma, de un mundo “viejuno”, de jerarquía, de organigramas… Y tiene que empezar a asimilar que la jerarquía ya no sirve, que cualquier compañero te puede preguntar “¿y tú qué aportas?” y no le vas a convencer diciéndole que las nóminas salen muy bien.

El nivel de complejidad en la Comunicación Interna en este nuevo contexto es tal que, por ejemplo, a las dos semanas de aterrizar en BBVA Next Technologies y, debido a una fusión de compañías que daban servicio al banco, se decide que

para unificar las condiciones de todos los empleados:

• Se van a dar dos meses de jornada de verano cuando antes había uno.

• Que dónde había 1 mes de vacaciones van a dar mes y medio.

• Siempre que los proyectos lo permitan, también se podrá teletrabajar dos días a la semana.

Asegura Roberto que él pensaba que comunicar estas novedades iba a ser “pan comido”. Pero no. La reacción de los empleados fue muy negativa durante las reuniones de comunicación ¿por qué? porque no se había contado con ellos para tomar la decisión. Los profesionales de hoy no dejan lugar a la suposición y quieren ser partícipes de las decisiones.

REDES SOCIALES: UNA ESTRATEGIAPROFESIONAL

06

“ Las Redes Sociales hace años que forman parte de nuestro día a día en el ámbito personal pero, de un tiempo a esta parte, se han convertido en una pieza clave también en nuestra vida profesional. Sobre todo si nos dedicamos al mundo de los Recursos Humanos.

Puri Vicente


21

Puri Vicente Argot Comunicación y Fini Golosinas

REDES SOCIALES: UNA ESTRATEGIA PROFESIONAL

Las Redes Sociales hace años que forman parte de

nuestro día a día en el ámbito personal pero, de un

tiempo a esta parte, se han convertido en una pie-

za clave también en nuestra vida profesional. Sobre

todo si nos dedicamos al mundo de los Recursos

Humanos.

Por ello es muy importante saber qué debemos te-

ner en cuenta a la hora de publicar en Redes Socia-

les de una manera profesional.

Antes de empezar a usar las Redes Sociales, hay

que plantearse una serie de cuestiones como:

• ¿Qué quiero conseguir usándolas?

• ¿Cuáles son mis objetivos a corto, medio y lar-

go plazo?

• ¿Qué finalidad busco dedicando mi tiempo a

ellas?

1. Estilo.

El estilo dependerá del tipo de empresa para la que

trabajamos, de nuestra forma de ser como profe-

sionales y del tipo de comunicación que se use en

el ámbito laboral. Existen multitud de tipos de estilo

como: formal, informal, humorístico, personal, emo-

cional, divertido...


22

REDES SOCIALES: UNA ESTRATEGIA PROFESIONAL

2. Lenguaje.

Para conseguir una identidad digital fuerte y muy personal necesitamos tam-bién adaptar el lenguaje para que este sea propio. De esta manera nuestras pu-blicaciones serán fácilmente reconocibles en el entorno online. El lenguaje en nuestras Redes Sociales personales como profesionales de Recursos Humanos puede ser: formal, cuidado, cercano, informal, descuidado...

No olvidemos cuidar nuestro tono. Tratando de unificar, en todas nuestras pu-blicaciones y nuestra forma de comunicar. Existen también diferentes tipos de tono: entusiasta, urgente, inspiracional, conversador...

3. Contenido.

Una vez que sabemos desde qué perfil vamos a hablar, si como profesional “anó-nimo” de “x” disciplina / sector o identificándonos por nuestra posición dentro de una compañía concreta, es el momento de dar forma a los contenidos. Los contenidos se agrupan en lo que en Social Media denominamos “Territorios de Contenido”, que son como secciones que se repiten en el tiempo pero con conte-nidos diferentes. ¿Qué territorios podemos ver en nuestros canales? tips o con-sejos, ofertas y demandas de empleo, artículos del sector, convocatorias...

4. Material.

Cuando ya tenemos claro qué tipo de contenido vamos a difundir, tendremos que tener en cuenta de dónde va a proceder ese material. Es decir, si va a ser de creación propia o de terceras personas.

Si el material es de creación propia, habrá que establecer unos parámetros para que todas las publicaciones tengan coherencia y sigan una misma línea.

Si el material es de terceros hemos de mencionar siempre la fuente y tratar de añadir nuestra visión u opinión al respecto, en definitiva, de aportar algo nuevo.

También es muy importante que todas las publicaciones que hagamos conten-gan material gráfico: imágenes, vídeos, infografías…

TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN RRHH: CASO BANCO SABADELL

07

“ El objetivo global de la estrategia de Transformación Digital del área de Recursos Humanos era redefinir el contexto “vital” del empleado en la empresa de forma integral.

Sofía Mayoral


24

Sofía Mayoral Banco Sabadell

TRANSFORMACIÓNDIGITAL EN RRHH:CASO BANCO SABADELL

El objetivo global de la estrategia de Transforma-

ción Digital del área de Recursos Humanos, y que

ha estado liderado en todo momento por el propio

Departamento, era redefinir el contexto “vital” del

empleado en la empresa de forma integral, para

crear un ecosistema donde las personas entre-

guen lo mejor de sí mismas al proyecto común.

¿Qué estrategia han seguido para lograrlo?

Employee Centricity. La filosofía del Banco Saba-

dell ha sido siempre la de poner al empleado en el

centro de toda la estrategia y animarle a ser el pro-

tagonista de la creación de su propio entorno.

Entorno flexible. Conocedores de la necesidad de

crear espacios y metodologías de trabajo cada vez

más flexibles, se han basado en la confianza y la

construcción de nuevos espacios que favorecen la

cocreación, la cooperación y el pensamiento he-

terogéneo.

Redefinición de procesos. Algo que ha sido clave

ya que en cualquier estrategia de Employee Centri-

city que se precie requiere de analizar el Employee

Journey o mapa de la vida del empleado y buscar

en él los puntos de dolor y las mejores prácticas.

Uso de nuevas tecnologías: Mobility, cloud, SAAS,

MOOC…

Experiencial. El empleado tiene que vivir que es im-

portante para el banco no puede únicamente perci-

birlo, leerlo o escucharlo, tiene que VIVIRLO.

Comunicación más ágil y digital. Estar orientado

al empleado es vital, más aún en un proceso de

cambio y transformación como este. Para ello, se

creó un Plan de Comunicación de RRHH, ejerciendo

como central de contenidos ad hoc para publicacio-

nes, proyectos internos, guiones, noticias, presenta-

ciones, audiovisuales, newsletters, encuestas…

Valores. Los valores han de estar en la base de

toda estrategia y en el caso del Banco Sabadell,

Sofía asegura que éstos fueron la palanca para ello

porque reflejan la esencia de la organización.


25

TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN RRHH: CASO BANCO SABADELL

Employer Branding, Inbound Marketing, Branded Content, Employee Advoca-cy… Poner todas las técnicas de Marketing al servicio de Recursos Humanos para dar a conocer el banco a sus empleados y al exterior, por medio de estos.

La Transformación Digital de RRHH en el Banco Sabadell a través de 4 áreas

1. Experiencia Empleado.

Cuyo objetivo es que el empleado desarrolle su sentimiento de pertenencia y orgullo hacia la organización por su relación con ella. Detectando, para ello, los momentos de la verdad y los puntos de dolor, ya que la organización ha de estar para el empleado tanto en los momentos buenos como en los no tan buenos.

Con ello, lograremos una Experiencia del Empleado positiva, que tiene impacto en el compromiso de los colaboradores y repercute, a su vez, en la generación de una buena Experiencia para el Cliente.

2. Espacios, metodología y entorno.

Persiguiendo con ello el objetivo de adaptar a la compañía al nuevo entorno tanto organizativamente, como en las formas y metodologías de trabajo.

3. Procesos.

El objetivo era mejorar los diferentes procesos de la Dirección de Recursos Hu-manos con las herramientas tecnológicas necesarias, analizando los procesos

y utilizando los datos obtenidos, a través de HR Analytics, para personalizar y

priorizar los procesos.

4. Desarrollar las Capacidades Digitales

Para: alinear las competencias y los esfuerzos de los colaboradores con la es-

trategia digital definida y favorecer la adquisición de conocimiento para que los

empleados puedan ser profesionales digitales avanzados y competitivos.

EL DERECHO ALA DESCONEXIÓN08

“ A pesar de las muchas ventajas de la tecnología, también tiene sus desventajas y puede llegar a ocasionar problemas en el ámbito profesional o empresarial. Uno de ellos es el relacionado con el derecho a la desconexión.

Avelino Álvarez


27

Avelino Álvarez Garrigues EL DERECHO A

LA DESCONEXIÓN

La tecnología forma parte de nuestro día a día, tan-

to personal como profesional, y ha llegado incluso

a transformar las formas de trabajar y de relacio-

narnos personalmente. A pesar de las muchas ven-

tajas de la tecnología, también tiene sus desven-

tajas y puede llegar a ocasionar problemas en el

ámbito profesional o empresarial. Uno de ellos es

el relacionado con el derecho a la desconexión.

Existe normativa, evidentemente, que regula el de-

recho al descanso del trabajador y que limita la du-

ración de la jornada de trabajo. Por lo que resulta

claro que el trabajador tiene derecho a negarse

a seguir trabajando o a estar en contacto laboral

tecnológico con la empresa una vez que termine

su jornada laboral, ya que ahí comienza su tiempo

de descanso necesario.

De hecho, la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciem-

bre, de Protección de Datos Personales y garantía

de los derechos digitales, regula el derecho a la des-

conexión digital y derecho a la intimidad en relación

con el uso de dispositivos digitales y sistemas de

geolocalización.

¿Qué dificulta, en la práctica, la desconexión la-

boral?

1. El empleado.

La realidad es que en numerosas ocasiones la no


28

EL DERECHO A LA DESCONEXIÓN

desconexión laboral no viene impuesta por el jefe o por la empresa sino que somos nosotros mismos como empleados los que, por inercia y gracias a las facilidades de la tecnología, seguimos trabajando fuera de nuestra jornada esti-pulada. Para evitarlo, sería realmente interesante:

• Desconectar el teléfono de empresa cuando finaliza el día de trabajo.

• No tener en nuestros dispositivos personales conectadas herramientas de trabajo como puedan ser el correo electrónico corporativo.

• Tratar de “acostumbrar” a nuestros compañeros a que no vamos a estar dis-ponibles durante nuestro tiempo libre o de descanso. Logrando así tener una relación sana con el trabajo.

2. La empresa.

El que nos ocupa es un tema íntimamente ligado con la cultura empresarial. Por ello, la empresa no solo tiene que evitar el que sus empleados estén continua-mente conectados al trabajo estableciéndolo así en las relaciones de jerarquía, sino que además debe fomentarlo a todos los niveles de la organización.

Aunque pueda parecer que la compañía es la gran beneficiada en que sus tra-bajadores estén siempre disponibles, la realidad es que no es así porque esto desemboca en situaciones de estrés y ansiedad que se traducen en:

• Menor productividad.

• Mayor absentismo y rotación derivado de ausencias, bajas médicas y sín-drome bornout.

• Empeoramiento del ambiente y clima laboral.

• Mala imagen de marca empleadora.

TRANSFORMACIÓNDIGITAL: CASO GLOBALIA

09

“ Podemos utilizar análisis predictivos para facilitar la toma de decisiones relativa a la gestión de personas y lograr conocer a nuestros empleados hasta el punto de poder, incluso, ofrecer una Propuesta de Valor personalizada.

Antonio De La Fuente


30

Antonio De La FuenteGlobaliaTRANSFORMACIÓN DIGITAL:

CASO GLOBALIA

Si preguntamos a los profesionales de Recursos

Humanos por dónde empezarían el proceso de

Transformación Digital en sus compañías, ssegu-

ramente la respuesta mayoritaria sería: por Admi-

nistración de Personal. Y, por esta área es por la

que han comenzado grandes grupos empresaria-

les como Globalia (Air Europa, Halcón Viajes, Tra-

velplan…) que cuenta con una plantilla de más de

14.000 personas.

La digitalización de Administración de Personal

desde una triple perspectiva

Automatización

Lejos quedan ya los tiempos en los que nos po-

díamos permitir dedicarnos casi en exclusiva a la

confección y revisión de nóminas, realización de

contrataciones y tramitación de altas/bajas, ausen-

cias y despidos. Gracias a la tecnología, hoy en día,

podemos dedicar la mayor parte de esas horas de

trabajo a temas que realmente aporten valor al ne-

gocio y a la estrategia empresarial, automatizando

el resto.

HR Analytics

Lo que no se mide, no se gestiona y, por tanto, no

se puede mejorar. Los profesionales de Recursos

Humanos hemos vivido relativamente al margen

de ello demasiado tiempo pero para ser valiosos y


31

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: CASO GLOBALIA

estratégicos para la organización hemos de medir todo lo que hacemos, analizar esos datos y ayudarnos tanto de ellos como de la tecnología disponible para tomar decisiones más certeras.

Podemos utilizar análisis predictivos para facilitar la toma de decisiones rela-tiva a la gestión de personas y lograr conocer a nuestros empleados hasta el punto de poder, incluso, ofrecer una Propuesta de Valor personalizada.

Employee Experience

El employee experience o la experiencia del empleado es precisamente el pen-samiento y sentimientos que los trabajadores de una organización tienen de su relación con esta y que abarca desde el primer contacto con la compañía (podríamos incluso unirla con la experiencia como candidato) hasta después de finalizar la relación laboral. Pasando por todos y cada uno de los momentos críti-cos o de la verdad vividos, tanto personales como profesionales.

Analizar cada punto de contacto o touch point de nuestros empleados con la organización, replantear los procesos poniendo el foco en mejorar su experiencia y convertir a los trabajadores en embajadores de la marca pasan de ser una es-trategia de diferenciación a una necesidad para atraer y fidelizar talento.


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OPTIMIZACIÓNDE COSTESEN RRHH

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“ Lo más importante es tener un modelo que permita lograr los objetivos de rentabilidad que se propone la compañía establecidos por la organización y, para ello, es necesario el papel del Controller de Recursos Humanos.

José Cabrera

José CabreraOPTIMIZACIÓN DE COSTES

EN RRHH

El gasto de personal es el mayor coste de la cuenta

de resultados de cualquier empresa y supone, de

media, entre un 30 y un 35% sobre el total de los

ingresos, en función del sector.

Principales componentes del coste de personal

• Nómina.

• Seguros Sociales. Es vital estar al día de todas

las bonificaciones posibles de las que la organi-

zación se puede beneficiar para lograr optimi-

zar el gasto lo máximo posible.

• Sistema de retribución variable. Esta medida

tiene que ser siempre estratégica, estar muy

bien diseñada y, por supuesto, totalmente ali-

neada con la estrategia global de la compañía.

• Formación. Aunque la formación no ha de ver-

se nunca como un coste sino como una inver-

sión, lo cierto es que, desde el punto de vista

de la optimización de costes, hay que buscar y

tratar que la formación sea bonificable.

• Indemnizaciones. Suponen una gran incre-

mento en los costes. Por eso hay que tratar de

evitarlas, optimizando la eficiencia de los pro-

cesos de reclutamiento, selección y acogida,

así como de gestión de personas a lo largo de

la vida del empleado en la compañía.


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OPTIMIZACIÓN DE COSTES EN RRHH

• Uniformidad.

• Beneficios sociales: tickets restaurante, transporte o guardería, seguro mé-dico...

Lo más importante es tener un modelo que permita lograr los objetivos de ren-tabilidad que se propone la compañía establecidos por la organización y, para ello, es necesario el papel del Controller de Recursos Humanos.

El modelo puede variar en función de cada compañía y debe ser flexible para adaptarse a las variaciones de demanda. Una vez que tenemos bien definido el modelo hay que llevarlo a la práctica, medir los resultados y tomar las acciones correctoras oportunas. Para facilitarlo y agilizarlo, podemos valernos tecnología.

Herramientas de productividad: el flujograma

SAP es uno de los softwares de gestión empresarial más potentes del merca-do. Gracias a él, y tras haber determinado el modelo a seguir y las estimaciones oportunas, en el Grupo Vips, cuentan con una herramienta anual que les sirve para calcular su semana tipo, la plantilla estructural y flotante (ampliaciones de contrato, contratos temporales, horas complementarias…) necesaria para aten-der una demanda dada...

Con ello, pasan a un planificador de turnos con el que se logra cubrir las necesi-dades de personal de la manera más adecuada y flexible posible, contando con

la plantilla flotante y estimando las épocas más oportunas en las que ofrecer vacaciones.

A partir de aquí, se pasa al visualizador de necesidades en el que se pueden observar datos tan relevantes como: horas de necesidades, horas de presencia, diferencias entre las anteriores, comparativas con otras semanas o ejercicios pasados, productividad teórica, jornadas de trabajo estructural y flotante, % de flexibilidad...

La finalidad de la Transformación Digital es automatizar tareas y procesos que no aportan valor, lograr ser más eficientes en la obtención y análisis de la infor-mación y aprovechar ese ahorro de tiempo para poner el foco en lo verdadera-mente importante: la parte estratégica y que aporta valor a la organización. Este es un gran ejemplo de

MARCA PERSONAL Y CÓMO EMPEZAR A TRABAJARLA

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“ En un entorno tan competitivo y global como el actual es imprescindible diferenciarse, diseñar una estrategia y gestionar tu marca personal.

Paula Fernández-Ochoa


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Paula Fernández-OchoaMoreThanLaw


En un entorno tan competitivo y global como el ac-

tual es imprescindible diferenciarse, diseñar una es-

trategia y gestionar tu marca personal. La era digi-

tal ha marcado la necesidad de tener una identidad

y saber utilizar bien sus canales, combinarlos con

los off-line y alinearlos con la estrategia diseñada y

el objetivo perseguido.

Pero ¿qué es marca personal y para qué sirve?

La finalidad de la marca personal es ser elegidos y es

totalmente lo opuesto a ser “marca blanca”. Es clave

diferenciarnos, preguntarnos y cuestionarnos quié-

nes somos, qué nos apasiona, qué podemos ofrecer,

qué nos hace únicos, cómo podemos aportar valor…

Marca personal VS Personal Branding

La marca personal es la etiqueta, los atributos que te caracterizan, el valor que has sido capaz de de-tectar y de poner en el mercado. Mientras que el personal branding es el método para poder gestio-nar esa marca personal que queremos conseguir.

¿Qué atributos ha de tener una marca personal para ser potente?

Calidad. Ser buenos en lo que hagamos o en lo que decida-mos trabajar para llegar a ser. Es nuestra carta de presentación y la base para después poder seguir construyendo el resto.


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Diferenciación. La estrategia competitiva consiste en ser único, diferente, en destacar.

Autenticidad.Hemos de ser lo que parecemos (la imagen que tienen los demás de nosotros) y parecer lo que somos. Hay que ser coherentes con lo que somos porque eso es lo que genera la confianza. Más si cabe cuando lo que vendemos es un servicio, un intangible.

Conectividad. Si somos buenos, diferentes y auténticos pero no lo contamos, no lo mostramos, no lo ponemos en valor, no sirve de nada.

Constancia.El talento, los recursos, los contactos… te abren puertas pero la constancia es clave en la gestión de nuestra marca personal.

Marca personal y marca corporativa

Hay mucho miedo en las empresas a ayudar a sus colaboradores a que gestio-nen sus propias marcas personales sobre todo porque asocian erróneamente la marca personal con una cuestión de ego. Pero nada más lejos de la realidad, una marca personal es precisamente encontrar tu mejor versión para poder aportar más valor a los demás.

Por tanto, hacer una gestión activa de la marca personal no es anticorporativo y

las compañías tienen un papel fundamental a la hora de lograr alinear las mar-cas personales de sus colaboradores con la corporativa. Lo que redundará en un efecto muy positivo para los profesionales pero también para la empresa porque esto ayudará a transmitir coherencia, multiplicar la fuerza del mensaje, potenciar el engagement y generar la confianza que el cliente necesita.

CULTURA DIGITALVSCULTURA TRADICIONAL

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“ La Cultura Digital es uno de los elementos clave dentro del proceso de Transformación Digital.

Sandro González


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Sandro González Enclave Cultura CULTURA DIGITAL VS

CULTURA TRADICIONAL

La Cultura Digital es uno de los elementos clave

dentro del proceso de Transformación Digital y

Sandro González la define como: llos conocimien-

tos, las actitudes y los cambios en las maneras de

aprender y de comunicarnos en nuestro entorno

profesional que son consecuencia directa del avan-

ce tecnológico, y del desarrollo de herramientas di-

gitales.

Diferencias principales entre la Cultura Digital y a

la Tradicional.

(Adaptación de la publicación de la agencia de co-

municación francesa Angie+1).

1. Verticalidad VS Horizontalidad.

Las organizaciones son cada vez más horizontales,

lo que contribuye a mejorar la comunicación y a do-

tar a las empresas de mayor adaptabilidad y flexibi-

lidad ante los cambios del entorno.

2. Control VS Dejar Hacer.

En una compañía con una verdadera cultura digital

se inspira en lugar de controlar. La autonomía de

acción es la protagonista. La fiscalización pierde

importancia frente al empoderamiento.

3. Jerarquía VS Redarquía.

El organigrama pierde poder. Pasamos a modelos

de trabajo en los que todos trabajamos en red, to-

dos aportamos y todos contribuimos al logro de los

objetivos. Todos somos importantes, independien-

temente de la posición que ocupemos.

4. Propiedad VS Colaboración.

En la cultura tradicional se es muy celoso a la hora

de compartir información o conocimiento. En la

cultura digital el secretismo deja de tener valor. Lo

importante es el compartir. Cuanto más comparta-

mos, más reconocimiento tendremos.


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LA ERA DE LA DISRUPCIÓN TECNOLÓGICA EN RECURSOS HUMANOS

5. Resultado VS Proceso.

Se deja de mirar únicamente el producto final para poner el foco también en el proceso. No solamente hay que hacer las cosas sino que además hay que hacer-las bien para lograr ser el mejor.

6. Valor de la información VS Valor de Compartir.

El conocimiento y el acceso a la información ha de ser democrático. Compar-tir es un valor esencial en la cultura digital. Compartiendo es cómo llegamos a nuestras comunidades y a nuestros clientes, tanto internos como externos.

7. Estatus VS Contenido.

El contenido es el rey independientemente de quién lo haya creado. En la cultura tradicional el contenido era importante según el estatus de la persona que lo hubiera creado. Ahora el contenido es el que da la legitimidad.

8. Titulaciones VS Aprendizaje Constante.

El aprendizaje constante es mucho más importante que el acumular títulos. To-man peso los entornos personales de aprendizaje (EPA), el do it yourself y el fast check. No es necesario saberlo todo de memoria, basta con saber dónde buscar, curar contenidos y comprobar su veracidad.

9. Formalidad VS Comodidad.

Se diluye la separación entre profesional y persona, se busca la autenticidad y la comodidad. También en la forma de vestir en la oficina. Ahora puedes ser tú mismo en el trabajo, sin ser juzgado por ello.

10. Sedentarismo VS Nomadismo.

Ya no hace falta estar en el mismo sitio físico para trabajar. Los nómadas digita-les pueden hacerlo desde cualquier lugar con conexión a Internet, y hacerlo igual de bien. Ganan peso modalidades como el teletrabajo.

11. Burocracia VS Iniciativa.

Primero hacer, luego evaluar. Eliminación total de la burocracia. En la cultura tra-dicional se precisaba de una aprobación previa para hacer el trabajo. En la cultu-ra digital prima la iniciativa y, a posteriori, se modera dicha tarea.

ESTRATEGIA DE PERSONAL BRANDING DIGITAL

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“ La web personal o las redes sociales son algunas de las principales herramientas digitales con las que contamos para optimizar nuestra estrategia de Personal Branding Digital.

Xavi Roca


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Xavi Roca Decelera y

Smart MarketingESTRATEGIA DE PERSONAL BRANDING DIGITAL

Actualmente las marcas personales tenemos a

nuestro alcance herramientas (gratuitas o muy eco-

nómicas) que hace tan solo unos años únicamente

estaban disponibles para las grandes empresas o

corporaciones.

El Personal Branding Digital se nutre de estas he-

rramientas digitales para lograr hacer mucho más

con menos, reducir el número de errores, ser más

preciso, identificar bien nuestro público objetivo…

La web personal o las redes sociales son algunas

de las principales herramientas digitales con las

que contamos para optimizar nuestra estrategia de

Personal Branding Digital.

LinkedIn, Facebook, Twitter, Youtube, Instagram,

Tumblr, Snapchat, Telegram… ¿hay que tener pre-

sencia en todas las redes sociales para que mi

nuestra estrategia de Personal Branding sea real-

mente efectiva? La respuesta es no.

Hay que estar únicamente en aquellas redes en las

que se encuentre nuestro público objetivo y ade-

más no se trata de estar por estar. Los perfiles que

creemos han de estar activos y tener una frecuen-

cia y periodicidad de publicación e interacción con

otros usuarios. Es preferible tener perfiles en po-

cas redes pero bien, a tener muchas y no tenerlas

bien atendidas o no estar al día.


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ESTRATEGIA DE PERSONAL BRANDING DIGITAL

LinkedIn: la red profesional por excelencia

LinkedIn nos permite potenciar nuestra visibilidad, resaltar nuestra identidad

y trabajar nuestra reputación online. Además de acceder a oportunidades pro-

fesionales: buscar y ser encontrado ya que esta red social está desbancando a

plataformas tradicionales de empleo.

También es una magnífica plataforma para intercambiar conocimientos con

otros profesionales de nuestro sector, mostrar lo que sabemos hacer y enrique-

cernos de lo que comparten otras personas que crean contenidos.

Twitter: la red del #hashtag

Twitter es la red social de microblogging más popular. A pesar de la limitación de

caracteres, en los últimos tiempos se han hecho virales infinidad de historias que

han sido contadas en forma de hilos o por medio de la funcionalidad “Momen-

tos”, integrada en la propia red social. Por lo que es una magnífica plataforma

para dar a conocer tu propuesta de valor.

La rapidez que caracteriza a Twitter la convierte en una muy buena herramienta

de comunicación. Es fantástica también para estar al día de las noticias más

relevantes, tanto generales como de sectores específicos, si sabes encontrar a

las personas, empresas o instituciones adecuadas. Aquí entran en juego también

las habilidades para curar contenidos.

Facebook: ¿con fines profesionales?

Como se ha dicho con anterioridad, sí, si tu público objetivo se encuentra en esta red. En el entorno laboral, difícilmente se contrata a alguien por Facebook pero, nos guste o no, sí es una vía muy utilizada para filtrar y evaluar candidaturas. Por ello, se convierte en fundamental el configurar el perfil y nivel de privacidad para evitar ser juzgados o incluso descartados por un potencial empleador o cliente.

Son muy pocas las personas que incluyen datos formativos y profesionales en esta red. Por ello quizá sería interesante incluirlos para incrementar las posibili-dades de aparecer en las búsquedas realizadas en Facebook y ser contactados para oportunidades profesionales.

EMPLOYER BRANDING O CÓMO ENAMORAR AL TALENTO

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“ Employer Branding es el proceso utilizado para posicionar y gestionar la marca de una organización como buen empleador

Isabel Iglesias


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Isabel IglesiasSirania Recursos Humanos EMPLOYER BRANDING

O CÓMO ENAMORAR AL TALENTO

Employer Branding es el proceso utilizado para po-

sicionar y gestionar la marca de una organización

como buen empleador, a través de un conjunto de

estrategias, políticas, iniciativas y herramientas con

el objetivo de transmitir aquellos rasgos que hacen

única a la empresa como lugar de trabajo de cara

a la atracción y captación de talento.

A la hora de diseñar nuestra estrategia de Employer

Branding es conveniente que tengamos en cuenta

los siguientes conceptos que aparecen recogidos

en la llamada la Pirámide del Employer Brand.

Fuente: The Social Recruiter.

La promesa de tu marca empleadora: ¿Cuál será la

promesa general que le harás a una persona para

que trabaje contigo? Por ejemplo, si la promesa

consiste en poder dar oportunidades para ser inno-

vador implicará que desde la organización se ani-

mará y se pondrán los medios necesarios para que

sea así. Recuerda que esa promesa tendrá que ser

real y auténtica.

La personalidad de tu marca empleadora: Por

personalidad entendemos la cultura general de la

organización; aquello que es su seña de identidad.

Por ejemplo: desenfadada y divertida, o creativa o

flexible. ¿Cómo lo describirían tus empleados?

Valores y creencias: Principales valores y creencias

de tus empleados. En este punto es importante co-

nocer si realmente están alineados con los de tu

organización.

Cómo son valorados los empleados en tu organi-

zación: Se trata de conocer qué esperan los em-

pleados de la organización. Por ejemplo, cómo es-

peran ser tratados, qué esperan del clima laboral o

qué consideran que es gratificante en su puesto de

trabajo.


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EMPLOYER BRANDING O CÓMO ENAMORAR AL TALENTO

Beneficios funcionales: En este punto se trata de que todo lo anterior pueda trasladarse a la Propuesta de valor al empleado (PVE) de una forma tangible en forma de acciones concretas.

Elementos de prueba: Aquí incluimos todo aquello dentro de la organización que contribuye a la promesa de marca empleadora. Por ejemplo: conciliación, progra-mas de reconocimiento, responsabilidad social corporativa…

¿Por qué es importante el Employer Branding?

• 76% de los candidatos quieren saber cómo será su día a día en la potencial empresa. Fuente: Career Builder.

• 72% de los candidatos invierte más de una hora buscando información so-bre la empresa antes de solicitar un empleo. Fuente: The Talent Board.

• 69% de los candidatos no aceptaría un puesto en una empresa con mala reputación, aunque estuviesen desempleados. Fuente: Corporate Responsa-bility Magaziner.

• 50% más de candidatos cualificados, es lo que recibe una empresa con una fuerte marca empleadora. Fuente: LinkedIn.

• 10% más, es lo que pagan las empresas que no tienen una fuerte marca em-pleadora para poder atraer talento . Fuente: HBR.

Marca corporativa y Marca talento: dos caras de una misma moneda

Tus posibles candidatos son consumidores y muchos consumidores pueden ser potenciales candidatos. Las redes sociales han desdibujado los límites, con-virtiéndolo todo en una única marca.

Es por ello que lo que hagamos en la marca corporativa tendrá impacto en la marca de talento y viceversa, ya sea positivo o negativo.

• Marca empleadora: Hace referencia a todo aquello que decimos desde nues-tra empresa en relación a cómo es como lugar de trabajo.

• Marca Talento: Hace referencia a lo que los candidatos y/o empleados sien-ten, piensan y comparten sobre tu empresa como lugar de trabajo.

El Employer Branding engloba a estos dos tipos de marca, y habla sobre la ima-gen que, como empresa, proyectas de cara a la atracción y captación de talento y cómo te ven los potenciales candidatos.

3 motivos por los que invertir en tu marca talento

1. Reducirás el coste de tus procesos de selección: hasta un 50% menos. Fuente: What’s the Value of Your Employment Brand? By Eda Gultekin

2. Se fomenta la fidelización de empleados: el índice de rotación se reduce un 28% menos. Fuente: What’s the Value of Your Employment Brand? By Eda Gultekin

3. Se entra en contacto con los candidatos antes de que lo hagan otras em-presas.

LIDERAZGO SOCIAL O 2.0

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“ El Liderazgo Social o Liderazgo 2.0 se basa en la colaboración, mediante el uso de herramientas 2.0, y es un liderazgo cercano, abierto y transparente.

Eva Ulibarri


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Eva Ulibarri Avanza Externalización de Servicios


Gracias al uso de las tecnologías, cada vez más

se utiliza una práctica de trabajo que traspasa las

fronteras del espacio, el tiempo y los límites orga-

nizacionales. Por ello, el gran reto del Líder 2.0 es

aprender a lograr resultados trabajando con equi-

pos virtuales, que están dispersos geográficamante

y/o teletrabajan una o varias veces por semana.

El Liderazgo Social o Liderazgo 2.0, por tanto, se

basa en la colaboración, mediante el uso de he-

rramientas 2.0, y es un liderazgo cercano, abierto

y transparente. En la era de la colaboración, el Li-

derazgo y la innovación son un trabajo compartido

por todos.

Rasgos que caracterizan a un Líder Social

1. Es carismático: su liderazgo está basado en la

influencia y le es otorgado por la red.

2. Es líquido: tiene un liderazgo vivo alimentado por

la conversación capaz de innovar con el aporte de

todos. Se rodea de gente que puede aportar ideas

brillantes a problemas, aparentemente, irresolubles.

3. Es inspirador: lidera con el ejemplo, ayuda al equi-

po a crecer profesionalmente. Integridad y honesti-

dad son factores claves. Incentiva la innovación y la

creatividad.


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4. Es distribuido: el Liderazgo Social está distribuido entre los miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en función de las circunstancias y las necesidades. El Líder Social cede y comparte su liderazgo.

5. Es colaborativo: escucha y participa en las conversaciones ya que el conoci-miento sólo aporta valor en la medida en que es compartido. La conversación es la esencia del Liderazgo Social.

6. Es conector: conecta a las personas con la información que buscan. Promue-ve el uso de la tecnología para franquear las barreras que impiden el intercambio de información.

7. Es transparente: y fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la em-patía y la libertad. Admite el error como forma de avanzar.

8. Es alguien que disfruta de su trabajo: y, además, ayuda a los compañeros a sentirse orgullosos del trabajo bien hecho. Es humano y cercano.

9. Es motivador: consigue que la organización sea algo más que un lugar de tra-bajo. Es generoso y da visibilidad al talento del equipo.

10. Es movilizador: el Líder Social moviliza a las personas para que abandonen su zona de confort y aborden nuevas experiencias innovadoras. Empuja el talen-to hacia delante. Inculca pasión.

11. Es innovador: fomenta el intra-emprendimiento, la curiosidad, la creatividad… Impulsa el uso de las RRSS como espacios para vincular y compartir.

12. Es visionario: sabe comunicar su visión y transmite una imagen de dicha visión que produce entusiasmo y optimismo.

13. Es comprometido: el Líder Social está comprometido con su visión. No pien-sa en jerarquías. Se involucra comprometiéndose con todo y con todos.

14. Es influenciador: comunica asertivamente y contagia las ideas haciendo que los demás las hagan suyas.

15. Es un gestor de comunidades: impulsa el intercambio de buenas prácticas, casos de éxito, lanza temas de debate hasta generar reflexiones nuevas y poder tomar decisiones.

16. Es alguien transformador: capaz de actuar como palanca de cambio en el cambio cultural.

HERRAMIENTAS DIGITALES PARA TU ESTRATEGIA EN RRSS

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“ Content Curation o Curación de contenidos, es un proceso que cada vez más toma más relevancia dentro de toda estrategia de contenidos puesto que de ello va a depender en gran medida el compartir contenido valioso en Internet y Redes Sociales.

Ramón Gonzálvez


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Ramón Gonzálvez ramgon.es HERRAMIENTAS DIGITALES

PARA TU ESTRATEGIA EN RRSS

¿Qué es Content Curation?

Content Curation o Curación de contenidos, es un

proceso que cada vez más toma más relevancia

dentro de toda estrategia de contenidos puesto que

de ello va a depender en gran medida el compartir

contenido valioso en Internet y Redes Sociales. Y

ese es precisamente su objetivo final: ofrecer con-

tenido valioso y relevante que sirva para compartir

y conectar con la audiencia. Algo vital en una estra-

tegia de Employer Branding o de gestión de Marca

Personal en medios digitales.

Lo podemos definir, por tanto, como el proceso de

buscar, recopilar y filtrar contenido de múltiples fuentes que a su vez sea lo más relevante posible para compartir con una audiencia determinada.

Herramientas digitales útiles para la búsqueda, gestión y automatización de contenidos

Un modo de obtener información sobre una temáti-ca o término cada vez que es mencionado en Inter-net es el uso de alertas.

Un Sistema de Alertas permite de forma pasiva recibir notificaciones de nuevo contenido publica-do, permitiendo distinguir también así del antiguo. Google Alerts y TalkWalker Alerts son dos herra-


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HERRAMIENTAS DIGITALES PARA TU ESTRATEGIA EN RRSS

mientas muy útiles y con muchas funcionalidades que utilizar.

Un agregador RSS o Feed RSS es un medio de suscripción que redifusiona pu-blicaciones permitiendo a usuarios categorizar y ordenar esa información. Feed-ly es actualmente el más usado y extendido aunque existen otros agregadores como: The Old Reader, Flipboard, Inoreader o PaperOak.

Las Redes Sociales, por su capacidad para generar y ofrecer información son otras excelentes opciones para encontrar información monitorizando ciertos tér-minos y usuarios. Además de poder hacer búsquedas de forma manual, Tweet-Deck y Hootsuite nos serán muy útiles creando columnas específicas de bús-quedas y listas de perfiles para Twitter.

A medida que vamos seleccionando más fuentes de contenidos y contenidos propiamente dichos, se hace cada vez más necesaria la utilización de aplicacio-nes que faciliten su categorización y una organización que nos ahorre tiempo y nos haga más eficientes en este proceso de Content Curation.

• Evernote es una aplicación que sirve para capturar y organizar todo tipo de información mediante notas, libretas y etiquetas. Además permite hacer capturas web de cualquier página o crear recordatorios.

• Pocket, app multidispositivo muy simple e integrada en muchas otras apli-caciones que sirve para guardar contenidos de webs o blog para leer más tarde.

• Google Keep sirve para crear notas de una forma sencilla e intuitiva, permi-

tiendo categorizarlas por etiquetas y colores para una mejor visualización. Se trata de una app multidispositivo e integrada también en la bandeja de Gmail. Además, como con Evernote, podemos crear recordatorios.

Pero, ¿quién puede estar todo el día conectado a las Redes Sociales y publicando de manera manual? prácticamente nadie. Por eso, son tan útiles las herramien-tas de automatización para publicar contenidos. Algunas de las más útiles y populares para ello son: Hootsuite, Buffer, Metricool o TweetDeck (esta última es solo para Twitter).

16 REFLEXIONES SOBRE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

EN LA GESTIÓN DE RRHH

WHITE PAPER

white paper - formación para empresarios, managers y ......alguien del propio departamento (por...

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