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2009.4.20~2009.4.24 일까지의 기사모음입니다 .

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1. [ 불황극복 원가절감 ] 돈 안 되는 고객 제품 과감히 퇴출 ( 영업 부문 )

2. 쓸데없는 비용 줄이고 쓸모있는 지식 찾아라

3. [ 시론 /4 월 21 일 ] 경영시스템이 기업 경쟁력 좌우

4. 위아래가 없는 회사 ` 고어 `… 아이디어만 좋으면 누구나 리더

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Contents 제 81 호

[ 불황극복 원가절감 ] 돈 안 되는 고객 제품 과감히 퇴출 ( 영업 부문 )기업 이익을 내려면 생산과 영업이 같이 노력해야 한다는 데 반대하는 기업은 없다 . 단 , 실질적인 활동에 있어 생산과 영업 사이에 시각 차이가 있다 .

영업조직은 ‘생산부문에서 싸게 만들기만 하면 왜 못 팔겠느냐’는 입장에서 생산에서의 원가절감 및 생산성 향상을 요구해왔다 . 반대로 생산조직은 ‘이익이 크고 한 번 생산할 때 많은 물량을 판매하면 수익성이 증대된다’고 주장하며 , 영업에 큰 물량 위주의 영업행위를 하라고 요구해왔다 . 이러한 이유로 영업에서는 매출 위주 , 생산에서는 원가 위주의 경영에 주력해왔다 . 이른바 , 개별 효율을 극대화하면 전체 이익이 최대로 된다고 하는 개별 최적의 패러다임으로 접근해온 것 .

그러나 개별 최적의 패러다임은 전체의 최적화와 동일하지 않다 . 또한 , 이는 생산한 제품은 반드시 판매된다는 것을 전제로 해 시장환경 변화에 대한 즉각적이고 능동적인 대응이 미흡하다 .

결국 전체의 최적화를 이루려면 영업과 생산이 통일된 방법론으로 접근해야 한다 . 제품별 부가가치 창출 능력에 대한 방법론을 구축해 제품 포트폴리오를 최적화하고 , 나아가 회사 전체의 수익성 향상을 위한 전 조직의 역할 수립이 필요하다 .

조직끼리 통일된 목표 설정

개별 최적의 패러다임을 전체 최적의 패러다임으로 변경해 한 방향으로 조직 에너지를 발산하려면 공동언어 (Common Language) 개발이 필요하다 . 지금까지 경험으로 가장 적절한 공동언어는 ‘이익공헌도’다 . 이익공헌도의 출발은 현금 창출 능력이다 . 즉 매출액에서 직접 변동비만을 제외한 공헌이익을 보는 것 .

모든 고정비를 매몰원가로 간주하고 직접적으로 현금에 관여되는 부분만 고려한다 .

공헌이익을 현금 창출을 저해하는 제약요건 (CCR·Capacity Constraints Resour ce) 으로 나누면 이익공헌도가 산출된다 .

제약요건은 회사 · 공장마다 모두 다를 수 있으나 , 가장 흔한 것은 ‘시간’이다 . 즉 , 어떤 공장이 24 시간 쉬지 않고 생산활동을 한다면 , 하루가 24 시간이기에 더 필요하지만 늘릴 수 없는 것이 시간이다 . 시간 이외에도 특정 원재료의 수급이 원활하지 못하다면 그 원재료가 제약요건이 되기도 한다 .

이런 제약 속 최고의 현금 창출력을 계산한 게 이익공헌도다 . 다수의 회사에서 제품 및 고객별로 이익공헌도를 분석한 결과 , 기존에 영업과 생산이 고부가가치 제품으로 평가된 상위 20% 의 제품 중 상당부분이 잘못 평가됐다는 것을 알 수 있었다 .

H 사에서 이익공헌도를 분석할 기회가 있었다 . 영업조직이 새로운 고객을 계속해서 찾아내면서 매출이 증가하고 있었으나 , 생산능력은 이에 미치지 못했다 . 어떤 제품을 우선순위로 생산할지 결정하는 게 수익성 극대화에 큰 영향을 끼치기 때문이었다 . 제품 · 고객별 이익공헌도 분석을 한 결과 , 기존에 고부가가치 제품으로 여겼던 상위 20% 의 제품 중 30% 이상이 잘못 판정됐음을 알게 됐다 .

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이는 제품별 부가가치 창출 능력 기준이 아닌 단순 원가회계상의 재고를 고정비에 포함시켜 나타난 장부상의 오류였다 . 이런 분석을 토대로 실질적인 고부가가치 제품을 가려내기 위해 생산의 제약 조건을 고려해 이익공헌도를 바탕으로 고부가가치 판정 기준을 재확립했다 .

물론 고부가가치 판정 기준을 재확립한다고 문제가 해결되지 않는다 .

현재 제품 포트폴리오를 어떤 제품과 고객의 결합으로 바꿀지 합의가 필요하다 . 이에 따라 각 조직의 책임과 역할을 명확히 해야 한다 .

이익공헌도 따져 원가 계산

제품 포트폴리오의 재조명을 위해서는 가치창출맵 (Value Creation Map) 분석이 필요하다 . 앞서 계산한 제품별 이익공헌도 평가를 한 축으로 하고 현재의 시장환경 및 전망 등을 고려한 전략적 중요도 평가를 다른 축으로 설정한다 . 전략적 중요도는 제품 · 고객별 시장환경에 대한 주요 항목인 시장 창출력 , 시장에서의 위치 , 경쟁구도 , 고객평가 , 가치창출 , 브랜드 파워 등을 각각 수치화해 평가하고 세부적인 제품 평가와 전략적 가치를 명확히 한다 .

이 2 개의 축을 통해 제품과 고객은 크게 4개의 군으로 나뉜다 . 높은 이익공헌도와 높은 전략적 중요도를 가진 중요한 제품 ·고객군에 대해 판매 증대 전략을 펼치는 게 옳다 .

이익공헌도나 전략적 중요도 중 하나가 높은 제품 · 고객군에 대해선 마케팅 강화를 통한 침투 전략 , 판가정책 검토 , 생산에서의 변동비 절감 , 생산의 제약요인 개선으로 수익성을 높여야 한다 . 마지막으로 이익공헌도 및 전략적 중요도 모두 낮은 제품 및 고객에 대해서는 품목 제거 등을 고려해야 한다 .

H 사에서는 전략적 중요도를 평가하기 위해 영업 · 생산 ·상품기획 · 연구소의 핵심 인재로 내부 전문가 집단 , 즉 크로스펑셔널팀 (Cross-functional team) 을 구성했다 .

팀이 공동으로 협의해 회사 전체가 어떤 요소가 중요하고 요소 간 어떤 상관관계가 있는지 분석했다 .

이에 생산에서 계산한 이익공헌도를 다른 축으로 놓고 제품 포트폴리오를 재구성한 후 , 영업 · 생산 · 연구소가 각각 어떤 역할을 갖고 어떤 임무를 수행해야 하는지 결정했다 . H 사는 이 활동을 통해서 별도의 투자 및 인원의 증가를 수반하지 않고 연간 70억원의 이익증대 효과를 가져 올 수 있었다 .

H 사처럼 좋은 시장환경 속에서 이런 결정을 할 때도 있지만 , 정반대의 경우도 많다 . W 사의 사례다 .

이 회사에는 3 년 연속으로 대규모의 영업적자를 발생시키는 만성 적자 사업부가 있었다 . 그 당시에도 영업적자를 사업목표로 하고 있었으며 , 그 사업목표의 달성조차 거의 불가능하다고 생각했다 . 영업 직원의 평가 목표는 수익성 개선보다 개개인의 목표 매출액을 맞추기에 급급했고 변동비도 맞추지 못하는 판매가로 인해 악순환의 연속이었다 .

문제를 해결하기 위해 제품별 고부가가치 판단 기준을 재정립하고 , 가치창출맵에 따라 철저하게 제품 · 고객별 분류를 실시했다 .

이익공헌도와 전략적 중요도 모두 높은 제품과 이익공헌도가 높지만 전략적 중요도가 낮은 제품은 매출 증대 전략 및 신규 시장 침투 전략을 세웠다 . 이익공헌도가 낮은 제품은 생산성 향상을 위해 내부 개선에 집중했다 . 이익공헌도도 낮고 전략적 중요도가 낮은 제품은 정리 수순을 진행해 철저히 수익 위주 제품 구성 및 매출 전략을 구축했다 .


그 결과 기존 약 1000 개의 거래처 중 약 20% 를 정리했다 . 그러나 부가가치가 낮은 제품을 계속 관리하면 고통을 느끼지 못해 내부 혁신이 절대 성공할 수 없다는 경영진의 확고한 신념과 과감한 결단으로 영업이익이 기준에 미치지 못하는 제품은 제거했고 , 대신 이익구조가 좋은 제품으로 조직의 역량을 집중했다 . 결과적으로 당해 연말 영업이익이 흑자로 돌아섰다 .

위의 사례에서 볼 수 있듯 이익공헌도와 가치창출맵은 영업과 생산을 하나로 묶을 수 있는 훌륭한 방법이다 . 그러나 아무리 좋은 방법론도 지속적인 외부 환경 및 내부 상황을 반영하지 않으면 짐이 될 수밖에 없다 .

지속적인 운영 시스템으로 발전하기 위해서 영업 · 구매 · 생산이 시장 상황이 정확히 반영된 분기별 가치창출맵을 개발하고 , 정기적 크로스펑셔널 전략회의체를 통해 실행해야 한다 . 이러한 노력 없이는 급변하는 시장환경에 대한 신속하고 전략적 대응이 불가능하다 .

[ 이성우 맥큐스 이사 ]

[ 본 기사는 매경이코노미 제 1502 호 (09.04.22 일자 ) 기사입니다 ]

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쓸데없는 비용 줄이고 쓸모있는 지식 찾아라 화장품ㆍ생활용품 사업부 정보 공유…피부 잘 아는 직원이 목욕용품 개발` 낭비제거 게시판 ` 엔 아이디어 쏟아지고 사내 전문가 500명 생생한 노하우 공유" 며칠씩 걸리던 정보검색 이제 몇분이면 찾아내죠 "

◆지식경영이 힘이다 / ② LG 그룹◆

"통합 구매로 소모성 자재 구입비용을 25~30% 낮추자 ." "항공기 대신 KTX 이용을 늘리고 비행기를 타더라도 저가 항공사를 우선 이용하자 ." " 해외법인 TV 광고시간을 반 (30초에서 15초로 ) 으로 줄이자 ." "TV 단종모델 등 불필요한 콘텐츠를 삭제해 인터넷 속도가 떨어지는 것을 방지하고 업무 효율을 높이자 ." " 부품 번호를 조회하면 부품 단가도 동시에 볼 수 있도록 해 업무 중복에 따른 낭비요소를 제거하자 ." 글로벌 경제위기에 직면한 LG 전자가 생산성 향상과 불요불급한 낭비요인 제거를 위해 만들어놓은 ` 낭비제거 (Waste Elimination)` 게시판에 올라온 내용들이다 .

◆ 지식으로 3조원 절감하자

= 금융위기와 경기침체를 맞은 LG 전자가 기업 경쟁력을 높이기 위해 올해 목표로 삼은 비용절감액은 무려 3조원 .

구매부문에서 구매비 1조원을 절감하는 한편 회사 전 부문에서 추가적으로 경비 2 조원을 줄일 방침이다 . 이 같은 야심찬 비용절감 달성을 위해 펼치고 있는 지식경영 사례가 바로 낭비제거 활동이다 .

사내 지식포털사이트인 LG EP2.0 에 낭비제거 게시판을 개설한 뒤 전 세계 임직원 8만 4000명 모두 업무와 관련해 낭비요소를 파악하고 개선 아이디어가 있으면 1장 분량 보고서를 게시판에 등록하도록 했다 .

직원들의 자발적인 참여가 늘면서 낭비제거 게시판에는 올해 들어 하루 평균 20 개씩 아이디어가 올라오고 있으며 이미 구매부문에서 상당한 경비절감 효과를 거뒀다 .

낭비제거 게시판에 올라온 ` 똑같은 부품이라면 납품받는 협력사가 다르더라도 부품 고유번호를 통일시키자 ` 는 아이디어를 실제 현장에 적용한 결과 구매비가 큰 폭으로 줄었다 .

동일 부품을 공급하는 협력회사 간 부품 고유번호를 통일시킨 뒤 업무 중복 처리가 사라지고 협력사 부품도 보다 쉽게 비교할 수 있게 됐기 때문이다 .

낭비제거 게시판이 큰 성과를 거두자 최근에는 직원 대다수가 출근하자마자 낭비제거 게시판을 클릭해 각자 부서에 적용할 만한 아이디어가 있는지 찾는 데 열심이다 .

원활한 낭비제거 정보 공유를 위해 각 부서에서 낭비제거 활동 성과를 동영상으로 제작한 사용자 제작 콘텐츠(UCC) 를 사내포털에 올리기도 한다 .

이들 동영상은 자연스럽게 다른 부서로 전파돼 정보 공유는 물론 낭비제거 활동에 즐겁게 참여하도록 하는 토대를 제공하고 있다 .

제품 개발ㆍ마케팅 전략 등과 관련된 제안을 올리는 ` 아이디어 ` 게시판도 효과적으로 활용되고 있다 .

아이디어 게시판에는 한 달 평균 200 여 개의 제안이 올라온다 .

발로 여는 냉장고 , 휴대전화 시간대별 수신거부 기능 , 세탁기 쉽게 이동하기 , 태양열을 이용한 전자제품 개발 등 톡톡 튀는 신선한 제안이 많다 .


◆ 쓸모 있는 지식을 만들자

= 두바이 출장을 앞둔 김직수 마케팅팀 차장은 사내 지식포털사이트에 올라와 있는 ` 투 엑스퍼트 (To Expert)` 에 접속해 두바이 시내 대형 쇼핑센터에 대한 정보를 요청했다 .

2 시간 후 두바이 현지에서 마케팅을 담당하는 방승환 차장이 답변을 올렸다 .

이를 통해 김 차장은 지리정보ㆍ쇼핑센터 내 주요 판매점 정보를 손쉽게 얻었다 .

LG 전자가 자랑하는 또 다른 지식경영은 엑스퍼트 제도다 .

LG 전자는 회사 각 부문 전문가 500 여 명을 엑스퍼트로 지정했다 .

업무 진행 중 궁금한 점이 생긴 직원들이 분야를 지정해 질문을 올리면 해당 분야 엑스퍼트에게 자동으로 메일이 발송된다 . 메일을 받은 엑스퍼트는 자신의 노하우를 활용해 답변해 준다 .

글로벌 경제위기가 발생한 지난해 말 이후 엑스퍼트에 대한 해외법인 소속 마케팅 담당자나 영업 관련 직원들 질문이 두 배로 늘어났다 .

업무효율 향상을 위해 ` 일 잘하는 법 ` 게시판 등도 운영해 직원들 노하우를 공유하고 있다 .

투 엑스퍼트 , 낭비제거 게시판 사례 등에서 볼 수 있듯 LG 전자 지식경영은 철저하게 실무ㆍ현장 중심으로 돌아간다 .

지식 자체도 두루뭉술한 추상적인 것보다는 비용절감 , 생산성 향상 , 일 잘하는 법 등 직접적이고 경영에 도움이 되는 쓸모 있는 지식에 집중한다 .

이 때문에 LG 전자는 지식경영을 중앙에서 전사적으로 통제하기보다 각 사업본부가 상황에 맞게 자율 시행하도록 하고 있다 .

우수한 제안을 많이 낸 직원에 대한 포상도 부서별로 ` 비타민 ` 예산을 활용해 보상하고 있다 .

지식경영 담당자가 사업본부별로 배치돼 있고 본사는 지식경영 지원활동만 할 뿐이다 .

신승식 LG 전자 러닝센터 차장은 "중앙에서 관리하면 혁신을 일상화할 수 없다는 게 회사 생각 "이라며 "현장에서 창의적인 지식경영을 할 수 있도록 하는 게 LG 전자 지식경영 특징 "이라고 설명했다 .

쓸모 있는 지식에 집중하는 LG 전자 지식경영은 글로벌 경제위기로 기업들이 허리띠를 졸라매야 하는 상황에서 더욱 힘을 발휘하고 있다 .

현장ㆍ부서에서 비용절감 , 생산성 향상에 실질적으로 도움이 되는 생생한 아이디어를 쏟아내고 있기 때문이다 .

◆ "부서간 벽 없애라 "

= 쓸모 있는 지식 확산과 함께 LG 그룹은 열린 지식경영을 강조한다 .

담당 부서ㆍ회사 안에서만 공유하던 핵심지식을 회사 내ㆍ외부에 공개해 지식을 공유ㆍ발전시키는 지식 네트워크 구축 등 ` 열린 지식 네트워크 ` 를 강화하는 이유다 .

LG 생활건강은 ` 벽 없애기 ` 캠페인을 지속적으로 펼치고 있다 . 개별 회사처럼 운영하던 생활용품사업부와 화장품사업부의 사내 인트라넷상 정보를 다른 사업부가 공유할 수 있도록 개방했다 .

이 같은 정보 공유를 통해 상대방의 강점을 최대한 활용할 수 있을 것으로 기대했기 때문이다 .

제품 개발과 마케팅 분야에서도 사업부를 뛰어넘는 협력이 이뤄지도록 했다 . 생활용품사업부의 목욕용품 브랜드 ` 비욘드` 개발팀에 화장품 연구원들을 투입하는 식이다 .

피부를 가장 잘 아는 직원들이 목욕용품을 개발해야 제품 수준이 높아진다는 것이 이 같은 발상의 토대가 됐다 .

LG 화학은 해외 석학 , 기업들과 협력을 강화하기 위한 글로벌 지식 네트워크 구축을 활발히 전개하고 있다 . LG 화학은 국내 기업 중 처음으로 나인시그마 , 이노센티브 , 유어앙코어(YourEncore) 등 전 세계 과학자ㆍ기업들과의 지식 네트워크를 중계하는 전문기관과 계약을 맺고 활발한 협업을 진행하고 있다 .


◆ LG 전자 ` 글로벌 마케팅 포털 `

= 쓸모 있고 효율적인 지식공유를 강조하는 LG 전자는 마케팅 , 영업 등 관련 부서ㆍ기능별로 정보를 집중시키는 부서ㆍ기능 포털 구축에도 열심이다 . 지난해 8월 개설한 마케팅 포털은 5개 사업본부와 8개 지역 본부별로 운영되던 마케팅 사이트 10개를 하나로 통합해 마케팅 관련 자료를 집중해 놓은 글로벌 마케팅 포털이다 . 구글 , 네이버 등과 유사한 포털 사이트로 전 세계에서 수집한 마케팅 정보를 실시간으로 보여준다 . 예를 들면 미국에서 진행되고 있는 LCD TV 스칼렛의 마케팅 관련 정보를 전 세계 160 여 개국 법인과 지사 관계자들이 실시간으로 볼 수 있도록 만들어놨다 . 마케팅 업무는 물론 1만명의 전 세계 마케팅 담당자들의 역량 개발에도 큰 역할을 하고 있다 . 또 개별 국가 마케팅ㆍ시장 동향은 물론 정치ㆍ경제ㆍ사회ㆍ문화 정보가 등록돼 마케팅 포털 이용 가치가 높다 .

최효선 LG 전자 인사이트 마케팅팀 부장은 "마케팅 포털 도입으로 며칠씩 걸려 찾던 정보를 몇 분 만에 찾아내 업무 효율이 크게 향상됐고 우수한 마케팅 사례들을 해외 지역 본부까지 공유할 수 있게 됐다 "며 "구매 등 다른 부서에서도 마케팅 포털 구축을 검토 중 "이라고 밝혔다 .

[ 박봉권 기자 / 김규식 기자 / 이덕주 기자 ]

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[ 시론 /4 월 21 일 ] 경영시스템이 기업 경쟁력 좌우송재용 ( 서울대 경영대학 부학장 ) 21세기는 글로벌 지식기반 경제의 시대라고 정의할 수 있다 . 지식기반 경제에서는 과거 산업혁명기까지 중요했던 자본ㆍ노동ㆍ토지 등 유형재화의 상대적 중요성이 급격히 감소하는 반면 경쟁자가 모방하기 어려운 차별적인 기술력 , 프리미엄 브랜드 , 맞춤형 고객 서비스 제공능력 등 무형자산 , 특히 지식자산이 글로벌 경쟁우위의 원천으로서 가장 중요해진다 . 따라서 글로벌 경쟁의 양상도 산업혁명기의 설비증설 경쟁시대는 저물어가고 지식기반 경제에서는 차별적인 지식을 창출해내는 혁신능력과 그 주체인 핵심인재 확보 , 이를 가능하게 하는 학습지향적 조직문화와 경영 시스템 창출이 기업의 핵심역량으로서 지속 가능한 경쟁우위 창출의 핵심이 되고 있다 .

모방만으론 경쟁 우위 어려워

지난 100년간 자동차 산업의 최강자로 군림해온 GM 이 파산 위기에 직면한 반면 도요타가 새로운 최강자가 된 것은 조직 전체에서 지속적으로 학습과 혁신이 이뤄지는 학습지향적 조직문화와 경영 시스템 구축에 성공했기 때문이다 . 도요타나 GE처럼 글로벌 일류기업으로 도약한 기업들에는 독특하면서도 강력하고 시대적 흐름에 적합한 조직문화 내지 경영 시스템이 존재한다 . 한 기업의 성공이 장기간 지속돼 차별화되고 지속 가능한 경쟁우위가 될 때 연구자들은 경의를 표하는 차원에서 해당 기업의 경영방식 및 시스템을 ‘웨이 (Way)’ 라고 부른다 . ‘ 도요타 웨이 (Toyota Way)’ 가 대표적인 예다 .

글로벌 일류로 발돋움하려는 모든 기업은 저마다 자사의 역사와 강점 , 시대적 환경에 적합한 조직문화와 경영 시스템을 구축하고 진화ㆍ발전시키기 위해 노력하고 있다 . 글로벌 경쟁이 갈수록 첨예화하고 승자가 독식하는 경향을 보이는 지식기반 경제로 빠르게 이행하고 있는 21세기에는 모방만으로 차별화되고 지속 가능한 경쟁우위를 확보하기란 불가능하기 때문이다 .

한국 기업들 가운데 독특한 경영 시스템을 체계적으로 정립 , 발전시켜온 대표적인 사례로 SK 그룹을 들 수 있다 .

고 최종현 SK 그룹 회장은 지난 1979년 선경경영관리체계를 주도적으로 정립했으며 3월 정립 30 주년을 맞았다 . 선진경영관리체계는 이제 ‘ SKMS(SK Management System)’로 불린다 . SKMS 에는 SK 의 기업관 , 추구하는 가치 , 경영원칙 등 경영 기본이념은 물론 경영실행원리 , 경영관리 요소 , 추구방법 등이 담겨 있어 SK 그룹의 전구성원이 기업경영의 본질에 대한 이해를 같이하고 의사결정 기준으로 활용함으로써 구성원의 힘을 하나로 모으고 경영관리 수준을 향상시켜 경쟁력을 제고하는 데 크게 기여해왔다 . 특히 SKMS와 SKMS 의 실천방법론인 ‘인간으로 도달 가능한 최상의 수준(Super Excellent)’ 을 목표수준으로 설정하고 이를 지속적으로 추구하는 ‘수펙스 (SUPEX)’ 추구법은 SK 그룹 특유의 선진화된 조직문화와 경영 시스템을 발전시킴으로써 유공ㆍ한국이동통신 등을 인수 , 통합하는 과정에서 큰 도움이 되는 등 SK 의 차별적인 경쟁력 확보의 근간이 돼왔다 .

학습 지향적 조직문화 만들어야

최근의 한 연구에 따르면 SKMS 는 지금까지 약 8조원에 육박하는 경영성과 개선효과를 가져왔다 . 글로벌 지식기반 경제에서 경쟁자가 가장 모방하기 힘든 지속 가능한 경쟁우위 내지 핵심역량의 원천은 바로 시대에 적합하면서도 차별적이고 강력한 조직문화와 경영 시스템을 구축하고 이를 자사의 역량과 시대상황의 변화에 맞게 진화ㆍ발전시켜가는 것이다 . 이러한 측면에서 지난 30년간 12 차의 수정을 거쳐 진화하며 SK 그룹 각사 경쟁력의 가장 중요한 원천으로 자리매김한 SKMS 와 SKMS 실천방안인 수펙스 추구법은 일류기업 도약을 꿈꾸는 한국 기업들에 큰 시사점을 주고 있다 .

21세기 글로벌 지식기반 경제에서 일류기업이 되려 한다면 외부환경의 패러다임과 자사의 현실에 맞는 차별적이면서도 체계화된 경영 시스템을 먼저 정립하고 이를 바탕으로 한 강력하고도 학습ㆍ혁신지향적인 조직문화 형성이 선결돼야 할 것이다 .

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위아래가 없는 회사 ` 고어 `… 아이디어만 좋으면 누구나 리더 직원 투표로 사장을 결정한다 . 부장 과장 사원 등의 직급은 없다 . 신입사원이라도 자기 프로젝트를 동료들이 인정하면 곧바로 리더가 된다 . 이런 회사가 잘 굴러갈지 걱정된다고 ?

세계에서 혁신 제품을 가장 많이 개발하고 ,4년 연속으로 포천지 선정 '세계에서 가장 일하기 좋은 회사 ' 1 위에 오른 고어 (Gore) 사 이야기다 . 빗물 침투는 막고 땀과 열은 밖으로 내보내는 특수기능 옷감 '고어텍스 '를 만드는 바로 그 회사다 . 고어에서 만드는 것은 고어텍스만이 아니다 . 일반 기타 줄보다 훨씬 단단한 기타 줄 엘릭서와 P&G 의 글라이드 치실도 이 회사에서 만들었다 . 이들이 개발해 낸 혁신 제품은 의료 전자 케이블 섬유 등에 이르기까지 무궁무진하다 .

50년 이상 적자 없이 플러스 성장을 거듭하며 끊임없는 혁신제품을 내놓는 고어 .이들의 성공 비결은 무엇일까 . 놀랍게도 뛰어난 기술력이나 인력이 아니다 . 원활한 대화가 가능한 독특한 조직문화와 체계적인 의사결정 프로세스가 비결이다 . 고어는 '격자무늬 조직 (lattice organization)' 이라고 불리는 특유의 조직구조를 갖고 있다 . 부서가 따로 정해져 있지 않고 프로젝트 별로 팀원들이 ' 헤쳐 모여 '식으로 구성된다 . 원활한 의사소통을 위해 고어는 사옥의 위치도 매우 중요하게 생각한다 . 일반적으로 저렴한 곳에 부지를 사서 사옥을 짓는 것이 비용 측면에서 효율적이다 . 하지만 고어는 한 지역 직원들은 모두 한 곳에 모여 일을 할 수 있도록 사옥을 만든다 . 이메일이나 전화를 통한 의사소통에 한계가 있다고 믿기 때문이다 . 또 한 건물당 수용할 수 있는 인원은 최대 200명으로 제한한다 . 서로의 얼굴과 이름을 기억해 친밀함을 높이기 위해서다 . 더 나아가 이 회사에는 사장이라든가 대표 , 관리자 같은 직급 자체가 없다 . 대신 직원의 10% 정도를 차지하는 리더만 존재한다 . 리더에게 가장 중요한 요건은 '팀원들이 그를 리더로 인정하느냐 ' 하는 점이다 .

예를 들어 한 직원이 자신이 진행하고자 하는 프로젝트에 대해 회의를 열고，다른 사람들이 이에 응답하고 지지했다면 회의 주최자가 바로 리더가 된다 . 현재 최고경영자 (CEO) 인 테리 켈리도 이런 자유로운 방식으로 선출됐다 .

그렇다고 이 회사가 마냥 자유롭기만 한 것은 아니다 . 끊임없는 혁신제품 출시를 위해 직원들에게 최소 반 년에 한 번은 신제품 개발 아이디어를 내게 한다 . 그리고 개발 프로젝트 진행 후 최종 프레젠테이션 결과를 성과급에 100% 반영한다 . 이 아이디어들 중 혁신적이면서 회사 수익에 도움이 되는 것만 제품으로 출시한다 .

그렇다면 한 달에 100 건 이상 쏟아져 나오는 아이디어 중에서 어떻게 옥석을 가릴까 . 고어의 제품 개발 가이드라인이 그 해답을 준다 . 아이디어를 제안할 때 개발자는 '해당 제품이 고객의 기존 문제를 얼마만큼 개선할 수 있는가 ' '얼마나 많은 고객이 이를 필요로 할 것이며，구매를 위해 얼마의 돈을 지급할 것인가 ' 등에 대해 답을 할 수 있어야 한다 . 이후 개발이 진행되면서는 '제안한 아이디어를 개발할 수 있는 기술이 우리에게 있는가 '' 기술적으로 부족한 부분에 대한 해결책이 있으며，성공과 실패 가능성은 어느 정도인가 '에 대한 예측을 한다 . 이 과정을 통과하면 마지막 단계인 '수익성 '에 대한 분석이 뒤따른다 .

이러한 체계적인 과정을 통해 철저히 객관적인 판단을 할 수 있게 된다 . 직원들로 하여금 자유로운 상상을 소통하게 하라 .그리고 그 상상력에 대해 책임감을 갖고 실행하게 하라 .여기에 조직의 체계적인 프로세스가 더해지면 세계를 놀라게 할 혁신제품이 나온다 .

조미나 이사 /김지유 연구원


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