Do originol:On Organizational LearningTrodução autorizado do idioma inglês da edição publicadopor Harvard Business School PressCopyright © 1994, 1999,2000,2001Harvard Business School Publishing Corporation

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CopidesqueJoselita Vieira Wasniewski

Editoração EletrônicaDTPhoenix Editorial

Revisão GráficaRoberto Mauro Facce

Projeto GráficoEditora Compus LIda.A Qualidade da InformaçãoRua Sete de Setembro, 111 - 162 andar20050-002 Rio de Janeiro RJ Brasil

Telefone: (21) 3970-9300 Fax (21) 2507-1991E-mail: info@campus.com.brISBN 85-352-0941-7

(Edição original: ISBN 1-57851-615-3)

CIP-Brasil. Catalogação-no-fonte.Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

A661 Aprendizagem Organizacional / Harvard Business Review;tradução Cassio Maria Nasser. - Rio de Janeiro: Compus, 2001 .

. - (Harvard Business Review)

Tradução de: Harvard Business Review on Organizational LearningISBN: 85-352-0941-7

1. Aprendizagem organizacional. 2. Conhecimento­Administração. I. Harvard Business Review. 11.Série.

01-1544

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CDD - 658.406CDU - 65.011.8

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Comunidades de PráticaA Fronteira OrganizacionalETIEl\TNE C. WENGER E WILLL>\.M M. Sl\'YDER

Resumo Executivo

Uma nova forma de organização está surgindo em empresas

que atuam à base do conhecimento: a comunidade de prática. E,

para esse universo de empresas em expansão, as comunidades

de prática prometem estimular radicalmente a mudança, a apren­dizagem e o compartilhamento do conhecimento.

Uma comunidade de prática é um grupo de pessoas informal­

mente ligadas pelo conhecimento especializado compartilhado e

pela paixão por um empreendimento conjunto. Indivíduos de em­

presas formam essas comunidades por inúmeras razões - man­

ter conexões com os colegas quando a empresa se reorganiza,

responder às mudanças externas como a ascensão do e-commerce,

vencer novos desafios quando a empresa muda de estratégia.

Sejam quais forem as circunstâncias que dão origem às comu­

nidades de prática, seus membros inevitavelmente compartilhamconhecimentos com liberdade e criatividade, incentivando novas

abordagens para os problemas. Nos últimos cinco anos, os auto­

res viram comunidades de prática aprimorarem o desempenho de

diversas empresas como um banco internacional, importante fabri­

cante de veículos e uma entidade governamental dos Estados Uni- 9

dos. As comunidades de prática são capazes de direcionar a estra­

tégia, gerar novas linhas de negócios, solucionar problemas, pro­

mover a disseminação de melhores práticas, desenvolver habilida­

des dos empregados e ajudar empresas a recrutarem e reteremtalentos.

O paradoxo dessas comunidades é que, embora sejam auto­

organizadas e, portanto, resistentes à supervisão e à interferência,

requerem esforços gerenciais específicos para desenvolvê-Ias e

integrá-Ias à organização. Só assim podem ser completamentealavancadas.

Os autores explicam as medidas que os gestores precisam to­

mar a fim de dar início a essas comunidades e sustentá-Ias para

que se tornem partes centrais do sucesso da empresa.

A economia atual funciona à base de conhecimento, e a maio­ria das empresas trabalha com afinco para tirar proveito

disso. Elas utilizam equipes multifuncionais, unidades de negó­cios focadas no produto ou cliente e grupos de trabalho - ci­

tando apenas algumas formas organizacionais - para apreen­der e disseminar idéias e know-how. Em muitos casos, essas for­

mas de organização são bastante eficazes e ninguém discutiria

sua extinção. Mas uma nova forma organizacional está surgin­do e promete complementar as estruturas existentes e estimular

radicalmente a mudança, a aprendizagem e o coinpartilhamento

de conhecimentos. Chama-se comunidade de prática.

O que são as comunidades de prática? Em síntese, são gru­

pos de pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento espe­cializado e compartilhado e pela paixão por um empreendimen­

to conjunto - engenheiros empenhados na perfuração em águasprofundas, por exemplo, consultores especializados em marke­

ting estratégico ou gestores altamente experientes, encarrega­dos do processamento de cheques em um grande banco comer­

cial. Algumas comunidades de prática reúnem-se com regulari­dade - para almoçar às quintas-feiras, por exemplo. Outras

10 estão conectadas sobretudo por redes de e-mail. Uma comuni-

dade de prática pode ou não ter uma pauta explícita em deter­minada semana, e em caso afirmativo, é possível não segui-Ia ao

pé da letra. Inevitavelmente, no entanto, seus participantes com­partilham experiências e conhecimentos com liberdade ecriatividade, incentivando novas abordagens para os problemas.

Como sua "produção" básica - conhecimento - é intangí­

vel, a comunidade de prática pode parecer mais um modismo degestão. Mas não é bem assim. Nos últimos cinco anos, vimoscomunidades de prática aprimorarem o desempenho organiza­cional em diversas empresas como um banco internacional, umimportante fabricante de veículos e uma entidade governamen­tal dos Estados Unidos. As comunidades de prática são capazesde direcionar a estratégia, gerar novas linhas empresariais, re­

solver problemas, promover a disseminação de melhores práti­cas, desenvolver habilidades de empregados e ajudar empresas arecrutarem e reterem talentos. (Como exemplos de como ascomunidades de prática ajudam as empresas, ver "Comunida­des em Ação" no final deste capítulo.)

Se as comunidades de prática são tão eficazes, por que são

tão raras? Há três razões. A primeira é que, embora existam hámuito tempo - há séculos, na verdade - apenas recentementeo termo passou a fazer parte da linguagem empresarial. A se­gunda é que somente algumas empresas de vanguarda se aven­turaram a "instalá-Ias" ou incentivá-Ias. A terceira razão é quenão é fácil formá-Ias e sustentá-Ias ou integrá-Ias ao resto daorganização. A natureza orgânica, espontânea e informal dascomunidades de prática as torna resistentes à supervisão e inter­ferências.

Mas observamos inúmeras empresas que superaram o pa­radoxo gerencial inerente às comunidades de prática e forambem-sucedidas ao desenvolvê-Ias. Em geral, constatamos queos gestores não conseguem comandá-Ias. Ao contrário, gestoresbem-sucedidos reúnem as pessoas certas, proporcionam a infra­

estrutura na qual as comunidades podem prosperar e mensuramseu valor utilizando formas não-convencionais. Essas tarefas

de cultivo não são fáceis, mas a colheita compensa todos os

esforços. 11

As Marcas Registradas das Comunidades de Prática

As comunidades de prática já existiam na Antigüidade. Na

Grécia clássica, por exemplo, "corporações" de serralheiros,oleiros, pedreiros e outros artífices tinham o objetivo social (osassociados adoravam as mesmas divindades e comemoravam

juntos os dias sagrados) e também a função comercial (os asso­

ciados treinavam aprendizes e disseminavam as inovações). NaIdade Média, as associações tinham funções semelhantes paraos artesã os de toda a Europa. As comunidades de prática atuais

diferem em um aspecto importante: em vez de serem compostassobretudo por pessoas trabalhando de forma independente, é

comum existirem dentro de grandes organizações.As comunidades de prática são tão variadas quanto as situa­

ções que lhes dão origem. Indivíduos nas empresas as formampor inúmeras razões. Por exemplo, quando uma empresa se

reorganiza em equipes, os empregados com conhecimentosfuncionais especializados podem criar comunidades de práti­

ca como uma forma de manter contato com seus colegas. Emoutras situações, é possível formar comunidades em resposta

à mudança externa à organização, tal como a ascensão doe-commerce, ou interna, como novas estratégias empresariais

- por exemplo, montadoras de veículos entrando na área fi­

nanceira ou fabricantes de computadores oferecendo serviçosde consultoria.

Uma comunidade de prática consegue existir inteiramentedentro de uma unidade de negócios ou se estender além das

fronteiras divisionais. Ela pode até mesmo prosperar com parti­cipantes de várias empresas; por exemplo, os CEOs que consti­

tuem a Business Roundtable encontram-se com regularidade paradiscutirem relacionamentos entre política pública e empresarial,

entre outros tópicos. Uma comunidade pode ter dezenas ou atécentenas de indivíduos, mas em geral possui um núcleo de parti­

cipantes cuja paixão pelo tópico a energiza e proporciona lide­rança social e intelectual. É comum grandes comunidades se sub­

dividirem por região geográfica ou assunto para encoraja-12 rem a participação ativa dos participantes.

As comunidades de prática diferem de outras formas de or­

ganização, de várias maneiras. (Para conhecer o resumo das di­ferenças, ver o quadro "Uma Comparação Resumida.")

Consideremos, em poucas palavras, como as comunidadesdiferem de equipes. As equipes são criadas por gerentes para

completarem projetos específicos. Os gerentes selecionam osparticipantes segundo sua capacidade de contribuir para as me­tas da equipe, e o grupo se desfaz assim que o projeto termina.As comunidades de prática, por sua vez, são informais - seauto-organizam, o que significa que definem suas próprias pau­tas e sua liderança. E a participação em uma comunidade deprática é auto-selecionada, ou seja, as pessoas percebem quan­do, e se devem juntar-se àquela comunidade. Sabem se têm algoa oferecer e se há possibilidade de ganharem alguma coisa. E os

participantes de uma comunidade existente, ao convidarem al­guém para se juntar a eles, também utilizam o instinto para ava­liar a adequabilidade do associado pretendente para o grupo.

Para entender melhor como as comunidades de prática

funcionam, analisemos dois exemplos.Na Hill's Pet Nutrition, em Richmond, Indiana, técnicos de

linha reúnem-se semanalmente para conversar sobre os êxitos e

as frustrações recentes, assim como desafios futuros. Eles for­maram o grupo há vários anos, depois que gerentes e técnicosparticiparam de um encontro em que lhes foi apresentado o con­ceito de comunidades de prática, e aprenderam como esses gru­

pos eram capazes de ajudar a empresa a desenvolver e reter co­nhecimentos técnicos específicos. O grupo tem um "prefeito"

escolhido pelos demais participantes para manter o esquema desemana em semana, e garantir que participantes com conheci­mentos relevantes estejam presentes, se necessário. A fábrica

concede aos empregados tempo para participarem. A freqüên­cia real varia, dependendo da pauta.

Em uma reunião recente, observamos que 12 técnicos do

primeiro e segundo turnos reuniram-se em torno de uma mesaenorme da sala de conferências, com paredes de vidro com vista

para a fábrica. Embora fosse no meio da tarde, Roger, um técni-co do terceiro turno que teria de retomar sete horas depois para 13

começar seu trabalho "real", logo se juntou a eles. Ele fez ques­tão de participar nessa ocasião para ajudar John a aprimorar suaproposta de substituir por tubos pneumáticos a esteira transpor­tadora lenta que transportava a ração até o receptáculo de em­

balagem; assim, a formação de Roger, em tubulações, foi bas­tante relevante.

Gerentes seniores da fábrica não eram muito favoráveis à

idéia dos tubos pneumáticos, pois acreditavam que o sistema deesteiras funcionaria, se operado adequadamente. Achavam que

o novo sistema não tinha sido testado antes e, de qualquer for­ma, seria difícil de ser incorporado à tecnologia atual da fábrica.Contudo, os participantes da comunidade incentivaram John acontinuar lutando pela mudança e ele persistira, apoiado pelofato de saber que especialistas da comunidade de prática viamfundamento em sua proposta.

Antes de aceitarem a proposta de John, os componentes do

grupo seguiram a rotina de abertura - ouvir cada um ao redorda mesa e deixar que falassem de tudo um pouco, inclusive so­bre o jogo recente do Colts. Também retomaram a discussão dasemana anterior para repensar a forma de credenciamento dostécnicos. A seguir, voltaram-se à proposta.

Vince começou a analisar as preocupações da gerência. Johnentão explicou que a última revisão de sua proposta incluía provasde colegas de outras fábricas de que a tecnologia era confiável ecompatível com os equipamentos existentes. Roger pôde confirmá­

Ias com base em sua própria experiência e sugeriu juntar-se a Johnna próxima vez em que ele apresentasse as idéias aos gerentes.

O apoio da comunidade ao trabalho de John finalmente deu

bons resultados. Um ano após a reunião, a empresa instalou anova tecnologia. O resultado? Reduções relevantes do tempoocioso e do desperdício de ração relacionado à embalagem. Além

de beneficiar a empresa desta forma, a comunidade proporcio­na benefícios importantes aos seus participantes: ela lhes dáoportunidade de resolverem probleminhas desagradáveis e apri­morarem a capacidade de operar a fábrica com eficácia. Me­lhorias nas operações podem levar a recompensas financeiras na

14 forma de bônus ligados ao desempenho da fábrica.

Uma Comparação Resumida

As comunidades de prática, os grupos de trabalho formais, as equipes e as redes informais StlO IÍteis e se com!l!ementam. A seglli/;um resumo de suas características.

Qual é o objetivo?

Comunidade de prática Dcscnvolvcr ascompetências dosparticipantcs; gcrar etrocar conhecimentos

Grupo de trabalho formal Dcsenvolver UI1l

produto ou prcstar umserviço

Equipe de projeto Realizar dcterminadatarefa

Rede informal Colher e transmitir

informaçõesempresanals

Quem participa?

Participantcs quc seauto-selecionam

Qualquer um que seaprcsentc ao gerente dogrupo

Emprcgados cscolhidospor gercntes scniorcs

Amigos c conhecidos domeio empresarial

o que têm em comum?

Pa ixão,com p rom issoc identi ficação com oscon heci men tos

especializados do grupo

Requisitos do trabalho emctas comuns

As metas c pontosimportantcs do projeto

Necessidadcs mÍItuas

Quanto tempo duram?

Enqnanto houverinteresse em manter o

gru po

Até a prÚximarcorga n ização

Até o final do projcto

Enquanto as pcssoastivcrcm um motivo paramantercm contato

Nosso segundo exemplo vem da Hewlett-Packard, onde umacomunidade de prática, formada por consultores de entrega deprodutos de toda a América do Norte, realiza teleconferênciasmensais. A comunidade enfoca um software da HP chamado

High Availability, que minimiza o tempo ocioso de computado­res para clientes. O grupo dos consultores que estavam um tan­to isolados, formou-se há alguns anos com a ajuda de facilitadoresde uma equipe de apoio de gestão do conhecimento. Os partici­

pantes descobriram que tinham muitos problemas em comum eque poderiam aprender muito uns com os outros. A comunida­de obteve êxito na padronização dos processos de instalação evendas do software e definiu um esquema coerente de preços

para o pessoal de vendas da HP.A participação nas convocações mensais é voluntária, mas

os níveis de freqüência são estáveis. Para uma dessas convoca­ções, o foco seriam as experiências de Maureen com importantecliente para o qual ela estava instalando o produto. Porém, an­tes de tratarem da questão, os consultores passaram os primei­ros dez minutos papeando sobre a recente reorganização de suadivisão - se era positivo, o que significava para eles etc.

Maureen não dedicara muito tempo à preparação de umaapresentação formal; ela sabia que apenas com a conversa dire­ta e aberta conseguiria estimular a colaboração que tornaria vá­lida a convocação de todo o grupo. À medida que a reuniãoprosseguia, os participantes da comunidade a interrompiam cons­

tantemente com perguntas e exemplos de sua própria vivência- e todos ajudaram .Maureen a entender como trabalhar deforma mais eficaz com os clientes.

A conversa então voltou-se para um defeito persistente dosoftware. Rob, empregado da divisão de software que desenvol­

vera o produto, fora convidado a participar dessa reunião paracriar um elo mais forte entre os consultores de entrega do pro­duto e os criadores do software. Ele já descobrira uma forma delivrar-se do defeito, mas com as histórias que ouviu na tele­conferência percebeu que poderia aprimorar ainda mais a solu­ção. Disse ao grupo que a complememaria na reunião do mês

16 segumte.

À medida que as comunidades de prática geram conheci­mentos, elas se renovam. Elas fornecem tanto os ovos deouro quanto a galinha que os põe.

Os participantes dessas comunidades de prática aprendiam

juntos ao enfocarem problemas diretamente relacionados ao tra­

balho. No curto prazo, isso facilitava seu trabalho ou o tornava

mais eficaz; no longo prazo, ajudava a construir tanto suas co­

munidades quanto a compartilhar suas práticas - desenvolven­do assim competências fundamentais para o sucesso contínuo

das organizações.A força das comunidades de prática perpetua-se por si mes­

ma. À medida que geram conhecimentos, elas se reforçam e se

renovam. É por isso que elas nos dão, não apenas os ovos de

ouro, mas também a galinha que os põe. O lavrador matou agalinha para ficar com todo o ouro e acabou perdendo ambos; o

desafio para as organizações é dar valor à galinha e entendercomo mantê-Ia viva e produtiva.

Um Paradoxo da Gestão

Embora as comunidades de prática sejam informais e auto­

organizadas em sua essência, elas beneficiam-se do cultivo. Como

se fossem lavouras, respondem ao respeito com que tratam sua

natureza. Não se pode puxar um pé de milho para que cresçamais rápido ou mais alto, e não se deve arrancar um cravo-de­

defunto para ver se possui raÍzes. No entanto, pode-se arar o

solo, arrancar as ervas daninhas, regá-Ia durante a estiagem eassegurar que as plantas recebam os nutrientes adequados. E

embora recebamos de bom grado as flores silvestres que nascemnaturalmente, sem qualquer cultivo, ficamos ainda mais felizes

com os frutos e as flores cujas sementes plantamos.

O mesmo é válido para as empresas que plantam a semente

das comunidades de prática e as cultivam. Para dar início a essascomunidades - e sustentá-Ias com o passar do tempo - os

gerentes devem: 17

• Identificar comunidades de prática potenciais capazes deacentuar as competências estratégicas da empresa.

• Proporcionar-Ihes a infra-estrutura necessária, permitin­do que apliquem de forma eficaz seus conhecimentos espe­cializados.

• Usar métodos não-tradicionais para analisar o valor dascomunidades de prática da empresa.

IDENTIFICAR COMUNIDADES POTENCIAIS

As comunidades de prática não surgem do nada. Na maioriados casos, já existem redes informais de pessoas com capacidadee paixão para desenvolverem ainda mais as competências essen­ciais de uma organização. A tarefa é identificar esses grupos eajudá-Ios a se formarem como comunidades de prática. Na Shell,por exemplo, o indivíduo que quer desenvolver uma nova co­munidade une forças com um consultor e entrevista participan­

tes potenciais. Analisam desafios e problemas que os emprega­dos das unidades e equipes têm em comum e que serviriam como

base para uma comunidade de prática. As entrevistas são maisdo que um meio de colher informações: também geram entu­

siasmo pela comunidade embrionária. Após a etapa inicial, ocoordenador reúne os participantes e o grupo começa a discutir

planos para atividades que desenvolverão competências indivi­duais e coletivas e adianta a pauta estratégica da empresa.

Uma tarefa-chave é definir o domínio de uma empresa. Se

os participantes não se sentirem pessoalmente ligados à área deexperiência e de interesse do grupo quando já definida, eles nãose comprometerão totalmente com o trabalho da comunidade.A US. Veterans Administration constatou a veracidade deste fato

com uma comunidade que teve início quando de sua organiza­

ção do processamento de indenizações. A princípio, o grupobásico definiu seu foco como "competência técnica," um termo

abrangente envolvendo as habilidades de processamento dosempregados e os equipamentos e procedimentos relacionados.Durante o primeiro ano da comunidade, a participação do gru-

18 po foi lenta e restrita. Os participantes mais ativos decidiram

que poderiam agir mais rapidamente se redefinissem o domínioda comunidade. Criaram subcomunidades de gerentes de pri­meira linha, representantes de atendimento ao cliente e coorde­nadores de treinamento. Em conseqüência, os gerentes de pri­meira linha compartilham dicas sobre a implementação de umanova estrutura de equipe, os representantes do serviço de aten­

dimento ao cliente ajudam a definir padrões para reduzir o tem­po de processamento e os coordenadores de treinamento atuali­zam os módulos de treinamento em toda a organização.

Os executivos precisam investir tempo e dinheiro para aju­dar as comunidades a atingirem o potencial total, o quesignifica intervir diante de obstáculos.

PROPORCIONAR A INFRA-ESTRUTUR.~

As comunidades de prática são vulneráveis porque não têmlegitimidade - e orçamentos - de departamentos estabeleci­dos. Para atingirem o potencial total, portanto, elas necessitam

ser integradas à empresa e apoiadas de forma específica.Os executivos seniores precisam estar preparados para inves­

tir tempo e dinheiro ajudando essas comunidades a atingirem seupotencial total, o que significa intervirem quando elas se depa­rarem com obstáculos ao progresso, tais como sistemas TI ina­

dequados, sistemas de promoção que desprezem as contribui­ções da comunidade e estruturas de recompensa que desenco­rajam a colaboração. Também significa ligar comunidades às ini­ciativas relacionadas como uma universidade empresarial.

Uma forma de fortalecer as comunidades de prática é provê­

Ias com patrocinadores oficiais e equipes de apoio. Tais patroci­nadores não as projetam ou determinam suas atividades ou re­sultados. Ao contrário, trabalham com líderes comunitários in­

ternos, fornecendo-Ihes recursos e coordenação.Para tal, as empresas usam inúmeras abordagens. Compare­

mos os casos de duas organizações - American ManagementSystems (AMS) e o Banco Mundial (World Bank) - que adota­

ram a comunidade de prática como base de sua estratégia de 19

gestão do conhecimento. A AM5 usa uma abordagem sobretudoformal, enquanto o Banco Mundial combina métodos formais einformais. Alguns anos atrás, a AM5 passou por intenso períodode crescimento e globalização e, em conseqüência, estava per­

dendo a capacidade singular de alavancar conhecimentos emtoda a empresa. O então presidente do conselho Charles Rossotticonvidou pessoalmente "líderes do pensamento," que foram in­dicados pelas unidades de negócio, para iniciarem o desenvolvi­mento de comunidades de prática em áreas estratégicas. A em­presa paga duas a três semanas do tempo dos líderes, todo ano,para essas atividades.

Fazer parte da comunidade na A1\15 é um privilégio. Para

participar, o candidato potencial precisa ser reconhecido por

seu gerente, como um especialista. Uma vez admitido, ele devecompletar um projeto de desenvolvimento de conhecimentospor ano - por exemplo, documentar melhores práticas - parapermanecer na comunidade. A participação dos membros da

comunidade é paga por sua unidade de negócio a qual financiaos projetos anuais, cobre sua participação em workshops, e oenvia a uma conferência anual que reúne todas as comunidades

de prática da empresa.No Banco Mundial, o presidente James Wolfensohn estabe­

leceu a meta de transformar a organização no "banco do conhe­cimento" - uma fonte global de informações de alta qualidadesobre o desenvolvimento econômico - para que pudesse de­

sempenhar melhor a missão de erradicar a pobreza. Pessoas-chaveda organização tomaram, assim, a iniciativa de iniciar as comu­nidades de prática. A adesão é aberta e cada um decide o nívelde participação que atende às suas necessidades. As comunida­

des de prática recebem fundos para atividades específicas e ad­ministram seu próprio orçamento.

Tanto no Banco Mundial quanto na AM5, a alta diretoria

patrocina as comunidades. As equipes de apoio ajudam no de­senvolvimento da comunidade e coordenam as conferências anu­

ais, feiras de conhecimento, serviços bibliotecários e suporte téc­nico. Ambas organizações também começaram a financiar car-

20 gos para gestores do conhecimento que ajudam os líderes das

comunidades. Esses facilitadores coordenam os grupos, organi­

zam eventos, respondem às perguntas dos participantes e man­têm as comunidades atualizadas com informações oriundas defontes externas.

A At\1S está explorando maneiras de recompensar explicita­

mente os participantes das comunidades. Ela possui um sistemade promoções que reconhece formalmente o trabalho, e oferece

recompensas não-financeiras, como acesso antecipado atecnologias inovadoras e cartões de visita especiais que provamo conhecimento especializado dos participantes. O Banco Mun­dial também reconhece formalmente a participação da comuni­dade por meio de seu sistema de avaliação de pessoal; mas, paramotivar a participação, ele utiliza sobretudo os benefícios in­

trínsecos de ser parte da comunidade: oportunidades para solu­cionar problemas, desenvolver novas idéias e relacionamentoscom colegas que compartilham o mesmo entusiasmo.

Tanto na At\/lS quanto no Banco Mundial, as comunidadesde prática reúnem pessoas e idéias, e disseminam conhecimen­

tos em todas as operações globais das empresas. Elas apresen­tam contribuições relevantes e óbvias para as metas das organi­zações. Esses dois casos mostram como estilos diferentes do com­promisso formal com as comunidades de prática, pelos gestoresseniores, podem ser bastante eficazes quando alinhados à cultu­ra organizacional.

A melhor forma de o executivo sênior ponderar o valor de Iuma comunidade de prática é ouvir as histórias dos parti­cipantes sistematicamente .. --- ---- ~

USO DE MÉTODOS N..\O-TRADICIONAIS PARA MENSURAR O VALOR

Por intuição, os líderes reconhecem o benefício do desen­

volvimento das competências do indivíduo. Assim, a maioriatem dificuldade para entender o valor das comunidades. Umarazão é que os resultados das atividades comunitárias são, quasesempre, demorados. A outra, é que os resultados, em geral, apa- 21

recem no trabalho de equipes e nas unidades de negócio, não

nas próprias comunidades. E quase sempre é difícil determinarse uma grande idéia que surgiu durante a reunião da comunida­de teria aflorado mais cedo ou mais tarde, em outro contexto.

Tal complexidade dificulta aos gerentes a análise do valor dascomunidades.

A melhor forma de o executivo ponderar esse valor é ouvir

as histórias dos participantes, as quais são capazes de esclarecer

as relações complexas entre atividades, conhecimentos e desem­penho. ''A idéia que buscávamos naquela reunião ajudou-me apersuadir o cliente a continuar comprando nosso serviço." "Gra­ças às orientações da comunidade, fiz em dois dias o que nor­malmente faço em duas semanas." "Corri o risco porque tinhacerteza do apoio de minha comunidade - e valeu a pena."

A solução para o enigma do valor das comunidades de práti­ca é reunir sistematicamente evidências empíricas. Não é uma

simples questão de reunir determinadas histórias, talvez as maisinteressantes, porque eventos isolados podem ser pouco repre­sentativos. Um esforço sistemático capta a diversidade e ampli­tude de atividades nas quais as comunidades estão envolvidas.

Na Shell, coordenadores comunitários quase sempre reali­

zam entrevistas para obter essas histórias e, então, publicá-Iasem boletins internos e relatórios. A AMS organiza um concurso

anual para escolher as melhores. A análise de uma amostra dehistórias revelou que as comunidades haviam economizado en­tre $2 e $5 milhões para a empresa e aumentado as receitas emmais de $13 milhões, em um ano.

A Nova Fronteira

As comunidades de prática estão surgindo em empresas quedesenvolvem conhecimento. O primeiro passo para os gerentes,

agora é entender o que são essas comunidades e como elas agem.O segundo passo é compreender que elas são a nascente ocultado desenvolvimento do conhecimento e, portanto, a chave parao desafio da economia do conhecimento. O terceiro passo é ana-

22 lisar o paradoxo de que essas estruturas informais requerem es-

forços gerenciais específicos para desenvolvê-Ias e integrá-Ias à

organização para que seu poder total seja alavancado.As comunidades de prática são a nova fronteira. Podem pa­

recer pouco familiares agora, mas em cinco a dez anos poderãoser tão comuns nas discussões sobre a organização quanto asequipes e unidades de negócios o são hoje - se os gerentes apren­

derem como transformá-Ias em parte central do sucesso de suas

empresas.

Comunidades em Ação

Comunidades de prática agregam valor às organizações, devárias formas relevantes:

Ajudam a orientar a estratégia. As comunidades de prática

são o coração e a mente da estratégia de gestão do conhecimento

do Banco Mundial. Algumas existiram durante anos no banco mas,

em sua maioria, eram pequenas e fragmentadas. Isso mudou, agora

que o banco transformou a gestão do conhecimento na chave parasua meta de se tornar o "banco do conhecimento" - fornecendo

informações eknow-how de alta qualidade sobre o desenvolvimentoeconômico.

A decisão do banco de financiar comunidades de prática, por

exemplo, resultou em aumento significativo no número de comuni­

dades em toda a organização - agora mais de 100 - e na intensi­

dade da participação. À medida que o banco complementa sua

ênfase em emprestar dinheiro oferecendo desenvolvimento de co­

nhecimentos especializados, essas comunidades contribuirão cada

vez mais para o curso estratégico da organização.

Iniciam novas linhas de negócio. Consideremos como um

grupo de consultores de determinada empresa criou uma comuni­

dade que finalmente gerou uma linha de negócio inteiramente nova.O grupo encontrava-se regularmente no aeroporto O'Hare entre

compromissos com clientes. Sua área era o marketing varejista dusetor de atividades bancárias, e as reuniões tinham como foco no-

vas oportunidades de negócios para os clientes. Durante o perío- 23

do de dois anos, o grupo inicial de cinco a sete consultores, atraiu

muitos outros de dentro da empresa. Quatro anos após a primeira

reunião, a comunidade tinha criado uma nova linha de abordagens

de marketing para empresas de serviços financeiros, e reuniu 200

pessoas da empresa, em Nova Orleans, para a reunião anual. A

comunidade agiu como uma placa de Petri para insights empreen­

dedores que, no final, geraram mais clientes, moldaram a estraté­

gia da empresa e melhoraram sua reputação.

Solucionam problemas com rapidez. Os participantes de uma

comunidade de prática sabem a quem pedir ajuda para determina­

do problema. Também sabem como fazer perguntas de forma que

os colegas logo entendem e enfoquem o centro do problema. Na

Buckman Labs, os participantes de comunidades de prática de todo

o mundo respondem rotineiramente a perguntas específicas em

24 horas. Em determinado caso, o empregado, ao tentar ajudarum cliente de uma fábrica de celulose no noroeste do Pacífico re­

solver um problema de retenção de pigmentos, recebeu várias res­

postas, no prazo de um dia, de colegas especialistas da Europa,

África do Sul e do Canadá - e uma era exatamente a solução de

que o cliente precisava.

Transferem as melhores práticas. Uma comunidade de práti­

ca faz muito mais do que trabalhar em problemas específicos. É

também um foro ideal para compartilhar e disseminar melhores

práticas em toda a empresa.

Consideremos como a antiga Chrysler fez isso funcionar, co­

meçando no início da década de 1990, quando a empresa dividiu

seus departamentos funcionais para se organizar em torno de pla­

taformas de carros, como carros pequenos e minivans. Os dirigen­

tes da Chrysler temiam perder conhecimentos funcionais especia­

lizados e a capacidade de se manterem atualizados com as mu­

danças de vanguarda. Para dedicar-se a essas preocupações, en­

genheiros e gerentes seniores formaram comunidades de práti­

ca conhecidas como "clubes tecnológicos," compostas de especia­

listas em várias plataformas de carros. Os clubes ajudaram a em-

24 presa a fazer a mudança bem-sucedida para plataformas, resultan-

do na redução, em mais da metade, de custos de P&D e do tempodos ciclos de desenvolvimento de carros.

Hoje, os clubes tecnológicos são parte importante da integração

da DaimlerChrysler. Reúnem-se regularmente para discutir ques­

tões de 11 áreas de desenvolvimento de produtos, incluindo-se aí

projeto, eletrônica e desenvolvimento de veículos. Analisam varia­

ções na prática e definem padrões. Os engenheiros que partici­

pam dos clubes são responsáveis pelo desenvolvimento e manu­

tenção de um Livro de Engenharia do Conhecimento, um banco

de dados que capta informações sobre padrões a serem segui­

dos, especificações de fornecedores e melhores práticas.

Desenvolvem habilidades profissionais. Estudos mostram

que os iniciantes aprendem tanto de empregados qualificados e

de aprendizes mais avançados, quanto de especialistas. Parece

claro, portanto, que a aprendizagem eficaz depende da disponibi­

lidade dos colegas e de sua vontade de atuar como mentores e

instrutores. O conceito aplica-se tanto à educação de trabalhado­

res inexperientes quanto à de especialistas. Os melhores neuroci­

rurgiões não se apóiam apenas no próprio brilhantismo; eles lêem

trabalhos de colegas, freqüentam conferências nas quais os cole­

gas discutem novas pesquisas e viajam muito para trabalharem ao

lado de cirurgiões que estão desenvolvendo técnicas inovadoras.

Algumas empresas constataram que as comunidades de práti­

ca são contextos particularmente eficazes para a promoção do

desenvolvimento profissional. Na IBM, elas realizam suas próprias

conferências, tanto pessoalmente quanto on-line. Apresentações,

conversas nos corredores, jantares e salas de bate-papo são opor­

tunid3.des para os participantes trocarem idéias, desenvolveremhabilidades e redes de contato.

Ajudam empresas a recrutar e reter talentos. A American

Management Systems verificou que as comunidades de prática

ajudam a empresa a vencer a guerra (ou, no mínimo, algumas ba­

talhas) de talentos. Assim, uma consultora que pensava em deixar

a empresa, decidiu ficar depois que os colegas, durante um foro

da comunidade, encontraram oportunidades de projeto para ela, 25

sob medida para seus interesses e conhecimentos especializados.

Outros consultores valiosos - no mínimo seis, nas contas de um

gerente - permaneceram na empresa depois que foram convida­

dos a participar de prestigiosa comunidade de prática a qual Ihes

permitiria desenvolver habilidades e encontrar novos clientes.

Publicação original em janeiro-fevereiro 2000

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