L’integrazione fra programmazione economico finanziaria e ciclo di gestione

delle performance

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro

Progetto Valutazione delle Performance

17 Aprile 2013 h. 14.30 – 16.00

AGENDA DEI LAVORI

14.20 - Accoglienza partecipanti

14.30 - Introduzione al tema, Laura Massoli Dipartimento funzione pubblica

14.35 - L'integrazione del ciclo di gestione della performance e del ciclo di programmazione

finanziaria. Condizioni di efficacia nella prospettiva della riforma del bilancio per gli enti locali.

Davide Galli

15:00 - Processi di integrazione nell'esperienza del Comune di Bergamo, Elena Pasini

15:15 - Rilevazione e monitoraggio dei costi nell'esperienza dell'Unione Bassa Romagna,

Alberto Scheda

15:30 - Il controllo di gestione nell'esperienza del Comune di Porto Torres, Barbara Carboni

15:45 - Conclusioni a cura di Davide Galli

15.50 - Chiusura dei lavori, Delia Zingarelli FormezPA

Moderatore: Mirko Tedde, Staff comunicazione

Progetto Valutazione delle Performance

L’integrazione fra Programmazione Economico Finanziaria e Ciclo di Gestione

della Performance

Davide Galli Università Cattolica del Sacro Cuore

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro

Progetto Valutazione delle Performance

Un quadro normativo in evoluzione

Legge 42/2009 sul federalismo fiscale (delega)

Legge 196/2009 di contabilità e finanza pubblica

D.Lgs. 118/2011 in materia di armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio di regioni, enti locali e loro organismi

Titolo I – sperimentazione + applicazione dal 2014

2

Principi e criteri

Principio 1: armonizzazione dei bilanci pubblici

Principio 2: coordinamento della finanza pubblica

Criterio 1: adozione di regole contabili uniformi e di un comune piano dei conti integrato

Criterio 2: adozione di comuni schemi di bilancio articolati in “missioni” e “programmi”

Criterio 3: adozione di un bilancio consolidato con le proprie aziende, società e altri organismi controllati

Criterio 4: introduzione di schemi di contabilità economico patrimoniale solo “a fini conoscitivi”

Criterio 5: definizione di un sistema di indicatori di risultato semplici, misurabili e riferiti ai programmi di bilancio, costruiti secondo criteri e metodologie comuni ai diversi enti territoriali

3

Alcune novità rilevanti

Definizione di alcuni principi contabili generali

Definizione del sistema di bilancio come strumento essenziale del processo di programmazione, gestione e rendicontazione

Introduzione di un rendiconto semplificato per il cittadino, da redigere sulla base di apposito schema-tipo volto ad evidenziare, fra l’altro, lo scostamento fra costi standard e costi effettivi

Introduzione della transazione elementare come operazione generata da ogni atto gestionale e sottoposta a sistema di codificazione

Introduzione di un piano degli indicatori e dei risultati attesi del bilancio

4

Gli elementi di criticità

Gli obiettivi dell’armonizzazione e l’utilità per gli enti locali (monitoraggio e benchmarking?)

5

Struttura di bilancio e struttura dei documenti di programmazione (RP, Piano – PEG)

Collegamento tra sistemi contabili e modelli organizzativi dell’ente e principio di autonomia organizzativa

Ruolo del bilancio come strumento di governo e approvazione entro il 31 dicembre

Coerenza dei documenti

Coerenza dei contenuti

Coerenza dei processi

Ciclo di programmazione economico finanziaria e ciclo della performance

Gli assi dell’integrazione: 6

la struttura delle responsabilità: l’uso delle risorse entro i limiti autorizzati dal bilancio è un alibi e la decisione sul livello di risorse è spesso una variabile esogena

la struttura delle informazioni: sistema di misurazione della performance organizzativa e individuale deve individuare non solo ambiti ma anche chi è responsabile della rilevazione

il processo: la redazione del bilancio non può essere esogena alla gestione e il pareggio non può essere frutto di un calcolo finanziario me basarsi su esplicite scelte in merito alla priorità dei diversi programmi svolti dall’amministrazione

Supportare la gestione

Integrarsi al sistema di

misurazione

Supportare la definizione delle

priorità

Coerenza dei contenuti

Collegamento tra sistemi contabili e modelli organizzativi dell’ente e principio di autonomia organizzativa

7

Ciclo EF

Totalità Risorse

Finanziarie Autorizzate

Ex ante

Piano dei conti

Ciclo PEF

Parzialità Obiettivi

Gestionali Assegnati In itinere

Struttura organizzativa

Budget

Risorse Obiettivi Strategici

Operativi

Centri di responsabilità

Indicatori Indicatori Indicatori

Attività

Indicatori

Coerenza dei documenti

Struttura di bilancio e struttura dei documenti di programmazione (RPP, Piano – PEG)

8

Bilancio Risorse

RPP Articolazione programmi in modo coerente alla struttura org.va

Traduzione delle Linee di mandato in priorità strategiche in merito alla destinazione delle risorse

Piano - PEG Assegnazione risorse alla struttura

Assegnazione obiettivi alla struttura

Piano - PEG Obiettivi

Attività

Indicatori

Gen Dec

n.b. le risorse non vengono assorbite dagli obiettivi

Coerenza dei processi

Ruolo del bilancio come strumento di governo e approvazione entro il 31 dicembre

9

Scelta gestionale Incremento/decremento attività Livello di qualità Forma di gestione

Il problema non si pone solo ad inizio e fine esercizio ma sempre durante tutta la gestione in termine di coerenza del processo

Conseguenza di bilancio nell’esercizio e nel lungo periodo

Decisioni di bilancio Incremento/decremento risorse Equilibri finanziari Dimensione pluriennale

Conseguenza gestionale temporanea e permanente

Esperienze in corso

Comune di Bergamo

10

Unione dei Comuni della Bassa Romagna

Comune di Porto Torres

Condizioni per un efficace attività di controllo degli equilibri economico finanziari

Integrazione degli strumenti di reportistica interni

11

Integrazione degli strumenti di rendicontazione esterni

Individuazione e sviluppo di strumenti informatici per la gestione

Coerenza tra piano dei conti, struttura organizzativa e albero della performance (controlli di coerenza)

Definizione di linee guida per la redazione del bilancio a partire dai risultati della gestione dell’anno precedente

Diffusione all’interno dell’amministrazione la responsabilità relativa all’integrazione dei due cicli

Sviluppo dei documenti nell’ottica di dare evidenza all’impatto dei processi decisionali economici e gestionali

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1

Integrazione ciclo economico finanziario e PEG- Piano della Performance

Elena Pasini, Comune di Bergamo

Progetto Valutazione delle Performance

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2

Programmazione direzionale

Regolamento sui controlli

interni Regolamento di Organizzazione

Regolamento società

partecipate

Regolamento di Contabilità

Statuto

PROCESSI:

• Programmare

• Gestire

• Controllare

• Rendere conto

STRUMENTI:

• Linee di mandato

• Relazione previsionale e Programmatica

• PEG - Piano della performance

• Rendiconto

• Referto

• Relazione di fine mandato

ATTORI:

• Direttore Generale

• Responsabile Finanziario

• Dirigenti

Programmazione strategica

Programmazione operativa

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3

La scheda degli INDIRIZZI PROGRAMMATICI consente l’inserimento degli indirizzi da elaborare in collaborazione con l’Assessore di riferimento, prendendo a base la Relazione di mandato e considerando lo stato di attuazione dei programmi. Si tratta delle linee generali di sviluppo dell’attività che troveranno nella successiva definizione degli obiettivi la loro traduzione gestionale e operativa.

Indirizzi Programmatici

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4

Inserimento Obiettivo

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Gestione Obiettivo La scheda “obiettivo” si presenta con un “Numero” che viene assegnato in automatico dal programma e un “Anno” di competenza. L'obiettivo, una volta inserito, va compilato in ogni sua parte: - un importo da assegnare per l’anno di previsione; - una descrizione sintetica dell’obiettivo da raggiungere; - una motivazione in cui vanno obbligatoriamente inserite le seguenti informazioni: 1) Finalità della proposta. Consente il raccordo logico con gli indirizzi programmatici, definiti nella parte precedente, e serve ad evidenziare che l’obiettivo attua nel breve periodo linee strategiche di medio/lungo periodo. 2) Criteri di valutazione dei risultati che si intendono conseguire; si deve spiegare se l’obiettivo è valutabile sotto il profilo: a) dell’efficienza/economicità, perché ad esempio consente risparmi o migliora il margine di contribuzione del servizio (uscite – entrate specifiche); b) oppure della produttività, perché ad esempio consente di migliorare il rapporto tra output prodotto e personale impiegato per produrlo; c) oppure sotto il profilo della qualità, perché ad esempio migliora il servizio all’utenza interna o esterna. E’ importante chiarire i criteri prevalenti di valutazione dei risultati, perché ne discende la successiva scelta degli indicatori più appropriati a misurare i suddetti risultati. 3) Impatto sui costi con riferimento non solo all’anno di previsione, ma anche agli esercizi futuri (se è previsto, ad esempio, l’avvio di un servizio a metà anno si deve chiarire che la relativa spesa raddoppia negli anni successivi, viceversa in caso di cessazioni di servizi…) e/o con riferimento all’esercizio precedente (se è previsto, ad esempio, un incremento della spesa per un servizio continuativo si deve chiarirne il motivo). 4) Giustificazione del ricorso ad eventuali prestazioni professionali esterne. Si rimanda alle circolari interne sull’argomento, sia per darne una motivazione sotto il profilo giuridico che una quantificazione sotto il profilo finanziario. Nel caso si riproponga un obiettivo, la cui attività presenta un carattere ripetitivo si consiglia di rivederne criticamente le motivazioni e aggiornarle.

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6

Fasi e Attività Ciascun obiettivo può essere configurato per fasi logiche o temporali attraverso la scheda di INSERIMENTO FASI/ATTIVITA’. Questa informazione costituisce la premessa necessaria alla valutazione in corso d’anno dello stato di avanzamento delle previsioni qui formulate. Le fasi devono essere definite da una sequenza numerata , da una sintetica descrizione e dalla durata prevista, espressa in termini di data di inizio e data di fine. A ciascuna fase deve inoltre essere associato il personale impegnato al raggiungimento della stessa.

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7

Indicatori Per individuare uno o più indicatori “rilevanti”, all’interno del proprio Archivio Indicatori, il Responsabile di Direzione, sulla base di tutte le informazioni relative all’attività da svolgere, ricerca quegli indicatori significativi a spiegare il positivo raggiungimento dell’obiettivo. Il programma contiene indicatori semplici o composti già elaborati in precedenti esercizi. Sta all’utente reperire da questo archivio indicatori utili ovvero inserirne di nuovi. Riportare indicatori già usati in passato, a parità di attività obiettivi, consente analisi di trend estremamente utili alla valutazione.

(1) Dalla maschera Gestione Obiettivo selezione indicatori .

(2) Si apre una tabella dove è possibile visualizzare e modificare gli indicatori inseriti o eventualmente aggiungerne di nuovi.

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Gestione Capitoli

Dalla maschera principale è possibile inserire le previsioni di entrata – se assegnate in relazione ai servizi gestiti - e di spesa per Capitolo. Per ogni capitolo di spesa è specificato oltre alla descrizione il Titolo, la Funzione, il Servizio e l’intervento. Questo permette il necessario raccordo contabile con il Bilancio di Previsione. Per ogni capitolo di entrata è specificato l’Intervento la Categoria e la Risorsa e c‘è la possibilità di inserire la specifica causale con riferimento alla provenienza dell’entrata.

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9

Risorse Strumentali…..

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10

Reporting

Il reporting è uno strumento di controllo direzionale che consente di consultare giornalmente:

1 – Piano Esecutivo di Gestione approvato (PEG)

2 - Stati d’avanzamento: dati contabili (Entrate – Uscite)

3 - Stati d’avanzamento: dati extra – contabili (relazioni e indicatori)

Alla consultazione si accede tramite la visualizzazione di pagine WEB dal sito INTRANET http://orione/LAMAPEGWeb

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11

Esempio di VISUALIZZAZIONE degli obiettivi

Per ottenere la visualizzazione per Area/Direzione degli obiettivi, occorre selezionare nell’ultima colonna in rosso della schermata i seguenti riquadri : 1) “dati finanziari. – Uscite” 2) “obiettivi”

1

2

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STATI D’AVANZAMENTO: DATI CONTABILI

ENTRATE

USCITE Le uscite sono ulteriormente aggregabili per Capitoli, Obiettivi, Componenti di spesa; in aggiunta viene fornito il dettaglio delle prenotazioni

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STATI D’AVANZAMENTO: DATI EXTRA CONTABILI

Consentono di integrare il reporting contabile con relazioni di tipo qualitativo e indicatori di natura extra contabile.

Dal ciclo della Performance alla

definizione dei costi unitari

Alberto SchedaDirigente servizio Controllo di Gestione e controllo

strategico

Progetto Valutazione delle Performance

Direzione Generale per le Politiche Attiv e e Passive del L avoro

LL’’Unione dei Comuni della Unione dei Comuni della Bassa RomagnaBassa Romagna

9 Comuni - 115.184 abitanti - 479,55 kmq

Il Piano della performanceIl Piano della performance•È un atto che collega outcome, obiettivi operativi, azioni ed impiego delle risorse•Traduce il Piano strategico in frames della RPP, incorpora il PEG e PDO (nuovo art. 169 Tuel modif DL 174/12)•Enfasi sulla trasparenza, semplificazione e comunicazione come leve per il conseguimento dei risultati•È lo strumento per verificare l’allineamento delle politiche, regolamenti interni, dei programmi e dei piani operativi rispetto alle esigenze manifestate dai cittadini

I cruscotti di della Performance –sul web

La complessitLa complessitàà

Progetto ”Valutazione delle Performance”

• Coniugare la misurazione delle performance con la misurazione di costi per linee di attività e costi unitari

• Uniformare le diverse modalità di imputazione delle spese

• Definire i flussi di entrata e spesa tra enti e Unione per i servizi conferiti eliminando gli sdoppiamenti

• Definire il costo storico e consolidato di servizi che sono passati all’Unione

• Tener conto della presenza di costi residuali nelle unità territoriali

Un sistema contabile unicoUn sistema contabile unico

• Unificato il sistema informativo contabile• Stessa codifica dei capitoli• Stesso livello di analiticità• Stessa modalità di impegno liquidazione

etc..• Stessa struttura dei programmi progetti

in tutti gli enti• Leggibilità orizzontale della spesa di ogni

servizio dei vari enti

La contabilitLa contabilitàà integrata fra i nove comuni integrata fra i nove comuni consente confronto storico e leggibilitconsente confronto storico e leggibilitàà della della

spesa sui progetti per ogni singole ente spesa sui progetti per ogni singole ente dell'Unione dell'Unione

1004/7 MENSA ANZIANI

0102/6 AREA AMM.VA S.A.P.

1001/1 ASILO NIDO

0401/1 SCUOLA MATERNA

0405/5 ASSIST. SCOLASTICA E ALTRI

0402/1

0403/1

0404/1

SCUOLA ELEMENTARE

SCUOLA MEDIA

ISTR.SECOND.SUPERIORE

Integrare i sistemi, lIntegrare i sistemi, l’’uso della B.I.uso della B.I.

• Necessità di integrare applicativi diversi in cui sono contenute le informazioni su attività, output, tempi dei servizi

• Creazione di un data warehouse che raccolga tutti i dati utili

• Integrare le banche dati incrociando i dati del sistema contabile con quelli della banca dati

• Creare report e cruscotti direzionali interattivi

Un unico cruscotto che rappresenti obiettivi, Un unico cruscotto che rappresenti obiettivi, azioni, indicatori, tempi, costi azioni, indicatori, tempi, costi

Monitorare i costi diretti indiretti, definire i costi unitari

Report e cruscotti direzionali parametrizzabili che consentano

• analisi degli scostamenti

• valutazione sui costi di line di attività e costi unitari per prodotto (posto nido, pratica etc.)

• Da questo ridefinire processi razionalizzando

• Scenari what if

Report su costi e attività

Trasparenza e controllo diffuso

• Rappresentazioni e analisi contabili non solo come strumenti direzionali e di efficienza

• Tutto disponibile sul web, per consentire il controllo diffuso e la partecipazione degli stakeholder

L’integrazione fra programmazione economico-finanziaria e ciclo di gestione

delle performance

Barbara Carboni, Comune di Porto Torres

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro

Progetto Valutazione delle Performance

Relazione Previsionale e Programmatica

Piano triennale della Performance

Piano Esecutivo di Gestione

Strumenti di programmazione Definizione dei programmi,

strategie e individuazione

obiettivi strategici.

Ripartizione degli obiettivi

per Aree di Responsabilità

Definizione analitica degli

obiettivi strategici, dei

valori attesi e degli

indicatori

Declinazione degli obiettivi

strategici in obiettivi gestionali.

Definizione delle risorse umane,

strumentali e finanziarie.

Individuazione risultati attesi e

indicatori

Relazione Previsionale e Programmatica

Piano triennale della Performance

Piano Esecutivo di Gestione

Strumenti di programmazione PROGRAMMA La città

STRATEGIA Aumentare l’efficienza,

l’efficacia e la qualità dei servizi offerti al

cittadino

OBIETTIVO STRATEGICO Contenimento e

riduzione dei costi

OBIETTIVO STRATEGICO DEL

PIANO Rivedere le modalità di

erogazione di tutti i servizi

(gestione mensa scolastica)

OBIETTIVO GESTIONALE Informatizzazione mensa scolastica

Piano esecutivo di gestione – Obiettivi di Peg

ANAGRAFICHE

Obiettivo strategico Contenimento e riduzione dei costi

Obiettivo di PEG Informatizzazione servizio mensa scolastica

Centro di costo

PEG Dirigente/responsabile di

servizio Assessore di

riferimento Sindaco

Data inizio

01 /10/2011 Data fine

31/10/2012

L’obiettivo è

pluriennale?

% di competenza

dell’anno in corso

100

ATTIVITA’ E RISORSE Descrizione attività Informatizzazione servizio mensa scolastica

Risultati attesi

Riduzione dell’afflusso dell’utenza, banca dati utenza

on-line per le verifiche delle presenze, verifica on-line

dei pagamenti utenza, tempestività delle informazioni,

riduzione dei costi

Altri settori/enti esterni partecipanti

alla realizzazione dell’obiettivo

Risorse finanziarie Risorse proprie

€ __________________ Finanziamenti esterni

€ ________________ Totale

€ ______________ Risorse strumentali

RISORSE UMANE

Cognome Servizio di

appartenenza Tempo

determinato Tempo

indeterminato Cat. Co.Co.Co.

TOTALE

Obiettivo di PEG:

Centro di costo PEG

CCPEG

_______________

Fasi operative Data

inizio

Data

Fine

Area

coinvolta

Risultato

atteso

Peso

attività

%

% di

attuazione

1 Predisposizione

capitolato 03/11/11 20/03/12

Approvazione

capitolato,

disciplinare di

gara e allegati

50

2 Affidamento

del servizio 20/05/12 19/07/12

Aggiudicazione

del servizio 20

3

Attivazione del

servizio

mensa in via

definitiva

30/10/12 31/12/12

Banca dati

utenza

Sistema di

reportistica

Attivazione 5

punti pagamento

decentrati

30

Dirigente L’Assessore Il Segretario Generale

Obiettivo di PEG

Indicatore

temporale Indicatore

di attività Indicatore di

efficienza Indicatore di

efficacia Altri

indicatori

Data

raggiungimento

/ data prevista

Risultato

previsto

Quantità

risorse

impiegate

/risultato

ottenuto

Risultato

ottenuto/risultato

atteso

1

Informatizzazione

servizio mensa

scolastica

30/10/12

1003 alunni

76 insegnanti

145.097 pasti

annui

presunti

Costi effettivi

/costi

preventivati

n° reclami avasi/

n° reclami

2

INDICATORI

Il percorso dei webinar

Delia Zingarelli

17 aprile 2013

Progetto Valutazione delle Performance Seconda Fase

Il quarto webinar: alcuni riscontri

25 marzo 2013 “Gestione della Performance:

una scelta strategica per i Comuni”

Relatori: Giovanni Valotti, Mauro Bonaretti

60 partecipanti: molti sindaci e segretari generali Forte interesse per i temi e numerose domande di approfondimento

I pareri sul IV webinar

Chiarezza delle relazioni

Rilevanza del tema per l'amministrazione

Adeguatezza del tempo rispetto alle esigenze di lavoro

Adeguatezza del tempo rispetto ai contenuti

Efficacia della modalità webinar

Qualità della discussione con i partecipanti

Utilità dei contenuti per lo sviluppo del CdP

Applicabilità dei contenuti da parte dell'amministrazione

5,1

5,0

4,6

4,8

4,6

4,7

4,2

4,8

I primi 4 webinar a confronto

Il radar del gradimento

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

Rilevanza del tema per l’amministrazione

Chiarezza delle relazioni

Utilità dei contenuti per lo sviluppo del CdP

Qualità della discussione con i partecipanti

Efficacia della modalità webinar

Adeguatezza dei tempi rispetto ai contenuti

Adeguatezza dei tempi rispetto alle esigenze di lavoro

Applicabilità dei contenuti da parte dell’amministrazione

I Webinar

II Webinar

III Webinar

IV Webinar

I secondo ciclo di webinar

Il secondo ciclo di seminari on line a supporto del

percorso di affiancamento del

Progetto “Valutazione delle Performance” avrà inizio

martedì 7 maggio

“L'identificazione e la misurazione degli indicatori di impatto e il rapporto con gli stakeholder”

Relatore: Fabrizio Bocci

Testimonianze: amministrazioni locali

L’area di lavoro rinnovata http://www.qualitapa.gov.it/iniziative-in-corso/valutazione-

performance/

Ancora on line il Position paper

Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

Controlli interni e Ciclo della performance alla luce dell’art.3 del D.L. 174/2012

Position Paper

Febbraio 2013

www.qualitapa.gov.it/fileadmin/mirror/i-valperf/materiali/VDP_201303_Position_Paper_Controlli_interni.pdf

Grazie per l'attenzione

e buon lavoro

Progetto Valutazione delle Performance