GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA: ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS DOS ASSISTENTES EM ADMINISTRAÇÃO DO CAMPUS DE

ABAETETUBA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ (UFPA).

Ana Maria Rodrigues e Rodrigues1

Idaltino Correa dos Prazeres2

RESUMO

Orientações para elaboração do resumo:

Deve conter de 4 a 6 palavras-chave. Tanto Resumo quanto Palavras-Chave devem ter fonte de tamanho 12 e espaçamento entre linhas 1,0 (simples);

(100 a 120 palavras). Sendo: 1 a 2 frases para descrever o contexto da pesquisa e o problema; 2 a 3 frases para informar sobre a literatura e teoria usada na análise (não detalhar e não citar autor/data); 1 a 2 frases para objetivos e/ou hipóteses; 1 a 2 frases para informar a metodologia; 2 a 3 frases para informar os resultados mais importantes e na frase final a conclusão geral.

1 INTRODUÇÃO

1 Licenciada Plena em Letras pela Universidade do Estado do Pará aninharodrigueserodrigues@gmail.com

2 Bacharel em Teologia pela Faculdade Católica de Fortaleza idaltino@hotmail.com

Surgiu o interesse em desenvolver a temática Gestão de Pessoas por Competência

durante a disciplina “Comportamento Organizacional” do curso de Especialização em Gestão

Pública (EAD/UFPA), onde se percebeu que ainda existe uma demanda por estudos na área.

Mas especificamente uma análise das competências individuais dos Assistentes

Administrativos do Campus Universitário da UFPA em Abaetetuba, pois ainda não foram

feitas pesquisas desse cunho. Assim, tem-se como problema de pesquisa: Quais competências

profissionais são necessárias para o exercício do cargo de Assistente em Administração no

Campus de Abaetetuba da Universidade Federal do Pará (UFPA)?

O trabalho tem por objetivo geral: identificar as competências profissionais dos

servidores técnico-administrativos ocupantes do cargo de Assistente em Administração do

Campus de Abaetetuba da UFPA. E objetivos específicos: estabelecer as competências

setoriais das subunidades do Campus de Abaetetuba que possuem servidores técnico-

administrativos do cargo de Assistente em Administração; demonstrar as competências

profissionais dos Assistentes em Administração que precisam ser desenvolvidas por meio de

ações de capacitação.

As questões norteadoras são: as competências individuais dos Assistentes

Administrativos influenciam positiva ou negativamente na prestação dos serviços públicos?

Apesar de ser o mesmo cargo, as competências são as mesmas ou divergem? Quais as

necessidades de capacitação dos servidores citados?

Os principais autores que dão sustentação teórica para esta pesquisa são: Hugo

Brandão e Jairo Borges-Andrade (2007), Pedro Carbone e Edgard Rufatto Júnior (2006),

Maria Fleury e Afonso Fleury (2001), Thiago Dias e João Almeida (2013). Todos eles

abordam em seus trabalhos conceitos gerais e importantes sobre Gestão por Competência,

mapeamento de competências e uso na capacitação entre outros assuntos pertinentes a área. A

revisão da Literatura permite uma melhor compreensão do assunto.

A metodologia deste estudo compreende a pesquisa bibliográfica e de campo. Na

primeira foi feita a revisão da literatura a partir de textos, artigos que tratam sobre Gestão por

competências. Após isso foram leituras e fichamentos desse material. Na pesquisa de campo

foi feita a coleta de dados de 9 (nove) assistentes administrativos do Campus Universitário de

Abaetetuba. O instrumento escolhido foi um questionário formado por 37 perguntas fechadas,

que são as competências individuais propostas pelo projeto piloto de mapeamento da UFPA

de Belém. Feita a pesquisa de campo, partiu-se para construção do escrito deste trabalho.

A Gestão de pessoas por competência é de grande relevância tanto como instrumento

de gestão pública quanto na moderna concepção de gestão de pessoas, pois aproxima os

2

objetivos individuais aos interesses organizacionais. Esse atual modelo propõe novos métodos

de gestão de Recursos Humanos tendo em vista, as mudanças organizacionais, a melhoria na

prestação dos serviços, as competências essenciais dos colaboradores, por exemplo.

Devido às mudanças na sociedade e nas organizações públicas é imprescindível que as

instituições desenvolvam seu pessoal com vistas à melhoria da qualidade da oferta de serviços

e produtos. Por isso, com intuito de preparar os servidores públicos federais para atuar

conforme as metas da administração pública se faz uso da gestão por competência, onde o

gestor pode orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que

eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam

(competências necessárias).

Nesse contexto de desenvolver as competências individuais às organizacionais no

setor público foi instituída em 2006 através do Decreto Federal n° 5.707 a Política e as

Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta,

autárquica e fundacional. Desse modo, o Campus Universitário de Abaetetuba que foi criado a

partir do processo de interiorização previsto pela Resolução nº 1.355/1986 não pode ficar de

fora dessa realidade e precisa se adequar ao modelo proposto pelo governo federal visando à

gestão por competência, pois é autarquia pertencente à UFPA, Reitoria, que foi criada pela

Lei nº 3.191, de 02 de julho de 1957.

No ano de 2011 foi criado um projeto de mapeamento de Competências dos servidores

técnico-administrativos na UFPA, segundo Costa e Júnior (2013); Nahum e Cardoso (2014),

ao longo dele já foram mapeados 832 servidores técnico-administrativos e identificadas 31

competências individuais com os seus respectivos indicadores, conhecimentos, habilidades e

atitudes (CHA).

2 A GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO REFERÊNCIA PARA A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS

3

O Decreto n 5.707 de 23 de fevereiro de 2006 é um marco de orientação para a

implantação da gestão por competência nos órgãos e entidades da administração pública

federal direta, autárquica e fundacional, pois institui a PNDP-Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal tendo em vista a capacitação dos servidores e melhoria da oferta

dos serviços públicos. No decreto, conceituam capacitação como “processo permanente e

deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de

competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais” (Art.

2º, inciso I). A gestão por competência é conceituada como “gestão da capacitação orientada

para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao

desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição” (Art.

2º, inciso II).

Carbone e Rufatto JR (2006, p. 2) definem a “Gestão por competências como uma

metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento

profissional permanente”. Ela é “um importante sistema de informação estratégica que orienta

as ações de desenvolvimento profissional e organizacional na direção correta”.

Enfim, Gestão por Competência é de grande importância, pois busca unir os interesses

individuais aos institucionais e traz como foco diagnosticar as lacunas/gap3 de capacitação dos

servidores para melhor planejá-la e oferecer cursos que atendam as necessidades de

capacitação dos profissionais. Consequentemente gerando a melhoria da prestação dos

serviços públicos, pois servidor público estará bem mais preparado para atuar no seu ambiente

de trabalho.

Por meio do Decreto 5.707/2006, a Gestão por Competência se tornou uma referencia

para a Gestão de Pessoas nas organizações públicas federais, desde a criação dos instrumentos

estabelecidos pela Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), como: o plano

anual de capacitação; o relatório de execução do plano anual de capacitação e o sistema de

gestão por competência. Através da Gestão por Competência é possível planejar, monitorar e

avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos CHA necessárias ao desempenho das

funções dos servidores. Logo, ela tem por objetivo maior melhorar os resultados e propiciar o

desenvolvimento dos servidores.

Esta seção é a base teórica que fundamenta o trabalho, nela aborda-se um pouco sobre

a noção de competência e sua classificação, o que é mapeamento das competências e seu uso

3 Lacuna/Gap: segundo, Brandão e Guimarães (2001), é a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas de que a organização já dispõe.

4

na capacitação, e por fim, mostra-se um pouco do projeto de mapeamento de competências na

UFPA.

2.1 Breves conceitos e classificação de competências

O termo competência possui inúmeros significados dependendo do contexto inserido,

por isso falaremos sobre ele à luz da área da Administração, mais especificamente à Gestão de

Pessoas.

Brandão e Borges-Andrade (2007, p. 35) esclarecem que a palavra competência é

oriunda do final da Idade Média e vem da linguagem jurídica. Nesse âmbito era entendida

como “a faculdade atribuída a uma pessoa ou a uma instituição, para apreciar e julgar certas

questões”. Os autores ainda mostram que a partir da Revolução Industrial e com advento do

taylor-fordismo essa palavra foi adicionada a linguagem organizacional. Assim, passou “a

qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel”.

De acordo com Brandão e Borges-Andrade (2007), meados da década de 1970 houve

um interesse maior pelo assunto o que impulsionou vários estudos sobre a temática. Nesse

contexto, diversos autores criaram definições especificas para o termo competência, assim

surgiram três vertentes, conforme lembra Dutra (apud Brandão e Borges-Andrade 2007, p.

36), a primeira representada por autores norte-americanos, entre os quais se destacam:

Boyatzis (1982), Mccleland (1973), etc., para eles a competência era entendida “como um

conjunto de qualificações ou características subjacentes a pessoa, que permitem que ela

realize determinado trabalho ou lide com uma dada situação”.

Em relação a essa vertente, Fleury e Fleury (2001) expõem que Richard Boyatzis,

revendo os dados de estudos realizados sobre as competências gerenciais, identificou um

conjunto de características e traços que, em sua opinião, definem um desempenho superior.

Assim, o conceito de competência surge “como conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho,

acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e

personalidade das pessoas”. Então, concebe-se a competência como estoque de recursos que o

indivíduo detém.

A segunda vertente tinha como autores Le Boterf (1999), Zarifian (1999), etc., a

maioria de origem francesa e “associam a competência não a um conjunto de atributos da

pessoa, mas sim as suas realizações em determinado contexto, ou seja, aquilo que o individuo

produz ou realiza no trabalho” (BRANDÃO E BORGES-ANDRADE, 2007, p. 35). A

5

terceira vertente concebia a competência a partir da junção de concepções das referidas

correntes. Logo, a competência era associada a atributos pessoais ao contexto em que são

utilizados, ou seja, dependia do desempenho da pessoa no trabalho.

Carbone e Rufatto Júnior (2006, p. 3) argumentam que “a competência está vinculada

à capacidade de realizar algo”. Nesse sentido, é preciso ter recursos e saber usá-los em

determinado contexto com intuito de obter resultados. Tais recursos estão relacionados aos

conhecimentos, as habilidades e as atitudes, adquiridos ao longo da formação e experiências

de vida. Isso remete as palavras de Brandão e Borges-Andrade (2007, p. 37) quando afirmam

que as competências estão relacionadas “a combinações sinérgicas de conhecimentos,

habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado

contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações”.

O Quadro 1 apresenta as três dimensões da competência, conforme proposta de

Carbone e Rufatto Júnior (2006).

Quadro 1 - Dimensões da competência.

DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA EXEMPLIFICAÇÃO

Conhecimento —>SaberConhece os produtos, os serviços e os clientes da empresa.(tomar conhecimento de uma realidade)

Habilidade —>Saber fazer

Saber negociar com a clientela os produtos e serviços da empresa.(aprender a exercer determinada atividade)

Atitude —>Querer fazer

Vender os produtos e serviços de forma competente, ouvindo as necessidades do cliente e solucionando os seus problemas.(exercer a atividade de forma plena)

Fonte: Carbone e Rufatto JR (2006, p. 3).

Sintetizando, os autores afirmam que o conhecimento está relacionado àquilo que se

sabe. As habilidades àquilo que se sabe fazer. E as atitudes, àquilo que se quer fazer. Em

pormenores:Conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos, ideias ou fenômenos. A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. (...) As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangerem

6

essencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações, e como motoras ou manipulativas, quando exigirem fundamentalmente uma coordenação neuromuscular. A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Diz respeito a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina a sua conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a situações (CARBONE apud CARBONE e RUFATTO JR, 2006, p. 4).

Assim, os conhecimentos, habilidades e atitudes são dimensões das competências que

constituem o que se denomina a matriz CHA.

Le Boterf (apud Fleury e Fleury 2001, p. 187) classifica a competência em três eixos

formados pela pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação educacional e pela sua

experiência profissional. Para os autores, “a competência é um saber agir responsável e que é

reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os

conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado”.

Nesse contexto, o termo competência está ligado a verbos como: saber agir, mobilizar

recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir

responsabilidades, ter visão estratégica conforme Fleury e Fleury (2001) mostram a figura 1 a

seguir:

Figura 1- Competências para o Profissional

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188).

As competências devem agregar valor econômico para a organização valor social para

o indivíduo conforme ilustram Fleury e Fleury (2001) na figura 2.

Figura 2- Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Organização.

7

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188).

Diante disso, a competência pode ser definida como: um saber agir responsável e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades,

que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY e

FLEURY, 2001).

Na Administração Pública Federal o termo é compreendido de forma semelhante, no

decreto nº 5707 de 2006, Artigo II, inciso II, a competência é entendida como “gestão da

capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessários aos desempenhos das funções dos servidores, visando ao alcance dos

objetivos da instituição”. A PNDP trouxe a gestão por competências como um dos seus

instrumentos, além do plano anual de capacitação e do relatório de execução das ações de

capacitação.

Diante de vários conceitos sobre competência que possuem similaridades sintetiza-se o

termo conforme proposto no contexto da PNDP, como um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores, visando ao

alcance dos objetivos da instituição.

No que concerne à classificação das competências de uma organização, segundo

Carbone e Rufatto Júnior (2006, p. 5), podem ser: organizacionais, profissionais e pessoais. A

primeira está relacionada às competências da organização ou das equipes, a segunda ao cargo

e a terceira aos empregados. Veja a seguir o quadro formulado pelos autores mostrando um

pouco sobre conceito de cada uma delas:

Quadro 2 - Classificação das competências.

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

COMPETÊNCIASPROFISSIONAIS

COMPETÊNCIASPESSOAIS

São as competências São as competências necessárias São as competências que os

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necessárias para que a organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos.

para o exercício de cada cargo, função ou profissão.

funcionários detêm

Fonte: Carbone e Rufatto JR (2006, p. 5).

O Guia de Mapeamento e Avaliação de Competências para a Administração Pública

mostra as competências organizacionais e individuais. A primeira consiste na capacidade da

organização ou de suas unidades produtivas. A segunda se refere a uma capacidade desejada

do servidor. Representa também um comportamento passível de observação no ambiente ou

contexto de trabalho do servidor. Indica uma expectativa do órgão, da unidade ou da equipe

em relação ao desempenho de seus servidores.

2.2 O Mapeamento de Competências e o seu uso na capacitação

O Decreto 5.707/2006 foi um marco legal para a adoção da Gestão por Competências.

Assim, deu respaldo e impulsionou a realização do Mapeamento de Competências nas

organizações públicas. Também esse documento trouxe no Artigo III as diretrizes do PNDP

enfatizando a importância da capacitação do servidor público, eis algumas: I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho;III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento;

IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a participação nessas atividades.

O mapeamento de Competências também conhecido como “Diagnóstico de

Competências”, é a identificação da lacuna (gap) entre as competências necessárias e as

competências internas existentes para concretizar a estratégia da organização. Serve para

formular estratégias de capacitação para os servidores com bases nos CHA. Souza (2014, p.

9

10) afirma que é quase impossível adotar gestão por competências sem fazer mapeamento. “O

processo consiste na aclaração das competências da organização e dos indivíduos, a partir do

levantamento dos indicadores, os quais são aglomerados por semelhança e transformados em

competências”. A Figura 3 ilustra as fases do processo de Mapeamento de Competências:

Figura 3- Fases do Mapeamento de Competências.

Fonte: Brasil (2013, p. 30).

Devem-se definir as “competências individuais requeridas pela organização, é possível

identificar o gap ou lacuna de competências, isto é, a diferença entre o que se tem e o que se

precisa ter de competências, para concretizar a estratégia organizacional” (BRASIL, 2012).

Após isso, é preciso ser feito o diagnóstico das competências, pois ele mostrará as lacunas

existentes e a partir disso é possível definir estratégias para captação e desenvolvimento das

competências não existentes na organização.As ações de capacitação devem ser planejadas e executadas com base nas lacunas identificadas e na perspectiva de possibilitar e facilitar o desenvolvimento das novas competências ou o aperfeiçoamento das já existentes, compondo assim um Plano de Capacitação por Competências, pautado nas estratégias e nas competências essenciais da organização. É importante que ao final deste processo as ações de capacitação também possam ser avaliadas seguindo o princípio da transferência do aprendizado para o trabalho, ou seja, o princípio das competências em ação (BRASIL, 2012).

Por meio do mapeamento que são diagnosticados os pontos de excelência e as

oportunidades de melhoria, suprindo lacunas e agregando CHA aos servidores. Brasil (2012)

afirma que também é necessário fazer acompanhamento e avaliação. Porém, não com o intuito

10

de controle, sim como forma de indicar se a estratégia adotada está adequada ou se há

necessidade de ajustes e correções de rota.

O Guia da Capacitação reforça a ideia de que com o mapeamento e diagnóstico de

competências feito, as seguintes etapas devem ser seguidas: definir as áreas prioritárias de

Capacitação e Desenvolvimento e fazer um planejamento das ações de capacitação para

desenvolvimento das competências selecionadas. Em relação à primeira, as ações de

capacitação que serão desenvolvidas são sistematizadas no Plano Anual de Capacitação

(PAC), instrumento definido pela PNDP. O PAC compreende as definições dos temas, as

metodologias de capacitação, bem como as ações de capacitação que serão realizadas ao

longo do ano. Após isso, deve ser feito a escolha dos servidores que irão participar destas

ações de capacitação será baseada no grau de domínio que cada um deles possui das

competências individuais priorizadas. Na segunda etapa, “a estruturação de ações de

capacitação e desenvolvimento por competências envolve também o desdobramento desta

competência nas dimensões dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)” (BRASIL,

2012). Após isso, é possível planejar como será desenvolvida a competência, em termos de:• Especificação de objetivos a serem alcançados com a capacitação;• Definição de público-alvo;• Seleção das metodologias de mais adequadas;• Definição dos conteúdos a serem abordados;• Estabelecimento de cronograma e alocação de recursos financeiros e logísticos;• Definição de indicadores de avaliação e monitoramento, dentre outros aspectos (BRASIL, 2012, p. 32).

O Guia de Mapeamento e Avaliação de Competências para a Administração Pública

traz algumas ações para planejamento de mapeamento de competências, são dicas importantes

que devem ser levadas em consideração, como se observa no Quadro 3:

Quadro 3- Planejando o mapeamento de competências.

AÇÕES1. Definir a tipologia de competências (organizacionais x individuais; gerenciais x técnicas; organizacionais x setoriais, por exemplo) a ser utilizada pela organização, levando em consideração sua estratégia, estrutura, cultura, tamanho e outros aspectos.2. Estabelecer a prioridade com que as competências serão mapeadas (quais tipos serão mapeados primeiro), de acordo com a tipologia previamente definida, e quais áreas iniciarão o processo de mapeamento.3. Identificar e reunir os documentos organizacionais (como, por exemplo, planejamento estratégico, planos de cargos, estatutos, normas, portarias, regimentos internos, entre outros) a serem objeto da análise documental (para subsidiar o mapeamento de competências).4. Proceder à análise e interpretação do conteúdo dos documentos (análise documental), visando levantar elementos que permitam inferir quais competências são relevantes para a organização.5. Identificar fontes sociais (pessoas-chave da organização) que podem fornecer informações importantes para subsidiar o mapeamento de competências.6. Definir a técnica de pesquisa (entrevista individual, grupo focal, observação ou aplicação de

11

questionários, por exemplo) mais adequada para coleta de dados dessas fontes sociais (pessoas-chave da organização), levando em consideração o número de sujeitos, a disponibilidade de tempo, a qualificação dos “mapeadores”, entre outros aspectos.7. Estabelecer a forma pela qual o mapeamento de competências será conduzido (de forma centralizada, por servidores da área de gestão de pessoas da organização; ou de forma descentralizada, por servidores representantes das diversas unidades que compõem a organização).

8. Estabelecer instrumentos e procedimentos para coleta de dados com pessoas-chave da organização.9. Coletar e analisar os dados, procurando descrever operacionalmente as competências identificadas como relevantes para a organização.

10. Proceder à validação semântica (e estatística, se for o caso) das competências mapeadas.11. Avaliar em que medida os servidores da organização expressam possuir tais competências enviando um questionário de autoavaliação de domínio e importância em seu posto de trabalho.

12. Identificar eventuais lacunas (gaps) de competências utilizando o Sistema Capacitação.

13. Identificar as necessidades de capacitação do órgão e dos setores.

14. Elaborar Trilhas de Aprendizagem para as competências mapeadas.

15. Elaborar o Plano Anual de Capacitação - PAC.Fonte: Brasil (2013, p. 52).

Brasil (2012) e Carvalho (2009) informam que para identificação das competências

pode ser usados vários métodos, técnicas e instrumentos, ou a combinação deles, tais como:

análise documental, entrevista, grupo focal, questionários, entre outros. Vejamos:

A análise documental, de acordo com Brasil (2012), permite à busca de informações

preliminares sobre a organização em documentos institucionais, como: regimento interno,

mapas estratégicos, documentos internos e outros relacionados à estratégia organizacional.

Através desses documentos podemos conhecer os fundamentos estratégicos da organização

(missão, visão, valores, desafios e objetivos estratégicos), sua estrutura, seus processos e

modos de operação.

Segundo Carvalho (2009, p. 51), “as entrevistas são uma forma direta de obter

informações de um único respondente por vez”. Brasil (2012) esclarece que a entrevista é

bastante utilizada, pois permite obter um melhor entendimento da organização, relacionando

os dados obtidos na análise documental à percepção dos entrevistados.

“O grupo focal é uma técnica de pesquisa qualitativa que envolve o trabalho de

entrevista com pequenos grupos de pessoas com o objetivo de identificar a percepção dos

participantes com relação a determinado assunto, conceito ou problema” (BRASIL, 2012).

Sendo que nas reuniões é gerada uma discussão em torno de uma pergunta/proposta como

lembra Carvalho (2009) “o grupo focal é uma forma de entrevista em profundidade em grupo,

12

com reuniões focadas em uma proposta e estimuladas por comentários ou questões indicadas

por um moderador”.

Outro instrumento usado, conforme Brasil (2012), é o questionário onde é proposta

uma série de com alternativas de resposta fixas, dirigidas a uma amostra de pessoas. Carvalho

(2009) explicita que ele pode ser aplicado por meio de entrevistas pessoais individuais ou

coletivas, entrevistas telefônicas, enviados por correio ou de forma eletrônica (por e-mail ou

formulário on-line).

O Guia da Capacitação deixa claro que não há um caminho único para o mapeamento

de competências. “Independente das metodologias, técnicas e instrumentos disponíveis, o

mais importante é considerar a missão, a visão de futuro, os valores, estratégias

organizacionais e a cultura da organização como base para o mapeamento” (BRASIL, 2012).

A Gestão por competência tem como premissa a proposição das ações de capacitação

no contexto estratégico. Por isso, é necessário mapeamento de competências para identificar

as lacunas existentes a fim de estruturar seus planos de capacitação para desenvolver as

competências necessárias ao alcance de suas metas (BRASIL, 2012). Nesse sentido, a

capacitação por competências, deriva dessas lacunas identificadas no mapeamento, e são

ações de capacitação planejadas e executadas na tentativa do desenvolvimento das novas

competências ou o aperfeiçoamento das competências já existentes em cada servidor.Então se a instituição almeja alcançar um nível de excelência em determinado serviço ao cidadão, seus servidores devem dominar as competências que irão permitir a realização deste serviço com o grau de excelência esperado. Se os servidores não tiverem o grau de domínio esperado, o mapeamento identifica isso como uma lacuna que pode ser reduzida ou sanada através de ações de capacitação (BRASIL, 2012).

Sem o devido mapeamento é muito difícil para uma instituição identificar as lacunas e

quais ações de capacitação devem ser desenvolvidas e para quem elas devem ser oferecidas.

Para Carvalho (2009) “a capacitação permite tanto o desenvolvimento quanto a

aquisição de competências pelos funcionários, tendo como objetivo melhorar o desempenho

da organização como um todo”. Desse modo, sabemos da grande importância de capacitar os

servidores para melhor rendimento em seus postos de trabalho. Essa capacitação pode ser

individual ou coletiva dependendo do cargo. O gestor pode oferecer ou oportunizar palestras,

mesas redondas, minicursos, encontros no próprio órgão ou em outros espaços, assim sendo,

no que diz respeito à capacitação tem um leque de possibilidades. É claro que a capacitação

deve ser motivada para gerar mudanças e bons resultados na prática, e não apenas para encher

currículo.

13

A ação voltada à capacitação, desde mapeamento até oferta de cursos, etc., deve ser

implementada desde o momento que o novo servidor ingressou na organização verificando se

seu desempenho se está condizente ao esperado, permitindo e ofertado cursos de capacitação

em sua área de atuação. Usando da Gestão por Competências, como propõe o PNDP, o gestor

público pode orientar e estimular os servidores a desenvolverem suas competências

individuais tendo em vista os objetivos organizacionais, isso nos remete as palavras de

Carvalho (2009, p. 29) “o servidor deve estar consciente da importância do referencial de

competências para seu crescimento pessoal. É importante que ele perceba aonde deseja ir

profissionalmente e, mais ainda, que essa trajetória profissional precisa ser articulada com as

estratégias organizacionais”.

Enfim, recomenda-se fazer mapeamento de competências para verificar as lacunas e

melhor atender as demandas de recrutamento, seleção, locação, desenvolvimento e

treinamento. Deve-se fazer o mapeamento das competências dos seus servidores a fim de

verificar os CHA pressupostos como necessários para que o profissional possa apresentar

determinado desempenho no trabalho. Após isso fazer uma avaliação por competências onde

será identificado se o perfil comportamental e técnico de seus servidores está alinhado ao

perfil ideal exigido pelos cargos. Desse modo, organizando uma estrutura de avaliação que

possibilite verificar o desempenho, identificar as necessidades de capacitação e esteja

associada à progressão do servidor. Cabendo ao gestor público ser o provocador das

mudanças necessárias para se atingir os objetivos institucionais. Assim, motivando seus

servidores a ir à busca de capacitação, pois a cada dia os conhecimentos estão em constante

transformação.

3 METODOLOGIA

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4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Orientações para a elaboração das considerações finais:

1. Fazer uma conclusão geral e mostrar a importância da pesquisa relatada;

15

2. Não fazer citação de autores e não inserir autor que não esteja na primeira parte nem assunto novo. Tudo que for tratado é apenas uma revisão conclusiva do que já foi escrito no desenvolvimento. Não repetir os resultados; 3. A conclusão deve mostrar se o objetivo da pesquisa foi alcançado e deixar claramente respondida a pergunta que iniciou a pesquisa;4. Responda: Que interpretações sustentam meus argumentos a partir de meus resultados? O que significam minhas interpretações quando comparo com a literatura? O que este estudo difere dos demais estudos? O que ele tem realmente de novo? Qual a relevância para minha área de estudo? 5. Recomenda-se sugestão de novas formas de se pesquisar o assunto com base nas limitações de sua pesquisa, mostrando se há novos elementos que possam ser explorados em outras pesquisas.

REFERÊNCIAS

BRANDÃO, Hugo Pena. BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Causas e efeitos da expressão de competências no trabalho: para entender melhor a noção de competência. RAM – Revista de administração Mackenzie. Volume 8, n. 3, 2007, p. 32-49.

16

BRANDÃO, Hugo Pena. GUIMARAES, Tomas de Aquino. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE DESEMPENHO: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE - Revista de Administração de Empresas. Jan./Mar. 2001. P.8-15.

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública. Guia de Mapeamento e Avaliação de Competências para a Administração Pública –Poder Executivo. Brasília, DF, Junho, 2013.

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CARBONE, Pedro Paulo. RUFATTO JR, Edgard. O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestão por Competências do Banco do Brasil. In: José Rincon Ferreira; Gilberto Benetti [et al.]. (Org.). O Futuro da Indústria: Educação Corporativa - Reflexões e Práticas. Brasília DF: MDIC/STI/IEL, 2006.

CARVALHO, Antônio Ivo de [et al.]. Escolas de governo e gestão por competências: mesa-redonda de pesquisa-ação – Brasília: ENAP, 2009.

COSTA, Thiago Dias; ALMEIDA JÚNIOR, João Cauby de. Mapeamento de competências individuais dos servidores técnico administrativos da Universidade Federal do Pará. Anais do VI Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília/DF 2013.

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TROEIRA, Bárbara Maria Moura da Cunha. (et. al.). Gestão de pessoas por competência: análise das competências do cargo de Administrador da Universidade Federal do Pará. Anais do XIV Colóquio Internacional de Gestão Universitária – CIGU. Florianópolis – Santa Catarina, 2014.

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁPRÓ-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAL

QUESTIONÁRIO

Prezado (a) Senhor (a),

O principal objetivo deste instrumento é identificar as competências necessárias e as necessidades de capacitação para o desempenho das atividades dos servidores técnico-administrativos ocupantes do cargo de Assistente em Administração do Campus Universitário de Abaetetuba da Universidade Federal do Pará.

Todas as informações deste questionário serão utilizadas pela Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoal (PROGEP) para subsidiar a promoção de políticas de gestão de pessoas que considerem o modelo de gestão por competência.

Considerando as competências listadas no questionário para os servidores do cargo de “Assistente em Administração”, por gentileza, avalie o grau de importância e domínio dessas competências, conforme instruções abaixo:

I. Preencha o cabeçalho com seus Dados pessoais;II. Leia atentamente as competências indicadas no instrumento;

III. Indique o grau de importância e domínio de a das competências.

Caso haja observações e sugestões, escreva no espaço reservado.

Os resultados deste diagnóstico deverão orientar o desenvolvimento de programas e projetos na área de gestão de pessoas com base em competências. Por conta disso, a sua participação é muito importante.

Desde já agradecemos sua participação!

Unidade/Subunidade:

Nome Completo:

Cargo/Função:

Matrícula SIAPE: Tempo de Serviço:

Nome da Chefia:

Escolaridade/ Titulação:( ) Ensino Fundamental completo.( ) Ensino Médio completo.( ) Graduação. Em que curso?____________________________________________________.( ) Especialização. Qual curso?___________________________________________________.

( ) Mestrado ou Doutorado. Em que curso?__________________________________________.

GRAU DE IMPORTÂNCIA (I)1 2 3 4 5

Sem Importância Pouco Importante Medianamente Importante

MuitoImportante

Extremamente Importante

GRAU DE DOMÍNIO (D)

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1 2 3 4 5Não Domino a Competência

DominoPouco a Competência

Domino Medianamente a Competência

Domino Muito a Competência

Domino Plenamente a Competência

Competências Individuais Importância DomínioC1. Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos: Capacidade de fiscalizar, solicitar, coordenar e realizar reparos na infraestrutura predial e de equipamentos, mantendo a integridade, higiene e limpeza dos mesmos.

C2. Planejamento Organizacional: Capacidade de identificar necessidades da Instituição e suas unidades, propondo ações para alcançar suas necessidades organizacionais.

C3. Gestão de Recursos Materiais: Capacidade de identificar necessidades, adquirir e manter recursos materiais da UFPA, a fim de garantir o pleno funcionamento de sua Unidade.

C4. Gestão de Recursos Financeiros: Capacidade de prever, planejar e executar as atividades orçamentárias e financeiras, garantindo a consecução dos objetivos institucionais.

C5. Elaborar Documentos: Capacidade de elaborar diferentes tipos de documentos de acordo com a legislação pertinente, sem erros gramaticais, utilizando ferramentas pertinentes.

C6. Prestar Serviços ao Servidor: Capacidade de identificar as demandas do servidor, atendendo suas necessidades dentro do prazo vigente. C7. Coordenar Cursos: Capacidade de planejar, treinar e acompanhar cursos ofertados a servidores da UFPA. C8. Gestão Acadêmica: Capacidade de gerir atividades acadêmicas de acordo com as demandas dos discentes, atendendo suas necessidades dentro do prazo vigente.

C9. Fiscalização e Controle: Capacidade de acompanhar, fiscalizar e controlar atividades realizadas pela unidade e Campus. C10. Divulgação de Eventos e Notícias: Capacidade de realizar a divulgação de lançamentos e publicações de cursos, eventos e programas da UFPA.

C11. Gestão de Pessoas: Capacidade de delegar tarefas, mediar conflitos profissionais, fornecer feedbacks e acompanhar resultados dos servidores sob sua responsabilidade.

C12. Gerenciar Projetos: Capacidade de criar, executar e avaliar programas e ações, dentro do prazo e orçamento estabelecido, de acordo com os objetivos estratégicos da UFPA.

C13. Atendimento ao Público: Capacidade de identificar as demandas do cidadão, respondendo-as com cortesia e clareza de acordo com os objetivos da UFPA.

C14. Desenvolver Sistemas de Computador: Capacidade de projetar e atualizar sistemas, realizando manutenção periódica. C15. Tramitar documentos: Capacidade de receber e encaminhar documentos para os setores competentes. C16. Arquivar Documentos: Capacidade de organizar e arquivar documentos, possibilitando sua fácil localização e conservação. C17. Gestão de Processos: Capacidade de interpretar e tramitar processos, segundo a legislação pertinente. C18. Secretariado: Capacidade de prestar apoio, suporte e consultoria e a setores da UFPA, atendendo as demandas. C19. Serviços Laboratoriais: Capacidade de executar tarefas laboratoriais em confecção, análise e pesquisa de materiais e sistemas. C20. Ministrar aulas, cursos e palestras: Capacidade de planejar, ministrar e avaliar aulas e cursos. C21. Sistemas e Softwares: Capacidade de manusear sistemas e softwares para a realização das atividades que competem ao setor. C22. Segurança Patrimonial: Capacidade de investigar, monitorar e vigiar o patrimônio da UFPA. C23. Realizar serviços de copa: Capacidade de realizar tarefas de manipulação de alimentos e higienização de ambientes. C24. Gerenciar Concursos: Capacidade de acompanhar e informar quanto a decretos, portarias e resoluções da UFPA, na elaboração e execução dos Concursos.

C25. Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador: Capacidade de

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realizar perícia médica, desenvolvendo programas preventivos e corretivos em prol da saúde dos servidores da UFPA. C26. Gerir atividades em transporte: Capacidade de realizar a operação e manutenção dos veículos da UFPA. C27. Desenvolvimento Sustentável: Capacidade de desenvolver processos, reduzindo, reaproveitando e reciclando recursos materiais. C28. Atualização de Informações e Dados: Inserir, excluir e/ou atualizar dados e informações de servidores, discentes, e/ou institucionais nos sistemas e bancos de dados pertinentes.

C29. Acompanhamento com Foco em Resultados: Monitorar o andamento das ações e soluções planejadas alinhadas aos objetivos estabelecidos pelo Plano de Desenvolvimento da Unidade (PDU) e da Universidade (PDI).

C30. Negociação: Estabelecer acordos e consensos com pessoas e grupos, gerindo adequadamente os interesses. C31. Acompanhamento de Pessoal: Acompanhar e orientar servidores e alunos recém-egressos para a realização plena de suas atividades e cumprimento das normas e políticas da instituição.

C32. Análise Estatística: Analisar, coletar e interpretar dados de caráter estatístico para subsidiar processos decisórios. C33. Diárias e Passagens: Processar, acompanhar e controlar as solicitações de diárias e passagens dos servidores da unidade dentro do prazo e legislação vigentes.

C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas: Elaborar diferentes modalidades de gráficos e planilhas para atender às demandas da unidade. C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações: Elaborar relatórios e apresentações, utilizando Word, Excel, PowerPoint, Presi. C36. Gestão da Informação e do Conhecimento: Buscar e socializar informações e conhecimentos de interesse da organização para atender demandas internas e/ou embasar documentos e processos decisórios.

C37. Publicar Documentos: Publicar os diferentes tipos de documentos de acordo com a legislação vigente, sem erros gramaticais, utilizando os sistemas informatizados.

Observações e sugestões:

Belém, ______/______/_______.

________________________________________________________Assinatura

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