1diplom.utc.sk/wan/2235.doc · web viewcelkové zhrnutie analýzy rizikových faktorov aplikácie...
TRANSCRIPT
Bakalárska práca
IDENTIFIKÁCIA RIZÍK PRI VYUŽITÍ METÓDY SIX SIGMA V PODNIKU
BAKALÁRSKA PRÁCA
JURAJ ALBERT
ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINEFAKULTA ŠPECIÁLNEHO INŽINIERSTVA
KATEDRA KRÍZOVÉHO MANAŽMENTU
Študijný odbor: Krízový manažment
Vedúci bakalárskej práce: Ing. Mária Hudáková
Stupeň kvalifikácie: Bakalár (Bc.)Dátum odovzdania práce: 6.6. 2008
Bakalárska práca
ŽILINA 2008
Bakalárska práca
Bakalárska práca
Abstrakt
ALBERT, Juraj: Identifikácia rizík pri využití metódy Six Sigma v podniku. [Bakalárska práca]. Žilinská univerzita v Žiline. Fakulta špeciálneho inžinierstva; Katedra krízového manažmentu. Vedúci: Ing. Mária Hudáková. Stupeň odbornej kvalifikácie: Bakalár v dbore Krízový manažment. Žilina: FŠI ŽU, 2008. 40 s.
Podstatou bakalárskej práce je poukázať na dôležitý význam metódy Six Sigma, ktorú
využívajú mnohé z najúspešnejších spoločností sveta. Jej cieľom je zefektívňovať procesy,
či už vo výrobe alebo službách. Hlavný prínos práce je postavený na identifikovaní
a zhodnotení rizík pri aplikácii tejto metódy vo výrobnom podniku XY.
Kľúčové slová: Six Sigma, riziko
Abstract
ALBERT, Juraj: Identification of risiks by aplication of Six Sigma in the company. [BachelorThesis]. University of Zilina. Faculty of Special Engineering; Department of Crisis Management. Advisor: Ing. Mária Hudáková. Qualification degree: Bachelor of Crisis Management. Žilina: FŠI ŽU, 2008. 40 p.
Substance of the bachelor thesis is to remit on importance of Six Sigma method, which is
used by most successful companies of the world. Its goal is to systematically improve
processes, either in manufacturing or services. The main contribution of this bachelor thesis
is built on identification and appreciation of risks by application of this method in
manufacturing company XY.
Bakalárska práca
Key words: Six Sigma, risk
PredhovorV posledných rokoch sa vo svete čoraz viac kladie dôraz na kvalitu. V oblasti zlepšovania
a dosahovania lepšej výkonnosti či produktivity dominuje manažment kvality. Jednou
z najpoužívanejších metód v tejto oblasti je metóda Six Sigma, ktorú využívajú mnohé
z najúspešnejších spoločností sveta, aby si udržali svoje konkurenčné výhody v neustále sa
meniacom trhovom prostredí. Jej cieľom je zefektívňovať procesy, či už vo výrobe alebo
službách. V teoretickej časti opisujem hlavné prínosy metódy Six Sigma, jej nástroje
a techniky ktoré využíva a postup jej aplikácie do podniku. V ďalšej kapitole sa venujem
riadeniu rizík, ktoré má veľký význam z pohľadu identifikácie, analýzy a navrhnutia riešení
na eliminovanie, prípadne odstránenie nežiadúceho rizika.
Ťažiskom bakalárskej práce je praktická časť, v ktorej identifikujem riziká práve pri
aplikácii, zavádzaní tejto metódy vo výrobnom podniku XY, ktorý sa zaoberá výrobou
plastových dielov do automobilov pomocou vstrekolísov. Základné dáta z oblasti
identifikácie rizík vo výrobnom podniku XY som získal od konzultanta, ktorý sa venuje
problematike Six Sigmy. Identifikované riziká následne hodnotím z pohľadu vážnosti
rizikových faktorov.
Ďakujem,
vedúcemu mojej bakalárskej práce Ing. Márii Hudákovej za odborné rady, cenné
metodické pokyny ako aj profesionálny prístup.
Zároveň prehlasujem,
že som bakalársku prácu vypracoval samostatne s využitím teoretických vedomostí
a s použitím uvedenej literatúry.
Bakalárska práca
.......................................
Juraj Albert
Bakalárska práca
Obsah
Úvod........................................................................................................................................5
1 Podstata, význam a prínosy metódy Six Sigma..............................................................6
1.1 Základné princípy metódy Six Sigma.....................................................................9
1.2 Nástroje Six Sigma................................................................................................11
1.3 Postup pri riešení projektov Six Sigma.................................................................12
1.4 Aktuálne trendy využitia metódy Six Sigma........................................................15
2 Riadenie rizika v podniku.............................................................................................17
2.1 Podstata a význam rizík v podniku.......................................................................17
2.2 Proces riadenia rizík v podniku.............................................................................19
2.2.1 Identifikácia rizika........................................................................................20
2.2.2 Analýza rizika...............................................................................................21
2.2.3 Riešenie rizík, rozhodovanie o ich riešení a prijímanie opatrení..................22
2.2.4 Monitorovanie a vyhodnocovanie procesu riadenia rizík.............................23
2.3 Metódy identifikácie a analýzy rizík.....................................................................23
3 Identifikácia rizík pri využití metódy Six Sigma v podniku.........................................25
3.1 Všeobecné riziká pri zavádzaní metódy Six Sigma výrobnom podniku..............25
3.2 Identifikácia reálnych rizikových faktorov vo výrobnom podniku XY................26
3.3 Zhodnotenie rizikových faktorov identifikovaných pri aplikácii Six Sigmy........29
3.4 Celkové zhrnutie analýzy rizikových faktorov aplikácie metódy Six Sigma vo
výrobnom podniku XY.....................................................................................................37
4 Záver.............................................................................................................................39
Zoznam použitej literatúry....................................................................................................40
Bakalárska práca
Úvod
“Six Sigma je jediný program, ktorý som videl, kde vyhrávajú zákazníci, zapájajú sa do
neho zamestnanci, ktorým prináša sebarealizáciu a odmeňuje akcionárov – všetci
zainteresovaní vyhrávajú”.
Jack Welch, bývalý prezident General Electric
V novom tisícročí si už podnikatelia a manažéri nekladú len otázku „Ako na trhu uspieť?“,
ale zároveň i otázku „Ako si taký úspech aj naďalej udržať?“. V súčasnosti sa stretávame
s celou radou spoločností, vedúcimi osobnosťami, produktmi a dokonca i s celými
priemyslovými odvetviami, ktoré náhle vyrastú a napokon celkom vyhasnú.
Na to aby si v dnešnej dobe udržala spoločnosť konkurenčné výhody v neustále sa
meniacom trhovom prostredí, je dôležité aby dobre poznala svoje prostredie. Jednou
z mnohých metód, ktoré pomáhajú nájsť cestu, ako merať a analyzovať výkon spoločnosti
je metóda Six Sigma, ktorá obsahuje návody, ako výkonnosť a riadenie spoločnosti
zlepšovať. Je to metodológia zameraná na optimalizáciu podnikových procesov v zmysle
vysokej spoľahlivosti a stability procesov a na vytváranie nových silnejších vzťahov so
zákazníkmi. Tak ako každé nové praktiky so sebou prinášajú určité riziká, tak
i implementácia metódy Six Sigma obnáša viaceré úskalia, ktoré som sa rozhodol v tejto
práci analyzovať. Možnými rizikami, ktoré nemožno ignorovať a vylúčiť, keďže
predstavujú určitú hrozbu, nebezpečie vzniku škody, poškodenia, straty či zničenia,
prípadne nezdaru pri podnikaní sa zaoberá metodika riadenie rizík.
Cieľom bakalárskej práce je charakterizovať podstatu, využitie metódy Six Sigma vo
výrobnom podniku XY a identifikovať a zhodnotiť riziká, ktoré sa môžu vyskytnúť pri jej
aplikácii.
Na základe získaných údajov som rozpracoval analýzu štruktúry rizík, ktoré sa môžu
objaviť v jednotlivých krokoch, fázach aplikácie Six Sigmy. Na základe tejto analýzy sa
môžu navrhnúť odporúčania na zmiernenie, prípadne odstránenie týchto rizík, aby proces
zavedenia Six Sigmy vo výrobnom podniku XY prebehol úspešne.
5
Bakalárska práca
1 Podstata, význam a prínosy metódy Six Sigma
Metóda Six Sigma je systematickým prístupom ku kvalite, ktorý využíva hľadanie rezerv
v podnikových procesoch. Six Sigma je zameraná na dosahovanie, udržiavanie
a maximalizáciu podnikateľského úspechu spoločnosti. Minimalizuje množstvo chýb
a zvyšuje spokojnosť zákazníka.
Je to stratégia zameraná na zlepšovanie produktivity, výkonnosti a kvality poskytovaných
služieb a výrobkov. Je založená na porozumení potrieb a očakávania zákazníka Základom
metódy Six Sigma je disciplinované používanie faktov a objektívnych údajov, štatistické
analýzy a efektívna realizácia osvedčených princípov a metód manažmentu kvality.
Termín Sigma(písmeno gréckej abecedy) označuje smerodajnú odchýlku ako mieru
variability charakteristík procesov alebo produktov.
Úrovne Sigma ukazujú, s akou pravdepodobnosťou sa v procese vyskytne chyba. Vyššie
úrovne kvality Sigma predstavujú procesy, pri ktorých dôjde s menšou pravdepodobnosťou
k chybe, spôsobujúcej nenaplnenie požiadavky zákazníka. Napríklad úroveň kvality 3
Sigma je približne 66 800 chýb na jeden milión možných. Potom dosiahnuť cieľ Six Sigma
znamená, že podnikový proces nesmie produkovať viac než 3,4 chyby na jeden milión
prípadov.
(DPMO = Defects per Milion Opportunities = Počet chýb na Milión Príležitosti)
Jeho výpočet je nasledovný:
Pod počtom príležitostí na chybu sa myslí napríklad počet súčiastok, ktoré sa môžu
v danom produkte pokaziť.
Na znázornenie nám poslúži nasledujúci príklad, ktorý je objasnením výpočtu kritéria
DPMO.
Príklad výpočtu DPMO: Nech firma vyrába 4000 kusov výrobkov. Nech 3750 z nich
spĺňa požiadavky. Každý produkt sa skladá z 9 jednoduchých súčiastok, z ktorých
teoreticky môže byť každá chybná. Teda každý produkt má 9 príležitostí na chybu.
6
Bakalárska práca
V našom prípade teda:
, čo zhruba zodpovedá úrovni 4 Sigma.
obr. 1: Pravdepodobnosť chyby (FBE, 2007)
Prvý krát sa Six Sigma objavila vo firme Motorola v roku 1987 ako spôsob znižovania
počtu chýb a skracovania doby výrobného cyklu.
V priebehu desiatich rokov dosiahla rast ziskovosti o 20% ročne, 5-násobný rast obratu,
kumulované úspory nákladov z projektov Six Sigma dosiahli výšku 14 miliárd USD, počet
zamestnancov vzrástol za 23 rokov približne o 59 000 ľudí. Odvtedy program Six Sigma
zlepšil výsledky v mnohých firmách ekonomicky vyspelého sveta.
Organizácia pri implementácii Six Sigma
Six Sigma ma väčšinou pevnú organizačnú štruktúru. Na jej vrchole je generálny riaditeľ,
člen predstavenstva alebo majiteľ firmy, ktorý rozhoduje či a v ktorej oblasti sa má Six
Sigma implementovať. Pod ním sú tzv. šampióni, ktorých úlohou je identifikovať možnosti
zlepšenia a rozhodnúť o priorite jednotlivých akcií na základe očakávaných prínosov. Oni
vyberajú projekty, za ktoré zodpovednosť nesú sponzori. Projekt je priamo
implementovaný Master Black Beltmi, Black Beltmi a Green Beltmi.
SIGMA DPMO
1 690 000
2 308 000
3 66 800
4 6210
5 320
6 3,4
7
Bakalárska práca
Master Black Belty majú na starosti trénovanie Black Beltov a Green Beltov. Black Belty
sú zamestnanci, ktorí sú podobne ako Master Black Belty plne vyčlenení na daný projekt.
Môžu to byť aj noví zamestnanci prijatí špeciálne kvôli projektu. Ich ”výcvik” môže trvať
až mesiac. Green Belty sú zamestnanci, ktorí sa projektu venujú len na part-time (zvyšok
času sa venujú svojim obvyklým povinnostiam) a neprešli takým intenzívnym tréningom
ako Black Belty, obvykle to býva týždňový tréning. Ostatným zamestnancom sa však
takisto musí zdôrazňovať dôležitosť projektu a vyžadovať od nich plnú spoluprácu.
V súčasnej dobe sa už čoraz častejšie využívajú aj White Belty, ktorí majú ešte menší
tréning ako Green Belty. Táto hierarchia však nemusí byť naplno využitá. Sú prípady, kedy
najvyšší potrebný článok je Black Belt, hlavne pri menších a menej komplikovaných
projektoch.
Six Sigma je založená hlavne na: (FBE, 2007)
porozumení potrieb a očakávaní zákazníkov,
snahe poskytovať kvalitnejšie výrobky rýchlejšie s čo najnižšími nákladmi,
systematickom projektovom manažmente,
disciplinovanom používaní faktov, dát, štatistických analýz a nástrojov,
dôslednom prístupe k riadeniu,
zlepšovaní a vytváraní nových obchodných, výrobných a obslužných procesov,
trvalom udržaní dosiahnutého zlepšenia.
Prínosy Six Sigma
udržanie si existujúcich zákazníkov
zvýšená spokojnosť a vernosť zákazníkov
zvýšená konkurenčná schopnosť organizácie
zlepšenie kvality výrobkov a služieb
zníženie počtu reklamácii
zníženie nákladov
zlepšená komunikácia a tímová práca
zvýšenie produktivity
rast podielu na trhu
zmena kultúry
8
Bakalárska práca
návrh nových produktov a služieb
zníženie výskytu chýb
skrátenie doby trvania administratívnych procesov a predvýrobných etáp
1.1 Základné princípy metódy Six Sigma
Six Sigma je metodológia založená na viacerých princípoch, ktorými sa zároveň odlišuje od
iných metód zvyšovania výkonnosti podnikov: (Management Systems, 2007)
Orientácia na zákazníkov.
Orientácia na procesy.
Orientácia na zamestnancov.
Riadenie a zlepšovanie založené na údajoch, informáciách a znalostiach.
Orientácia na zákazníkov
Snahou je viac ako len uspokojiť zákazníka a práve zákazník definuje kvalitu:
očakáva vysokú výkonnosť, spoľahlivosť, konkurenčné ceny, včasné dodávky,
kvalitné služby a korektné správanie. V každodenných činnostiach, ktoré ovplyvňujú
vnímanie podniku zákazníkom, nestačí byť len dobrý.
Viac ako snaha byť dobrý je nutnosť uspokojiť zákazníka ako zdroj konkurenčnej
výhody. Preto metóda Six Sigma začína hodnotenie vlastnej výkonnosti u zákazníka.
Teda napríklad, ak plnenie ukazovateľa dôležitého pre zákazníka nedosahuje
zákazníkom definované hodnoty, je to impulz pre zlepšenie. Zníženie chýb
a nedostatkov v procesoch zabezpečujúcich poskytovanie výrobkov zákazníkom
o 5%, môže predstavovať až 25% potenciál zvýšenia ziskovosti. V procesoch
poskytovania služieb to môže byť až 75%. Zákazník je ten, ktorý pretvára snahu
výrobného podniku do zisku a spokojný zákazník potom znamená trvalý zisk.
Orientácia na procesy
Na základe poznania požiadaviek zákazníka Six Sigma identifikuje prioritné oblasti a
procesy, v ktorých by podnik mohol dosiahnuť výrazné zlepšenia. Následne aplikuje
nástroje na odhalenie príčin chýb a nedostatkov a nástroje na ich odstránenie. Six Sigma
dáva manažmentu schopnosť predpovedať výsledky procesov a spôsob ako ovládnuť tieto
9
Bakalárska práca
procesy. Je to jediný spôsob udržania a rozvíjania konkurenčnej schopnosti podniku na
trhu. Prekonanie očakávaní vyžaduje pozerať na podnikové procesy z perspektívy
zákazníka.
Orientácia na zamestnancov
O výsledkoch rozhodujú zamestnanci, ktorí ich tvoria a výsledky sú závislé od
kvality. Preto každý musí mať aj príležitosť meniť a zlepšovať súčasný stav vecí.
Úlohou vedenia podniku je vytvárať príležitosti pre zlepšovanie, podporovať a
motivovať zamestnancov, vytvárať prostredie zamerané na využitie ich schopností a
znalostí s cieľom uspokojiť zákazníka.
Organizácia programu Six Sigma vyžaduje, aby na riešenie projektov zlepšovania
boli vyčlenené dostatočné zdroje - predovšetkým zdroje vo forme špeciálne
školených riešiteľov projektov pracujúcich na plný a na čiastočný úväzok. Na každý
projekt zlepšovania je vytvorený riešiteľský tím, ktorý angažuje ďalších
zamestnancov. Podmienkou riadenia zdokonaľovacieho procesu formou Six Sigma je
rozšírenie filozofie „trvalej nespokojnosti“ s dosiahnutým, ale hlavne intenzívny
tréning širokého okruhu personálu.
Riadenie a zlepšovanie založené na údajoch, informáciách a znalostiach
Systémy riadenia podnikov najčastejšie hodnotia a posudzujú výkonnosť sledovaných
ukazovateľov na základe ich priemerných hodnôt z minulosti. Zákazníci však podnik
nehodnotia na základe hodnoty dlhodobého priemeru, ale podľa okamžitej
výkonnosti. Ak sa vyskytne odchýlka od požadovanej hodnoty, zákazník to hodnotí
ako nedostatok. Pre zákazníkov aj pre podnik sú dôležité stabilné a spôsobilé procesy.
Len procesy, ktorých výkonnosť je spoľahlivá a predvídateľná, môžu poskytnúť
dokonalú kvalitu. Rozptyl, teda výskyt odchýlok od požadovaných hodnôt a ich
tolerancií, je najväčším nepriateľom tak dodávateľov, ako aj zákazníkov daných
výrobkov a služieb.
10
Bakalárska práca
1.2 Nástroje Six Sigma
Metodológia Six Sigma využíva štatistické nástroje, ktoré umožňujú kvantifikovať dané
procesy a uskutočniť analýzu týchto procesov za účelom dosiahnutia vysokej kvality
procesov, odhaľovanie nekvality v procesoch a hľadanie možnosti zlepšenia procesov.
Základné nástroje, ktoré je možné aplikovať pri analýze procesov : (Management Systems,
2007)
1. Procesná mapa - Flow chart - Popisuje proces z hľadiska kvality, nákladov, času,
zodpovedností za jednotlivé kroky procesu a toku informácií.
2. DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control – metodológia zameraná
na jednotlivých krokoch, ktorá spočíva v zlepšovaní procesov a redukcii ich
variability.
3. IPO diagram – Input process-output - popisuje vstupy do procesu a riadenie
výstupov z procesu.
4. CE diagnostika – Cause and effect diagram- diagram príčin a následkov, ktorý
rieši problém odhaľovaním príčin ich vzniku. Hľadá príčiny, triedi ich do kategórií,
sleduje ich vplyv na výstup a odhaľuje možnosti zlepšovania procesov.
5. Histogram je vhodným nástrojom na vizualizáciu frekvencie výskytu sledovaného
javu v procese. Obsahuje tolerančné medze, ktoré definujú spôsobilosť procesu.
6. Pareto diagram a Lorentzova krivka vyjadrujú frekvenciu výskytu nečíselných
údajov a umožňujú určiť vplyv vstupných faktorov na sledovaný parameter.
7. Regulačný diagram - Regresion diagram je nástroj kontroly a riadenia procesu
ktorý odlišuje náhodné príčiny variability od mimoriadnych a tak pomáha znižovať
variabilitu celého procesu.
8. Korelačný diagram - Scatter diagram sleduje vzájomnú závislosť dvoch
parametrov a určuje ich vzťah – koreláciu.
9. Regresná analýza – regresion analysis umožňuje sledovať vzťah dvoch a
viacerých parametrov procesu a pomáha predpovedať chovanie sa sledovaných
veličín.
10. Analýza možných chýb a ich dôsledkov – FMEA - Failure Mode and Effect
Analysis pomáha identifikovať, analyzovať a určiť priority možných dôvodov,
11
Bakalárska práca
zlyhania procesu s cieľom ohodnotiť riziká spojené s dôvodmi zlyhania a riziká
spojené s následkami zlyhania.
11. FTA analýza - Fault Tree Analysis - analýza stromu poruchových stavov
umožňuje dekompozíciu porúch prostredníctvom ktorých sa sleduje celý problém.
12. Analýza systému merania – MSA - measurement system analysis nástroj
hodnotenia presnosti a vhodnosti systému merania. Sleduje ako sa systém merania
podieľa na celkovej variabilite sledovaného procesu.
13. Plánovanie experimentu- Design of Experiments – DOE – je efektívny spôsob
hodnotenia vzťahu dvoch a viacerých vstupov na jeden výstup. Pomáha
identifikovať a kvantifikovať dôsledky zmeny vstupov na sledovaný výstup.
14. Štandardné pracovné postupy - Standard Operating Procedure – SOP sú
nástrojom znižovania a eliminácie variability procesov a predstavujú detailný
predpis vykonávania činnosti alebo procesu, sledujú celý algoritmus procesu.
15. Dom kvality - (Quality Function Deployment - QFD) – je nástroj, ktorý sa
využíva na transformáciu požiadaviek zákazníka do technických parametrov
výrobku.
1.3 Postup pri riešení projektov Six Sigma
Six Sigma v riešení projektu používa štandardný postup krokov. Dodržiavanie
štandardného postupu eliminuje typické chyby a nedostatky v riešení projektov akými sú
nedodržanie pôvodného účelu a zámeru projektu, snaha prejsť do etapy zlepšovania bez
dôkladnej analýzy príčin problému alebo prekročenie plánovaného časového rámca
projektu.
Štandardný postup riešenia projektu pomáha monitorovať priebeh projektu, zjednotiť
spôsob práce rôznych riešiteľov v rámci podniku, vybrať pre danú etapu riešenia správne
nástroje, ale predovšetkým poskytuje jednotný jazyk komunikácie všetkých zúčastnených.
Najčastejšie uplatňovaný štandardný postup pri riešení projektov Six Sigma je model
DMAIC a jeho modifikácie. DMAIC (z anglického Define-Measure-Analyze-Improve-
Control) pozostáva z nasledujúcich piatich krokov:
D: Definovať projekt, jeho rozsah a ciele
M: Merať súčasnú úroveň výkonnosti procesu
12
D
M
A
I
C
Definovanie
príležitosti k
zlepšeniu
Výber
najlepších
riešení
Odhaliť
neobvyklé
odchýlky
Určenie
kontrolného
plánu
Návrh
potenciálnych
riešení
Identifikácia
príčin
problémov
Identifikácia
meraní
hodnotenia
úspechu
Vytvorenie
plánu zberu dát
Identifikácia
zdrojov
premenlivosti
Odskúšanie
a potvrdenie
optimálnych
riešeníHodnotenie
výsledkov
zmien
Hlavné príčiny
problémov
Vytvorenie
projektového
plánu
Porozumenie
premenlivosti
Budovanie
projektového
týmu
Určenie
východiskovej
výkonnosti
procesu
Validáci
nameraných dát
Definovanie
procesov
Dokumentácia
zmien v
procese
Určenie
prístupu
k riadeniu
zmeny
Identifikácia
kritických
požiadaviek
zákazníka
realizácia
riešení
Uzavretie
projektu,
komunikácia
Know-how
Bakalárska práca
A: Analyzovať problém a cieľom určiť jeho hlavné príčiny
I: Zlepšiť proces opatreniami zameranými na odstránenie pravých príčin problému
C: Monitorovať a riadiť proces aplikovaním procedúr pre udržanie zlepšenia
Obr. 2: Model DMAIC (FBE, 2007)
DMAIC je spôsob ako do podnikových procesov efektívne aplikovať a trvale udržať
zlepšenia. (FBE, 2007)
Ciele fázy Definovanie :
Potvrdenie potreby riešiť tento projekt, stanovenie rozsahu cieľov.
Čo je dôležité pre zákazníka, pochopenie/spoznanie jeho požiadaviek.
Čo je dôležité pre podnik?
Definovanie projektu.
Identifikácia hlavných príležitostí
Výber projektu.
Stanovenie cieľov.
Stanovenie hodnotiacich kritérií pre neskoršie posúdenie úspešnosti.
Nominovanie garanta a lídra tímu.
13
Bakalárska práca
Vytvorenie tímu.
Stanovenie komunikačného plánu.
Ciele fázy Meranie:
Meranie súčasnej úrovne výkonnosti procesu.
Preskúmanie meracej a vyhodnocovacej techniky.
Potvrdenie cieľa tímu a doterajších predpokladov.
Zistenie aktuálnej situácie.
Zber a znázornenie údajov o súčasnej situácii.
Overenie a potvrdenie cieľov projektu.
Identifikácia a definovanie rozhodujúcich opatrení.
Určenie spôsobilosti procesu využitím SPC metód.
Ciele fázy Analyzovanie:
Analýza súčasnej výkonnosti procesu.
Analyzovanie problému a identifikácia jeho hlavnej (primárnej) príčiny.
Stanoviť vzťahy medzi vstupmi a výstupmi procesu, preskúmať vzťah príčin a
účinkov na základe analýzy údajov.
Výber a zameranie sa na kľúčové vstupné premenné procesu a overenie ich vzťahu
ku kľúčovým výstupným premenným procesu, overenie primárnych príčin.
Začiatok generovania možných riešení.
Ciele fázy Zdokonaľovanie:
Zlepšenie procesu opatreniami zameranými na odstránenie pravých príčin problému
a potvrdenie základných príčin.
Určenie optimálneho riešenia.
Odhadnutie finančných prínosov.
Vytvorenie plánu implementácie.
Ciele fázy Monitorovanie a riadenie:
Monitorovanie a riadenie procesu aplikovaním procedúr pre udržanie zlepšení.
Realizácia zmien procesu a ich riadenie.
Vytvorenie kontrolného plánu.
14
Bakalárska práca
Výpočet definitívnych finančných ukazovateľov.
Implementácia ukazovateľov procesu.
Dokumentovanie výsledkov a prínosov projektu.
Zverejnenie a ocenenie výsledkov.
Odovzdanie projektu vlastníkovi procesu.
Uzavretie projektu a následné permanentné hodnotenie výsledkov
1.4 Aktuálne trendy využitia metódy Six Sigma
Six Sigma sa stala základnou filozofiou zlepšovania mnohých najlepších svetových firiem,
pretože sa potvrdili ekonomické prínosy jej aplikácie.
Jack Welch, bývalý prezident najväčšej svetovej firmy roku 2004 – General Electric
vyhlásil, že existujú nekonečné možnosti zlepšiť všetko a že jednou z ciest zlepšenia je
práve Six Sigma, kvalita spojená s kultúrou učenia sa, zdieľania a nadšenia.
Teraz je len otázkou či Six Sigma prežije, alebo skončí ako každý módny trend. Six Sigma
prežije len dovtedy, kým sa sama bude vyvíjať v súlade s potrebami tých, ktorí chcú
zlepšovať a nezostať pri „rigídnych“ pravidlách. S otázkami flexibility a potreby
prispôsobenia projektového plánu aplikácii metód a nástrojov Six Sigma sa stretávame
rovnako aj na Slovensku, kde ich využíva čoraz viac firiem.
Najviac firiem s úspešnou aplikáciou metódy Six Sigma je z oblasti:
dodávateľov automobilového priemyslu,
ostatné výrobné firmy,
podniky v oblasti služieb, ba dokonca i zdravotníctva,
veľký potenciál je v oblasti zefektívňovania procesov IT služieb.
Skúsenosti z praktickej aplikácie u mnohých zákazníkov ukazujú, že okrem priameho cieľa
– zlepšiť procesy firmy a tým zvýšiť jej konkurencieschopnosť, vzniká pri implementácii
Six Sigma aj ďalší efekt a to profesionálny rast ambicióznych a tvorivých ľudí
zúčastňujúcich sa prác na projektoch. Popri zvládnutí manažérskych nástrojov, sa v
riešiteľských tímoch učia prenášať strategické ciele firmy do konkrétnych projektov a
hodnotiť prácu svojho tímu z hľadiska merateľného vplyvu na spokojnosť zákazníka
a ekonomické výsledky firmy. Tým vzniká pre firmu ďalšia pridaná hodnota v jej ľudskom
kapitále, ktorý môže v rastúcej konkurencii rozhodnúť o jej úspechu. (Laco, 2007)
15
Bakalárska práca
2 Riadenie rizika v podniku
1.5 Podstata a význam rizík v podniku
Riziko vyjadruje mieru ohrozenia, mieru nebezpečia, že sa uplatní hrozba a dojde
k nežiadúcemu výsledku vedúcemu k vzniku škody. (Smejkal, 2003)
Riziko možno definovať aj ako kombináciu pravdepodobnosti vzniku určitej udalosti a jej
následkov. Je dobré si uvedomiť, že pri každej činnosti existuje možnosť výskytu udalosti
a následkov, ktoré predstavujú príležitosť priaznivého výsledku (pozitívna stránka) alebo
ohrozenie úspešnosti (negatívna stránka).
Pozitívnou stránkou je pravdepodobnosť, ktorá je akceptovateľná protistranou ako
perspektíva zisku (finančného i nefinančného). Negatívna stránka rizika ma za následok
vznik nežiadúcich dopadov. Nežiadúci dopad je výsledkom pôsobenia rizika, ktorý
spočíva napríklad v:
nedodržaní potrebnej kvality,
poškodení povesti organizácie,
časovom a vecnom neplnení úloh, ktoré ohrozujú plnenie stanovených cieľov,
nesplnení alebo oddialení termínov splnenia určených cieľov,
nedodržiavaní právnych predpisov.
Rizikový faktor predstavuje taký faktor, ktorého prítomnosť v podniku alebo systéme
zvyšuje pravdepodobnosť objavenia sa komplikácie. Rizikový faktor vystupuje ako určitá
príčina, či zdroj rizika.
Klasifikácia rizík
Podnikateľ vkladá do svojho podnikania určitú investíciu majetku a čaká že mu táto
investícia vynesie zisk. Ak sa veci nevyvíjajú podľa plánu, podnikateľ môže utrpieť stratu.
Táto možnosť straty predstavuje riziko podnikania.
Klasifikácia rizík nám umožňuje dobrú orientáciu v hľadaní primeraných nástrojov
vhodných pri identifikácii rizík.
16
Bakalárska práca
Z časovo vecného hľadiska delíme riziká na: (Šimunek, 2005)
a) Strategické – znamenajú potenciálnu hrozbu pri posudzovaní strednodobých
a dlhodobých cieľov organizácie
Ekonomické – schopnosť organizácie plniť svoje základné ekonomické funkcie
Sociálne – sociálno-ekonomické trendy v spoločnosti, ktoré môžu ovplyvniť
schopnosť organizácie plniť stanovené ciele.
Legislatívne – náchylnosť na zmeny v európskom alebo národnom právnom
systéme, zmena právnych noriem.
Informačné – úroveň informačnej politiky a rozvoja informačných systémov.
Environmentálne – spojené s možným vplyvom na životné prostredie.
Spoločenské – schopnosť plniť potreby a očakávania spoločnosti a jednotlivých
zákazníkov, odberateľov. atď..
b) Operatívne – hrozby, ktoré môžu vzniknúť pri bežnej pracovnej činnosti.
Znamenajú potenciálnu hrozbu pri posudzovaní čiastkových a krátkodobých cieľov
Riadiace – úroveň riadenia, odbornosť, skúsenosti a organizácia činnosti.
Finančné a rozpočtové – úroveň finančného riadenia a kontrolného prostredia,
rozpočtu, účtovníctva,rozpočtová politika, úverová politika, kurzové rozdiely.
Informačné – bezpečnosť informačných systémov, znalosti zamestnancov,
úroveň využívania výstupov.
Majetkové – ochrana majetku, zodpovednosť za škody, úroveň ochrany majetku,
pohľadávok, záväzkov.
Personálne – úroveň personálnej politiky, fluktuácia, úroveň vzdelávania,
odbornosť a skúsenosť personálu, úroveň výberových konaní, legislatívne
pravidlá.
Environmentálne – vplyv vstupov a výstupov na životné prostredie.
Zo situačného hľadiska delíme riziká na: (Šimunek, 2005)
a) Vonkajšie - politické, legislatívne, kultúrne, vojenské, zahranično-politické
b) Vnútorné - sú prirodzenou súčasťou pracovného prostredia organizácie a jej
kontrolného systému(komunikácia, odovzdávanie informácií, variabilita
organizačnej štruktúry, kvalifikácia a odbornosť zamestnancov, úroveň a štýl
riadenia...)
17
Bakalárska práca
1.6 Proces riadenia rizík v podniku
Riadenie rizika podniku (angl. enterprise risk management) je disciplína, pomocou ktorej
podnik hodnotí, riadi, využíva a monitoruje riziká zo všetkých zdrojov pre účely rastu
hodnoty (dlhodobo, krátkodobo) akcií podniku.
Riadenie rizika je rozhodovací proces, ktorého cieľom je navrhnutie optimálneho spôsobu
zníženia rizika na spoločensky prijateľnú mieru rizika. Zníženie rizika je realizované
rozhodnutím – konečným produktom etapy riadenia rizika. Optimálnym spôsobom
zohľadňuje ekonomické, politické, technické i sociálne faktory.
Riadenie rizika je nový trend ochrany a rastu majetku akcionárov a súčasne predstavuje
integrovaný prístup k riadeniu podnikových rizík.
Riadenie rizík je rýchlo sa rozvíjajúca činnosť. Jeho kľúčovými prvkami sú:
Zrozumiteľné a primerané formulovanie úloh a noriem pre riadenie rizík zo strany
vedúceho organizácie
vytvorenie podmienok pre permanentnú diskusiu a výmenu informácií vo vnútri
organizácie
pridelenie vlastníctva rizika, t. j. jednoznačné a konkrétne určenie zodpovednosti za
proces analýzy rizík a vymedzenie právomoci pre ich riadenie
prijatie adekvátnych postupov a opatrení pre ich sledovanie a hodnotenie v rámci
celého systému riadenia
vytvorenie primeraného mechanizmu tak, aby sa na procese riadenia rizík aktívne
podieľali všetci zamestnanci organizácie
Hlavné výhody riadenia rizík spočívajú v: (Smejkal, 2003)
skvalitnení rozhodovania v organizácii, a to na všetkých stupňoch
vytváraní prostredia vedomého akceptovania rizík na báze informovanosti
posilňovaní rentability zlepšením postupov pre riadenie rizík a znížení výdavkov na
dopad rizík
určení zodpovednosti za riziko, jeho účinnom sledovaní a aktívnom a preventívnom
prijímaní opatrení
jasnom zviditeľnení rizík top manažmentu a vedúcim zamestnancom a v prijatí
jasných postupov na riešenie
18
Bakalárska práca
Hlavným cieľom riadenia rizika v organizácii by malo byť zabezpečenie prijatia najlepších
možných postupov na identifikáciu, hodnotenie a efektívnu kontrolu rizika s cieľom zaručiť
elimináciu alebo redukciu rizika na akceptovateľnú úroveň a zaručenie existencie systémov
na sledovanie a opisovanie existujúcich a vznikajúcich rizík, ktoré by mohli poškodiť
organizáciu.Proces riadenia rizík zahrňuje: (Šimunek, 2005)
1. identifikácia rizika,
2. analýza a hodnotenie rizika,
3. riešenie rizík, rozhodovanie o ich riešení a prijímanie opatrení,
4. monitorovanie a vyhodnocovanie procesu riadenia rizík.
Schopnosť včas rozpoznať a účinne riadiť riziká sa stáva neoddeliteľnou súčasťou
strategického riadenia podnikateľských subjektov.
O
br. 3: Schematické znázornenie procesu riadenia rizika v podniku
1.6.1 Identifikácia rizika
Identifikácia rizika má za cieľ určiť, v akej miere je organizácia vystavená neistote
vyplývajúcej z možných nežiadúcich dopadov. Splnenie tohto cieľa si vyžaduje
predovšetkým znalosti podniku a jeho prostredia v ktorom sa nachádza, správne chápanie
strategických a prevádzkových cieľov, definovanie rizík na všetkých úrovniach
Identifikácia
rizika
Analýza
a hodnotenie
rizika
Riešenie rizík
Opatrenia na
riešenie rizík
Monitorovanie
rizík
a vyhodnocovanie
procesu
19
Bakalárska práca
a identifikáciu všetkých významných činností v podniku. Na identifikácii rizík by sa mali
podieľať interný zamestnanci.
Postup identifikácie by sa mal začať definovaním rizík na najvyššej úrovni podniku, ktoré
majú najväčší význam a vplyv na činnosť podniku a postupne pokračovať ostatnými
úrovňami. Pritom sa hľadajú odpovede na otázky čo sa môže stať, prečo, kedy a ako sa to
môže stať.
Splnením tohto postupu sa získa základný obraz o zdrojoch a nositeľovi rizika.
Zdroje rizika:
Vonkajšie (externé faktory) – Ovplyvňujú činnosť podniku. Ide o ekonomické,
sociologické, politické, technologické a právne faktory.
Vnútorné (interné faktory) – Sú vlastné každému podniku a ich pôsobenie je
v každom podniku rôzne. Ide najmä o:
stratégiu organizácie,
informačné systémy,
štýl riadenia,
štruktúru organizácie,
schopnosti zamestnancov.
Kľúčovým bodom pre prijatie zodpovedajúcich opatrení je určenie nositeľa rizika, ktorým
môže byť udalosť, proces, aktivita alebo i človek.
1.6.2 Analýza rizika
Analýza rizika – súhrn činností smerujúcich k odhadu rizík projektu. Analýza rizika sa
niekedy označuje ako meranie rizika.
Cieľom analýzy je oddeliť malé prijateľné riziká od veľkých rizík a poskytnúť údaje, ktoré
by pomohli pri hodnotení rizík a zaobchádzaní s nimi. Analýza rizík zahŕňa posúdenie
zdrojov rizík, ich následkov a odhadu pravdepodobnosti, s akou tieto následky nastanú.
Môžu sa identifikovať faktory, ktoré ovplyvňujú následky a pravdepodobnosť ich vzniku.
Riziko sa analyzuje kombinovaním odhadov následkov a pravdepodobnosti ich vzniku
a uvádza sa do súvislostí s existujúcimi opatreniami. Možno vykonať predbežnú analýzu,
aby sa z podrobnej štúdie vylúčili podobné riziká alebo riziká s malým dosahom. Ak je to
možné, musí sa urobiť zoznam vylúčených rizík, aby sa preukázala úplnosť analýzy rizika.
20
Bakalárska práca
1.6.3 Riešenie rizík, rozhodovanie o ich riešení a prijímanie opatrení
Riešenie rizika je proces výberu a realizácie opatrení na odstránenie alebo zníženie rizika.
Pod riešením rizika sa rozumie aj prenos rizika, zabraňovanie riziku a financovanie rizika.
Každý systém riešenia by mal zabezpečiť ako minimum účinný a efektívny chod podniku,
účinné interné mechanizmy regulácie a dodržiavanie zákonov a nariadení. Účinnosť
riešenia rizík predstavuje mieru, v akej sa riziko odstráni alebo zmenší.
Organizácia má možnosť riešiť alebo zmierňovať riziko viacerými spôsobmi:
vyhnúť sa riziku návrhom alternatívnych stratégií,
odstrániť dôvod rizika,
znížiť pravdepodobnosť vzniku rizika,
znížiť priame dôsledky rizika na organizáciu,
preniesť riziko (poistenie),
iniciovať ďalšie šetrenia na získanie väčšieho množstva informácií pred konečným
rozhodnutím,
akceptovať riziko ako neodvratné.
Rozhodnutie je konečným výsledkom etapy riadenia rizika. Ide o hodnotenie viacerých
variantov riešenia. Rozhodnutie o prijateľnosti alebo neprijateľnosti rizika sa opiera o
nasledujúce dve úrovne rizika:
zanedbateľná úroveň rizika predstavuje spoločensky prijateľnú úroveň rizika,
neprijateľná úroveň rizika vyžaduje nevyhnutné prijatie regulačných opatrení na
jeho zníženie.
Kritickou fázou procesu riadenia rizík je výber optimálneho riešenia. Začína určením
rizík, postupuje cez hodnotenie ekonomických nákladov variantných riešení pre zníženie
rizík a ich prínosov, zhodnotenie dopadov a prínosov. Nasledujúcim krokom je rozhodnutie
o realizácii opatrení na zníženie rizika, resp. rozhodnutie o ďalšom sledovaní problému.
Väčšinu rizík možno odstrániť prípadne zmenšiť vhodnými opatreniami. Súbor opatrení pre
minimalizáciu vzniku alebo zníženia nežiadúcich dopadov rizík nazývame zvládanie rizík.
Jednotlivé opatrenia môžu mať nasledovnú formu:
zmiernenie rizika,
prijatie rizika bez opatrení,
vyhnutie sa riziku,
21
Bakalárska práca
prenesenie rizika na iný subjekt (poistením).
Pre sledovanie a koordináciu činností riešenia kríz je účelné spracovať plán realizácie
opatrení, ktorý obsahuje:
opis rizika,
opatrenie na minimalizáciu hrozby,
termín,
zodpovedný zamestnanec.
1.6.4 Monitorovanie a vyhodnocovanie procesu riadenia rizík
Riziká a účinnosť riadiacich opatrení sa musia neustále monitorovať, aby sa zabezpečilo,
že meniace sa okolnosti nezmenia priority rizík. Proces monitorovania musí poskytovať
ubezpečenie, že manažérsky plán stále platí a že je systém funkčný.
Monitorovanie (monitoring) má poskytovať informácie o:
priebehu riadenia rizík pre potreby vedenia
realizácii kontrolných aktivít v oblasti riadenia rizík
prijímaní opatrení na skvalitnenie procesu
vyhodnotení účinnosti prijatých opatrení
Každý proces monitorovania a vyhodnocovania musí tiež určiť, či prijaté opatrenia viedli k
tomu, čo bolo plánované a či boli prijaté postupy a zozbierané informácie na vykonanie
ocenenia primerané.
1.7 Metódy identifikácie a analýzy rizík
Existuje množstvo metód a postupov analýzy rizík. Medzi najznámejšie patria: (Šimunek,
2005)
prieskum trhu,
vyhľadávanie,
testovací marketing,
výskum a vývoj,
modelovanie závislosti,
SWOT analýza,
analýza BPEST (obchodná, politická, ekonomická, sociálna, technologická),
22
Bakalárska práca
rozhodovanie za podmienok rizika a neistoty,
štatistické usudzovanie,
analýza PESTLE (politická, ekonomická, sociálna, technická, právna,
environmentálna),
V technickej praxi sa na analýzu technologického rizika používajú nasledovné metódy:
(Šimunek, 2005)
Metóda Fault Tree Analysis (FTA, analýza stromu chýb) - vedecká metóda,
umožňujúca optimalizáciu analyzovaného systému z hľadiska vzniku poruchy.
Vychádza z finálnej poruchy a hľadá primárne príčiny tejto poruchy.
Metóda Failure Modes and Effects Analysis (FMEA, analýza druhu poruchy a
účinkov) – preveruje všetky možné príčiny zlyhania jednotlivých prvkov
zariadenia.
Metóda Prelimimary Hazard Analysis (PHA, predbežné posúdenia nebezpečia) –
Aplikuje sa vo fázy koncepčného návrhu, vývoja s cieľom registrovať charakter
a pravdepodobnosť potenciálneho nebezpečenstva.
Metóda What if? (Čo keď?) – skúma pomocou brainstorming-u možné
neočakávané udalosti, definuje nebezpečné miesta a identifikuje prvky pre
metódy FTA a FMEA.
Metóda Event Tree Analysis (ETA, analýza stromu udalostí) – Stromová analýza
udalostí vychádza z predchádzajúcich udalostí, činností a skutočností a je
zameraná na ich možný vývoj v budúcnosti.
Metóda Hazard and Operatibility Analysis (HAZOP, riziková a operačná
analýza) – Jedným z najjednoduchších a zrejme aj najrozšírenejších prístupov
k identifikácii nebezpečenstva je štúdia nebezpečenstva a prevádzkyschopnosti.
Je rozpracovaním metódy FMEA a zahrňuje nielen príčiny, ale i následky
nebezpečných stavov.
23
Bakalárska práca
3 Identifikácia rizík pri využití metódy Six Sigma v podniku
1.8 Všeobecné riziká pri zavádzaní metódy Six Sigma výrobnom
podniku
Zavádzanie metódy Six Sigma do výroby prináša so sebou celý rad rizík. (Pande, Neuman,
Cavanagh, 2000)
Riziko č. 1: Nedostatočná koordinácia a komunikácia medzi procesmi v podniku
Pracovníci vo výrobnej hale alebo dielni boli vždy tak trochu izolovaný od zvyšku podniku,
od ostatných skupín v spoločnosti i od externých zákazníkov. Systém metódy Six Sigma si
však vyžaduje koordináciu a komunikáciu medzi jednotlivými procesmi podniku.
Väčšina problémov sa netýka výroby. Na správnosť a včasnosť dodávky majú
oveľa väčší vplyv než defekty na úrovni výroby nejasné objednávky, nedostatok
súčiastok a zamestnancov, zmeny na poslednú chvíľu či chyby v prevedení alebo
návrhu.
Výroba sa musí stať aktívnou súčasťou celého procesu. Za zlepšenie pri
aplikácii metódy Six Sigma majú zodpovednosť i pracovníci vo výrobe, nielen tí
čo začali s jej implementáciou.
Pri projektovaní by mala fungovať v podniku medziúrovňová spolupráca s výrobou. Ak
zapojíme zamestnanca výrobného zariadenia do projektu skrátenie doby dokončenia
objednávky, zmení to ich presvedčenie o tom, že výroba produktu až tak nesúvisí s jeho
predajom a dodaním.
Ďalšou príležitosťou pri zavádzaní Six Sigma je využitie informácii od zákazníkov
k vytváraniu pozmenených alebo nových produktov, čo je možné iba vtedy, keď sa pohľad
všetkých zúčastnených rozšíri na celú oblasť výroby a služieb súčasne.
Riziko č. 2: Certifikácia – brzda pri zlepšovaní procesov
Rastúci dôraz kladený v posledných rokoch na rôzne výrobné certifikácie a audity, napr.:
prevládajúce ISO 9000 je určitou brzdou pri snahe o zlepšovanie procesov. Akonáhle sa
proces certifikuje, začína sa považovať za zákon. Častým prípadom v certifikovaných
24
Bakalárska práca
prostrediach je, že akonáhle je proces zdokumentovaný a potvrdený, je zakázané ho ďalej
zlepšovať. Mnohé organizácie majú pracovný tým podieľajúci sa na údržbe certifikačných
dokumentov a vykonávanie interných auditov, zatiaľ čo menej ľudí sa potom zapodieva
vlastným zlepšovaním procesov.
Riziko č. 3: Neprispôsobovanie nástrojov výrobnému prostrediu
Metódu Six Sigma je nutné prispôsobiť tak, aby optimálne zapadla do každého typu
výrobného prostredia a aby sa zhodovala s potrebami danej organizácie. Pri aplikácii je
vždy nutná jej úprava.
1.9 Identifikácia reálnych rizikových faktorov vo výrobnom podniku XY
Jednotlivé parciálne kroky aplikácie metódy Six Sigma zo sebou prinášajú celý rad rizík,
ktoré som po konzultácii s odborníkom identifikoval. Predmetom mojej analýzy je nový
podnik na Slovensku, so zahraničnou účasťou, ktorý bol pritiahnutý automobilkami. Nazval
som ho podnik XY.
Predmetom činnosti tohto podniku je výroba plastových dielov do automobilov pomocou
vstrekolísov. Podnik XY sa nachádza v Žilinskom kraji, má cca 400 zamestnancov a v
súčasnosti je v procese implementácie metódy Six Sigma.
Proces aplikácie metódy Si Sigma sa skladá z nasledujúcich krokov:
1. Identifikácia kľúčových procesov a kľúčových zákazníkov
2. Definovanie požiadaviek zákazníka
3. Sledovanie súčasnej výkonnosti
4. Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe
5. Rozšírenie a ďalšia integrácia systému metódy Six Sigma v podniku
1. Identifikácia kľúčových procesov a kľúčových zákazníkov
Cieľom tohto kroku je dospieť k jasnému a prehľadnému porozumeniu
najproblematickejších miest, ktoré bránia správnej funkcii organizácie a jej vzťahu
s externými zákazníkmi.
Pozostáva z:
a) Identifikácie hlavných kľúčových procesov firmy.
25
Bakalárska práca
b) Definovania výstupov kľúčových procesov a identifikácie kľúčových
zákazníkov, ktorí ju využívajú.
c) Vykreslenia mapy kľúčových a riadiacich procesov.
V tejto etape je možné identifikovať tieto rizikové faktory:
Problémy s mapovaním procesov v podniku
Neodhadnutie slabých miest v procesoch v podniku, ktoré môžu byť dôvodom
napr. straty zákazníka
Nekompletný obraz celého podniku ako systému prepojeného s trhom
Neodhadnutie kľúčových a úžitok prinášajúcich procesov, príp. produktov, ktoré
podnik poskytuje zákazníkom
2. Definovanie požiadaviek zákazníka
Cieľom je vyvinúť alebo vylepšiť systém a stratégiu zameranú na nepretržitý zber dát
o “hlase zákazníka“. Položiť základy sledovania štandardnej výkonnosti, ktorá odráža
skutočné potreby zákazníka a ktorá slúži k presnému meraniu efektivity procesov, pomocou
ktorých je možné predvídať uspokojenie potrieb zákazníka.
Pozostáva zo:
a) Zostavenia stratégie a systému priebežného sledovania a prehodnocovania
požiadaviek zákazníkov, činnosti konkurencie, sledovania zmien na trhu apod.
Tento systém sa nazýva „hlas zákazníka“.
b) Zostavenia popisu konkrétnych a merateľných ukazovateľov výkonnosti každého
kľúčového výstupu podľa zákazníckych merítok.
c) Identifikácie pozorovateľných a merateľných kritérií úrovne služieb u kľúčových
výstupov zákazníkom.
d) Analýzy výkonnosti a úrovne služieb vzhľadom k ich relatívnej významnosti pre
zákazníkov či segmenty trhu a dopadu na obchodnú stratégiu firmy.
V tomto kroku je možné identifikovať nasledujúce rizikové faktory:
Slabá komunikácia medzi organizáciou a zákazníkom
Neporozumenie zákazníkovi čo si vyžaduje, aké ma požiadavky
Náročnosť identifikácie potrieb zákazníka
Mentalita typu: “My vieme, čo je pre zákazníka najlepšie"
26
Bakalárska práca
3. Sledovanie súčasnej výkonnosti
Cieľom tohto kroku je presne vyhodnotiť výkonnosť každého procesu vzhľadom
k požiadavkám zákazníka a vytvoriť systém merania kľúčových výstupov a sledovanie
plnenia špecifikovaných služieb.
Pozostáva z:
a) Naplánovania a zberu údajov o plnení očakávania zákazníkov.
b) Hodnotiaceho merania odvodeného od zozbieraných údajov, ktoré umožňujú
relatívne zrovnanie predností a slabín vo vnútri jednotlivých procesov i medzi
týmito procesmi navzájom. Hodnotiace merania sú kľúčovým vstupom pre
následnú fázu návrhu.
V treťom kroku je možné identifikovať rizikové faktory:
Nedostatky v monitorovaní, v priebežnom sledovaní procesov zameraných na
plnenie požiadaviek a očakávaní zákazníka
Použitie zastaralých, neprimeraných metód
Slabá reakcia na nové príležitosti, či výstražné opatrenia
Nedostatočné odhadnutie možností súčasných procesov a výstupov reagovať na
požiadavky
4. Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe
Cieľom tohto kroku je nájsť potenciálne možnosti zdokonalenia a rozvinúť procesne
orientované riešenia podporované konkrétnou analýzou a kreatívnym myslením a efektívne
zaviesť do praxe nové procesy a dosiahnuť tak merateľných a udržateľných výhod.
Zahrňuje:
a) Výber zlepšovateľských projektov a zostavenie odôvodnení projektu.
b) Analýzu hlavnej príčiny, navrhnutie riešenia a jeho implementáciu.
c) Návrh či zmenu procesu a zavedenie nových postupov.
V tomto kroku je možné identifikovať nasledujúce rizikové faktory:
Nevhodné použitie techník a nástrojov metódy Six Sigma k odstráneniu defektov
a vylepšeniu výkonnosti procesu
27
Bakalárska práca
Problémy s vhodným zavedením nových procesov do praxe prostredníctvom
nových aktivít alebo postupov, aby sme dosiahli určitú efektivitu, uspokojenie
nového dopytu
5. Analýza výkonnosti a úrovne služieb vzhľadom k ich relatívnej významnosti pre
zákazníkov či segmenty trhu a dopadu na obchodnú stratégiu firmy.
Cieľom tohto kroku je zaviesť priebežné podnikové praktiky, ktoré povedú k zlepšeným
prevádzkovým hodnotám a zaistia priebežné merania, preskúšavanie a obnovu produktov,
služieb či postupov. Piaty krok je okamihom, kedy organizácia začne cestu k premene
v organizácii typu Six Sigma.
Pozostáva zo:
a) Zavedenia merania k udržaniu dosiahnutej úrovne zlepšenia.
b) Ustanovenia vlastníkov procesov a ich zodpovednosti za procesné riadenie.
c) Zavedenia spätnej väzby do riadenia a budovania organizácie typu Six Sigma.
V piatej etape je možné identifikovať tieto rizikové faktory:
Náročnosť v načasovaní, nepremeškať okamih na budovanie dlhodobej vízie
organizácie typu Six Sigma
Medzery v monitorovaní, resp. meraní procesov
Slabá reakcia na nové kľúčové informácie, na zmenené podmienky
Nedostatočná obmena technik a nástrojov po úspešnom aplikovaní metódy Six
Sigma, cieľom je vždy vybrať tu najvhodnejšiu a najefektívnejšiu cestu
1.10 Zhodnotenie rizikových faktorov identifikovaných pri aplikácii Six
Sigmy
Po konzultovaní s odborníkom, ktorý zavádza Six Sigmu vo výrobnom podniku XY, som
zhodnotil identifikované riziká. K daným rizikovým oblastiam boli priradené rizikové
faktory na základe skúseností spoločnosti XY.
Potenciálny rizikový faktor predstavuje určitý štandard, ktorý sa nachádza na trhu,
a poukazuje na najvyššiu možnú mieru akceptovateľného rizika, pri ktorej implementácia
Six Sigmy prebehne úspešne. Reálny rizikový faktor predstavuje skutočný stav, ktorý sa
identifikoval vo výrobnom podniku XY.
28
Bakalárska práca
Na základe analýzy je firma pripravená pre aplikáciu metódy v priemere dobre, ale
v parciálnych krokoch (1.-5.) vykazuje rozdiely oproti štandardu, ktorý sa nachádza na trhu.
Na nasledujúcej strane je znázornená štruktúra rizikových faktorov pri implementácii
metódy Six Sigma vo výrobnom podniku XY.
29
Bakalárska práca
7 2 Zlá organizácia a komunikácia medzi jednotlivými oddeleniami v podniku spôsobená zastaralou oaragnizačnou štruktúrou.
7 5 Nedostatky v marketingu, slabá komunikácia so zákazníkom prostredníctvom reklamy
5 7 Spoločnosť nedávno spracovala anketu potrieb zákazníkov
99 4 7 V súčasnosti sa v podniku využívajú moderné prepracované techniky
100
3 4Podnik začal využívať najnovšie techniky z oblasti monitorovania a merania procesov
Vedenie spoločnosti bolo včas oboznámené s časom nasadenia techniky Six Sigma. V podniku je využívané dopredné plánovanie spojené s projektovým riadením
Podnik prepracoval a vylepšil informačný systém s interným i externým prostredím
4
1
Podnik XY nevenoval dostatočnú pozornosť poslednej fáze Control procesu DMAIC. Podnik je vo fáze implementácie Six Sigmy.
1
3
7
Slabé zmapovnie kľúčových procesov, ktoré sa týkajú priamo externých zákazníkov spôsobené použitím nevhodných postupov a techník
Podnik prešiel kompletnou certifikáciou systému riadenia kvality a má dôkladne spracovanú procesnú mapu
Podnik vzužíva diagram SIPOC, ktorým získal prehľad v riadení a sledovaní optimalizácie procesov
Podnik nedávno zaviedol v spoločnosti novú metódu zlepšenia vzťahov so zákazníkmi na základe ktorej sa snaží porozumieť ich požiadavkám
Ignorácia zo strany spoločnosti voči zákazníkovi spôsobená zlou mentalitou vedenia spoločnosti
Podnik vyvinul novú stratégiu zameranú na počúvanie "hlasu zákazníka"
Spoločnosť nemá kompletne spracovaný prieskum trhu, takže nemôže adekvátne reagovať na zmenené podmienky
Podnik doposiaľ nerobil analýzu z reálnej výkonnosti procesov a nevie predpokladať reakciu procesov na požiadavky zákazníka
V spoločnosti pebehlo preškolenie Green Beltov na vyšší stupeň kvalifikácie Black Beltov, no chýbajú im praktické skúsenosti
V spoločnosti pebehlo preškolenie Green Beltov na vyšší stupeň kvalifikácie Black Beltov, no chýbajú im praktické skúsenosti
15
25
10
7 1017
Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe
Realny Rizikový faktor v %
12
15
4
Medzery v monitorovaní, resp. meraní procesov
Slabá reakcia na nové kľúčové informácie, na zmenené podmienky
Nedostatočná obmena technik a nástrojov po úspešnom aplikovaní metódy Six Sigma, cieľom je vždy vybrať tu najvhodnejšiu a najefektívnejšiu cestu
6
4
3
4
6
7
Potenciálny Rizikový faktor v %
Nekompletný obraz celého podniku ako systému prepojeného s trhom
Neodhadnutie kľúčových a úžitok prinášajúcich procesov, príp. produktov, ktoré podnik poskytuje zákazníkom
20
Potenciálny Rizikový faktor v %
Slabá komunikácia medzi organizáciou a zákazníkom
Neporozumenie zákazníkovi čo si vyžaduje, aké ma požiadavky
Náročnosť identifikácie potrieb zákazníka
Mentalita typu: “My vieme, čo je pre zákazníka najlepšie"
Definícia požiadaviek zákazníka
Realny Rizikový faktor v %
Nedostatky v monitorovaní, v priebežnom sledovaní procesov zameraných na plnenie požiadaviek a očakávaní zákazníka
Použitie zastaralých, neprimeraných metód
Slabá reakcia na nové príležitosti, či výstražné opatrenia
21
Sledovanie súčasnej výkonnosti
15
Problémy s mapovaním procesov v podniku
Neodhadnutie slabých miest v procesoch v podniku, ktoré môžu byť dôvodom napr. straty zákazníka
25
Identifikácia kľúčových procesov a kľúčových zákazníkov
Realny Rizikový faktor v %
Zavedenie Six SigmaRealny Rizikový faktor v %Potenciálny Rizikový faktor v %
Náročnosť v načasovaní, nepremeškať okamih na budovanie dlhodobej vízie organizácie typu Six Sigma
Nevhodné použitie techník a nástrojov metódy Six Sigma k odstráneniu defektov a vylepšeniu výkonnosti procesu
Problémy s vhodným zavedením nových procesov do praxe prostredníctvom nových aktivít alebo postupov, aby sme dosiahli určitú efektivitu, uspokojenie nového dopytu...Potenciálny
Rizikový faktor v %
Nedostatočné odhadnutie možností súčasných procesov a výstupov reagovať na požiadavky
Realny Rizikový faktor v %
Potenciálny Rizikový faktor v %
10 7
2 4
Potenciálny Rizikový faktor v %
PoznámkaRealny Rizikový faktor v %
Potenciálny Rizikový faktor v %
Realny Rizikový faktor v %
Rozšírenie a ďalšia integrácia systému metódy Six Sigma v podniku
6 7
24
25
7 10
5 3
Obr. 4: Štruktúra rizikových faktorov pri implementácii metódy Six Sigma vo výrobnom
podniku XY
30
Bakalárska práca
Predchádzajúcu štruktúru som pre lepšie znázornenie a následný popis rozkúskoval podľa
jednotlivých parciálnych krokov implementácie Six Sigmy.
1. krok: Identifikácia kľúčových procesov a kľúčových zákazníkov
25
Identifikácia kľúčových procesov a kľúčových zákazníkov
Realny Rizikový faktor
Potenciálny Rizikový faktor
20
7 2
Nekompletný obraz celého podniku ako systému prepojeného s trhom
Neodhadnutie kľúčových a úžitok prinášajúcich procesov, príp. produktov, ktoré podnik poskytuje zákazníkom
Problémy s mapovaním procesov v podniku
Neodhadnutie slabých miest v procesoch v podniku, ktoré môžu byť dôvodom napr. straty zákazníka
10 7
2 4
6 7
Obr. 5: Vyňatie rizikových faktorov z predchádzajúcej schémy 1. kroku aplikácie metódy
Six Sigma a ich ohodnotenie rizikovými bodmi
Rozdiel medzi reálnym a potenciálnym rizikom, ktorý predstavuje akýsi štandard
predstavuje v prvom kroku implementácie metódy 5 rizikových bodov .
Dôvodom tohto rozdielu je na základe získaných informácii, podkladov a skúseností zlá
organizácia a komunikácia v jednotlivých oddeleniach podniku i medzi nimi navzájom,
ktorá je spôsobená zastaranou organizačnou štruktúrou v podniku XY.
Ďalším dôvodom je nedostatočné zmapovanie kľúčových procesov v podniku, ktoré sa
priamo týkajú externých zákazníkov. Toto nedostatočné zmapovanie je dôsledkom použitia
nevhodných postupov a techník mapovania.
31
Bakalárska práca
2. krok: Definovanie požiadaviek zákazníka
24
25Potenciálny Rizikový faktor
Definícia požiadaviek zákazníka
Realny Rizikový faktor
7 5
5 7
Slabá komunikácia medzi organizáciou a zákazníkom
Neporozumenie zákazníkovi čo si vyžaduje, aké ma požiadavky
Náročnosť identifikácie potrieb zákazníka
Mentalita typu: “My vieme, čo je pre zákazníka najlepšie"
7 10
5 3
Obr. 6: Vyňatie možných rizikových faktorov zo schémy - 2. krok aplikácie metódy Six
Sigma a ich ohodnotenie rizikovými bodmi
V druhej fáze zavádzania Six Sigmy je rozdiel medzi reálnym rizikovým faktorom
a štandardom 1 rizikový bod. Najrizikovejší faktor v tomto kroku je neporozumenie
zákazníkovi čo si vyžaduje, aké ma požiadavky. Definovanie a odhadnutie požiadaviek
a potrieb zákazníka je asi najkomplikovanejším krokom z celého zavádzania Six Sigmy.
Rizikovými faktormi v tomto kroku, ktoré najviac ovplyvnili zavedenie tejto metódy
v sledovanom podniku XY boli nedostatky v marketingu, najmä slabá komunikácia so
zákazníkmi formou reklamy. Toto sa podnik v súčasnosti snaží odstrániť novo zavedenou
metódou zlepšovania vzťahu so zákazníkmi a snaží sa porozumieť ich požiadavkám
a potrebám, ktoré si vyžadujú, keďže zákazník je ich prioritou.
Sleduje trendy a snaží sa byť o krok dopredu oproti zmenám trhových preferencií, je to
vlastne sústavné sledovanie trendu trhu a vývoja u konkurencie.
32
Bakalárska práca
3. krok: Sledovanie súčasnej výkonnosti
Realny Rizikový faktor
Potenciálny Rizikový faktor
21
Sledovanie súčasnej výkonnosti
15
4 7
6
4
3
4
6
7
Nedostatky v monitorovaní, v priebežnom sledovaní procesov zameraných na plnenie požiadaviek a očakávaní zákazníka
Použitie zastaralých, neprimeraných metód
Slabá reakcia na nové príležitosti, či výstražné opatrenia
Nedostatočné odhadnutie možností súčasných procesov a výstupov reagovať na požiadavky
Obr. 7: Vyňatie možných rizikových faktorov zo schémy - 3. krok aplikácie metódy Six
Sigma a ich ohodnotenie rizikovými bodmi.
V tretej fáze aplikácie Six Sigmy je reálny rizikový faktor o 6 rizikových bodov vyšší ako
potenciálny rizikový faktor.
Aj napriek tomu, že podnik XY začal so zavádzaním moderných prepracovaných metód
a techník, nemá dostatočne spracovaný prieskum trhu, takže nemôže adekvátne reagovať na
zmenené podmienky prichádzajúce z externého prostredia, trhu.
Ďalším rizikovým faktorom, ktorý ovplyvňuje tento parciálny krok zavádzania Six Sigmy
je to, že podnik XY doposiaľ nespracoval analýzu z reálnej výkonnosti procesov a nevie
predpokladať reakciu procesov na požiadavky zákazníka.
33
Bakalárska práca
4. krok: Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe
Potenciálny Rizikový faktor
25
17
Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe
Realny Rizikový faktor
1510
7 10
Nevhodné použitie techník a nástrojov metódy Six Sigma k odstráneniu defektov a vylepšeniu výkonnosti procesu
Problémy s vhodným zavedením nových procesov do praxe prostredníctvom nových aktivít alebo postupov, aby sme dosiahli určitú efektivitu, uspokojenie nového dopytu...
Obr. 8: Vyňatie možných rizikových faktorov zo schémy - 4. krok aplikácie metódy Six
Sigma a ich ohodnotenie rizikovými bodmi
V štvrtom kroku je reálny rizikový faktor menší od potenciálneho o 8 rizikových bodov.
Najväčším rizikovým faktorom v tomto kroku predstavuje nevhodné použitie techník
a nástrojov metódy Six Sigma k odstráneniu defektov a vylepšeniu výkonnosti procesu a
problémy s vhodným zavedením nových procesov do praxe prostredníctvom nových aktivít
alebo postupov na dosiahnutie vyššej efektivity a uspokojenia nového dopytu.
Reálny rizikový faktor má nižšiu hodnotu od potenciálneho, pretože spoločnosť preškolila
riešiteľov menších projektov - Green Beltov na vyšší stupeň kvalifikácie projektových
vedúcich - Black Beltov, no chýbajú im potrebné praktické skúseností.
34
Bakalárska práca
5. krok: Analýza výkonnosti a úrovne služieb vzhľadom k ich relatívnej významnosti
pre zákazníkov či segmenty trhu a dopadu na obchodnú stratégiu firmy.
Potenciálny Rizikový faktor
Realny Rizikový faktor
Rozšírenie a ďalšia integrácia systému metódy Six Sigma v podniku
12
15
3 4
4
1
1
3
74
Medzery v monitorovaní, resp. meraní procesov
Slabá reakcia na nové kľúčové informácie, na zmenené podmienky
Nedostatočná obmena technik a nástrojov po úspešnom aplikovaní metódy Six Sigma, cieľom je vždy vybrať tu najvhodnejšiu a najefektívnejšiu cestu
Náročnosť v načasovaní, nepremeškať okamih na budovanie dlhodobej vízie organizácie typu Six Sigma
Obr. 9: Vyňatie možných rizikových faktorov zo schémy - 5. krok aplikácie metódy Six
Sigma a ich ohodnotenie rizikovými bodmi
Reálny rizikový faktor je o 3 rizikové body menší ako je štandard.
Keďže je v podniku využívané dopredné plánovanie spojené s projektovým riadením,
podniku XY sa podarilo zmierniť riziko načasovania, premeškania okamihu budovania
dlhodobej vízie organizácie typu Six Sigma. Podnik prepracoval a vylepšil informačný
systém v organizácii, čím sa vyhol riziku slabej reakcie na nové kľúčové informácie,
prípadne meniace sa podmienky.
Ďalší rizikový faktor v tomto kroku predstavuje to, že podnik XY nevenoval dostatočnú
pozornosť poslednej fáze Control procesu DMAIC. Podnik nedostatočne obmieňal techniky
a nástroje po úspešnom aplikovaní metódy Six Sigma, nakoľko je ešte len vo fáze
implementácie metódy Six Sigma.
35
Bakalárska práca
Nasledujúci obrázok vyňatý zo schémy (str. 32) znázorňuje celkovú hodnotu reálnych
a potenciálnych rizikových faktorov jednotlivých parciálnych krokov aplikácie, z
celkového pohľadu zavedenia Six Sigmy v podniku XY.
99
100
Zavedenie Six SigmaRealny Rizikový faktor Potenciálny Rizikový faktor
Obr. 10: Celková hodnota rizikových faktorov zavedenia Six Sigmy
Na základe analýzy som zistil, že celkový reálny rizikový faktor a potenciálny rizikový
faktor sa takmer rovnajú. Reálny rizikový faktor má hodnotu 99 a potenciálny, ktorý
vychádza zo štandardu trhu má hodnotu 100, z čoho vyplýva, že výrobný podnik je pre
zavedenie Six Sigmy pripravený takmer ideálne. Väčšie odchýlky v rizikových faktoroch
možno sledovať v parciálnych krokoch (1.-5.) implementácie Six Sigmy.
Prípadná veľká odchýlka reálneho rizikového faktora od potenciálneho by mohla spôsobiť
problémy pri implementácii metódy Six Sigma v podniku XY následkom čoho by musel
podnik navrhnúť opatrenia na zmiernenie hodnoty rizikového faktora.
1.11 Celkové zhrnutie analýzy rizikových faktorov aplikácie metódy Six
Sigma vo výrobnom podniku XY
Z celkového zhodnotenia identifikovaných rizík možno usúdiť, že najväčšie riziko obnáša
štvrtý krok implementácie, v ktorom sa vyberajú vhodné techniky a nástroje Six Sigmy
k odstráneniu defektov a vylepšeniu výkonnosti procesu. Podnik XY zmiernil toto riziko
preškolením kľúčových členov týmov - Green Beltov na projektových vedúcich - Black
Beltov, no chýbajú im potrebné praktické skúsenosti.
Podstatne veľké riziko obnáša i druhý krok aplikácie tejto metódy, v ktorom sa definujú
a odhadujú požiadavky a potreby zákazníka, čo je dosť obtiažnym procesom. Veď spoznať,
po čom zákazník naozaj túži, trvá dlhšie ako len urobiť príležitostný prieskum trhu.
36
Bakalárska práca
Z výsledku identifikácie a analýzy rizík som dospel k záveru, že implementácia Six Sigmy
vo výrobnom podniku XY prebehne úspešne, keďže výsledné rizikové faktory sa takmer
rovnajú, ba dokonca reálny rizikový faktor je oproti potenciálnemu nižší.
37
Bakalárska práca
4 Záver
Ekonomické výsledky a tvrdé konkurenčné prostredie stimulujú snahy každej organizácie
o zvyšovanie efektivity vlastných štruktúr. Niektoré z nich využívajú práve Six Sigmu,
ktorá je založená na princípe neustáleho zlepšovania, čo znamená, že po jej úspešnej
implementácií je nevyhnutné procesy a výkony podniku sledovať, kvantifikovať, hodnotiť
a kontrolovať. Six Sigma sa stala základnou filozofiou zlepšovania mnohých najlepších
svetových firiem, pretože sa potvrdili ekonomické prínosy jej aplikácie ako je napríklad
udržanie si existujúcich zákazníkov, zvýšená konkurenčná schopnosť organizácie,
zlepšenie kvality výrobkov a služieb, zníženie nákladov, či zvýšenie produktivity.
Prínosom bakalárskej práce je identifikovať rizikové faktory pri implementácii metódy Six
Sigma vo výrobnom podniku XY. Každý krok aplikácie Six Sigmy do podniku XY v sebe
obnáša určité riziko. Najrizikovejší je druhý krok - Definovanie požiadaviek zákazníkov
a štvrtý krok - Analýza možností zlepšenia, ich rozbor a uvedenie zlepšenia do praxe, kde
sa vyberajú vhodné nástroje, ktoré umožnia dosiahnuť zisky prameniacich z použitia
metódy Six Sigma. Na základe analýzy možno usúdiť, že výrobný podnik XY z oblasti
automobilového priemyslu je pripravený na cestu k úspešnej aplikácii metódy Six Sigma,
a tým preskočiť svojou efektivitou a kvalitou konkurenčné podniky.
38
Bakalárska práca
Zoznam použitej literatúry
ČUNDERLÍK, D. 1998. Manažment rizika podnikania. Bratislava: Epos, 1998. ISBN 80-
88810-95-7.
FBE. 2007. Postup pri projektoch Six Sigma. [cit. 2007-12-13]. Bratislava. 2007. Dostupné
na http://www.sixsigma.sk/metodika.htm.
FBE. 2007. Six Sigma. [cit. 2007-12-13]. Bratislava, 2007. Dostupné na
http://www.sixsigma/uvod.htm.
LACO, D. 2007. Projekty „Six Sigma“ – cesta k zlepšovaniu procesu v IT službách. [cit.
2007-11-26]. Dostupné na: http://www.fbe.sk/docs/projekty-sixsigma.pdf.
MANAGEMENT SYSTEMS. 2007. Nástroje Six Sigma. [cit. 2007-11-30]. Dostupné na
http://www.msys.sk/nástroje.sixsigma.htm.
MATEIDES, A. 2006. Manažérstvo kvality. Bratislava: EPOS, 2006, ISBN 80-8057-656-4.
MERNA, T. – FAISAL, F. AL – THANY. 2005. Risk management. Brno: Computer Press,
a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1547-3.
SMEJKAL, V. – RAIS, K. 2003. Řízení rizik. Praha: Grada publishing a.s., 2003. ISBN 80-
247-0198-7.
PANDE, P. S. – NEUMAN, R. P. – CAVANAGH, R. R. 2000. Zavádíme Metodu
SixSigma. New York: The McGraw-Hill, 2000. ISBN 80-238-9289-4.
PARODY, R. – VOELKEL, J. G. 2006. Jaké šance má Six Sigma v malých organizacích?
Moderní řizení, 5/2006, s.32-33. ISSN 0026-8720.
PYZDEK, T. 2000. The Six Sigma project planner. New York: The McGraw-Hill, 2000
STN 01 0380, AS/NZS 4360. 2003: Manažérstvo rizika. Bratislava: Slovenský ústav
technickej normalizácie, 2003
ŠIMUNEK, M. 2005. Usmernenie MF SR k riadeniu a analýze rizík. Bratislava: Finančný
spravodajca, 2005
TICHÝ, M. 2006. Ovládaní rizika, Analýza a management. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN
80-7179-415-5.
VEBER, J. 2001. Management. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-029-5.
VEBER, J. 2006. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Praha:
Management Press, 2006. ISBN 80-7261-146-1.
39