イノベーションのライセンス

ソーシャル・インパクトをもたらすブレイクスルー戦略

WBCSD-Deloitte報告書の概要2017年6月

※本資料は、WBCSD-Deloitte報告書「イノベーションのライセンス ソーシャル・インパクトをもたらすブレイクスルー戦略」からの抜粋・引用により作成https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/strategy/cg/jp-cg-license%20of%20innovation.pdf

• 目的： より広範に及ぶ長期的な持続可能性、経済成長、ソーシャル・インパクトを達成する手段として、より多くの企業に積極的なソーシャル・イノベーションの追求を奨励

• 企業がなぜ、どのようにソーシャル・インパクトのあるビジネスソリューションを開発し、中核事業に組み込むか

• 先行企業の成功事例と失敗事例

• 検討すべき戦略的考慮事項

• 検討事項： ソーシャル・イノベーションとは、ソリューションの開発を目的としたプロセスである ソーシャル・インパクトとは、そのプロセスの最終的な結果である

報告書の目的と主な課題

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• 消費者、人材、投資家、広範に及ぶ出資者が、社会的価値、透明性、社会的責任を負ったビジネスの実践をより大きな優先課題であると考えている

• 新興国で増え続けている中産階級が、より多くの製品やサービスを求めている

• テクノロジーによって可能になった能力により、より低いコストでビジネスの対象範囲を広げられる

• 新しい法規・金融構造を通じた、強い影響力を持つビジネスへのかつてない支援

• 影響力を重視した「社会的企業」の新興が、業界に混乱を招く可能性

ソーシャル・インパクトを追求する事業例

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ソーシャル・インパクトを目的としたイノベーションにおける障壁 – 1

正当性・支援の欠如

限定的なリソースと高い機会コスト

戦略と経営のミスマッチ

未熟/初期段階のソリューション候補

変化全般や「ソーシャル・インパクト」の特定の側面に対して、企業文化や社員の間に抵抗感がある。

社内の人的・資金的リソース不足により行動が失速・阻止される。予想利益率が他の商機よりも低い。

「ソーシャル・インパクト」が企業の社会的責任（CSR）や広報活動の一部とみなされると、経営体制やプロセスを新しい商品・サービスの開発に活用できなくなり、中核事業に携わる人々が貢献へのインセンティブを感じない可能性がある。

意思決定者たちが、課題に取り組むことに自社が適した立場にあることに同意しても、ビジネスモデルが効率的に望まれる成果をあげられるかどうか確信がない可能性がある。

社内

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構造的な社会課題に対処することの複雑さ

測定可能なソーシャル・インパクトの証明の難しさ

資金不足、または調達方法が不適切

社会課題の根本的な原因に対処するには、時間と労力を投じ、複数のセクターや分野の集合知を活かしたソリューションを開発する必要がある。

自社のアクションと社会課題に与えたインパクトの関連性を証明し、そのインパクトを透明性の高い方法で定量化するよう社内外のステークホルダーから強い圧力を受けている。

新しいソリューション開発の各段階において、ソーシャル・インパクトを追求する事業固有のニーズにマッチした条件での資金調達は競争上有利。一方、そうした資金源の確保は多くのリソース、前もっての入念な申込み、継続的評価の実施が求められる。

社外

$

ソーシャル・インパクトを目的としたイノベーションにおける障壁 – 2

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企業に経済成長とソーシャル・インパクトをどのように統合しているかを訊ねたところ...

広範にわたるステークホルダーへの責任について「もはやCEOの仕事は従業員や顧客、サプライヤー、投資家に対応することだけではありません。政府やNGO、そして会社に異議を唱えようとするあらゆる利害関係者に対応しなければならないのです。」

経済成長とソーシャル・インパクトの双方の実現について「弊社は利益については妥協しない方針ですが、 ソーシャル・インパクトと経済的影響を同時に実現するソリューションの開発に踏み切りました。双方を実現できれば、より大きな影響力を発揮できるであろうと考えています。」

コミュニティ志向のソリューション開発について「コミュニティは単なるもう1つのステークホルダーではなく、我々の存在理由である。」

「ピラミッド全体」への奉仕について「高所得者層向けの従来の商品・サービスに加え、中所得者層以下のセグメントでは、段階的価格設定、政府との拠出負担モデル、または個々の患者向けの一部負担モデルなど、幅広いアクセス・モデルを用いて営業を行っています。具体的に言うと、低所得市場では利益が少ないか、まったく出ないソーシャル・ビジネスモデルを運営しながら、...」

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5つのソーシャル・イノベーション戦略

1 外部ソリューションへの投資

投資によって、既に収益性とインパクトが実証されている外部のソリューションを

推進する

2 ネットワークを活用する

規模を拡大できそうなソリューションを特定し、テストするため、課題解決のための組織間ネットワークに参加する

3ソリューション開発を外部で加速させる

ソリューション開発を加速させるために外部のサービスを確保する

サンドボックス・ソリューション

社内で開発されたソリューションを、共通の実験場を通して実証実験にかける

4

5 社内でのイノベーション

ソリューションを完全に社内で開発する

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5つの戦略におけるイノベーションの段階別役割分担

外部に依存

社内に依存

外部ソリューションへの投資

投資によって、既に収益性とインパクトが実証されている外部のソリューションを推進する

ネットワークを活用する

規模を拡大できそうなソリューションを特定し、テストするため、課題解決のための組織間ネットワークに参加する

ソリューション開発を外部で加速させる

ソリューション開発を加速させるために外部のサービスを確保する

サンドボックス・ソリューション

社内で開発されたソリューションを、共通の実験場を通して実証実験にかける

社内でのイノベーション

ソリューションを完全に社内で開発する

問題の特定 アイディアの醸成

ソリューション開発

実証実験 規模拡大と普及

社内で実行 外部パートナーが主導

イノベーション・プロセス

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他の戦略との違い 既に成長とインパクトの強力な証拠を示している新しいソリューションへのアクセスと支援

例

• コーポレート・ベンチャリング

• インパクト投資

• 営利ファンドへの共同投資

実践例ライフサイエンスおよび材料科学のグローバル企業であるDSM社は、自社の

ベンチャー・グループを「アウトサイド・イン」イノベーション部門として利用し、

50以上のスタートアップに投資している。

戦略1：外部ソリューションへの投資

メリット デメリット

• より幅広いイノベーションを活用することが可能、

かつ、混乱から自社を守るメカニズムにもなりうる

• 小規模な多くのイノベーターを集めて、買収する

ことも可能

• より綿密に練られたソリューションを実行することで、

投資リスクを引き下げることができる

• 段階的な投資機会が得られる

• 社内に焦点を当てた戦略と同じようには、起業家精神

とイノベーションの企業文化を推進することはできない

• 最も優れたイノベーターや知的財産を巡って他の

出資者と交渉し、競争しなければならない

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他の戦略との違いソリューションを限定せず、他の参加者の集合的な専門知識を活用しながら、社会課題

に対処するための様々な方法を探る

例

• 共通の目的に焦点を当てた取引相手または同業他社

（例：インターネット・アクセスの拡大に重点を置くテクノロジー企業）との連合

• 課題に焦点を当てた団体（例：気候変動に焦点を当てたRE-AMPネットワーク）

• Social Lab

• オープン・イノベーションのためのクラウドソーシング・プラットフォーム

（例：OpenIDEO、Launch.org、Kaggle）

実践例フィルメニッヒ社は発展途上国の衛生ソリューションを加速するために、衛生を専門とする大手多国籍企業約15社と「Toilet Board Coalition」を共同創立した。

戦略2：ネットワークを活用する

メリット デメリット

• 多様な関係者の集合的な資産と能力を基盤にできる

• ソリューションの実験例が多いため、問題をより早く

解決できる

• 企業自身の盲点を認識しやすくなる

• 社会または業界全体の基準を変更し、一般社会の

支援を得られる

• 多くの目的やアイデアが競合すると、進展が遅れる

• インセンティブが個人ではなく集団的であるため、

最も生産的な参加者を報奨し、その功績を称える

ことが難しい

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他の戦略との違い企業は市場に投入したい商品・サービスを思い描いているものの、ソリューションを実験・

開発するための特定の社内リソースや支援が欠如

例

• アクセラレーター

• デザイン会社

• 助言サービス（例：コンサルティング会社）

実践例 外部のインキュベーターが営利事業を多国籍企業と共同開発・共同投資。

戦略3：ソリューション開発を外部で加速させる

メリット デメリット

• 初期コストが限定的であるため、マイナスのリスクを

抑えて始めることができる

• 効果的で、実証済みのイノベーション・プロセスを

踏襲する場合が多い

• 企業から離れているため、実験の制約が少なくなる

• 社外の専門知識を活用できる

• 段階的な投資機会が得られる

• 透明性に欠け、また企業によるプロセスの管理が

不十分になる可能性がある

• 時間の経過と共に優先事項が変化したり、経営陣から

十分な支援が得られなくなった場合、イノベーションを

再度会社に戻すことが難しい

• 企業内部に、より革新的な企業文化を育てることには

役立たない

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他の戦略との違い 他の関係者とリソースや知見を出し合うことで外部障害を克服し、新市場を開拓

例

• 市場にソリューションを提供するための合同ベンチャー事業および戦略的パートナーシップ

• 評価サービス

• 市場への参入助言サービス

• （規制上の課題をクリアするための）政府との合意

実践例

BASFとドイツ国際協力公社（GIZ）が共同で設立したSAFO（StrategicAlliance for the Fortification of Oil and Other Staple Foods）は、ビタミンAを強化した食料を低所得国の間に普及させるための基準、規制、技術的支援を整備した。

戦略4：サンドボックス・ソリューション

メリット デメリット

• 他の組織と専門知識を出し合うことができる

• 共同出資モデルを用い、利用可能な資本プールを拡大

• 複雑な、自由形式での探求と実験が可能になる

• 商品・サービスの整合性とインパクトを外部環境の中で

テストできる

• 社会全体に広がる障壁を克服し、ソリューションを市場に

提供することができる

• イノベーション・プロセスの終盤で新たなパートナーを

導入し、信頼することは困難な場合がある

• 主要なステークホルダーが協力をしぶったり、協力する

までに時間がかかり過ぎる場合がある

• ソリューションを市場に提供する前に他社に気づかれ、

模倣されるおそれがある

• 社会全体に広がる障壁の中には、たとえ更なる支援を

受けたとしても、克服があまりにも困難なものがある

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他の戦略との違い イノベーション・プロセスの全体の管理を望み、そのための適切な条件と能力を備えている

例• 中央集権的な研究開発部門の一部

• 社会面や環境面で成果をあげることに取り組む専任のインキュベーター

実践例ペプシコ社では、健康に焦点を当てた調査の研究開発費を大幅に拡大。フィリップス社では「アフリカ・イノベーション・ハブ」でインキュベーターを育成。

戦略5：社内でのイノベーション

メリット デメリット

• 会社や経営陣の他の優先事項と密接に関連

• 社内の他部門との距離が近いため、往々にして統合

しやすい

• 企業の能力と事業部門を効率的にフル活用できる

• 社内のより広い範囲に適用可能な新しいビジネス

モデルを生み出せる

• 膨大な事務手続きや大企業の企業文化にありがちな

足踏み状態に悩まされる可能性がある

• リスクを取ろうとしない企業文化または社内の習慣が

あだとなり、真に革新的な商品・サービスを生み出せな

いおそれがある

• 社内でインセンティブに関する課題が生じる可能性が

ある（例：失敗ではなく、熱心に取り組まないことを

罰するにはどうすればよいか?）

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ソーシャル・イノベーションに向けた企業の準備状況を認識する

• イニシアティブは組織やステークホルダーの文化および価値観と結びついているか?

• ソーシャル・イノベーション・プロセスの実行チームは、企業の強み、潜在的な盲点、そして外部の支援が必要な領域について、現実的で率直な意見を持っているか?

• 企業は自社の商品・サービスの機能性だけに焦点を当てる状態から、自社が実現したインパクトの評価へとシフトする用意ができているか?

• 企業は新たな顧客に受け入れられてインパクトを実現するのに必要な、追加的な時間やリソースを投資する用意ができているか?

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「最適な」戦略を選ぶ

高い成長率と強いインパクトを実現するために思い描いているソリューションはありますか?はい、思い描いている

ソリューションがあります

いいえ、外部環境の中で

インスピレーションの源を探しています

そのソリューションを推進するために必要なリソースや能力はありますか?

経営陣はソーシャル・イノベーションのためにリソースや能力を使用することを支援していますか?

新しいソリューションを導入する能力を構築したいと思いますか?

有効性が実証されたソリューションを探していますか?それとも新しい

潜在的なソリューションを発掘したいと考えていますか?

既存の選択肢よりも魅力的なソリューションを見つける必要があります

有効だという証拠があれば

ソリューションの共同開発に興味がありますか?

ソリューションの拡張に投資するためのリソースはありますか?

ソリューション開発後にそれを市場に投入し、規模を拡大することは可能ですか?

他のソリューションへの投資に関心がありますか?

いいえ、

依然として外部障壁が立ちふさがりますそう思います

必ずしもそうではありません

社内でのイノベーション

ソリューション開発を外部で加速させる

サンドボックス・ソリューション

ネットワークを活用する

外部ソリューションへの投資

何の行動も起こさない

はい いいえ

はい

いいえ

はい

はい

いいえ

はい いいえ

はい

いいえ

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急速に進化するソーシャル・イノベーションの課題

「WBCSDおよびデロイトを含むそのメンバーは、企業が社会に提供する価値を定義し直し、イノベーションを通じて

世界の課題を解決する上で、関係者同士の協力による問題解決が極めて重要であることを認識しています。

こうした新たなビジネス・ソリューションをうまく開発すれば、企業はリスク管理の方法を改善し、消費者の需要を

先読みし、成長市場に足場を築き、必要なリソースへのアクセスを確保し、サプライチェーンを強化することが可能

となるでしょう。」

デイビッド・クルックシャンク（デロイト トウシュ トーマツ リミテッド グローバル チェアマン）

ピーター・バッカー（持続可能な開発のための世界経済人会議 プレジデント兼CEO）

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https://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/strategy/articles/cg/license-innovation.html

http://www.wbcsd.org/Clusters/Social-Impact/Resources/License-to-Innovate-Breakthrough-Strategies-for-Social-Impact

レポートのダウンロード

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達脇恵子/Keiko Tatsuwaki 藤井剛/Takeshi Fujii 田瀬和夫/Kazuo Tase有限責任監査法人トーマツ デロイト トーマツコンサルティング デロイト トーマツコンサルティングパートナー 執行役員 パートナー 執行役員Deloitte Sustainability 日本リーダー ストラテジー リーダー CSR・SDGs推進室長keiko.tatsuwaki@tohmatsu.co.jp tfujii@tohmatsu.co.jp ktase@tohmatsu.co.jp

奥村剛史/Takeshi Okumura有限責任監査法人トーマツシニアマネジャーESG・統合報告アドバイザリーtakeshi.okumura@tohmatsu.co.jp

お問い合せ先：

Filippo Veglio Davide FiedlerManaging Director, Social Capital Manager, Social Impactveglio@wbcsd.org fiedler@wbcsd.org

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