wartościowanie stanowisk pracy , a system wynagrodzeń
TRANSCRIPT
Dr Tomasz Rostkowski
2008 r.
opracowanie wykonane na zamówienie
Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
WWAARRTTOOŚŚCCIIOOWWAANNIIEE SSTTAANNOOWWIISSKK PPRRAACCYY,, AA SSYYSSTTEEMM
WWYYNNAAGGRROODDZZEEŃŃ ZZAASSAADDNNIICCZZYYCCHH WW KKOORRPPUUSSIIEE
SSŁŁUUŻŻBBYY CCYYWWIILLNNEEJJ
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
2
Spis treści
Wprowadzenie ......................................................................................................................................... 3
Ostateczny cel działań ............................................................................................................................. 3
Wykorzystanie wartościowania stanowisk pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim Urzędu ................. 5
System awansowania ........................................................................................................................... 6
System doboru pracowników (rekrutacja, selekcja, wdrożenie) ......................................................... 8
System ocen okresowych pracowników .............................................................................................. 9
Planowanie rozwoju pracowników – system szkoleń ....................................................................... 10
Efektywny system wynagradzania ........................................................................................................ 10
Cele systemu wynagradzania ............................................................................................................ 13
Etapy tworzenia efektywnego systemu wynagradzania w Urzędzie ................................................. 15
Krok 1 Opis stanowisk pracy.................................................................................................... 15
Krok 2 Wartościowanie stanowisk pracy ................................................................................. 16
Krok 3 Przedziały punktowe (taryfikator) ................................................................................ 16
Krok 4 Rynek pracy – określanie konkurentów na rynku pracy .............................................. 34
Krok 5 Rynek pracy – określanie polityki Urzędu ................................................................... 39
Krok 6 Tworzenie tabeli płac ................................................................................................... 42
Krok 7 Indywidualne korzyści pracownika .............................................................................. 51
Wdrożenie systemu wynagrodzeń zasadniczych ................................................................................... 57
Rola osoby kierującej Urzędem......................................................................................................... 57
Rola pracowników Departamentu właściwego ds. Kadr i Szkoleń ................................................... 60
Rola osób zajmujących stanowiska kierownicze w Urzędzie ........................................................... 61
Rola pracowników ............................................................................................................................. 61
Najczęściej zadawane pytania ........................................................................................................... 62
Najczęściej poruszane tematy zastępcze ........................................................................................... 64
Kolejne kroki ......................................................................................................................................... 65
Zalecana literatura ................................................................................................................................. 65
O Autorze .............................................................................................................................................. 66
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
3
prowadzenie
W dniu 31 maja 2008 r. dobiega końca pierwszy etap wartościowania stanowisk pracy w służbie
cywilnej. Nie oznacza to końca pracy zespołów wartościujących. Po pierwsze, w Urzędach
wprowadzane będą zmiany organizacyjne (wartościowanie stanowisk pracy pomoże we wskazaniu
niezbędnych modyfikacji). Zmiany te wpłyną na zadania realizowane na poszczególnych
stanowiskach, a w ślad za tym na zmiany w wartości tych stanowisk. Po drugie, powstawać będą nowe
stanowiska w odpowiedzi na nowe zadania Urzędów. Po trzecie, podobnie jak we wszystkich innych
organizacjach (komercyjnych i niekomercyjnych) nowe technologie będą eliminować pracochłonne,
proste zadania, a na ich miejsce pojawiać się będą zadania wymagające coraz szerszej i/lub
eksperckiej wiedzy.
Obecny etap pracy, będący swego rodzaju „fotografią” rzeczywistości, pozwala na odpowiednie do
tego stanu dostosowanie dwóch kluczowych dla funkcjonowania Urzędów systemów zarządzania
kapitałem ludzkim (ZKL): systemu awansowania i, powiązanego z nim, systemu wynagradzania.
Niniejszy podręcznik zawiera wskazówki dotyczące tego, w jaki sposób wykorzystać wyniki
wartościowania do budowy tych systemów, w jaki sposób wprowadzić te systemy w życie oraz jakie
będą następne kroki w doskonaleniu systemu zarządzania kapitałem ludzkim w Korpusie Służby
Cywilnej.
Celem opracowania jest przedstawienie szerokich możliwości wykorzystania wartościowania
stanowisk pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim w urzędach zatrudniających członków
korpusu służby cywilnej, ze szczególnym uwzględnieniem tworzenia polityki wynagrodzeń
w urzędach. Jednocześnie należy podkreślić, że niniejsze opracowanie nie stanowi oficjalnego
stanowiska Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Zawiera jedynie niewiążące zalecenia
sformułowane na podstawie najlepszych praktyk biznesowych, które zostały dostosowane do
zasad funkcjonowania służby cywilnej.
stateczny cel działań
Ostatecznym celem wszelkich działań doskonalących system zarządzania kapitałem ludzkim
w Korpusie Służby Cywilnej jest zapewnienie stabilnego i efektywnego funkcjonowania kluczowych
dla istnienia państwa Urzędów.
Z punktu widzenia Urzędu oznacza to, że:
1. Urząd działa bezpiecznie (realizuje swoje zadania) niezależnie od planów życiowych
i zawodowych, stanu zdrowia, krótkookresowej motywacji poszczególnych pracowników itp.
a. Istnieje rezerwowa kadra ekspercka i kierownicza.
b. Sposób realizacji działań umożliwia dzielenie się wiedzą, a pracownicy mają
motywację do szkolenia swoich współpracowników.
W
O
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
4
c. Istnieje długookresowa strategia rozwoju kompetencji pracowników.
2. Urząd stale doskonali metody swojego działania w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby
Obywateli.
a. Istniejące systemy zarządzania motywują pracowników do szybkiego i skutecznego
wprowadzania zmian.
b. Istniejące systemy zarządzania motywują pracowników do opracowywania
i wdrażania nowych, skuteczniejszych metod działania.
3. Urząd działa efektywnie.
a. Budżet pozostający do dyspozycji zapewnia w pierwszej kolejności możliwość
zrealizowania nałożonych prawem obowiązków w odpowiedni sposób.
b. Indywidualne wynagrodzenia pracowników uzależnione są w istotnej części od
skuteczności w realizacji tych zadań.
Z punktu widzenia pracownika oznacza to, że:
1. Pracownik Urzędu dysponuje indywidualnym, długookresowym indywidualnym programem
rozwoju zawodowego1, który uwzględnia zarówno stanowiska, jakie pracownik będzie
zajmował w przyszłości, jak informację o możliwościach wzrostu wynagrodzenia. Ważnym
uzupełnieniem jest informacja o działaniach jakie będą podejmowane w celu zapewnienia
realizacji indywidualnego programu rozwoju zawodowego (samokształcenie, szkolenia,
e-learning, współpraca z bardziej doświadczonymi pracownikami, udział w projektach,
coaching, studia podyplomowe itp.).
Z punktu widzenia kadry zarządzającej wszystkich szczebli w Urzędzie oznacza to, że:
1. Zadania przydzielane są poszczególnym zespołom przy uwzględnieniu obecnego potencjału
kompetencyjnego pracowników – zespoły bardziej kompetentne otrzymują zadania
trudniejsze.
2. Inwestycje w rozwój pracowników podejmowane są z myślą o długookresowych potrzebach
Urzędu.
Realizacja głównego celu wprowadzanych zmian wymaga zatem wdrożenia wyników wartościowania
stanowisk pracy w postaci opracowania systemów awansowania i wynagradzania (dzięki temu
możliwe jest tworzenie ścieżek karier i efektywne zarządzanie budżetem wynagrodzeń) oraz
w niedalekiej przyszłości systemu ocen okresowych, który pozwala na zdiagnozowanie kompetencji,
potrzeb rozwojowych i ambicji pracowników.
Połączenie potrzeb organizacji i potrzeb pracowników jest możliwe dzięki wprowadzeniu
bazujących na wartościowaniu i ocenie zintegrowanych systemów: rekrutacji i selekcji
pracowników (naboru), szkoleń i rozwoju zawodowego (w tym zarządzania talentami)
i derekrutacji2.
1 Zgodnie z art. 75 ustawy z dnia 24 sierpnia 2006 r. o służbie cywilnej obowiązek tworzenia indywidualnych
programów rozwoju zawodowego dotyczy wyłącznie urzędników służby cywilnej. Natomiast jest wskazane
wdrażanie najlepszych praktyk w zakresie ZKL w odniesieniu do wszystkich członków Korpusu Służby
Cywilnej. Reprezentujący pracodawcę może zatem tworzyć indywidualne programy rozwoju zawodowego dla
pozostałych członków korpusu służby cywilnej. 2 Derekrutacja to proces monitorowanego zwolnienia nieefektywnego, niekompetentnego pracownika. Jednak
jego podstawowym celem jest wykorzystanie potencjału pracownika (np. poprzez zaproponowanie nowych,
lepiej dostosowanych do posiadanych kompetencji zawodowych zadań, skierowanie na szkolenia i/lub inne
formy rozwoju kompetencji, zmianę stanowiska pracy).
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
5
ykorzystanie wartościowania stanowisk pracy w zarządzaniu
kapitałem ludzkim Urzędu
Nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim opiera się na oczywistych spostrzeżeniach. Jednym z nich
jest uznanie za fakt, że „trudniejsza” praca powinna być wynagradzania lepiej niż praca „łatwiejsza”.
W przeciwnym przypadku nigdy nie uda się znaleźć chętnych do wykonywania zadań „trudniejszych”.
Innym faktem jest, że pracownicy będą zainteresowani zajmowaniem „wyższych”, bardziej
prestiżowych i lepiej wynagradzanych stanowisk, jednak tylko część z nich podejmie wysiłek rozwoju
kompetencji zawodowych i brania na siebie większej odpowiedzialności. Podobnie faktem jest, że nie
wszyscy pracownicy, którzy podejmą wysiłek rozwoju kompetencji osiągną sukces i rzeczywiście
podniosą poziom swoich kompetencji zawodowych.
Odpowiedzi na pytania, które stanowiska są
„wyższe” („trudniejsze”), które „niższe”
(„łatwiejsze”), a które „na tym samym
poziomie w hierarchii” („na podobnym
poziomie trudności”) dostarcza wartościowanie
stanowisk, czyli systematyczny proces ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk pracy
w obrębie organizacji.
Wartościowanie stanowisk pracy jest narzędziem, które pozwala na zapewnienie pracownikom
sprawiedliwego udziału w korzyściach (w tym wynagrodzenie, prestiż stanowiska itp.) związanych
z przypisanymi ich stanowiskom zadaniami3. Wartościowanie stanowisk pracy pozwala także na
opracowanie ścieżek karier pracowników, a pozostałe systemy zarządzania kapitałem ludzkim
pozwalają na zaplanowanie i zrealizowanie działań rozwojowych poszczególnych pracowników.
Wartościowanie stanowisk pracy jest narzędziem organizatorskim (służącym doskonaleniu organizacji
pracy) i podstawowym narzędziem zarządzania kapitałem ludzkim.
3 Ocena okresowa pracowników pozwala na zapewnienie pracownikom sprawiedliwego udziału w korzyściach
z pracy związanych ze sposobem (efektywnością, jakością itp.) wykonywania zadań.
W
Wartościowanie stanowisk pracy to
systematyczny proces ustalania relatywnej
wartości poszczególnych stanowisk pracy w
obrębie organizacji
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
6
Cele wartościowania stanowisk pracy
Źródło: opracowanie własne
Wartościowanie stanowisk pracy wpływa pośrednio lub bezpośrednio na wszystkie działania
w obszarze ZKL. Bezpośrednio wyniki wartościowania przekładają się na system awansowania
i wynagradzania, a pośrednio od wyników wartościowania zależy skuteczność planowania
zatrudnienia, rekrutacji, selekcji, ocen okresowych, planowania rozwoju pracowników, szkoleń
i innych działań rozwojowych itd..
Obowiązek opisywania i wartościowania stanowisk pracy wynika z art. 54 ustawy z dnia 24 sierpnia
2006 r. o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 170, poz. 1218). Natomiast szczegółowe zasady dokonywania
opisów i wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej określa zarządzenie Nr 81 Prezesa Rady
Ministrów z dnia 1 sierpnia 2007 r. w sprawie zasad dokonywania opisów i wartościowania stanowisk
pracy w służbie cywilnej (M. P. N 84, poz. 566, z późn. zm.), zwanego dalej „Zarządzeniem nr 81”.
System awansowania
System awansowania daje odpowiedź na następujące pytania:
Jakie możliwości rozwoju zawodowego, rozumianego jako zmiana stanowiska na wyższe
(awans pionowy) lub równoległe (awans poziomy, przeszeregowanie), istnieją w konkretnym
Urzędzie?
Jakie możliwości rozwoju zawodowego, rozumianego jako zmiana stanowiska na wyższe
(awans pionowy) lub równoległe (awans poziomy, przeszeregowanie), istnieją w konkretnej
jednostce organizacyjnej Urzędu?
W Korpusie Służby Cywilnej, podobnie jak w innych sektorach gospodarki, wokół problematyki
awansowania narosło wiele nieporozumień. W związku z tym warto w tym miejscu podkreślić, że
awansowanie zawsze oznacza istotną zmianę zakresu zadań pracownika.
cele organizacyjne
cele ZKL
wartościowanie stanowisk pracy
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
7
W przypadku nieznacznej zmiany zadań, która nie wpływa na zmianę wymagań stanowiska i nie
powoduje zmiany wyników wartościowania, mamy zwykle do czynienia z „rozszerzeniem zadań”,
czyli „wzbogacaniem pracy”. Tego rodzaju zmiany nie oznaczają awansowania.
W przypadku zmiany nazwy stanowiska (której nie towarzyszy istotna zmiana zadań, ani sposobu ich
wykonywania) np. ze stanowiska specjalisty na stanowisko starszego specjalisty, w związku z kolejną
rocznicą zatrudnienia pracownika, mamy do czynienia z wprowadzaniem chaosu organizacyjnego.
Tego rodzaju zmiany nie oznaczają awansowania. Wynagradzaniu lojalności pracowników wobec
organizacji służą inne narzędzia niż awansowanie, np. istnienie dodatku za pracę w służbie cywilnej
lub w przypadku urzędników służby cywilnej, przyznanie kolejnego stopnia służbowego w służbie
cywilnej.
Powszechne jest przekonanie o tym, że zmiana nazwy stanowiska pracy to silny bodziec motywacyjny
dla pracownika. Przekonanie to doprowadziło do dewaluacji znaczenia określeń „specjalista”, „starszy
specjalista”, czy „główny specjalista”, a w organizacjach komercyjnych także określeń „menedżer”,
„kierownik”, czy „dyrektor”.
Głównym celem nadawania stanowiskom nazw jest ułatwienie innym określenia zarówno rangi
pracownika, jak obszaru, za który odpowiada. Stąd np. „Główny specjalista ds. księgowości” powinno
oznaczać, że mamy do czynienia z ekspertem, który potrafi rozwiązać niemal każdy problem związany
z zapewnieniem właściwej obsługi księgowej Urzędu. Niestety, w chwili obecnej nie we wszystkich
urzędach nazwa stanowiska pracy odpowiada randze tego stanowiska w organizacji. Jest to
szczególnie krzywdzące dla pracowników, którzy rzeczywiście pełnią z sukcesem obowiązki
„głównego specjalisty”. Natomiast pracownicy realizujący pomocnicze prace, których stanowisko
zostało jedynie nazwane „głównym specjalistą” uzyskują niezasłużony prestiż. Nadawanie
stanowiskom nazw „na wyrost” należy uznać za działanie w najwyższym stopniu szkodliwe, gdyż
z jednej strony ogranicza prestiż stanowisk, które rzeczywiście na niego zasługują, a z drugiej strony
pozwalają na czerpanie innym osobom niezasłużonych niematerialnych, a często także materialnych
korzyści.
Innym szkodliwym, a jednocześnie powszechnie wyznawanym przekonaniem, jest przeświadczenie,
że każdy pracownik musi po jakimś czasie awansować. W związku z tym, gdy „jakiś czas” mija
zmieniana jest nazwa stanowiska pracy. W rzeczywistości o możliwości awansowania decydują
jednocześnie potrzeby organizacji i możliwości pracownika. Nie może być mowy o automatycznym
pojawianiu się zarówno potrzeb, jak i możliwości w związku z upływem czasu.
Podsumowując, można powiedzieć, że awansowanie to istotna zmiana zakresu zadań pracownika,
której skutkiem jest zmiana nazwy stanowiska. Awansowi poziomemu, czyli przeszeregowaniu, nie
musi towarzyszyć wzrost wynagrodzenia, a w przypadku wzrostu nie powinien on być duży.
Awansowi pionowemu powinna towarzyszyć podwyżka lub przynajmniej zwiększenie możliwości
uzyskiwania wyższych dochodów poprzez objęcie stanowiska pracy zakwalifikowanego na podstawie
wartościowania stanowisk pracy do wyższego przedziału punktowego.
W praktyce spotykamy kilka typowych dróg awansowania tj.:
Zmiana sposobu realizacji zadań,
Rozszerzenie obowiązków,
Kariera ekspercka,
Kariera menedżerska.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
8
W związku z ogromnym znaczeniem wyboru konkretnych dróg rozwoju zawodowego dla
pracowników poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz dla efektywności systemu wynagrodzeń
zasadniczych wszystkie powyższe drogi awansowania zostaną szczegółowo scharakteryzowane
w następnych częściach podręcznika.
System awansowania stworzony na podstawie wartościowania stanowisk pracy ma już obecnie
ogromne znaczenie, ale jego rola wzrośnie wraz z nieuchronną zmianą sposobu wykonywania zadań
w urzędach w Polsce. W chwili obecnej bardzo wiele zadań wykonywanych jest w sposób „ręczny”,
a więc niezwykle pracochłonny. Zakres wykorzystania nowoczesnych technologii nie jest znaczący.
Ta sytuacja musi ulec zmianie, nie tylko ze względu na dostępne i coraz tańsze technologie, ale
również dlatego, że praktyka zatrudnienia wielu pracowników do prostych prac podyktowana była
między innymi trudną dla pracowników sytuacją na rynku pracy. Jednak sytuacja na rynku pracy
uległa gwałtownej zmianie. Na rynku pracy po prostu brakuje w chwili obecnej kompetentnych
kandydatów gotowych do wykonywania prostych prac urzędniczych i otrzymywania adekwatnych do
tych zadań wynagrodzeń. Zmiany technologiczne wymuszą całkowicie nowy dla wielu urzędników
sposób pracy oraz zwiększą także wymagania wobec nich. Ważną rolą systemu awansowania będzie
pomoc pracownikom w odpowiednim przygotowaniu się do nadchodzących zmian, w ramach których
duża część stanowisk, gdzie wykonywane są proste prace, straci rację bytu, a na ich miejsce pojawią
się nowe stanowiska o znacząco wyższych wymaganiach.
System doboru pracowników (rekrutacja, selekcja, wdrożenie)
Wartościowanie ma pośredni, ale istotny wpływ na system doboru pracowników. Przede wszystkim
dzięki wartościowaniu możliwe jest pogrupowanie stanowisk z punktu wiedzenia hierarchii Urzędu
co jest podstawą planowania zatrudnienia tj. tworzenia planów pozyskiwania pracowników z rynku
pracy. Wartościowanie stanowisk pozwala na udzielenie odpowiedzi nie tylko na pytanie ilu
pracowników potrzebuje Urząd, ale również odpowiedzi na pytanie jakich pracowników potrzebuje
Urząd. Oczywistym jest, że organizacja stoi często przed wyborem zatrudnienia jednego znakomitego
eksperta lub kilku osób o niższych kompetencjach co pozwoli na osiągnięcie podobnych efektów.
Dzięki wartościowaniu stanowisk możliwe jest systemowe podejście do analizy zarówno obecnego
stanu zatrudnienia w Urzędzie, jak i jego potrzeb.
Każda organizacja pragnąca pozyskać wartościowych pracowników musi posiadać korzystną ofertę.
Podstawą do oceny oferty jako atrakcyjnej lub nie, jest relacja wymagań pracodawcy i korzyści jakie
można uzyskać z pracy. Na etapie pozyskiwania pracowników najłatwiejszymi elementami do
porównania przez kandydatów są oferowane wynagrodzenia i możliwości rozwoju zawodowego.
Zarówno wynagrodzenia jakie mogą być zaoferowane, jak szanse rozwoju kariery zależą bezpośrednio
od wartościowania stanowisk. Z badań prowadzonych przez Szkołę Główną Handlową i Polskie
Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami wynika, że ogromna większość studentów najlepszych polskich
uczelni gotowych jest zrezygnować z planów pracy za granicą nie oczekując równie wysokich
wynagrodzeń w Polsce, pod warunkiem możliwości podjęcia pracy, która daje możliwości rozwoju
zawodowego. Osoby poszukujące pracy w konkretnej specjalności mają zwykle świadomość wartości
doświadczenia zawodowego i dlatego gotowe są podejmować niskopłatną pracę, czy nawet realizować
bezpłatne staże traktując je jako inwestycję. Efektywnie prowadzona polityka doboru pracowników
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
9
połączona z systemem wynagradzania i awansowania pozwala na pozyskiwanie wartościowych
pracowników, których podstawowym celem jest pozyskanie kompetencji zawodowych, a następnie
umożliwienie im zrealizowania ścieżki kariery w Urzędzie. Oczywiście warunkiem skuteczności takiej
polityki jest stałe monitorowanie rozwoju kompetencji pracowników i adekwatne podwyższanie
wynagrodzeń.
Opisy stanowisk pracy niezbędne do przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy zostały
przygotowane w taki sposób, aby ułatwić przygotowywanie ogłoszeń rekrutacyjnych i prowadzenie
spotkań selekcyjnych. Znajdujące się w opisach informacje pozwalają na niemal automatyczne
wypełnienie takich części typowych ogłoszenia rekrutacyjnego jak:
1. „Nazwa stanowiska”
2. „Główne zadania”
3. „od kandydatów oczekujemy…” (wymogi niezbędne)
4. „szczególnym atutem kandydata będzie …” (wymogi dodatkowe)
5. „oferujemy” (wyniki wartościowania w postaci systemu awansowania i systemu
wynagradzania oraz specyficzne dla konkretnego Urzędu inne korzyści)
System ocen okresowych pracowników
Podstawowym prawem każdego pracownika jest poznanie opinii przełożonych na temat wyników
własnej pracy i potencjału rozwojowego, jak również możliwość przedstawienia swojej opinii
i własnych potrzeb rozwojowych. Wymianie takich informacji służy system ocen okresowych
pracowników. Jest on również najważniejszą podstawą planowania rozwoju zawodowego. Wyniki
wartościowania stanowisk pracy pozwalają na umiejscowienie stanowiska w hierarchii organizacji
i określenie podstawowych wymagań wobec konkretnej osoby zajmującej dane stanowisko.
Wartościowanie pozwala zatem na ocenę wartości stanowiska, a ocena okresowa na określenie
wartości osoby zajmującej to stanowisko. Określenie czy pracownik „znacząco przekracza
oczekiwania”, czy „nie spełnia niektórych wymagań” zależy od tego jakie są te wymagania (czyli od
wyników wartościowania stanowisk pracy).
Podstawowymi problemami ocen okresowych pracowników są:
1. sposób przeprowadzenia oceny
2. kryteria służące ocenie.
Pierwszy z problemów może być rozwiązany przez Urząd wyłącznie poprzez stałe doskonalenie
umiejętności menedżerskich kierowników i umiejętności planowania własnej kariery pracowników.
Drugi z problemów może być rozwiązany systemowo. Dlatego opisy stanowisk przygotowywane na
potrzeby wartościowania stanowisk pracy zgodnie z zasadami określonymi przez Kancelarię Prezesa
Rady Ministrów powinny pozwalać na łatwą ocenę efektywności pracowników przez pryzmat celu
istnienia stanowiska i głównych zadań realizowanych na stanowisku.
Oceny okresowe pracowników prowadzone są m.in. w celu planowania rozwoju zawodowego
pracowników pod kątem możliwości zajmowania przez nich wyższych stanowisk. Bez
przeprowadzenia wartościowania stanowisk ten cel nie może być zrealizowany.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
10
Podwyżki wynagrodzeń powinny zależeć od wyników ocen okresowych pracowników. Dzięki
wartościowaniu stanowisk pracy możliwe jest określenie jakie wynagrodzenie na konkretnym
stanowisku oznacza „dużo” w odpowiedzi na dobre wyniki pracy, a jakie „mało” i oznacza
konieczność poprawy wyników pracy i rozwój kompetencji niezbędny do osiągania odpowiednich
wyników.
Planowanie rozwoju pracowników – system szkoleń
System szkoleń pracowników, czy szerzej system rozwoju zawodowego obejmujący poza
szkoleniami, studiami podyplomowymi finansowanymi przez Urząd inne formy doskonalenia
kompetencji jak: coaching, samokształcenie, e-learning, prace w projektach itd., służy głównemu
celowi jakim jest dostosowanie kompetencji pracowników do potrzeb Urzędu. Dostosowanie to jest
realizowane w krótkim i długim okresie. Pierwszy z nich dotyczy działań ad hoc w sytuacji, gdy
niezbędne jest szybkie wykształcenie u pracowników nowych umiejętności, czy przekazanie nowej
wiedzy. Zwykle dotyczy to szkoleń z zakresu prawa, czy szkoleń będących następstwem
wprowadzania nowych rozwiązań technicznych (np. systemów IT), czy organizacyjnych (np.
wartościowanie stanowisk pracy, budowa systemu wynagradzania, funkcjonowanie systemu ocen
okresowych pracowników). Dostosowanie w długim okresie to realizacja indywidualnych programów
rozwoju zawodowego pracowników. Planów, które powstały jako wynik analizy potrzeb organizacji
oraz oceny okresowej4 konkretnych pracowników. Indywidualny program rozwoju zawodowego
powinien określać docelowe stanowisko, jakie będzie zajmować pracownik po zdobyciu kompetencji.
Oznacza to, że określenie ostatecznego celu rozwoju kompetencji możliwe jest jedynie po
przeprowadzeniu wartościowania stanowisk.
Wartościowanie stanowisk pracy wskazuje wszystkie możliwości awansowania (poziomego
i pionowego) w konkretnym Urzędzie. Ocena okresowa pozwala na wskazanie, który z pracowników
powinien rozwijać kompetencje niezbędne do właściwego realizowania zadań na obecnym
stanowisku, a który z pracowników ma szansę awansować. System szkoleń, czy szerzej system
rozwoju pomaga pracownikom tę szansę wykorzystać. Podstawą wszystkich tych działań są opisy
stanowisk i przeprowadzone na ich podstawie wartościowanie stanowisk.
fektywny system wynagradzania
System wynagradzania jest częścią większej całości i składa się z wielu elementów.
Po pierwsze, system wynagradzania jest częścią systemu zarządzania kapitałem ludzkim Urzędu, który
służy realizacji jego celów poprzez zapewnienie odpowiednich kompetencji (wiedzy, umiejętności,
4 Obecnie zgodnie z art. 52 ustawy z dnia 24 sierpnia 2006 r. o służbie cywilnej obowiązek okresowego
oceniania dotyczy jedynie urzędników służby cywilnej. Jednak nic nie stoi na przeszkodzie, a wręcz jest
wskazane, aby w urzędach praktyką tą objąć wszystkich członków korpusu służby cywilnej.
E
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
11
zdolności, zainteresowań, motywacji pracowników) w odpowiednim czasie przy odpowiednim
koszcie.
System nagradzania to poza finansowymi i niefinansowymi korzyściami także formalne i nieformalne
narzędzia oraz mechanizmy służące do definiowania roli pracownika w organizacji, oceny
i nagradzania jego osiągnięć i postaw w organizacji. System nagradzania obejmuje również elementy
kultury organizacyjnej, postawy przełożonych i nagrody nieformalne (np. pochwały). Podsumowując,
system nagradzania określa wszystkie powody, dla których pracownicy są zainteresowani
podejmowaniem działań na rzecz Urzędu.
System wynagradzania to część systemu nagradzania, która obejmuje formalne mechanizmy
i narzędzia nagradzania związana z korzyściami finansowymi, takimi jak: płaca zasadnicza, płace
zmienne oraz wynagrodzenia pozafinansowe, tzw. świadczenia pozapłacowe (np. ubezpieczenia,
pokrywanie kosztów nauki i wypoczynku, wyposażenie stanowiska pracy itp).
Elementem systemu wynagradzania jest system płac, który dotyczy wyłącznie wynagrodzeń w formie
pieniężnej. System płac składa się z następujących elementów: wynagrodzeń zasadniczych,
wynagrodzeń zmiennych i zasad dokonywania zmian w systemie płac (regulacji wynagrodzeń5).
Przełożenie wyników wartościowania na wynagrodzenia w służbie cywilnej dotyczy wyłącznie
ustalania wynagrodzenia zasadniczego.
Elementem systemu wynagrodzeń zmiennych jest system nagród/premii, czyli narzędzie systemu płac
dodatkowo nagradzające osiągnięcie i/lub przekroczenie najistotniejszych celów stanowiska przez
poszczególnych pracowników lub grupy pracowników (np. wszystkich pracowników Departamentu
X).
System nagradzania i jego elementy
5 Specyficzną cechą Korpusu Służby Cywilnej jest bardzo małe prawdopodobieństwo lub wręcz brak takiej
możliwości wprowadzenia obniżek wynagrodzeń, których w ubiegłym dziesięcioleciu doświadczyło wiele
sektorów gospodarki. Stąd odpowiednikiem regulacji wynagrodzeń w Służbie Cywilnej są podwyżki
wynagrodzeń.
System wynagrodzeo zmiennych
System płac
System wynagradzania
System nagradzania
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
12
Źródło: opracowanie własne
Najłatwiejsze do porównania pomiędzy Urzędami, a także pomiędzy administracją centralną,
a organizacjami komercyjnymi są warunki pracy określone przez system płac. Oczywiście porównanie
specyfiki pracy sekretarki dyrektora departamentu w ministerstwie i asystentki dyrektora
departamentu w organizacji biznesowej, czy specyfiki pracy księgowych w Urzędach i organizacjach
biznesowych dostarczają ogromnych trudności. Różnice nawet na pozornie podobnych stanowiskach
bywają ogromne. Jednak możliwe jest porównywanie stawek wynagrodzeń z pominięciem niektórych
specyficznych dla Urzędów i organizacji biznesowych wymagań co daje ogólny obraz sytuacji
Urzędów na rynku pracy. Obraz ten jest jednak zdecydowanie trudniejszy do precyzyjnego określenia
biorąc pod uwagę wszystkie elementy kształtujące wartość stanowiska pracy dla osoby, która je
zajmuje. Dla ilustracji poniżej zamieszczone zostały wyniki badań prowadzonych przez WSZP
i SMG/KRC w roku 2008 dotyczące oczekiwań Polaków wobec pracodawców.
Specyfika Korpusu Służby Cywilnej wskazuje na istotne przewagi lub potencjalne przewagi pracy
w Urzędach nad pracą dla organizacji komercyjnych w wielu wymienionych powyżej aspektach,
w tym minimum w trzech z pięciu najistotniejszych (dwa pozostałe w większym stopniu zależą od
zainteresowań pracownika („interesująca praca” i „praca w fajnym zespole”) niż od postawy
pracodawcy).
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
13
Cele systemu wynagradzania
System wynagradzania służy realizacji celów Urzędu w ramach kompleksowego podejścia do
zarządzania kapitałem ludzkim. Jego specyficzne cele sprowadzają się do zapewnienia trzech
korzyści:
1. utrzymanie najcenniejszych pracowników
2. pozyskiwanie nowych cennych pracowników
3. motywowanie pracowników
Cele systemu wynagradzania
Źródło: opracowanie własne
Utrzymanie wszystkich pracowników, czyli zapewnienie 0% fluktuacji nie jest możliwe. Jak pokazuje
praktyka zbyt niska fluktuacja może być równie niebezpieczna jak fluktuacja zbyt wysoka. W związku
z tym należy skoncentrować działania na grupie pracowników najcenniejszych. Duża fluktuacja w tej
grupie osób jest zawsze zagrożeniem nie tylko dla sukcesu, ale przede wszystkich dla możliwości
funkcjonowania organizacji.
Pytaniem najistotniejszym dla każdego Urzędu jest pytanie o to kto konkretnie jest „najcenniejszym
pracownikiem”. Wyniki wartościowania stanowisk pracy wskazują na najcenniejsze stanowiska
w organizacji. Nie oznacza to, że najcenniejsi pracownicy zajmują wyłącznie najważniejsze
(najwyższej zwartościowane) stanowiska. Zwykle do grupy „najcenniejszych” zalicza się
pracowników zajmujących najcenniejsze stanowiska, a także innych pracowników, którzy uzyskali
wysoką ocenę w ramach systemu ocen okresowych pracowników. Urzędy, które wdrożyły skutecznie
powszechny (tj. uwzględniający wszystkich pracowników) system ocen są gotowe do opracowania
listy szczególnie wartościowych pracowników tuż po dokonaniu wartościowania stanowisk pracy.
cele systemu wynagradzania
utrzymad pracowników
pozyskad pracowników
motywowad pracowników
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
14
W przypadku braku systemu ocen wnioskowanie na temat pracowników szczególnie istotnych dla
Urzędu nie jest pełne. W tym miejscu raz jeszcze należy podkreślić, że zadaniem systemu
wynagradzania nie jest płacenie pracownikom „jak najwięcej”, ani, tym bardziej, oferowanie
wynagrodzeń niezależnych od znaczenia stanowiska dla organizacji i sposobu realizacji głównych
zadań stanowiska pracy przez poszczególnych pracowników. Co więcej, w interesie organizacji jest,
aby na niektórych stanowiskach (najwyższej zwartościowanych) i wobec niektórych osób (najwyżej
ocenionych w ramach systemu ocen okresowych pracowników) oferta w obszarze wynagrodzeń była
wyraźnie korzystniejsza.
Każdy Urząd musi mieć możliwość pozyskiwania nowych cennych pracowników. Nawet jeśli nie
przewiduje się znaczących zmian w funkcjonowaniu Urzędu, czy rozszerzania jego kompetencji.
Zawsze występują naturalne ruchy kadrowe (odejścia na emeryturę, zmiana pracodawcy itp.) i na
miejsce odchodzących pracowników Urząd musi mieć możliwość pozyskania nowych pracowników.
W dużej części przypadków urzędy nie są w stanie pozyskiwać ekspertów do kluczowych jednostek
organizacyjnych z rynku pracy i są skazane na rozwój własnych pracowników. Funkcją systemu
wynagradzania jest zapewnienie oferty finansowej, która umożliwia zatrudnienie i utrzymanie
odpowiednio kompetentnych pracowników.
Dzięki spełnieniu pierwszych dwóch funkcji tj. zatrzymaniu w organizacji najcenniejszych
pracowników i zapewnieniu możliwości pozyskiwania nowych cennych pracowników organizacja
może realizować ostatnią funkcję jaką jest motywowanie pracowników. W tym miejscu podstawowym
pytaniem jest pytanie nie o to jak motywować (istnieją ścisłe zasady tworzenia skutecznych systemów
motywacyjnych, które łatwo mogą być wdrożone w Urzędach6), ile pytanie o to do czego motywować.
Zwykle najistotniejsze cele motywacyjne to wzrost efektywności organizacji i jej rozwój (w tym
rozwój kompetencji pracowników). Jednak tak postawione cele wymagają uszczegółowienia i mogą
być nie tylko różne dla różnych Urzędów, ale także dla poszczególnych jednostek organizacyjnych
jednego Urzędu.
Podsumowując można powiedzieć, że wynagrodzenia pracowników Urzędów powinny zależeć od
następujących elementów:
1. znaczenia stanowiska dla organizacji (wyniki wartościowania),
2. efektywności pracy i kompetencji poszczególnych pracowników (wyniki oceny
okresowej pracowników),
3. warunków na rynku pracy (dla każdego stanowiska punktem odniesienia jest inny
segment rynku pracy).
Oczywistym elementem ograniczającym są dostępne środki finansowe. Jednak jak pokazuje praktyka
nawet przy braku tego rodzaju ograniczeń organizacja nie powinna w sposób nieuzasadniony
zwiększać wynagrodzeń.
Wysokość wynagrodzeń oferowanych pracownikom nie może zależeć od problemów osobistych
pracownika, planów pozazawodowych, liczby osób pozostających na utrzymaniu pracownika itp.
System wynagradzania jest narzędziem realizacji celów Urzędu i nie powinien pełnić żadnych innych
funkcji.
6 Szerzej na temat budowy systemów motywacyjnych w H. Kinowska „Skuteczne wynagradzanie kadry
menedżerskiej” Oficyna wydawnicza Rozwoju Kapitału Ludzkiego, Warszawa 2005, T. Rostkowski (red.)
„Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, Difin, Warszawa, 2004
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
15
tapy tworzenia efektywnego systemu wynagradzania w Urzędzie
Głównym celem niniejszego podręcznika jest przekazanie informacji o metodzie tworzenia
skutecznego, powiązanego z systemem awansowania, systemu wynagrodzeń zasadniczych. Zawsze
pamiętać jednak należy o innych niż wynagrodzenia zasadnicze elementach systemu wynagradzania
(nagrody, dodatek za pracę w służbie cywilnej, świadczenia pozapłacowe itp.) oraz o wpływie
systemu wynagrodzeń zasadniczych na skuteczność innych systemów zarządzania kapitałem ludzkim.
Budowa efektywnego systemu wynagradzania wymaga ścisłego przestrzegania odpowiedniej,
wieloetapowej procedury. Oczywiście warunkiem skuteczności każdego kolejnego etapu jest właściwa
realizacja wszystkich poprzednich etapów.
Etapy tworzenia efektywnego sytemu wynagradzania
Źródło: opracowanie własne
Krok 1 Opis stanowisk pracy
Przygotowanie opisów stanowisk to podstawa procesu wartościowania stanowisk pracy oraz
wszystkich innych procesów zarządzania kapitałem ludzkim od naboru pracowników po ocenę
efektywności i sposobu realizacji zadań.
krok 7 Indywidualne korzyści (wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe, możliwości rozwoju)
krok 6 Tworzenie tabeli płac
Rynek pracy
krok 4 Określanie konkurentów na rynku pracy krok 5 Określenie polityki Urzędu
krok 3 Przedziały punktowe (taryfikator)
krok 2 Wartościowanie stanowisk pracy
krok 1 Opis stanowisk pracy
E
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
16
Od jakości tego etapu w praktyce zależy jakość wszystkich systemów zarządzania kapitałem ludzkim
Urzędu, ale także bieżące funkcjonowanie pracowników i kadry kierowniczej Urzędu. W znaczącej
części przypadków proces ten wskazuje obecny stan tj. obecny sposób organizacji Urzędu. Należy
oczekiwać, że opisy stanowisk będą weryfikowane w związku z wynikami wartościowania stanowisk
pracy, a także w związku z audytem jaki będzie prowadzony w Urzędach pod kątem zgodności
przygotowanych opisów stanowisk z Zarządzeniem nr 81 i dodatkowymi wskazówkami
zamieszczonymi w materiałach przygotowanych przez KPRM.
Krok 2 Wartościowanie stanowisk pracy
Zgodnie z obowiązującymi przepisami (§ 22 Zarządzenia nr 81) do dnia 31 maja 2008 roku ulega
zakończeniu pierwszy etap wartościowania co da podstawę do określania przedziałów punktowych.
Zmiany w organizacji pracy Urzędów spowodują, iż proces wartościowania będzie kontynuowany,
choć oczywiście z o wiele mniejszą dynamiką niż dotychczas prowadzone działania.
Krok 3 Przedziały punktowe (taryfikator)
Celem tworzenia przedziałów punktowych jest wyodrębnienie stanowisk pracy zwartościowanych na
podobnym poziomie. Dzięki temu możliwe jest tworzenie spójnych zasad wynagradzania
i awansowania dla poszczególnych stanowisk i grup pracowników zajmujących stanowiska
o podobnej wartości. Alternatywą wobec takiego podejścia jest tworzenie zasad wynagradzania
i awansowania dla poszczególnych stanowisk, co w przypadku dużych Urzędów jest zadaniem
niewykonalnym, a dla pozostałych Urzędów nieefektywnym. W nowoczesnych organizacjach nie
tworzy się systemów wynagradzania, w których każdemu punktowi wartości pracy przypisuje się
konkretną kwotę wynagrodzenia. Tego rodzaju podejście utrudnia skuteczne wdrażanie ścieżek karier
pracowników obejmujących różne jednostki organizacyjne. Jego zastosowanie wymagałoby także
przygotowania o wiele bardziej skomplikowanej metody wartościowania i znacząco trudniejszą pracę
Zespołu Wartościującego. Ponadto stworzenie przedziałów punktowych jest konieczne w związku
z §. 18 ust. 1 Zarządzenia nr 81 Prezesa Rady Ministrów.
Wyodrębnienie stanowisk pracy o podobnej wartości pozwala na stworzenie przejrzystej
hierarchii stanowisk i jest podstawą do tworzenia systemów awansowania i wynagradzania.
Uwaga! Przy tworzeniu przedziałów punktowych istnieją cztery zasady, które muszą być
bezwzględnie przestrzegane:
1. liczba przedziałów punktowych musi być nie mniejsza niż 8 i nie większa niż 14
Zgodnie z Zarządzeniem nr 81 Prezesa Rady Ministrów (par 18 ust. 2). Uwaga! Przedziały mogą być
puste.
2. przedziały punktowe muszą być rozłączne
Każde stanowisko musi być przyporządkowane tylko do jednego przedziału płacowego.
Niedopuszczalna jest sytuacja, w której jeden przedział został zdefiniowany jako 70-74, a drugi 74-
90. 74 to punkt wspólny dwóch przedziałów punktowych!
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
17
3. przedziały punktowe muszą dawać możliwość jasnego przyporządkowania
nowopowstających stanowisk
Przedziały punktowe nie powinny mieć nieciągłości. W przypadku, gdy przedziały punktowe zostaną
zdefiniowane w następujący sposób 0-74 i 80-90 nowopowstające stanowisko zwartościowane na 76
punktów nie zostanie zakwalifikowane do żadnego przedziału.
4. Przedziały punktowe nie muszą mieć tej samej rozpiętości
Przedziały punktowe mogą mieć różną rozpiętość. Najniższy przedział może mieć na przykład
rozpiętość 10 punktów, a najwyższy 80 punktów.
Liczba przedziałów punktowych nie może być większa niż 14 i mniejsza niż 8. W praktyce jednak ich
liczba może być mniejsza – Zarządzenie nr 81 dopuszcza bowiem tworzenie przedziałów „pustych” tj.
takich, w których nie ma żadnych stanowisk co pokazuje poniższa tabela.
Podział stanowisk na 8 przedziałów punktowych - ilustracja tabelaryczna
Lp Wyniki wartościowania dla poszczególnych stanowisk Przedziały punktowe
1 90
75-90
2 88
3 88
4 85
5 85
6 82
7 82
8 80
9 80
10 80
11 74
70-74
12 73
13 73
14 71
15 71
16 70
17 70
- - 60-69
- - 50-59
- - 40-49
- - 30-39
- - 20-29
- - 0-19
Źródło: opracowanie własne
W ten sposób poza 2 przedziałami punktowymi (75-90 i 70-74) istnieją dodatkowe przedziały
punktowe (0-19, 20-29, 30-39, 40-49, 50-59, 60-69), do których nie zakwalifikowano żadnych
stanowisk.
Ważne jest, aby przedziały punktowe były z jednej strony rozłączne, a z drugiej strony aby nie
występowały luki pomiędzy przedziałami. Nie możliwe jest, aby jedno stanowisko było
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
18
zakwalifikowane do dwóch lub więcej przedziałów. Każdy następny przedział powinien rozpoczynać
się od wielkości punktów o jeden większego niż górna granica poprzedzającego przedziału.
Podział stanowisk na 8 przedziałów punktowych – ilustracja graficzna
Źródło: opracowanie własne
Niestety, właściwe przygotowanie przedziałów punktowych nie może ograniczać się wyłącznie do
przestrzegania powyższych zasad. Grupowanie stanowisk w przedziały musi oddawać także naturalną
hierarchię stanowisk w Urzędzie. W związku z ogromną różnorodnością stosowanych w urzędach
rozwiązań organizacyjnych nie istnieje możliwość wskazania kolejnych zasad, których ścisłe
stosowanie pozwoli na opracowanie właściwych przedziałów punktowych. W związku z tym
korzystnym rozwiązaniem przed przystąpieniem do ich tworzenia jest odpowiedź na następujące
pytania.
1. Jak wiele przedziałów punktowych należy opracować?
W przypadku stosunkowo niewielkich Urzędów (do 100 osób) nie powinno być problemu z oddaniem
rzeczywistej hierarchii stanowisk Urzędu poprzez budowę odpowiednich przedziałów punktowych.
Niewielka liczba szczebli (8 przedziałów punktowych) z pewnością będzie wystarczająca. Ograniczone
jest także zagrożenie utratą kontroli nad praktyką zarządzania kapitałem ludzkim w Urzędzie. Każdą
istotną decyzję kadrową można bowiem łatwo skonsultować i podejmując bieżące decyzje uwzględniać
długookresowe interesy organizacji. Poniżej przedstawiono wady i zalety tworzenia dużej i małej
liczby przedziałów punktowych:
Wiele przedziałów punktowych (12-14) oznacza dłuższą ścieżkę kariery.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
19
Pracownicy będą awansowali częściej, ale wynagrodzenia na poszczególnych stanowiskach będą
różniły się nieznacznie.
Szczególnie uzdolnieni pracownicy będą mieli problem z szybkim awansowaniem niezależnie
od posiadanych kompetencji.
Pracodawca (osoba kierująca Urzędem) będzie miał większą kontrolę nad zmianami
w wynagrodzeniach pracowników.
Wpływ kadry kierowniczej na zarządzanie zespołem i zarządzanie wynagrodzeniami będzie mniejszy.
Mała liczba przedziałów punktowych oznacza mniej etapów rozwoju kariery, ale różnica
w otrzymywanych wynagrodzeniach (lub możliwościach otrzymywania wyższych wynagrodzeń) będzie
większa.
Szczególnie uzdolnieni pracownicy będą mogli w łatwiejszy sposób awansować.
Pracodawca (osoba kierująca Urzędem) będzie miał ograniczoną kontrolę nad zmianami
wynagrodzenia pracowników.
Znaczenie kadry kierowniczej Urzędu w procesie zarządzania karierą pracowników i zarządzaniu
wynagrodzeniami będzie duże.
Można zatem powiedzieć, że mała liczba przedziałów punktowych sprzyja elastyczności Urzędu7.
Łatwiej można wynagradzać rozwój pracowników i zarządzać rozwojem pracowników poszczególnych
zespołów. W organizacjach komercyjnych podejście oparte na małej liczbie, szerokich przedziałach
wynagrodzeń (broadbanding) jest w chwili obecnej standardem, i jest oceniane jako podejście dobrze
wpisujące się w potrzeby nowoczesnych organizacji. Można zatem założyć, że mała liczba przedziałów
punktowych będzie rozwiązaniem docelowo polecanym także Urzędom. Jednak stosowanie takiego
rozwiązania wiąże się z koniecznością delegowania najistotniejszych w zakresie zarządzania
kapitałem ludzkim uprawnień zarówno kadrze kierowniczej (przede wszystkim kierownikom liniowym),
jak samym pracownikom. Wymaga to od nich gotowości do przyjęcia większej odpowiedzialności, ale
przede wszystkim dużych umiejętności w zakresie zarządzania zespołem i zarządzania rozwojem
zawodowym. W razie braku takich umiejętności, i przy dużym nacisku na rozwiązywanie bieżących
problemów, pozostawienie znacznego zakresu uprawnień decyzyjnych kierownikom doprowadzi do
marnotrawienia środków na wynagrodzenia i rozwój zawodowy, a jednocześnie ograniczy skuteczność
narzędzi motywacyjnych i autorytet kierowników.
Oznacza to, że podstawowym ograniczeniem we wprowadzaniu elastycznych i skutecznych
w organizacjach komercyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim jest poziom
umiejętności kadry kierowniczej i ich umiejętność długookresowego planowania działań.
Wykształcenie tego rodzaju umiejętności jest zadaniem długookresowym.
Dla właściwego opracowania przedziałów punktowych w Urzędzie niezbędne jest określenie dróg
awansowania dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Poniżej zamieszczona została
7 Szerzej o znaczeniu elastyczności dla zarządzania organizacją w M. Juchnowicz (red) „Elastyczne zarządzanie
kapitałem ludzkim” Difin, Warszawa 2007
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
20
charakterystyka czterech typowych dróg rozwoju oraz informacje niezbędne do dokonania analizy
potrzeb Urzędu w zakresie dróg awansowania pracowników.
Zmiana sposobu realizacji zadań
Pierwszą z nich jest zmiana oczekiwanego sposobu realizacji zadań. Droga ta jest typowa dla
pierwszych etapów rozwoju kariery pracownika. W początkowych okresach zatrudnienia pracownicy
zwykle pozyskują kompetencje współpracując z innymi, bardziej doświadczonymi pracownikami.
W tym czasie pełnią zwykle funkcje pomocnicze, asystenckie. W opisach stanowisk w Korpusie
Służby Cywilnej tego typu role określane jako rola liniowa (rola D) oraz wspierająca (rola E). Po
pozyskaniu odpowiednich kompetencji pracownik może realizować zadania w sposób coraz bardziej
samodzielny. W opisach stanowisk powinno to znaleźć odzwierciedlenie w postaci zaznaczenia w nich
roli D (stanowisko liniowe) lub A (samodzielna realizacja całego zadania). Z czasem pracownik może
zacząć koordynować zadania lub innych pracowników (odpowiednio role B i C). W dalszej części
opisu stanowiska zmiana taka powinna zostać uwzględniona w opisie doświadczenia zawodowego,
wymaganej inicjatywy, dodatkowych uprawnień itp. W ten sposób można ustalić drogę rozwoju
zawodowego np. dla stanowiska referendarz ds. X i jego drogę rozwoju do stanowiska np. starszego
specjalisty ds. X.
Uwaga! Tego rodzaju zmiana musi zostać uwzględniona nie tylko w formie wyższych wynagrodzeń,
ale przede wszystkim w formie wyższych oczekiwań względem pracownika. W związku z tego
rodzaju awansem Urząd musi uzyskać korzyści w postaci lepiej i/lub szybciej zrealizowanych zadań
i mniejszej roli przełożonego w ich realizacji.
Rozszerzanie obowiązków
Drugą drogą awansowania jest istotne rozszerzenie obowiązków. Jest to jeden ze sposobów realizacji
kariery eksperckiej. Polega on na podejmowaniu coraz większej części ważnego dla organizacji
procesu. Przykładowo w departamencie kadr i szkolenia realizowane zadania mogą obejmować:
kadry, płace, nabór pracowników (prowadzenie procesów rekrutacji i selekcji), szkoleń (planowanie,
organizowanie, współprowadzenie i ewaluacja szkoleń). Zadania te mogą być realizowane przez
wąsko wyspecjalizowane grupy pracowników, ale mogą być także realizowane przez zespół
wszechstronnych pracowników. Drugi sposób organizacji pracy oznacza wyższą jakość prowadzonych
działań i ich większą spójność. Z punktu widzenia klienta wewnętrznego może on otrzymać
kompetentną pomoc w każdej sprawie dotyczącej zarządzania kapitałem ludzkim zawsze od tej samej
osoby. Pomoc jest zatem nie tylko bardziej kompetentna, ale także dostarczana szybciej (natychmiast).
W takim przypadku rośnie zazwyczaj satysfakcja klientów wewnętrznych. Poza tym, przy
tradycyjnym sposobie organizacji pracy (wąsko wyspecjalizowani pracownicy), aby zapewnić płynną
realizację zadań w każdej grupie pracowników powinni istnieć pracownicy „rezerwowi”, którzy na
wypadek choroby, czy rezygnacji z pracy pracownika mogą przejąć jego obowiązki. W przypadku
posiadania dużej grupy pracowników o szerokich kompetencjach zastępstwa mogą być zapewnione
przy niższym poziomie zatrudnienia. Droga rozwoju specjalisty ds. kadr i szkoleń oznacza
pozyskiwanie kompetencji niezbędnych do realizacji wszelkich działań w obszarze kadr i szkoleń. W
takim przypadku główny specjalista ds. kadr i szkoleń to osoba, która samodzielnie może realizować
pełną obsługę z zakresu ZKL wybranego departamentu, czy grupy departamentów. Znaczna
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
21
samodzielność oraz rotacja zadań pozwala na zwiększenie satysfakcji pracowników, zwiększanie ich
wynagrodzeń przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów funkcjonowania Urzędu.8
Droga rozwoju pracownika w organizacji (rozszerzanie obowiązków – kompetencje pracownika
pozwalają na realizację coraz szerszego zakresu zadań).
Źródło: opracowanie własne
Tego rodzaju drogę rozwoju najczęściej można spotkać w departamentach „wspierających”
realizujących działania na rzecz innych departamentów w Urzędach. W przypadku małych urzędów
inna droga rozwoju zawodowego niż pozyskiwanie kompetencji pozwalających na realizację coraz
większej części zadań Urzędu bardzo często nie może być opracowana, gdyż wiązałaby się
z nieuzasadnionym zwiększaniem zatrudnienia i tworzeniem dużego zespołu niskoopłacanych
pracowników o wąskich kompetencjach.
Kariera ekspercka
Kolejną drogą rozwoju kariery jest pogłębianie specjalizacji. Ten model rozwoju polecany jest zwykle
pracownikom działów merytorycznych i jest podobny do modelu pierwszego. Zasadnicza różnica
dotyczy jednak poziomu wiedzy i jej rozwoju do wybitnego, eksperckiego poziomu. Urzędy centralne
są monopolistami w swoim zakresie działania. Z jednej strony nie muszą one swoich usług oferować
na rynku (obowiązujące prawo gwarantuje im istnienie), ale z drugiej strony nie mają one możliwości
pozyskiwania ekspertów z zewnątrz. Brak konkurencji powoduje, że eksperci w wielu dziedzinach
mogą kształcić się (zdobywać kompetencje dzięki praktyce) jedynie w Urzędach centralnych.
8 W wielu organizacjach sposób organizacji pracy księgowości 10, czy 15 lat temu oparty był na wąskiej
specjalizacji pracowników. W chwili obecnej dominującym sposobem organizacji pracy księgowości
najlepszych organizacji w Polsce jest oparcie się na samodzielnych księgowych (w pełni kompetentnych
pracownikach) i rotacji zadań co pozwala na zwiększenie satysfakcji pracowników, zwiększanie ich
wynagrodzeń przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów funkcjonowania księgowości.
główny specjalista ds. ...
starszy specjalista ds. ...
specjalista ds. ...
referendarz ds. ...
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
22
Zdobycie podstawowych kompetencji jest zwykle stosunkowo proste, ale rozwój kompetencji
wymaganych do rozwiązywania całkowicie nowych problemów jest procesem bardzo czasochłonnym.
Pozyskanie tego rodzaju wiedzy wymaga często wieloletniej praktyki, a zastępstwo może być
zapewnione jedynie na drodze rozwoju wewnątrz Urzędu. Jest on swego rodzaju uniwersytetem
kształcącym pracowników o bardzo rzadkich kompetencjach. Urzędy są źródłem kompetencji dla
organizacji komercyjnych (w formie szkoleń, czy konsultacji lub drogą „podkupienia” pracowników).
Szkolenie odpowiedniej liczby wąsko wyspecjalizowanych ekspertów w obszarach, za które
odpowiada Urząd jest zatem jego najpoważniejszym zadaniem w obszarze ZKL. Od sukcesu
w procesie kształcenia tej grupy pracowników zależy rzeczywiste istnienie Urzędu i realizacja jego
podstawowych zadań.
Droga rozwoju pracownika w organizacji (kariera ekspercka – kompetencje pracownika pozwalają na
realizację coraz bardziej niestandardowych, całkowicie nowych zadań).
Źródło: opracowanie własne
Podstawową korzyścią jaką osiąga Urząd w związku z rozwojem ekspertów merytorycznych jest
zapewnienie mu możliwości działania i stałego rozwijania pracowników. Stąd jednym
z podstawowych zadań osób zajmujących stanowiska głównych specjalistów w takim przypadku jest
szkolenie innych, mniej doświadczonych pracowników. Organizacja nigdy nie może pozwolić sobie,
aby tylko jedna osoba posiadała kluczowe kompetencje dla jej istnienia. W związku z tym, że
wymiana wiedzy pomiędzy ekspertami jest utrudniona, bowiem specjalizacje znacząco różnią się od
siebie organizacja musi ponosić dodatkowe koszty związane z zatrudnieniem rezerwowej kadry
eksperckiej.
Kariera menedżerska
Ostatnią typową drogą rozwoju kariery jest kariera menedżerska. Ten rodzaj kariery często jest
traktowany jako „ta właściwa kariera”. Bardzo często o awansie na stanowisko kierownicze decyduje
główny specjalista ds. ...
starszy specjalista ds. ...
specjalista ds. ...
referendarz ds. ...
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
23
wiedza ekspercka pracownika. Niestety konsekwencją takich decyzji jest jednoczesna utrata
najlepszego eksperta i pozyskanie niekompetentnego menedżera. Nie oznacza to, że wiedza ekspercka
nie jest istotna. Oznacza to tylko, że zmiana stanowiska ze specjalistycznego / eksperckiego na
kierownicze musi wiązać się z rozwojem zupełnie nowych kompetencji – kompetencji kierowniczych.
Zwykle za okres wystarczający do pozyskania tych kompetencji w stopniu podstawowym można
uznać 12-18 miesięcy. Oczywiście zależy to od predyspozycji konkretnych osób, wcześniejszych
doświadczeń oraz rodzaju podejmowanych działań rozwojowych. Stanowiska kierownicze różnią się
od siebie wymaganiami kompetencyjnymi. Uogólniając można powiedzieć, że:
do kierowania niewielkim zespołem merytorycznym niezbędna jest przede wszystkim wiedza
merytoryczna w połączeniu z umiejętnością szkolenia innych i innymi kompetencjami
menedżerskimi na podstawowym poziomie,
do kierowania dużym zespołem, w którym wykonywane są proste prace zdecydowanie
najważniejsze są kompetencje menedżerskie,
do kierowania zespołem, w skład którego wchodzą osoby kierujące pracą innych (inni
kierownicy) niezbędne są kompetencje przywódcze.
Analiza stanu obecnego i potrzeb Urzędu w zakresie awansowania
Wartościowanie stanowisk pracy przeprowadzone obecnie w ogromnej większości Urzędów jest
odzwierciedleniem sytuacji obecnej, a więc sytuacji, w której zwykle nie istnieje strategia
funkcjonowania Urzędu, strategia zarządzania kapitałem ludzkim, czy pomiar efektywności pracy
służący optymalizacji struktury organizacji i struktury zatrudnienia. Dlatego opracowane na podstawie
wyników wartościowania przedziały punktowe, a następnie odpowiadające im kategorie
zaszeregowania wskazywać będą na obecne możliwości awansowania tj. będą odzwierciedlać
dotychczasową praktykę. W pierwszym etapie prac zbudowane w ten sposób zarówno ścieżki karier,
jak siatka płac mogą być wystarczające, ale z pewnością nie będą w pełni satysfakcjonujące. Aby
przygotować w pełni efektywne ścieżki karier należy przeanalizować zarówno obecną sytuację, jak
potrzeby Urzędu.
Analiza sytuacji obecnej niezbędna jest przede wszystkim po to, aby zidentyfikować rozwiązania
organizacyjne, które mogą być rozwiązaniami wzorcowymi. Pomimo braku strategii ZKL w wielu
Urzędach intuicyjnie podejmowane działania okazały się skuteczne i warte wykorzystania.
Jednocześnie korzystne jest przeanalizowanie wyników wartościowania pod kątem możliwości
usprawnienia organizacji. Częstą praktyką w Urzędach jest istnienie ogromnej liczby wąsko
wyspecjalizowanych stanowisk. Tego rodzaju organizacja pracy jest albo wysoce ryzykowna
(nieobecność z przyczyn losowych jednego pracownika może powodować zablokowanie jednego lub
nawet kilku ważnych procesów), albo kosztowna – dla każdego stanowiska musi istnieć pracownik
„rezerwowy”, który może przejąć obowiązki nieobecnego współpracownika. W praktyce w związku z
brakiem realnych możliwości zdublowania wszystkich lub większości stanowisk, pracownicy
zajmujący różne stanowiska w Urzędzie są w stanie wzajemnie się zastępować. Identyfikacja takich
stanowisk pozwala na ich połączenie i usprawnienie organizacji pracy. Wartościowanie stanowisk
pracy pozwala na łatwe ustalenie takich grup. W sytuacji, gdy w jednym zespole pracowników
zatrudniającym 8 osób zwartościowano 8 stanowisk, z których 4 zostały zwartościowane na 244
punkty, a 4 pozostałe na 189 punktów z dużym prawdopodobieństwem mamy do czynienia z dwoma
stanowiskami np. „specjalista ds. X” i „starszy specjalista ds. X”. Należy jednak przestrzec przed
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
24
automatycznym podejmowaniem tego rodzaju decyzji. Stosunkowo rzadko, ale jednak zdarzają się
przypadki, gdzie stanowiska jedynie pozornie są stanowiskami o jednolitych wymaganiach.
Przykładowo w Ministerstwie Spraw Zagranicznych istnieją stanowiska pracy, na których
analizowane są wydarzenia w różnych częściach świata. Z punktu widzenia zadań można mówić
o dużym podobieństwie jednak z punktu widzenia szczegółowych wymagań stanowisk pracy mogą
one się znacząco różnić np. z punktu widzenia wymagań językowych. Pozyskanie specjalisty
władającego biegle językiem angielskim, francuskim, hiszpańskim czy niemieckim zwykle nie
dostarcza znaczących problemów w odróżnieniu od pozyskania specjalisty władającego biegle
nietypowym językiem obcym.
Analiza potrzeb organizacji wymaga rozpoznania zadań i specyfiki wszystkich zespołów i odpowiedzi
na następujące pytania:
1. Jakie jest znaczenie zespołu dla funkcjonowania Urzędu?
Wszystkie istniejące zespoły są bardzo ważne, a jeśli nie to powinny przestać istnieć. Wśród zespołów
pracowników łatwo jednak wskazać te, bez których Urząd nie może działać. W sytuacji poważnych
problemów kadrowych w działach / departamentach „wspierających” możliwe jest funkcjonowanie
Urzędu w krótkim okresie. W sytuacji podobnych problemów w działach / departamentach
merytorycznych Urząd traci sens istnienia – przestaje realizować główne cele. Dodatkowo
w przypadku departamentów wspierających istnieje możliwość pozyskiwania kompetentnych
pracowników, zarówno z innych Urzędów (w tym Urzędów podległych), jak innych organizacji. Częstą
sytuacją w przypadku działów / departamentów merytorycznych jest praktyczny brak takich
możliwości.
W metodzie wartościowania stanowisk stanowiącej załącznik nr 2 do Zarządzenia nr 81 uwzględniono
kryterium pozwalające na łatwą identyfikację roli zespołu dla sukcesu Urzędu. Kryterium to „wpływ
stanowiska pracy na decyzje”. Celem wprowadzenia tego kryterium było podkreślenie strategicznego
znaczenia niektórych zadań realizowanych w Urzędzie. Z punktu widzenia systemu awansowania
potrzeby tych zespołów, w których istnieją stanowiska zwartościowane w ramach tego kryterium
najwyżej powinny zostać przeanalizowane ze szczególną uwagą.
2. Jak powinna być kształtowana ścieżka rozwoju w zespole? Ile szczebli rozwoju powinno
występować w ramach zespołu?
Dążeniem osób kierujących zespołami pracowników jest często zapewnienie podległym pracownikom
możliwie jak najdłuższej ścieżki kariery, stąd można spotkać zespoły, w których istnieją stanowiska
podreferendarzy, referendarzy, specjalistów, starszych specjalistów, głównych specjalistów. Dążenia
poszczególnych kierowników mogą być szkodliwe dla organizacji jako całości. W przypadku zespołów,
w których realizowana jest mało skomplikowana, powtarzalna praca zwykle dwa, a maksymalnie trzy
szczeble kariery są całkowicie wystarczające. W przypadku departamentów merytorycznych, gdzie
jedyną drogą do pozyskania odpowiednio kompetentnego eksperta jest wieloletnia praktyka
w Urzędzie, i nie istnieje możliwość pozyskania kompetencji z rynku pracy, długa ścieżka kariery może
być koniecznością. W takim przypadku musi istnieć możliwość pozyskiwania szczególnie uzdolnionych
studentów np. poprzez staże, a następnie stabilny, wieloletni rozwój zawodowy, w ramach którego
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
25
pracownik będzie realizował coraz bardziej skomplikowane, wymagające coraz głębszej wiedzy
zadania.
3. Jakiego typu kompetencje (menedżerskie i eksperckie) powinien posiadać kierownik zespołu?
Specyfika poszczególnych zespołów warunkuje kompetencje jakich należy oczekiwać od osób
zajmujących w nich stanowiska kierownicze. W przypadku, gdy o sukcesie w przeważającej mierze
decydują kompetencje menedżerskie istnieje wiele możliwości pozyskiwania pracowników. Aby
zapewnić stabilność działania Urzędu można w takim przypadku zorganizować uniwersalny (a przez
to tańszy) program zarządzania talentami (program rozwoju kompetencji menedżerskich np. w formie
studiów podyplomowych).
Jeśli decydującą rolę odgrywają kompetencje eksperckie kierownikiem takiego zespołu może być
właściwie jedynie jego były pracownik znacząco ograniczona jest możliwość wyboru konkretnej osoby.
Co więcej, w takim przypadku organizacja uniwersalnego programu zarządzania talentami może nie
przynieść oczekiwanych rezultatów bez pomocy osób obecnie zajmujących stanowiska kierownicze
w konkretnym zespole. Praktyka wskazuje, że o ostatecznym sukcesie decyduje postawa kadry
kierowniczej konkretnego departamentu, a elementem blokującym rozwój pracowników jest niechęć
do dzielenia się wiedzą przez dotychczasowych menedżerów. Prowadzi to do sytuacji, gdy droga
rozwoju jest zablokowana zarówno dla pracowników jak i kierownika, który w związku z brakiem
następcy nie może być awansowany na wyższe stanowisko kierownicze.
4. Jak ukształtować ścieżki rozwoju pracowników pomiędzy zespołami?
W wielu Urzędach występują zespoły, gdzie wykonywane prace są stosunkowo mało skomplikowane
i powtarzalne np. wprowadzanie danych do komputera. Możliwości rzeczywistego rozwoju kariery tj.
realizacja trudniejszych zadań, a nie wyłącznie zmiana nazwy stanowiska, szybko się wyczerpują,
pracownicy tracą motywację i poszukują nowej pracy. Zjawisko to występuje szczególnie wyraźnie
w sytuacji, gdy do realizacji prostych prac przyjmowane są osoby posiadające wyższe wykształcenie
lub będące w trakcie jego pozyskiwania i dysponujące wysokimi kompetencjami zawodowymi.
Istnienie tego rodzaju zespołów, a w nich pracowników o wysokim potencjale jest dla Urzędu
niezwykle cenne. Ma on możliwość proponowania pracownikom rozwoju zawodowego w innych
jednostkach organizacyjnych. Dzięki pracy przy prostych powtarzalnych zadaniach pracownik miał
z jednej strony możliwość zapoznania się ze sposobem działania Urzędu i poznania kluczowych osób
w Urzędzie, a z drugiej strony miał szansę wykazać się jako rzetelny i odpowiedzialny pracownik.
W związku z tym prawdopodobieństwo inwestowania (pieniędzy, a przede wszystkim czasu
kierowników i innych pracowników Urzędu) w niewłaściwą osobę jest ograniczone. Z drugiej strony,
w Urzędach istnieją zespoły, w których podjęcie pracy bez odpowiedniego doświadczenia w pracy
w administracji jest niemożliwe. W związku z tym, w Urzędzie istnieć będą trzy modelowe rodzaje
zespołów:
a. Zespoły skazane na pozyskiwanie szczególnie utalentowanych młodych pracowników (zwykle
studentów) i ich długotrwały rozwój,
b. Zespoły szkolące pracowników na potrzeby własne i na potrzeby innych zespołów,
c. Zespoły poszukujące utalentowanych pracowników posiadających doświadczenie
w administracji
Oczywiście w praktyce często występować będą zespoły o niejednolitej charakterystyce, gdzie możliwe
będzie zarówno pozyskiwanie pracowników o niewielkim doświadczeniu w administracji, jak i rozwój
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
26
młodych, utalentowanych pracowników. Pamiętać należy, że alternatywą wobec zaproponowania
pracownikowi rozwoju w innej jednostce organizacyjnej jest jego utrata na rzecz innej organizacji.
Praktyka wskazuje, że możliwości utrzymania w organizacji pracowników wykonujących prace poniżej
swoich możliwości nawet przy bardzo wysokich wynagrodzeniach są ograniczone.
5. Jak ukształtować ścieżki rozwoju pracowników pomiędzy Urzędami podległymi?
Specyfiką Korpusu Służby Cywilnej jest możliwość kształtowania karier nie tylko w obrębie jednego
Urzędu, ale także z uwzględnieniem potrzeb i możliwości innych urzędów. W związku z tym konieczne
jest takie budowanie ścieżek karier, aby najbardziej utalentowani pracownicy mogli podjąć
zatrudnienie w Urzędach o najwyższej randze.
Dzięki odpowiedzi na powyższe pytania możliwe jest określenie modelu idealnego, do którego należy
zmierzać.
Po ustaleniu głównych założeń systemu awansowania można przystąpić do analizy wyników
wartościowania stanowisk pracy pod kątem podziału stanowisk na kategorie o podobnej złożoności.
Działanie to należy prowadzić dwuetapowo.
Etap 1 analiza wyników wartościowania – wstępne ustalenie możliwych granic przedziałów
punktowych.
W tym samym przedziale punktowym muszą znaleźć się stanowiska tak samo i podobnie
zwartościowane, dlatego w pierwszej kolejności należy zidentyfikować „luki” w punktacji tj. określić
o ile punktów więcej otrzymało wyżej zwartościowane stanowisko od następnego. W poniższym
przykładzie największa różnica punktowa wystąpiła pomiędzy stanowiskami 10 i 11 (6 punktów).
Dlatego może ono zostać wstępnie uznane za możliwą granicę pomiędzy przedziałami punktowymi.
Różnice punktowe w wartości pracy
Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych
stanowisk
Różnica punktowa
1 90 -
2 88 2
3 88 0
4 85 3
5 85 0
6 82 3
7 82 0
8 80 2
9 80 0
10 80 0
11 74 6
12 73 1
13 73 0
14 71 2
15 71 0
16 70 1
17 70 0
Źródło: opracowanie własne
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
27
Oczywiście ustalenie granicy przedziałów punktowych pomiędzy stanowiskami o numerach 6 i 7
(gdzie nie występuje różnica punktowa) jest całkowicie niedopuszczalne – stanowi pogwałcenie zasad
wykorzystania wyników wartościowania.
Etap 2 porównanie wstępnych ustaleń z modelem
Liczba zidentyfikowanych „luk” w punktacji może być wyższa lub niższa od oczekiwanej dla Urzędu
liczby przedziałów punktowych. O połączeniu przedziałów punktowych lub ich podzieleniu
decydować musi analiza zgodności zaproponowanego podziału z przyjętym modelem idealnym dla
poszczególnych zespołów tj. odpowiedź na pytanie, czy założona ścieżka awansowania
w poszczególnych jednostkach organizacyjnych i pomiędzy jednostkami organizacyjnymi znajdzie
odzwierciedlenie w przygotowanych przedziałach punktowych. W poniższym przykładzie istnieją
dwie możliwości ustalenia granic przedziałów punktowych (pomiędzy stanowiskami nr 7 i 8 i/lub
pomiędzy stanowiskami nr 4 i 5).
Decyzje o ustaleniu granic przedziałów punktowych – przypadek nr1
Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych
stanowisk
Różnica punktowa
1 192 -
2 192 0
3 190 2
4 189 1
5 182 7
6 182 0
7 177 5
8 175 2
9 175 0
10 175 0
11 175 0
12 174 1
13 173 1
14 173 0
15 172 1
16 172 0
Źródło: opracowanie własne
O ostatecznej decyzji powinna zadecydować możliwość zrealizowania ścieżki kariery
w poszczególnych zespołach. Dla ilustracji poniżej przedstawione zostały 3 sytuacje.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
28
Decyzje o ustaleniu granic przedziałów punktowych – przypadek nr 2
Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych
stanowisk
Różnica punktowa
1 192 -
2 192 0
3 190 2
4 189 1
5 182 7
6 182( starszy specjalista ds. X w Wydziale Y) 0
7 177 5
8 175 2
9 175 0
10 175 0
11 175 0
12 174 (specjalista ds. X w Wydziale Y) 1
13 173 1
14 173 0
15 172 1
16 172 0
Źródło: opracowanie własne
Analizie poddano sytuację w Wydziale Y, gdzie występują dwa stanowiska specjalistyczne o wyraźnie
różnych zadaniach. W tym przypadku korzystne jest ustalenie granicy pomiędzy przedziałami
punktowymi pomiędzy stanowiskiem nr 6 i 7. Stanowiska o różnym znaczeniu nie powinny znaleźć
się w tym samym przedziale.
Decyzje o ustaleniu granic przedziałów punktowych – przypadek nr 3
Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych
stanowisk
Różnica punktowa
1 192 -
2 192 ( starszy specjalista ds. X w Wydziale Y) 0
3 190 2
4 189 1
5 182 7
6 182 0
7 177 5
8 175 2
9 175 0
10 175 0
11 175 0
12 174 (specjalista ds. X w Wydziale Y) 1
13 173 1
14 173 0
15 172 1
16 172 0
Źródło: opracowanie własne
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
29
W przypadku, gdy pomiędzy analizowanymi stanowiskami występuje znaczna różnica, granica
przedziału punktowego powinna być wyznaczona pomiędzy stanowiskami nr 4 i 5 (różnica
w punktacji jest tam największa).
Decyzje o ustaleniu granic przedziałów punktowych – przypadek nr 4
Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych
stanowisk
Różnica punktowa
1 192 (główny specjalista ds. Z w Wydziale W) -
2 192 0
3 190 2
4 189 1
5 182(starszy specjalista ds. Z w Wydziale W) 7
6 182 0
7 177 5
8 175 2
9 175 0
10 175 0
11 175 0
12 174 1
13 173 1
14 173 0
15 172 (specjalista ds. Z w Wydziale W) 1
16 172 0
Źródło: opracowanie własne
Analizie poddano sytuację w Wydziale W, gdzie występują trzy stanowiska specjalistyczne
o wyraźnie różnych zadaniach. W tym przypadku korzystne może być ustalenie granic przedziałów
punktowych zarówno pomiędzy stanowiskami nr 4 i 5, jak i stanowiskami 6 i 7. Stanowiska o różnym
znaczeniu nie powinny znaleźć się w tym samym przedziale punktowym.
Proces analizy wyników wartościowania stanowisk pracy jest zadaniem czasochłonnym. W przypadku
dużych organizacji zatrudniających setki, czy tysiące pracowników występuje jednocześnie wiele
wzajemnie wykluczających się możliwości. Wartościowanie stanowisk jest narzędziem, które służy
nie tylko do opisania wartości pracy, ale także wskazuje możliwości zmiany dotychczasowych
praktyk. Jeśli szczegółowa analiza wykaże niewielką różnicę pomiędzy stanowiskiem „wyższym”
i „niższym” możliwe jest zarówno połączenie tych stanowisk np. poprzez przyjęcie niższych
wymagań, jak i wyraźniejsze podkreślenie różnic w zadaniach i wymaganiach na stanowiskach,
poprzedzone ponowną analizę pracy pod kątem rzeczywistych wymagań Urzędu9.
Opracowanie taryfikatora kwalifikacyjnego
Opracowanie taryfikatora po stworzeniu przedziałów punktowych może być jedynie prostym
zabiegiem technicznym (opcja podstawowa), ale może być także dużym wyzwaniem w zakresie
9 Często zgłaszanym problemem jest stawianie niskich wymagań na niektórych eksperckich stanowiskach jako
odpowiedź na faktyczny brak odpowiednio kompletnych osób na rynku pracy. Ustalenie wysokich wymagań na
eksperckich stanowiskach (w chwili obecnej niezajmowanych) i odpowiednie ich zwartościowanie może być
pierwszym krokiem do pozyskania tego rodzaju pracowników np. poprzez rozwój obecnie zatrudnionych.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
30
usprawnienia organizacji Urzędu (opcja pełna). Taryfikator pozwala na nadanie poszczególnym
rodzajom stanowisk wspólnych nazw.
Opcja podstawowa – określone uprzednio przedziały punktowe należy uszeregować rosnąco,
a następnie poszczególnym przedziałom nadać oznaczenia w postaci kolejnych cyfr rzymskich. W taki
sposób najniższy przedział punktowy otrzyma oznaczenie I, a ostatni nie większe niż XIV.
Taryfikator – opcja podstawowa
Kategoria zaszeregowania Przedział punktowy
I 0 – 70
II 71 – 74
III 75 – 90
IV 91 – 116
V 117 – 145
VI 146 – 182
VII 183 – 254
VIII 255 – 370
IX 370 –
Źródło: opracowanie własne
Praktyka wskazuje, że obecne nazwy stanowisk w Urzędach często nie oddają rzeczywistej wartości
stanowisk dla organizacji. W powyższym przykładzie, stanowiska nazywane obecnie „głównymi
specjalistami” mogą zostać zwartościowane w taki sposób, że znajdować się będą w kategoriach
zaszeregowania oznaczonych numerami: III, IV, V, VI, VII i VIII. Stanowiska kierownicze
„naczelnicy” mogą zostać zakwalifikowane do kategorii VIII i IX. Wartościowanie stanowisk pracy
wykaże wszystkie niekonsekwencje w dotychczas stosowanym w Urzędzie systemie nazewnictwa
stanowisk pracy, co z pewnością wywoła wiele nieporozumień i uzasadnionych pretensji
pracowników. Niezwykle korzystnym rozwiązaniem dla osób kierujących Urzędami jest
wykorzystanie szansy jaką jest wartościowanie. Dostarcza ono uzasadnienia dla wprowadzanych
zmian i pozwala na uporządkowanie nazw stanowisk.
Służy temu opcja pełna, która poza oznaczeniami kategorii zaszeregowania i liczbą punktów określa
także pierwszy człon nowych nazw stanowisk pracy zależny od wyników wartościowania.
Taryfikator – opcja pełna (przykładowe nazwy stanowisk)
Kategoria
zaszeregowania
Nazwa stanowiska Liczba punktów
I Inspektor ds. 0 – 70
II Podreferendarz ds. 71 – 74
III Referendarz ds. 75 – 90
IV Starszy Inspektor ds. 91 – 116
V Specjalista ds. 117 – 145
VI Starszy Specjalista ds. 146 – 182
VII Główny Specjalista ds. 183 – 254
VIII Radca Ministra ds. Kierujący Zespołem 255 – 370
IX - Naczelnik Wydziału 370 –
Źródło: opracowanie własne
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
31
Uwaga! Problematykę nazewnictwa stanowisk pracy w Korpusie Służby Cywilnej reguluje
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 stycznia 2007 r. w sprawie określenia stanowisk
urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych urzędników służby
cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania
innych świadczeń przysługujących członkom korpusu służby cywilnej (Dz. U. Nr 12, poz. 79),
zwanego dalej „rozporządzeniem w sprawie stanowisk urzędniczych”.
W załączniku nr 1 powyższego Rozporządzenia wskazano, że stanowiska „Inspektor” i
„Podreferendarz” są stanowiskami „wspomagającymi”, zaś stanowiska „Referendarz” i „Starszy
Inspektor” to stanowiska „specjalistyczne”. Nie ustalono jednak ich relacji. W powyższym
przykładzie ustalono, że dla konkretnego Urzędu nazwa „Inspektor” będzie oznaczała niższe
stanowiska niż nazwa „Podreferendarz”. Powyższa propozycja nie jest wiążąca dla wszystkich
Urzędów! Reprezentujący pracodawcę ma możliwość podjęcia innej decyzji. Przykładowo, decyzją
Reprezentującego Pracodawcę nazwy „Inspektor” i „Podreferendarz” mogą oznaczać stanowiska
równe co do znaczenia dla organizacji (tj. mogą występować w tej samej kategorii zaszeregowania),
ale pierwsza z tych nazw może być stosowana wobec stanowisk w merytorycznych jednostkach
organizacyjnych, a druga w jednostkach wspierających.
Innym ważnym zadaniem jest właściwe wykorzystanie „branżowych”, typowych dla konkretnych
Urzędów nazw stanowisk wymienionych w Rozporządzeniu. Tego rodzaju nazwy to np. „Komisarz
Skarbowy” i „Starszy Komisarz Skarbowy”. Odpowiednie wykorzystanie tego rodzaju nazw np.
wyłączne ich stosowanie wobec ekspertów merytorycznych jest bardzo pomocne w budowie
odpowiedniego prestiżu zarówno Urzędu, jak kluczowych stanowisk dla jego istnienia.
Zastosowanie jednolitego sposobu nadawania nazw stanowisk pracy w Urzędzie pozwoli na szybkie
rozpoznanie rzeczywistego znaczenia poszczególnych stanowisk dla organizacji, usprawni
komunikację i budowę ścieżek karier oraz umożliwi skuteczniejsze promowanie najwyższych
stanowisk i nadanie im odpowiedniego do rangi wykonywanych na stanowisku zadań prestiżu.
Dwuelementowe nazwy stanowisk pracy pozwalają także na sprawną identyfikację funkcji stanowiska
w organizacji. Określenie „główny specjalista ds. kadr i płac” oznacza, że osoba zajmująca to
stanowisko potrafi odpowiedzieć na wszystkie, także nietypowe pytania innych pracowników (główny
specjalista) w obszarze „kadr i płac”, a „referendarz ds. kadr i płac” to osoba nie w pełni samodzielnie
realizująca zadania w obszarze „kadr i płac”.
Określenie funkcji poszczególnych stanowisk powinno być syntetyczne – nie powinno być złożone
z więcej niż trzech wyrazów. Przykładowo określenie „… ds. planowania, sprawozdawczości
i systemów bezpieczeństwa żywności” zbyt szczegółowo opisuje funkcję stanowiska. Poza innymi
utrudnieniami tak długa nazwa nie może być zamieszczona na wizytówce pracownika.
Zaleca się skrócenie informacji zawartych w punkcie 1.4 opisów stanowisk pracy „Stanowisko do
spraw” i w przypadku „stanowiska ds. kadr, rekrutacji i szkoleń pracowników” opis może być
zastąpiony bardziej ogólnym określeniem np. „stanowisko ds. personalnych” lub „stanowisko ds.
zarządzania kapitałem ludzkim”.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
32
Dwuelementowy sposób określania nazw stanowisk:
Źródło: opracowanie własne
Ujednolicenie nazw stanowisk pozwala na łatwiejsze przedstawienie pracownikom typowych ścieżek
karier i możliwości awansowania w organizacji. Przy obecnych problemach z pozyskiwaniem
odpowiednio kompetentnych pracowników informacja dla kandydatów o rzeczywistych
możliwościach rozwoju kariery jakie tworzy Urząd może być znaczącym atutem. Potwierdza to
praktyka wielu organizacji komercyjnych, które zdecydowały się na upublicznienie nie tylko systemu
awansowania, ale nawet podają konkretne przykłady pracowników (konkretnych osób), którzy
awansowali. Innym powodem dla przygotowywania tego rodzaju prostych i czytelnych zasad jest
przekonanie zarówno kandydatów, jak obecnych pracowników Urzędu, że wszelkie decyzje dotyczące
awansowania podejmowane są wyłącznie w oparciu o merytoryczne kryteria i w Urzędzie nie
dochodzi do dyskryminacji ze względu na wiek, czy płeć.
Poniżej zaprezentowana została przykładowa ilustracja możliwości rozwoju zawodowego
w Departamencie X.
Specjalista ds. kadr i płac
Jak istotne jest stanowisko?
Za co odpowiada stanowisko?
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
33
Taryfikator, a możliwości rozwoju kariery w Departamencie X (przykładowe nazwy stanowisk)
Kategoria
zaszerego-
wania
Liczba
punktów
Departament X
Zespół A Zespół B Zespół C Wydział D
I 0 – 70 Inspektor ds.
A10
Inspektor ds. B - -
II 71 – 74 Podreferendarz
ds. A
Podreferendarz
ds. B
Podreferendarz
ds. C -
III 75 – 90 Referendarz
ds. A
Referendarz
ds. B
Referendarz
ds. C -
IV 91 – 116 Starszy
Inspektor ds. A
Starszy
Inspektor ds. B
Starszy
Inspektor ds. C -
V 117 – 145
Specjalista
koordynujący
pracę zespołu
A
Specjalista
koordynujący
pracę zespołu
B
Specjalista ds.
C
Specjalista ds.
D
VI 146 – 182 - -
Starszy
Specjalista ds.
C
Starszy
Specjalista ds.
D
VII 183 – 254 - -
Główny
Specjalista ds.
C
Główny
Specjalista ds.
D
VIII 255 – 370 - - Kierujący
Zespołem C
Radca Ministra
ds. D
IX 370 – - - - Naczelnik
Wydziału D
Źródło: opracowanie własne
Podsumowując, niezwykle korzystne dla organizacji jest uporządkowanie i wprowadzenie jednolitego
systemowego podejścia do określania nazw stanowisk. Bez takiego uporządkowania może dochodzić
do absurdalnych sytuacji, gdy pracownik zostanie awansowany ze stanowiska „głównego specjalisty
ds. sekretarskich” na „młodszego specjalistę ds. administracyjnych”. Rzetelne przeprowadzenie
wartościowania stanowisk pracy i poprzez to jasne określenie znaczenia poszczególnych stanowisk dla
Urzędu daje pełną legitymację do wprowadzenia zmian w obszarze nazw stanowisk.
10
Zgodnie z uwagą na stronie 30
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
34
Krok 5 Rynek pracy – określanie konkurentów na rynku pracy
O atrakcyjności oferty pracy w zakresie wynagradzania świadczy nie tyle wysokość wynagrodzenia
jakie oferuje Urząd, ile relacja tej oferty w stosunku do innych ofert występujących na rynku pracy.
W tym miejscu należy wyraźnie wskazać, że:
nie istnieje jednolity rynek pracy,
W chwili obecnej rynek pracy składa się z bardzo wielu segmentów. Oznacza to, że każdy Urząd
uczestniczy w bardzo wielu częściach rynku pracy. W praktyce każda grupa zawodowa posiada
własny segment rynku pracy. Inne uwarunkowania posiadają poszczególne segmenty rynku pracy.
Inne oferty dotyczą np. informatyków, a inne uwarunkowania dotyczą księgowych, czy sekretarzy.
W niektórych grupach zawodowych występuje globalny (tj. dotyczący całego świata) niedobór
pracowników (przykładem mogą być informatycy), w innych grupach zawodowych od wielu lat nie
istnieje możliwość znalezienia pracy nawet dla małej części absolwentów konkretnych kierunków
studiów. Mówienie o rynku pracy „informatyków” także jest pewnym nadużyciem, gdyż w praktyce
rynek ten dzieli się na poszczególne elementy, dotyczące zapotrzebowania na konkretne kompetencje
techniczne (np. języki programowania, znajomość konkretnych technologii itp.). Często po
opracowaniu bardzo szczegółowego opisu wymaganych kompetencji okazuje się, że cały „rynek” to
kilku lub kilkudziesięciu ekspertów. Dla dużej części Urzędów Centralnych cały „rynek”
doświadczonych w konkretnej dziedzinie ekspertów stanowi wąska grupa obecnych i byłych
pracowników Urzędu. Specyficznym rynkiem „branżowym” dla Urzędów jest rynek pracy
urzędników (także posiadający swoje segmenty). Można powiedzieć, że dla wielu stanowisk
najgroźniejszym konkurentem na rynku pracy dla jednego Urzędu jest inny Urząd. Stąd wielkie
znaczenie ma świadome budowanie ścieżek karier pracowników Urzędów podległych w taki sposób,
aby do Urzędów najwyższej rangi zawsze trafiali pracownicy o najlepszych kompetencjach. Z punktu
widzenia Urzędu podległego możliwość „podkupienia” pracownika z innego Urzędu jest często
rozwiązaniem bieżących problemów. Jednak z punktu widzenia interesów Urzędu nadzorującego
może to być rozwiązanie w najwyższym stopniu niebezpieczne. Nie tylko nie zwiększyła się liczba
ekspertów, przy zwiększonych kosztach (o koszt „podkupienia”), ale mogło dojść do sytuacji, gdy po
odejściu kompetentnego pracownika Urząd nie dysponuje inną osobą, która mogłaby go zastąpić.
Podczas gdy w tym samym czasie inny Urząd zbudował zespół złożony wyłącznie z wybitnych
ekspertów co może, ale nie musi mieć uzasadnienia w zadaniach realizowanych przez konkretny
Urząd.
Innym zjawiskiem, które należy brać pod uwagę są uwarunkowania lokalne. Warszawskie rynek pracy
jest uwarunkowany nie tylko poprzez koncentrację niemal wszystkich najistotniejszych Urzędów
centralnych, ale także central ogromnej większości spośród 500 największych organizacji
komercyjnych. Wysokie stawki płac w Warszawie są nie tylko pochodną wysokich kosztów
utrzymania, ale także konkurowania na tym rynku bardzo wielu renomowanych pracodawców.
Podobną specyfikę, choć w różnym natężeniu mają wszystkie wielkie miasta w Polsce. Stąd
wynagrodzenia uznawane np. w Suwałkach za „wysokie” mogą nie pozwalać na pozyskanie
i utrzymanie pracowników w Warszawie, czy Poznaniu.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
35
porównywać należy stanowiska o rzeczywiście zbliżonych wymaganiach.
W związku z dużym rozdrobnieniem rynku przy porównaniach należy brać pod uwagę zarówno zakres
zadań, jak oczekiwany sposób realizacji zadań i wynikające stąd kompetencje oraz lokalizację miejsca
pracy. Poza stanowiskami, dla których oferta w zakresie wynagradzania Urzędów jest wyraźnie niższa
od ofert konkurentów na rynku pracy, istnieją także stanowiska, dla których wynagrodzenia oferowane
przez Urzędy są wyższe niż oferty organizacji komercyjnych.
Najważniejsze pytania pozwalające na rzeczywistą ocenę atrakcyjności oferty Urzędów dotyczą
identyfikacji tych segmentów rynku pracy, w którym Urzędy rzeczywiście uczestniczą. Pewną
pomocą we wstępnym zdefiniowaniu interesujących segmentów rynku pracy są wyniki
wartościowania, a konkretnie wyniki wartościowania poszczególnych stanowisk w kryterium
„doświadczenie zawodowe”. Dzięki analizie stanowisk pod względem tego kryterium możliwe jest
wstępne wyodrębnienie następujących rodzajów stanowisk:
1. stanowiska nie wymagające doświadczenia zawodowego
2. stanowiska wymagające doświadczenia zawodowego w administracji
3. stanowiska wymagające doświadczenia zawodowego w konkretnym obszarze merytorycznym
4. stanowiska wymagające doświadczenia kierowniczego
i na tej podstawie dokonanie analizy segmentów rynku pracy, na którym działa Urząd.
Stanowiska nie wymagające doświadczenia zawodowego lub niewielkiego doświadczenia
zawodowego
W przypadku pierwszego rodzaju stanowisk do dyspozycji Urzędu pozostaje duża grupa osób nie
posiadających doświadczenia lub pragnących dokonać przekwalifikowania celem realizowania kariery
w Korpusie Służby Cywilnej. Na rynku pracy funkcjonuje w chwili obecnej bardzo wiele osób
poszukujących pracy, których podstawowym problemem jest brak doświadczenia zawodowego, który
uniemożliwia im pozyskanie stałego zatrudnienia.
W tej grupie osób dominują absolwenci szkół średnich (liceów) i absolwenci wyższych uczelni
kształcących w zawodach, na które brak jest zapotrzebowania na rynku pracy. Często wśród
praktyków zarządzania kapitałem ludzkim kierunki takie nazywane są „hobbystycznymi”. W związku
z brakiem zainteresowania kwalifikacjami jakie pozyskują absolwenci niektórych kierunków na rynku
pracy, trudno jest mówić o możliwości pracy „w zawodzie” i kształcenie własnych umiejętności
przypomina raczej „rozwój zainteresowań osobistych” niż „rozwój zawodowy”.
Z obserwacji autora niniejszego podręcznika wynika, iż na stanowiska, gdzie nie wymagane jest
doświadczenie zawodowe najkorzystniej jest przyjmować pracowników w formie staży zawodowych,
bezpłatnych lub finansowanych przez Urzędy Pracy. Zwłaszcza, gdy możliwe jest określenie dalszej
ścieżki zawodowej dla stażysty. Podstawową korzyścią dla Urzędu jest możliwość „bezpłatnego”
pozyskania potencjalnie cennych pracowników, jednak wymaga to poniesienia znacznych kosztów na
wdrożenie pracowników do zadań i wykształcenie w nich podstawowych umiejętności zawodowych.
W przypadku złej organizacji staży zawodowych (tj. sytuacji, gdy stażystom nie poświęca się
wystarczającej uwagi i np. kieruje wyłącznie do realizacji prostych, powtarzalnych prac (jak
kserowanie dokumentów) lub, gdy stażyści nie mają przydzielonych konkretnych zadań) udział w tego
rodzaju praktykach jest dla stażystów stratą czasu, a Urząd zyskuje negatywną opinię na rynku pracy.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
36
Szczególnie korzystne jest pozyskiwanie pracowników przed uzyskaniem tytułu magistra. Posiadacze
tego tytułu, pomimo świadomości jego niskiej, w przypadku dyplomów wielu uczelni, wartości na
rynku pracy, stawiają wyższe wymagania.
W przypadku braku możliwości zaproponowania możliwości rozwoju kariery (zajmowania wyższych
stanowisk w przyszłości) korzystne jest rozważenie zatrudnienia osób o ustabilizowanej sytuacji
życiowej, które napotykają na problemy na rynku pracy (np. „50+”, czy matki powracające z urlopów
wychowawczych), dla których stabilizacja zawodowa jest często o wiele istotniejsza niż możliwości
uzyskiwania wysokich zarobków i szybkiego rozwoju zawodowego. Wbrew często spotykanej opinii
stanowisko „sekretarka / sekretarz”, czy „asystentka / asystent” nie jest pierwszym, krótkotrwałym
etapem w rozwoju zawodowym dla młodych pracowników, a zawodem, którego wykonywanie
wymaga licznych kompetencji. W przypadku osób wykonujących pomocnicze zadania istotny jest
także czas jaki bezpośredni przełożony musi poświęcać na wdrożenie sekretarki / sekretarza do zadań.
Traktowanie stanowisk asystenckich jako pierwszego etapu na drodze rozwoju zawodowego jest
uzasadnione wyłącznie w sytuacji, gdy pozyskana przez pracowników wiedza merytoryczna
umożliwia dalszy rozwój w konkretnym obszarze i w przyszłości zajmowanie stanowisk
specjalistycznych.
Inną specyfikę mają stanowiska, na których wymagane jest niewielkie doświadczenie zawodowe
w związku z konicznością pozyskiwania przez pracowników specjalistycznej, typowej wyłączenie dla
jednego Urzędu lub grupy Urzędów kompetencji merytorycznych. Jak to już zostało podkreślane od
sukcesu w tym obszarze zależy zwykle rzeczywiste funkcjonowanie Urzędu w długim okresie.
Praktyka wskazuje, że najskuteczniejszą metodą pozyskiwania utalentowanych pracowników jest
ścisła współpraca z uczelniami wyższymi, konkretnymi katedrami, czy nawet promotorami. Studenci,
którzy decydują się na przygotowywanie prac magisterskich w obszarze wiedzy typowym dla
konkretnego Urzędu, aby przygotować pracę magisterską muszą pozyskać nie tylko wiedzę
teoretyczną, ale zwykle także legitymować się praktycznymi umiejętnościami. Jedyną drogą do ich
pozyskania jest współpraca z konkretnym Urzędem, dzięki czemu pozyskuje on możliwość zdobycia
nieodpłatnie, lub przy niskich kosztach, utalentowanego pracownika – „pasjonata”. Dzięki temu
pracownik może zdobyć cenną dla siebie, ale także dla Urzędu wiedzę, co daje możliwość
zaproponowania mu wyższego stanowiska (np. specjalistycznego) tuż po obronie pracy magisterskiej.
Także w tym przypadku kluczowym zadaniem jest właściwa organizacja praktyk, czy staży
zawodowych służąca nie tylko skutecznemu przekazaniu wiedzy i wykształceniu umiejętności
zawodowych, ale przede wszystkim trwałemu pozyskaniu cennych pracowników.
Podsumowując, rynek pracy dla tego rodzaju stanowisk umożliwia łatwe, i często „bezkosztowe”
pozyskiwanie nowych pracowników. Warunkiem skuteczności i ograniczenia kosztów jest jednak
poniesienie dużego wysiłku organizacyjnego na rzecz skutecznego wdrażania pracowników do zadań.
Można zatem powiedzieć, że dla tego rodzaju stanowisk występują liczne możliwości pozyskania
pracowników, a identyfikacja konkretnego segmentu tego rynku zależy od odpowiedzi na pytania:
1. Jakiego typu wiedza, umiejętności i zainteresowania są niezbędne do zajmowania stanowiska?
Czy „kierunkowe wykształcenie” może być zastąpione praktyką? Jakie cechy pracowników
pozwalają na szybkie uzupełnienie wiedzy?
Praktyka wskazuje, że na stanowiskach, których zadania wymagają posiadania wykształcenia
wyższego o określonym profilu często z sukcesem pracują osoby, które nie posiadają tego rodzaju
wykształcenia, a jedynie posiadały talent do pozyskiwania wiedzy, a ich zainteresowania były zbieżne
z wykonywanymi zadaniami.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
37
2. Jakie są rzeczywiste możliwości i potrzeby Urzędu w zakresie rozwoju kariery na tych
stanowiskach?
W przypadku braku możliwości zaproponowania jasnej ścieżki kariery zatrudnienie osób o wysokich
ambicjach, które na własną rękę i na własny koszt (np. poprzez studia zaoczne lub podyplomowe)
zdobywają nowe i cenne na rynku kompetencje, wiąże się z ryzykiem ich rezygnacji z pracy
w Urzędzie tuż po uzyskaniu przez nich nowych kompetencji.
W przypadku stanowisk, dla których duże doświadczenie zawodowe nie jest warunkiem koniecznym,
Urząd funkcjonuje na stosunkowo „łatwym” rynku pracy tj. takim rynku, na którym występują osoby
o znaczących problemach ze znalezieniem odpowiedniego pracodawcy, co jest związane wprost ze
stawkami płac. Tej grupie osób oferowane są zwykle bardzo niskie wynagrodzenia. Na tym rynku
Urzędy konkurują nie z najlepszymi pracodawcami, a raczej wszystkimi, w tym „złymi”,
pracodawcami.
Wyjątkiem od tej reguły są szczególnie utalentowani, młodzi pracownicy, z których rozwojem wiąże
się realizacja kluczowych dla Urzędu procesów.
Stanowiska wymagające doświadczenia zawodowego w administracji
Najważniejszymi konkurentami na rynku pracy dla Urzędu są inne Urzędy! W chwili obecnej polityka
zatrudnienia w Korpusie Służby Cywilnej przypomina grę w „komórki do wynajęcia” – dyrektorzy
generalni Urzędów konkurują między sobą o doświadczonych urzędników, których liczba nie jest
wystarczająca. Może to powodować wzrost wynagrodzeń urzędników, który nie będzie miał związku
z poprawą efektywności działania Korpusu Służby Cywilnej jako całości. Z punktu widzenia rynku
pracy „urzędnicy” to segment podobny do innych segmentów rynku pracy. W innych sektorach
gospodarki, aby uniknąć nieuzasadnionego wzrostu wynagrodzeń prowadzone są od kilkunastu lat
szczegółowe, komercyjne badania wynagrodzeń oferowanych przez poszczególnych pracodawców.
Badania te nie obejmują zwykle wszystkich przedsiębiorstw, a jedynie te przedsiębiorstwa, które
uczestniczą w tym samym rynku pracy (branżowym i / lub regionalnym) i dobrowolnie zgadzają się
na anonimową, płatną wymianę informacji.
Jedyną drogą do prowadzenia racjonalnej polityki zarządzania kapitałem ludzkim Urzędu jest
pozyskanie informacji o rzeczywistej ofercie własnych konkurentów na rynku pracy. Reprezentujący
pracodawcę powinni w tym zakresie korzystać z informacji uzyskanych z raportów płacowych
(obecnie brak takich raportów dotyczących administracji publicznej), danych dostępnych
w publikacjach Głównego Urzędu Statystycznego oraz z własnej wiedzy na temat rynku pracy
Stanowiska wymagające doświadczenia zawodowego w konkretnym obszarze merytorycznym
Analiza segmentów rynku pracy wskazuje, że dla tego rodzaju stanowisk dużą rolę odgrywają
praktyki płacowe poszczególnych Urzędów. Obszar merytoryczny może bowiem oznaczać zarówno
obszar merytoryczny działania Urzędu (dla którego jego pracownicy to często cały rynek pracy), jak
obszary merytoryczne występujące wyłącznie w Urzędach (np. stanowiska odpowiedzialne za
przygotowanie budżetu Urzędu), jak obszary merytoryczne występujące zarówno w Urzędach, jak
i innych organizacjach (np. stanowiska w działach kadr i płac, czy księgowości).
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
38
W takim przypadku, aby właściwie ocenić atrakcyjność oferty Urzędu na tle innych konkurujących
organizacji, należy brać pod uwagę oferty innych, w tym biznesowych pracodawców. W Polsce od
wielu lat prowadzone są komercyjne badania praktyk płacowych wiodących branż i wiodących
pracodawców. Pozyskanie informacji o praktykach płacowych firm motoryzacyjnych, IT,
farmaceutycznych, FMCG (dóbr szybko rotujących) itp. w tym praktyk regionalnych jest względnie
proste i niezbyt kosztowne. Urzędy jednak w ograniczonym zakresie konkurują z tego rodzaju
międzynarodowymi i wiodącymi polskimi organizacjami na rynku pracy.
Wiedza o praktykach płacowych firm małych i średnich jest szczątkowa, co jest związane z brakiem
polityki w zakresie wynagrodzeń tego rodzaju organizacji. Prowadzą one zwykle „elastyczną”
politykę co w praktyce oznacza brak długookresowej wizji i podejmowanie decyzji „pod wpływem
chwili, potrzeb i emocji”. Większość organizacji nieposiadających strategii zarządzana kapitałem
ludzkim i polityki wynagradzania problemy na rynku pracy dostrzega dopiero po ich wystąpieniu. Od
możliwości pozyskania i utrzymania pracowników zależy ich przetrwanie, stąd podejmują często
chaotyczne działania, których skutków nie są w stanie przewidzieć (np. oferują nowozatrudnionym
pracownikom nie posiadającym doświadczenia wyższe stawki płac niż własnym doświadczonym
pracownikom). Budzi to wątpliwości prawne11
, ale także musi być przyczyną problemów
z utrzymaniem dotychczasowych pracowników w organizacji i ich zaangażowaniem w pracę.
Dodatkowym problemem jest istnienie w Urzędach pracowników o szczególnie cennych
kompetencjach dla organizacji, których istnienie związane jest z działalnością Urzędu. Przykładami
takich organizacji mogą być firmy zajmujące się świadczeniem usług w zakresie doradztwa
podatkowego, czy firmy świadczące usługi w zakresie pozyskiwania środków UE. Dla tego rodzaju
firm zatrudnianie pracowników, którzy uczestniczyli w procesie stanowienia prawa interesującego ich
klientów jest szczególnie istotne. W takim przypadku trudno mówić o istnieniu rynku pracy, czy też
górnej granicy opłacalności zatrudnienia konkretnej osoby. Jest to jeden z powodów, dla których
szczególną troską należy otaczać pracowników realizujących kluczowe dla istnienia Urzędu procesy.
Na szczęście dla Urzędów jedynie niektóre obszary ich działania mają wysoki potencjał biznesowy,
a rynek pracy stosunkowo szybko ulega nasyceniu (np. należy spodziewać się coraz mniejszego
zainteresowania organizacji komercyjnych pozyskiwaniem dużych grup specjalistów zajmujących się
środkami UE). Jednak zagrożenie „podkupywania” z Urzędów ekspertów merytorycznych przez
wyspecjalizowane organizacje biznesowe zawsze będzie największym zagrożeniem dla właściwego
funkcjonowania niektórych Urzędów.
Stanowiska wymagające doświadczenia kierowniczego
W chwili obecnej stosowane w organizacjach komercyjnych praktyki w zakresie zarządzania znacząco
odbiegają od praktyk stosowanych w Urzędach. Gwałtowny rozwój praktyki zarządzania kapitałem
ludzkim w organizacjach komercyjnych w Polsce spowodował, że wiele organizacji uzyskało w tym
obszarze wysoki, światowy poziom. Obecna specyfika Korpusu Służby Cywilnej powoduje, że
pozyskanie doświadczonego menedżera z organizacji komercyjnej dla Urzędu w ogromnej większości
przypadków nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Podobnie zatrudnianie członków Korpusu
11
Zgodnie z artykułem 18 3c
par. 1 Kodeksu Pracy pracownik ma prawo do otrzymywania jednakowego
wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości. Jak wskazują badania nieprzestrzeganie
tego przepisu tj. oferowanie zróżnicowanych stawek płac bez merytorycznego uzasadnienia jest o wiele
większym problemem dla organizacji niż świadome oferowanie wynagrodzeń na poziomie znacznie niższym niż
średnie wartości rynkowe.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
39
Służby Cywilnej na stanowiskach menedżerskich w biznesie także zwykle nie przynosi sukcesu.
Oczywiście od tej generalnej zasady występują liczne wyjątki, ale są one związane raczej z osobistymi
talentami poszczególnych osób niż wynikiem pozyskanych doświadczeń. Jednak na skutek
wprowadzania w Urzędach nowoczesnych rozwiązań z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim (jak
wartościowanie stanowisk pracy, oceny okresowe pracowników, nowoczesne systemu motywacyjne,
zarządzanie talentami itp.) spowodują, że porównania dotyczące praktyk płacowych kadry
kierowniczej pomiędzy Urzędami (w chwili obecnej zdecydowanie wystarczające) będą musiały być
rozszerzone o inne segmenty rynku pracy, w tym wiodące organizacje biznesowe.
Podsumowując, można powiedzieć, że opracowanie skutecznego systemu wynagradzania wymaga
poznania praktyk stosowanych przez inne organizacje. Właściwie dla każdej grupy zawodowej rynek
pracy oferuje inne stawki płac. Najważniejszym krokiem jest identyfikacja konkurentów na rynku
pracy i poznanie ich oferty. Dla większości Urzędów podstawowe segmenty rynku pracy to: szeroki
rynek pracy niedoświadczonych pracowników oraz rynek pracy „urzędników” (czyli oferta innych
Urzędów). W tym miejscu warto podkreślić raz jeszcze, że informacja o średnim wynagrodzeniu
oferowanym przez Ministerstwo Finansów, czy Ministerstwo Rozwoju Regionalnego nie jest
informacją wystarczającą do oceny atrakcyjności ich ofert – mogą i powinny one być zróżnicowane
dla poszczególnych stanowisk. Dla funkcjonowania różnych Urzędów różne stanowiska mogą być
kluczowe stąd naturalne jest, że oferta w zakresie wynagradzania pracowników musi uwzględniać ten
fakt. Ponadto Urzędy mogą w odmienny sposób organizować procesy pracy. Urzędy bazujące na
pracochłonnych procesach pracy muszą zatrudniać wielu pracowników o niskich wynagrodzeniach.
Urzędy wyposażone w nowoczesne rozwiązania techniczne i organizacyjne mogą bazować na wąskich
grupach wysokokompetentnych pracowników, którzy otrzymują relatywnie wyższe wynagrodzenia.
Krok 5 Rynek pracy – określanie polityki Urzędu
Polityka wynagradzania
Polityka wynagradzania to świadoma decyzja pracodawcy dotycząca miejsca
organizacji na rynku pracy (różnych segmentach rynku pracy) pod względem
oferowanych wynagrodzeń.
Prowadzenie polityki płacowej w urzędach jest ograniczone przez powszechnie obowiązujące
rozwiązania z zakresu służby cywilnej, które w znacznym stopniu determinują składniki
wynagrodzenia oraz ich wysokość12
. Polityka wynagradzania w Urzędzie musi zatem być
kształtowana w ramach prawnych przewidzianych dla służby cywilnej i dotyczyć tych elementów
systemów wynagradzania, które częściowo pozostawiono w gestii reprezentujących pracodawcę. Do
12
Ustawa określa składniki wynagrodzenia członków korpusu służby cywilnej (wynagrodzenie zasadnicze,
dodatek za wieloletnią pracę w służbie cywilnej, dodatek służby cywilnej z tytułu posiadanego stopnia
służbowego). Ponadto część tych świadczeń ma ustawowo określone poziojmy (np. dodatek za wieloletnią pracę
w służbie cywilnej jest ustalany procentowo w odniesieniu do wynagrodzenia zasadniczego pracownika) lub
kwoty (np. dodatek służby cywilnej z tytułu posiadanego stopnia służbowego posiada sztywne wartości
mnożnika kwoty bazowej).
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
40
takich elementów należy przede wszystkim: wynagrodzenie zasadnicze, dodatki specjalne, dodatki
zadaniowe oraz nagrody.
Przy przekładaniu wyników wartościowania na wynagrodzenia pod pojęciem polityki wynagradzania
rozumie się wyłącznie politykę w zakresie kształtowania wynagrodzeń zasadniczych w Urzędzie.
Jednocześnie należy podkreślić, że również w przypadku wynagrodzenia zasadniczego członków
korpusu służby cywilnej obowiązują rozwiązania prawne13
, które muszą być uwzględniane przez
reprezentującego pracodawcę przy określaniu polityki wynagradzania w Urzędzie. Oznacza to m.in.,
że mnożniki kwoty bazowej określone w ramach polityki wynagradzania w Urzędzie nie mogą być
niższe ani wyższe niż mnożniki kwoty bazowej przewidziane dla stanowisk w korpusie służby
cywilnej.
Omawiając zasady kształtowania polityki wynagradzania należy zwrócić uwagę na fakt, że nie musi
ona, co więcej nie powinna, być kształtowana w sposób jednolity dla wszystkich pracowników
konkretnej organizacji. W polityce wynagradzania muszą znaleźć odzwierciedlenie różnice regionalne,
a także różnice w znaczeniu stanowisk dla sukcesu organizacji jako całości.
Badania poziomów wynagrodzeń oferowanych przez urzędy w wielu krajów potwierdzają generalną
prawidłowość: administracja publiczna oferuje wynagrodzenia niższe niż organizacje
komercyjne. Jak zatem jest możliwe, że jest w stanie utrzymać pracowników, co więcej, oferować
często wysokiej jakości usługi dla Obywateli? Odpowiedź na to pytanie została już zaprezentowana
w niniejszym opracowaniu. Konkurencja o pracowników nie ogranicza się do oferowanych płac. Jak
wskazują cytowane badania prowadzone przez WSZP i SMG/KRC o atrakcyjności pracodawcy poza
wynagrodzeniami świadczą także stabilność zatrudnienia, czy możliwość pogodzenia życia
zawodowego z prywatnym. W tych obszarach oferta urzędów nie może być nawet porównywana
z ofertą pracodawców komercyjnych – jest o wiele korzystniejsza dla pracowników.
Można zatem powiedzieć, że wynagrodzenia oferowane przez urzędy muszą być niższe niż
wynagrodzenia oferowane przez organizacje komercyjne, a różnica musi być wyrównywana poprzez
inne niż wynagrodzenia elementy systemu nagradzania.
Przy określaniu polityki wynagradzania zawsze należy brać pod uwagę ograniczenia finansowe.
Zwykle organizacja nie jest w stanie zaoferować najkorzystniejszych stawek płac we wszystkich
kategoriach zaszeregowania i na wszystkich stanowiskach. Jak to już zostało powiedziane
podstawowym zadaniem jest utrzymanie w organizacji najcenniejszych pracowników. Oznacza to, że
w ramach efektywnego systemu wynagradzania dla wyższych stanowisk (wyżej zwartościowanych)
należy zaprojektować taki system, który nie tylko oferuje im wyższe wynagrodzenia niż stanowiskom
niżej zwartościowanym kwotowo, ale także oferuje korzystną pozycję na rynku pracy.
W związku z ograniczeniami finansowymi korzystne jest takie określenie polityki wynagradzania,
w której:
Dla najmniej wartościowych stanowisk dla organizacji przewiduje się wynagrodzenia niższe
od przeciętnych wartości rynkowych,
Dla najbardziej wartościowych stanowisk dla organizacji przewiduje się wynagrodzenia na
poziomie przeciętnych wartości rynkowych i/lub wyższym.
13
Szczegółowe regulacje tej kwestii są zawarte w rozporządzeniu w sprawie stanowisk urzędniczych.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
41
Zwykle rynek pracy docenia wyższe kompetencje, a pracownicy posiadający je mogą spodziewać się
lepszych ofert pracy, niż pracownicy nie posiadający cennych kompetencji. W związku z tym,
dodatkowe „premiowanie” pracowników zajmujących najbardziej wartościowe stanowiska wydaje się
wielu osobom niewłaściwe. Przyjęcie takiej polityki jest jednak koniecznością, gdy Urząd
rzeczywiście chce realizować podstawowe zadanie systemu wynagradzania, czyli utrzymać
najcenniejszych pracowników i motywować innych do rozwoju (coraz korzystniejsze oferty wobec
ofert rynkowych, to coraz silniejsze motywowanie pracowników zarówno do rozwoju, jak do
pozostania w organizacji). Przyjęcie odwrotnej polityki spowoduje, że w Urzędzie pracować będzie
wiele nie w pełni kompetentnych osób, które nie będą miały wysokiej motywacji do rozwoju
kompetencji, a ponadto nie będą miały od kogo ich pozyskać, gdyż najcenniejsi i najbardziej
kompetentni pracownicy odejdą do tych organizacji, które prowadzą politykę wynagradzania zgodną
z sugestią autora zawartą powyżej.
Decyzja o zmianie pracy jest decyzją ryzykowną. Jeśli pracownik podejmuje decyzję o zmianie pracy
w związku z niewielkim, kilku-, czy kilkunastoprocentowym wzrostem wynagrodzenia zasadniczego,
zwykle oznacza to, że poza wysokością wynagrodzeń zmotywowały go do tego inne względy, jak:
wyższe bezpieczeństwo zatrudnienia, lepsze możliwości rozwoju, zła atmosfera w pracy u obecnego
pracodawcy, możliwość lepszego wykorzystania własnych kompetencji zawodowych itp.
Podsumowując, jedynie polityka wynagradzania, która pozwala na oferowanie najcenniejszym
pracownikom wynagrodzeń wyższych nie tylko kwotowo, ale także procentowo wobec praktyk
rynkowych, jest polityką skuteczną w długim okresie. Polityka wynagradzania oparta na zasadzie
„wszyscy musimy zarabiać tyle samo” prowadzi do:
odchodzenia najcenniejszych pracowników (gdzie indziej docenią moje kompetencje!),
niskiej motywacji do rozwoju zawodowego (nie opłaca się uczyć i brać na siebie dodatkowych
obowiązków!),
małych możliwości rozwoju (nie ma się od kogo uczyć!)
i w konsekwencji do świadczenia usług o coraz gorszej jakości.
Decyzja podjęta przez osobę kierującą Urzędem w sprawie polityki płac decyduje też o skuteczności
naboru pracowników. W przypadku oferowania znacząco niższych niż przeciętne wartości rynkowe14
wynagrodzeń na stanowiskach niskich, głównym powodem pracy dla Urzędu mogą być stabilność
zatrudnienia, czy prestiż Urzędu. Jednak w przypadku jednoczesnego oferowania wyższych niż
przeciętne wartości rynkowe wynagrodzeń na najwyższych stanowiskach, dodatkowym motywem
może być gotowość do rozwoju zawodowego i nadzieja na zajmowanie wysokich stanowisk
w przyszłości. W takim przypadku, uzyskiwanie niskich, ale pewnych wynagrodzeń na początku
kariery, może być traktowane jako inwestycja, która zwróci się po kilku latach w związku
z awansowaniem na coraz wyższe stanowiska. Efektywna polityka wynagradzania wymaga
prowadzenia wyjątkowo dobrze przemyślanej polityki zatrudniania pracowników na niskie
stanowiska, ale daje też dużą łatwość pozyskiwania najlepszych ekspertów z rynku pracy, dzięki
docenianiu najwyższych kompetencji. Z punktu widzenia fluktuacji pracowników efektywna polityka
wynagradzania prowadzi do stosunkowo wysokiej fluktuacji w grupie najniższej zwartościowanych
14
W profesjonalnych opracowaniach statystycznych dotyczących rynku pracy zwykle mediana – drugi kwartyl.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
42
stanowisk i bardzo niskiej fluktuacji w grupie najcenniejszych pracowników oraz stałego poszerzania
grupy pracowników o wyjątkowo cennych kompetencjach.
Podsumowując można powiedzieć, że określenie polityki wynagradzania musi:
a. brać pod uwagę ograniczenia finansowe,
W związku z tym, że budżet na wynagrodzenia zawsze będzie ograniczony, należy zwrócić uwagę
na jego właściwą dystrybucję. Oznacza to, że, aby właściwie zrealizować zadania Urzędu
pracodawca zmuszony jest do oferowania mniej korzystnych stawek płac dla stanowiska niższych
kategorii zaszeregowania i zdecydowanie wyższych stawek płac dla stanowisk w wyższych
kategoriach zaszeregowania. Wyższe wynagrodzenia oferowane dla stanowisk z wyższych
kategorii zaszeregowania muszą być oferowane „kosztem” stanowisk z niższych kategorii
zaszeregowania. Z punktu widzenia pracowników „koszt” ten to rodzaj inwestycji. Wraz
z rozwojem kariery w Urzędzie inwestycja będzie się zwracać. Ten sposób dystrybucji budżetu
jest korzystny dla pracowników, którzy swoją zawodową przyszłość wiążą z Urzędem.
b. brać pod uwagę wymagania rynkowe (stawki płac określane przez rynek pracy).
Aby ocenić rzeczywistą atrakcyjność wynagrodzeń oferowanych przez konkretny Urząd
niezbędne jest posiadanie odpowiedniej wiedzy na temat rynku pracy. Informacje publikowane
przez GUS dostarczają jedynie najbardziej podstawowych informacji. Dodatkowymi źródłami
informacji mogą być publikacje fachowe (artykuły w prasie specjalistycznej z obszaru zarządzania
kapitałem ludzkim) i niekiedy informacje, jakie można uzyskać od firm zajmujących się
komercyjnie badaniem rynku pracy. Pamiętać należy, że w związku z korzystną ofertą urzędów
w innych niż wynagrodzenia obszarach systemu nagradzania wynagrodzenia, oferowane przez
Urząd powinny być generalnie niższe niż w przypadku pracodawców komercyjnych.
Urzędy konkurują o pracowników także (a często przede wszystkim) między sobą, dlatego
najlepszą metodą pozyskania informacji na temat atrakcyjności własnej oferty jest wymiana
informacji z innymi Urzędami15
. W tym miejscu warto podkreślić, że w interesie pracodawcy jest
wymiana informacji zarówno w obszarze „branżowym” (np. wymiana informacji na temat
oferowanych płac pomiędzy urzędami skarbowymi), jak i „regionalnym” (np. wymiana informacji
na temat oferowanych płac pomiędzy różnymi urzędami funkcjonującymi na dolnośląskim rynku
pracy).
Krok 6 Tworzenie tabeli płac
Po uzyskaniu odpowiednich informacji na temat rynku pracy i określeniu polityki wynagradzania,
kolejnym krokiem jest opracowanie tabeli płac.
Tabela płac zawiera informacje na temat możliwych do uzyskania w Urzędzie wynagrodzeń
w poszczególnych kategoriach zaszeregowania. Tabela płac w Urzędzie powstaje w oparciu
15
W celu wymiany informacji na temat wynagrodzeń organizowane są „kluby płacowe” stanowiące platformę
do wymiany doświadczeń oraz anonimowej (w formie statystycznej) wymiany informacji na temat oferowanych
na rynku wynagrodzeń. Organizacją tego rodzaju klubów powinny być zainteresowane przede wszystkim
Urzędy Centralne, a w szczególności Urzędy, które odpowiadają za funkcjonowanie urzędów podległych.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
43
o kategorie zaszeregowania odpowiadające przedziałom punktowym określonym na podstawie
wyników wartościowania i określa politykę Urzędu odnośnie kształtowania wynagrodzenia
zasadniczego.
Uwaga:
Tabela płac nie ma charakteru wiążącego i stanowi wyłącznie narzędzie pomocnicze dla
reprezentującego pracodawcę, które zapewni realizację zawartych w Kodeksie pracy (rozdział IIa)
obowiązków niedyskryminacji i równego traktowania pracowników. Zgodnie z art. 183c
§ 1 Kodeksu
pracy pracownik ma prawo do otrzymywania jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za
pracę o jednakowej wartości. Dlatego kształtowanie polityki płacowej w urzędzie powinno
uwzględniać wyniki wartościowania, które określają wartość pracy na poszczególnych stanowiskach
pracy w Urzędzie. Tabela płac przedstawia docelową politykę płac w urzędzie, a harmonogram
dostosowywania rzeczywistych wynagrodzeń pracowników do założeń wynikających z tabeli płac jest
uzależniony do decyzji reprezentującego pracodawcę.
Pierwszym etapem jest podsumowanie informacji o rynku pracy uwzględniających politykę
wynagradzania Urzędu.
Rynek pracy wycenia wartość pracy biorąc pod uwagę rzadkość zasobów. W przypadku, gdy na rynku
występuję mała liczba pracowników o konkretnych kompetencjach, a zapotrzebowanie na nich jest
duże, oferowane wysokości wynagrodzeń mogą być znacząco wyższe pomimo podobnej „trudności”
pracy (np. stanowisko Głównego specjalisty ds. sieci WAN). Pomimo, że zgodnie z wynikami
wartościowania, wartość tego stanowiska pracy zostało wycenione na poziomie VII kategorii wraz z
innymi stanowiskami, np. głównego specjalisty ds. BHP oraz głównego specjalisty ds. Kadr i Płac
(przykład ten ilustruje tabela poniżej), przyjęcie jednakowej stawki płac dla wszystkich tych stanowisk
pracy nie jest właściwe. Kwota przewidziana dla VII kategorii zaszeregowania (np. pomiędzy 1,5 a
1,8 mnożnika kwoty bazowej) z dużym prawdopodobieństwem nie pozwoli na utrzymanie
odpowiednio kompetentnego pracownika odpowiedzialnego za administrowanie siecią
teleinformatyczną (WAN) Urzędu. Sztuczne zawyżanie przedziału również nie wydaje się
optymalnym rozwiązaniem, gdyż spowoduje ustanowienie nierealnych z punktu widzenia budżetu
Urzędu widełek dla tej oraz wyższych kategorii zaszeregowania.
Taryfikator kwalifikacyjny, a rynek pracy z uwzględnieniem polityki Urzędu 3
Kategoria zaszeregowania Liczba punktów Nazwy stanowisk pracy
VII 183 – 254
Główny specjalista ds. BHP,
Główny specjalista ds. Kadr i Płac,
Główny specjalista ds. sieci WAN
Źródło: Opracowanie własne
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
44
W takim przypadku należy rozważyć zmianę wyników wartościowania stanowisk, których wartość
rynkowa po uwzględnieniu polityki wynagradzania Urzędu znacznie odbiega od wartości ustalonej
przy wykorzystaniu wartościowania stanowisk pracy. Reprezentujący pracodawcę, czyli osoba
kierująca Urzędem, dysponuje uprawnieniami pozwalającymi na wprowadzanie zmian wyników
wartościowania (zwiększania wartości punktowej stanowiska oraz zmniejszania wartości punktowej).
Oczywiście z tego uprawnienia należy korzystać tylko w wyjątkowych okolicznościach (po
zasięgnięciu opinii Przewodniczącego Zespołu Wartościującego). Każda zmiana wyników
wartościowania musi zostać uzasadniona pisemnie. Zmiana wyników wartościowania uzasadniona
przy pomocy wiarygodnych informacji dotyczących rynku pracy i obejmująca kilka / kilkanaście
stanowisk np. „stanowiska w obszarze informatyki od stanowiska specjalisty do stanowiska radcy
ministra”, powinna zostać uznana przez audytorów za rzetelnie uzasadnioną. Specjaliści z obszaru
telekomunikacji i informatyki to typowy przykład stanowisk, wobec których może zostać zastosowane
uprawnienie kierującego Urzędem do zmiany wyników wartościowania, ale oczywiście dla
poszczególnych Urzędów i uwarunkowań różnych lokalnych i branżowych segmentów rynków pracy
tego rodzaju decyzje mogą dotyczyć różnych stanowisk.
Drugim krokiem jest opracowanie tabeli płac. Przy tworzeniu tabel płac ważne są następujące
zasady:
dla każdej kategorii zaszeregowania konieczne jest określenie minimalnej i maksymalnej
wartości wynagrodzenia zasadniczego,
wyższe kategorie zaszeregowania powinny oferować szersze przedziały wynagrodzeń
zasadniczych niż niższe kategorie zaszeregowania zarówno w ujęciu kwotowym, jak
procentowym,
przedziały wynagrodzeń dla sąsiadujących ze sobą kategorii mogą, a nawet powinny na siebie
zachodzić,
jedna konkretna kwota wynagrodzenia powinna być dostępna dla stanowisk w maksimum
dwóch kategoriach zaszeregowania,
wynagrodzenia zasadnicze powinny być określone za pomocą mnożnika kwoty bazowej
w ramach przewidzianych dla poszczególnych grup stanowisk pracy mnożników kwoty
bazowej16
.
Dla każdej kategorii zaszeregowania konieczne jest określenie minimalnej i maksymalnej
wartości wynagrodzenia zasadniczego.
Docelowo wszystkie osoby zatrudnione na stanowiskach w konkretnej kategorii powinny otrzymywać
wynagrodzenia nie niższe niż określone w tabeli płac wartości minimalnej i nie wyższe niż określona
wartość maksymalna.
16
Na podstawie rozporządzenia w sprawie określania stanowisk urzędniczych.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
45
Oznacza to, że tabela płac powinna mieć następującą postać:
Kategoria
zaszeregowania
Przedział mnożnika kwoty bazowej
Minimum Maksimum
I
II
III
…
Źródło: opracowanie własne
Dodatkowo korzystne jest zmieszczenie informacji o wartości środkowej wynagrodzenia zasadniczego
przewidzianej dla każdej kategorii zaszeregowania. W praktyce, budowa tabeli płac w oparciu
o wartość środka przedziału jest najprostszym rozwiązaniem.
W przypadku podjęcia wcześniejszej decyzji o ujednoliceniu nazw stanowisk w Urzędzie korzystnym
jest zamieszczenie także informacji na temat przyjętych nazw stanowisk. Pozwala to na szybsze
wprowadzenie do świadomości wszystkich pracowników nowych nazw i ułatwia komunikację
systemu wynagradzania. W praktyce, korzystniejsze jest informowanie, że „specjaliści”, a nie „piątki”
(tzn. V kategorii zaszeregowania) mogą uzyskać wynagrodzenie w przedziale od… do…, a „główni
specjaliści” i „radcy ministra” mogą uzyskać dodatkowe świadczenia pozapłacowe w postaci ....
W takim przypadku tabela płac powinna mieć następującą postać:
Kategoria
zaszerego
-wania
Nazwa stanowiska Przedział mnożnika kwoty bazowej
Minimum Środek
przedziału
Maksimum
I Inspektor ds. 17
II Podreferendarz ds.
III Referendarz ds.
IV Starszy Inspektor ds.
V Specjalista ds.
VI Starszy Specjalista ds.
VII Główny Specjalista ds.
VIII Radca Ministra ds. Kierujący Zespołem
IX - Naczelnik Wydziału
Źródło: opracowanie własne
Wyższe kategorie zaszeregowania powinny oferować szersze przedziały wynagrodzeń
zasadniczych niż niższe kategorie zaszeregowania zarówno w ujęciu kwotowym, jak
procentowym.
Wyższa wartość stanowisk ustalona dzięki wartościowaniu informuje m.in. o wpływie osób
zajmujących poszczególne stanowiska na ostateczny sukces Urzędu. Różnica w efektywności pracy
i kompetencjach osób zajmujących różne stanowiska ma różne znaczenie dla efektów pracy
organizacji. Dlatego dla stanowisk o stosunkowo niewielkiej wartości różnica pomiędzy minimalnym
i maksymalnym wynagrodzeniem, w odpowiedzi na efektywność pracy i kompetencje osób je
zajmujących na poziomie odpowiednio „znacząco poniżej oczekiwań” i „znacząco powyżej
17
Zgodnie z uwagą na stronie 30
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
46
oczekiwań”, nie może być zbyt duża. Odwrotnie, dla stanowisk o dużej wartości niewielkie różnice
w efektywności pracy i poziomie kompetencji zawodowych w znaczący sposób oddziaływają na
funkcjonowanie Urzędu. Jest to powód, dla którego osoby zajmujące wysokie stanowiska i realizujące
zadania na poziomie „znacząco powyżej oczekiwań” powinny otrzymywać wynagrodzenia znacząco
wyższe od osób realizujących zadania „znacząco poniżej oczekiwań”. Dotyczy to nie tylko różnic
w kwotach oferowanych wynagrodzeń, ale także różnic w ujęciu procentowym.
Rozpiętość wynagrodzeń w ramach kategorii zaszeregowania to różnica pomiędzy maksymalnym,
a minimalnym wynagrodzeniem zasadniczym dostępnym dla pracowników zajmujących stanowiska
zakwalifikowane do konkretnej kategorii lub w innym, bardziej praktycznym ujęciu, procentowo
określona odległość średniej wartości przedziału wynagrodzenia dla kategorii od minimalnego i
maksymalnego wynagrodzenia.
Dla stanowisk zwartościowanych najniżej (kategoria zaszeregowania I) odległość wartości środkowej
od minimalnej i maksymalnej powinna wynosić ok.10%.
Dla stanowisk zwartościowanych najwyżej (najwyższych kategorii zaszeregowania) odległość
wartości środkowej od minimalnej i maksymalnej może wynosić nawet powyżej 30%.
Procentowo określona oczekiwana rozpiętość wynagrodzeń zasadniczych dla poszczególnych
kategorii zaszeregowania.
Kategoria
zaszerego
-wania
Nazwa stanowiska Rozpiętość wynagrodzeń zasadniczych
Minimum Środek
przedziału
X
Maksimum
I Inspektor ds.18
X(I)-10% X (I) X(I)+10%
II Podreferendarz ds. X(II)-10% X (II) X(II)+10%
III Referendarz ds. X(III)-10% X (III) X(III)+10%
IV Starszy Inspektor ds. X(IV)-15% X (IV) X(IV)+15%
V Specjalista ds. X(V)-15% X (V) X(V)+15%
VI Starszy Specjalista ds. X(VI)-20% X (VI) X(VI)+20%
VII Główny Specjalista ds. X(VII)-20% X (VII) X(VII)+20%
VIII Radca Ministra
ds.
Kierujący
Zespołem X(VIII)-25% X (VIII) X(VIII)+20%
IX - Naczelnik
Wydziału X (IX)-30% X (IX) X(IX)+30%
Źródło: opracowanie własne
18
Zgodnie z uwagą na stronie 30
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
47
Przedziały wynagrodzeń dla sąsiadujących ze sobą kategorii mogą, a nawet powinny na siebie
zachodzić.
W odróżnieniu od budowy przedziałów punktowych, gdzie przedziały nie mogą na siebie nachodzić,
stawki płac w sąsiadujących kategoriach zaszeregowania powinny mieć części wspólne.
System wynagrodzeń to bardzo skuteczne narzędzie komunikacji z pracownikami. Bazując na
powyższym przykładzie w sytuacji, gdy w niektórych przypadkach (szczególnie kompetentnych
i efektywnych) głównych specjalistów ich wynagrodzenie jest wyższe niż najniżej ocenianych
naczelników, informacja zawarta w systemie wynagrodzeń zasadniczych jest następująca:
„zdecydowanie korzystniejszą sytuacją zarówno dla pracownika, jak dla Urzędu jest, gdy pracują
w nim znakomici główni specjaliści, niż gdy posiada niekompetentną liniową kadrę kierowniczą”.
Dlatego nie tylko dopuszczalną, ale nawet pożądaną jest sytuacja, gdy bardzo efektywny pracownik
zajmujących stanowisko niekierownicze zarabia więcej niż jego przełożony, który w niedostatecznym
stopniu rozwinął kompetencje niezbędne do zajmowania stanowiska kierowniczego. Tego rodzaju
pracownik osiągnął bowiem wysokie wyniki w pracy pomimo braku odpowiedniego wsparcia od
własnego przełożonego.
Taki sposób budowy tabeli płac ma też swoje uzasadnienie na rynku pracy. Wysoko rozwinięte
kompetencje pracowników zajmujących stanowiska specjalistyczne często wyceniane są na rynku
wyżej od kompetencji menedżerskich rozwiniętych na poziomie przeciętnym.
Jedna konkretna kwota wynagrodzenia powinna być dostępna dla stanowisk w maksimum
dwóch kategoriach zaszeregowania.
Jak to już zostało powiedziane sąsiadujące ze sobą kategorie zaszeregowania powinny oferować
stawki wynagrodzeń, które są w części wspólne dla obu kategorii. Nie jest natomiast korzystne, aby
jedna stawka płac była dostępna w trzech lub więcej kategoriach zaszeregowania.
Oznacza to, że wartość maksymalna niższej kategorii zaszeregowania zawsze powinna być niższa niż
wartość środka przedziału wyższej kategorii zaszeregowania.
Szczególnie efektywni i kompetentni pracownicy zajmujący stanowiska w Kategorii I mogą
otrzymywać takie same wynagrodzenia zasadnicze co pracownicy w Kategorii II.
Pracownicy zajmujący stanowiska w Kategorii I powinni otrzymywać niższe wynagrodzenia
zasadnicze niż pracownicy zajmujący stanowiska w Kategorii III.
Poniższe ilustracje prezentują właściwie skonstruowany system wynagrodzeń zasadniczych dla
Urzędu.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
48
Minimalna i maksymalna wartość wynagrodzeń zasadniczych dla Kategorii II
Źródło: opracowanie własne
Rozpiętość wynagrodzeń zasadniczych w ramach kategorii zaszeregowania
Źródło: opracowanie własne
Wartość maksymalna
wynagrodzenia zasadniczego
dla Kategorii II
Wartość minimalna
wynagrodzenia zasadniczego
dla Kategorii II
Kategoria IV zawiera szerszy
przedział płac zasadniczych niż
Kategoria I
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
49
Stawki wynagrodzeń zasadniczych „wspólne” dla sąsiednich kategorii zaszeregowania
Źródło: opracowanie własne
Maksymalna stawka wynagrodzeń zasadniczych Kategorii niższej i środkowa wartość przedziału
wynagrodzeń zasadniczych Kategorii wyższej.
Źródło: opracowanie własne
Wspólny zakres wynagrodzeń
zasadniczych dla Kategorii II i
Kategorii III
Maksymalna wysokość wynagrodzeń
zasadniczych dla Kategorii II jest niższa od
środka przedziału wynagrodzeń zasadniczych
dla Kategorii III
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
50
Wynagrodzenia zasadnicze powinny być określone za pomocą mnożnika kwoty bazowej19
.
Weryfikacja poprawności opracowania tabeli płac oznacza pozytywną odpowiedź na pytania:
1. Czy określono minimalny i maksymalny poziom wynagrodzeń zasadniczych dla każdej
kategorii zaszeregowania?
2. Czy rozpiętość wynagrodzeń zasadniczych w kolejnych szczeblach taka sama lub wyższa?
3. Czy sąsiadujące ze sobą przedziały mają części wspólne?
4. Czy jedno wynagrodzenie jest dostępne w maksimum dwóch kategoriach zaszeregowania?
5. Czy w tabeli płac dostępne wynagrodzenia zostały określone przy pomocy mnożników kwoty
bazowej?
Tabela płac musi być opracowana z uwzględnieniem warunków na rynku pracy i polityki
wynagradzania Urzędu, ale musi także być odpowiednia do możliwości finansowych Urzędu.
Ponieważ tabela płac musi być jawna dla pracowników, dlatego przed jej ogłoszeniem niezbędna jest
ocena skutków finansowych jej wprowadzenia.
Niezbędny jest zatem podział wszystkich pracowników Urzędu na 3 grupy:
Osoby, których wynagrodzenia zasadnicze w chwili obecnej są zgodne z opracowaną, nową
tabelą płac,
Osoby, których wynagrodzenia zasadnicze w chwili obecnej są niższe od minimalnego
wynagrodzenia określonego dla kategorii zaszeregowania, do której zakwalifikowano ich
stanowiska,
Osoby, których wynagrodzenia zasadnicze w chwili obecnej są wyższe od maksymalnego
wynagrodzenia określonego dla kategorii zaszeregowania, do której zakwalifikowano ich
stanowiska.
Zakłada się, że generalnie w urzędach nie powinna mieć miejsca sytuacja obniżania wynagrodzenia
pracowników w związku z wartościowaniem stanowisk pracy (poza szczególnie rażącymi
przypadkami). Oznacza to, że podwyższanie wynagrodzeń pracownikom zarabiającym poniżej dolnej
granicy dla ich kategorii zaszeregowania nie powinno być kompensowane obniżaniem wynagrodzeń
osób wynagradzanych obecnie powyżej górnej granicy określonej dla ich kategorii zaszeregowania.
Zmiany wynagrodzeń (podwyższanie wynagrodzeń zasadniczych) powinny być realizowane
stopniowo. W przypadku niektórych Urzędów doprowadzenie do sytuacji idealnej może zająć kilka
lat.
Ocena skutków finansowych nowego systemu wynagrodzeń zasadniczych pozwoli na ocenę czasu jaki
jest niezbędny do wdrożenia systemu wynagrodzeń zasadniczych w formie zgodnej z polityką Urzędu
i wytycznymi zawartymi w niniejszym podręczniku. Ostateczny czas wdrażania nowego systemu
wynagrodzeń zasadniczych w największym stopniu zależy od konsekwencji z jaką prowadzone były
dotychczasowe działania w obszarze wynagrodzeń
19
Zgodnie z § 3 ust. 1 rozporządzenia w sprawie określania stanowisk urzędniczych „Ustala się mnożniki kwoty
bazowej służące do ustalenia wysokości wynagrodzenia zasadniczego członków korpusu służby cywilnej
zatrudnionych w urzędach”.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
51
Innym elementem, który musi być brany pod uwagę przy ustaleniu czasu niezbędnego dla pełnego
wdrożenia systemu wynagrodzeń zasadniczych, jest sposób różnicowania stanowisk wewnątrz
poszczególnych kategorii zaszeregowania.
Krok 7 Indywidualne korzyści pracownika
Wartościowanie stanowisk pracy przeprowadzone w urzędach było zadaniem trudnym
i czasochłonnym, ale niezbędnym dla usprawnienia zarządzania najistotniejszymi dla funkcjonowania
państwa instytucji. Podstawowe korzyści z jego wdrożenia uzyskają pracownicy – członkowie
Korpusu Służby Cywilnej. Część korzyści jest możliwa do uzyskania w krótkim czasie. Inne korzyści
wymagają wprowadzenia innych, kluczowych dla nowoczesnego zarządzania kapitałem ludzkim
narzędzi w tym przede wszystkim systemu ocen okresowych, który obejmie wszystkich pracowników.
Korzyści krótkookresowe dla pracowników to:
1. Jasne kierunki i zasady awansowania (drogi do zajmowania rzeczywiście wyższych
stanowisk, zamiast jedynie zmiany nazw stanowisk),
2. Możliwość uzyskania podwyżek wynagrodzeń uzależnionych od wyników wartościowania
stanowisk, sytuacji na rynku pracy oraz oceny własnej efektywności i kompetencji.
W chwili opracowania i ogłoszenia przedziałów punktowych powstaje podstawa do planowania
własnej kariery zawodowej. W związku z tym, że obecnie system ocen okresowych i realizacja
indywidualnego programu rozwoju zawodowego pracowników nie dotyczy większości członków
Korpusu Służby Cywilnej, budowa tego rodzaju programów zależy w największym stopniu od
aktywności pracownika i jego współpracy zarówno z przełożonymi, jak z komórką organizacyjną
właściwą ds. kadr i szkoleń.
Nie istnieją żadne przeszkody dla opracowywania indywidualnych programów rozwoju
zawodowego z udziałem pracownika, jego przełożonego i pracowników komórek
organizacyjnych właściwych ds. kadr i szkoleń dla wszystkich zainteresowanych członków
Korpusu Służby Cywilnej. Przeciwnie, ich szybkie opracowanie i wdrożenie może być niezbędnym
elementem wdrażania nowych rozwiązań organizacyjnych i systemu wynagradzania opracowanych na
podstawie wartościowania stanowisk pracy.
Podwyżki wynagrodzeń zasadniczych powinny brać pod uwagę następujące zasady.
1. Najwyższą podwyżkę powinni otrzymać pracownicy otrzymujący w chwili obecnej
wynagrodzenia zasadnicze poniżej minimum przewidywanego w tabeli płac,
2. Podwyżek nie powinni otrzymać pracownicy otrzymujący w chwili obecnej wynagrodzenia
zasadnicze na poziomie powyżej maksimum przewidywanego w tabeli płac.
Najważniejszą jednak zasadą jest uzależnienie podwyżek (zmian) wynagrodzeń od oceny
efektywności i kompetencji pracowników. Poważnym błędem (rozwiązaniem ograniczającym
motywację pracowników i wywołujących postawę roszczeniową nie popartą rzeczywistym
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
52
tworzeniem wartości dla Urzędu) jest regulowanie wynagrodzeń przy pomocy automatycznych
rozwiązań, które nie biorą pod uwagę efektywności pracy i kompetencji.
Ostatecznym efektem wprowadzania nowego systemu wynagradzania powinna być następująca
sytuacja:
1. Wszyscy pracownicy zatrudnieni na poszczególnych stanowiskach dysponują kompetencjami
niezbędnymi do wykonywania zadań uwzględnionych w opisie stanowiska pracy.
2. Wszyscy pracownicy zatrudnieni na poszczególnych stanowiskach otrzymują wynagrodzenia
zasadnicze w przedziale określonym w tabeli płac dla odpowiedniej dla stanowisk kategorii
zaszeregowania.
3. Różnice w wynagrodzeniach poszczególnych pracowników zajmujących jedno stanowisko
wynikają z oceny efektywności ich pracy i posiadanych kompetencji. Uwaga! Różnice
w wynagrodzeniach zasadniczych osób zajmujących te same stanowiska mogą być
znaczące. Im większe różnice, tym silniejsza motywacja pracowników do poprawy
efektywności pracy i rozwoju kompetencji.
Przykładowo dla konkretnej kategorii zaszeregowania przewidziano przedział mnożników od 2 do 3,2.
O tym, czy konkretny pracownik uzyskuje wynagrodzenie zasadnicze w wysokości 2,0; 2,1; 2,2; 2,3…
czy 3,2 decydować powinny wyniki rzetelnie prowadzonej oceny okresowej pracownika składającej
się z oceny kompetencji zawodowych i oceny efektywności pracy (realizacji zadań uwzględnionych w
opisie stanowiska).
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
53
Wyniki wartościowania stanowisk + wyniki oceny okresowej pracownika = indywidualne
wynagrodzenia zasadnicze pracownika
Przedział mnożnika kwoty bazowej Fragment tabeli płac opracowanej na podstawie wyników wartościowania stanowisk pracy i
polityki wynagradzania opracowanej na podstawie badań rynku pracy
X * (1-23%) X X * (1+23%)
Minimum Średnia wartość przedziału Maksimum
2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2
Zdecydowanie
poniżej
oczekiwań
stanowiska
pracy
Poniżej oczekiwań
stanowiska pracy
Na poziomie
oczekiwań
stanowiska pracy
Powyżej oczekiwań
stanowiska pracy
Zdecydowanie
powyżej
oczekiwań
stanowiska
pracy
Wyniki oceny okresowej pracownika Ocena kompetencji zawodowych i ocena efektywności pracy (ocena realizacji zadań
uwzględnionych w opisie stanowiska pracy)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Zieliński „Modernizacja systemu wynagrodzeń
w służbie cywilnej – dotychczasowe dokonania i kolejne kroki” w D. Długosz, W. Zieliński,
T Rostkowski, S. Trzaska „Modernizacja systemu zarządzania kadrami w służbie cywilnej” materiały
konferencyjne Kongres Kadry VII edycja kwiecień 2007
W chwili obecnej, w ogromnej większości urzędów oceny okresowe nie są prowadzone profesjonalnie
w odniesieniu do wszystkich pracowników i w krótkim okresie będą musiały być zastąpione bardziej
subiektywnymi ocenami przełożonych. Jednak podstawowa zasada podziału budżetu wynagrodzeń
pomiędzy pracowników musi być zachowana. Najwyższe wynagrodzenia w każdej kategorii muszą
otrzymywać najbardziej efektywni i kompetentni pracownicy.
W przypadku osób, które w chwili obecnej uzyskują wynagrodzenia zasadnicze powyżej stawek
przewidzianych w tabeli płac, powinny zostać określone indywidualne programy rozwoju
zawodowego, dzięki którym możliwy będzie rozwój kompetencji tych osób i w przyszłości
zajmowanie stanowisk o wartości wyznaczonej przez obecnie uzyskiwane wynagrodzenia zasadnicze.
Ta sama zasada powinna dotyczyć osób, które uzyskują wynagrodzenia w ramach obowiązującej
tabeli płac, ale są one wyższe niż wynikałoby to z uzyskanej oceny okresowej. Indywidualny program
rozwoju zawodowego powinien dotyczyć rozwoju kompetencji niezbędnych dla osiągnięcia
oczekiwanej efektywności pracy.
W przypadku osób, które w chwili obecnej uzyskują wynagrodzenia zasadnicze poniżej stawek
przewidzianych w tabeli płac, powinny zostać określone indywidualne programy rozwoju
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
54
zawodowego wskazujące czas w jakim pracownik otrzymywać będzie wynagrodzenia zgodne z tabelą
płac i zasadami wskazanymi powyżej. Także w takim przypadku należy unikać automatycznego,
znaczącego podnoszenia wynagrodzeń zasadniczych. Często zdarza się, że powodem uzyskiwania
niższych niż przewidziano w tabeli płac wynagrodzeń, są zbyt niskie wobec wymagań stanowiska
pracy kompetencje pracownika. W takim przypadku, indywidualny program rozwoju zawodowego
powinien uwzględniać potrzebę rozwoju kompetencji.
Podstawowym problemem na tym etapie wdrażania systemu wynagradzania pracowników będzie brak
rzetelnie, obiektywnie prowadzonych ocen okresowych. Ponieważ wykształcenie umiejętności
oceniania pracowników jest procesem czasochłonnym, nie istnieje inna możliwość niż oparcie
indywidualnych decyzji dotyczących wynagrodzeń na zobiektywizowanych, a nie w pełni
obiektywnych ocenach. Należy zatem zwrócić szczególną uwagę, aby ocena każdego pracownika była
możliwie dobrze uzasadniona
Sposób dystrybucji dodatkowych wynagrodzeń (funduszu na podwyżki wynagrodzeń
zasadniczych) – najważniejsze pytania.
Czy wszyscy pracownicy muszą otrzymać podwyżki?
Nie! Wynagrodzenia pracowników, którzy w chwili obecnej otrzymują wynagrodzenia powyżej
wartości uwzględnionych w tabeli płac dla konkretnej kategorii zaszeregowania powinny zostać
„zamrożone”. Z czasem, dzięki regulacjom wynagrodzeń zasadniczych i zmianom w tabeli płac
pracownicy ci będą otrzymywać wynagrodzenia zgodne z zasadami przyjętymi w Urzędzie.
Czy pracownicy muszą otrzymać podwyżki w jednakowej wysokości? Czy podwyżki powinny być
takie same procentowo?
Nie! Wzrost wynagrodzeń dla pracowników, których wynagrodzenia są najniższe w ramach tabeli płac
powinien być większy niż wzrost wynagrodzeń pracowników, których obecne wynagrodzenia są
najwyższe w ramach tabeli płac (przy podobnej efektywności pracy i kompetencjach pracowników).
Najwyższy wzrost wynagrodzeń powinien dotyczyć pracowników, których obecne wynagrodzenia są
niższe od minimum dla kategorii zaszeregowania określonego w tabeli płac.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
55
Przykład 1 (średnia podwyżka dla pracowników 4%): sposób podziału funduszu podwyżek
wynagrodzeń zasadniczych pomiędzy pracowników jednej kategorii zaszeregowania w przypadku
braku powszechnego systemu ocen okresowych w Urzędzie
Kategoria
zaszerego-
wania
Pracownik Obecne wynagrodzenie
zasadnicze
Proponowana podwyżka
(% wynagrodzenia
zasadniczego)
II Osoba 1 90% minimum dla
Kategorii II 8%
II Osoba 2 93% minimum dla
Kategorii II 7%
II Osoba 3 95% średniej dla Kategorii
II 6%
II Osoba 4 100% średniej dla
Kategorii II 4%
II Osoba 5 105% średniej dla
Kategorii II 3%
II Osoba 6 100% maksimum dla
Kategorii II 0%
II Osoba 7 110% maksimum dla
Kategorii II 0%
Źródło: opracowanie własne
W tym przypadku podwyżki są tym niższe procentowo, im wyższe jest obecnie wynagrodzenie
pracownika. Oznacza to, że wynagrodzenie zasadnicze pracownika rośnie procentowo szybciej
w pierwszych latach zajmowania stanowiska pracy niż w latach kolejnych. Podwyżek nie otrzymują
pracownicy, których wynagrodzenia osiągnęły lub przekroczyły maksimum.
Przykład 2 (średnia podwyżka dla pracowników 4%): sposób podziału funduszu podwyżek
wynagrodzeń zasadniczych pomiędzy pracowników jednej kategorii zaszeregowania w przypadku
braku powszechnego systemu ocen okresowych w Urzędzie
Kategoria
zaszerego-
wania
Pracownik Obecne wynagrodzenie
zasadnicze
Proponowana podwyżka
(% wynagrodzenia
zasadniczego)
II Osoba 1 90% minimum dla
Kategorii II 8%
II Osoba 2 93% minimum dla
Kategorii II 8%
II Osoba 3 95% średniej dla Kategorii
II 4%
II Osoba 4 100% średniej dla
Kategorii II 4%
II Osoba 5 105% średniej dla
Kategorii II 4%
II Osoba 6 100% maksimum dla
Kategorii II 0%
II Osoba 7 110% maksimum dla
Kategorii II 0%
Źródło: opracowanie własne
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
56
W tym przypadku, podwyżki są tym jednakowe procentowo dla poszczególnych pracowników. Osoby
które w chwili obecnej otrzymują wynagrodzenia poniżej minimum otrzymują podwyżki w wysokości
8%. Podobnie, jak w poprzednim przykładzie, podwyżek nie otrzymują pracownicy, których
wynagrodzenia osiągnęły lub przekroczyły maksimum, a pracownicy, których wynagrodzenia
zasadnicze odpowiadają wynagrodzeniom uwzględnionym w tabeli płac otrzymują podwyżki
w wysokości 4%.
Systemowy sposób podziału funduszu podwyżek wynagrodzeń zasadniczych pomiędzy pracowników
jednej kategorii zaszeregowania – Przykład 1 (średnia podwyżka dla pracowników 4%)
Kategoria
zaszerego-
wania
Obecne
wynagrodzenie
zasadnicze
Proponowana podwyżka (% wynagrodzenia zasadniczego) z
uwzględnieniem wyników ocen okresowej pracowników
Zdecydowanie
poniżej
oczekiwań
Poniżej
oczekiwań
Na
poziomie
oczekiwań
Powyżej
oczekiwań
Zdecydowanie
powyżej
oczekiwań
II Poniżej minimum
dla Kategorii II 0% 2% 6% 8% 10%
II
powyżej minimum i
poniżej średniej dla
Kategorii II
0% 1% 5% 7% 9%
II
powyżej średniej i
poniżej maksimum
dla Kategorii II
0% 0% 4% 6% 8%
II powyżej maksimum
dla Kategorii II 0% 0% 0% 0% 0%
Źródło: opracowanie własne
W powyższym przykładzie, najwyższe procentowo podwyżki uzyskują pracownicy dotychczas
wynagradzani najniżej i osiągający najwyższe oceny w ramach systemu ocen okresowych. Najniższe
podwyżki uzyskują pracownicy dotychczas wynagradzani najwyżej i uzyskujący najniższe
akceptowalne oceny w ramach systemu ocen okresowych. Podwyżek nie otrzymują pracownicy,
których wynagrodzenia przekraczają stawki z tabeli płac dla konkretnej kategorii zaszeregowania
(niezależnie od wyników oceny okresowej) oraz pracownicy, którzy zostali ocenieni poniżej
minimalnego akceptowalnego poziomu (niezależnie od dotychczas otrzymywanych wynagrodzeń
zasadniczych).
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
57
drożenie systemu wynagrodzeń zasadniczych
Zaakceptowanie przez kierującego Urzędem:
Opisów stanowisk,
Wyników wartościowania,
Przedziałów punktowych,
Zasad awansowania dla poszczególnych jednostek organizacyjnych,
Kategorii zaszeregowania,
Polityki wynagradzania bazującej na informacji o rynku pracy,
Stawek wynagrodzeń dla poszczególnych stanowisk i
Wynagrodzeń, jakie będą oferowane poszczególnym pracownikom
nie kończy, a dopiero zaczyna proces wdrażania nowego systemu wynagrodzeń zasadniczych. Celem
wdrożenia systemu nie jest wypłacanie pracownikom nowych, zwykle wyższych wynagrodzeń, ale
przede wszystkim zapewnienie, że:
Pracownicy uznają system za sprawiedliwy,
Pracownicy będą mieli motywację do realizacji zadań i rozwoju zawodowego,
Pracownicy nie będą obawiać się negatywnych konsekwencji wdrożenia systemu (zwłaszcza,
że nie istnieje realne zagrożenie ich zaistnienia).
Dla sukcesu wdrożenia systemu wynagrodzeń niezbędna jest rzetelnie prowadzona komunikacja. Jest
to mniejszy problem dla Urzędów zatrudniających stosunkowo niewielu pracowników, jednak dla
dużych Urzędów jest to duże wyzwanie, w które powinno być zaangażowanych wielu pracowników,
w tym wszyscy kluczowi dyrektorzy, kierownicy, naczelnicy. Poniżej zamieszczone są wskazówki dla
osób biorących udział w procesie wdrożenia systemu wynagrodzeń zasadniczych dla dużego Urzędu.
Uproszczona procedura wobec poniżej zaprezentowanej może być wprowadzona w mniejszych
Urzędach.
Rola reprezentującego pracodawcę
Reprezentujący pracodawcę jest odpowiedzialny za organizację wszystkich procesów pracy
w Urzędzie, a system zarządzania kapitałem ludzkim, w tym system wynagradzania jest narzędziem,
który ma jej umożliwić realizację wszystkich celów jakie zostały postawione przed organizacją.
Osoba ta musi przyjąć osobistą odpowiedzialność za skuteczność wdrażanych rozwiązań. Stąd
niezależnie od faktu, iż zwykle jedynie akceptuje rozwiązania proponowane przez innych
pracowników, musi być w pełni przekonana, że są one słuszne i dobrze służą realizacji celów
działania. Ponadto, wdrożenie nowego systemu wynagrodzeń zasadniczych jakkolwiek będzie wiązało
się z poprawą sytuacji w Urzędzie z pewnością nie zaspokoi nadziei wszystkich pracowników. Nie
taka jest bowiem intencja budowy efektywnego systemu wynagradzania. Celem jego wdrażania jest
uzyskiwanie satysfakcji pracowników w związku z coraz lepiej realizowanymi zadaniami. Obecny
etap prac ma dopiero umożliwić zapewnienie korzystnej dla najlepszych pracowników relacji
W
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
58
pomiędzy wynikami ich pracy, a otrzymywanym wynagrodzeniem w przyszłości tj. dzięki wdrożeniu
systemu ocen okresowych pracowników i połączeniu go z systemem wynagrodzeń zasadniczych.
Dodatkowym celem jest stałe poszerzanie grupy najlepszych pracowników i zapewnienie innym
motywacji do uzyskiwania najwyższych kompetencji i ich wykorzystywania w Urzędzie.
Podstawowym zadaniem reprezentującego pracodawcę jest szczegółowe wyjaśnienie działania
systemu wynagradzania, czyli procedury polegającej na:
1. ustalaniu optymalnej wersji przyszłości zgodnie z potrzebami Urzędu i pracownika
(zaplanowanie przyszłości w obszarze realizowanych zadań i rozwoju kompetencji
zawodowych pracownika),
2. ustalenia wartości zarówno zadań, jak i nowopozyskanych kompetencji (wartości stanowiska
jakie może być zajmowane dzięki zdobyciu nowych kompetencji lub podwyżki wynagrodzeń
jaką można uzyskać na obecnym stanowisku),
3. realizacji działań na rzecz doprowadzenia do optymalnej wersji przyszłości i uzyskanie
sukcesu w postaci zrealizowania planu, czyli wywiązanie się pracownika z zobowiązań wobec
organizacji,
4. wynagrodzenia pracownika w ustalonej na początku formie, czyli wywiązanie się Urzędu
z zobowiązań wobec pracownika.
Funkcjonowanie efektywnego systemu wynagradzania musi być oparte o wspólne planowanie
przyszłości w trosce o interes Urzędu i celów, dla których został powołany oraz wzajemne
wywiązywanie się z zobowiązań. Takie funkcjonowanie systemu zapewnia Urzędowi największą
szansę na realizację zadań. W związku z tym, tylko tego rodzaju system można uznać za uzasadniony.
Każde inne rozwiązanie w rodzaju: „wszystkim po równo”, „najwyższe wynagrodzenia dla osób
o najwyższych potrzebach i największych problemach osobistych”, „nie ponosimy odpowiedzialności
za wyniki naszej pracy, więc nie można nas nagradzać, ani karać za efekty lub ich brak” itp., to
rozwiązania w najwyższym stopniu szkodliwe, co wykazano wielokrotnie i ich wdrażanie nie powinno
być nawet dyskutowane.
Osoba odpowiedzialna za kierowanie Urzędem musi również brać pod uwagę wątpliwości
pracowników. Znacząca większość z nich wynikać będzie z nieznajomości zasad wynagradzania
pracowników. Jednak wśród nich znaleźć się mogą także cenne uwagi i wnioski, które mogą
usprawnić działanie systemu.
Reprezentujący pracodawcę musi zadbać o komunikację ze wszystkimi pracownikami.
Najważniejsze fakty, które powinny zostać przekazane pracownikom przez reprezentującego
pracodawcę to:
cele systemu wynagradzania,
zasady jego tworzenia,
ostateczne stawki wynagrodzeń zasadniczych dla poszczególnych kategorii zaszeregowania,
zasady awansowania,
zasady podwyższania wynagrodzeń,
zasady podejmowania działań wobec poszczególnych pracowników (indywidualne programy
rozwoju zawodowego),
dalsze kroki w doskonaleniu systemu wynagradzania i systemu zarządzania kapitałem
ludzkim, jakie będą podejmowane w Urzędzie w najbliższych 12, 24 i 36 miesiącach,
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
59
zasady zgłaszania wątpliwości wobec wyników wartościowania, wynagrodzeń zasadniczych,
planów na przyszłości itp..
Komunikacja reprezentującego pracodawcę powinna obejmować także informacje dotyczące:
braku planów dotyczących redukcji zatrudnienia w Urzędzie w związku z wartościowaniem
stanowisk pracy (generalnie nie przewiduje się takich działań),
braku planów dotyczących redukcji wynagrodzeń zasadniczych w Urzędzie w związku
z wdrażaniem systemu wynagradzania (generalnie nie przewiduje się takich działań).
Komunikacja ta powinna obejmować wszystkie dostępne kanały przekazywania informacji tj.:
spotkania z pracownikami, a w szczególności z pracownikami zajmującymi stanowiska
kierownicze,
oficjalne pisma,
e-mail, Intranet i Internet.
Szczególnie istotne są bezpośrednie spotkania z pracownikami zajmującymi stanowiska kierownicze.
Reprezentujący pracodawcę musi uzyskać pewność, że przekazywane za ich pośrednictwem
informacje na temat nowego systemu nie tylko dotrą to pracowników, ale także zostaną przekazane
w niezmienionej formie tj. w sposób w 100% zgodny z decyzjami podjętymi przez reprezentującego
pracodawcę w obszarze awansowania i wynagradzania pracowników.
Zasada otwartości
W tym miejscu warto wspomnieć, że specyfika Urzędów znacząco różni się od specyfiki organizacji
komercyjnych. Zwykle, dla tych ostatnich, za najwyższą formę demokratycznego zarządzania uważa
się powołanie zespołu wartościującego (to rozwiązanie także często nie jest praktykowane więc udział
pracowników w tworzeniu systemu wynagradzania jest zwykle bardzo mały lub żaden). Pracownicy
organizacji komercyjnych znają zwykle jedynie część tabeli płac (zwykle dotyczącą ich stanowisk).
Urzędów dotyczą jednak zupełnie inne, o wiele wyższe standardy. Praktykowanym rozwiązaniem
w Urzędach w wielu krajów jest szczegółowe informowanie pracowników nie tylko o wynikach
wartościowania, ale także o przyjętej metodzie, sposobie jej wdrażania, interpretacjach
poszczególnych poziomów spełnienia itp. Informacje takie zamieszczane są na ogólnodostępnych
stronach internetowych Urzędów.
Udostępnianie szczegółowej wiedzy na temat zarówno systemu wynagradzania, jak i sposobu budowy
ma dwa główne cele:
Zapewnienie wszystkich zainteresowanych (pracownicy, klienci, organizacje współpracujące
itp.), że w Urzędzie nie tylko nie są łamane prawa pracowników, w tym w szczególności, że
nie dyskryminuje się pracowników ze względu na wiek, płeć itp., a przy podejmowaniu
decyzji dotyczących pracowników bierze się pod uwagę wyłącznie merytoryczne kryteria.
Chodzi zatem o przedstawienie najważniejszych instytucji publicznych jako tych, które
stosują najwyższe standardy etyczne działania co zwiększa zaufanie obywateli do Urzędów
i zwiększa ich prestiż jako pracodawców.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
60
Zapewnienie dopływu cennych kandydatów do pracy w Urzędzie. Prezentacja systemu
wynagradzania i systemu awansowania daje kandydatom możliwość lepszej oceny
atrakcyjności Urzędu jako pracodawcy.
W związku z tym na stronach internetowych Urzędu mogą znaleźć się informacje dotyczące:
1. Metody wartościowania i szczegółowych rozwiązaniach przyjętych przez zespół
wartościujący20
,
2. Przyjętego w Urzędzie sposobu nazywania stanowisk21
,
3. Kategorie zaszeregowania i tabela płac oraz informacje o innych niż wynagrodzenia
zasadnicze oferowanych przez Urząd elementach systemu nagradzania,
4. Zasady awansowania i budowy ścieżek karier w Urzędzie.
Rola pracowników komórki organizacyjnej właściwej ds. Kadr i Szkoleń
Poza administracyjną obsługą wdrażania nowego systemu, a wcześniej udziałem w jego
przygotowaniu najważniejsze zadania pracowników tej komórki organizacyjnej dotyczą:
Przygotowania materiałów informacyjnych do umieszczenia na stronie internetowej Urzędu,
Przygotowanie oficjalnych dokumentów,
Przygotowanie jednolitej dla wszystkich osób zajmujących stanowiska kierownicze
prezentacji Power Point, w oparciu o którą kierownicy przedstawiać będą zasady
wynagradzania i awansowania oraz przeszkolenie wszystkich kierowników,
Przygotowanie zindywidualizowanych (na potrzeby poszczególnych jednostek
organizacyjnych) przykładowych ścieżek kariery,
Identyfikacji osób, które w chwili obecnej otrzymują wynagrodzenia niezgodne z tabelą płac
i pomoc tym osobom oraz ich przełożonym w opracowaniu odpowiedniego indywidualnego
programu rozwoju zawodowego, którego celem jest pomoc pracownikom w najszybszym
dopasowaniu wynagrodzeń do obowiązującej tabeli płac.
20
Opracowana przez KPRM metoda wartościowania celowo pozostawiała Zespołom Wartościującym
poszczególnych Urzędów możliwość interpretowania poszczególnych sformułowań w niektórych definicjach
poziomów spełnienia kryteriów. Przykładem może być rozróżnienie „eksperta” i „specjalisty” (kryterium „rola
stanowiska pracy w organizacji”). Tego rodzaju interpretacje utrudniają porównywanie wyników pracy
pomiędzy Urzędami, ale ich wprowadzenie było konieczne dla uwzględnienia ogromnej różnorodności Urzędów
i ich zadań. Zamieszczenie definicji „eksperta” opracowanej przez Zespół Wartościujący na potrzeby
konkretnego Urzędu lub grupy Urzędów pozwala uniknąć pomyłek. Należy pamiętać, że każdy pracownik może
dokonać wartościowania własnego stanowiska, a różnice w punktach pomiędzy zwykle wynikają
z nieznajomości szczegółowych rozstrzygnięć przyjętych przez Zespół. Zamieszczenie takich informacji pozwoli
uniknąć zarzutów nierzetelności w pracach Zespołów Wartościujących. 21
Specyfika poszczególnych Urzędów powoduje, że nawet za typowymi nazwami stanowisk mogą kryć się
zadania o skrajnie różnym znaczeniu i wartości. Zamieszczenie informacji na ten temat pozwala kandydatom do
pracy na lepsze poznanie specyfiki wolnych stanowisk. Z punktu widzenia pracowników działanie pozwala na
uniknięcie błędu polegającego na porównywaniu ofert różnych Urzędów biorąc pod uwagę nie znaczenie zadań,
a jedynie nazwę stanowiska.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
61
Komórka organizacyjna właściwa ds. Kadr i Szkoleń jest najważniejszym użytkownikiem systemu
wynagradzania i systemu awansowania. To jego rolą jest stanie na straży zasad określonych w tych
systemach i gwarantowanie pracownikom równego traktowania. Niedopuszczalne jest łamanie
ustalonych zasad dotyczących awansowania i wynagradzania. Nawet jednokrotne nadużycie zasad
może spowodować utratę wiary pracowników w rzetelność pracodawcy! Pełnienie tej funkcji
w Urzędzie oznacza także kontrolę nad wdrażaniem indywidualnych programów rozwoju
zawodowego i pomoc w realizacji poszczególnych uwzględnionych w nim działań.
Pracownicy komórki organizacyjnej ds. Kadr i Szkoleń muszą także wziąć odpowiedzialność za
wyjaśnianie zasad wynagradzania i awansowania wszystkim zainteresowanym pracownikom, a także
gromadzić i oceniać informację zwrotną od pracowników (wszelkie uwagi na temat systemu
wynagrodzeń zasadniczych i systemu awansowania powinny być kierowane do pracowników
Departamentu).
Zasady awansowania pracowników mogą nierównomiernie rozkładać odpowiedzialność za rozwój
pracowników. Osoby kierujące niektórymi jednostkami organizacyjnymi będą często obarczane
zadaniami szkolenia pracowników w związku z awansowaniem ich doświadczonych pracowników do
innych zespołów. Szczególną rolą Departamentu Kadr i Szkoleń jest udzielenie im wszelkiej pomocy,
a także zapewnienie, iż zadania dotyczące szkolenia i rozwoju pracowników na potrzeby innych
zespołów zostaną właściwie uwzględnione w ocenie tych kierowników i docenione zarówno
materialnie, jak pozamaterialnie.
Rola osób zajmujących stanowiska kierownicze w Urzędzie
Główną rolą osób zajmujących stanowiska kierownicze jest przedstawienie nowych zasad
wynagradzania i awansowania podległym pracownikom. Należy zwrócić szczególną uwagę na
uwzględnienie interesu organizacji jako całości.
Osoby kierujące zespołami są także odpowiedzialne za opracowanie i wdrożenie indywidualnych
programów rozwoju zawodowego niezbędnych do wdrożenia systemu wynagradzania i określenie (we
współpracy z pracownikami kadr i szkoleń oraz wyższymi menedżerami) konkretnej drogi dojścia
poszczególnych pracowników do uzyskania odpowiednich do ich kompetencji i potencjału
rozwojowego stanowisk.
Rola pracowników
Rolą pracowników w ramach wdrażania systemu wynagradzania jest jego wykorzystanie zarówno dla
własnego rozwoju zawodowego, jak i rozwoju Urzędu. Pracownicy też powinni zgłaszać uwagi do
proponowanych rozwiązań. Ważne jest, aby uwagi te były uwagami konstruktywnymi tj. aby
pracownicy proponowali konkretne rozwiązania, które poprawią sytuację nie tylko z ich punktu
widzenia, ale także z punktu widzenia interesów Urzędu i celów jego działania.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
62
Praktyka wdrażania systemów wynagradzania wskazuje, że niektóre pytania pracowników często się
powtarzają. Poniżej zaprezentowane zostały odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania.
W pierwszej części umieszczono pytania, których celem może być konstruktywne rozwiązanie
wątpliwości. W kolejnej części zatytułowanej najczęściej poruszane tematy zastępcze zaprezentowano
często spotykane uwagi, których celem nie jest rozwiązanie problemu, (długotrwała dyskusja na te
tematy jest bezcelowa).
Najczęściej zadawane pytania
1. Dlaczego moje stanowisko zostało zwartościowane tak nisko?
Wszystkie stanowiska pracy wartościowane były z uwzględnieniem tego samego zestawu kryteriów
i według tych samych zasad. Podstawą do wartościowania stanowisk pracy były zadania wykonywane
na stanowiskach i wymagania wynikające z przydzielonych zadań.
2. Czy mam zarabiać tyle samo co pracownicy, którzy mają krótszy staż pracy?
W wartościowaniu stanowisk pracy brano pod uwagę jedynie wymagania stanowisk pracy. Nie brano
pod uwagę zasług konkretnych osób i ich rzeczywistego doświadczenia zawodowego. Różnice
wynikające ze stażu pracy są uwzględnione w odpowiednich dodatkach. Nie było więc powodu
uwzględniać ich raz jeszcze. Ponadto wartościowanie stanowisk pracy nie oznacza, że pracownicy
zajmujący to samo stanowisko pracy muszą zarabiać dokładnie tyle samo. Zróżnicowanie (w ramach
widełek mnożnika kwoty bazowej przewidzianych dla danej kategorii zaszeregowania) może wynikać
z różnych kwalifikacji, kompetencji, doświadczenia lub efektywności pracy poszczególnych
pracowników.
3. Dlaczego w opisie stanowiska i wartościowaniu nie uwzględniono, że ukończyłem studia
podyplomowe?
Ponieważ nie opisywano i nie wartościowano konkretnych osób, a stanowiska, czyli zadania
i wymagania niezbędne do ich zrealizowania.
W ramach ocen okresowych uwzględniane będą kompetencje konkretnych osób i efektywność ich
pracy. „Przekraczanie oczekiwań” zostanie wtedy docenione. Ocena okresowa jest także pierwszym
etapem planowania kariery w Urzędzie. Osoby, których kompetencje przekraczają oczekiwania
przewidziane dla zajmowanych obecnie stanowisk będą miały szansę rozwoju zawodowego, awansu.
Ostatecznym celem jest najlepsze wykorzystanie kompetencji pracowników Urzędu.
4. Dlaczego mnie zdegradowano?
O wartości stanowisk pracy świadczą realizowane na stanowisku pracy zadania. Degradacja oznacza
zmianę stanowiska pracy na niższe i połączone z tym ograniczenie wysokości wynagrodzenia.
W Urzędzie nie było żadnych zmian w tym zakresie i zmiany takie nie są planowane. Jedyną zmianą
było wprowadzenie ujednoliconych zasad nadawania nazw stanowiskom, aby oddawały rzeczywistą
treść i znaczenie zadań w Urzędzie.
5. Dla mojej kategorii zaszeregowania uwzględniono możliwość zarabiania więcej niż ja
zarabiam w chwili obecnej? Dlaczego nie zarabiam najwięcej jak to jest możliwe?
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
63
Tabela płac określa zarówno minimalny, jak maksymalny poziom wynagrodzeń dla poszczególnych
kategorii stanowisk. Wynagrodzenia pracowników zajmujących stanowiska w ramach tej samej
kategorii zależeć będą od efektywności ich pracy i posiadanych kompetencji, czyli wyników oceny
okresowej pracowników. Mamy nadzieję, że wszyscy pracownicy zarabiać będą najwięcej w ramach
istniejących możliwości jednak musi to być uzależnione od faktów: wyników pracy i kompetencji.
Drogą do uzyskania dalszych podwyżek jest bardziej efektywna praca i rozwój kompetencji
zawodowych.
6. Dlaczego otrzymałam/em podwyżkę niższą od średniej dla naszego Urzędu?
Przy ustalaniu wysokości podwyżek płac brane były pod uwagę: wyniki wartościowania stanowisk
pracy, warunki panujące na rynku pracy i dotychczasowe wynagrodzenia pracowników. Równy
podział środków na podwyżki byłby niesprawiedliwy.
7. Dlaczego nie dostałam/em wyższej podwyżki? Mam przecież dużą rodzinę na utrzymaniu
i muszę z czegoś godnie żyć?
Przy ustalaniu wysokości podwyżek płac brane były pod uwagę: wyniki wartościowania stanowisk
pracy, warunki panujące na rynku pracy i dotychczasowe wynagrodzenie pracowników. Ingerencja
w prywatną sytuację życiową pracowników jest niedopuszczalna. Informacje na temat sytuacji w życiu
prywatnym pracownika nie mogą być brane pod uwagę przy ustalaniu wysokości wynagrodzeń.
Konieczność ponoszenia znaczących wydatków jest zwykle ważnym powodem dla podejmowania
wyzwań rozwojowych i tą drogą uzyskiwania coraz wyższych dochodów. Urzędy to instytucje, które
przeznaczają znaczące środki na rozwój kompetencji pracowników. Chętnie pomożemy w rozwoju
kariery.
8. Zarabiam mniej niż wynika to z zaprezentowanej tabeli płac pomimo otrzymanej podwyżki.
Dlaczego?
Tak, to prawda. Wspólnie opracujemy plan rozwoju, dzięki któremu będziemy mogli zmienić tę
sytuację. Intencją Urzędu jest rozwiązanie tej sytuacji jak najszybciej.
9. W chwili obecnej zarabiam więcej niż przewiduje to tabela płac. Nie dostałem podwyżki. Czy
to oznacza, że już nigdy nie otrzymam podwyżki?
Nie. W najbliższych dniach wspólnie zastanowimy się w jaki sposób rozwiązać tę sytuację. Nie
dopuszczamy także możliwości ograniczenia wynagrodzeń pracowników będących w podobnej
sytuacji.
10. Dlaczego pracownicy Departamentu X dostali większe podwyżki?
Sposób podziału środków na podwyżki był ten sam dla wszystkich pracowników i jednostek
organizacyjnych Urzędu. Dyskryminacja pracowników ze względu na płeć, wiek, czy uwzględnianie
prywatnych znajomości przy podejmowaniu ważnych decyzji nie może być praktykowana w żadnym
Urzędzie. Jeśli widzicie Państwo przykłady nierównego traktowania tj. brania pod uwagę innych
względów niż interes Urzędu, efektywność realizowanych przez Urząd zadań, czy rzeczywiste
wymagania stanowisk pracy proszę o zgłoszenie tego na piśmie. Wtedy podejmiemy odpowiednie
działania wyjaśniające.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
64
Najczęściej poruszane tematy zastępcze
Sugeruje się niezwłoczne odpowiadanie na uwagi podobne do poniżej zasygnalizowanych. Jednak
dyskutowanie poniższych zagadnień mija się z celem. Nie przyniesie to korzyści. Osoby, które nie
mają intencji włączenia się w proces usprawniania systemu zarządzania kapitałem ludzkim powinny
być natomiast poproszone o nie przeszkadzanie innym.
1. Nie da się!
Da się, ale samo się nie zrobi.
2. I tak zarabiamy za mało!
Wszyscy zarabiają za mało! W prowadzonych badaniach nie zdarzają się często przypadki
pracowników deklarujących, że zarabiają za dużo.
Celem prowadzonych działań jest uzależnienie wynagrodzeń członków Korpusu Służby Cywilnej od
efektywności ich pracy, posiadanych kompetencji i warunków na rynku pracy.
3. Te podwyżki są śmiesznie niskie!
Urząd nie jest zobowiązany do ich wprowadzania! Wysokość podwyżek zależała od dostępnych
środków finansowych, sytuacji na rynku pracy, wyników wartościowania stanowisk pracy
przeprowadzonego przez Zespół wartościujący oraz wysokości obecnie otrzymywanych wynagrodzeń.
4. W Urzędzie X zarabiają więcej. To niesprawiedliwe.
Celem wartościowania stanowisk nie było ujednolicanie wynagrodzeń w Korpusie Służby Cywilnej.
Byłoby to niezgodne z główną zasadą przyjętą w Korpusie. Ingerencja w organizację pracy, czy
politykę wynagradzania innych Urzędów byłaby ingerencją w kompetencje dyrektorów generalnych
tych Urzędów. Każdy pracodawca w Korpusie Służby Cywilnej ma do dyspozycji określony budżet, na
wielkość którego nie ma bezpośredniego wpływu. Nie istnieje jeden Korpus Służby Cywilnej jako
pracodawca. Każdy Urząd prowadzi własną politykę wynikającą z jego specyfiki.
5. Wartościowanie było nierzetelne!
Wartościowanie było prowadzone zgodnie z wytycznymi z KPRM i najlepszymi intencjami członków
Zespołu. Proces ten będzie podlegał audytowi, jeśli popełniliśmy jakieś błędy to zostaną one
zauważone i odpowiednie zmiany zostaną wprowadzone.
6. Jakbyśmy zarabiali więcej pracowalibyśmy lepiej!
W praktyce zaobserwowano zjawisko ograniczenia motywacji pracowników w związku
z otrzymywaniem niezasłużonych nagród. Jedyną drogą do zarabiania więcej jest pracowanie lepiej.
Wysokość wynagrodzenia musi być pochodną zrealizowanych zadań. Zasada ta działa tylko w jednym
kierunku. Podniesienie średniego wynagrodzenia w Korpusie Służby Cywilnej do równowartości
trzech średnich krajowych spowodowałoby jedynie wzrost kosztów i nie przyniosłoby poprawy
działania Urzędów. Celem wprowadzania nowego systemu wynagrodzeń nie jest poprawa sytuacji
materialnej pracowników, a poprawa funkcjonowania Urzędów i tą drogą poprawa sytuacji
materialnej pracowników.
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
65
olejne kroki
Regulacja wynagrodzeń zasadniczych jest jedynie pierwszym z wielu działań, dla których podstawą
będą wyniki wartościowania stanowisk pracy i sytuacja na rynku pracy. Kolejnymi elementami
powinny być:
zasady przyznawania świadczeń pozapłacowych
i
wynagrodzenia motywacyjne (system premiowy).
Jednak będą to zadania zdecydowanie prostsze do wprowadzenia niż obecnie wdrażana zmiana. Jak
wynika to z treści niniejszego podręcznika najważniejszym i najtrudniejszym zadaniem będzie
wprowadzenie nowoczesnego systemu ocen okresowych pracowników. Tylko dzięki jego
wprowadzeniu możliwe będzie wdrożenie nowoczesnego, odpowiedniego dla potrzeb Korpusu Służby
Cywilnej zintegrowanego systemu zarządzania kapitałem ludzkim, będącego podstawą skutecznego
działania Urzędów w Polsce.
alecana literatura
T. Rostkowski, W. Zieliński (red.) „Wartościowanie pracy w służbie cywilnej” Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2007
M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz „Jak oceniać pracę? Wartość stanowiska i kompetencji”, Difin,
Warszawa 2006
S. Borkowska „Strategie wynagrodzeń”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006
T. Rostkowski (red.) „Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, Difin, Warszawa, 2004
M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
F. Poels „Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń – jak wprowadzać efektywny
system”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000
M. Juchnowicz, Z. Jacukowicz Z. Czajka „Wartościowanie pracy a zarządzanie płacami”, Difin,
Warszawa 1998
K
Z
© dr Tomasz Rostkowski, 2008 all human rights reserved
66
Autorze
Dr Tomasz Rostkowski jest adiunktem w Katedrze Rozwoju Kapitału Ludzkiego w Szkole Głównej
Handlowej w Warszawie. Stale współpracuje z Fundacją Rozwoju Kapitału Ludzkiego.
Przez 4 lata pełnił funkcję dyrektora ds. personalnych – pełnomocnika zarządu.
Jako menedżer i konsultant czołowych polskich i międzynarodowych firm doradczych realizował
projekty badawcze (badania rynku pracy) dla kilkuset wiodących firm w Polsce. Prowadził
kilkadziesiąt projektów dotyczących wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania kapitałem
ludzkim, strategii ZKL, systemów wynagradzania itp.
Pełnił funkcję eksperta w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów przy opracowywaniu Zarządzenia nr 81
regulującego zasady tworzenia opisów stanowisk pracy, wartościowania stanowisk pracy i budowy
przedziałów punktowych w Korpusie Służby Cywilnej. Koordynował merytorycznie projekt szkolenia
kilkusetosobowej grupy członków Korpusu Służby Cywilnej w zakresie opisów stanowisk
i wartościowania stanowisk pracy.
Stale współpracuje z członkami Korpusu Służby Cywilnej przy opracowywaniu i wdrażaniu
efektywnych rozwiązań w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim.
Jest autorem kilkudziesięciu artykułów dotyczących problematyki zarządzania kapitałem ludzkim.
Autorem i współautorem podręczników w obszarze ZKL.
O