waarom verkooptrainingen zo vaak mislukken en wat je er aan kunt

Waarom verkooptrainingen zo vaak mislukken

©SalesQuest® 1


En wat u er aan kunt doen

Door Michel Hoetmer

www.salesquest.nl


©SalesQuest® 2

Inleiding: geld over de over de balk gooien? ............................................................ 3

De rol van de betrokken partijen.......................................................................... 3 1. De rol van het (sales)management ..................................................................... 4

Onduidelijke trainingsdoelstellingen en gebrekkige voorbereiding ............................. 5 Gebrekkige opvolging......................................................................................... 6 Hoe moet het dan wel?....................................................................................... 6 Zo leren volwassenen nieuwe vaardigheden .......................................................... 7 Hoe meet u de resultaten van de training? ............................................................ 8 Praktische tips voor trainingen ............................................................................ 9

2. De rol van de verkoper.................................................................................... 11 Gebrekkige zelfkennis ...................................................................................... 11 Wij hebben het zo druk! ................................................................................... 13 Verkopers haten controle.................................................................................. 13

3. De rol van de trainer....................................................................................... 15 De valkuil van eenheidsworst ............................................................................ 16 Wie geeft het goede voorbeeld?......................................................................... 19 Wat kunt u met deze kennis? ............................................................................ 20

4. Is een training de juiste oplossing? ................................................................... 21 Hoe zit het met het verkoopproces? ................................................................... 21 Noodzakelijke stappen? .................................................................................... 24

5. Hoe verder?................................................................................................... 26 Mislukking ligt op de loer .................................................................................. 26 De verbetercyclus............................................................................................ 27 Hulp nodig? .................................................................................................... 27

Geraadpleegde literatuur..................................................................................... 28


©SalesQuest® 3

Inleiding: geld over de over de balk gooien? Wist u dat 80% van het geld dat bedrijven investeren in trainingen weggegooid geld is? Dit cijfer is van toepassing op alle trainingen, niet specifiek voor verkooptrainingen. He-laas zijn verkooptrainingen hierop geen uitzondering. Zelf heb ik al een tijd het gevoel dat verkooptrainingen, in de vorm waarin ze over het algemeen worden georganiseerd minder resultaten opleveren dan mensen ervan verwachten. Van collega’s hoor ik dezelf-de geluiden. Wellicht vraagt u zich af:

“Waarom schrijft een verkooptrainer een white paper over het mislukken van ver-kooptrainingen? Dat is toch zakelijke zelfmoord?”

Is het wel verstandig deze steen in de trainingsvijver te werpen? Trainers verdienen hun brood met verkooptrainingen. Dit verhaal brengt het risico met zich mee dat ik mijn trai-ningspraktijk straks kan opdoeken. Het zal wel meevallen. Veel salesmanagers en verko-pers zijn ook ontevreden over de resultaten van verkooptrainingen. Het doel van deze white paper is een andere kijk op de inzet en organisatie van verkooptrainingen. Zodat bedrijven trainingen effectief inzetten voor het verhogen van hun omzet. U krijgt ant-woord op vragen, zoals:

Wat gaat verkeerd bij trainingstrajecten? Waar moet u aan denken bij het plannen van een verkooptraining? Wat is de rol van de verschillende hoofdrolspelers? Is een verkooptraining het juiste medicijn voor de kwaal die u wilt genezen? Zijn er andere (betere) alternatieven? Hoe zorg ik er voor dat mijn verkopers beter presteren?

De antwoorden in deze white paper zijn gebaseerd op vakliteratuur, onderzoek en prak-tijkervaringen. In de tekst vindt u her en der noten. De bronnen zijn aan het einde van deze white paper vermeld onder het kopje geraadpleegde literatuur. Deze white paper bevat een bloemlezing van voorbeelden waaruit blijkt dat zaken soms minder goed zijn geregeld. Deze voorbeelden zijn bedoeld om van te leren. U vindt talloze praktische tips en nuttige adviezen. Schenk een stevige mok koffie in, sluit deuren en ramen, zeg tegen uw secretaresse dat niemand u mag storen, leg de telefoon van de haak, ga in uw luie stoel zetten en begin aan het avontuur!

De rol van de betrokken partijen Bij een verkooptraining zijn drie partijen betrokken:

Het (sales)management De verkoper De trainer

Soms zijn er ook nog andere interne of externe adviseurs betrokken. Grote organisaties huren bijvoorbeeld specialisten in die trainers beoordelen. Daarnaast adviseren consul-tants bedrijven regelmatig trainers in te schakelen. Deze partijen, hoewel ze uitermate nuttig werk verrichten, blijven buiten beschouwing. Deze white paper concentreert zich op de rol van de drie direct betrokken partijen. Vervolgens kijken wij naar het verkoop-proces binnen uw bedrijf en hoe dit proces, of het ontbreken van een proces, de presta-ties van uw verkopers beïnvloedt. In het laatste hoofdstuk leest u meer over een gerichte aanpak waardoor organisaties op korte termijn aanzienlijk beter gaan presteren.


©SalesQuest® 4

1. De rol van het (sales)management De belangrijkste taak van de salesmanager is zijn verkoopteam goed laten functioneren. De voorwaarden creëren voor een klimaat en omgeving waarin verkopers zich op hun belangrijkste taak (verkopen) kunnen concentreren. De salesmanager fungeert als per-soonlijke coach voor zijn verkopers. De praktijk leert dat salesmanagers belast zijn met teveel taken waardoor ze onvoldoende toekomen aan de ondersteunende taken van hun verkopers. Coaching on the job schiet er nogal eens bij in. Het is een veel gehoorde klacht van managers, verkopers en collega trainers. Ook uit de hoek van wervings- en selectiebureaus komen soortgelijke geluiden. Rikkert Walbeek is recruiter en oprichter van Salesxeed. Hij schrijft daarover in zijn weblog op www.salesiseenvak.nl:

Drukke salesmanager (11 november 2008) Onlangs raakte ik in gesprek met een salesmanager die me vertelde nooit met z’n mensen mee te gaan naar afspraken. Daar was hij namelijk te druk voor. Hij was druk met allerlei plannen, rapportages en HR activiteiten, allemaal ‘intern geneu-zel’ zoals hij het zelf noemde. Maar het hoorde bij zijn job, zo vond hij zelf. Wel maakt hij wekelijks tijd om samen met z’n mensen een uurtje te gaan zitten om de resultaten door te lopen. En maandelijks hield hij met iedereen een indivi-dueel overleg over de resultaten. Dus het enige contact dat hij met z’n mensen heeft gaat over resultaten en dat beslaat ook nog eens niet meer dan een dag in de maand!? Dit kan niet waar zijn, dacht ik nog. Dit verzin je toch niet. Nee hoor, dit hoef je niet te verzinnen, dit gebeurt echt.

Het komt me bekend voor. Ik werkte acht jaar voor twee grote verkooporganisaties. Het was er van hetzelfde laken en pak. Managers beoordeelden verkopers op hun persoonlij-ke interactie met de verkoper en de verkoopresultaten. De managers gingen nooit met verkopers mee op klantbezoek. Hoe wisten ze wat verkopers bij hun klanten uitvoerden? Het is geen typisch Nederlands probleem. Brian Tracy, een Amerikaanse verkoopgoeroe, vertelde mij het verhaal van IBM.

Begin jaren negentig zat IBM diep in de problemen. De omzet duikelde omlaag. De directie zocht raad bij een consultant. De consultant toog aan het werk en bracht na drie maanden onderzoek verslag uit bij de directie. De consultant stak op onderkoelde toon van wal: “u hebt inderdaad een probleem.” De CEO reageer-de geïrriteerd en zei: “Ja, dat weten wij ook wel, daarvoor hebben wij u inge-huurd. Wij zijn benieuwd naar de aard van het probleem.” De consultant ging ver-der: “Het probleem is dat u te weinig verkoopt!” De CEO sprong bijkans uit zijn vel van woede: “Ook dat is geen nieuws!” De consultant: “Ik houd u niet langer in spanning. Het probleem zit voor een belangrijk deel bij uw salesmanagers. Feite-lijk zijn het een soort veredelde boekhouders. Er zijn veel te veel administratieve taken op hun bordje geschoven. Ik stel voor dat u deze taken bij ze wegneemt en uw salesmanagers verplicht 80% van hun tijd te besteden aan de begeleiding van hun verkopers in het veld.” Het advies werd opgevolgd en de omzet zat spoedig in de lift.

Managers worden overspoeld met klussen, zoals de manager in het voorbeeld van Rik-kert Walbeek en de managers van IBM. Daardoor schiet hun belangrijkste taak, het be-geleiden van verkopers in het veld, er bij in. Managers die wel de tijd voor coaching ne-men of krijgen helpen verkopers meer en beter te verkopen. Als de manager zijn verko-pers regelmatig aan het werk ziet, is hij beter in staat zijn verkopers te beoordelen op hun kerntaak: verkopen. Samen kunnen ze knelpunten opsporen en oplossen. Salesma-nagers die niet op stap te gaan met hun verkopers, kijken naar een zwarte doos. Er gaat iets in, er komt iets uit, maar wat er in de zwarte doos gebeurt, is een raadsel.


©SalesQuest® 5

Onduidelijke trainingsdoelstellingen en gebrekkige voorbereiding In de voorbereidende besprekingen voor een training vraag ik altijd wat de aanleiding voor de trainingsvraag is. Ik hoor regelmatig: “Mijn verkopers kunnen de order niet af-sluiten!” De order niet kunnen afsluiten is meestal het symptoom van een andere kwaal: een slecht gevoerd verkoopgesprek. Verkopers blijken basale verkoopvaardigheden, zo-als vragenstellen, luisteren en presenteren onvoldoende onder de knie te hebben. Veelal betreft het verkopers die al door meerdere uitstekende bureaus zijn getraind. Zoals u later zult lezen is er meer aan de hand. Bedrijven schakelen trainers in wanneer de resultaten tegenvallen. Vrijwel zonder uitzon-dering zoekt men de oorzaak in gebrekkige verkoopvaardigheden. Mijn ervaring is dat deelnemers veelal kort voor de training vernemen dat ze op training moeten. Verkopers hebben te weinig inspraak bij het opstellen van het trainingsprogramma. De training is een vaststaand feit, meegedeeld op de verkoopvergadering. De inspraak verloopt via een vragenrondje: “Waaraan hebben jullie behoefte?” Hoe zou u hierop reageren? In de ver-koop heerst een haantjescultuur. Verkopers vermijden hun zwaktes te tonen ten over-staan van hun manager en collega’s. Dus bijten ze op hun tong. Want wie wil er nou ac-teren als de risee van zijn groep? Verkopers betreden regelmatig het trainingslokaal met de opmerking:

“Je lijkt me wel een aardige vent hoor, maar ik zou niet weten wat ik van jou kan leren!”

Het is een lastige start van de training. Uiteraard hebben trainers trucjes in hun arsenaal om deze lieden in het gareel te krijgen. Dit is een doeltreffende aanpak:

“Ik kan me voorstellen dat je zo reageert. Zullen wij een afspraak maken? Wij doen straks even een verkoopgesprek en als dat goed gaat mag je de training verlaten. Mislukt het? Dan blijf je zitten. Vind je dat een faire deal?”

Niemand gaat de uitdaging aan. Ze kijken wel uit. Stel je voor dat de trainer alle wapens uit de kast trek om ze op hun gezicht te laten gaan. Je schopt een verkoper met deze truc terug in z’n hok. Voorlopig houdt hij zich koest. Ideaal is anders. Verkopers met verschillende ervarings- en kennisniveaus zitten soms in dezelfde groep. Succesvol? Ondermaatse prestaties? Rijp of groen? De behoeften zijn totaal verschillend. Het is voor een trainer onmogelijk deze diverse behoeften in een training te beantwoor-den. Dus ontstaat weerstand. Een voorbeeld:

Een groep bestond voor de helft uit junioren. De andere helft was veteraan. De houding van de veteranen sprak boekdelen. Ze waren ‘not amused’ dat ze bij die jonkies moesten zitten. De jonkies deden enthousiast mee. U voelt het wel aan: de oude rotten opereerden als spelbrekers. Overigens waren diezelfde oude rotten niet in staat om een behoorlijk verkoopgesprek te voeren. Wellicht ten overvloe-de: die oude rotten waren al vele malen getraind door gerenommeerde trainings-bureaus.

Kostenbesparing was het hoofdmotief om de groep op deze manier samen te stellen. Het maakt natuurlijk een groot verschil: 2 x 2 dagen of 1 x 2 dagen trainen. De kosten ver-dubbelen. Tip. Inventariseer ruim voor de training met elke verkoper zijn persoonlijke leerpunten. Geef hem inspraak bij de samenstelling van het trainingsprogramma. U creëert daarmee draagvlak. Later in deze white paper leest u meer over een objectievere methode om achter de be-hoeften van de individuele verkoper te komen. Het is ook verstandig de trainer met de deelnemers te laten spreken. Op deze manier wennen trainer en verkoper in een ver-trouwde sfeer aan elkaar. Verkopers zijn soms terughoudend om zich kwetsbaar op te


©SalesQuest® 6

stellen bij hun manager. De manager is ook degene die ze beoordeelt. Bij trainers voelen zij zich over het algemeen veiliger. Ze zoeken bij deze buitenstaander regelmatig steun voor hun problemen. U moest eens weten wat verkopers me toevertrouwen. Ooit vertel-de een duidelijk gefrustreerde verkoper me: “Als mijn salesmanager de weg oversteekt en ik kom er met mijn auto aan, dan geef ik extra gas!” Het was veelzeggend over de verhouding tussen beide heren. Pas op! Beoordeling van verkopers behoort niet tot het takenpakket van trainers. De trai-ner kan en mag de deelnemers niet beoordelen. ‘Kan niet’ omdat de trainer uw verkopers uitsluitend tijdens de training meemaakt. ‘Mag niet’ omdat de deelnemers er op moeten vertrouwen in de training fouten te kunnen maken zonder dat dit verdere consequenties heeft.

Gebrekkige opvolging

De training was een paar maanden geleden afgerond. Na de training zocht ik meerdere malen contact met de sales manager. Die had het volgens zijn secretaresse altijd ‘vrese-lijk druk’. Uiteindelijk lukte het me de salesmanager te spreken. Na de gebruikelijke be-groeting bouwde ik een bruggetje naar de training:

“Ik heb u de evaluatie van de training gestuurd. Daaruit bleek dat de deelnemers erg enthousiast waren en het materiaal als zeer bruikbaar en praktisch beoordeel-den. Ik ben benieuwd hoe het verder is gegaan.” De salesmanager reageerde met: “Inderdaad ze waren erg tevreden over de training. Heel nuttig. Maar verder hebben wij er weinig mee gedaan. Ik heb ze op andere klussen gezet.” We praat-ten nog eventjes verder met elkaar en namen na een paar minuten afscheid.

Wat heeft deze training opgeleverd? Vermoedelijk weinig. Uit diverse onderzoeken blijkt dat wanneer mensen het materiaal een tijdje laten liggen, het effect van de training dramatisch keldert. Binnen twee maanden zijn mensen gemiddeld 80% van wat ze heb-ben geleerd vergeten. Een andere manager deelde me aan het einde van een meerdaag-se training mee:

“Zo en nu moeten ze weer als de donder aan het werk!” Op mijn vraag wat hij aan coaching ging doen, zodat de geleerde vaardigheden zouden beklijven, reageerde hij geagiteerd:

“Ze moeten aan de slag. Wij hebben targets die gehaald moeten worden. Voor coaching is geen tijd!”

Ik heb begrip voor deze manager. Hij staat onder druk. Helaas slaat hij de plank mis. Na een geslaagde training zijn de deelnemers – in het gunstigste geval - gevorderd tot het stadium ‘bewust bekwaam’. Vervolgens komt het er op aan: het stadium van onbewust bekwaam bereiken. Helaas gaat het daar mis. Bij gebrek aan opvolging vallen de trainees terug naar het stadium van bewust onbekwaam of nog erger onbewust onbekwaam. Een of enkele dagen trainen is onvoldoende om de gedragspatronen waarin mensen gevan-gen zitten te verbreken. Zonder begeleiding ontbreekt de essentiële schakel: transfer van het geleerde naar de werkplek.

Hoe moet het dan wel?

Degene die de opvolgende coaching voor zijn rekening neemt, hoort bij de training aan-wezig te zijn. Helaas laten deze personen regelmatig verstek gaan. Gevraagd naar de redenen zeggen ze vreselijk druk te zijn met andere taken. Een andere reden is: “als ik aanwezig ben, legt het een te zware druk op mijn verkopers.” Hoe zit het dan met de vertrouwensrelatie tussen manager en verkopers?


©SalesQuest® 7

De afwezigheid van de salesmanager verzendt impliciet de boodschap: “die training is niet zo belangrijk!” De verkopers voelen het haarfijn aan. Het heeft een negatieve impact op hun motivatie. Een voorbeeld van een groepje nieuwelingen:

Ze waren sinds twee maanden in dienst. De verkooptraining vormde de afsluiting van de opleiding. Daarvoor hadden ze voornamelijk producttraining genoten. Op de tweede dag van de training bracht de salesmanager ons tijdens de lunch (!?) een bezoekje. Na de heerlijke maaltijd vroeg ik hem ons te vergezellen naar het trainingslokaal. Zijn reactie: “Sorry ik heb het te druk!” Hij richtte zich tot zijn verkopers en zei: “Jongens zet hem op, ik ga er vandoor!” Terug in het trainings-lokaal merkten enkele deelnemers spontaan op: “Hm… te druk? Het zal wel. Hij moet natuurlijk nog naar de meubelboulevard omdat hij bezig is met de inrichting van zijn nieuwe woning!” Of deze mening terecht is, doet er weinig toe. Wat telt is de indruk die deze nieuwelingen van hun manager hebben gevormd. De coachende manager was in deze organisatie een zeldzaam verschijnsel. Negen maanden later ontmoette ik de junioren opnieuw. Hun manager was niet één keer met ze op stap geweest. De groep was uitgedund van acht naar vijf verkopers. De opleiding van verkopers kost al gauw € 25.000. Hoeveel uren coaching had men daarvoor kunnen inkopen? Hoe zou dat de resultaten en het verloop van deze verkopers hebben beïnvloed?

Hebt u zich wel eens afgevraagd waarom verkopers zoveel over hun producten en dien-sten praten? De oorzaak ligt mede in een overmaat aan producttraining. Bij producttrai-ningen leren verkopers alles over kenmerken en voordelen. Ze leren weinig tot niets over de problemen die het product voor de klant oplost. U kunt veel ellende voorkomen door nieuwe verkopers eerst training te geven over de problematiek van de klant. Geef ze vervolgens tijdens producttrainingen voldoende cases met probleemsituaties. Hiermee bevordert u dat de verkopers zich in de situatie van de klant inleven. Men stelt mij zelden of nooit concrete vragen over de precieze inhoud van mijn trainings-programma’s. Daardoor is men onvoldoende op de hoogte van de praktische adviezen uit de training, bijvoorbeeld over open en gesloten vragen. Op basis van gefundeerd onder-zoek1 leren de deelnemers dat het niet uitmaakt of ze veel of weinig open vragen stellen. Het is een kunstmatig onderscheid. Doordat de coach niet op de hoogte is van dergelijke details, ontstaan er problemen bij de coaching. De coach heeft er geen weet van dat de verkoper een andere, en nuttigere, indeling heeft geleerd. Stelt u zich de volgende situa-tie voor. De coach gaat met de verkoper op klantbezoek. Hij constateert dat de verkoper weinig open vragen stelt. Dan is er een aardige kans dat de coach hamert op het stellen van open vragen. Nu is de verwarring compleet. De trainee kan er geen touw meer aan vastknopen. Training en coaching behoren naadloos op elkaar aan te sluiten (transfer naar de werk-plek). Hoe moet u de coaching aanpakken als u niet goed weet wat er is getraind? Waarmee had de individuele deelnemer tijdens de training problemen? Hoe helpt de coach de verkoper daarmee verder op weg? Weet u het? Tip. Voor een manager zijn er twee praktische rollen in de training. Een mogelijkheid is om gewoon te observeren. De andere mogelijkheid is mee te doen in de training. Tip. Een alternatief is een proeftraining organiseren voor de managers. Tip. Bent u te druk om zelf te coachen? Besteed deze klus dan uit aan de trainer. Het is een prima investering. Er is minder verloop en uw verkopers scoren meer omzet.

Zo leren volwassenen nieuwe vaardigheden Plan na afloop van de training voldoende tijd voor de verkopers om met het materiaal aan de slag te gaan. Verkopers moeten oefenen om de nieuwe gedragsstijlen in te slij-


©SalesQuest® 8

pen. Zoiets kost tijd. Maar het werpt meteen vruchten af. Hieronder vindt u vier belang-rijke leerregels.

1. Oefen één gedragsstijl tegelijk Meerdere gedragsstijlen tegelijk oefenen brengt mensen in verwarring. Het is al lastig genoeg om één nieuwe gedragsstijl te oefenen, laat staan een stuk of drie vier tegelijk. 2. Minimaal vijf keer proberen Alles wat nieuw is, voelt in het begin onwennig aan. Laat uw verkopers minimaal vijf keer (liever vaker) een nieuwe gedragsstijl proberen. Als de verkoper het va-ker doet, voelt het steeds beter aan. 3. Kwantiteit voor kwaliteit Perfectionisme is dodelijk voor het leerproces. Bijvoorbeeld: mensen leren een nieuwe taal veel sneller door gewoon te beginnen met de taal te spreken. En zich vooral niet druk te maken om de gemaakte fouten. Na verloop van tijd komt het vanzelf wel goed. 4. Oefen in veilige situaties Maak tijd vrij om te oefenen. Plan bijvoorbeeld een paar keer per week een korte sessie met uw verkopers (of oefen op verkoopvergaderingen). Laat de deelnemers op elkaar oefenen. Geef aan wat er goed ging en wat beter kon. Op deze manier gaan uw verkopers met sprongen vooruit.

Verkopen is zwaarder dan topsport. Uitsluitend de eerste plaats telt. Zilveren medailles zijn waardeloos in de verkoop. Topsporters trainen dagelijks, het zou ook routine voor verkopers moeten zijn om hun vaardigheden te onderhouden en aan te scherpen. Oefe-ning baart kunst. Een geweldig voorbeeld:

Ik trainde een groepje verkopers van een regionale televisieomroep. Ze lagen zwaar achter op hun targets. Gelukkig waren ze uitermate gemotiveerd. Ik had de deelnemers tijdens de training gericht laten oefenen aan de hand van door mijzelf gemaakte sales tools (daarover later meer). De rollenspelen verliepen perfect. Na de training gingen de deelnemers eerst een week met elkaar oefenen. Pas daarna waagden zij zich aan het échte werk. De resultaten waren verbluffend. Binnen twee maanden moesten ze stoppen met verkopen omdat de reclamezendtijd was uitverkocht. Zo kan het dus ook.

Hoe meet u de resultaten van de training?

Ik verzorg sinds 8 jaren trainingen. In die periode is mij slechts twee keer iets is ge-vraagd over de meetbaarheid van trainingsresultaten. Een opmerkelijk detail hierbij was dat deze vraag even zovele malen door iemand van de afdeling personeelszaken werd gesteld. Je zou deze vraag verwachten van de direct belanghebbenden: de verkoop. Is de verkoop niet geïnteresseerd in meetbare trainingsresultaten? De eerste keer dat mij deze vraag werd gesteld, was ik volledig verrast. De dame van personeelszaken vroeg:

“En hoe meten wij of uw training het beoogde resultaat heeft gehad?” Ik wist me te redden met een spitsvondigheid: “Hebt u al een nulmeting gedaan?” Nee, dat had ze niet. En omdat de andere mensen in de vergadering een beetje verstoord op-keken over haar vraag, liet ze het er bij zitten. Als ze was blijven doorvragen had ik met een mond vol tanden gestaan. Het leek erop dat de andere mensen in de bijeenkomst - voornamelijk van de verkoop - onverschillig stonden ten opzichte van dit vraagstuk. Deze mevrouw sloeg de spijker op z’n kop. Een training is geslaagd wanneer het lukt meetbare


©SalesQuest® 9

verbeteringen te realiseren. Resultaatmeting is een lastige zaak. Resultaatmeting2 is mo-gelijk op vier niveaus:

1. Eerste reacties deelnemers. 2. Wat hebben de deelnemers geleerd? 3. Transfer naar de werkplek? 4. Resultaten van de training (ROI)?

1. Eerste reactie deelnemers. Aan het einde van de training vullen de deelnemers een evaluatieformulier in. Hiermee meet men in de eerste plaats hoe de deelnemers de trai-ning hebben ervaren. Het zegt weinig over de geboekte resultaten. 2. Wat hebben de deelnemers geleerd? De trainer stelt tijdens (en ook na de trai-ning) vragen. Hij controleert of de deelnemers de lesstof begrijpen. De trainer checkt of de deelnemers tijdens de training in staat zijn de nieuwe vaardigheden toe te passen. Kennismeting is bijvoorbeeld mogelijk aan de hand van enkele korte quizzen. Het voor-deel daarvan is dat deze quizzen ook de leerprestaties bevorderen (herhalingseffect). Het is mogelijk dergelijke testjes na afloop van de training één of meerdere keren te herha-len. Of de deelnemers deze kennis kunnen omzetten in nieuwe vaardigheden is een an-dere zaak. Dat toetsen is bijvoorbeeld mogelijk aan de hand van rollenspellen en gerichte evaluaties. Dat laatste natuurlijk toegespitst op de te leren vaardigheden. 3. Transfer naar de werkplek. Weten is de eerste stap, ‘kunnen’ in een wat geforceer-de situatie (rollenspel) de tweede. Nu moet blijken of de deelnemers in staat zijn de nieuw verworven vaardigheden in de praktijk toe te passen. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor een coach. Die controleert geregeld of de deelnemers de vaardigheden correct in de praktijk toepassen. Zo niet, dan helpt de coach met bijsturen. 4. De resultaten van de training. Leidt de training ook werkelijk tot de beoogde effec-ten? In de verkoop draait het meestal om meer afspraken en meer verkopen. Het is een lastig onderwerp. Enkele knelpunten: is er vooraf een duidelijke prestatieanalyse ge-maakt? Zijn de doelstellingen van de training helder geformuleerd? Beschikt het mana-gement over het juiste cijfermateriaal? Zie verder het hoofdstuk over verkoopprocessen. Het is belangrijk zuiver te meten. Let er op of alle overige omstandigheden, voor, tijdens en na de training gelijk zijn gebleven. Filter eventuele conjuncturele- en seizoensinvloe-den weg. Verkoopacties kunnen het beeld ook verstoren. Correcte meting is uitsluitend mogelijk wanneer het bedrijf beschik over voldoende cijfermateriaal, inclusief cijfers over de algemene trends in de markt.

Praktische tips voor trainingen

Hieronder leest u nog enkele praktische tips waardoor u uw training tot een succes maakt. Een vreemde omgeving doet wonderen. Het is verstandig een training buiten het bedrijf te organiseren. Als u de training binnen het bedrijf houdt, loopt u het risico op ordeverstoringen, zoals andere medewerkers die plotseling de trainingszaal betreden en een verkoper wegroepen in verband met een probleem. De pauzes duren meestal ook langer omdat de deelnemers naar hun werkplek gaan om snel eventjes te telefoneren of hun e-mail te lezen. Er is nog een voordeel van de training buitenshuis. In een vreemde omgeving zijn mensen bevattelijker voor beïnvloeding. Bovendien krijgen de deelnemers het gevoel dat er extra aandacht aan ze wordt besteed. Korte sessies / taakspecifiek. Veel trainingen duren één of meerdere dagen, soms zelfs een week. De deelnemers verdrinken in het gepresenteerde materiaal. Het is teveel om te kunnen bevatten. Het is verstandiger de training te verdelen in korte sessies van bijvoorbeeld vier uur gericht op één specifieke taak. Vervolgens brengen de verkopers de


©SalesQuest® 10

nieuwe vaardigheden in praktijk. Enkele weken later organiseert u een vervolgsessie. Deze manier van gedoceerd aanbieden van lesstof past veel beter bij de manier hoe mensen leren. Trainen zonder extra kosten. Uw verkopers één of meerdere dagen weghalen uit hun normale routine is een kostbare zaak. Verkopers vinden het ook vervelend. In de tijd die ze in het trainingslokaal doorbrengen, hadden ze ook orders kunnen scoren. Managers maken soms bezwaar tegen korte sessies: “zo’n sessie kost ons een complete verkoop-dag. Doei! Mij niet gezien.” Er is een praktische oplossing voor dit euvel. Organiseer de trainingsessie op de dag dat verkopers toch al binnen zitten, bijvoorbeeld tijdens de maandelijkse verkoopvergadering. Aansluiten op bestaande praktijken en kennis. Veelal wil men iets nieuws doen. Dus gaan bedrijven regelmatig in zee met andere trainingsbureaus. Men is uitgekeken op de trainer. De deelnemers vinden het ook prettig, ze horen graag nieuwe tips en trucs. He-laas blijkt telkens weer dat de vaardigheden geleerd in de vorige training onvoldoende zijn ingeslepen. U loopt tevens het risico op allerlei tegenstrijdigheden. Tegenstrijdighe-den werken verwarring en onnodige discussies in de hand. Bovendien is de beste basis voor goede leerprestaties voortborduren op wat mensen weten en er vervolgens gedo-seerd nieuwe kennis aan toe te voegen. Nieuwe kennis gedijt slecht in een vacuüm. Het lijdende principe voor een training is het verkoopproces binnen uw bedrijf en niet de door de trainer gepropageerde methodiek. Zie het volgende punt. De training structureren rondom uw verkoopproces. Later in deze white paper leest u meer over verkoopprocessen. Een proces bestaat uit een aantal opeenvolgende stap-pen. Bij elke stap behoren bepaalde taken. Voor het uitvoeren van die taken dienen ver-kopers over specifieke vaardigheden te beschikken. Dat is het startpunt voor de training. Voordat u met een trainer in zee gaat, is het belangrijk dat er duidelijkheid is over de te leren vaardigheden. Deze duidelijkheid krijgt u uitsluitend wanneer u uw verkoopproces-sen analyseert, de knelpunten opspoort, de juiste interventie kiest en deze knelpunten verhelpt. Zie hiervoor ook hoofdstuk 5: de verbetercyclus. Training is geen uitje. Met enige regelmaat stelt men mij de vraag: “Kunt u vooral een leuke training verzorgen. Wij willen onze verkopers een beetje vermaken. Ze hebben het verdiend.” Mijn reactie hierop is: “ga dan een dagje met ze naar de Efteling!” Natuurlijk wil elke trainer een leuke training geven. Uit onderzoek blijkt echter dat er geen enkele relatie is tussen het ‘leukheidsgehalte’ van een training en de resultaten van de training. De trainer als motivatie aanjager. Ook populair: “wij willen onze mensen motiveren!” De trainer moet peptalks houden. Welke blijvende effecten denkt men daarmee te berei-ken? Motivatie is een doorlopend proces. Motivatie komt in de eerste plaats uit mensen zelf. Motivatie dient gestimuleerd te worden door de eerstverantwoordelijke: de salesma-nager. Hij is verantwoordelijk voor de werksfeer en de condities die motivatie bevorde-ren. Wij moeten aan teambuilding doen. Teambuilding is populair. Ga een dagje met uw mensen naar de Ardennen en laat ze samen allerlei outdoor activiteiten doen. Dan leren ze met elkaar samenwerken. Stel zoiets nog eens voor bij het Kruitvat (2 mensen ver-dronken tijdens een boottochtje). Afgezien van eventuele ongelukken, blijkt uit onder-zoek dat team building geen meetbare positieve blijvende effecten heeft.


©SalesQuest® 11

2. De rol van de verkoper Er zijn verkopers die het in hun broek doen bij het idee dat ze voor de groep een rollen-spel moeten doen. Als de verkoper zichzelf vervolgens terugziet op de video, zegt hij bij het aanschouwen van zijn verrichtingen:

“Tja… zo’n rollenspel is niet echt hoor. In een verkoopgesprek met een klant doe ik het veel beter. Zo ben ik normaal niet!”

Rollenspellen zijn inderdaad enigszins kunstmatig. Toch zie ik weinig verschil tussen de ‘echte’ verkoper en de ‘onechte’ verkoper in actie tijdens het rollenspel. Je zou zelfs kun-nen betogen dat mensen tijdens een rollenspel meer zichzelf zijn dan ze denken. De spanning werpt mensen terug op hun automatismen. Volgens de nieuwste wetenschap-pelijke inzichten bepalen automatismen voor 99% ons gedrag3. Het punt is dat wij ons-zelf slecht waarnemen. Uw stem klinkt anders voor uzelf dan voor mensen die naar u luisteren. Onze observaties geven eveneens een vertekend beeld. Wij kijken van binnen naar buiten, wij nemen onze gelaatsuitdrukkingen en lichaamstaal niet waar. Anderen zien uw buitenkant. Dus ervaren wij het als vreemd wanneer wij onszelf in een video zien acteren. De video toont hoe u bij anderen overkomt, niet hoe u denkt over te komen.

Gebrekkige zelfkennis Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar het inzicht dat mensen in zichzelf hebben. Onze zelfkennis is beperkt. Uit honderden wetenschappelijke onderzoeken over een periode van dertig jaar blijkt dat mensen de neiging hebben zichzelf te overschatten. Vooral bij complexe taken missen wij een objectieve kijk op onszelf4. De gemiddelde per-soon claimt bovengemiddeld te zijn. Wij zien onze gebreken gemakkelijk over het hoofd. Ons vertroebeld zelfbeeld5 In de psychologie noemt men een vertekening van ons zelfbeeld een bias. Alle mensen hebben er last van. Hieronder vindt u enkele veel voorkomende vertekeningen van ons zelfbeeld. 1) Egocentric bias. Mensen zien zichzelf als het middelpunt van de wereld. Ze onder-schatten de inbreng en capaciteiten van anderen. Voorbeeld: als men echtgenoten vraagt naar hun inbreng in het huishouden, komt u opgeteld tot meer dan 100%. Beide partners denken dat ze meer bijdragen dan in werkelijkheid. 2) Het spotlight effect. Mensen denken ten onrechte dat anderen net zo veel op hun uiterlijk letten als zijzelf doen. Als u de deur uitgaat en merkt dat er iets niet in orde is met uw kleding (ladder in uw kous, verkeerde kleur sokken) bent u bang dat iedereen het ziet. In werkelijkheid zijn mensen met zichzelf bezig en niet met u. In de verkoop is dit een wijdverbreid verschijnsel: elke verkoper denkt dat hij over zijn eigen bedrijf moet vertellen. De klant vindt het vaak helemaal niet interessant, die denkt aan zijn eigen problemen. 3) False consensus effect. Mensen hebben het idee dat anderen meer op ze lijken dan ze in werkelijkheid doen. Notoire drinkers overschatten het aantal mensen dat net zo veel drinkt als henzelf. Mensen veronderstellen regelmatig dat andere mensen het wel met hun eens zullen zijn. Daarom ontstaat er ook zo vaak kortsluiting in verkoopge-sprekken. De verkoper doet teveel aannames. 4) Comfirmation bias. Is de neiging om op zoek te gaan naar informatie die een be-staand beeld bevestigd. Hierdoor zien wij informatie die het tegendeel bewijst over het hoofd. Het gevolg is dat wij onze mening – ook die over onszelf – niet snel bijstellen.


©SalesQuest® 12

5) Fundamentele attributiefout. Is de neiging van mensen om de invloed van een persoon op een gebeurtenis te overschatten en de omstandigheden te onderschatten. Als we iemand zien vallen denken wij al snel dat hij onhandig is, niet dat de stoep glad is. Als wij verkopers zien falen, denken wij dat hij vaardigheden ontbeert, niet dat het systeem waarin hij werkt gebreken vertoont. 6) Actor-observer bias. Mensen schrijven dingen die anderen overkomen toe aan hun persoonlijkheid. Dingen die onszelf overkomen, schrijven wij toe aan de situatie waarin wij verkeren. Van zichzelf weten mensen wel dat ze zich in verschillende situaties anders gedragen. Van anderen beseffen wij het minder. Wij schrijven hun gedrag toe aan on-handigheid of… een gebrek aan vaardigheden. 7) Self serving bias. Mensen schrijven positieve gebeurtenissen toe aan eigen kunnen. Negatieve gebeurtenissen wijten wij aan de situatie. Het houdt ons positief gekleurde zelfbeeld in stand. Een veel gehoorde reactie op bovengenoemde vertroebelingen is: “Ja, maar dat is niet op mij van toepassing.” Als u dat zegt bent u slachtoffer van de ultimate self serving bi-as. Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen denken dat ze minder vatbaar zijn voor psychologische vertekeningen dan anderen. Mensen hebben de neiging hun vaardigheden verkeerd te beoordelen in relatie tot ande-ren omdat ze cruciale informatie negeren. Het speelt vooral een rol bij complexe taken. Verkopen (en communicatie) zijn complexe taken. Complexe taken zijn moeilijk meet-baar. Vergelijken met anderen is lastig. Tijdens mijn presentatie ‘Verkoopsucces zit tus-sen je oren’ vraag ik de deelnemers zichzelf te vergelijken met het gemiddelde. Dit zijn de vragen.

Ben je beter dan gemiddeld met …

1. … autorijden? 2. … jongleren? 3. … verkopen?

Mensen die zichzelf beter dan gemiddeld beoordelen moeten gaan staan. Het zal u niet verbazen dat bij vraag 1 vrijwel iedereen gaat staan (vooral mannen), bij vraag 2 bijna nooit iemand opstaat en bij vraag 3 door de bank genomen 60% van de deelnemers overeind komt. Het is natuurlijk geen wetenschappelijk onderzoek. Maar het zegt wel iets. Autorijden en verkopen zijn complexe taken, jongleren is een relatief eenvoudige taak en goed meetbaar. Uiteraard ga ik dieper op het onderwerp in en stel vervolgens enkele lastige vragen:

Waarmee vergelijk je jezelf? Hoe kom je tot dit oordeel? Hoe weet je wat ‘gemiddeld’ is?

Het grappige is dat wij onszelf regelmatig onderschatten bij taken waar wij wel de meet-lat langs kunnen leggen. De meeste mensen doen zich bij vraag 2 (jongleren) tekort. Vrijwel niemand kan jongleren. Zelfs als u er niets van bakt, bent u al gauw ‘gemiddeld’. Pikant detail is dat depressieve mensen een tamelijk objectief oordeel over zichzelf vel-len. Maar goed dat de meeste mensen iets te optimistisch zijn! Nog een aardig voorbeeld van een experiment dat vele malen is herhaald. Een professor nam bij een groot aantal studenten een persoonlijkheidstest af. Na enkele weken ontvin-gen de studenten de uitslag. Vervolgens stelde de professor de vraag: “Herken je jezelf in deze uitslag?” Een ruime meerderheid beoordeelde de uitslag als ‘zeer accuraat’. Toen


©SalesQuest® 13

kwam de aap uit de mouw: alle studenten hadden precies dezelfde uitslag ontvangen! Hebt u nog meer bewijs nodig dat zelfkennis een lastig probleem is? Verkopers zijn gewone mensen. Ze hebben net zo als ieder ander moeite zichzelf objec-tief te beoordelen. Dus ligt de neiging om vraagtekens bij het nut van een training te zetten voor de hand. Ze hebben het gevoel prima te communiceren, ze veronderstellen relevante vragen te stellen en goed te luisteren. Als dit rooskleurige zelfbeeld in duigen valt tijdens een rollenspel, slaat een bekende kwaal, excusitis, de ontsteking van de ex-cuusklier toe. Deze zelfoverschatting is oprecht. Daarom voelen trainingen voor sommi-gen aan als een motie van wantrouwen. Uw informatie over het functioneren van verko-pers haalt u dus beter ergens anders vandaan:

uw waarnemingen in het veld, en de meetresultaten uit het verkoopproces (daarover later meer).

Wij hebben het zo druk! Verkopers zijn drukke baasjes. Ze zijn de hele dag in de weer met een grote variëteit aan taken. Verkopers voelen de druk om te presteren. Het zijn echte doeners. Dus hebben ze de neiging om taken die behoren bij de training, zoals huiswerk, op de lange baan te schuiven. Idealiter beginnen verkopers voor een training al met de training, zoals de syl-labus doornemen en opdrachten maken. Ze zijn op die manier in staat om zich bepaalde ideeën en concepten al voor de aftrap eigen te maken. Daarmee boekt u geweldige tijd-winst tijdens de training. Bovendien bevordert herhaling het leereffect. Helaas laten ver-kopers het massaal afweten. Een van de redenen die ze hiervoor noemen is: “Ik krijg op mijn werk niet de gelegenheid er aan te werken!” Hoe kom ik aan deze kennis? Aan het begin van mijn trainingen stel ik stiekem enkele controlevraagjes waaruit klip en klaar blijkt dat de deelnemers de syllabus alleen van de buitenkant hadden bewonderd. Andere trainers zoals Phil Kleingeld, trainer en auteur van diverse boekjes over verkopen, heb-ben dezelfde ervaringen:

Ook hij reikte voor zijn trainingen een syllabus uit. Phil zei er ook nog wat bij: “Ergens in deze syllabus vind je een telefoonnummer, ik zeg natuurlijk niet waar. Als je het nummer belt krijg je vijftig gulden van me.” Hij is nooit gebeld.

De voorbereidingsopdracht werkt ietsje beter, maar helaas slechts fractioneel. Meestal leveren de deelnemers de opdracht vlak voor de deadline in. Ook als ze de opdracht al weken eerder hebben ontvangen. Ze maken zich er met een Jantje van Leiden vanaf. Ook hierbij speelt zelfoverschatting een rol. Veel mensen hebben het idee “oh dat lukt me nog wel!” Ze schatten de tijd die ze voor bepaalde klussen nodig hebben te krap in. Het draait er op uit dat wij de opdracht tijdens de training moeten overdoen. Zonde! Het betekent dat wij minder vorderingen maken dan gepland. Ook tijdens trainingstrajecten ontvangen de deelnemers regelmatig huiswerkopdrachten. De deelnemers leveren brod-delwerk. Het heeft er de schijn van dat ze snel iets op papier krabbelen. Training is geen uitje. Training is inspannend. Dus behoren verkopers extra hun best te doen. Ze verdie-nen deze inspanning later dubbel en dwars terug. Tip. Maak tijdens kantooruren tijd vrij voor deze opdrachten. Formeer werkgroepjes. Hiermee onderstreept u het belang van de training. Tip. Betrek de inzet van uw verkopers tijdens de training bij uw beoordelingsgesprekken. Het is ook verstandig trainingen met een test af te sluiten. Het motiveert verkopers tot een betere inzet.

Verkopers haten controle Verkopers zijn zelfstandige wezens. Zoiets is natuurlijk toe te juichen. Helaas zijn er wei-nig verkopers die de luxe van een ongecontroleerd bestaan aankunnen. De keerzijde van


©SalesQuest® 14

deze zelfstandigheid is dat ze een hekel aan controles hebben. Ze beschouwen het als een inbreuk op hun privacy. Toch leert de praktijk dat u verkopers moet controleren, bijvoorbeeld bij het uitvoeren van speciale opdrachten. Een prachtige trainingstool voor koude acquisitie is de telefonische coaching. De deelnemer oefent met de trainer over de telefoon talloze cases in een situatie die de werkelijkheid dicht benadert. Mede daardoor overwinnen verkopers ook hun angst voor het koudeacquisitiegesprek. Het is een waar-devolle aanvulling op de training. In de praktijk blijkt de helft van de afspraken te mis-lukken. Verkopers melden zich ziek, zeggen de afspraak op het allerlaatste moment af, of maken doodgemoedereerd afspraken met klanten op het tijdstip waarop de coaching plaatsvindt. Kortom: alles is belangrijker dan trainen. Op het moment dat ik dit schreef, pauzeerde ik eventjes (16.50 uur). Ik controleerde mijn e-mail en zag het volgende be-richt, afkomstig van een deelnemer aan mijn training:

Beste Michel, Het is nogal een hectische week en kom er niet aan toe. Daarom verzet ik het graag naar de volgende week vrijdag. Excuses dat het op zo’n laat moment is, maar ik hoopte erop dat ik het nog zou halen.

De afspraak was gepland voor de volgende ochtend om 9.00 uur. Door ervaring wijs ge-worden spreek ik tegenwoordig duidelijke spelregels af. Bedrijven betalen ook voor af-spraken die niet doorgaan. Niemand lijkt zich er druk om te maken. Het kenmerkt een zekere desinteresse voor het verkoopvak. Die losse houding ten opzichte van het vak blijkt ook uit het feit dat verkopers weinig over hun vak lezen.


©SalesQuest® 15

3. De rol van de trainer Trainen is evenals verkopen een vak. Daarvan was ik me aan het begin van mijn trai-ningsloopbaan nog niet helemaal bewust. Trainen is toch zoiets als “verkopers vertellen hoe je moet verkopen”? Het bleek een ernstige vergissing. Interessant detail is dat er trainers rondlopen die zelf het hoogste woord voeren en hun publiek tegelijkertijd voor-houden “telling ain’t selling!” Helaas heb ik het ook gedaan. Voor trainers geldt dezelfde wet “telling ain’t training!” Verkopers maken vaak geen punt van wauwelende trainers. Ze vinden het prima. Zolang de trainer kletst, hang je lekker onderuitgezakt in je stoel. De praattijd van de trainer beperkt het risico te moeten deelnemen aan die waardeloze rollenspellen. Er is nog een ander merkwaardig feit: er is in Nederland geen gedegen opleiding voor verkooptrainers. Ik heb veel kennis geput uit de instructieve boeken van de American Society for Training and Development (ASTD). Wat is de belangrijkste taak van een trainer aan het begin van een training? Vergelijk de deelnemers met een longdrink glas. De trainer moet er eerst voor zorgen dat het glas rechtop staat (=motiveren voor de training), anders is het onmogelijk water (= lesstof) in het glas te gieten. De fout die veel trainers maken is dat ze water in het glas blijven gieten. Ze merken niet op dat ze zoveel water in het glas gieten dat het meeste over de rand van het glas stroomt.6 Vandaar ook het pleidooi voor korte sessies. Na een paar uur loopt het glas over. De mantra van elke trainer zou moeten zijn:

1. De training centreren rond de leerbehoeften van de verkoper. 2. Gericht op resultaten.

Het trainersgilde is een bevlogen volkje. Soms zijn ze zo overtuigd van de waarde van hun boodschap dat ze punt 1 uit het oog verliezen. Ze berijden hun stokpaardjes. Daar-mee komt ook punt 2 automatisch in de knel. Een training hoort te draaien om de doel-stellingen van het bedrijf en de individuele deelnemers. Volwassenen willen graag leren, mits de training aan een belangrijke eis voldoet: ze moeten de lesstof relevant vinden voor hun taak. Als trainees er het nut niet van inzien, stoppen ze met leren. Voorbeelden en rollenspellen moeten naadloos aansluiten op de dagelijkse praktijk van de verkoper. Een voorbeeld:

De training voor verkopers werkzaam in de detachering was net begonnen. Een deelnemerster stak haar vinger op en vroeg: “Meneer u gaat ons toch geen pa-perclip leren verkopen?” Ik: “Hoe bedoel je?” Zij: “Bij een andere trainer moesten wij een rollenspel doen waarin wij een paperclip aan iemand moesten verkopen. Dat slaat nergens op, wij zitten in de mensenhandel!” Ze sloeg de spijker op z’n kop. Ik: “Maak je geen zorgen, wij gaan vandaag uitsluitend in mensen handelen.” Ik nam de vorige trainer eventjes in bescherming: “Ik begrijp wel waarom die trainer jullie zo’n opdracht heeft gegeven. Over een paperclip valt niets te zeggen. Dat is de reden. Op die manier leer je vragen te stellen.” Gelukkig reageerde ze niet met: “Hoe bedoelt u? Wat voor een soort vragen moet ik over een paperclip stellen?”

Trainers maken soms een cruciale fout. Ze besteden het eerste uurtje aan de leerdoelen van de deelnemers. In vakjargon heet het ‘een contract sluiten met de deelnemers’. Op zich is het een prima idee. Het is echter zaak dit contract voor de training te af te sluiten. De deelnemers aan het begin van de training vragen naar hun leerdoelen, is ellende op bestelling. Wat doet de trainer met wensen die buiten het kader van de training vallen? Negeren? Dan zit de trainer opgescheept met een verongelijkte deelnemer. Gaat de trai-ner wel op de verzoeken in? Dan bestaat het risico dat de rode draad van de training wordt losgelaten. Het werkt verwarring in de hand. Bovendien bestaat de mogelijkheid dat het onderwerp interessant is voor een enkeling, maar niet voor anderen in de groep. Dus verliezen de deelnemers hun interesse in de training. Het maakt bovendien de indruk


©SalesQuest® 16

dat de trainer zich niet heeft voorbereid. Het zou nog waar kunnen zijn ook. Sommige trainers staan alle werkdagen voor groepen.

De valkuil van eenheidsworst In de jaren tachtig deed gedragswetenschapper Neil Rackham uitgebreid onderzoek (Pro-ject Sigma) naar de effectiviteit van verkopers. Neil en zijn team woonden meer dan 35.000 verkoopgesprekken bij in 23 landen. Aan de hand van de onderzoeksresultaten trokken de onderzoekers een aantal belangrijke conclusies. Er is een groot verschil tus-sen eenvoudige verkopen (dozenschuiven) en meer gecompliceerde verkopen (advies-verkoop). Voorbeelden van eenvoudige verkoop zijn: TV-toestellen, kantoorartikelen, kleding, PC’s (voor IT mensen), et cetera. Voorbeelden van adviesverkoop zijn: levens-verzekeringen, hypotheken, allerlei zakelijke diensten, ingewikkelde oplossingen voor bedrijven, et cetera. Advies is gewenst wanneer de klant weinig kennis heeft van een product of dienst. Adviesverkoop is ook gebruikelijk voor producten of diensten waarvan de klant uit zichzelf niet onmiddellijk de noodzaak inziet, zoals verzekeringen en consul-tancy. In de eenvoudige verkoop kan de verkoper volstaan met het noemen van enkele ken-merken en bijbehorende voordelen. In de eenvoudige verkoop mag de verkoper vroeg beginnen met presenteren en werken traditionele afsluittechnieken vaak prima. Maar… wat werkt in de eenvoudige verkoop, stuit op grote bezwaren in de adviesver-koop. Daar werkt het noemen van kenmerken en voordelen averechts, ze lokken (prijs) bezwaren uit. Vroeg beginnen met een presentatie is de dood in de pot. Afsluittechnie-ken? Vergeet het maar. Al dat gedoe met tegenwerpingen en bezwaren oplossen? Zin-loos. Totaal overbodig wanneer de verkoper constructief met de klant overlegt, in plaats van argumenteert. In de adviesverkoop moet de verkoper zich vooraf inleven in de situa-tie van de klant. Zich vervolgens tijdens het gesprek richten op de problemen van de klant (waarvoor de verkoper de beste oplossing heeft). Samen nagaan welke gevolgen deze problemen hebben (brengt emoties aan de oppervlakte). De klant zelf laten vertel-len wat voor hem het beste resultaat is. En vooral heel lang wachten met het presente-ren van oplossingen. Wat leren verkopers in veel verkooptrainingen? Geneuzel over openen gesloten vragen. Trainers houden verkopers gespreksmodellen voor die uitslui-tend op papier bestaan, een recent voorbeeld7 uit een eindeloze rij van gespreksmodel-len:

1. Voorbereiden (planning, research) 2. Introduceren (opening, benadering) 3. Vragen (behoefte vaststellen) 4. Presenteren (uitleg, demonstratie) 5. Bezwaren weerleggen (onderhandelen) 6. Afsluiten (overeenkomst, inzet, bevestiging) 7. Follow-up (after-sales, beloften nakomen, leveren, administratie).

De modellen suggereren iets wat in de praktijk zelden of nooit voorkomt. De trainee krijgt het idee dat verkopen een lineair proces is. Het maakt de indruk dat elke stap evenveel tijd kost. Bezwaren weerleggen impliceert een vechthouding. Wellicht wint de verkoper het gevecht, maar hij verliest de order. Het vertrouwen en de instemming van de klant krijgen is geen aparte stap. Het is een proces dat door het hele verkoopgesprek heenloopt, van eerste oogcontact tot de opdracht van de klant. Dergelijk opzetjes, som-migen bestaan uit meer dan 10 stappen, zijn nodeloos gecompliceerd. Ze zijn onwerk-baar omdat ze niet zijn geworteld in de realiteit. Deze modellen houden ook geen reke-ning met verkoopprocessen die uit meerdere gespreks- en onderhandelingsrondes be-staan. Neil Rackham bewees met zijn onderzoek de betrekkelijkheid van het onderscheid tussen openen gesloten vragen. De uitgangshypothese van de onderzoekers (saillant detail) was: succesvolle verkopers stellen veel meer open vragen dan minder succesvolle verko-pers. Het was een van de eerste mythes die tijdens het onderzoek sneuvelden. De prak-


©SalesQuest® 17

tische consequentie is dat uw verkopers zich niet op de vorm, maar op de inhoud moeten richten. Een indeling die in dit verband wel hout snijdt is de bekende SPIN-methodiek:

Situatievragen Probleemvragen Implicatievragen Nuttig effectvragen

Neil Rackham heeft een geweldige bijdrage geleverd aan de moderne verkooppraktijk. Hij is een van de weinige mensen die zijn uitspraken baseert op gedegen onderzoek. Op die manier heeft hij nog veel meer verkoopfabeltjes ontkracht. Wellicht werken dergelijke volkswijsheden in de eenvoudige verkoop (ook daarvoor zijn aanwijzingen dat ze niet werken), ze werken aantoonbaar niet in complexe trajecten op de b2b markt. Bestudeert u het volgende rijtje eens8:

Een goede verkoper kan alles verkopen. Om meer orders te sluiten, moet je meer bezoeken afleggen. Probeer altijd de hoogste persoon in de organisatie te spreken. Begin vroeg met afsluiten en doe het zo vaak mogelijk. U krijgt geen tweede kans een goede eerste indruk te maken. Verkopers worden geboren, niet gemaakt. Verwelkom bezwaren, ze zijn een teken van interesse. Val nooit de concurrentie aan. Geef de grootste klanten de meeste aandacht.

Het zijn allemaal mythes. Neil Rackham heeft ze ontkracht met zijn onderzoeken. Helaas vindt u de resultaten van dit onderzoek niet terug in de hedendaagse mainstream ver-kooptrainingen. Veel verkooptrainingen en literatuur in Nederland zijn gebaseerd verou-derde theorieën. In essentie gaan ze zelfs een eeuw terug en zijn gebaseerd9 op de idee-en van de grondlegger van de verkooptheorie John Patterson (oprichter van NCR). Zijn ideeën zijn door anderen doorontwikkeld en verfijnd. Maar het lijkt er op dat de klok er-gens in de jaren zeventig van de vorige eeuw is gestopt met tikken. Het programma voor NIMA Sales A is sinds jaar en dag hetzelfde. Wim van der Mark, trainer en goede vriend, gaf enkele jaren geleden les op een HBO-instelling (NIMA Sales A). Tot zijn verbazing was het lesmateriaal door hemzelf begin jaren tachtig geschreven. De fantastische ont-dekkingen die de afgelopen twintig jaar zijn gedaan in de gedragswetenschappen zijn slechts mondjesmaat verwerkt in de huidige verkooptrainingen. Ik had hierover onlangs een discussie met enkele verkooptrainers. Die maakten zich er vanaf met “Ach die lui kletsen maar wat, ze kunnen zelf nog geen pepernoot verkopen!” In deze nare discussie bleek helaas ook dat ze weinig kaas van hun vak hadden gegeten. Kennelijk houden trai-ners ook hun vakliteratuur niet bij. Het effect van non verbale communicatie. Het lijkt nooit op te houden met de einde-loze rij fabeltjes. Het volgende klinkt u vast bekend in de oren. Communicatie is voor:

55% visueel (lichaamstaal, zoals bv. houding en gebaren) 38% vocaal (toon, hard / zacht, e.d.) 7% verbaal (de inhoud).

Het riedeltje is afgeleid van onderzoeken gedaan door Dr. Al Mehrabian. Dr. Mehrabian heeft onderzoek gedaan naar situaties waarin onze communicatie niet congruent is, dat wil zeggen wanneer onze woorden —het verbale aspect— en onze lichaamstaal iets an-ders zeggen. Destijds, eind jaren zestig, was het een revelatie. Het heeft ingang gevon-den in vrijwel alle boekjes over communicatie en verkopen. Wat voor de specifieke situa-ties geldt, heeft echter geen algemene geldigheid. De bevindingen van Dr. Mehrabian worden regelmatig verkeerd geïnterpreteerd. Ik lees in een artikel op internet10 dat Dr. Mehrabian bewezen zou hebben dat een verkoopbeslissing al in de eerste twee minuten


©SalesQuest® 18

van een ontmoeting wordt genomen door een klant op basis van indrukken over de ver-koper. Hoe kwam ik bij het artikel? Ik had de naam van de arme professor verkeerd ge-speld in Google. Voor zover ik kan nagaan heeft Mehrabian zich nooit met verkopen be-ziggehouden. Dr. Mehrabian uit zelf ernstige kritiek op de manier waarop de uitkomsten van zijn onderzoek worden geïnterpreteerd. Naderhand zijn door andere gerenommeerde wetenschappers talloze onderzoeken gedaan. In een normale setting is het belang van inhoud en lichaamstaal globaal met elkaar in evenwicht. Gedrag spiegelen. Nog een hardnekkig fabeltje. Verkopers moeten hun gesprekspart-ner ‘spiegelen’. Bewust spiegelen is gevaarlijk. Mensen spiegelen al zonder er zelf erg in te hebben. Het is een aangeboren automatisme. Kijk eens naar de reacties van baby’s. Spiegelneuronen in onze hersenen zijn hiervoor verantwoordelijk. Volgt een verkoper het advies om bewust te spiegelen toch op? Dan loopt hij het risico als ‘gemaakt’ of ‘onna-tuurlijk’ over te komen. Uiteraard is het weer voer voor andere trainers en schrijvers om u voor te houden vooral ‘authentiek’ te verkopen. Het advies is heel simpel: speel geen spelletjes. Gedragsstijlen. U bent vast en zeker op een verkooptraining druk bezig geweest met het ontrafelen van de bekende persoonlijkheidskenmerken. Regelmatig voorafgegaan door een persoonlijkheidstest. Mensen worden meestal ingedeeld in vier categorieën (men heeft van alles bedacht: zes, acht of meer, het is maar hoe de pet van de bedenker staat). Het aantal verschillende modelletjes is ontelbaar. Zoiets stemt tot nadenken. Het duidt er op dat de ‘geleerden’ het kennelijk niet met elkaar eens zijn. In de psychologie is jaren gebakkeleid om een enigszins eenduidig model op te stellen. Uiteindelijk werd met het eens over de Big5: extraversie, inschikkelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabili-teit en openheid voor ervaring/ideeën. Dit model vindt u overigens niet terug in het trainingslokaal. Het is vanwege verschillen-de redenen een nutteloze exercitie. Ten eerste komt u zelden of nooit personen tegen die precies in een van de kwadranten passen. Extremen zijn zeldzaam. De meeste mensen vallen in een grijs gebied. Wat verwacht men eigenlijk van een verkoper? Dat hij binnen enkele minuten doet waar professionele psychologen minimaal een dag voor nodig heb-ben? Ten tweede loopt u het risico veel te snel een oordeel te vellen, waardoor u verkeerd re-ageert. Want dat is de bedoeling: uw gedrag aanpassen. Kennelijk vraagt geen trainer zichzelf af wat die aanpassing doet met de geloofwaardigheid van de verkoper én of de verkoper over voldoende acteertalent beschikt. Ten derde is een persoonlijkheidstest onder deze omstandigheden afgenomen volksver-lakkerij. Zelfs zeer uitgebreide tests, afgenomen door professionele psychologen, hebben een beperkte voorspellende waarde. De waarde is zo beperkt dat in de VS testen voor allerlei beroepsgroepen verboden zijn. En dan beweert een trainer dat u uw persoonlijk-heid kunt determineren aan de hand van 25 vraagjes? Ik zou het niet geloven. Persoon-lijkheidstestjes genieten een geweldige populariteit. Ze vormen een vaste rubriek in tijd-schriften en ook internet staat er vol mee. De deelnemers aan een training vinden het vaak ook prachtig. Vul gerust testjes in, maar als ik u was zou ik de uitslagen met een korreltje zout nemen. Rest nog één vraag: waarom vertellen trainers deze onzin? Elk keer hetzelfde verhaal-tje vertellen is heel gemakkelijk. Hoef je niet zoveel tijd in de voorbereiding te steken. De verkondiging van indrukwekkende concepten heeft meer glamour dan je verdiepen in de situatie van de verkoper die tot in zijn knieën in de modder staat. Sales tools op maat maken is een tijdrovende klus. Daarvoor moet je echt nadenken en over voldoende vaar-digheden beschikken. Ik ontdek telkens zelf weer hoe eenvoudig het is werk van anderen te verbeteren. Zelf iets nieuws bedenken is een stuk lastiger. U bent het slachtoffer van deze gemakzucht. Waneer u de bovenstaande argumenten in ogenschouw neemt is het logisch dat veel verkooptrainingen ineffectief zijn. Het zijn de bekende standaardversjes die veel verkopers tot in den treuren hebben moeten aanho-


©SalesQuest® 19

ren. Ze merken dagelijks in hun praktijk dat het niet werkt. Dus halen ze hun schouders op en blijven doen wat ze altijd al deden.

Wie geeft het goede voorbeeld? Aan het begin van dit hoofdstuk hebt u gelezen ‘telling ain’t training’. Veel verkooptrai-ners geven zelf het slechte voorbeeld, ze praten teveel. En ze laten veel te weinig zien. Jaren geleden was ik in de leer bij Bob Boverman, destijds KNAU bondscoach van de lan-ge afstandlopers in Nederland. Hij vertelde ons: bij trainen draait het om drie dingen:

1. Praatje (vertellen wat de deelnemer moet doen). 2. Plaatje (voordoen hoe het moet). 3. Daadje (de deelnemer zelf laten doen).

Drie simpele stappen. Vreemd genoeg ontbreekt in verkooptrainingen stap 2. Verkoop-trainers demonstreren nooit hoe je ‘het’ moet doen. Sterker nog bij veel trainingsbureaus is het absoluut verboden! Het is begrijpelijk, wanneer een trainer iets voordoet en het mislukt, dan verliest hij het respect van de deelnemers. De zaak ligt anders: trainers die niet in staat zijn vaardigheden te demonstreren die ze zelf onderwijzen, horen niet in het trainingslokaal thuis. Deelnemers vinden het prettig wanneer een trainer zich kwetsbaar opstelt. Zelf doe ik regelmatig dingen voor. Soms neem ik het op met de video en speel het af. En ik zeg het ook als ik fouten maak. Ze vinden het geweldig. Zien hoe iemand anders ‘het doet’ is een essentiële leerstap. Zo hebben wij van kinds af geleerd. Zien wat anderen doen en dan na-apen. Het zit in onze genen ingebakken. Hoe zit het dan met de bekende trainingsvi-deo’s? Daarin zien verkopers toch ook het goede voorbeeld? Tot op zekere hoogte is het waar. Het probleem met dergelijke video’s is dat ze nooit aansluiten op de praktijk van de verkopers. De video’s zijn te algemeen van aard en soms ook flink gedateerd. ASTD heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de effectiviteit van trainingen en trainers. Hieronder vindt u hun wellicht verrassende bevinden in de vorm van 7 boeiende stellin-gen over trainingen11. Stelling Waar of niet waar? 1. Experts in hun vak (zoals topverko-

pers) weten wat ze doen en zijn uit-stekende trainers.

Niet waar. Veel mensen die ergens goed in zijn, kunnen vaak niet goed verklaren / uitleggen welke factoren aan hun succes bijdragen. Test dit eens voor uzelf. Leg aan iemand uit hoe je iets doet waar u zelf heel goed in bent. Grote kans dat u de helft vergeet te vertellen omdat het voor u van-zelfsprekend is.

2. Hoe leuker de training, des te beter

mensen leren. Ik zou graag willen dat dit waar is. Soms is er zelfs een negatieve relatie tot het suc-ces van de training.

3. Als alle andere omstandigheden ge-

lijkblijven, genieten trainingen met een grote verscheidenheid aan media de voorkeur boven traditionele me-thoden.

Het voordeel van verschillende media (ge-luid, video, internet) is de grotere mate van standaardisatie en betere toegang tot het materiaal. Helaas bevestigt onderzoek niet dat de resultaten beter zijn.

4. De deelnemers zelf problemen laten

oplossen in de training is beter dan de deelnemers laten zien hoe je deze problemen oplost.

De deelnemers een uitgewerkte oplossing aanbieden en ze deze oplossing laten be-studeren geeft betere resultaten (zie ‘plaatje’ in dit hoofdstuk en de sales tools


©SalesQuest® 20

die onderwerp zijn in het volgende hoofd-stuk).

5. Hoe meer inhoudelijke informatie je

deelnemers geeft, des te meer ze er van over houden.

Mensen zijn geboren met limieten in hun opnamevermogen. Dus niet waar.

6. Een goed ontworpen trainingspro-

gramma overkomt moeilijkheden die ontstaan doordat een verkeerd im-plementatieplan is opgesteld.

Niet waar. Een groot deel van deze white paper is gewijd aan verkeerde implemen-tatie van trainingen.

7. Slechte of tegenvallende prestaties op

de werkplek zijn meestal het gevolg van gebrekkige vaardigheden bij de medewerkers.

Niet waar. Het is een mooi bruggetje naar het volgende hoofdstuk. Belangrijke bott-lenecks bij het presteren op de werkplek zijn: geen of onduidelijke procedures, be-perkte toegang tot informatie, belonen van verkeerde zaken, gebrek aan feedback, de verkeerde mensen selecteren, et cetera.

Wat kunt u met deze kennis? Het vak van verkooptrainer is niet beschermd. Iedereen mag zich trainer noemen. Stel concrete vragen over het trainingsprogramma en de trainingsmethodieken. Vraag een trainer naar zijn bronnen. Dat is ook de reden van de bronvermeldingen in deze white paper. U kunt, als u daar behoefte aan hebt, mijn bronnen controleren en zelf beoordelen of ik onzin of verstandige dingen beweer. Bent u van mening dat ik onzin verkondig? Dan hoor ik het graag. Gelukkig lopen er ook heel veel uitstekende trainers rond in Nederland. De vraag is na-tuurlijk of de trainer waar u mee in zee wilt gaan, behoort tot het slag ‘goede trainers’. De oplossing is simpel. Vraag of u een training mag bijwonen. Als de trainer dan begint te hakkelen weet u hoe laat het is. Trap niet in het excuus: “Het is helaas onmogelijk omdat mijn opdrachtgevers hiertegen bezwaren hebben!” Mijn opdrachtgevers maken nooit bezwaar. Als een klant me dezelfde vraag stelt en er is sprake van serieuze interes-se, dan is hij altijd welkom op een van mijn (open) trainingen. De belangrijkste criteria waarop u trainers beoordeelt, zijn de revue gepasseerd.


©SalesQuest® 21

4. Is een training de juiste oplossing? Trainen is geen doel op zich. Het doel wat u nastreeft is betere prestaties van uw verko-pers. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor prestatiemanagement. Uit de literatuur12 13 blijkt dat in tal van situaties training de verkeerde oplossing is. Enkele voorbeelden:

Medewerkers die niet precies weten wat ze in bepaalde situaties moeten doen vanwege gebrekkige of ontbrekende procedures. Oplossing: opstellen van betere en duidelijke procedures.

Verkopers die werken met prospectlijsten (KvK bestanden zijn heel populair) die onvoldoende zijn geselecteerd. Oplossing: de selectie laten maken door een pro-fessioneel bureau of zelf gekwalificeerde leads vergaren (=marketingactiviteit).

Gebrekkige informatie over specifieke problemen die spelen in de branche waarin de verkoper opereert. Oplossing: de verkoper toegang geven tot branchegerichte informatie (zie bijvoorbeeld de websites van ABNAMRO en RABO Bank).

Verkopers ontvangen leads van marketing die niet zijn gekwalificeerd. Oplossing: de leads eerst door marketing laten ontwikkelen.

Et cetera Dergelijke problemen lost u niet op met vaardigheidstrainingen. Het is een verkeerd me-dicijn. Wanneer u zich heeft gesneden met een mes plakt u toch een pleister op de wond? Een aspirientje slikken om het bloeden te stelpen werkt niet. U maakt het zelfs erger omdat aspirine uw bloed verdunt. Stel dat de verkoper toch naar een training stuurt, wat zou er dan kunnen gebeuren? De verkoper keert met enige hoop terug van de training en denkt “nu gaat het gebeuren!” Hij maakt een frisse start en bonkt vervol-gens opnieuw met z’n hoofd tegen de muur. Het werkt niet omdat de échte problemen onopgelost blijven. Het logische vervolg is dat de verkoper na enkele vergeefse pogingen de moed opgeeft. U loopt zelfs het risico op geestelijk ontslag van de verkoper. Hij is fysiek nog wel aanwezig, maar zijn geest is ergens anders. Pak systeemfouten aan bij de bron.

Hoe zit het met het verkoopproces? Hebt u zich wel eens afgevraagd hoeveel tijd verkopers werkelijk aan verkopen beste-den? Ik bedoel dus dat ze hun klanten in de poppetjes van hun ogen kijken en druk bezig zijn hun product of dienst aan de man te brengen. Houd u stevig vast en nestel uzelf diep in uw stoel zodat u niet valt. De gemiddelde netto verkooptijd14 bedraagt slechts 11%! Twijfelt u aan dit gegeven? Het is slechts een gemiddelde. Meet dan eens gedurende een week de netto verkooptijd (= de tijd die uw verkopers oog in oog met klanten en prospects doorbrengen) van uw verkopers. Het gegeven roept prangende vragen op:

Wat is de oorzaak? Wat doet u er aan?

Stel uzelf de volgende situatie eens voor. U bezoekt de productieafdeling van een bedrijf. Bij de lopende band ziet u het volgende tafereel. Degene die verantwoordelijk is voor het op de band zetten van de onderdelen is driftig aan het werk. Maar op de eerste assem-blageplaats hangt een medewerker achterover. Hij knapt een uiltje. Eventjes verderop is iemand bezig een machine af te stellen. Weer enkele meters verder is een andere mede-werker – zo’n whizz kid - in de weer met pen en papier. Hij is bezig met een beter ont-werp voor de machine die hem is toegewezen. De onderdelen stapelen zich op en vallen van de lopende band. Zoiets is toch ondenkbaar? Helaas is het gemeengoed in de ver-koop. Wellicht roept het idee protest bij u op: verkopen heeft toch niets gemeen met een productieafdeling? Of logistiek? Zullen wij samen kijken? Het ruwe materiaal van de ver-koop is de prospect. Om de prospect over de ‘productielijn’ te begeleiden zijn er ook een


©SalesQuest® 22

aantal stappen nodig. De eerste stap is de prospect kwalificeren (liefst voor het eerste contact), dan moet de verkoper contact leggen, wellicht meerdere malen, vervolgens komt het tot een afspraak. Daarna volgt de volgende stap in het verkoopproces, het ver-koopgesprek. Dit gesprek bestaat weer uit een aantal sub stappen en processen, zoals: kennismaken, agenda bepalen, onderzoeken, commitment verkrijgen, de concurrentie in kaart brengen en de volgende stap plannen. Daarna maakt de verkoper een voorstel, zorgt voor de follow-up en uiteindelijk, als het meezit, rolt een nieuwe klant van de lo-pende band. Hoe gaat het veelal toe in de verkoopfabriek? In de figuur hieronder vindt u de drie sa-lesperformanceniveau’s zoals beschreven door Alexander Loudon15, zie onderstaande figuur.

Volgens Alexander bevinden verreweg de meeste organisaties zich in fase 1. Gaat u het voor uw organisatie eens na. Heeft u uw salesproces in kaart gebruikt? Maken uw verko-pers gebruik van bijpassende sales tools? Hoeveel brandjes moet u per week blussen? En stuurt u uitsluitend op resultaat? Het zijn allemaal verschijnselen van de eerste fase. In de praktijk kom ik het heel vaak tegen dat verkopers niet beschikken over voldoende sales tools. Sales tools helpen verkopers bij het uitvoeren van hun taken, ze brengen structuur in het werk. Creatieve verkopers bedenken soms zelf sales tools. Toen ik voor een verzekeringsmaatschappij werkte maakte ik een checklijst. Hierdoor kwam ik er ach-ter dat mijn voorgangers kansen lieten liggen. Zij waren gefocust op een product. Door-dat ik mijzelf dwong naar het hele pakket te kijken heb ik heel wat ‘gaatjes’ opgevuld. Sales tools ontwerpen is geen taak voor verkopers. Zou u het logisch vinden wanneer een fabrikant tegen zijn arbeiders zegt: “jongens ontwerp zelf je gereedschap!” Waanzin natuurlijk! Waarom moeten verkopers dan zelf hun gereedschappen (sales tools) ontwer-pen? Voorbeelden van sales tools voor verkopers:

Een model voor koudeacquisitiegesprekken (compleet met kapstok en vragen). Een lijst met specifieke vragen en argumenten.


©SalesQuest® 23

Semi maatwerk offertes Standaardbrieven Checklists Spreadsheets voor ROI-berekeningen. Et cetera.

Sales tools ondersteunen ook het leerproces. De enige juiste trainingsvorm is de sales tools gebruiken tijdens de verkooptraining. Dat is toch logisch? Stel dat u tennisles neemt. U arriveert in uw nieuwe outfit op de baan. Natuurlijk bent u in het bezit van een state of the art tennisracket. De tennisleraar schuift het racket meteen terzijde. Hij zegt: “Daarvoor is het te vroeg!” Hij vertelt u eerst alles over alle verschillende rackets die in omloop zijn. En natuurlijk bespreekt hij ook de vorm en functie van het racket. U staat er mistroostig bij te kijken en denkt: “Wanneer gaan wij eindelijk beginnen?” Na een slaap-verwekkend exposé zegt de tennisleraar eindelijk: “Wij gaan beginnen, ga maar op de baan staan.” Uw pakt uw racket. De tennisleraar zegt onmiddellijk: “Leg dat ding toch weg, die heb je helemaal niet nodig.” Vervolgens geeft hij u de opdracht om te doen alsof u een racket in de hand heeft. Op die manier krijgt u nooit gevoel voor de bal. Klinkt te gek voor woorden. Zullen wij nu eens kijken wat er op een training gebeurt? Trainers leggen alles uit over nut en noodzaak van vragenstellen. Vervolgens gaan ze dieper in op de materie door de verschillende typen vragen te definiëren (open en geslo-ten vragen, retorische vragen, suggestieve vragen, meerkeuzevragen, et cetera) en uit te leggen waarvoor ze dienen. Uiteraard geven ze ook voorbeelden, maar die vergeet u op te schrijven omdat u gefascineerd luistert (of in slaap bent gevallen). Dan, eindelijk, mag u deze nieuw verworven kennis oefenen in een rollenspel. En dan blijkt dat u de verkeerde vragen stelt. Vindt u het gek? Het is toch veel logischer om met specifieke vragen te oefenen? Kijken welke informatie u daarmee verkrijgt, wat de impact is op uw verkoopgesprek? Dat de trainer het een keertje voordoet? Mijn tennisleraar deed het ook altijd eerst voor. Hij liet me zien wat het effect was wanneer je lichaam niet mee be-weegt met het racket. De vage opdracht ‘stel een open vraag’ helpt u niet verder. U denkt: “Welke open vraag?” of “Wat moet ik dan zeggen?” Het gaat anders toe in trainingen waarin het materiaal, zoals liftspeeches en specifieke vragen, voor verkopers is geprepareerd. Als je daarmee traint, lopen de zaken op rolle-tjes. Het geeft mensen houvast die ze anders ontberen. De trainer neemt het trainings-materiaal door met de deelnemers, legt uit wat de bedoeling is. Hij bespreekt vorm en inhoud. Vervolgens trainen de verkopers gericht op specifieke taken. Het ‘wat’ en het ‘hoe’ zijn duidelijk. Terug naar het verkoopproces. Verkopers ontvangen vaak leads die niet verkooprijp zijn. Wat betekent verkooprijp? Dat een prospect serieus nadenkt over te gaan tot aankoop van een product of dienst. Dat hoeft niet per se bij u te zijn. Meestal bent u in gevecht met meerdere concurrenten. Een eerste taak is uitzoeken in welke fase van het beslis-singsproces de prospect verkeert. Prospects vragen regelmatig naar specifieke informa-tie, lang voordat ze een beslissing nemen. Als u zo’n lead aan een verkoper geeft, die zit te popelen van ongeduld om een afspraak te maken, ontstaat er gemakkelijk kortsluiting. De prospect werkt niet mee en de verkoper reageert: “Waardeloze lead!” Geloof het of niet, maar verkopers die regelmatig ‘slechte’ leads ontvangen raken gefrustreerd, doen er niets mee en gooien de leads soms zelfs in de prullenbak. Onafhankelijk onderzoek van de Aberdeen Group (en eerder in Nederland door het tijdschrift Incentive) bevestigt mijn observatie. De Aberdeen Group constateerde bij 200 bedrijven dat de verkoop 80% van alle leads niet, of onvoldoende opvolgt. Met name dienstverlenende bedrijven nege-ren leads die letterlijk schreeuwen om nagebeld te worden. Wellicht ten overvloede: de gebrekkige opvolging heeft minder met gebrekkige vaardigheden te maken, maar meer met verkeerd ingerichte of ontbrekende processen. De bereidheid van een prospect tot het aangaan van een gesprek, hangt af van de fase van het beslissingsproces waarin hij verkeert. Advies: geef leads eerst aan meer beza-digde types. Types die het rustig aan doen, de klant geduldig van extra informatie voor-zien en hem langzaam rijp maken voor een verkoper. Dat werkt veel beter. Verkopers


©SalesQuest® 24

krijgen nog veel meer taken op hun bordje geschoven. Taken die niet op hun bordje thuishoren. Het verklaart waarom verkopers slechts 11% van hun tijd aan verkopen be-steden. Bedrijven laten verkopers regelmatig het wiel opnieuw uitvinden.

Noodzakelijke stappen?

Mag u verkopers verwijten dat ze weinig inzicht hebben in de stappen die ze moeten ma-ken om het verkoopproces vooruit te helpen als het proces niet of vaag is gedefinieerd? De verkoop is niet gewend aan ‘procesdenken’. Onbekend, maakt onbemind. Men ziet verkopen vaak als een soort kunst. Bedrijven concentreren hun inspanningen op de individuele verkoper in de ijdele hoop een prima donna van hem te maken. Het mis-lukt omdat het proces ontbreekt. Hiermee valt het hoge verloop onder verkopers prima te verklaren. Als de omzet tegenvalt, moet de verkoper het ontgelden. Dus neemt men zijn toevlucht tot een trainer. Het achterliggende idee: verbetering van verkoopvaardig-heden is meer verkopen. Zoals u hebt gezien, werkt het vaker niet dan wel. Welk inzicht hebben bedrijven in de scoringspercentages van hun verkoopteam? Kunt u deze vragen voor uw verkoopteam beantwoorden:

Hoeveel leads krijgt u per week / maand / jaar? Wat zijn de conversieratio’s van: lead naar prospect, van prospect naar afspraak,

van afspraak naar voorstel, van voorstel naar klant? Hoeveel verkoopt u gemiddeld per bezoek?

Als het cijfermateriaal ontbreekt, draait het uit op nattevingerwerk. Vooral verkopers slaan er een slag naar en zeggen optimistisch ongeveer … (vul zelf maar in). Natuurlijk weet men wel wat de omzetcijfers zijn. Elke verkoper weet of hij onder, op of boven tar-get zit. Dat is het wel zo’n beetje. De uitkomsten van het proces zijn bekend, maar hoe deze resultaten tot stand komen? De verkooppijplijn als zwarte doos. Of is het een doos van Pandora? Het is de taak van het management deze zwarte doos te openen, zodat iedereen weet wat er aan de hand is. Een voorbeeld:

Van twee verkopers is bekend wat de conversieratio is van offerte naar order. Verkoper Jan heeft een score van 1:2 (ratio = 0,5) en verkoper Marie heeft een score van 1:5 (ratio = 0,2). Uit de cijfers blijkt dat Jan de afgelopen maand 12 of-fertes heeft uitgebracht en 6 deals heeft gesloten. Marie bracht 60 offertes uit en sloot 12 deals. Analyse van deze gegevens levert interessant materiaal op. Het zou kunnen dat Marie veel te gemakkelijk offertes uitbrengt. Of Jan te weinig. De ordergrootte is natuurlijk ook een belangrijk gegeven. Stel nu eens dat de omzet van Jan en Marie ongeveer gelijk is. Is de conclusie dan gerechtvaardigd dat Jan veel efficiënter werkt dan Marie? Wat zeggen deze gegevens u over het functione-ren van beide verkopers? Waarschijnlijk veel meer dan de verkopers u zouden vertellen. Marie zou wellicht trots zijn op haar geweldige offerteproductie. Jan zou bogen op het feit dat hij een geweldige ‘closer’ is: “In een op de twee gevallen schiet ik raak!” Cijfers zouden u nog veel meer kunnen vertellen. Dat Jan veel minder afspraken heeft. Of Marie juist teveel en haar gesprekken afraffelt. Met correcte cijfers in de hand trekt u de juiste conclusies.

Breng het hele verkoopproces in kaart met een flowchart. De goederenstromen van de verkoop zijn de diverse verkoopkanalen. Zet de noodzakelijke stappen uit om van A (= lead) naar Z (= opdracht) te komen. Plaats vervolgens bij elke stap een metertje. U ont-dekt na verloop van tijd waar de grootste knelpunten zitten, zowel individueel als van uw verkoopteam. Vervolgens analyseert u de belangrijkste knelpunten. U ziet waar en wat er misloopt (en goed gaat). Dan ligt de oplossing meestal ook voor de hand. Een voorbeeld:

Wij gaven een offertetraining aan een bedrijf. De offertetraining duurde slechts een halve dag. Tegelijkertijd brachten wij enkele wijzigingen in de opbouw van de offerte aan (= aanpassen sales tool). De oude offerte was een uitleg van het pro-


©SalesQuest® 25

duct en de daarbij behorende prijzen. Vanaf nu moesten de verkopers de aanlei-ding, probleemstelling (met de gevolgen van het probleem) en de voorgestelde oplossing in de offerte opnemen. Dit had tot effect dat verkopers gedwongen wer-den meer vragen te stellen. De omzet steeg binnen enkele maanden met 19%. Overigens had dit wel enige voeten in de aarde. De coach besprak alle offertes met de verkopers en stelde regelmatig lastige vragen. Het resultaat was de moei-te waard.

De wijziging van de situatie waarin de verkopers verkeerden (=proceswijziging) werkte nieuw en beter gedrag in de hand. In de nieuwe situatie zijn verkopers gedwongen meer vragen in aan hun klanten te stellen.


©SalesQuest® 26

5. Hoe verder? Mensen willen graag snel verbeteringen zien. Dus kiezen ze voor drastische maatregelen. Maar wat komt er van terecht? Als uw bedrijf is zoals veel andere bedrijven, dan moet u wellicht bekennen: te weinig. De methode ‘met grote sprongen, snel resultaat boeken’ blijkt in de praktijk vaak slecht te werken. Wat dan wel? Klein beginnen. Het geldt voor organisaties, maar ook voor personen. Een grote sprong voorwaarts maken, vergt veel inspanning. De lol is er gauw af. Kleine stappen zetten is gemakkelijker en beter vol te houden.

Ik herinner me nog toen ik jaren geleden begon met hardlopen. Ik deed mijn best om in één keer een flinke afstand af te leggen. Volledig buiten adem plofte ik na een half uur strompelen in mijn luie stoel. De volgende dag kon ik nauwelijks lo-pen van de spierpijn. Het heeft een jaar geduurd voordat ik een nieuwe poging waagde. Die keer begon ik met een minuutje hardlopen en vervolgens een paar minuten wandelen. Dat was een stuk aangenamer. En het werkte. Na enkele we-ken was ik in staat om 10 minuten achter elkaar te rennen en twee jaar later fi-nishte ik in mijn eerste marathon.

Toen de VS betrokken raakte bij de Tweede Wereldoorlog, moest de wapenindustrie van het ene op het andere moment op volle toeren draaien. Het was crisis. De tijd ontbrak voor ingewikkelde plannen en nieuwe methodieken. De werknemers werden aangespoord zelf kleine verbeteringen te bedenken, zodat er efficiënter werd geproduceerd. Het werd een overweldigend succes. De vele kleine veranderingen tikten flink aan. Na WOII hiel-pen de Amerikanen Japan bij de wederopbouw van hun land. De Amerikanen introdu-ceerden hun methode van kleine stappen zetten, grote sprongen vooruit maken in het land van de rijzende zon. De Japanners omarmden en perfectioneerden de methode. Die is tegenwoordig bekend onder de naam Kaizen. Kaizen werkt zowel voor bedrijven als personen. Volgens Robert Maurer, hoogleraar psy-chologie aan de medische faculteit van UCLA, werkt Kaizen prima bij persoonlijke pro-blemen en het aanscherpen van vaardigheden. Kaizen is uitstekend geschikt voor het jachtige leven van verkopers. Breng het geleerde stap voor stap in de praktijk (zie eer-der). De mensen die hiervoor het geduld kunnen opbrengen gaan spectaculair vooruit. De anderen blijven na enkele vruchteloze pogingen steken in hun oude gewoontegedrag.

Mislukking ligt op de loer

De drastische aanpak is vaak tot mislukken gedoemd. Dat komt omdat elke verandering een stressreactie oproept. Grote verandering, betekent veel stress. Kleine veranderingen, een beetje stress. Mensen gaan veel makkelijker om met een beetje stress dan met veel stress. Het draait om duurzame verandering. Dat lukt het snelste met kleine stapjes zon-der al te veel moeite. Vraag u dus af:

Goed: “Wat kan ik (wij) doen om elke dag een beetje meer te verkopen?” Fout is: “Hoe bereik ik deze keer mijn jaardoelstelling?” Goed: “Wat levert het mij op als ik elke dag een extra prospect bel?” (en volgende week twee en de week er op drie?).

Vragen stellen en beantwoorden is slechts de eerste stap. De tweede is doen. De derde de effecten bestuderen en vervolgens bijsturen. Stapje voor stapje komt u in een positie-ve spiraal. Het is een proces dat altijd doorgaat. Vandaar het pleidooi voor korte, regel-matig terugkerende, trainingssessies. Op die manier reikt u steeds verder en steeds ho-ger. Totdat uw team topprestaties levert!


©SalesQuest® 27

De verbetercyclus Constateert u tegenvallende prestaties? Grijp dan niet onmiddellijk naar heftige maatre-gelen of het trainingswapen. Stel uzelf eerst de volgende vragen:

1. Hebben wij een duidelijk omschreven verkoopproces? 2. Wat zijn de (grootste) knelpunten in dit proces? 3. Hoe kunnen wij deze knelpunten oplossen (= interventie bepalen). 4. Oplossing implementeren. 5. Heeft de oplossing gewerkt?

Op deze manier werkt u aan een stapsgewijze verbetering van uw verkoopproces en uw omzet!

Hulp nodig?

Wilt u weten hoe u uw verkoopproces in kaart brengt? Knelpunten opspoort? De juiste aanpak implementeert? Ik help u er graag bij. Trainen doen wij natuurlijk ook. Neem contact op met SalesQuest. Bel met 023 – 56 21 840 en vraag naar Michel Hoetmer. Of stuur een e-mail (met uw contactgegevens) naar: [email protected]


©SalesQuest® 28

Geraadpleegde literatuur

1. SPIN Verkoop - Neil Rackham, 2. Evaluation basics – Donald V. McCain - ASTD Press 3. Het slimme onderbewuste - van Prof. Ab Dijksterhuis. 4. Picture Imperfect - Scientific American Mind, nr. 4 2005 5. De spiegel liegt - Psychologie Magazine 8 mei 2007 6. Telling ain’t training – Harold D. Strelovitch / Erica J. Keeps - ASTD Press 7. Verkoopmethodieken, the seven steps of the sale. auteur Derk Ederveen – Sales-

Expert, nr. 7/8 2008). 8. Mythbusters: How major sales are really made. – Neil Rackham - Huthwaite 9. The patterson principles of selling – Jeffrey Gitomer 10. The "Finding Common Ground" Sales Technique, Is A Myth! – Virden Thornton 11. Telling ain’t training – Harold D. Strelovitch / Erica J. Keeps - ASTD Press 12. Liever (g)een training – Boudewin Overduin & Jos Artes 13. Training ain’t performance - Harold D. Strelovitch / Erica J. Keeps - ASTD Press 14. Verbeter je sales van Alexander Loudon).

waarom verkooptrainingen zo vaak mislukken en wat je er aan kunt

Documents