vrste_strateskih_saveza

7/29/2019 Vrste_strateskih_saveza

1/52

VRSTE STRATEKIHSAVEZA


2/52

Upoznati se sa kriterijima podjele stratekih saveza Predstaviti karakteristike bilateralnih i multilateralnih

stratekih saveza

Navesti specifinosti vertikalnih, horizontalnih i dijagonalnih

saveza, kao i stratekih saveza prema stepenu integriranostii prema kljunom podruju saradnje

Istai posebnosti viestrukih saveza i njihov doprinosjaanju konkurentnosti preduzea

Ukazati na razlike izmeu internetskih i tradicionalnihstratekih saveza

Ciljevi predavanja


3/52

Naini uspostavljanja saradnje

Prema nainu stvaranja vrijednosti: bilateralni i

multilateralni (mreni, portfolio saveza i mrea saveza). Prema porijeklu preduzea u savezu: domai i

meunarodni strateki savezi Prema pripadnosti industriji: intraindustrijski i

interindustrijski (preduzea iz razliitih industrija) Prema pripadanosti industriji: vertikalni, horizontalni i

dijagonalni

Prema stepenu integriranosti: vlasniki, ugovorni istrateki savezi u obliku zajednikih preduzea

Prema kljunom podruju saradnje: istraivako-razvojnisavezi, strateki marketinki savezi, strateki savezi uproizvodnji i strateki savezi u poslovnim uslugama

Prema preciznosti postavljenih ciljeva: uei, poslovni ihibridni savezi


4/52

Bilaterlani i multilateralni stratekisavezi

Prema broju lanova koji u njima uestvuju savezi se dijele na bilateralne (sapo dvije kompanije) i multilateralne (vie kompanija).

Multilateralni savezi mogu biti: mreni (jedan savez velikog broja nezavisnihpreduzea), portfolio saveza (skup bilateralnih saveza jedne kompanije) imrea saveza (vie kompanija uestvuje u vie meusobno povezanih savezana vie razliitih podruja).

Bilateralni savezinajjednostavniji oblik stratekog udruivanja.

Osnovna razlika viestrukih u odnosu na bilateralne saveze jeste kompleksnostu upravljanju.

Znatno je tee uskladiti interese vie partnera u multilateralnim savezima negosamo dvije kompanije u bilateralnim kooperacijama.

Primjer: japanski NTT DoCoMo Inc. u industriji telekomunikacija je ustratekom savezu sa AT&T Wireless i America Online, u Aziji s HutchinsonTelephone i KG Telecommunications, u Evropi sa KPN Mobile... (portfolio

saveza), primjer strateke trijade: Bell Canada International, meksiki AmericaMovil i preduzee SBC Communications su oformili Telecom Americas.


5/52


6/52

Domai i meunarodni strateki savezi

Domai strateki savezi ukljuuju preduzea iz samo jednezemlje

Meunarodni strateki savezi povezuju preduzea razliitihzemalja

U periodu 1990-1999. godine formirano je 60%

meunarodnih i 40% domaih stratekih saveza (premapodacima preduzea iz zemalja OECD-a).

to je zemlja manja broj domaih saveza opada.

Primjera radi u Austriji ili Belgiji broj meunarodnihstratekih saveza je vei od 90% od ukupnog broja saveza.

Samo u SAD-u nije veliki debalans broja domaih iinternacionalnih stratekih saveza.


7/52

Vertikalni, horizontalni i dijagonalni

strateki savezi

Strateki savezi mogu biti oformljeni u: istoj industriji (intraindustrijski savezi) i meu preduzeima iz razliitih industrija (interindustrijski

savezi).

Iz ove podjele moe se izvesti slijedea podjela: Vertikalni strateki savezi (nastaju izmeu kupaca i

dobavljaa) Horizontalni strateki savezi (povezuju konkurente u istoj

industriji) Dijagonalni strateki savezi (povezuju se preduzea iz

razliitih industrija).


8/52

Primjeri stratekih saveza

Vertikalni strateki savezi povezuju preduzea u razliitim stadijima

lanca vrijednostiprimjer stratekog povezivanja Toyote sadobavljaima Obiljeja vertikalnog stratekog povezivanja drukija su nego u

tradicionalnom odnosu dobavlja-kupac. Horizontalni savezi: strateko povezivanje izmeu konkurenata s ciljem

izgradnje konkurentske prednosti. Priroda odnosa unutar horizontalnih saveza moe se interpretirati na

dva potpuno suprotna naina: a) trajni sporazum ili b) strateki blokovi(tri strateka bloka oko GM-a, Forda i DaimlerChryslera)

Dussauge i Garrette (1999.) horizontalne strateke saveze dijele na:1. shared supply saveze (Volkswagen i Renault-automatski mjenjai),2. kvazikoncentracijske saveze (Aerospatiale i Alenia dizajniranje i

proizvodnja pilotske kabine i krila aviona) i

3. komplementarne saveze (AT&T i Philips radi pristupa evropskom tritu,Chrysler je prodavao Mitsubishijeve automobile kako bi popunio praznine uvlastitom asortimanu, Ericsson sa Mitrom da bi pojaao prisustvo nafrancuskom tritu).


9/52

Dijagonalni savezi

Meuindustrijsko partnerstvo izmeu preduzea izpotpuno razliitih djelatnosti kako bi se ostvarilistrateki ciljevi

Olakava se ulazak jednog od partnera u druguvrstu industrije, a ponekada je interes sticanje novih

nosivih kompetencija ili stvaranje posve novihindustrija ili trita

Dijagonalni savezi se formiraju i kada razvoj u dvijeindustrije vodi tehnolokoj i trinoj konvergenciji

Primjeri iz prakse: Coca-Cola je strateki partnerMcDonalds-u i Burger Kingu, Telstri, FIFA-i, ChannelV; BMW i Rolls-Roys proizvodnja avionskih motora


10/52

Strateki savezi prema stepenuintegriranosti

Integriranost stratekih saveza moe jako varirati. Strateki savezi mogu biti jako vrsti, s definiranom pravnom formom i

dobro odreenim interorganizacijskim mehanizmima ili mogu biti vrlolabavo strukturirani.

Stepen saradnje moe biti razliit, od neformalne razmjene znanja do

vie formalnih ugovora.

Cauley de la Sierra (1995.) strateke saveze dijeli u: zajednika ulaganja dva ili vie preduzea koja stvaraju poseban pravni

entitet i

funkcijske sporazume izmeu preduzea. Mockler (2000.) dijeli kolaborativne odnose izmeu preduzea na

ugovorne i vlasnike. Barney (2997,) dijeli strateke saveze na: kontraktualne (non-equity) saveze; vlasnike (equity) saveze i saveze zajednikih ulaganja (joint venture).


11/52


12/52

Vlasniki strateki savezi

Vlasniki strateki savezi postoje kada je ugovorni odnos izmeu partnerapovezan sa kupovinom dijela vlasnikog kapitala jednog od partnera iliobostranom (viestranom) kupovinom udjela vlasnikog kapitala.

Nema stvaranja novog zajednikog preduzea Prednosti: bolji pristup informacijama, bolji nadzor izvoenja i vie

nadzora nad dogovorenim predmetom saradnje.

Teko je praviti razliku izmeu vlasnikih saveza i akvizicija. Distinkcija najee zavisi od namjera preduzea koje preuzima odreeni

dio vlasnitva u partneru (Xeroy-Fuji Xerox) Vlasniki savezi nemaju karakteristike akvizicija ukoliko:

Jai partner omoguava drugoj kompaniji da se neovisno razvija, da formira

svoju strategiju, tj. omoguava znaajnu autonomiju. Svaki od partnera preuzima odreeni manjinski udio u drugom (cross-

shareholding ostvaren najee swapom dionica). Motiv je pokuaj formalnogjaanja saradnje. Primjer: Deutsche Telecom i France Telekom su sedogovorili da preuzmu po 2% vlasnitva u kapitalu drugog partnera.


13/52

Ugovorni strateki savezi

Kontraktualni ili nevlasniki savezi su svi aranmani izmeu preduzea

koji ne ukljuuju vlasnike odnose. To moe biti: zajednika proizvodnja, tehnika pomo, zajedniki

marketing, krosdistribucija, kroslicenciranje, stvaranje istraivakogpoola itd.

Daju fleksibilnost partnerima i manje su sofisticirani i obino suoblikovani na krae vremensko razdoblje.

Problem moe nastati kad povezivanje preduzea ukljuuje transfer iintegraciju neopipljivog znanja.

Ugovorna saradnja moe poprimiti razne oblike: razni work-share ugovori (meu preduzeima kojima nije uspostavljen novi

entitet),

konzorciji (dogovor dvije ili vie kompanija da udrue resurse za odreeniprojekat bez stvaranja nove organizacione forme, licenciranje (kada kompanija zatrai prava za proizvodnju proizvoda ili

usluga neke druge kompanije) i

off-set aranmani (sastavljeni radi razmjene sposobnosti ili resursa za dobraili usluge.


14/52


15/52

Strateki savezi u obliku zajednikihpreduzea

Zajednika preduzea su poslovni aranmani u kojima se, kombinacijomresursa partnera, oblikuje novo preduzee.

Uinkovit nain transferisanja i integrisanja neopipljivog znanja tepovezivanja stratekih ciljeva partnera uz minimiziranje nelojalnogponaanja,

Odlian nain stratekog povezivanja kad preduzea ele posao u savezudrati neovisnim od preostalog vlastitog poslovanja

Formalizirani strateki savezi s kljunim karakteristikama: partneri stvaraju novi, odvojeni poslovni i pravni entitet

vlasnitvo entiteta je zajedniko (negdje sa podjednakim vlasnikim udjelima, a

negdje s veim udjelom jednog od partnera) novim entitetom upravlja zaseban menaderski tim.

Problemi: uslijed razliitih stopa uenja moe biti ugroena konkurentskaprednost sporijeg partnera; problemi u menadmentu, suprotstavljenimkorporacijskim kulturama i razliitim sistemima kontrole.


16/52


17/52


18/52

Strateki savezi prema kljunompodruju saradnje (1)

Prema funkcionalnoj podjeli, ovisno o kljunom podruju saradnje stratekisavezi mogu biti:

Istraivako razvojni savezinamijenjeni su razvoju specifinihproizvoda. Ponekad nastaje I&R konzorcij. Partneri dijele zajednike operacije u istraivanju i razvoju da bi smanjili

trokove i proirili podruja mogueg razvoja.

Treba rijeiti dileme poput naina finansiranja razvoja proizvoda, podjelevlasnitva i licenci za nove proizvode, prava na nove generacije proizvodarazvijenih u savezu, zatite informacija o novim proizvodima, konkurencijeizmeu standardnih proizvoda partnera i proizvoda saveza itd.

Strateki marketinki savezi podruje distribucije i maraka proizvoda tenjihove kombinacije. Primjer: Coca-Cola i Nestle (ledeni aj).

U distribucijskim savezima se postavlja pitanje ekskluziviteta distribucije,podjele trita, usklaivanja promotivnih i distribucijskih aktivnosti Strateki savez je neto vie od klasinog distribucijskog aranmana

zasnovan je na dugoronim koristima. Zasnimljivi su i co-branding savezi u kojima partneri spajajui dvije ili vie

maraka proizvoda postiu sinergijske efekte.


19/52

Strateki savezi prema kljunompodruju saradnje (2)

Strateki savezi u proizvodnji odnose se na dijeljenjeproizvodnih kapaciteta, odnosno jedan partner se obavezujeda odreeni dio ili itav proizvodni proces za drugogpartnera obavi u svojim prostorijama.

Postie se ekonomija obima i dijele komplementarni resursi. Postavljaju se pitanja prioriteta u proizvodnji izmeu vlastitih iproizvoda partnera, transfernih cijena, proizvodnih standarda itd.

Strateki savezi u poslovnim uslugama obuhvataju

povezivanje preduzea u uslunoj i informacijskoj podrciposlovnim aktivnostima.Udio stratekih saveza vezanih za poslovne usluge raste,dok opada udio saveza u tradicionalnim podrujima kao tosu I&R, proizvodnja i marketing.


20/52


21/52

Uei, poslovni i hibridni savezi

Savez moe biti izvor dodatnih prihoda preduzea iz udruivanja

sredstava s partnerom i ulaganja u odreeni posao, u koji niti jedan odpartnera ne bi sam uao eksploatacijski savezi.

Savezi mogu biti korisni kao strateko i organizacijsko sredstvo zaistraivanje i zajedniki razvoj novih trita, proizvoda i tehnologija istraivaki savezi.

Polazei od podjele na eksploatacijske i istraivake saveze razlikujemo triosnovne vrste alijansi:

Uei savezi povezuju preduzea s ogranienim eksploatacijskimnamjerama.

Poslovni savezisaradnja vie kompanija od kojih je svakaspecijalizirana za odreeno podruje.

Hibridni savezisklapaju se izmeu kompanija s jakim eksploatacijskimi istraivakim namjerama.


22/52

Razlike izmeu ueih, poslovnih ihibridnih saveza

Uei savezi Poslovni savezi Hibridni savezi

Lojalnost

menadera

Treba ostati kod matinog

preduzea kako bi se

omoguio prenos znanja

Treba se transferisati na

preduzee-ker kako bi se

izbjegao sukob partnera

Isto kao uei

Kontrola Zahtijeva se prilagoavanje u

ponaanju i asimilacija

novog znanja

Provodi se prema unaprijed

zadanim finansijskim i

trinim ciljevima

Isto kao uei

Sposobnostusvajanja

znanja

Vano zbog otklanjanjainformacijske asimetrije

Vano kod transfera znanja ilitehnologije sa roditeljskih

na preduzee ker

Isto kao uei

Vremenski

horizont

Kratkorono traju koliko i

ciklus uenja; glavni je

izazov prepoznati

trenutak kada treba

zavriti saradnju

Trajanje industrijskog ciklusa i

to koliko god se isplati;

glavni je izazov odrati

kontinuitet i uspjenost u

vremenu.

Srednji rok- najprije se iskoritavaju

potencijali postojeih poslova,

a onda novih, nastalih u

procesu uenja; glavni je

izazov izbjei pretvaranjesaveza u isti poslovni te je

stoga nuno odrati fokus na

promjenama i uenju

Kriteriji

uspjeha

Kontinuirani benchmarking

izmeu partnera

Periodina revizija poslovnog

plana prema zadanim

ciljevima

Benchmarking i djelotvornost

partnera mora se mjeriti i

evaluirati (transformation

outcomesrezultatiudruivanja)


23/52

VIESTRUKI SAVEZI


24/52

Uticaj saveza na strukturu industrija

i trita (1) Savezi su mono oruje za implementaciju strategije Kooperacija izmeu preduzea stvara novi pogled na svijet jer

zamjenjuje pojedinano preduzee kao osnovni izvor ekonomske snage. Potreba prilagoavanja rastuoj paradigmi mrene privrede, koja izvire iz

sve vee globalizacije i ubrzanja tehnolokih inovacija i potrebapostavljanja industrijskih standarda.

Industrije i trita mijenjaju svoju strukturu raznovrsnim povezivanjemizmeu preduzea.

U savremenim industrijama nocioci trine konkurencije su poredpojedinanih preduzea i savezi preduzea u svojim razliitim oblicima:dijadama (bilateralni), trijadama i viestrukim savezima.

Konkurentsko ponaanje saveza na tritu zavisi od njegove internestrukture i razlikuje se od klasinog ponaanja samostalnog preduzea.

Potrebno je promijeniti nain razmiljanja o konkurenciji i kooperaciji.


25/52


i trita (2) Savezi mogu preoblikovati konkurenciju tako da podignu konkurentsku

borbu na nivo iznad samostalnih preduzea. Konkurencija se intenzivira meu viestrukim koalicijama stratekih

partnera.

Viestruki savezi postali su u nekim industrijama izvori konkurentske iekonomske moi.

Gomes-Cassares (1996.) istie: Viestruki savezi se ponaaju drugaije od pojedinanih preduzea jer se

zasnivaju na labavim vezama izmeu partnera Konkurentsko ponaanje viestrukih saveza definirano je nainom

saradnje meu lanovima saveza

Porast viestrukih saveza donosi novi oblik rivalstva u industriji porastkolektivne konkurencije Novi nain kolektivne konkurencije je intenzivniji od klasine konkurencije

izmeu pojedinanih kompanija


26/52


i trita (3)

Korporacije ukljuene u grupnu konkurenciju mogu profitirati iz dvaizvora konkurentske prednosti.

Prvi je konkurentska prednost zasnovana na poslovanju u savezu.

Izvedena je iz toga ko se nalazi u koaliciji i kako se upravlja koalicijom.

Drugi izvor konkurentske prednosti viestrukih saveza potie iz samihpreduzea koja kooperiraju u savezu. Sakupljanjem distinktivnihkonkurentskih prednosti pojedinih partnera stvaraju se nove prednosti

grupe i nastaje efekat prelijevanja.

Na konkurentsku prednost grupe utiu etiri strukturne dimenzije:

veliina, struktura,

stepen interne konkurencije i

kolektivni mehanizmi upravljanja.


27/52


28/52


29/52

Strateke mree

Strateke mree obuhvataju i horizontalne i vertikalne odnose preduzeas drugimabilo da su u pitanju dobavljai, kupci, konkurenti ili drugisocijalni entiteti.

Preduzea razvijaju strateke mree kako bi dola do informacija,resursa, trita, tehnologija, postigla ekonomiju obima, ...

Strateko povezivanje pomae u ostvarivanju stratekih ciljeva, isto kao iu podjeli rizika i nesigurnosti u poslovanju.

Konsultantska kua Booz-Allen&Hamilton razvrstava mree u etiriskupine ili modela ovisno o dvije dimenzije: a) strukturi vodstva i b) broju

uloga koje savez ili mrea preuzima.To su:

franizni, portfolio,

kooperativni i

konstelacijski strateki savezi.


30/52


31/52

Portfolio saveza preduzea

Portfolio saveza je niz nezavisnih bilateralnih saveza u kojima se

nalazi jedno preduzee.

Za upravljanje portfoliom saveza potrebna su specifina isveobuhvatna znanja koja ima vrlo mali broj menadera.

Najvea prednost portfolio modela je kontrolna pozicija preduzea

koje rukovodi portfoliom i na taj nain upravlja meupovezanourazliitih stratekih veza, odnosno svojih partnera.

Putem svojih akcija preduzee provodi strateko liderstvo iupravlja stvaranjem novih kompetencija u grupi.

Multilateralnost saveza moe izazvati razne potekoe u savezu.Problemi nastaju kada partneri imaju razliite elje, ambicije iudjele u savezu.


32/52


33/52

Viestruki savezi

Viestruki savez objedinjuje vie preduzea s istom vizijom, ali s

razliitim ulogama. Moe imati oblik konzorcija u kojem vie preduzea uestvuje

zajedniki u samo jednom stratekom savezu, ili mree (engl. alliancenetwork) u kojoj jedno preduzee, sredite mnotva kooperativnihveza, preuzima nadzornu ulogu i organizira protok robe i informacijameu drugim nezavisnim preduzeima.

Vano su strateko orue, posebno kada industrijski standardi igrajuvanu ulogu u konkurentskoj dinamici (npr. telekomunikacije, videoigrei dr.).

Korisni su ako industrije obiljeava fenomen tehnoloke konvergencije. Mogu pomoi u prevladavanju potekoa kada velike, relativno stare

korporacije nastoje uvesti radikalne promjene u svoje temeljneposlovne aktivnosti. Veliko preduzee pozicionira se kao srediteviestrukog saveza povezano sa preduzeima koja razvijaju razliitenovonastajue tehnologije ili znanja s ciljem eksperimentiranja sraznovrsnim tehnolokim, operativnim i stratekim pristupima.


34/52

Karakteristike viestrukih saveza

Pekkola (2001.) naglaava slijedee karakteristike viestrukihsaveza:

Sastoje se od nezavisnih preduzea koja sarauju da biostvarila zajedniki cilj koristei se prednostima podjele rada

i specijalizacije Postoji odreeni stepen vladanja savezom obino jedno

preduzee djeluje u centru Viestruki savezi su orijentirani prema kupcima i

naglaavaju efikasnost Svaka se kompanija specijalizira za odreeni zadatak Sudjelovanje u viestrukim savezima nije igra nulte sume Vrijednost se nalazi u izvrenju zadataka.


35/52


36/52


37/52


38/52

Viestruki savezi i konkurentnost

U stratekim mreama postoje razliiti intenziteti vladanja savezom odstrane lanova. Labavost veza omoguava brze promjene konfiguracijeviestrukih saveza ime uesnici vre selekciju samo onih partnera kojinajvie doprinose savezu.

Prema Freidheimu (1999.) viestruki savezi razvijaju nekolikokarakteristika:

zajedniki sistemi i standardi,

zajedniki ciljevi i strategije, te

zajednike vrijednosti i povjerenje.

Upravljanje viestrukim savezima je kljuni proces u njihovojuspjenosti. Ono se obino povjerava posebnom, nezavisnom tijelusastavljenom od predstavnika partnera, a ponekad i nezavisnih osoba.

Takvo tijelo je centar za komunikaciju, uvar saveza, banka informacijaza lanove saveza i nadzornik pridravanja svih normi od stranelanova saveza.


39/52


40/52

Kljuni principi u upravljanju viestrukim


41/52

Kljuni principi u upravljanju viestrukimsavezima

U upravljanju viestrukim savezima neophodno je potivati nekoliko kljunihprincipa:

Individualnim vezama meu partnerima mora se upravljati s velikompanjom

Viestrukim savezom mora se upravljati kao cjelinom Prilikom daljnjeg proirenja saveza potrebno je biti jako oprezan

Svaki partner mora biti strateki pozicioniran u cjelokupnom savezu i meulanovima saveza Strategija viestrukog saveza mora biti prihvatljiva za sve lanove

Maksimalna veliina pojedinog viestrukog saveza ima ogranienja.Trokovi koji utiu na pad efikasnosti su potreba za dodatnim upravljanjem i

kontrolom saveza, potreba dodatne komunikacije i koordinacije meulanovima saveza. S poveanjem broja lanova raste i rizik razliitostistrategija i dupliciranja istih resursa.

Kada navedeni trokovi postanu vei od dodatne efikasnosti koja se dobivaprikljuivanjem novih lanova, znai da je viestruki savez prerastao svojuoptimalnu veliinu.


42/52

INTERNETSKI SAVEZI


43/52

Internetski savezi

Sve je vea ekspanzija stratekih kooperacija u industrijama vezanim zaInternet.

Postojanje Interneta izbrisalo je tradicionalnu uspostavljenu perspektivuo poslovnoj praksi.

Internet je korjenito promijenio nain kooperacije u savezima. Novim internetskim savezima dominiraju preduzea s proaktivnom

strategijom saradnje koja omoguava zauzimanje buduih trita iostvarivanje visokih povrata na ulaganja. Internetski savezi nose brzinu u poslovanju, posebno su vani za

superiornu djelotvornost na brzo mijenjajuim tritima. Nesigurnost na tritima kapitala, potreba kretanja e-brzinom i

razliitost internetskog svijeta znatno su oteali zadatak uspjenogugovaranja, strukturiranja i implementacije internetskih saveza. U novoj ekonomiji pobjednici su neizvjesni, pa kompanije moraju postati

brze i fleksibilne.

irenje Interneta potie strateke saveze, kako bi se dolo do novihkupaca ili da bi se poboljali poslovni procesi.


44/52


45/52


46/52

Internetski savezi u strategijama

preduzea (1)

Internet i elektronsko poslovanje povezuju dobavljae, kupce i sveuesnike poslovnog procesa.

Internetske komapnije nude tradicionalnim kompanijama konkurentskuprednost, globalno prisustvo, drastino sniavanje trokova, reininjeringposlovanja, integraciju svih poslovnih procesa i unapreenje poslovanja,ali i uestvuju u dobiti ostvarenoj takvim nainom poslovanja.

Tradicionalna preduzea se sve vie oslanjaju na e-partnerstva iosnivaju svoje virtualne i elektronike odjele koji ubrzano postaju vaandio strategije njihovog poslovanja.

Internetski savezi stvaraju novu vrijednost za svoje dioniare. Mogu donijeti trenutane koristi ali i dugorone uspjehe u poslovanju

preduzea. Poslovanjem u internetskim savezima preduzea imaju brzinu i

sposobnost stvarati trita; upotrebljavaju odnose sa svojim partnerimane samo da bi zauzele nova trita ve i da bi stvarala trita kojih nijebilo prije nastanka saveza.


47/52

Internetski savezi u strategijama

preduzea (2)

Tradicionalna preduzea pokuavaju internetskimpovezivanjem ostvariti jednu od slijedeih strategija:

Elektroniku reimplementaciju, tj. prodaju postojeihproizvoda ili usluga preko Interneta, uz zadravanje

tradicionalnog poslovnog modela Poslovno eksperimentisanje- razvoj novih, neisprobanih on-

line poslovnih modela za postojee poslovanje Poboljavanje efikasnosti nabaveoptimalizacija postojeeg

lanca vrijednosti upotrebom internetskih kapaciteta

Pronalaenje novih solucija kombinacija vlastitih proizvodai usluga s komplementarnim ponudama svojih partnera da bioblikovali potpuna asortimanska rjeenja koja e zadovoljitinarastajue potrebe kupaca i korisnika


48/52


49/52

Stvaranje uspjenog Internet saveza (1)

Osnovna pravila za stvaranje i uspjeno funkcioniranje internetskih savezatemelje se na najboljoj praksi uspjenih preduzea, a mogu se svesti naslijedee:

Internetski savezi moraju biti dio opte strategije

Mora se podupirati strateko poduzetniko ponaanje koje omoguavapraenje trendova

Tanost i brzina krucijalni su kod takvih saveza

Zahtijevaju se nova mjerila uspjeha

Komunikacija je preduslov uspjeha, kao i u tradicionalnim savezima

Neophodno je fokusirati se na implementaciju Zahtijevaju se jasnoa i mudrost u stratekoj komunikaciji

Jedino fokusiranje na kupca donosi uspjeh internetskim savezima.


50/52

Stvaranje uspjenog Internet saveza (2)

Osnivanje i/ili ukljuivanje u internetske saveze nije, niti moe biti,

strategija preduzea. Strateki savezi su sredstvo za ostvarivanje postojee poslovne

strategije, nikako supstitut za strategiju.

Strategija mora biti fleksibilna i adaptibilna, preduzea moraju bitispremna na njena esta prilagoavanja turbulentnim promjenamaokoline.

Poduzetniki pristup strategiji osnova je ostvarivanja e-konkurentnosti.

Taan i brz ulazak u saveze preduslov je za iskoritavanje poslovnihprilika koje se brzo pojavljuju, ali i brzo nestaju. Stoga je potrebno brzo

stvarati i brzo ulaziti u internetske saveze.

Uspjena preduzea u internetskim savezima usmjerena su na kvalitetu,a ne na kvantitetu.

Internetski savezi imaju potpuno drugaiju logiku osnivanja i upravljanja,u odnosu na tradicionalne saveze.


51/52

Zakljuak

Obrazloite kriterije podjele stratekih saveza Predstavite karakteristike bilateralnih i multilateralnih

stratekih saveza Navedite specifinosti vertikalnih, horizontalnih i dijagonalnih

saveza; kao i stratekih saveza prema stepenu integriranosti

i prema kljunom podruju saradnje Predstavite posebnosti viestrukih saveza i njihov doprinos

jaanju konkurentnosti preduzea Ukaite na razlike izmeu internetskih i tradicionalnih

stratekih saveza


52/52

Literatura

Darko Tipuri, Goran Markulin, Strateki savezi: Suradnjompoduzea do konkurentske prednosti, Sinergija-nakladnitvo, Zagreb, 2002., str. 90-118; 248-290.

vrste_strateskih_saveza

Documents