visões da estratégia compreendendo as diferentes perspectivas
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Visões da estratégiaCompreendendo as diferentes perspectivas
Debate
• Que fatores preciso considerar no processo de formulação da estratégia da organização?
Debate
• O ambiente no qual as organizações estão inseridas é dinâmico ou estático?
Vantagem competitiva
• Está relacionada a alcançar performance econômica acima da média do mercado• E decorrente das estratégias adotadas pelas empresas
Origens do pensamento estratégico• Economia• Enfatizam o conteúdo da estratégia• Apresentam implicações normativas• Sociologia• Focalizam a natureza da mudança
organizacional e processos internos de adaptação, inovação e aprendizagem.• Objetivo: entender e explicar
Visões da estratégia
A vantagem competitiva explica-se por fatores externos
1 - Análise estrutural da indústria Análise do
posicionamento (Porter)
3 – Processos de mercado Escola Austríaca
A vantagem competitiva explica-se por fatores internos específicos a empresa
2 – Recursos e competências
Teoria dos recursos
4 – Capacidades dinâmicasTeoria das capacidades
dinâmicas
Estrutura da indústriaEstática: equilíbrio e estrutura
Processos de mercadoDinâmica: mudança e incerteza
Ambientes da organização
Ambiente Geral
Ambiente operacio-
nal
Organiza-ção
Ambiente interno
Ambiente Geral
• Componente social (demográfico e
cultural)• Envelhecimento da população• Crescimento da Classe C e D
• Componente tecnológico• E-readers• Robotização (automação)• Novas ferramentas de gestão
Ambiente Geral
• Componente econômico• Crescimento do PIB• Países Emergentes (China)• Taxa de emprego
• Componente legal• Legislação ambiental• Impostos
• Componente político• Investimento público• Gastos sociais
Ambiente operacional – 5 forças competitivas (Porter)
SUBSTITUTOS
Ameaças de produtos ou
serviços substitutos
ENTRANTES
Ameaças de novos entrantes
FORNECEDORES
Poder de negociação dos fornecedores
COMPRADORES
Poder de negociação dos compradores
Figura: Forças que dirigem a concorrência na indústria.Fonte: PORTER (2004, p. 4)
Entrantes potenciais
FornecedoresCompradores
Substitutos
Concorrentes na indústria
Rivalidade entre as empresas existentes
Análise estrutural
• Identificar pontos fortes e fracos
• Criar uma posição defensável
Entrantes potenciais
• Barreiras de entrada• Economia de escala• Diferenciação do produto• Necessidade de capital• Custos de mudança• Acesso aos canais de distribuição• Desvantagens independente de escala
• Reação
• Regulamentação governamental
• Experiência e escala
Produtos substitutos
• Produtos que possam desempenhar a
mesma função que aquele da indústria
• Petróleo X outras fontes de energia
• Download de músicas X Compra de CDs
• Textos digitais x Livros impressos
Compradores
• Grandes volumes
• Produtos padronizados
• Baixo custo de mudança
• Total informação
Fornecedores
• Poucas companhias
(concentrado)
• Não tem substitutos
• Insumo importante
• Custos de mudança
• Mão-de-obra
Rivalidade
• Crescimento da indústria
• Custos fixos/valor adiocionado
• Excesso de capacidade intermitente
• Diferenças de produtos
• Identidade de marca
• Alterações de custo
• Concentração e equilíbrio (entre empresas)
• Barreiras à saída
Rivalidade – Barreiras de entrada/saída
Barreiras de saída
Barreiras
de entrada
Baixas Alta
Baixas Retornos estáveis baixos
Retornos arriscados baixos
Altas Retornos estáveis altos Retornos arriscados altos
3 estratégias genéricas
• LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
• DIFERENCIAÇÃO
• ENFOQUE
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
• Tema central: custo baixo em relação aos concorrentes• Posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco
forças competitivas• Custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de
mercado relativa• Empresas com essa estratégia: Texas Instruments e Du Pont
• → Riscos• Liderança no custo não é sustentada• Proximidade na diferenciação é perdida• Enfocadores no custo obtêm custo ainda mais baixo em
segmento
DIFERENCIAÇÃO
• Viável para obter retornos acima da média • Isolamento contra a rivalidade competitiva devido à
lealdade dos consumidores com relação à marca como também à consequente menor sensibilidade ao preço• Exclusividade – incompatível com a alta parcela de
mercado
• → Riscos• Diferenciação não é sustentada• Proximidade do custo é perdida• Enfocadores na diferenciação obtêm diferenciação
ainda maior em segmentos
ENFOQUE
• Visa atender muito bem ao alvo determinado • Pode ser usada para selecionar metas menos
vulneráveis a substitutos ou onde os concorrentes são os mais fracos
• → Riscos• A estratégia do enfoque é limitada• O segmento alvo torna-se sem atrativos em termos
estruturais• Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento• Novos enfocadores sub-segmentam a indústria
As 3 Estratégias Genéricas
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
ENFOQUE
VANTAGEM ESTRATÉGICA
ALVO
EST
RATÉ
GIC
O
Toda a indústria
Segmento Particular
Unicidade observada pelo cliente
Posição de baixo custo
Ambiente Interno - VBR
“A Visão Baseada em Recursos é um modelo
de desempenho com foco nos recursos e
capacidades controlados por uma empresa
como fontes de vantagem competitiva.”
• Recurso: Ativos tangíveis (fábricas, produtos, etc) e intangíveis (reputação com clientes, trabalho em equipe, etc)
• Capacidades: Permitem a empresa aproveitar por completo os outros recursos que controla
Tipos de recursos
• Financeiros• De capital humano• Organizacional• Físicos• Tecnologia• Reputação• Inovação• Ativos estratégicos
Suposições da VBR
•Heterogeneidade de recursos
• Imobilidade de recursos
(vantagens duradouras)
Modelo VRIO
•Valor
•Raridade
•Imitabilidade
•Organização
Valor
• “O recurso permite que a empresa
explore uma oportunidade
ambiental e/ou neutralize uma
ameaça do ambiente?”
Raridade
• “O recurso é controlado
atualmente apenas por um
pequeno número de empresas
concorrentes?”
Difícil imitação
“As empresas sem o recurso
enfrentam uma desvantagem de
custo para obtê-lo ou desenvolvê-
lo?”
• Custoso para imitar
• Porque é custoso imitar?
Fontes de imitação custosa
• Condições históricas únicas
• Ambiguidade casual
• Complexidade social
• Patentes
Organização
“As outras políticas e procedimentos da
empresa estão organizados para dar suporte à
exploração de seus recursos valiosos, raros e
custosos para imitar?”
• Estrutura organizacional
• Sistemas de controle gerencial (formais e informais)
• Políticas de remuneração
• Cultura organizacional
Aplicação do modelo VRIO
Suprimentos (hardware e software)
Manutenção dos estoques
Compra Montagem Vendas Suporte
DistribuiçãoInventário dos
produtos acabados
Aplicativos para computador
Fornecedor
Dell Computadores
Clientes
Aplicação do modelo VRIO
Compra Montagem Vendas Suporte
Compra just-in-time: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária
Melhoria contínua de operações de montagem: valioso, raro e custoso de imitarVantagem Competitiva Sustentável
Suporte eletrônico: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária
Vendas por telefone e internet: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária
Fontes de vantagem competitiva1. Acesso privilegiado a recursos únicos
(raros e valiosos)2. A capacidade de transformação dos
fatores de produção em produtos vendáveis no mercado
3. A alavancagem de recursos e capacidades
4. A regeneração de recursos e capacidades
Capacidades dinâmicas
• Na abordagem das capacidades dinâmicas, mais importante que o estoque atual de recursos é a capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configurações capazes de gerar fontes adicionais de renda.• Com a alteração das condições ambientais, mudam
também os recursos essenciais para garantir a sobrevivência e a performance econômica diferenciada das firmas. É a antecipação dessas transformações nos portifólios de recursos que garante às empresas a possibilidade de continuação da vantagem competitiva.
Funções dos processos administrativosa) Função de coordenação/integração
(conceito estático)b) Função de aprendizagem
(conceito dinâmico)c) Função de reconfiguração
(conceito transformacional)
Aprendizagem
• O processo de aquisição e estruturação do conhecimento em nível organizacional estão no centro do processo de configuração de recursos• Aprendizagem organizacional e
conhecimentos tácitos têm um papel determinante na identificação e no desenvolvimento das competências centrais
Comparação das teorias de vantagem competitivaDimensões Posicionamento Recursos Capacidades
dinâmicasUnidade de análise
Indústria Recursos e competências
Processos e rotinas; fluxos de recursos e comp.
Concepção da firma
Função técnica de produção;Conjunto de atividades complementares
Conjunto estável de recursos, competências e capacidades
Conjunto evolutivode recursos, competências e capacidades
Natureza da vantagem competitiva sustentável
Fundada no exercício de situações de quase-monopólio
Fundada sobre recursos estáveis
Rundada sobre recursos em evolução
Comparação das teorias de vantagem competitivaDimensões Posicionamento Recursos Capacidades
dinâmicasFonte da vantagem competitiva
Atratividade e posicionamento da firma na indústria
Acesso privilegiado a recursos únicos de difícil imitação
Rotinas e processos organizacionais regenerar a base de recursos da firma
Estratégia Orientada para o conteúdoAbordagem racional “de fora para dentro”Procura de indústrias atrativas e posicionamento ideal
Orientada para o conteúdoAbordagem racional “de dentro para fora”Desenvolvimento e exploração de competências existentes
Orientada para o processo e o conteúdoInteração entre competências e oportunidades de mercadoReconfiguração de competências
Estudo de caso
1. Aponte os fatores do ambiente geral e operacional que afetam a organização
2. A partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter e das informações contidas no caso, faça uma análise da indústria onde a Cordilheira está inserida.
3. Diante desta análise da indústria, quais os pontos fortes e pontos fracos da Cordilheira?
Estudo de caso
4. Porter identifica 3 estratégias genéricas, a partir da perspectiva do posicionamento, que as empresas podem adotar. Qual é a estratégia/posicionamento que a Cordilheira adota no momento? Com base em que características essa afirmação pode ser feita?
5. Quais os recursos importantes no setor das vinícolas?
Estudo de caso
6. Quais desses recursos a cordilheira possui? Caracterize esses recursos a partir do VRIO. Algum desses recursos confere uma vantagem competitiva sustentável a cordilheira?
7. Como a Cordilheira poderia trabalhar seus recursos para garantir uma vantagem competitiva sustentável?
8. Que estratégia você recomendaria a cordilheira a adotar? Fundamente.
Referências
• BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Capítulos 2 e 3• VASCONCELOS, F.; CYRINO, A. Vantagem competitiva: os
modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de Administração de Empresas, v.40, n.4, 2000.