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VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad: Redes y Formas Emergentes de Organización
CAMBIOS EN LAS PRACTICAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: UN PROYECTO REGIONAL DE INVESTIGACION INTEGRANDO CONOCIMIENTOS
PROFESIONALES
Mesa de Trabajo: Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la Ponencia: Protocolo de Investigación
Carlos Enrique Gómez (Ponente) [email protected] Leonardo Favio Gómez [email protected]
Javier Meretta [email protected] País: Argentina
Departamento de Ingeniería Industrial / Facultad Regional San Nicolás - Universidad Tecnológica Nacional (UTN)
Colon 332, San Nicolás, Provincia de Buenos Aires, Argentina, TE: 54-3461- 425266
Monterrey, N. L., México 9 al 12 de Noviembre de 2010-08-25
8 y 9 Actividades Pre-Congreso
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CAMBIOS EN LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: UN PROYECTO REGIONAL DE INVESTIGACIÓN INTEGRANDO CONOCIMIENTOS
PROFESIONALES.
CHANGES IN ORGANIZATIONAL MANAGEMENT PRACTICES: A REGIONAL ORGANIZATIONAL RESEARCH PROJECT INTEGRATING PROFESSIONAL
KNOWLEDGE.
Resumen - El presente trabajo describe la orientación de un proyecto de investigación regional en Argentina, actualmente en desarrollo. El equipo de investigación de este proyecto esta integrado por ingenieros y científicos sociales interesados en desarrollar un enfoque de investigación integrado sobre el cambio en las organizaciones. La investigación tiene como propósito fundamental conocer los cambios e innovaciones introducidos en las empresas regionales en los últimos años, analizando sus experiencias de incorporación de nuevas prácticas de gestión, que permitan acceder a algunos indicadores claves del cambio en las empresas: qué tipo de organizaciones son las que los impulsan, los orígenes y motivaciones de la decisión, las percepciones de los actores sobre su eficacia, y si en su conjunto constituyen un patrón de cambio con características especificas como para conformar un campo o un enclave con particularidades que los distinguen de otras áreas o enclaves regionales. Palabras claves: Cambio Organizacional, Prácticas de Gestión, Desarrollo Regional. Abstract - This research work describes the guidelines of a research Project that is currently being developed in an area in Argentina. The research team of this project is made up of engineers and social scientists who are interested in developing an integrated approach of these changes. The aims of the research work are: To become aware of the changes and innovations that have been introduced in the companies over the last few years in order to analyze the experience of adopting these new management practices.This can provide access to key indicators of the changes in the companies: the types of organizations that are supporting them, the origins and motivations of the decision, the perceptions of their effectiveness and if they constitute a pattern of change as a whole with specific characteristics so as to develop a field or an enclave with peculiarities that will distinguish them from other areas or regional enclaves. Key words : Organizational Change, Management Practices, Regional Development.
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Introducción:
Las experiencias de cambio en organizaciones han sido escasamente
investigadas en Latinoamérica en general, y particularmente en la Argentina, al
menos si la comparamos con la larga tradición anglosajona y europea, y con la
incipiente aparición de estudios en prestigiosas revistas de análisis procedentes de
países emergentes de Asia y de India. Las referencias en la literatura académica de
gestión en lengua castellana, de ingeniería industrial, y de ciencias sociales, denotan
aún una cierta ausencia de estudios sobre el cambio en las prácticas de gestión, a
excepción de algunos trabajos recientes publicados por investigadores españoles
centrados en el impacto de las herramientas de gestión de calidad (Heras, Marimon
y Casadesùs, 2009). A los efectos de contribuir al desarrollo del conocimiento del cambio
organizacional, una investigación actualmente en curso en la que participan ingenieros
industriales y sociólogos esta intentando aportar datos empíricos que nos ayuden a
avanzar en la comprensión de la evolución de las organizaciones y sus transformaciones en
Latinoamérica
El presente proyecto está centrado en el estudio del cambio en
organizaciones argentinas de la región delimitada por el sur de la provincia de Santa
Fe (Villa Constitución) y norte de la provincia de Buenos Aires (San Nicolás y
Ramallo), dicha región geográfico-productiva tiene una larga tradición industrial que
ha experimentado cambios importantes en su estructura en diferentes periodos
históricos y que en los últimos años ha experimentado una importante recuperación,
planteando algunos interrogantes fundamentales a un grupo de investigadores
asentados en este enclave industrial:
-¿Se han incorporado nuevas prácticas organizacionales luego de la crisis del año
2001?
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-¿El cambio en las organizaciones argentinas sigue una tendencia similar al de otras
organizaciones latinoamericanas?
-¿Qué tipos de prácticas de gestión son las que han predominado?
-¿Existen empresas del área que estudiamos que inducen los cambios?
-¿Cuáles son las barreras percibidas en las organizaciones argentinas para
implementar el cambio?
En la investigación que se está actualmente desarrollando se entiende por
cambio organizacional a todas aquellas intervenciones dirigidas a modificar o alterar
en parte o en su totalidad algunos de los sistemas claves de una organización:
estructura, cultura, prácticas directivas, organización del trabajo, o tecnología. Por lo
tanto, cuando nos referimos al cambio organizacional, hacemos referencia
fundamentalmente a la introducción de nuevas prácticas de gestión en las empresas
y organizaciones, centrándonos en las siguientes prácticas o tecnologías
organizativas:
-Gestión por calidad Total (TQM) / Normas de Calidad.
-Métodos de Seguridad e Higiene.
-Descentralización Organizativa.
-Cambio Cultural.
-Prácticas de Gestión del Conocimiento.
-Incorporación de Nuevas Tecnologías.
-Innovaciones Administrativas y Técnicas.
-Prácticas de Desarrollo Directivo.
-Gestión por competencias.
-Sistemas de Incentivos
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-Reingeniería de Procesos
El proyecto impulsa la investigación empírica académica en organizaciones
que han implementado cambios en algunos de sus sistemas fundamentales
utilizando algunas de estas prácticas. Las dificultades para acceder a la llamada
“caja negra” de las empresas y organizaciones en general, es decir sus documentos
e informes, o realizar entrevistas con personas relevantes de las mismas por parte
de los investigadores de las universidades ha supuesto en general una limitación
para acceder a información local sobre prácticas de gestión, especialmente cómo
nuestras organizaciones responden a esas mismas prácticas en relación a otros
países o contextos, para poder realizar adecuados estudios comparativos que nos
permitan establecer vínculos concretos con estudios efectuados en otras realidades.
Esta investigación tiene como propósito analizar la introducción de nuevas
prácticas organizacionales, con especial énfasis en los siguientes aspectos:
- La posible existencia de particularidades locales en la introducción de cambios en
las empresas.
- Las motivaciones de las empresas para incorporar nuevas técnicas de gestión y los
problemas que se han pretendido resolver con estas iniciativas.
- Las interpretaciones que los miembros de las organizaciones hacen de estas
tecnologías, tanto los encargados de implementarlas como los receptores de los
cambios.
- La eficacia del cambio y sus resultados tal como es percibida por los diferentes
actores de las organizaciones.
- Efectuar evaluaciones fiables sobre su influencia en la productividad y los
resultados de las organizaciones.
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Conocimientos Profesionales y el Estudio del Cambio en las Organizaciones: El cambio organizacional ha sido abordado generalmente desde tres enfoques o
prácticas profesionales y en tres diferentes tipos de publicaciones, aunque no
necesariamente desvinculadas:
-Publicaciones de consultaría de gestión de carácter divulgativo elaborada por
“practicantes” o profesionales del cambio.
-Literatura académica de administración y negocios vinculada a universidades.
-Publicaciones de ciencias sociales especializadas en estudios organizacionales.
El conocimiento del cambio en las organizaciones suele sustentarse en
estudios de diferentes tradiciones académicas y profesionales que los llevan a
enfatizar algunos aspectos del cambio en detrimento de otros. Así los ingenieros
industriales priorizan las conclusiones de naturaleza prescriptiva orientada a la
resolución de problemas, y los sociólogos y científicos sociales se inclinan a
abordarlos con planteos más especulativos y críticos sin que se puedan derivar
aplicaciones plausibles más o menos inmediatas.
En términos generales la literatura especializada en consultoría en
administración suele poner énfasis, muchas veces de manera forzada, en describir
las experiencias exitosas de cambio, construyendo un sentido positivo de las
mismas, tendiendo a reforzar su legitimidad en el "mercado del cambio"
minusvalorando los problemas de implementación y la evaluación rigurosa y
sistemática de los casos en que el cambio se interrumpe, se distorsiona o fracasa,
sin reconocer que muchas veces se carece de información sobre como estas
experiencias son percibidas por los directivos intermedios y los empleados de los
niveles más bajos de las empresas.
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En un sentido diferente otras publicaciones más cercanas a la literatura
académica en el campo de la administración y los negocios suelen identificar de
forma más rigurosa las restricciones y los conflictos vinculados al cambio
organizacional, intentando comprender y explicar la relación existente entre la
introducción de nuevas prácticas y el rendimiento general de las organizaciones,
contribuyendo a construir una base de conocimiento más real acerca de lo que se
entiende por cambio, su complejidad y las diversos puntos de vista teóricos que lo
sostienen, aunque es preciso reconocer que muchas veces no se constituyen en
conocimientos alternativos. Si bien plantean interrogantes correctos, no se
transforman en “herramientas” dirigidas a la resolución de problemas.
Como la experiencia y las investigaciones nos indican (Schön, 1983), cada
vez más estas diferencias resultan no del todo adecuadas para explicar y llevar
adelante el cambio organizacional, y es la investigación integrada superando las
barreras disciplinarias y las prácticas profesionales aisladas lo que permitirá que las
investigaciones sean a la vez útiles para mejorar la productividad de las
organizaciones y también para generar conocimiento.
¿Qué Sabemos sobre el Cambio Organizacional?
El presente proyecto de investigación se centra en abordar prioritariamente
experiencias de cambio intencional o planificado en empresas, sin descartar otras
explicaciones de naturaleza macro-estructural si las evidencias empíricas lo
demuestran.
Tradicionalmente han sido diversas las disciplinas que han abordado el
cambio en las organizaciones. En el ámbito de especialidades que abarcan el campo
de la teoría de la administración y de la organización, se vinculan la economía
(teoría de la agencia, costos de transacción), la psicología (comportamiento de
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grupos e individuos, psicología cognitiva), sociología (teoría de la contingencia,
institucionalismo, estudios del trabajo), antropología (estudios culturales en
organizaciones, etnografía organizacional), la ingeniería industrial (tecnología,
operaciones y procesos). Por lo tanto, el cambio en las organizaciones ha interesado
a diversas disciplinas facilitando la constitución de equipos de investigación
interdisciplinarios de distintas especialidades.
La primera pregunta que nos planteamos en el ámbito de la gestión
empresarial es qué se entiende por cambio organizacional, y más específicamente,
qué se entiende por proceso de cambio. En la literatura sobre gestión se hace
referencia tanto a la idea de cambio como a que éste es un proceso, sin aclarar su
significado o al menos con qué connotaciones se utiliza. El término es
evidentemente ambiguo y convencionalmente se lo asocia a un movimiento entre
dos diferentes estados, influido en su versión aplicada al ámbito organizacional por
las ideas del psicólogo Kurt Lewin, pionero en el estudio sistemático del cambio
como una acción "planificada".
Para los investigadores Van de Ven y Scott Poole (1995) el cambio es un tipo
de evento, una observación empírica de diferencias en forma, calidad o estado de
una entidad organizativa en el tiempo; esta entidad puede ser un puesto individual,
un grupo de trabajo, o toda una organización. Adicionalmente, nos referimos al
cambio como un proceso, al hacer referencia a la progresión (en orden y secuencia)
de eventos en una entidad organizativa durante un determinado período de tiempo.
Quizá una de las tareas más complejas dentro del estudio de las
organizaciones sea elaborar un análisis de las ideas que las diferentes perspectivas
teóricas tienen acerca del cambio organizacional, debido a que las distintas
clasificaciones se suelen realizar dentro del ámbito parcial de una corriente de
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investigación (Goodman y Kurke, 1982) y en muchos casos las diferentes
perspectivas se originan en distintas tradiciones teóricas descuidando las relaciones
existentes entre ellas (Ulrich y Barney, 1984). No obstante, aún a riesgo de
simplificar, podríamos agrupar a las diferentes perspectivas sobre el cambio
organizacional en dos grandes puntos de vista (Goodman y Kurke 1982; Wilson
1992): por un lado aquellas que hacen referencia al cambio intencional o planificado,
y por otro aquellas que lo vinculan al cambio adaptativo o emergente.
La idea central que subyace en esta diferenciación está dada por la posible
fuente u origen del cambio. Los que hablan de cambio planificado imaginan que éste
se produce cuando un agente dado introduce determinadas técnicas en forma
intencionada en una organización para modificar o alterar algún aspecto de la vida
organizativa. Dentro de esta perspectiva conviven desde teorías académicas
centradas en la investigación de cómo las organizaciones cambian a través del
tiempo basándose en metáforas desarrollistas o de ciclo de vida (Barnett y Carrol,
1995), hasta una gran cantidad de autores expertos en intervenciones de cambio en
organizaciones prioritariamente desde las ciencias de la conducta (French y Bell,
1995).
Los que hacen referencia al cambio como adaptativo o emergente explican
que los cambios en una organización se producen de una forma un tanto aleatoria,
por procesos evolutivos ajenos a la voluntad de los directivos o básicamente
inducidos por el entorno organizacional. Subyace en las dos posturas un debate
complejo acerca de si en el cambio influyen el poder del mercado o la capacidad
transformadora de los que dirigen a las organizaciones, una concepción determinista
más cercana a la teoría económica o un enfoque más voluntarista en el cual la
acción directiva cumple un papel central (Bettis y Donaldson, 1990)
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En la literatura de gestión más estrechamente vinculada al "mercado" del
cambio y a sus adeptos organizacionales existe una tendencia a considerar los
problemas del cambio con una serie de métodos más o menos preestablecidos o
estándares a través de los cuales las empresas conseguirían como resultado un
mejor rendimiento. Existen muchos modelos sustentados en la idea de que el
cambio es prioritariamente una decisión de estrategia apropiada (Blake et al,. 1989),
apoyado por un correcto diagnóstico y usualmente utilizando un número apropiado
de etapas (Kurke, 1987), ignorando habitualmente las percepciones de los actores
involucrados, las interpretaciones diversas que pueden hacerse de las técnicas de
cambio utilizadas y los problemas vinculados a la comunicación del mismo. Estas
perspectivas herederas de la tradición racional/estructural (Lundberg, 1992) asumen
sin más que las empresas adoptan nuevas prácticas de gestión simplemente porque
funcionan. Cuando esto no ocurre, suponen que hubo problemas de “aplicación” o
implementación que deben ser modificados a través de la capacitación y así derribar
las resistencias o barreras que puedan surgir, sin contemplar las restricciones que
imponen los sistemas socio-técnicos.
Desde las ciencias sociales y la teoría administrativa, diversos estudios han
analizado que el cambio es fundamentalmente un proceso sustentado en la
comunicación (Ford y Ford, 1995) en el cual los miembros de las organizaciones
interactúan intentando crear un sentido compartido acerca del significado de las
técnicas de gestión, separándose de las concepciones un tanto mecanicistas
habituales en la literatura divulgativa de administración. Es decir que la “aplicación”
de una práctica de gestión se concreta a través de actos de comunicación, donde los
atributos percibidos de una idea, o las características de un problema y sus
relaciones son creadas, negociadas o impuestas durante el proceso colectivo de
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implementación (Czarniawska; Joerges, 1995) y los resultados de una acción
pueden ser o no similares a la idea que fue originalmente conceptualizada. Por lo
tanto, las ideas de cambio o las técnicas de gestión no son inmutables y pueden ser
transformadas al ser incorporadas a una organización.
La confusión, originada muchas veces a partir de los postulados de distintas
ideas de gestión, se origina en el número de diferentes percepciones que se pueden
describir, analizar y evaluar y que constituyen uno de los elementos claves de
cualquier proceso de cambio. Así, cuando nos estamos refiriendo a alguna idea de
gestión nos movemos en un ámbito en el cual la interpretación es una de sus
"materias primas" fundamentales y muchas veces es difícil discernir a qué “versión"
de una técnica nos estamos refiriendo (Huczynski, 1992):
a) A lo que dice el creador de la idea en la actualidad.
b) A lo que ha interpretado el instructor o consultor sobre lo que han dicho los
autores originales, basándose en textos.
c) A lo que han entendido los directivos de lo que han dicho los creadores de
la idea basándose en presentaciones o lecturas.
Así, nuevas investigaciones asumen la complejidad del cambio señalando las
diferencias existentes entre la retórica o el discurso del cambio en sus diferentes
versiones, (Prácticas de Calidad, Reingeniería, Cultura, etc.), y la realidad de lo que
realmente ocurre en las organizaciones al ser efectivamente implementadas las
diferentes modalidades posibles de prácticas de gestión. Particularmente interesante
para esta investigación es el caso de las prácticas de calidad en sus diferentes
versiones. Existen numerosos estudios que han realizado aportes significativos
sobre los problemas de “aplicación” de las técnicas de calidad en diferentes tipos de
organizaciones (Zbaracki, 1994; Boiral, 2003). Sin embargo, en muchos casos, estos
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problemas de implementación se originan en las ambigüedades originadas en el
interior del propio paradigma de calidad, inducidas por lo que Wilkinson y Willmott
(1995) denominan las versiones hard y soft de implementación y desarrollo del TQM
que comienzan a constituir dos caminos alternativos y contradictorios. En el primer
caso, o versión hard, por sus antecedentes en la investigación operativa y en los
métodos de control estadístico, los teóricos de la calidad se centraron en desarrollar
medidas y documentación de procedimientos como “cuadros de flujo”, “control de
resultados” y “diagramas de dispersión”, es decir se centraron en la obtención de
información, descuidando los aspectos relacionados con la toma de decisiones por
los grupos o las herramientas destinadas a fomentar la participación. En el segundo
caso las opciones que se inclinaron más decididamente por una versión soft
centradas en el reforzamiento del compromiso con la filosofía de la “mejora
continua”, hicieron mayor hincapié en la necesidad de incrementar la participación
de los empleados y de fomentar el trabajo en equipo y en la utilización de métodos
orientados a la resolución grupal de problemas, acentuando en menor medida la
utilización de las técnicas de control estadístico. Estudios recientes (Fotopoulos y
Psomás, 2009; Madi Bin Abdullah, Uli y Tarí, 2008) han reconocido esta bifurcación
en la utilización de las prácticas de calidad, intentando explicar cómo afecta al
rendimiento de las empresas la opción por una u otra de las vertientes de calidad.
Pero si bien estos trabajos reconocen que diferentes organizaciones se inclinan por
opciones de cambio que no son similares o al menos colocan un énfasis diferente en
la utilización de determinadas herramientas de calidad, poco nos dicen sobre las
motivaciones que cada organización tiene para incorporarlas, las interpretaciones
que los distintos actores hacen de las mismas, o sobre las tensiones grupales o
individuales que alientan la preeminencia de un enfoque sobre otro.
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Interrogantes Claves y Metodología:
Para elaborar los interrogantes iniciales de investigación nos hemos inspirado en el
modelo de la investigadora Rosabeth Moss Kanter (1983) que establece tres
preguntas claves para abordar un proceso de cambio: su contexto (¿por qué
cambian las organizaciones?, su contenido (¿qué se cambia?), y su proceso (¿cómo
cambian las organizaciones?). Distintas disciplinas abordan estos interrogantes
desde diferentes perspectivas teóricas que serán puestas a prueba en esta
investigación:
- En los enfoques más cercanos a la ingeniería se prioriza un visión próxima a
la perspectiva racional de toma de decisiones. Considera que las empresas
introducen nuevas prácticas por cuestiones de eficiencia y proporciona
herramientas racionales y estructuradas orientadas a la resolución de
problemas que deberían utilizarse en todos los casos. En las prácticas de
calidad suele ser habitual la utilización del modelo clásico de Ishikawa
(Planificar, Hacer, Chequear, Actuar) o alguna de sus variantes.
Habitualmente se suele atribuir a problemas de comunicación o falta de
entrenamiento la existencia de una incorrecta o escasa utilización del modelo.
- En las perspectivas más cercanas a las ciencias sociales, la sociología
organizacional (Powell y DiMaggio, 1999) considera que las empresas
incorporan nuevas prácticas de calidad por cuestiones de legitimidad más que
de eficiencia, presiones institucionales coaccionan a las empresas de un
campo organizacional específico a adoptar estas prácticas más allá de su
voluntad, presiones de clientes, proveedores, las modas de gestión, o del
estado conllevan a una aplicación ceremonial y sin sustancia de estas
prácticas que terminan siendo laxas en su funcionamiento.
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- Finalmente aquellas perspectivas orientadas a analizar la toma de decisiones
en contextos organizacionales (Pfeffer, 1992), muestran cómo los conflictos
influyen en los procesos de decisión, básicamente las diferentes percepciones
sobre el futuro que tienen las personas, la posición que ocupan en una
empresa, y sus conflictivas ambiciones y preferencias hacen que las personas
utilicen tácticas políticas para condicionar las decisiones organizativas, por lo
tanto pueden alterar los contenidos y las condiciones de los procesos de
cambio. En consonancia con este punto de vista, Boirat (2003), identifica tres
reacciones distintas entre los miembros de una organización ante la
incorporación de prácticas de calidad: los integradores ceremoniales
(obedecen sin convicción), los entusiastas (partidarios fervorosos de las
prácticas), y por último los disidentes (en desacuerdo activo con las prácticas)
y cómo estas inclinaciones condicionan las interpretaciones que los diferentes
actores hacen del cambio y orientan el sentido y las consecuencias finales del
proceso.
Particularmente centrado en analizar en qué medida estas diferenciaciones
identificadas anteriormente aparecen en el contexto local que estudiaremos, en
primer término el proyecto recogerá información de carácter general sobre
experiencias de cambio en el área territorial elegida como ámbito de investigación.
Esta encuesta se efectuará en una primera etapa con el fin de realizar un primer
análisis del estado del cambio en el área estudiada y su evolución a partir del año
2003, priorizando la obtención de información sobre los siguientes aspectos:
-Sectores de actividad que han introducido nuevas prácticas organizacionales.
-Tipo de prácticas de gestión y características de las empresas (tamaño, orientadas
al mercado interno o externo, facturación, etc.)
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- Estado actual de implementación (finalizado, interrumpido, en proceso)
-Motivos de las decisiones de cambio (decisión directiva, fusión o adquisición,
empresa difusora o presión coercitiva)
-Departamentos de origen de la práctica de gestión
-Barreras detectadas para su introducción.
-Influencia percibida sobre el rendimiento.
Para analizar las formas en que se implementa el cambio, ya en un segundo
momento, se obtendrá información de carácter cualitativo con la intención de
conocer cuáles son los contenidos del cambio y sus mecanismos de
implementación, mediante estudios de casos que puedan ser identificados como
emblemáticos de experiencias de cambio organizacional en la región, con el
propósito de analizar lo que realmente ocurre cuando las nuevas técnicas de gestión
son introducidas en el interior de una organización, fundamentalmente:
- Cómo fueron comunicadas al conjunto de los empleados las decisiones de cambio.
- Las interpretaciones que realizaron los miembros de las organizaciones sobre el
sentido y el contenido de las prácticas de gestión.
- La influencia sobre la productividad o el rendimiento percibida por los actores.
- Las alteraciones que han tenido las ideas originales del cambio al ser aplicadas.
- Identificación de los eventos centrales del cambio (inicio, institucionalización, final)
- Los juicios sobre sus propios comportamientos por parte de los actores
fundamentales (estrategas, ejecutores, receptores.)
- El papel de los consultores y agentes de cambio como mediadores.
- Las alteraciones en las responsabilidades y el poder percibido por parte de los
actores como consecuencia del cambio.
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- Valoración de las consecuencias / resultados percibidos del cambio según la
posición o rol desempeñado por los participantes.
Conclusiones:
El proyecto de investigación nos permitirá obtener información sobre el cambio
en las organizaciones y contar con información empírica en un área regional sobre
innovaciones y prácticas de gestión en empresas argentinas, luego de la crisis del
año 2001 con las consecuente desinversión y ajuste por parte de las empresas, las
organizaciones de la región a estudiar tuvieron un periodo de crecimiento sostenido
a partir del año 2003 y parecen haber retomado la tendencia a la renovación de sus
prácticas organizacionales. El presente proyecto nos permitirá conocer mejor a
nuestras organizaciones y aportar datos empíricos a la discusión más amplia del
cambio en las organizaciones latinoamericanas en algunos aspectos claves:
- Cuáles serían las prácticas que predominan y han logrado una mayor difusión
en las experiencias de cambio. Al parecer existe una tendencia a la expansión
del ideario de calidad en sus diferentes variantes aunque no parece claro que
haya ocurrido en todos los enclaves regionales tanto argentinos como latino-
americanos, ni tampoco se tiene información si han predominado las
variantes soft o hard de tales practicas
- Qué tipo de problemas de aplicación o adaptación local tienen las prácticas
de gestión en comparación con otras regiones o países, ya sea por
condicionamientos culturales, la ausencia de una masa crítica de
profesionales que las difundan o de mentalidades empresariales que no
ayudan a su impulso.
- En qué medida los cambios implementados se consolidan y se ejecutan
efectivamente y qué relación existe entre estos hechos y las motivaciones
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para decidir la implementación de nuevas prácticas de gestión: por decisión
directiva fundamentada en razones de eficiencia o como parece ocurrir en
nuestra área de investigación, por presiones institucionales, o requerimientos
de clientes y proveedores.
- Un aporte local importante, en el caso argentino, a la discusión general del
cambio en las organizaciones latinoamericanas estará dado por los
condicionamientos sobre las organizaciones, de las experiencias de crisis
económicas y sociales profundas y su capacidad para condicionar las
respuestas futuras de las empresas ante el cambio. Carecemos aún de
información fiable sobre las consecuencias de las crisis económicas y
sociales sobre las organizaciones: si aceleran la capacidad adaptativa al
cambio o por el contrario aumentan las reticencias y restricciones para
impulsarlos e implementarlos.
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Zbaracki, M.J. (1994). The rhetoric and reality of TQM. Tesis Doctoral. Dissertation
Abstract, Universidad de Stanford.
Reseña curricular de los autores:
Carlos Enrique Gómez, Doctor en Sociología por la Universidad Complutense de Madrid, profesor de las universidades Carlos III de Madrid de España y San Andrés de Argentina, actualmente profesor de la asignatura Relaciones Industriales e investigador en el Departamento de Ingeniería Industrial de la Facultad Regional San Nicolás de la Universidad Tecnológica Nacional. Investigador Visitante en la Universidad de Harvard durante el curso 1998-2000 y publicó el libro “La retórica del cambio en las Organizaciones” Editorial Siglo XXI de España 2004.
Leonardo Favio Gómez, Licenciado en Organización Industrial por la Universidad Tecnológica Nacional de Argentina, y profesor de las asignaturas Pensamiento Sistémico e Ingeniería y Sociedad en la Facultad Regional San Nicolás de la Universidad Tecnológica Nacional de Argentina.
Javier Ángel, Meretta, Ingeniero Industrial por la Universidad Tecnológica Nacional de Argentina, y profesor de la asignatura Diseño de Producto en la Facultad Regional San Nicolás de la Universidad Tecnológica Nacional de Argentina.
VII Congreso Internacional de Análisis Organizacional Individuo y Sociedad:
Redes y Formas Emergentes de Organización CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL EN ORGANIZACIONES DEL
SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO
Mesa de Trabajo: Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la Ponencia: Investigación en Proceso
Autor responsable: Antonio Hernández-Pólito
Co autores: Xochitl Astudillo Miller. y Lino Lezama Hernández.
Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación, Universidad Autónoma de Guerrero Pino S/N, Col. El Roble, Acapulco, Guerrero, México, C.P. 39640
Tel/Fax (744) 487 6624
Monterrey, Nuevo León, México 9 al 12 de noviembre, 2010.
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CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL EN ORGANIZACIONES DEL
SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO
Resumen
Esta investigación, en proceso, es un estudio descriptivo de las percepciones del clima organizacional y del desempeño laboral de los recursos humanos que colaboran en organizaciones que operan en los sectores público y privado en el Sur de México. La primera etapa del proyecto considera dentro de su esfera de prospección a los estados de Guerrero y Oaxaca. En este avance, presentamos los hallazgos sobre una población de siete organizaciones dentro de las cuales se seleccionó una muestra aleatoria simple de los colaboradores. En la colección de información se aplicó una encuesta al personal operativo y una escala gráfica para los jefes inmediatos. El análisis se hizo mediante la descripción e interpretación con escalas de ponderación para caracterizar la situación encontrada para las dos variables. El análisis conjunto del clima organizacional y del desempeño laboral, basado en la descripción apunta hacia la probable asociación y probablemente una correlación de las variables estudiadas. La información preliminar de estos hallazgos puede coadyuvar en procesos de toma de decisiones para la intervención y cambio organizacional.
Palabras clave: clima organizacional, desempeño, comportamiento organizacional.
Introducción
Hoy, con una sociedad cada día más informada, con una creciente presencia de
competencia, la actuación organizacional se realiza en un contexto complejo, diverso y
con múltiples presiones y situaciones cambiantes, en donde hay requerimientos
ineludibles para la competitividad, calidad, sustentabilidad y responsabilidad social en
la producción y entrega de bienes y servicios para los clientes/usuarios. Las
expectativas sociales sobre la entrega del producto organizacional están asociadas con
la naturaleza de las contribuciones del personal colaborador.
En México, las organizaciones públicas y privadas inmersas en diferentes tipos de la
actividad social, cultural, política y económica dedican sus esfuerzos a la producción de
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bienes y servicios. Nuestras organizaciones tienen como principal recurso operativo de
sus procesos a su personal. La conducción eficiente de las organizaciones requiere de
la administración racional de los recursos disponibles, entre éstos, se encuentra el
recurso más valioso constituido por los colaboradores, el cual debe ser administrado
bajo los conceptos y orientaciones de la administración del capital humano alineada
con las metas organizacionales estratégicas.
Una responsabilidad dentro de la conducción organizacional es el monitoreo y
evaluación de los aportes, aptitudes y actitudes de los colaboradores, lo cual es factible
por ejemplo, cuando se tiene información sobre el comportamiento del personal y de su
desempeño. El comportamiento del personal es producto de sus actitudes y
percepciones sobre varios aspectos relacionados con su empleo; una vía para tener
información sobre este aspecto es el sondeo ó exploración del clima laboral; y la
identificación del desempeño laboral nos informa sobre aptitudes y las contribuciones
cuantitativas y cualitativas de los colaboradores para las metas organizacionales.
Cotidianamente nos enteramos por diferentes medios sobre la problemática diversa
que se presenta continuamente entre las organizaciones y sus colaboradores. Por
ejemplo, en nuestro país el rango de conflictos va desde las grandes corporaciones, y
organismos estatales y paraestatales hasta las MIPYMES, es decir la problemática
citada se presenta dentro de las organizaciones públicas y privadas. Esta compleja
problemática pudiera estar asociada con varios aspectos, entre los cuales asumimos
que pudieran estar el clima organizacional y el desempeño.
4
Esta investigación se diseñó para generar información que pueda coadyuvar en la
mejora de los procesos y resultados de las organizaciones, mediante orientaciones de
intervención y cambio organizacional, direccionadas hacia el equilibrio de intereses
organización-colaboradores, esto es, buscar la mejora de resultados/beneficios para
ambas partes.
Nuestro análisis organizacional inicia a partir de un dilema: ¿Qué percepciones sobre el
clima organizacional tienen los colaboradores de las organizaciones de la Región Sur
de México? ¿Cómo es su desempeño laboral?
La primera etapa del proyecto considera dentro de su esfera de prospección a los
estados de Guerrero y Oaxaca. Como proyecto en proceso, en este avance
presentamos los hallazgos encontrados con una población de siete organizaciones.
Objetivos
Describir el clima organizacional que tienen los colaboradores de las organizaciones de
la Región Sur de México e identificar su desempeño laboral.
Marco Teórico
Existen numerosas y variadas investigaciones sobre el concepto de clima y sus
implicaciones en el análisis de los procesos y resultados organizacionales, desde
varios puntos de vista, uno de ellos considera que el clima es un conjunto de
percepciones e interpretaciones de los colaboradores sobre el entorno laboral a partir
de las formas y prácticas de administración del recurso humano en la organización.
Asimismo, las reflexiones sobre este tema presentan diferentes niveles de análisis,
5
modelos y componentes tanto generales como específicos, con propósito comparativo
entre organizaciones de determinado campo organizacional o aun entre organizaciones
de diferentes campos. Se ha encontrado, por ejemplo, que la cultura organizacional y el
involucramiento, satisfacción y motivación laboral del colaborador así como sus rasgos
individuales-valores y actitudes-son aspectos que configuran su apreciación del
ambiente organizacional. El interés académico central ha sido la identificación de la
relación del clima con el producto del proceso organizacional (Patterson et al, 2005;
Robbins 2004; Davis y Newstrom 2003; Kopelman et al 1990; Glick 1985).
Sin embargo, al ser el clima organizacional un constructo aditivo de variables y
conceptos diversos, a la fecha aun no hay consenso sobre el modelado del clima
organizacional con respecto a su relación con el resultado de los procesos
organizacionales. Entre la diversidad de propuestas, encontramos el esquema de Likert
quien distingue variables independientes, interventoras y dependientes, dentro de las
cuales se clasifica a la estructura organizacional, competencia y actitudes para el
primer grupo; toma de decisiones, motivación, comunicación en el segundo caso; y, en
el tercero se ubica a la productividad (Gibson et al 2001). En esa línea, se asume que
en el comportamiento de los colaboradores hay influencia de los estilos de las formas y
prácticas organizacionales, estilos de administración y las condiciones físicas y
situacionales del lugar de trabajo
En efecto, se ha referido que en la reflexión del constructo del clima organizacional
concurren las características individuales de los colaboradores-personalidad, actitudes,
valores, habilidades, aprendizaje-, las características grupales-procesos, estructuras,
normas, papeles, poder- y, las características organizacionales-estructura, roles,
6
liderazgo, procesos, toma de decisiones, políticas, sistemas organizacionales de
asignación de tareas y responsabilidades, de evaluación, de compensación y de
control. Así, en la operacionalización del análisis del clima organizacional hay influencia
preponderante del enfoque mixto, estructural y subjetivo, propuesto, durante el siglo
pasado, por Litwin y Stringer (Dessler 2010) mediante la consideración de elementos
tales como la estructura, compensación, autonomía, apoyo y las relaciones en la
organización.
Entonces, el clima, es una propiedad del contexto organizacional de actuación que
perciben o experimentan los colaboradores de la organización, lo cual influye en su
comportamiento; este clima está determinado por varios aspectos como la
comunicación, las relaciones interpersonales y laborales, la seguridad en el trabajo, las
condiciones físicas, las políticas laborales, los objetivos de la organización, el liderazgo,
la tecnología e innovación, la motivación, la compensación y la capacitación. En el caso
de la comunicación se requiere un flujo constante de información relativa a
procedimientos, precisión de tareas, objetivos, metas, quejas y sugerencias (Werther y
Davis 2004).
Como se denota, los investigadores organizacionales de este tópico declaran diferentes
niveles y unidades de análisis dentro de un rango de exploración de este
comportamiento que va desde el nivel individual hasta el nivel colectivo de análisis,
desde el nivel micro al nivel macro por tamaño de los colectivos sociales; asimismo
diferentes indicadores para hacer la lectura organizacional del clima (Neal, West y
Patterson 2005). Podemos resumir que el conjunto de indicadores de la percepción del
clima organizacional están profundamente influidos por los estilos de dirección y las
7
condiciones económicas, ambientales y sociales, así como de eventos de negociación
colectiva que se dan entre la organización y sus colaboradores (Bateman y Snell 2005).
A partir de las ideas y conceptos revisados para este estudio diseñamos un esquema
de operacionalización del clima organizacional con once indicadores: administración,
comunicación, ambiente físico y cultural, capacitación, promoción y desarrollo,
compensación, orgullo de pertenencia, puesto de trabajo, supervisión, trabajo en
equipo y relaciones horizontales y verticales.
Inicialmente, podemos establecer que el desempeño laboral es resultado deseable del
esfuerzo del personal para lograr los objetivos y metas de la empresa (Hernández-
Pólito 2009); se considera que el personal colaborador de las organizaciones
contribuye con su esfuerzo aplicado en las tareas encomendadas para la consecución
de las metas y objetivos organizacionales.
También es pertinente señalar que el desempeño, por ser un resultado de los procesos
organizacionales, es usualmente considerado como una variable dependiente de
múltiples factores entre los cuales podemos ilustrar aspectos administrativos,
tecnológicos, culturales, ambientales, y, además, hay una dependencia-en referencia la
desempeño laboral-de los conocimientos, habilidades, competencias, compromiso y
personalidad de los colaboradores.
Se ha encontrado que el desempeño laboral está relacionado con el clima laboral y con
las prácticas de administración de recursos humanos; al clima se le considera como
variable interventora entre la relación de las formas y prácticas de recursos humanos
8
con el desempeño (Ostroff y Bowen 2000; Delaney y Huselid 1996; Huselid 1995;
Kopelman, Brief, y Guzzo 1990).
Dentro del monitoreo de los procesos organizacionales se tiene la identificación,
medición y evaluación del desempeño centrada en la obtención de información para la
toma de decisiones sobre seguimiento y control de procesos. Hay tres orientaciones de
evaluación: de características, de comportamiento y de resultados-individuales y
colectivos-de los colaboradores en términos de sus contribuciones al alcance de
objetivos y metas organizacionales (Bateman y Snell 2005).
Al respecto, se diseñan sistemas de evaluación para conocer la forma de realización de
las tareas asignadas de cada colaborador y el cumplimiento de sus responsabilidades,
todo ello derivado del puesto de trabajo. Convencionalmente, los criterios de evaluación
más comunes son las características, comportamientos, competencias, el logro de las
metas y el potencial de la mejora continua organizacional a través de la reorientación,
capacitación y el desarrollo de los colaboradores. La evaluación del desempeño es una
herramienta para mejorar los resultados de la participación de los recursos humanos de
la organización (Werther y Davis 2004).
Identificamos seis elementos indicadores para la operacionalización de la variable
desempeño laboral: conocimiento de puesto, iniciativa, dedicación, calidad, volumen de
trabajo y compromiso.
9
Metodología
Este estudio es descriptivo, exploratorio y transversal. El universo de estudio está
constituido por los recursos humanos que colaboran en organizaciones que operan en
los sectores público y privado en el Sur de México. La primera etapa del proyecto
considera dentro de su esfera de prospección a los estados de Guerrero y Oaxaca. En
este reporte se presentan los resultados preliminares de la prospección en un universo
de siete organizaciones: una gubernamental (Contraloría Acapulco), tres públicas
educativas (UACA, CetMar y Factur), y tres del sector privado (Sigma Alimentos,
Banamex y Yoli de Acapulco). Se seleccionó una muestra aleatoria simple de los
colaboradores, proporcional, según el tamaño organizacional.
Para recoger la información se utiliza una encuesta en dos momentos: El primero,
mediante un cuestionario de 50 preguntas correspondientes a los once indicadores de
clima laboral con escala de medición ordinal Likert de cinco puntos; este instrumento se
aplica al personal colaborador operativo. Después, el desempeño es evaluado
mediante una escala gráfica de 6 indicadores y una entrevista no estructurada basada
en un guión preliminar los cuales son respondidos por los jefes inmediatos del personal
operativo. Adicionalmente se hace observación e investigación documental.
Preliminarmente, el análisis se realiza mediante la descripción e interpretación con
escalas de ponderación para caracterizar la situación encontrada para las dos
variables. Al clima laboral lo calificamos de acuerdo a una escala que va de 0 a 60
como malo, de 61 a 89 como regular y de 90 a 100 puntos como bueno. Mientras que
el desempeño se califica en esta investigación con una ponderación que va de 0 a 60
10
como malo, de 61 a 79 como regular, de 80 a 90 bueno y de 91 a 100 puntos como
muy bueno. Sobre el proceso se plantea precisar las escalas de ponderación mediante
estrategias de análisis de componentes principales.
Resultados y Discusión
Clima Organizacional
El análisis descriptivo nos muestra diferencias entre los sectores público y privado
sobre la percepción del clima organizacional que tienen sus colaboradores. En efecto,
encontramos el valor más bajo en la FacTur y el más alto con Banamex, con 64 y 83
puntos, respectivamente (Figura 1). Sin embargo, el clima organizacional se identifica
en un nivel regular para las siete organizaciones estudiadas.
Un clima organizacional regular se pondera sobre la consideración de que no existe
satisfacción, ni motivación, ni disposición suficientes para el involucramiento y
compromiso de los colaboradores con los objetivos y metas organizacionales; en esta
implicación encontrada, coincidimos con las ideas inherentes de los autores revisados,
entre los cuales tenemos a Patterson et al (2005).
Desempeño Laboral
En el desempeño laboral denotamos que la mayoría de las organizaciones estudiadas,
seis de siete, se ubican en un nivel regular, al tenerse lecturas dentro del rango de 61 a
79 (Figura 2), siendo la excepción una organización (FacTur) que resultó calificada-de
acuerdo con la valoración dada por sus jefes inmediatos-con un nivel malo del
desempeño de sus colaboradores.
11
La evaluación del desempeño, tasada como regular, evidencia que los jefes inmediatos
del personal operativo tienen expectativas mayores sobre el conocimiento del puesto,
iniciativa, dedicación, calidad del trabajo, volumen de trabajo y compromiso de sus
colaboradores. La expectativa organizacional en este caso, toma en cuenta a las
características, comportamiento y resultados, individuales y colectivos, de los
colaboradores en términos de sus contribuciones al alcance de objetivos y metas
organizacionales de acuerdo con Bateman y Snell (2005).
Clima Organizacional y Desempeño Laboral
El análisis preliminar conjunto del clima organizacional y desempeño laboral, en
términos descriptivo-comparativos nos despliega una expresión gráfica, de
parcelamiento de radar, en donde denotamos que hay una probable asociación entre
las dos variables estudiadas. En efecto, observamos en este análisis exploratorio que
hay cierta correspondencia entre los niveles identificados (Figura 3); por ejemplo, la
organización FacTur con el puntaje más bajo en ambas variables, tiene un clima
organizacional percibido como regular por sus colaboradores y, sus jefes inmediatos
los califican con un desempeño laboral malo. Las otras seis organizaciones muestran
coincidencia en sus niveles de clima organizacional y desempeño laboral.
En seguimiento a estos hallazgos se considera que se perfila un probable proceso
iterativo entre las percepciones individuales de los colaboradores-las cuales son
aditivas en el nivel colectivo-sobre su apreciación de su ambiente laboral, este
fenómeno iterativo se refleja y se continúa en su dedicación y compromiso con el
cumplimiento y responsabilidad en el desempeño de su puesto de trabajo dentro de la
12
organización. Esto es, que observamos que a un nivel regular de clima organizacional
corresponde un nivel regular de desempeño laboral; con eso, es probable que estas
dos variables estudiadas varíen en el mismo sentido. En este punto, las investigaciones
que reporta la literatura presentan puntos de vista divergentes pues se han encontrado
correlaciones positivas, negativas, significativas y no significativas; también, algunos
autores han encontrado relación directa entre las dos variables y otros reportan que la
relación es mediada o se da en presencia de otras variables, por ejemplo, las formas y
prácticas de administración de recursos humanos (Ostroff y Bowen 2000; Delaney y
Huselid 1996; Huselid 1995; Kopelman, Brief, y Guzzo 1990).
Conclusiones
Los resultados que aquí se presentan indican que hay diferencias en la percepción del
clima organizacional, desde el punto de vista de los colaboradores, y, que también se
presentan diferencias en los niveles de desempeño laboral entre las organizaciones
investigadas. En esta etapa de la investigación no identificamos diferencias
substanciales entre organizaciones públicas y privadas. El análisis conjunto del clima
organizacional y del desempeño laboral, basado en la descripción apunta hacia la
probable asociación de las variables estudiadas que se reporta en la literatura. La
información preliminar de estos hallazgos puede coadyuvar en procesos de toma de
decisiones para la intervención y cambio organizacional.
13
Figura 1. Clima organizacional en siete organizaciones
Figura 2. Desempeño Laboral en siete organizaciones
14
Figura 3. Clima organizacional y desempeño laboral en 7 organizaciones
Referencias
Bateman, T. y S. Snell. 2005. Administración: una ventaja competitiva. 6th Ed,
McGrawHill
Davis, L. y J. Newstrom. 2003. Comportamiento Humano en el trabajo, McGrawHill
Delaney, J. y M. Huselid. 1996. The impact of Human Resource Management practices
on perceptions of Organizational Performance. En Academy of Management
Journal, Vol 39, No. 4, 949-969.
Dessler, G. 2010. Human Resource Management. 12th edition. Prentice Hall.
15
Gibson, J. L., J. Ivancevich, y Donelly, 2001. Las organizaciones: comportamiento,
estructuras y procesos. Mc Graw Hill.
Glick, W. H. 1985. Conceptualizing and measuring organizational and psychological
climate: Pitfalls in multilevel research. Academy of Management Review, 10,
601–616.
Huselid, M.. 1995. The impact of human resource management practices on turnover,
productivity, and corporate financial performance. En Academy of Management
Journal, 38, 635-672.
Kopelman, R. E., Brief, A. P., y Guzzo, R. A. 1990. The role of climate and culture in
productivity. En B. Schneider (Ed.), Organizational climate and culture. Jossey-
Bass.
Neal, A., M. West, y M. Patterson. 2005. Do Organizational Climate and Competitive
Strategy Moderate the Relationship Between Human Resource Management and
Productivity? Journal of Management, 31(4), 492-512.
Ostroff, C., y D. Bowen. 2000. Moving HR to a Higher Level. En K. J. Klein y S. W.
Kozlowski (Eds.), Multilevel Theory, Research, and Methods in
Organizations.CA: Jossey-Bass.
Patterson, M. G., M. West, V. Shackleton, J. Dawson., R. Lawthom, S Maitlis, y D.
Robinson. 2005. Validating the organizational climate measure: Links to
managerial practices, productivity and innovation. En Journal of Organizational
Behavior, 26 (4), 379–408.
16
Werther, W. y K. Davis. 2004. Administración de Personal y Recursos Humanos.
McGrawHill.
1
VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad: Redes y Formas Emergentes de Organización
DETECCION DE LAS NECESIDADES DE COMUNICACIÓN EN LA JURISDICCION SANITARIA NUMERO VIII DEL ESTADO DE VERACRUZ
Mesa de Trabajo: Intervención y Cambio Organizacional Modalidad de la Ponencia: Investigación Concluida
Nombre Completo del Autor(es): Mtro. José Noel García Andrade1 Psic. Cecilio Juárez Osorio2 Psic. Hugo Enrique Caballero Martínez3
Correo Electrónico: [email protected] ; [email protected] ; [email protected]
Universidad Veracruzana Facultad de Psicología
Región Veracruz
Alació Pérez esq. Av. 20 de Noviembre S/N Col. Ignacio Zaragoza
Tel: (229) 932-93-72 Veracruz, Ver.
Monterrey, N. L., México 9 al 12 de Noviembre de 2010
8 y 9 Actividades Pre-Congreso
_________________________________________________________ 1 Mtro. José Noel García Andrade (Responsable de la Comunicación)
2
DETECCION DE LAS NECESIDADES DE COMUNICACIÓN EN LA JURISDICCION SANITARIA NUMERO VIII DEL ESTADO DE VERACRUZ
Resumen— La presente investigación, tiene como objetivo determinar y describir el nivel de frecuencia con el que los empleados de la Jurisdicción Sanitaria VIII utilizan los mecanismos formales e informales de comunicación en la organización. La metodología es de corte cuantitativo, el tipo de estudio es descriptivo. La población consistió en 217 trabajadores de diversas áreas funcionales. Se diseño un cuestionario de tipo Likert, con 5 factores de medición, con una confiablidad .87 y validez por contenido. Los resultados muestran que la comunicación formal es suficiente en cuanto a la frecuencia de uso de mecanismos, principalmente en casos como el boletín, los informes y los mecanismos formales no escritos: las entrevistas y reuniones, donde las posibilidades de mejora son viables y pertinentes. La comunicación, como fenómeno social y cultural, esta permeada de la complejidad humana; una afecta a la otra y viceversa. Trabajar con la comunicación es trabajar con las personas.
Palabras Clave: Comunicación, Satisfacción, Organización
3
Planteamiento del problema
Desde sus inicios, el ser humano ha buscado aprovechar todos los recursos que
pudiesen brindarle la oportunidad de comunicarse con sus semejantes.
La palabra comunicación, proviene del latín communis, que significa común en el
sentido de comunal, comunidad. Así pues, se entiende que la comunicación es el
proceso a través del cual el individuo pretende establecer una comunidad. Como
actividad humana inherente a la socialización e interacción con base en símbolos, la
comunicación humana está también amalgamada al desarrollo individual geográfico,
social, cultural, económico, de cada pueblo sobre la tierra. Estas pautas han repercutido
en los distintos estilos que cada grupo humano halló para poder expresarse,
comunicarse. Y de todo esto, surgió el lenguaje, y a su vez, los idiomas. Pero varios, si
no es que todos estos idiomas, tuvieron que pasar por un proceso de aculturación al
chocar con otras maneras de expresión, otros lenguajes.
Es decir, dos hombres con diferente idioma, verán obstaculizado su proceso
comunicativo, al menos en inicio, debido a los diferentes símbolos que cada uno
maneja. Ambos buscarán atenuar este abismo a través de la interacción, comprensión y
asimilación de los constructos lingüísticos del otro, siendo la única vía para lograr una
genuina comunicación entre ellos. Así, aunque al principio la manera de comunicarse
entre unos y otros era diferente y marcaba una barrera cultural, con la interacción entre
los grupos humanos, estas distinciones terminaron mezclándose y a veces hasta
desapareciendo.
Mas cabe destacar que este choque entre maneras de comunicarse se da también en
individuos que comparten un mismo idioma, pues el proceso de comunicación no sólo
está influenciado por factores tan generales como el idioma, sino también por otros; a
4
nivel personal, tan íntimo como el desarrollo físico, cognitivo, psicológico y ambiental de
cada cual. Todo ello, implica que la búsqueda constante por mejorar nuestra
comunicación con los demás, no se limita a asuntos internacionales, mas bien, se aplica
por igual a estratos nacionales, locales, institucionales y personales, incluidos los más
coloquiales, como las relaciones humanas con los vecinos. Siendo entonces tan
omnipresente, la vida de las organizaciones tampoco escapa al fenómeno de la
comunicación y a los retos que ello implica.
Dentro del mundo de las organizaciones, este fenómeno resulta de mayúscula
importancia, debido a que para el óptimo desarrollo de cualquier empresa, es necesario
que todos sus integrantes se encuentren perfectamente enterados de sus funciones,
informados de cualquier cambio que pudiese ocurrir dentro de la agenda de la
organización, ya sean nuevas tareas a desempeñar, cambio de horarios, eventos o
reuniones.
La comunicación es, además, un instrumento de cambio: la comunicación interna
permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y
pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional (Katz y Khan, 1979).
Logrando que el personal aprenda a manejar una fluidez adecuada en la comunicación
hacia todos sus niveles, dándose esta a través de las herramientas más apropiadas y
recurriendo al uso correcto de los recursos, se puede considerar que se tratará
entonces de una organización que no enfrentará las terribles repercusiones que
implicaría una deficiente comunicación, tales como las que de hecho, ocurren más a
menudo de lo que se quisiera, tal como arrojan los resultados de una investigación
efectuada en Latinoamérica por la firma Image People, donde las corporaciones
implicadas en el estudio, tanto públicas como privadas, develaron que el ochenta por
5
ciento de sus problemas de gestión tienen origen en su deficiente comunicación
(Aguilera, 2007).
Dicha investigación evidencia que la problemática no es ajena a un par de empresas.
En realidad, abundan los organismos donde por desidia o ignorancia, se han mantenido
procesos de comunicación organizacional obsoletos, que representan un área de
oportunidad para la empresa misma, dejando en claro que de mejorar tal situación, se
vería beneficiada la organización en general, así como sus empleados e inclusive a
todos aquellos que prescindan de los servicios de la misma.
Este es el caso de la Cabecera Jurisdiccional VIII del Estado de Veracruz, dependiente
de la secretaría de salud federal y estatal, también llamada “Jurisdicción Sanitaria VIII”,
que se ubica en la calle Alacio Pérez, entre la Av. 20 de Noviembre y la calle Carmen
Serdán, en el puerto de Veracruz. La cabecera jurisdiccional VIII juega el papel de
órgano administrativo de los servicios de salud públicos del municipio de Veracruz,
Boca del Río y municipios y comunidades aledañas. Aunque se le describe como un
organismo descentralizado, se mantiene cercanamente vinculado con la Secretaría de
Salud a nivel federal. Para mantener el control y la organización de la jurisdicción, se
requiere comunicación a varios niveles en todo momento. Especialmente si se toma en
cuenta que el trabajo entre los varios departamentos que le integran ha de darse de
modo cooperativo y puntual para ofrecer la mejor respuesta ante las tareas
establecidas, tanto en asuntos internos como externos.
Unos de tales departamentos, son el área de Enseñanza, donde se atiende y coordina
todo en relación con la formación, educación continua y capacitación de los empleados
y el área de Calidad, en cual se coordinan y asesoran las actividades relacionadas con
la gestión de calidad, según las políticas de la propia institución. Tales departamentos
6
padecen el flujo incesante de comunicación, de distintas direcciones y con propósitos
diversos, llegando a ser excesivo y avasallante para los empleados que integran dichos
departamento. Esta situación invita a pensar en una posible mejora del manejo de los
mecanismos de comunicación en los trabajadores, a fin de optimizar sus labores,
obteniendo una mayor eficiencia y desempeño. Para tal mejora, será necesario
implementar primeramente, un estudio que logre divisar la situación actual de los
empleados de la Jurisdicción Sanitaria VIII en referencia al uso que están efectuando de
los diversos mecanismos de comunicación a su alcance dentro de la organización. Los
resultados de dicha investigación y aquellos factores que se detecten, servirán de base
a fin de identificar la raíz de la problemática y ofrecer estrategias de mejora. Cabe
destacar que nunca se ha realizado una investigación respecto al modo en que
funcionan los mecanismos de comunicación dentro del departamento ni de la
organización en sí, sumando así importancia al presente estudio.
Formulación del problema
Pregunta General: ¿Cuál es el nivel de frecuencia con el que los empleados de la
Jurisdicción Sanitaria VIII utilizan los mecanismos formales e informales de
comunicación en la organización?
Preguntas Específicas:
1. ¿Qué es la comunicación organizacional y cuál es su importancia?
2. ¿En qué consiste la teoría de la comunicación en la organización?
3. ¿Cuál es el grado de frecuencia con que los trabajadores de la Jurisdicción
Sanitaria VIII manejan los mecanismos formales e informales de comunicación
organizacional?
7
4. ¿Qué acciones podrían mejorar los mecanismos de comunicación en la
Jurisdicción Sanitaria VIII del estado de Veracruz?
Justificación
Es evidente que la falta de comunicación merma el rendimiento de cualquier
organización, pues al carecer de una comunicación efectiva entre directivos y
subordinados y entre los diferentes departamentos que integran la institución, todos los
procesos de la misma se ven envueltos en complicadas y tardadas acciones, que lejos
de solucionar los problemas del modo más ágil y adecuado, retardan y entorpecen los
procedimientos del personal. Esto incurre directamente en los resultados del
desempeño del personal, el logro de las metas propuestas y gastos extra para solventar
los errores de comunicación. La jurisdicción sanitaria VIII no está exenta, como toda
organización, de estas fallas en la comunicación. Es por esto que si se desea obtener
óptimos resultados en el desempeño de la organización y alcanzar los objetivos
trazados, la institución debe evaluar sus procesos de comunicación con el fin de
identificar las deficiencias en el mismo y así avocarse a solucionarlas. El presente
trabajo tiene justificación, con base en que pretende ampliar la visión del tema, al
obtener un mayor conocimiento y comprensión de los multifactores que inciden en el
fenómeno, así como su clara identificación y análisis, que concluyan en la generación
de acciones, que aplicadas, coadyuven a la optimización de la institución. Todo esto
resaltando la participación disciplinar del profesional de la psicología en el contexto del
trabajo con intervenciones desde el nivel individual de la conducta humana hasta la
labor en la cúspide organizacional.
8
Marco Teórico - Factores estructurales de la comunicación.
Definición de comunicación
Con el paso de la historia, el ser humano fue capaz de llegar cada vez más lejos
auxiliado de su avanzada tecnología. Desde antes del descubrimiento de América hasta
el desarrollo de la Internet, cada vez resulta más delgada la línea que marca una
frontera entre una nación y otra, afectando notablemente al fenómeno de la
comunicación humana. Bajo esta influencia globalizada, hoy más que nunca, se
muestra imperante para las organizaciones dar con las mejores herramientas y técnicas
de comunicación, a fin de optimizar los procesos bajo los cuales se comunican sus
integrantes, quienes se enfrentan día a día al reto que implica comprender todo
mensaje recibido, de manera clara y precisa. Pero antes de proseguir, es necesario
comenzar por explicar qué es la comunicación. Tarea compleja si se piensa en toda la
gama de posibles respuestas, pero tras revisar la conceptualización de diversos
autores, se puede vislumbrar cierta concordancia entre los mismos, dando
acercamiento con mayor exactitud al entendimiento de dicho término.
Así entonces, comunicación es:
Según Terry (1984): “Es el suministro de participación e intercambio de
información entre todos los miembros de un grupo”.
En el mismo sentido, Koontz (1998) expresa: “La transferencia de información
desde el emisor hasta el receptor, en donde ambos comprenden la información”.
Por otro lado, Arias Galicia (1979) refiere: “Por comunicación interhumana se
entiende el conjunto de procesos según los cuales se transmiten y se reciben diversos
datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o
acuerdo común”.
Comunicación, no es únicamente el flujo de información entre dos o más personas
acerca de ideas, hechos y opiniones, también es el entendimiento, comprensión y
retroalimentación de los mismos. En cambio, información queda estrictamente resumida
a la transferencia de datos, ideas y actitudes sin que se lleguen a comprender o a
aceptar por los receptores, ni mucho menos que se llegue a dar la retroalimentación.
9
Importancia de la comunicación
La comunicación es trascendental para lograr la necesaria coordinación de esfuerzos;
para mantener a sus miembros en contacto a fin de alcanzar los objetivos perseguidos
por una organización. Igualmente, es el medio que verifica la actividad de las
organizaciones y modifica la conducta para efectuar cambios, para hacer que la
información resulte productiva y lograr metas.
Arias Galicia (1979) menciona al respecto: Una óptima comunicación hace cada vez
más eficiente la administración de cualquier organización, pues la armoniosa marcha de
los grupos está en función del conocimiento que posean acerca de los motivos que los
mueven como tales; ya que quienes no están enterados de las causas de grupo,
tienden a marginarse y a ejercer cierta desorientación con respecto a los demás. La
comunicación ha sido también factor de desvinculación de los grupos cuando ésta se
desvirtúa y pierde sus verdaderos objetivos.
Lo que terminará ocurriendo, será que la mayoría de los trabajadores no estarán listos y
habrá descontento entre los mismos, tendrán que aplazar otras tareas para completar el
trabajo, que debido a la desorganización no pudieron concretar, y así, la cadena puede
extenderse hasta afectar a toda la empresa. Esto es una sencilla mención, un supuesto,
pero desde donde se le vea, las consecuencias no pueden resultar muy satisfactorias
para la organización, y todo a causa de una deficiencia en el proceso comunicativo que
pudo corregirse de manera sencilla y a tiempo.
Elementos de la comunicación
Igual que todo fenómeno, la comunicación está integrada por diversos elementos, sobre
los cuales debe de ahondarse si se pretende comprender más al proceso de la
comunicación. Estos elementos aparecen como la base de todo sistema comunicativo,
y son de cierto modo, la columna vertebral en la que se ha sostenido el proceso
comunicativo desde sus albores.
1.- Emisor: El emisor es la fuente de donde nace la información, es quién va a
exteriorizar la comunicación, por lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles:
10
a) Presentará el contenido informativo lo más apegado a la realidad, separando
los hechos reales de las opiniones subjetivas.
b) Habilidad, recursos culturales, escolares, etc., y calidad de las personas que
hagan las veces de receptor.
c) El mensaje será transmitido con la mayor exactitud, claridad y sencillez, de
manera que la relación producida por el impacto de éste sea decisiva y elimine
toda posible resistencia al cambio o a cualquier otro mecanismo de defensa del
receptor.
2.- Mensaje: Este es el contenido mismo que el emisor busca expresar. Se perfila de
suma conveniencia el poder definir con precisión y claridad lo que se quiere decir,
conocerlo, al grado de poder desmenuzarlo y de ser necesario, transmitir la misma idea
con diferentes palabras.
Seis son los requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda posible
deformación de lo que verdaderamente se desea transmitir:
a) Credibilidad. Es decir, que la comunicación establecida por el mensaje
presentado al receptor, sea real y veraz, de manera que éste descubra fácilmente
el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes preconcebidas que deformarían la
información.
b) Utilidad. La finalidad de nuestra comunicación será dar información útil que sirva
a quien va dirigida.
c) Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje será necesario
que lo transmitamos con simplicidad y transparencia.
d) Continuidad y consistencia. Necesarias para que el mensaje sea captado,
muchas veces es necesario emplear la repetición de conceptos, de manera que a
base de continuidad y consistencia podamos penetrar en la mente del receptor
para vencer las posibles resistencias que éste establezca.
e) Adecuación al medio. En el proceso para establecer comunicación con los
11
receptores en una organización, será necesario emplear y aceptar los canales
establecidos oficialmente, aún cuando estos sean deficientes u obsoletos.
f) Disposición del auditorio. Aquí aplica claramente el siguiente principio: la
comunicación tiene la máxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que
realiza el receptor para captar.
3.- Canal: Puede entenderse al canal con la analogía de un puente por el cual se
transporta el mensaje, desde el emisor, hasta el receptor. El grado de aceptación que el
receptor tenga para con el mensaje, mucho tiene que ver con la naturaleza del mismo,
pero es innegable que otra variable que influye fuertemente es el canal mediante el cual
llega el mensaje y la manera en que lo hace llegar.
Los canales interpersonales son a su vez, aquellos donde la posibilidad de
retroalimentación es mayúscula, pues los medios de comunicación masiva normalmente
se avocan por una tendencia mayormente informativa; transmisión de datos, sin que
necesariamente exista una respuesta directa a estos.
4.- Receptor: Tan importante como el emisor, el receptor se encarga de asimilar el
contenido que el emisor le ha enviado a través de un canal. En cuanto a la labor del
receptor, Arias Galicia (1979) opina: “Es la persona que recibe y capta la información
transmitida”.
Si el receptor no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, no estará capacitado
para recibir y comprender los mensajes que la fuente ha transmitido. La cultura y
situación en el sistema social del receptor, su status y su conducta afectan la recepción
e interpretación de los mensajes.
“Muy importante es la reacción o respuesta del receptor ante la comunicación. Si no se
efectúa en el sentido planeado puede existir barreras o distorsiones” (Arias Galicia,
1979).
En su obra, “El Principito”, Antoine De Saint (1999) expresa la idea de que “sólo puede
exigírsele a cada uno, lo que cada uno es capaz de dar”, dando a entender que toca en
lo irracional demandar algo de alguien que por limitaciones inquebrantables, no puede
12
ejecutar.
En la misma línea, no se puede pedir comprensión absoluta de un texto a una persona
analfabeta, ni pretender que una persona con problemas graves de astigmatismo y sin
anteojos, sea capaz de leer la letra pequeña de un anuncio.
Es importante contemplar esto dentro de una organización donde se pudiese hallar
personal con alguna discapacidad cognitiva, física o educacional, pues siendo ellos los
receptores, habrá que elegir los mecanismos más apropiados para expresar el mensaje
y a través de qué canal hacerlo llegar.
Metodología
Tipo de estudio
Este estudio es de nivel descriptivo pues se plantea con la finalidad de determinar el
grado de uso en los mecanismos formales e informales de comunicación organizacional
por parte de los empleados de la Jurisdicción Sanitaria No. VIII.
Es de una orientación metodológica cuantitativa debido a que plantea un problema
delimitado y concreto, siguiendo un proceso estructurado y la recolección de datos se
fundamenta en la medición estadística. El método seleccionado a utilizar ha sido la
encuesta, pues a través de esta se logrará identificar y conocer los aspectos
relacionados con la frecuencia y calidad con que los empleados hacen uso de los
mecanismos de comunicación organizacional.
Población y Muestra
Para fines de esta investigación, la población a estudiar corresponde a los trabajadores
normativos y administrativos de la Cabecera Jurisdiccional VIII del estado de Veracruz
durante el año 2009, la cual consta de 217 empleados, basificados y eventuales,
provenientes de un estrato social medio bajo, medio o medio alto, de ambos sexos y
con edades que oscilan entre los 18 y 75 años. De tal población, se determinó una
muestra como reflejo de dicho universo, que resultó en 20 sujetos, de ambos sexos y
con edades de entre 18 y 62 años. Tal muestra se designó en dos departamentos de la
13
institución: el departamento de Enseñanza y el de Calidad. Esto debido a que las
propias funciones de los mismos, hacen que sus integrantes estén íntimamente
relacionados con el constante flujo de la comunicación formal e informal, siendo pues
candidatos apropiados para los fines del presente estudio, y aunado a que la Dra.
Dolores Pérez Zugaide, jefa del departamento de Enseñanza, así lo solicitó.
Los sujetos pertenecientes a la muestra incluyen personal basificado y eventual,
normativo (jefes de departamento, encargados de departamento) y administrativo en
general.
A continuación se presenta una tabla con los números totales de integrantes de los
departamentos de Enseñanza y Calidad, según su sexo:
Departamento: Hombres: Mujeres: Total:
Enseñanza: 4 13 17
Calidad: 2 6 8
Total: 6 19 25
Tabla 1. “Empleados que laboran en los departamentos de Enseñanza y Calidad”
En la siguiente tabla, se observan los empleados de los departamentos de Enseñanza y
Calidad, que constituyeron la muestra definitiva, por sexo:
Departamento: Hombres: Mujeres: Total:
Enseñanza: 3 11 14
Calidad: 2 4 6
Total: 5 15 20
Tabla 2. “Empleados que conformaron la muestra”
14
Criterios de inclusión y exclusión
Criterios de inclusión:
a) Personal con un año o más, laborando dentro de la Jurisdicción Sanitaria VIII.
b) Personal que pertenezca a los departamentos de Enseñanza o Calidad.
c) Que se encuentre presente al momento de la recolección de datos.
Criterios de exclusión:
a) Personal con menos de un año laborando dentro de la Jurisdicción Sanitaria VIII.
b) Personal que no pertenezca a los departamentos de Enseñanza o Calidad.
c) Personal en servicio social o prácticas escolares.
Descripción del instrumento de recolección de datos
El instrumento, obedece su diseño y construcción como respuesta apremiante ante la
necesidad y objetivo principal de esta investigación; detectar el grado de uso en los
mecanismos de comunicación dentro de una institución. Debido que dentro de la
facultad de Psicología de la Universidad Veracruzana, región Veracruz, se carece de un
instrumento propio capaz de medir dicho fenómeno, se resolvió la elaboración de uno.
Para ello, el responsable de la presente investigación, en conjunto con el Maestro José
Noel García Andrade, diseñó como instrumento una escala que, mediante cincuenta
reactivos a modo de afirmaciones, midiese los niveles de frecuencia con que un
empleado recurre al uso de los mecanismos de comunicación en la empresa.
Se eligió que la presentación del instrumento fuese a modo de una escala con
afirmaciones, buscando desacentuar en los examinados la idea de estar siendo
evaluados o interrogados respecto al desempeño de su trabajo; ya que de ser así,
probablemente devendría en actitudes evasivas o poco sinceras por parte de los
trabajadores al contestar los reactivos. La escala está conformada por tres
dimensiones, que son los tipos de comunicación manejados comúnmente dentro de una
organización: comunicación formal escrita, comunicación formal no escrita y
comunicación informal, consta de cincuenta reactivos a modo de afirmaciones y mide
15
que tan usual es la utilización de cada una de estas entre los empleados de la
organización. A su vez, cada una de las variables posee distintos indicadores. La
variable de comunicación formal escrita, contiene los indicadores de: manuales,
informes, memorándum, carta, boletín, circular y tablero de avisos. La variable de
comunicación formal no escrita comprende los indicadores de: entrevista y reuniones o
juntas con el personal. Por último, la variable de comunicación informal incluye en un
solo indicador a las murmuraciones, rumores, charlas y chismes indicadores.
La siguiente tabla muestra la relación entre las dimensiones y las sub-dimensiones o
indicadores, así como el número de los ítems que corresponde a cada dimensión dentro
del instrumento definitivo.
Dimensiones Sub-dimensiones/ Número de ítems en el instrumento
Comunicación formal escrita
Manuales: 11, 12, 20, 26,30.
Informes: 3, 8, 16, 22,29.
Memorándum: 21, 31, 33, 39,48.
Cartas: 35, 37, 41, 45,50.
Boletín: 6, 14, 28, 40,46.
Tablero de avisos: 2, 32, 38, 44,49.
Circular: 1, 4, 7, 15,23.
Comunicación formal no escrita Entrevista: 19, 27, 34, 42,47.
Junta con el personal: 13, 17, 24, 25,43.
Comunicación informal Murmuraciones, chismes y charlas:
5, 9, 10, 18,36.
Tabla 3. “Ítems correspondientes por sub-dimensión”
16
MANUAL
20%
50%
25%
5%0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Siempre Casi Siempre Indecision Casi Nunca Nunca
MANUAL
Resultados, Análisis de datos y Discusión.
Análisis de datos
A continuación, se exponen el análisis de los datos arrojados por los resultados
obtenidos mediante la aplicación e interpretación del instrumento. Para su mejor
entendimiento, primero se agrupan en análisis de cada sub-dimensión concerniente a la
variable de la comunicación formal escrita. A continuación, se presenta el análisis de
datos de cada una de las sub-dimensiones de la comunicación formal no escrita.
Consecuentemente, en la variable de comunicación informal, se exhiben los análisis de
datos generales de la misma. Posteriormente, se comparan los resultados entre el uso
de todos los mecanismos de comunicación estudiados en esta investigación.
Finalmente, se contrastan los resultados globales alcanzados en cada una de las tres
dimensiones de la investigación.
Análisis en comunicación formal escrita
1) Manual
Gráfica 1.- Resultados en el uso del Manual
Con respecto a la sub-dimensión denominada Manual, se obtuvo una puntuación, de
17.15, lo cual significa un grado alto en su uso dentro de los departamentos de
Enseñanza y Calidad de la jurisdicción sanitaria VIII. En la gráfica anterior (1), se nota
que el uso del manual entre los trabajadores es suficiente (70%) al referir haber recibido
un manual al incorporarse a la organización, lo que les permitió acceder de manera fácil
17
y rápida a un conocimiento general de la estructura, políticas y organigrama de la
empresa, así como conocer quiénes son los encargados de cada departamento. De
igual forma, a su llegada a la institución, tuvieron acceso a un proceso inductivo que
incluyó un manual con el fin de hacerles saber información acerca de la historia,
administración en general, misión, visión y valores de la empresa, así como del rol que
desempeñarán dentro de esta, con pleno conocimiento de las funciones de su puesto y
cómo desarrollarlas. En cuanto al 30% por ciento restante de trabajadores, revelan un
estado de desconocimiento del manual. No están seguros de haber recibido un manual
al momento de su ingreso a la institución, y por ende, desconocen muchos aspectos de
la misma, como políticas y organigrama. Aseguran haber recibido muy poca información
por parte de la empresa en referencia a la estructura organizacional, así como tampoco
están enterados de la existencia de un manual. En general, se puede afirmar que la
mayoría recibió un manual al momento de ingresar a la jurisdicción sanitaria VIII,
dándoles a conocer las generalidades estructurales, más cabe destacar que en un
treinta por ciento aún existen necesidades al respecto cómo las de darles a conocer el
manual institucional y el contenido del mismo, a fin de que logren estar enterados de los
procesos que lleva a cabo la organización a la cual pertenecen.
2) Informes
Gráfica 2.- Resultados en el uso de informes
Dentro del rubro de informes, se alcanza un rango alto en su uso, con un puntaje de 16.
35, aunque cabe destacar que ésta puntuación no es tan alta como la del manual. Los
resultados observados como se puede apreciar en la gráfica 2, son los siguientes: Un
INFORMES
15%
30%
55%
0% 0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Siempre Casi Siempre Indecision Casi Nunca Nunca
INFORMES
18
45% del personal contestó mayormente a “siempre” o “casi siempre” ante los ítems
referentes al uso de informes, es decir, se mantienen bajo aviso de los logros
alcanzados de manera personal e institucional; conocen los avances en productividad y
además, participan entregando su propio informe de resultados alcanzados en el papel
que desempeñan. En el nivel medio: “indecisión”, se concentra la mayor parte de la
muestra, alcanzando una cifra de 55%, evidenciando así que al menos la mitad de los
trabajadores no recibe la suficiente información acerca de metas de productividad,
logros alcanzados por sí mismos, por sus departamentos o por la institución en general,
así como también manifiestan la falta de elaboración de un informe personal, donde
hagan constar las actividades que realizaron y los logros y obstáculos que percibieron.
3) Memorándum
Gráfica 3.- Resultados en el uso del memorándum
El memorándum parece ser el mecanismo de comunicación formal escrita más
privilegiado en su uso dentro de la Jurisdicción Sanitaria VIII, pues marca una
puntuación de 19.1, ubicándolo en un rango alto. Al respecto, basta analizar los datos
expuestos en la grafica tres. El 85% de la población evaluada está de acuerdo en que
siempre se maneja el memorándum dentro de la empresa, particularmente para
comunicar avisos urgentes de índole laboral; estos tienden a ser breves y claros, por
ende muy funcionales, aunque a veces el manejo de estos no se presenta siempre o en
las menores ocasiones los memorándum podrían no ser tan claros o concisos, ni
tampoco ser entregados invariablemente de manera puntual.
MEMORANDUM
55%
30%
10%5%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Siempre Casi Siempre Indecision Casi Nunca Nunca
MEMORANDUM
19
4) Carta
Gráfica 4.- Resultados en el uso de la carta
Otro mecanismo de comunicación formal escrita bastante aceptado en la jurisdicción
sanitaria VIII es la carta. Su uso es frecuente, como puede notarse en la gráfica superior
(4). En cuanto al grado de uso, logra un significativo puntaje alto de 17.6. El 75% de los
empleados evaluados asegura que la carta es usada de manera constante para brindar
información formal por parte de la dirección hacia los empleados o departamentos, así
como por los empleados a fin de expresar sus peticiones a los altos mandos. También
consideran que esta no se da tan comúnmente, probablemente porque recurren a otro
mecanismo de comunicación para recibir la información de la gerencia o para hacer
escuchar sus demandas. Un 25% de la muestra denota un uso bajo en la carta dentro
de la organización. Esto implica la posibilidad de cierta falta de conocimiento respecto a
qué es una carta y cómo utilizarla.
5) Boletín
Gráfica 5.- Resultados en el uso del boletín
CARTA
35%40%
10%
15%
0%0%5%
10%
15%20%25%30%
35%40%45%
Siempre Casi Siempre Indecision Casi Nunca Nunca
CARTA
BOLETIN
5%
45%40%
10%
0%0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Siempre Casi Siempre Indecision Casi Nunca Nunca
BOLETIN
20
En el caso del boletín, se presenta una puntuación de 15.75 en referencia a su
utilización, logrando apenas un rango alto, (Ver escala 5, Pág. 80). En comparación con
otros mecanismos, su uso resulta notablemente menor. Aunado a esto, se presentan
amplias divergencias en los resultados obtenidos, como puede verse en la gráfica 5. El
50% de la población marcó una tendencia hacia el “siempre” y “casi siempre” al
momento de contestar los ítems de este mecanismo, es decir, dicen conocer las
publicaciones internas de la organización, y a través de éstas logran enterarse de
cambios repentinos y recibir información en general de la empresa. En contraposición a
lo anterior, el otro 50% de la muestra respondió a los ítems del boletín con una
preferencia hacia la opción “indecisión” o “casi nunca”. Esto refleja que una buena parte
de los miembros de la organización desconocen si en realidad existe un boletín o
alguna publicación interna, y de saber que existe, carecen del acceso a este
mecanismo. Otra opción es que rechacen su uso, ignorando así el contenido y función
de tales publicaciones.
6) Circular
Gráfica 6.- Resultados en el uso de la circular
La circular, al igual que el memorándum y la carta, presenta un uso recurrente por parte
de los miembros de la institución, tal y como se nota en la gráfica anterior (6). En la
escala, se ubica en un rango alto de uso, con una puntuación de 18. En ocasiones
podrían no ser breves, sencillas o aclarar su fecha de vencimiento, aún así, estas
situaciones son las menos recurrentes, y se inclinan mayormente por estar de acuerdo
con que el uso de este mecanismo formal escrito es eficaz. Es posible que las circulares
CIRCULAR
35% 35%
25%
5%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Siempre Casi Siempre Indecision Casi Nunca Nunca
CIRCULAR
21
no estén siempre a la vista de todos y además, se necesite mejorarlas en cuanto a
claridad y brevedad en su redacción, pues un 30% de los trabajadores se postula con
dudas respecto al manejo de las circulares, y menciona que las circulares casi nunca
son utilizadas, probablemente porque en sus áreas de trabajo no tengan contacto con
éstas o al hacerlo, no logren comprenderlas completamente.
7) Tablero de avisos
Gráfica 7.- Resultados en el uso del tablero de avisos
El tablero de avisos es otro más de los mecanismos formales escritos preferidos por la
institución. Su uso, se encuadra en el nivel alto de la escala, con un puntaje de 18.6. A
continuación, se describen los datos reflejados en la gráfica 7: El 80% de la muestra
indica que el tablero de avisos les sirve para actualizarse en cuanto a información
general se refiere, así como cambios repentinos. Según estos empleados, los tableros
se hallan en lugares visibles y existe una persona encargada especialmente de renovar
la información expuesta. Un pequeño estrato de 20% del personal desconoce a ciencia
cierta qué es un tablero de avisos, cómo funciona y cómo sacarle provecho. Mencionan
que sus tableros de avisos más próximos no permanecen constantemente actualizados;
probablemente porque no se halla fijado a un empleado en particular para la tarea de
renovar la información, dejando inutilizable al tablero de avisos al no poder cumplir con
su misión primordial: ofrecer información actual y de manera rápida acerca de asuntos
generales y de interés para los empleados.
TABLERO DE AVISOS
45%
35%
5%
15%
0%0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Siempre CasiSiempre
Indecision Casi Nunca Nunca
TABLERO DE AVISOS
22
Discusión
El manejo de una comunicación adecuada ha sido señalado por diversos autores como
un pilar fundamental en el óptimo desarrollo de las organizaciones. Por ejemplo, Del
Pulgar Rodríguez (1999) indica que los empleados resultarán eficaces representantes
de la empresa si poseen la información necesaria y logran identificarse con la cultura de
la institución. Marca también que la falta de integración por parte de los trabajadores se
debe en gran medida a una insuficiencia de información, que desemboca en el
abandono de las tareas asignadas. En la misma línea, Christian Regouby (1989) refiere
que la comunicación permite movilizar recursos de productividad que aún no han sido
aprovechados completamente, pues tiende a convertirse en una verdadera técnica de
dirección y fundamento de toda estrategia de mejora a implementar. La Jurisdicción
sanitaria VIII es un organismo autónomo que ha implementado estrategias para mejorar
la comunicación con base a sus necesidades, recursos y posibilidades. Muchas de
estas pautas a seguir se relacionan estrechamente con los cánones de calidad en
comunicación organizacional marcados por distintos investigadores del tema, sin
embargo, aún existen algunos factores a mejorar; áreas de oportunidad que de ser
atendidas proveerían a la institución de herramientas para fortalecer su desarrollo en
general. Dentro del presente apartado, se confrontan los principales resultados
obtenidos en esta investigación frente a postulados inherentes a la temática de la
comunicación en la organización planteados por distintos autores. En cuanto a la
comunicación formal escrita, Del Pulgar Rodríguez (1999) menciona que los tableros de
avisos, los boletines y las circulares, son los mecanismos formales más utilizados.
Particularmente puntualiza que el boletín es entre otros, el medio más habitual, sencillo
y eficaz, al que recurre la mayoría de las empresas, a fin de dar a conocer información a
un amplio numero de empleados, e implicando la participación de estos últimos. Del
Pulgar (1999) afirma que los manuales, informes, memorándum, circulares, cartas y
demás mecanismos formales escritos cumplen funciones de adoctrinamiento y
propaganda institucional y se convierten en marcos de referencia con capacidad para
producir nuevas actitudes. Esto debido a que a través de la comunicación formal
escrita, los empleados pueden conocer considerablemente la estructura, organigrama,
funciones y metas de la misma, así como estar enterados de cambios repentinos y
23
objetivos a cumplir, además, la empresa puede por su parte hacer uso de estos
mecanismos para llevar un registro claro de todos los procesos llevados a cabo y
mantener un compendio de evidencias respecto a la información que circula en los
departamentos. Es posible que tales observaciones se apliquen a la Jurisdicción
sanitaria VIII en lo concerniente a la priorización que se mantiene por los mecanismos
formales escritos ante los orales. A pesar de que el manejo de los mecanismos escritos
es mayormente suficiente, no debe hacer de lado el recurso de los mecanismos orales;
situación que según lo mostrado por esta investigación, ocurre dentro de dicha
empresa.
Referente a la comunicación formal no escrita, Rebeil Corella (2000) expone que los
resultados arrojados por un estudio mexicano del clima organizacional en la compañía
FEMSA, indican que los trabajadores sitúan a los medios formales orales; juntas o
reuniones, como su principal fuente de información respecto a lo que pasa en la
empresa, y esto no ocurre necesariamente debido a un escaso recurso de mecanismos
escritos, según denotó el mismo estudio, si no probablemente porque las relaciones
interpersonales son el medio de comunicación por excelencia, ya que agregan el factor
humano y personal al flujo de la información. La Jurisdicción sanitaria VIII denota
insuficiencias respecto al uso de su comunicación formal no escrita, pues un
aproximado del 45% de la muestra evaluada indicó complicaciones para poder
gestionar una entrevista personal con sus superiores o desconocer que tan asiduas son
las juntas en la empresa, quienes participan en estas y qué funciones tiene. Este tipo de
acciones aportará beneficios a la comunicación de la institución y evidenciará el interés
y el compromiso por parte de la gerencia para alcanzar y mantener mejoras en el
desarrollo de la empresa y sus miembros. Cabe destacar que la intervención del
psicólogo como agente de cambio, profesional de la salud y de la conducta humana,
desempeña un papel fundamental dentro del proceso de potenciación del flujo
adecuado de la comunicación entre los miembros de una organización. Ya sea desde la
detección de las necesidades, en la planeación de la intervención, en la capacitación; la
ejecución y evaluación de esta, hasta el seguimiento en los resultados alcanzados, el
psicólogo ha de hacer uso de todas sus habilidades humanas, académicas, prácticas y
teóricas, para encausar mejoras dentro del área que corresponda, y ejerciendo una
24
labor ética, eficaz, eficiente, comprometida y humana con los recursos personales,
humanos y materiales que se le brinden a fin de cumplir sus funciones. Áreas
importantes donde el papel del psicólogo se destaca con singular valor dentro de una
empresa, son aquellas donde interviene los factores netamente humanos del
comportamiento, las emociones y el carácter único de cada individuo. Tal es el caso de
la comunicación, cuyo desarrollo puede estimularse con insumos materiales, pero
solamente brindará rotundos beneficios si se le agrega el componente humano. La
comunicación, como fenómeno social, histórico y cultural, está permeada de la
complejidad humana; una afecta a la otra y viceversa. Por ende, trabajar con la
comunicación es trabajar con las personas. Un profesional que posea las herramientas
disciplinarias y mentales apropiadas, puede perfilarse como agente de sensibilización y
orientación para otros frente a procesos de transformación y evolución dentro de la
organización y en temas tan diversos, complejos y vastos como el de la comunicación;
tal es el menester del psicólogo.
25
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
1. Arias Galicia, Fernando (1979) Administración de Recursos Humanos, Ed. Trillas.
2. Katz y Kahn (1979) Psicología Social de las Organizaciones, Ed. Trillas.
3. Keith, Davis (1991) El Comportamiento Humano en el Trabajo, Ed. McGraw Hill.
4. Koontz Harold (1998) Administración, Ed. McGraw Hill.
5. Koontz, Harold (2007) Elementos de la Administración, Ed. McGraw Hill.
6. Rebeil Corella, María Antonieta
(2000) El poder de la comunicación en las organizaciones, Ed. Plaza y
Valdés/Universidad Iberoamericana
7. Rebeil Corella, María Antonieta
(2006, junio) La comunicación en las organizaciones privadas y públicas.
Organicom
8. Terry, George (1984) Principios de
Administración, Ed. El ateneo.
Página 1
VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad: Redes y Formas Emergentes de Organización
DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN EN UN GRUPO DE EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO DEL ESTADO DE GUANAJUATO
Mesa de Trabajo: Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la Ponencia: Investigación en Proceso
José Alfredo Bautista Varela1, [email protected], teléfono 01 (473) 735-2900 extensión 2840
Francisco González Torres, [email protected], teléfono 01 (473) 735-2900, extensión 2839
Profesores Investigadores de la Universidad de Guanajuato, División de Ciencias Económico-Administrativas
Fraccionamiento I, El Establo, Campus Guanajuato, C.P. 36250, Guanajuato, Gto
Monterrey, N. L., México 9 al 12 de Noviembre de 2010
8 y 9 Actividades Pre-Congreso
1. Responsable de la comunicación
Página 2
Diagnóstico del Proceso de Capacitación en un grupo de empresas del sector privado del Estado de Guanajuato Resumen
Se analizó el proceso de capacitación de personal en un grupo de empresas
privadas del Estado de Guanajuato, a fin de identificar en qué medida se trata de un
proceso estratégico para el mejoramiento del funcionamiento y la eficiencia de la
empresa. Se aplicó un instrumento basado en dos elementos. El proceso administrativo
con sus etapas básicas de: Planeación, Organización, Ejecución y Evaluación; y la
legislación mexicana vigente en materia laboral.
En los resultados, la mayoría de las empresas mencionan que la etapa de
Planeación la realizan muy bien. Sin embargo, por la información proporcionada
pareciera ser que desconocen algunas de las obligaciones legales en materia de
capacitación, por ejemplo las comisiones mixtas de capacitación no están vigentes; en
la etapa de Organización calificaron muy bien, salvo en el aspecto de la comunicación a
todo el personal de los eventos de capacitación y en la formación de instructores
internos; en la etapa de Ejecución se observa una evaluación regular en la parte del
Servicio de Alimentos entre las sesiones de capacitación, y por ultimo en la etapa de
Evaluación pocas empresas hacen una evaluación previa al curso.
Finalmente se hacen sugerencias para promover la capacitación como un conjunto
de acciones estratégicas y permanentes que dote a todos los trabajadores de los
medios necesarios para fortalecer sus competencias laborales y una mejora en todo el
proceso de Capacitación de la empresa.
Palabras clave: Planeación, Organización, Ejecución, Evaluación.
Página 3
Introducción.
Las organizaciones hoy en día para hacer frente a los avances tecnológicos, la
diversificación de los productos o servicios, la realización de nuevos proyectos y la
transformación constante y permanente, requieren de capacitar y desarrollar a todo su
personal. Una de las maneras de lograr que las organizaciones sean mas productivas es
la capacitación, para tener éxito es necesario implementar planes y programas de
capacitación y desarrollo donde se incluya a todo su personal, pero que además dichos
planes y programas contemplen las etapas administrativas fundamentales: Planeación,
Organización, Ejecución y Evaluación, de éstas quizá uno de los principales retos sea
que la evaluación se realice en base a indicadores individuales y organizacionales que
muestren el impacto en los resultados y que permitan una mejora continua en los
procesos de trabajo.
Para que las empresas tengan ventajas competitivas, deben de concebir al área de
Administración de Recursos Humanos como un área estratégica. Además es esencial
para el logro de las metas organizacionales, contar con la lealtad del personal, pero
sobre todo disponer de personal capacitado y motivado.
La ventaja competitiva se refleja en que una de las tendencias en las
organizaciones de éxito es la de administrar de manera integral a los recursos humanos,
lo que tradicionalmente se manejaba de manera separada por áreas, se está
concentrando en un sistema donde el eje principal es el hombre, y donde los planes y
programas se centran en él, logrando un desarrollo integral. Los resultados más notables
en este enfoque se asocian a eficiencia, eficacia, calidad, satisfacción, grado de
compromiso, identificación con la tarea, etc.
Página 4
Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son: crear, mantener y
desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y motivación para
realizar los objetivos de la organización. Crear, mantener y desarrollar condiciones
organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de Recursos Humanos y
alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos
Humanos disponibles (Chiavenato, 1990).
En base a lo anterior, las organizaciones requieren de personal cada vez mejor
preparado; su constante evolución y la atención al mercado nacional e internacional
demandan capacitar y desarrollar a su personal no obstante, uno de los problemas que
afronta el área de capacitación en las empresas de nuestro país es la falta de un
adecuado proceso de capacitación donde se incluyan las etapas de Planeación,
Organización, Ejecución y Evaluación.
Justificación
Es necesario emprender acciones tanto por parte del gobierno, como de los
empresarios, y el presente estudio pretende aportar una visión de la realidad
empresarial de un grupo de empresas del Estado de Guanajuato, realizando un
diagnóstico del proceso de capacitación que llevan a cabo; el reto de las organizaciones
es evaluar adecuadamente el proceso de capacitación de personal, contar con
indicadores claros y objetivos de su impacto en los resultados y medir la relación costo-
beneficio de sus programas, para retroalimentar y mejorar continuamente el proceso en
todas sus etapas.
Página 5
Capacitación
La Capacitación se define en la Guía Técnica para la Formulación de Planes y
Programas de Capacitación y Adiestramiento (1979), como: “Acción destinada a
desarrollar las aptitudes del trabajador con el propósito de prepararlo para desempeñar
una unidad de trabajo específica e impersonal”.
Para Dessler (1996) la capacitación es el proceso de enseñanza de las aptitudes
básicas que requieren los empleados para poder realizar su trabajo.
Al respecto, en México la Ley Federal del Trabajo en vigor, no establece ninguna
definición del término de “Capacitación”.
Para Alles (2005) capacitar a una persona es mejorar sus aptitudes para poder
desempeñar con éxito su puesto. Es hacer lo necesario para que su perfil se adecue al
perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes que se requieren en el puesto
específico de trabajo, adaptándose a los constantes cambios que requieren los avances
tecnológicos.
Finalmente de acuerdo con Gore (1996, citado en Alles 2005), las cualidades de la
fuerza de trabajo serán el arma competitiva básica del siglo XXI y las personas
capacitadas la única ventaja competitiva perdurable. En ésta concepción moderna, los
Recursos Humanos y, en particular, su capacitación son considerados como una
inversión y no como un gasto. La Gestión de los Recursos Humanos no se hace desde
ningún departamento, o área de la organización, sino como función integral de la
empresa y además, de manera proactiva.
Página 6
Elementos del estudio
La primera parte del estudio se integra con los datos generales de la empresa y
del encuestado y estos están comprendidos desde la pregunta 1 hasta la 12 del
cuestionario utilizado.
La segunda parte es la que corresponde al Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC), comprendiendo desde la pregunta 13 hasta la 40.
De acuerdo con Reza (2000), para realizar el Proceso de Capacitación de manera
adecuada debe llevarse a cabo un DNC, el objetivo de este es saber con precisión que
carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes tienen los trabajadores; y
por otro lado lo que requieren para desempeñarse correctamente en su puesto de
trabajo. A través del DNC se pretende saber: qué es lo que está sucediendo,
compararlo con lo que debería estar sucediendo, pensar qué deberá estar sucediendo
en el futuro (prever) y definir el tipo y la intensidad de los programas. Por medio del
DNC se detectan los problemas actuales de la organización y los desafíos que deberán
enfrentar en un futuro. Cuando cualquiera de estas circunstancias se presenta, el resto
de los integrantes de la organización experimenta renovadas necesidades de
capacitarse (Werther & Davis, 2000). Cabe señalar que la Ley Federal del Trabajo
(LFT) no toma en cuenta el DNC, solo toma en cuenta la elaboración de Planes y
Programas de Capacitación, a los que hace referencia en los Artículos 153-N, 153-O y
153-P.
La tercera parte es la que corresponde a la etapa de Planeación, es una de las
etapas más importantes en este estudio, comprende desde la pregunta 41 hasta la 62
del cuestionario utilizado, mismas que están fundamentadas en lo que establece el
Página 7
articulo 153-A que señala “Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le
proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel
de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común
acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social”, y el articulo 153-Q en donde nos señala que los planes
y programas “no deben ser mayores a cuatro años”.
La cuarta parte del estudio corresponde a la etapa de Organización tiene que ver
con la determinación del ¿cómo se llevarán a cabo los eventos de capacitación?,
¿cómo se comunicará?, ¿a quiénes se debe informar?, ¿cómo se determinará la
prioridad?, ¿cuál será el proceso a seguir para elegir a los participantes de un curso o
evento?, y algunas otras cuestiones. Esta etapa abarca de la pregunta 63 a la 71 del
instrumento y se centra más que nada en cómo las empresas organizan todos sus
eventos de capacitación, si existe cierta comunicación con sus empleados con respecto
a éstos cursos y sobre todo si cuentan con materiales didácticos y en qué se basan
para organizarlos. La organización determina las funciones, responsabilidades, define
las líneas de comunicación y establece los sistemas y procedimientos que canalizan los
insumos adecuados. La organización integra los recursos materiales, financieros y
humanos, quienes deben trabajar coordinadamente para la consecución de objetivos.
La quinta parte del estudio corresponde a la etapa de Ejecución que consiste en
poner en marcha el sistema de capacitación, lo que implica la coordinación de
intereses, esfuerzos y tiempos del personal involucrado (interno y externo) en la
realización de eventos, así como los instrumentos y formas de comunicación para
supervisar lo que se está haciendo.
Página 8
De acuerdo a la encuesta esta etapa comprende desde las preguntas 72 hasta la
84 relacionadas entre otras cosas a los horarios en los que deben impartirse los cursos
de capacitación y como se deben de impartir los mismos, con fundamento en lo que
establece el Art.153-E de la Ley Federal del Trabajo.
La sexta y última parte del estudio corresponde a la etapa de Evaluación, la cual
consiste en la medición de las intervenciones que asegura que los hechos se ajusten a
los planes y programas formulados por las empresas y que fueron aprobados por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Esta última etapa comprende desde las preguntas 85 hasta la 110 en donde se
analiza cuándo es que el instructor evalúa a los participantes del curso y viceversa, los
indicadores con que evalúa la empresa el impacto de dichos eventos de capacitación y
si se entregan las constancias de habilidades laborales a los participantes de
conformidad con lo establecido en el Art.153-T y si se presentan las listas de
constancias de habilidades laborales ante la STPS Art.153-V de la LFT
respectivamente.
Es de suma importancia llevar a cabo este paso para comparar la situación, antes
y después de la aplicación de los cursos de capacitación y adiestramiento, se miden los
resultados obtenidos contra lo planeado.
Metodología
Para efecto del estudio se obtuvo información de 112 empresas del corredor
industrial del Estado. El cuestionario “Diagnóstico del Proceso de Capacitación”
contiene 6 datos sociodemográficos de la persona entrevistada -como edad, sexo,
carrera profesional, puesto actual, antigüedad en la empresa y en el puesto- y 5 datos
Página 9
de la organización donde labora -como el nombre de la empresa, el sector al que
pertenece, su giro y su tamaño-; tiene un total de 100 reactivos de los cuales 3 son para
comentarios libres, 27 reactivos para el DNC, 22 para la etapa de Planeación, 9 para la
etapa de Organización, 13 para la etapa de Ejecución y 26 para la de Evaluación. Los
97 reactivos sustantivos fueron construidos en una escala gradual tipo Likert con
formato de respuesta de: Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca, Nunca, No Aplicable y
No Contestó (con valores de 4 a 1 respectivamente, más las de No Aplicable y No
Contestó).
El procedimiento para recabar la información se realizó de la siguiente manera: en
el aula se entregó un cuestionario a cada estudiante, en primer lugar se comentó a los
participantes que existiría confidencialidad y se explicó que sus datos serían
manejados de forma anónima, que los resultados servirían para promover programas
de apoyo al desarrollo empresarial por lo que era conveniente que la información fuese
lo más verídica y sincera posible; después se les instruyó de la forma en que deberían
contestar el cuestionario en las empresas donde laboran.
Al finalizar la recolección de los cuestionarios se elaboró una base de datos en
relación a las respuestas obtenidas, esta información se analizó y clasificó
correspondiendo a las fases de la capacitación: DNC, Planeación, Organización,
Ejecución y Evaluación. Para el análisis de información se realizó un análisis de
distribución de frecuencias y se calcularon los promedios correspondientes para cada
reactivo; además, para cada escala se calculó la calificación promedio, la desviación
estándar y los coeficientes de consistencia interna alfa de Cronbach como se señalan
en la Tabla 1.
Página 10
Tabla 1. Coeficientes de consistencia interna alfa de Cronbach
Fuente: elaboración propia
Además, a efecto de evaluar el proceso de manera integral y estandarizada se
utilizaron los criterios señalados en la Tabla 2.
Tabla 2. Criterios de Evaluación para cada reactivo
Evaluación Rango de valores absolutos Muy bien 3.60 a 4.00 Bien 3.20 a 3.59 Regular 2.80 a 3.19 Mal 2.40 a 2.79 Muy mal Menos de 2.40
Fuente: Elaboración propia. Participantes
De las 112 participantes el promedio de edad general es de 37.49 años
(d.s.=10.14) de los cuales 53 (47.32%) son varones con un promedio de edad de 41.67
años (d.s.=9.75) y 59 (52.68%) son mujeres con un promedio de edad de 33.72 años
(d.s.=9.01). En cuanto al nivel de estudios de los encuestados, 22 (19.64%) dijeron
tener estudios de Postgrado de los cuales 12 son hombres y 10 son mujeres; 75
(66.96%) dijeron tener estudios a nivel Profesional de los cuales 32 son hombres y 43
Etapa Coeficiente Número de Reactivos
DNC 0.922 27 Etapa de Planeación 0.895 22 Etapa de Organización 0.819 9 Etapa de Ejecución 0.719 13
Etapa de Evaluación 0.957 26
Página 11
son mujeres; 9 (8.03%) dijeron tener estudios a nivel Preparatoria de los cuales 4 son
hombres y 5 son mujeres; 3 (2.67%) dijeron tener estudios a nivel Secundaria de los
cuales 2 son hombres y 1 es mujer; 1 (0.89%) persona dijo tener estudios a nivel
Primaria y es hombre; y finalmente solo 2 (1.78%) personas dijeron no tener ningún tipo
de estudios y ambos son hombres. En cuanto a los cargos ocupados, 24 (21.43%) de
los encuestados ocupan puestos de Alta Dirección de los cuales 16 son hombres y 8
son mujeres; 17 encuestados (15.18%) ocupan puestos Gerenciales de los cuales 13
son hombres y 4 son mujeres; 54 encuestados (48.21%) ocupan puestos de Mandos
medios de los cuales 22 son hombres y 32 son mujeres; 16 encuestados (12.5%)
ocupan puestos de Auxiliares de los cuales 2 son hombres y 14 son mujeres; finalmente
solo 1 de las mujeres encuestadas (0.89%) no contestó. El promedio de antigüedad en
el puesto actual de las personas encuestadas, es de 6.34 años (d.s=6.07); los varones
tienen promedio de 8.18 años (d.s.=6.93) y el de las mujeres es de 4.56 años
(d.s.=4.52). La antigüedad en la empresa de las personas encuestadas es 8.28 años
(d.s.=6.6) de el promedio de los varones es de 10.61 años (d.s.=6.21) y el promedio de
las mujeres es de 6.09 años (d.s.=6.17).
Finalmente en cuanto a la cantidad de empresas encuestadas por tamaño, de
acuerdo a la clasificación de INEGI (2008) para la Industria podemos observar (Tabla 3)
que 45 empresas son de tamaño grande, 29 de tamaño mediano, 20 de tamaño
pequeño, y 11 de tamaño micro; 7 empresas no proporcionaron el dato en cuanto al
número de trabajadores; 4,683.33 es el promedio de trabajadores para la empresa de
tamaño grande, 134.24 para la de tamaño mediano, 27.25 para la considerada como
pequeña y 6.64 para la de tamaño micro; de las empresas encuestadas la más grande
cuenta con 60,000 trabajadores y la más pequeña cuenta con solo 1 trabajador.
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Tabla 3. Cantidad de empresas participantes por tamaño
Tamaño Trabajadores Cantidad % Total Trabajadores Micro 1 a 10 11 9.82% 73 Pequeña 11 a 50 20 17.86% 545 Mediana 51 a 250 29 25.89% 3893 Grande Más de 250 45 40.18% 210,750
Fuente: Elaboración propia. Resultados.
De las 112 empresas analizadas la gran mayoría, es decir el 72.32% (81)
indicaron que realizan el DNC cada año, el 4.46% (5) lo realizan cada 2 años, el 1.79%
(2) lo realizan cada 2 años, el 1.79% (2) lo realizan cada 3 años, solamente el 16.07%
(18) no lo realizan, y finalmente el 3.57% (4) no contestó. Esto quizá se deba
básicamente a cuestiones presupuestarias, sin embargo, ello parece indicar la
posibilidad de que las empresas en su mayoría no realizan planes estratégicos de
capacitación a largo plazo.
Los datos de la Tabla 4 indican cuantas empresas basan su DNC utilizando los
siguientes instrumentos:
En los instrumento utilizados por las empresas para realizar el DNC (tabla 4),
evaluaron con “siempre” los siguientes ítems: Análisis de Puestos (49.11%) y
Cuestionarios (39.29%); y evaluaron con “casi siempre” los instrumentos que tienen que
ver con Manuales de Sistemas o Procedimientos (33.93%) y Aplicación de Pruebas de
Conocimientos, Habilidades y Aptitudes (32.14%); y consideran con casi ninguna
importancia al indicador de Manuales de Organización (24.11%).
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Tabla 4. Instrumentos que utilizan las Empresas para la elaboración del DNC
Instrumento Utilizado Siempre Utilizado Casi Siempre Análisis de Puestos. 55 (49.11%) 19 (16.96%) Manuales de Organización 27 (24.11%) 28 (25%) Manuales de Sistemas o Procedimientos
28 (33.93%) 27 (24.11%)
Aplicación de Pruebas de Conocimientos, Habilidades y Aptitudes
36 (32.14%) 15 (13.39%)
Cuestionarios 44 (39.29%) 13 (11.61%) Fuente: Elaboración propia
Las empresas estudiadas basan su DNC utilizando las siguientes técnicas (tabla
5): Entrevistas al jefe inmediato (50%) y Evaluación del desempeño de los trabajadores
(46.43%); le dieron menos importancia a las técnicas que tienen que ver con
Observación del trabajador en su trabajo (36.61%) y Entrevistas a ocupantes de los
puestos (33.93%); y consideran con casi ninguna importancia a los indicadores de
Investigación a todos los trabajadores (30.36%).
Tabla 5. Técnicas que utilizan las Empresas para la elaboración del DNC
Técnicas Utilizado Siempre Utilizado Casi Siempre Evaluación del desempeño de todos los trabajadores
52 (46.43%) 20 (17.86%)
Investigación de todos los trabajadores 34 (30.36%) 21 (18.75%) Entrevistas al jefe inmediato 56 (50%) 19 (16.96%) Entrevistas a ocupantes de los puestos 38 (33.93%) 20 (17.86%) Observación del trabajador en su trabajo.
41 (36.61%) 29 (25.89%)
Fuente: Elaboración propia.
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Las empresas estudiadas basan su DNC utilizando los siguientes indicadores
(tabla 6): evaluaron con “siempre” los siguientes ítems: Calidad (60.71%), Productividad
(52.68%), Sugerencias del personal (41.07%), Producción (41.07%); le dieron mediana
importancia a lo indicadores que tienen que ver con Quejas de clientes externos
(39.93%), Ventas (37.5%) y Quejas de clientes internos (34.82%); menos importancia a
los indicadores referentes a la Rotación de Personal (30.36%), Riesgos de trabajo
(26.79%) y Ausentismo (16.96%); consideran con casi ninguna importancia a los
indicadores de Enfermedad General (11.61%) y Maternidad (8.04%).
Tabla 6. Indicadores que utilizan las Empresas para la elaboración del DNC
Indicadores Utilizado Siempre Utilizado Casi Siempre
Calidad 68 (60.71%) 13 (11.61%) Productividad. 59 (52.68%) 22 (19.64%) Sugerencias del personal 46 (41.07%) 25 (22.32%) Producción 46 (41.07%) 10 (8.93%) Ventas 42 (37.5%) 10 (8.93%) Quejas de clientes internos 39 (34.82%) 20 (17.86%) Quejas de clientes externos 38 (39.93%) 28 (25%) Rotación de personal 34 (30.36%) 18 (16.07%) Riesgos de trabajo 30 (26.79%) 18 (16.07%) Sugerencias de clientes externos 28 (25%) 29 (25.89%) Ausentismo 19 (16.96%) 12 (10.71%) Enfermedad general 13 (11.61%) 11 (9.82%) Maternidad 9 (8.04%) 10 (8.93%)
Fuente: Elaboración propia
Las empresas encuestadas toman como base para su Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación (tabla7): de manera muy importante la Implementación
de nuevos proyectos (61.61%), y con una importancia menor las Medidas de seguridad
e higiene propuestas. (33.93%) y los Informes de trabajo (30.36%).
Tabla 7. Otro tipo de información que utilizan las Empresas en la elaboración del DNC
Página 15
Otro tipo de información Utilizado Siempre Utilizado Casi Siempre Implementación de nuevos proyectos
69 (61.61%) 14 (12.5%)
Medidas de seguridad e higiene propuestas
38 (33.93%) 19 (16.96%)
Informes de trabajo 34 (30.36%) 22 (19.64%) Fuente: Elaboración propia
Etapa de Planeación
Periodo de tiempo total de planes y programas de capacitación de toda la
empresa.
Reactivo 41. El periodo de tiempo total de los planes y programas de capacitación
de toda la empresa presentado ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social fue de;
Grafico 1
Un año, 4.46%
dos años, 6.25%
tres años, 0.89%
cuatro años, 7.14%
Más de 4 años, 53.57%
No aplicable , 3.57%
No contesto, 24.11%
Fuente Elaboración propia.
Reactivo 42. La comisión mixta de capacitación y adiestramiento actualmente
está completa.
Página 16
Grafico 2.
Sí28%
No18%No sé
6%No4%
aplicable34%
No contesto10%
Fuente: Elaboración propia.
Página 17
En general las empresas encuestadas se evaluaron de bien en 7, a muy bien en 5
en casi todos los ítems en la etapa de planeación (tabla 8)
Tabla 8. Cuáles son los propósitos de la empresa al planear los programas de
capacitación:
Fuente: Elaboración propia
Página 18
Etapa de Organización
Tabla 9. Al organizar los eventos de capacitación la empresa:
Fuente: Elaboración propia.
En general se encontró que la mayoría de las empresas encuestadas resultaron
muy bien evaluadas en 5, 2 bien y 2 regular en casi todos los ítems (tabla 9) en la
etapa de organización, resultando que las empresas realizan una muy buena
Reactivos 4 3 2 1
NA NC
Total Promedio
Ds Resultados
63. Elige las modalidades: curso, seminario, conferencia, taller, pláticas, etc.
73 22 4 0 10 3 112 3,70 0,54 Muy bien
64. Elige las opciones de capacitación: grupal, individual, a distancia, etc.
71 24 2 0 12 3 112 3,71 0,50 Muy bien
65. Informa con la debida anticipación al jefe inmediato del programa a desarrollarse en cada curso/evento.
70 18 2 7 10 4 112 3,56 0,85 Bien
66. Informa con la debida anticipación al instructor del programa a desarrollarse en cada curso/evento.
72 19 2 4 10 5 112 3,64 0,72 Muy bien
67. Informa con la debida anticipación al participante del programa a desarrollarse en cada curso/evento.
74 20 4 2 7 5 112 3,66 0,65 Muy bien
68. Verifica antes de cada curso/evento que todo esté listo de acuerdo a lo programado (material didáctico, formatos de evaluación y equipo audiovisual).
76 16 3 2 10 4 112 3,71 0,63 Muy bien
69. Presenta para su aprobación y registro, los planes y programas ante la STPS.
38 15 4 9 37 9 112 3,24 1,07 Bien
70. Comunica a todo el personal la aprobación del programa de capacitación por la STPS.
22 16 8 13 43 10
112 2,80 1,17 Regular
71. Capacita a instructores internos.
50 22 8 5 13 4 112 3,02 1,34 Regular
Página 19
organización en eventos de capacitación.
Etapa de Ejecución.
En esta etapa las empresas participantes se calificaron como bien, las cuestiones
con respecto a como imparten los cursos de capacitación las empresas, con qué tipo de
instructores, los servicios dados en dichos eventos, etc.
Tabla 10. Al ejecutar los cursos la empresa los imparte
Reactivos siempre
casi siempre
casi nunca
nunca
NA
NC
Total
Promedio Ds
72. Dentro y fuera de la jornada laboral. 69 13 6 8 10 6 112 3,490
0,940
73. Sólo dentro de la jornada laboral. 26 21 8 20 22 15 112 2,707
1,206
74. Sólo fuera de la jornada laboral. 14 14
14 28 33 16 112 2,222
1,237
75. Con instituciones externas autorizadas por la STPS. 36 13 8 8 38 8 112 3,185
1,074
76. Con instructores externos independientes autorizados por la STPS. 37 17 3 7 36 12 112 3,313
0,990
77. Con instructores internos. 61 22 8 6 9 6 112 3,423
0,888
78. Con sus mismos proveedores. 50 16 10 9 16 11 112 3,259
1,037
79. Tomando en cuenta los requerimientos del instructor. 45 25 11 6 13 12 112 3,253
0,930
80. Tomando en cuenta los requerimientos de los participantes. 59 30 6 4 6 7 112 3,455
0,786
81. Iniciando y terminando las sesiones con puntualidad. 59 53 9 1 7 3 112 3,471
0,699
82. Realizando el servicio de café a los participantes de acuerdo con lo programado. 57 20 7 9 14 5 112 3,344
0,984
83. Realizando el servicio 47 21 8 12 18 6 112 3,170 1,07
Página 20
de alimentos a los participantes de acuerdo con lo programado.
4
84. Registrando la puntualidad y asistencia de los participantes. 79 8 3 7 10 5 112 3,639
0,856
Fuente: Elaboración propia.
Con relación a las preguntas 72,73 y 74 de la tabla 10 el Art.153-e de la Ley
Federal del Trabajo señala respecto a las horas en que se efectuará la capacitación:
La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá impartirse
al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la
naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de
otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una
actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la
capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.
Etapa de Evaluación.
En la etapa de evaluación de los cursos o eventos de capacitación, en general
pocas de las empresas encuestadas hacen una evaluación previa al curso en este ítem
las empresas encuestadas obtuvieron en promedio 2.88 puntos de 4.00 como máximo,
y por lo tanto no tienen en general una forma clara que les sirva para comparar los
resultados y medir el impacto de la capacitación (tabla 11).
Tabla 11. El instructor evalúa a los participantes del curso:
Reactivos
siempr
e
casi siem pre
casi nunc
a nunc
a NA
NC Total
Promedio Ds
Resultados
85. Antes del curso/evento. 29 19 7 15 28 14 112 2,886
1,174 regular
86. Durante 35 17 8 15 23 14 112 2,960 1,17 regular
Página 21
el curso/evento.
9
87. Inmediatamente después del curso. 73 10 3 7 13 6 112 3,602
0,874 muy bien
Fuente: Elaboración propia.
Las empresas encuestadas en general salieron bien evaluadas con respecto a
como evalúa el participante el curso (tabla 11a).
Tabla 11.a. El participante del curso evalúa:
Reactivos
siempr
e
casi
siempr
e
casi nunc
a nunc
a NA
NC
Total
Promedi
o Ds Resultad
o 88. La metodología empleada por el instructor. 65 13 3 10 15 6 112
3,462
0,992 bien
89. La actuación del instructor de los cursos/eventos. 68 12 2 10 13 7 112
3,500
0,978 regular
90. Las instalaciones físicas donde se imparten cursos/eventos. 61 13 2 11 17 8 112
3,425
1,030 bien
91. El horario de la impartición de los cursos/eventos. 63 9 3 12 17 8 112
3,414
1,073 bien
92. Los ejercicios o dinámicas que utiliza el instructor de los cursos/eventos. 72 12 0 10 12 5 112
3,553
0,946 bien
93. La congruencia de los cursos con su trabajo. 69 13 0 10 13 7 112
3,533
0,954 bien
94. El contenido de los cursos/eventos. 73 11 1 9 13 5 112
3,574
0,922 bien
95. La duración de 64 14 2 10 17 5 112 3,46 0,98 bien
Página 22
los cursos/eventos. 7 5 Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 11.b podemos observar que las empresas encuestadas resultaron bien
evaluadas en cuanto a los indicadores de calidad, productividad, producción y las
ventas, en menor medida consideran las quejas de los clientes internos, de los clientes
externos, y finalmente poca importancia le dan a los resultados que tienen que ver con
la disminución de las incapacidades por enfermedad y las incapacidades por
maternidad
Tabla 11.b. La empresa evalúa el impacto de los cursos con los indicadores de:
Reactivos
siempr
e
casi siemp
re
casi nunc
a nunc
a NA
NC
Total
Promedio Ds
Resultado
96. Ausentismo. 26 14 7 22 32 11 112 2,638 1,28
3 mal 97. Riesgos de trabajo. 31 15 8 13 34 11 112 2,955
1,173 regular
98. Enfermedad general. 13 22 5 20 39 13 112 2,467
1,171 mal
99. Maternidad. 7 13 5 24 49 14 112 2,061 1,16
2 muy mal
100. Rotación de personal. 43 13 4 12 33 7 112 3,208
1,138 bien
101. Quejas de clientes internos. 38 23 7 9 23 12 112 3,169
1,018 regular
102. Quejas de clientes externos. 42 17 7 10 26 10 112 3,197
1,071 regular
103. Sugerencias del personal. 41 25 7 8 21 10 112 3,222
0,975 bien
104. Sugerencias de clientes externos. 32 17 9 12 28 14 112 2,986
1,136 regular
105. Productividad. 68 14 4 8 12 6 112 3,511
0,925 bien
Página 23
106. Calidad. 64 13 4 7 13 10 112 3,523 0,90
9 bien
107. Producción. 47 14 4 7 30 9 112 3,507 1,31
4 bien
108. Ventas. 42 6 5 12 36 11 112 3,2 1,20
2 bien Fuente: Elaboración propia.
Las empresas de acuerdo a la encuesta dijeron otorgar dichas constancias
laborales a los participantes y presentar sus listas ante la STPS, se califican como bien
(tabla 12).
Referente a expedir constancias a los participantes de los cursos de capacitación
el Artículo.- 153-T- de la LFT, menciona que: Los trabajadores que hayan sido
aprobados en los exámenes de capacitación y adiestramiento en los términos de este
Capítulo, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida las constancias
respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y
Adiestramiento de la Empresa, se harán del conocimiento de la Secretaría del Trabajo
y Previsión Social ….a fin de que la propia Secretaría las registre y las tome en cuenta
al formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda.
Y con respecto a que las empresas presenten las listas ante la STPS el Artículo.-
153-V.-de la LFT, señala: La constancia de habilidades laborales es el documento
expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditará haber llevado y
aprobado un curso de capacitación. Las empresas están obligadas a enviar a la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social para su registro y control, listas de las
constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.
Página 24
Tabla 12 Constancias de Habilidades Laborales y Listas de Constancias de Habilidades Laborales.
Reactivos siempre
Casi siempre
Casi nunca
nunca
NA
NC
total
promedio DS
resultado % SI
109. Los instructores otorgan las constancias de habilidades laborales. 56 17 3 5 24 7 112 3,531
0,838 bien
65,18%
110. La empresa presenta las listas de constancias de habilidades laborales ante la STPS. 39 10 0 10 39 14 112 3,322
1,121 bien
43,75%
Fuente: Elaboración propia.
Página 25
CONCLUSIONES
En estos tiempos de constantes cambios, donde la competencia es una amenaza
importante para las empresas, los empresarios, se encuentran en continua búsqueda
por lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones, la tendencia de moda es, hacer
más con menos personal, ello se interpreta con tres opciones: despedir en forma
masiva a sus trabajadores para disminuir los costos, celebrar Contratos de Prestación
de Servicios Profesionales con la idea de evadir el pago de prestaciones legales y
contractuales o, bien, propiciar actividades que les permitan a los trabajadores lograr
mejorar sus competencias para el trabajo y como consecuencia mejores resultados
para las empresas. En este estudio se observó que los empresarios no aplican
completamente todo el proceso administrativo de capacitación en sus empresas,
cumplen con las obligaciones legales parcialmente: registran los planes y programas de
capacitación y adiestramiento ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social
(S.T.P.S.), sin embargo no otorgan constancias de habilidades laborales a sus
trabajadores, no presentan ante la S.T.P.S. las listas de constancias de habilidades
laborales al término de los planes y programas de capacitación, por otro lado no
aprovechan el plazo máximo que les concede la Ley de cuatro años para cumplir con la
obligación de capacitar al 100% de sus trabajadores, ya que se menciona que
generalmente presentan planes y programas a 1 año, lo que podría traer como
consecuencia que la capacitación no se tome como un elemento estratégico para la
empresa, ya que no hay planes a largo plazo.
Por otro lado es necesario convencer a los empresarios de que no es con el
despido masivo de personal, ni tratando de evadir el pago de prestaciones legales y
Página 26
contractuales, como se logra hacer más productivas y eficientes a las organizaciones,
sino a través de acciones estratégicas y permanentes como el proporcionar a todos los
trabajadores de los medios necesarios para fortalecer sus competencias laborales. La
Administración de Recursos Humanos juega aquí un papel muy importante y
particularmente la función de capacitación, la que debe ser considerada como una
actividad estratégica, prioritaria y permanente en el tiempo para lograr que las
empresas en general tengan una mejora continua en todos sus resultados
Las actividades de capacitación deben ser parte de un programa de mejora
continua, esto significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para
avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la empresa. Asimismo
los Planes y Programas de Capacitación y Desarrollo deben formar parte de los Planes
Estratégicos de las empresas, llevándose a cabo de manera completa mediante
procesos de capacitación que incluyan todas y cada una de las etapas del proceso
administrativo de la capacitación. Se parte del Diagnóstico de Necesidades reales de
capacitación de cada uno de los trabajadores, se definen claramente los objetivos que
pretende alcanzar la organización por cada uno de los cursos, se organizan los eventos
de capacitación de una manera adecuada, se ponen en marcha los cursos debidamente
y finalmente se evalúa del impacto que tienen los cursos en los resultados de la
organización.
Es de suma importancia que las empresas no consideren el proceso administrativo
de capacitación, como un evento aislado o un hecho que se da una sola vez, para
cumplir con un requisito legal, o para llenar números en las estadísticas oficiales. La
mejor manera de llevar a cabo el proceso administrativo de capacitación es la que se
Página 27
obtiene de un proceso de mejora continua, siempre buscando mejorar los
conocimientos, habilidades y actitudes o comportamientos de las personas, para
enfrentar los cambios repentinos que suceden en este mundo de constante
competencia en los negocios.
Es fundamental que la capacitación no se vea como un costo para la empresa,
sino más bien como una inversión en capital humano, que finalmente redituará en
mejores resultados en su puesto específico de trabajo y en mejores resultados para la
empresa.
Página 28
BIBLIOGRAFÍA
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21. Werther, W. B. & Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edición. México: McGraw Hill.
1
VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
INDIVIDUO Y SOCIEDAD: REDES Y FORMAS EMERGENTES DE ORGANIZACIÓN
DISCURSO, REPRESENTACIONES SOCIALES Y LA NARRATIVA EN LAS
ORGANIZACIONES. OBJETOS DE INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
UNIVERSITARIAS.
Mesa: Intervención y cambio organizacional
Modalidad: Investigación en Proceso.
Augusto Renato Pérez Mayo.
[email protected] Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa
Tel. particular: 99-31-36-28-68
Maricela Guzmán Cáceres Universidad del Valle de México
Villahermosa, Tabasco Tel. laboral: 99-33-10-09-60 [email protected]
Responsable de la comunicación: Augusto Renato Pérez Mayo
Monterrey, N, L., México
2
RESUMEN
Czarniawska (1997) concibe la narración como una idea individual y social de la vida
que puede ser encontrada a lo largo de la historia en una prodigiosa variedad de
géneros: mito, leyenda, fabula, novela épica, historia, drama, comedia, pintura, rima,
ensayo poético, diálogo y el tratado. La narrativa está en cada lugar y sociedad, en
cada historia del ser humano, todas las personas producimos narrativas que se
inscriben en el espacio simbólico.
La problemática que se presenta en este artículo se inscribe en esta línea de trabajo,
pues parte del supuesto de que la organización universitaria es un espacio atravesado
por dimensiones simbólicas en el que aspectos tales como los valores, las creencias y
las representaciones que orientan las acciones cotidianas de los actores en la
organización, deben ser atendidas y analizadas con detenimiento con el fin de
comprender el funcionamiento organizacional.
A fin de que la organización contribuya a cumplir con expectativas de climas
organizacionales saludables, mayor productividad y condiciones laborales adecuadas,
se han de emplear artefactos que coadyuven al desarrollo integral de cada uno de sus
integrantes y para ello, se ha elegido a las narraciones y las representaciones
sociales como herramienta de mediación social y cultural.
Desde esta perspectiva, las narraciones constituyen tanto un sistema integrado de
conocimientos que orientan las acciones e interacciones en la vida cotidiana, como
una herramienta metodológica que nos permiten acceder a la parte empírica. Las
narraciones se construyen y reconstruyen en el entorno de intercambios cotidianos,
en el conjunto de significados y sentidos que entran en juego en los diferentes
contextos sociales.
PALABRAS CLAVE: Discurso, Representaciones Sociales, Narrativa y Organización.
3
“Pocos esfuerzos en términos de Narrativa en los Estudios Organizacionales existen en América Latina” (Hirose, 2010)
Introducción.
La vida social es simbólica y se teje al hablar, al evaluar, al interactuar con los otros.
Somos formas simbólicas reunidas en contextos intencionales convencionales,
espacios particulares donde nos relacionamos con el otro, con los otros, donde además
tejemos cultura. Thompson (1996) plantea que la cultura está instalada en las personas
y que la acción misma de los actores es una cuestión cultural, significativa y simbólica y
que el actor principal es el sujeto.
Muchos marcos explicativos han centrado su atención en el actor y sus acciones en los
ambientes organizacionales, puntualizando en lo siguiente: interpretación de
interacciones, la comunicación y los diversos intercambios que transcurren dentro de la
vida cotidiana organizacional, en la identidad de los sujetos en la organización y en el
conocimiento de las creencias y otras formas de pensamiento dentro de las
organizaciones.
Un denominador común se ha visualizado en todas ellas: La interpretación de los
significados que se tejen en los espacios particulares de las organizaciones a partir de
sus prácticas. Prácticas que se recrean en formas distintas en los ambientes
específicos porque forman parte del conocimiento denominado “de sentido común”.
Como una metodología de estudio para interpretar los conocimientos de sentido
común, ha sido ampliamente utilizada la teoría de las representaciones sociales, que
cuenta con una larga tradición en la psicología, antropología, la sociología y
4
recientemente también en los estudios organizacionales, dado que estas
representaciones, externadas por el sujeto, se refieren a algo o a alguien que tiene un
significado específico para él, ya sea porque se refieren a la organización donde
trabajan, a las instituciones sociales a las que pertenecen, a sus líderes, a
determinados acontecimientos, a contenidos de su interés, a las normas y una
reglamentos a los que está sometido, etc.
En el caso de las organizaciones universitarias en México, éstas han sido exploradas
desde diferentes ángulos. Ibarra (2001) revisó los documentos producidos en torno a la
investigación sobre la universidad en las últimas dos décadas del siglo pasado,
identificando cuatro grandes líneas de investigación: historia, planeación, funciones
sustantivas (docencia, investigación y difusión) y actores.
De forma específica, en la línea que investiga a los actores, predominan los análisis
sobre cuestiones generales como crecimiento de la matrícula, perfil socioeconómico,
participación política en movimientos estudiantiles, rendimiento escolar, trayectorias
docentes, desempeño escolar y desempeño académico.
Como puede verse, se cuenta solo con una decena de documentos que exploran
alguno de los aspectos encontrados por el Doctor Ibarra Colado, pero no se ha
estudiado aún en profundidad lo que los actores universitarios piensan respecto a su
universidad, a su organización. De ahí que resulta pertinente poner la mirada en la
trama y urdimbre que se teje cotidianamente en los espacios organizacionales
universitarios y que da forma y movimiento a la estructura y funcionamiento
organizacional.
5
Elaborar planes estratégicos, planes de desarrollo, elaborar diagnósticos, estudiar el
clima organizacional, realizar evaluaciones, revisar la comunicación organizacional y
sugerir propuestas, son asuntos que la disciplina administrativa puede resolver. Sin
embargo, los estudios organizacionales buscan aportar nuevos elementos al estudio de
la organización, mediante la investigación con los actores, sus prácticas cotidianas y
sus formas de pensamiento, es decir, la parte subjetiva de la organización.
Al respecto Burell y Morgan (1985) mencionan que de los dos paradigmas que
recuperan una postura subjetivista, el paradigma interpretativo que, anticipado por el
aporte de Silverman (1975), ha dado lugar a una amplia variedad de enfoques que
recuperan la dimensión simbólica para explicar la construcción de la “realidad”
organizacional.
Como parte de este paradigma, es posible distinguir aproximaciones que han trabajado
en el campo de la cultura en las organizaciones, incorporando propuestas de orden
etnometodológico, interaccionista, constructivista, construccionista y más
recientemente, marcos explicativos que han interpretado a las organizaciones a partir
del análisis del uso del lenguaje y el discurso, como modos desde los que las personas
construyen el sentido de la realidad social en la que participan.
Asumiendo una posición pluralista, estas propuestas sostienen la existencia de
discursos abiertos caracterizados por su indeterminación o relativismo, lo que facilita
diálogos y conversaciones entre aproximaciones distintas, como modo fructífero de
construcción intersubjetiva de la realidad (Morgan, 1983; Hassard, 1995; Willmott,
1990).
6
Ver a los discursos, sus representaciones a través de las narraciones como objeto de
estudio y para conocer la subjetividad de los sujetos no es un asunto de moda
académica, es una necesidad impostergable para lograr interpretaciones más
comprehensivas de una realidad social que es difícil de entender a partir de una mirada
externa y superficial. Mirar hacia adentro a través de las narraciones de los miembros
se convierte en la ruta analítica en la que los estudios organizacionales cobran sentido
para analizar la complejidad de la organización, apoyados por los discursos y las
representaciones sociales como artefactos teóricos y metodológicos.
I. Desarrollo.
Antes de entrar a la parte subjetiva de la organización a través de las representaciones
sociales, es necesario definir lo que se entiende por organización. De acuerdo con
(Mendoza, 2002: 53), la organización es:
· Un fenómeno colectivo, implicando en este sentido una serie de tensiones que
resultan de la necesidad de compartir significaciones.
· Una construcción colectiva que se produce en y sólo en la interacción.
· Carecen de un límite físico, su delimitación es, por tanto, de sentido1.
· Su espacialidad resulta de la acción de sus integrantes, incluye pasado y visión
de futuro.
1 Y de límite semántico de apropiación de la realidad.
7
· Tiene un papel activo en la fijación de significaciones. Nombra y ordena al
mundo, le imprime a sus actores modos de reconocer el mundo.
· No puede ser reducida a los aspectos racionales de la vida social, incluye en su
definición la emoción y la tradición; aspectos intencionales y elementos irracionales, no
guarda una correspondencia necesaria con el mundo objetual.
· Es histórica, al constituirse en la interacción, y sólo en ésta, incorpora en su
constitución la percepción del tiempo que los actores tienen de su pasado compuesto
de mitos y realidades, y en consecuencia de su dirección.
· Es simbólica. Su rasgo reside en la posibilidad de que los hombres puedan
significar y resignificar el mundo regularmente remitiendo a objetos o comportamientos
cuya pertinencia opera dentro del colectivo
· Es dinámica. Sólo existe a condición de ser creada y recreada constantemente,
al carecer de delimitación física sólo puede existir a condición de ser pensada y
actuada.
Y finalmente...
· Tiene un componente narrativo. Su lenguaje no se resuelve en sí mismo. Debe
ser creído, no elabora versiones verdaderas, sino verosímiles. Las organizaciones no
solo crean los objetos, bienes o servicios para los que fueron hechas, crean también
hechos, crean realidades. Son una narración encarnada por sus integrantes y sus
artefactos.
Mumby y Clair (2000) definen la organización como la colectividad social que se
produce, se reproduce y se transforma por medio de las prácticas de comunicación,
8
habituales, interdependientes y deliberadas de sus miembros. Estos autores plantean
que cuando hablamos del discurso organizacional no nos referimos únicamente al
discurso que ocurre en las organizaciones, sino que abarca la percepción que tienen de
su propia identidad y que es coherente con su realidad social. De ahí que para estos
autores, en términos generales, el estudio del discurso organizacional nos permite
abordar la relación entre el habla en la organización cotidiana y otros aspectos más
amplios de la estructura y el significado sociales.
Cuando los investigadores de la comunicación organizacional examinan el discurso de
los miembros de una organización, les interesa ver de qué modo la comunicación
funciona a la vez como una expresión y como una recreación de la estructura
organizacional. La variedad de fenómenos comunicativos que se estudian desde esta
perspectiva es muy amplia e incluye las metáforas, la narración de historias y los
rituales. Para esta investigación solo se tomará en cuenta la narración.
No interesa demostrar bajo principios de causalidad una correspondencia entre el
discurso, la representación social y el funcionamiento organizacional como lo hace el
limitado marco de la tipificación del error, en la perspectiva estructural funcionalista,
que ha sido dominante en los estudios organizacionales. Bajo esta perspectiva, las
organizaciones son consideradas realidades naturales que pueden ser observadas a
partir del método hipotético-deductivo y tiene como intención descubrir relaciones
causales que explican sus comportamientos para arribar a conclusiones generales
(Donalsond: 2001).
9
En cambio, la perspectiva de este trabajo busca adentrarse en las tramas de
significación que realmente operan en el funcionamiento de la organización, mediante
las causas y razones que permiten los usos argumentativo/estratégicos de los actores,
en cualquier sentido.
Usar las narraciones como herramientas metodológicas no es una novedad en
las ciencias sociales, ni una ruta única, sin embargo, en nuestras latitudes disciplinares
y geográficas, es una alternativa que debemos explorar pese al estigma de la
insularidad que en muchos sentidos conlleva su propio encanto.
Bases Teóricas Metodológicas de las Representaciones Sociales.
Abordar el tema de las Representaciones Sociales (en lo sucesivo RS), exige hacerlo
desde una revisión de sus antecedentes teóricos para entender la naturaleza de sus
planteamientos y su trascendencia en el plano del estudio de las organizaciones, así
como su enorme significado en el terreno de la construcción epistemológica,
gnoseológica y metodológica de lo social. Para ello, organizamos estos antecedentes
en tres grandes rutas de desarrollo, de los cuales hacemos una revisión de sus aportes
sustanciales a la teoría de las RS, veamos:
Línea 1. Autores con influencia directa en la construcción teórica de las RS: la
sociología clásica de Emilio Durkheim y los aportes de Fritz Heider sobre la psicología
del sentido común.
Línea 2. Autores que han influido en la construcción teórica de las RS: la psicología
genética de Jean Piaget, y la psicología sociocultural de L.S. Vigostki.
10
Línea 3. Autores que su influencia es posterior al surgimiento de la teoría de las RS: la
construcción social del conocimiento de Peter Berger y Thomas Luckmann.
El sociólogo Francés Emilio Durkheim es el primero en la construcción del
concepto de Representación, quien la llamo genéricamente Representación Colectiva
(RC), a quien Serge Moscovici (1979) cita en las observaciones preliminares de su obra
“El psicoanálisis, su imagen y su público”, retomando el concepto y reconstruyéndolo
bajo la denominación de Representación Social (RS), argumentando que la noción de
Durkheim tiene más un carácter socio antropológico que psicosociológico, distinción
que ha dado lugar a una polémica hasta este momento sin solución; pero que sin
embargo es indudable el surgimiento de un nuevo marco explicativo de la Teoría de
las Representaciones Sociales desde la perspectiva de esta último enfoque.
Sin embargo, para hacerlo es necesario señalar que antes que el Profesor
Durkheim, el profesor Wilhelm Max Wundt (1832-1920) en la Universidad de Leipzig
Alemania, entro en contacto con el estudio de las representaciones sociales. Su interés
principal fue analizar los contenidos de la conciencia a través de la introspección y con
ello llego a diferenciar lo individual y colectivo.
Esta diferencia se refiere a que los fenómenos producidos en el individuo están
al alcance de su conciencia, y pueden ser estudiados en el laboratorio por métodos
experimentales, mientras que los de orden colectivo están fuera de la conciencia
individual, se ubican en la sociedad y, por lo tanto, no pueden ser estudiados en
situación experimental, sino que deben tratarse en el contexto social y por métodos
distintos.
11
La visita que realizó Emilio Durkheim en 1886 a la Universidad de Leipzig le permitió
entrar en contacto con Wundt, quedando influenciado por su rigor experimental y sus
ideas acerca de la investigación del sujeto en lo individual, convencido de las carencias
metodológicas para no experimentar en lo social.
Durkeim parte de diferenciar lo individual de lo colectivo, proponiéndose conocer
las similitudes que guardan los dos terrenos estrechamente cercanos entre sí, las leyes
sociológicas y las leyes psicológicas, y así demostrar que la Sociología no era el
corolario de la psicología, sino que ambas guardaban interdependencia. Decía:
“La vida colectiva, lo mismo que la vida mental del individuo, está constituida por
representaciones: por tanto puede presumirse que las representaciones
individuales y las representaciones sociales (1), pueden en cierto modo
compararse entre sí” (Durkheim, 1986: 53)
Para Durkheim, la representación estaba ligada solamente a lo consciente ya
que una representación sólo puede ser explicada a partir de la conciencia, por lo que
concluye que una representación inconsciente es algo inconcebible y que su misma
noción es contradictoria. En las reglas del método sociológico, afirma:
“Que la materia de la vida social no pueda explicarse por factores puramente
psicológicos, es decir, por estados de la conciencia individual, es para nosotros
la evidencia misma. Efectivamente, lo que las representaciones colectivas
traducen es la manera en que el grupo se piensa en sus relaciones con los
objetos que lo afectan… Para comprender cómo la sociedad se representa a sí
12
misma y al mundo que la rodea, es necesario considerar la naturaleza de la
sociedad y no la de los individuos particulares” (Durkheim, 1986: 23).
Moscovici es considerado la figura más representativa de las RS, sin embargo,
él mismo reconoce que Durkheim fue el primero en proponer el término de
“Representación colectiva”. El concepto de representación en Durkheim implica una
reproducción de la idea social y la noción de representación en Moscovici es concebida
como una producción y una elaboración de carácter social sin que sea impuesta
externamente a las conciencias individuales como proponía el primero.
“Quería designar así la especificidad del pensamiento social con relación al
pensamiento individual. Del mismo modo que, para él, la representación
individual es un fenómeno puramente psíquico, irreductible a la actividad
cerebral que lo hace posible, la representación colectiva no se reduce a la suma
de las representaciones de los individuos que componen una sociedad. De
hecho es uno de los signos de la primacía de lo social sobre lo individual, uno
desborda al otro. Según él, volvía a la psicología social para estudiar “de qué
manera las representaciones se llaman y se excluyen, se fusionan entre sí o se
distinguen. Es una lástima que aquella disciplina no lo hiciera hasta ahora”
(Moscovici; 1979:16).
Siguiendo con ideas relacionadas con la propuesta de Moscovici tenemos a Fritz
Heider con la psicología del sentido común. Heider fue uno de los psicólogos sociales
que más ha contribuido al conocimiento de las opiniones del sentido cotidiano en tanto
que se proponía descubrir cómo los seres humanos percibimos y explicamos nuestro
13
comportamiento y el de los demás en situaciones de la vida cotidiana (el conocimiento
ordinario y su significado en las acciones humanas), haciendo una defensa del estudio
del pensamiento individual considerándolo como valioso y no como pensamiento
ignorante. Su obra se dirige fundamentalmente a comprender cómo la gente percibe los
acontecimientos interpersonales.
Su tesis fundamental es que la gente trata de desarrollar una concepción
ordenada y coherente de su medio y construye así una psicología ingenua, muy
parecida a lo que es una ciencia. Conceptos importantes de Heider son atribución y
equilibrio. La gente tiende a atribuir los sucesos de su ambiente a núcleos centrales
unitarios internamente condicionados, que en cierto modo son los centros de la trama
causal del mundo. Respecto al segundo concepto, la gente busca siempre un equilibrio
cognitivo, o sea, una congruencia entre las expectativas causales y los objetos con que
se relacionan. Para Heider, interesado en comprender las opiniones sociales, o si se
quiere el juicio social, era muy importante cómo percibimos y explicamos nuestra propia
conducta.
Se proponía conocer las representaciones del observador en tanto las actitudes
perceptibles que los sujetos reflejan en su “manera de estar en el mundo”. La
importancia de esta concepción de Heider consiste en la influencia que ejerció sobre el
pensamiento de Moscovici para la construcción de su teoría de las representaciones
sociales, pues este psicólogo francés (de origen rumano) construye su pensamiento
social basado en la vida cotidiana de los sujetos sociales, misma que expresa la
14
manera en que percibimos el mundo, y como éste participa en las motivaciones de las
conductas a través de las cuales nos relacionamos socialmente.
Para Heider el conocimiento cotidiano no era considerado como un conocimiento
de segunda clase, como aún hoy se percibe en algunos medios, sino que para él era
de importancia fundamental para entender y explicar las conducta humanas. Se
considera a Heider uno de los iniciadores de la psicología social contemporánea, pues
se reconoce que el principio que define el marco sociocognitivo –de la psicología
social- es el que explícitamente anima a toda la psicología heideriana: el
comportamiento humano depende más de la percepción de la realidad que de la
realidad misma.
Finalmente, la importancia que le damos a esta fuente es por la cercanía que
guarda con las posturas del interaccionismo simbólico y con los enfoques cualitativos
de la investigación, pues es plenamente compatible con el interés que durante años se
ha tenido sobre los problemas de la vida cotidiana en cualquier ámbito social.
Siguiendo con otro marco explicativo que influye en la construcción de la
propuesta de Moscovici, tenemos las aportaciones de la psicología genética piagetiana
y la socioculturalista de Vigotsky.
Se considera que Moscovici recibió influencia de Jean Piaget, a través
principalmente, de las obras: La representación del mundo en el niño y La formación
del símbolo en el niño. En sus obras, Piaget otorga especial importancia al papel del
lenguaje en los procesos de construcción de la inteligencia como un proceso
15
interindividual y como punto de partida para la construcción de la representación, la
cual siempre la estudió desde su desarrollo individual social, y no desde su desarrollo
social grupal.
El propio Moscovici lo cita por lo menos en cuatro ocasiones en su obra de 1979,
y a veces debate con él y también le refuta algunas tesis; especialmente le parecen
insuficientes los aportes piagetianos cuando han tratado de usarlos como criterios para
explicar situaciones sociales globales (Moscovici, 1979:199). De parte de la obra
revisada de Vigostky sobre el desarrollo genético, resulta clara la influencia sobre
Moscovici, en lo que se refiere a lo simbólico, a la construcción del lenguaje y a las
comunicaciones sociales.
“El lenguaje es necesariamente interindividual y está constituido por una serie de
signos (significantes “arbitrarios” o convencionales.. el juego simbólico aparece
aproximadamente al mismo tiempo que el lenguaje, pero independientemente de
éste, y desempeña un papel considerable en el pensamiento de los pequeños,
como fuente de representaciones individuales (a la vez cognitivas y afectivas) y
de esquematización representativa igualmente individual (Piaget, 1983:129).
La influencia se encuentra en conceptos referidos al desarrollo del lenguaje (los
sistemas de señales y la simbolización en el niño), el concepto de condiciones
sociohistóricas, su permanente disputa con los conductistas y el método experimental
desde un enfoque histórico crítico, mismas que hasta ahora no han sido revisadas a
fondo.
16
Respecto a Vigotsky, su influencia tiene que ver con las funciones semióticas
expresadas en sus libros Los procesos psicológicos superiores (1988), Pensamiento y
Lenguaje (1981), e Imaginación y creatividad en la infancia (1989).
Tanto Henri Wallon como Plejanov, fundadores de la propuesta de Vigotsky, son
retomados por Moscovici (1979) sobre todo en lo que se refiere al desarrollo del
lenguaje y la evolución de la inteligencia infantil y de manera particular, en todo aquello
que aborda el papel de la identidad social y la representación desde el punto de vista
cognitivo. Esto nos habla también de la influencia de Vigotsky en Moscovici.
Moscovici (1984), señala que la representación social lleva al individuo, o a un
grupo, a operar sobre la realidad, de manera tal que esta se ajuste a aquella, lo que,
por generar una diferencia de criterios acerca de la prioridad del sistema, provoca la
falta de disposición para el trabajo en grupos colaborativos, metodología utilizada para
la consecución de metas por una vía consensuada.
Las representaciones conceptuales construidas por los actores estructuran una
práctica que influye en la dinámica institucional, mas ello no siempre refleja una
congruencia entre los actores mismos, ya que cada uno de ellos posee una
cosmovisión distinta, producto de las Representaciones construidas sobre la base de
su historia personal.
17
Las Teoría de las Representaciones Sociales en la organización
Hay dos cosas importantes que hay que aclarar: primero, el carácter interdisciplinario
de la representación social y segundo, la justificación de usarla en el ámbito de los
estudios organizacionales.
Este carácter interdisciplinario del concepto de representación se debe a su
naturaleza transversal que es ampliamente usada en las ciencias sociales,
especialmente en la historia, antropología, sociología y los estudios organizacionales.
Los estudios sobre representación, también se encuentran en la explicación de las
prácticas cotidianas (individuales, grupales, colectivas), de los espacios públicos y
privados, convirtiéndose en un elemento de cambio e innovación, o por el contrario, en
sustanciación del mantenimiento y permanencia del orden social dominante
(Castoriadis; 1984).
En un mundo cada vez más complejo y cambiante, se hace necesaria la
construcción de marcos explicativos abiertos, superando la simplificación y la reducción
de los problemas que ha obviado todo aquello que no era simplificable o reducible, todo
lo que de alguna manera no encajaba (Morin, 1994).
El positivismo, heredero de la tradición galileana y su método científico integrado
llamado lógico-deductivo, ha ocasionado el resquebrajamiento de los estudios
organizacionales, de acuerdo con Burrell y Morgan (1985). La característica central de
esta tradición de acuerdo a los autores, es que:
18
Tratan de explicar y predecir lo que ocurre en el mundo social mediante la
búsqueda de regularidades y relaciones causales entre sus elementos
constitutivos es la disciplina que estudia o investiga, con la metodología de las
ciencias empíricas, los diversos aspectos de la realidad organizacional, con el fin
de explicarla lo más completamente posible. (Burrell y Morgan 1985).
La necesidad de buscar rutas alternativas para enfrentar las complejidades de
las actuales realidades organizacionales demanda, como señala Mendoza (2002), una
actitud abierta, dispuesta a enfrentar el desafío, que no desdeña de antemano el
camino andado, sino que invita a revisarlo con nuevos ojos. Para este autor, la
diáspora teórica y metodológica que vivimos al fin de la última centuria no resulta
simplemente de una agudización de nuestras capacidades especulativas en el terreno
de la teoría, sino que es consecuencia también de una copiosa cantidad de evidencia
empírica acerca de las limitaciones y rutas erráticas a que condujo el paradigma clásico
de investigación científica apoyado en la lente universalista del empirismo lógico y su
modelo de investigación que la historia de la ciencia registró como hipotético-deductivo.
Frente a esta complejidad y esta exigencia de interrelación, la noción de
representación que atraviesa todas las disciplinas aparece como una mediación
ineludible para dar una visión global de lo que es el hombre y su mundo de objetos en
la organización; y el modelo de representaciones como un elemento de articulación
entre la psicología social, la sociología y la psicología, además de las ciencias
cercanas. Es decir, un convivio, una reunión de ciencias.
19
Solamente el estudio de los procesos y los productos por medio de los cuales los
individuos y los grupos construyen su mundo y su vida dentro de la organización,
permite la integración de las dimensiones sociales y culturales con la historia, como
evolución diacrónica orientada.
A manera de conclusión.
La teoría de las representaciones sociales ha sido ampliamente utilizada como una
metodología de estudio para interpretar los conocimientos de sentido común, que
cuenta con una larga tradición en la psicología, antropología, la sociología y
recientemente también en los estudios organizacionales, dado que estas
representaciones, externadas por el sujeto, se refieren a algo o a alguien que tiene un
significado específico para él, ya sea porque se refieren a la organización donde
trabajan, a las instituciones sociales a las que pertenecen, a sus líderes, a
determinados acontecimientos, a contenidos de su interés, a las normas y a los
reglamentos a los que está sometido, entre otras cosas.
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VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad: Redes y Formas Emergentes de Organización
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE MEDIDAS DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EMPRESA COSTRUCTORA
Mesa de Trabajo: Intervención y cambio organizacional
Modalidad de la Ponencia: Investigación en proceso Báez Espinoza Sabrina
Ballesteros Ayala Julieta Cari (Responsable de la comunicación) Esquivel Mejía Sandra Daniela
Correo Electrónico: [email protected]
[email protected] [email protected]
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo Francisco Villa No. 450, Colonia: Doctor Miguel Silva, C.P. 58110
(443) 3 12 99 09 MEXICO/MORELIA
Monterrey, N. L., México 9 al 12 de Noviembre de 2010
8 y 9 Actividades Pre-Congreso
RESUMEN
La seguridad e higiene laboral es un tema muy importante en una organización pues integra la protección de la entereza física y mental del trabajador, da a conocer los riesgos de salud inherentes a las tareas de cada grupo y la manera de prevenirlos. El presente trabajo reporta los avances de resultados de la intervención desarrollada en la constructora Grupo Morelia. El objetivo fue contribuir con la organización a mejorar la seguridad e higiene a través de la disminución de las condiciones inseguras de trabajo. Metodología: Se diseñó la intervención de manera conjunta con la constructora, integrando la elaboración de manuales de herramientas, equipo y maquinaria, la recolección de datos a través del cuestionario “condiciones de seguridad de las máquinas”, y trabajando con la capacitación del personal a través de talleres sobre introducción a la seguridad e higiene y uso correcto de la maquinaria y equipo. Resultados: Hasta ahora se pueden ver las mejoras en el orden y limpieza, los manuales están al alcance de los trabajadores y pueden ser consultados en cualquier momento, sin embargo, los resultados a mediano y largo plazo sobre el impacto de la intervención en otros aspectos como el índice de accidentes y lesiones podrán ser observados en un momento posterior, por lo cual no está concluido el trabajo aún, sino hasta esperar un periodo de tiempo para corroborarlo.
Palabras clave: Seguridad laboral, higiene laboral, intervención.
ANTECEDENTES
Grupo Morelia, es una desarrolladora de vivienda especializada en la construcción de
conjuntos habitacionales integradores, en donde los ocupantes tienen a su alcance
todos los servicios que requieren para tener una mejor calidad de vida.
Es una empresa Michoacana dedicada al ramo de la construcción certificada ante ISO
9001-2000 en todos sus procesos. (Medina, 2008)
JUSTIFICACIÓN
Al hablar de una constructora y específicamente de los mecánicos de maquinaria,
debemos hacer referencia al peligro constante en el que se encuentran expuestos los
trabajadores de esta área en particular. Cabe destacar que cualquier empresa debe
tener un plan para la prevención de accidentes y equipo de seguridad necesario para el
desarrollo de las actividades laborales. Sin embargo, aunque cuenta con las normas de
seguridad e higiene, es frecuente que se presenten accidentes dentro de la
organización, debido a que no existe una cultura de prevención y seguridad laboral.
Para poder fomentar esta cultura, es necesario sensibilizar al personal, tanto al
operativo como a los altos mandos de la organización, concientizándolos de la
importancia que tiene el acatar las normas de seguridad para evitar los accidentes
laborales.
Grupo Morelia, aunque es una empresa de vanguardia en la construcción, es
principiante en el ámbito de seguridad e higiene, por lo que aún no han implementado
todas las acciones de prevención de accidentes solicitadas por la secretaría del trabajo
y previsión social (STPS), como consecuencia, los trabajadores se encuentran en un
peligro constante, por causa de las condiciones y actos inseguros que son propias de
su labor cotidiana.
Para cubrir con los lineamientos exigidos por la STPS, Grupo X constituyó el
departamento de seguridad e higiene, no obstante, carecía de personal capacitado
para llevar a cabo las acciones planeadas por el mismo. Por esta razón surgió la
oportunidad de incluir la colaboración de profesionales en el ámbito de la psicología
laboral.
Al haber un acercamiento a la empresa Grupo Morelia, se dialogó sobre la necesidad
que presentaba la constructora de capacitar a sus empleados y hacerles ver la
importancia que tiene el uso correcto del equipo de seguridad y de respetar las normas
para la prevención de accidentes. De esta manera, se diseñó una intervención de
manera conjunta con la empresa, misma que fue llevada a cabo por las pasantes.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Grupo Morelia es una empresa líder en el ramo de la construcción, sin embargo en el
rubro de seguridad e higiene reconoce que hay mucho por hacer. En agosto del 2009,
la empresa fue sometida a una auditoría realizada por la secretaría del trabajo y
previsión social, misma que arrojó como resultado puntos específicos que la empresa
debía mejorar.
Algunos de las normas exigidas por ley en cuanto a la seguridad e higiene fueron:
Disposiciones en materia de seguridad e higiene para la prevención de riesgos
de trabajo y protección de los trabajadores.
Prevención, protección y combate contra incendio.
Estudio para analizar el riesgo potencial generado por la maquinaria y equipo.
Programa especifico de seguridad e higiene para la operación y mantenimiento
de maquinaria y equipo.
Instrucciones por escrito para la utilización y control de las herramientas.
Ruido: reconocimiento y evaluación de todas las áreas del centro del trabajo,
para que el ruido no sea mayor a 80 db.
La carencia de un departamento responsable de la seguridad e higiene, así como la
falta de cultura de prevención, trajo como consecuencia condiciones y actos inseguros
por parte de los trabajadores y un elevado índice de accidentes.
OBJETIVOS DE LA INTERVENCIÓN.
OBJETIVO GENERAL.
Contribuir con la empresa a diseñar e implementar el plan de seguridad e higiene
con base a lo dictaminado por la auditoría llevada a cabo por la secretaría del trabajo
y previsión social, para mejor las condiciones de trabajo, específicamente del área
de maquinaria.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Aplicar un cuestionario para conocer la opinión de los trabajadores sobre las
condiciones de seguridad dentro del área de maquinaria.
Elaborar manuales que contengan específicamente las medidas preventivas
para el uso adecuado de las herramientas, maquinaria y equipo que son
utilizados por el personal del departamento
Diseñar e implementar un taller de sensibilización sobre la importancia de la
seguridad e higiene en el trabajo.
Dar a conocer el contenido de los manuales del uso correcto de herramientas,
maquinaria y equipo.
Aplicar nuevamente el cuestionario para comparar si la opinión de los
trabajadores respecto de las condiciones de seguridad dentro del área de
maquinaria se modificaron.
Llevar durante la intervención, registros de observación. (fotografías de antes
y después).
Realizar comparación de índices de accidentes, antes y después de la
intervención.
Sugerir acciones de mejora.
IMPORTANCIA DE LA INTERVENCIÓN.
Para la empresa constructora Grupo Morelia le será de mucha utilidad, ya que esta
intervención ayudará para que el índice de accidentes que se presentan, disminuya
considerablemente. El beneficio no solo será para el personal operativo al mantener a
salvo su integridad física, sino también para la empresa al reducir el costo que cada
uno de los accidentes genera. Así mismo, el cumplir los requerimientos que exige la
secretaría del trabajo y previsión social, para evitar sanciones por la misma.
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN LAS ORGANIZACIONES.
En la literatura es posible encontrar numerosos autores que hablan sobre el inicio de
las investigaciones sobre los accidentes de trabajo, coincidiendo en que el índice de los
accidentes laborales, se incrementó a partir de la revolución industrial.
Blake (1976 citado por Vargas 2008) menciona que partir del inicio de la revolución
industrial, se propició la concentración de un gran número de trabajadores en las
fábricas, mismas que, dada la nula preocupación de los patrones por las condiciones
laborales de sus empleados estaban sucias, húmedas, oscuras, poco ventiladas y
ruidosas, y en donde los obreros solían trabajar de doce a catorce horas, lo cual tenía
como consecuencias que hubiera un gran número de lesionados, muertos e
incapacitados permanentes (p.253 - 254).
Sin embargo, el trabajo en la industria y la seguridad industrial no surgieron al mismo
tiempo, como consecuencia las condiciones de trabajo eran deplorables, “En 1871 el
cincuenta por ciento de los trabajadores moría antes de los veinte años, debido a los
accidentes y a las pésimas condiciones de trabajo” (Ramírez, 2007, p. 23).
A causa de los múltiples accidentes presentados en esa época, surgió la necesidad de
implementar medidas de seguridad que protegieran la integridad física del empleado.
“en 1833 se realizaron las primeras inspecciones gubernamentales; pero hasta 1850
se verificaron ciertas mejoras como resultados de las recomendaciones hechas hasta
entonces” (Ramírez, 2007, p.23).
Arias y Heredia (2006). mencionan que a principios del siglo pasado, se centró la
investigación de la seguridad e higiene en el factor humano, determinando que de cada
diez accidentes nueve eran provocados por él.
Es por eso que se considera de gran magnitud trabajar en la concientización de los
empleados, para tratar de reducir al máximo los actos inseguros. Actualmente las
ciencias de la conducta ocupan un lugar importante en el estudio de la seguridad e
higiene industrial ya que la inseguridad laboral se considera como “una expresión o
síntoma de mala adaptación, coincidente con un bajo rendimiento y conducta
inadecuada.”(Arias y Heredia, 2006 p.669).
En el contexto mexicano “la protección de los riesgos de trabajo, se inicia a principios
del siglo XX, con el programa y manifiesto a la nación mexicana de la junta
organizadora del partido liberal mexicano de 1906” (Vargas, 2008, p. 258).
Actualmente los fundamentos legales que determinan las leyes y normas de seguridad
e higiene dentro del trabajo son en primer lugar la constitución política de los estados
unidos mexicanos, la ley federal del trabajo y los tratados internacionales, así como el
reglamento general de seguridad e higiene en el trabajo y por último las normas
oficiales mexicanas.
CONCEPTO DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
Chiavenato (2002), define la seguridad como el conjunto de medidas técnicas,
educativas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones
inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad
de implantar prácticas preventivas.
Esto refiere a la prevención como un factor básico en la seguridad, para disminuir al
máximo la incidencia de accidentes laborales, además toma al factor humano como el
responsable de su propia seguridad.
Por otra parte Rodríguez, (2002) define la seguridad, como las acciones o prácticas
que conducen a la calidad de seguro; es decir, la aplicación de los dispositivos
destinados a evitar accidentes.
Debido a que toda actividad laboral, especialmente en la industria, conlleva peligros
implícitos, es necesario llevar a cabo acciones encaminadas a la prevención, esto
implica concientizar a los empleados para evitar los accidentes laborales que son
originados en su mayoría por actos y condiciones inseguras.
Así mismo Sikula y Mc Kenna (1989) hablan de que la seguridad es un estado que
implica la ausencia de daños y peligros.
En este sentido, la seguridad dentro de las organizaciones tiene como fin primordial la
prevención de accidentes, manteniendo en óptimas condiciones la integridad del
trabajador y para ello se utilizan varios recursos entre los cuales se encuentran normas
y procedimientos que dictaminan acciones adecuadas para implementar dentro de la
empresa.
La seguridad en las organizaciones implica la protección de las instalaciones físicas,
maquinaria, edificios, herramientas, materiales y equipo. Rodríguez (2002).
Por tal motivo la seguridad laboral es un trabajo conjunto que implica desde la
infraestructura de la empresa hasta el personal administrativo y operativo.
CONCEPTO DE HIGIENE LABORAL.
La higiene es la rama de la medicina que se ocupa de la preservación y mejoramiento
de la salud. Su objetivo es prevenir las enfermedades ocupacionales, está diseñada
para crear y mantener un ambiente laboral que sea favorable a la buena salud, la
moral alta y la producción apropiada. Sikula y Mc Kenna (1989).
El trabajo produce modificaciones en el medio ambiente que pueden ser: mecanismos,
físicos, químicos, psíquicos, sociales, morales y lógicamente se puede pensar que
estos cambios afectan la salud integral de las personas que se dedican a una actividad
laboral en particular. De tal forma que la higiene en lo laboral, influye de una manera
determinante para que desde los empleados hasta la producción tomen un camino
dirigido al éxito.
La higiene laboral busca un ambiente saludable de trabajo, que brinde condiciones
ambientales físicas que actúen de manera positiva sobre todos los órganos de los
sentidos humanos. (vista, oído, olfato, tacto y gusto) implica aspectos ligados a la
exposición del organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura,
humedad, iluminación y equipos de trabajo. Chiavenato (2002).
En tanto, la higiene laboral es de suma importancia para evitar espacios inseguros
dentro de un área de trabajo en particular y esta a su vez permitirá contar con sitios
apropiados para ejercer la labor cotidiana, con características adecuadas para ruido,
aire, temperatura, humedad, iluminación y así mantener un buen estado de salud.
Por otra parte Rodríguez (2002) define la higiene como las condiciones o prácticas que
conducen a un estado de buena salud. La higiene laboral no solo implica el hecho de
conducir a la buena salud, sino que también la mantiene.
ACCIDENTES DE TRABAJO
Un accidente es cualquier suceso extraño inesperado que interrumpe la evolución
normal de una actividad. A menudo los accidentes se asocian a causas fortuitas y
desconocidas. Sikula y Mc Kenna (1989).
Según la ley federal del trabajo en el artículo 474, un accidente es toda lesión orgánica
o perturbación funcional inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente
en ejercicio o con motivo del trabajo, cuales quiera que sea el lugar o tiempo en que se
presente. Ley federal del trabajo (2009).
Ramírez (2007), menciona que un accidente es un hecho en el cual ocurre o no la
lesión de una persona, dañando o no a la propiedad; o solo se crea la posibilidad de
tales efectos ocasionados por:
El contacto de una persona con un objeto, sustancia u otra persona.
Exposición del individuo a ciertos riesgos latentes.
Movimientos de la misma persona.
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO.
Blake (1994) dice que los accidentes ocurren por tres razones principales:
eventualidades, condiciones inseguras de trabajo y acciones inseguras de los
trabajadores.
Eventualidades: son fortuitas, no tienen una lógica por lo tanto no se pueden controlar
y son dependientes del contexto.
Condiciones inseguras: son todos factores relacionados con el espacio de trabajo que
no cumplen lineamientos básicos de la higiene y la seguridad laboral, es uno de los
factores más importantes que desencadenan los accidentes.
Acciones inseguras: es la violación de un procedimiento de seguridad comúnmente
aceptado, que causa algún tipo de accidente.
Sikula y Mc Kenna, (1989), coinciden con Blake (1994) en que las causas de los
accidentes pueden agruparse en tres áreas generales sin embargo agregan un factor
más y lo llama combinación de causas y estas son definidas de la siguiente manera.
Causas técnicas: los accidentes técnicos implican condiciones inseguras de tipo
químico físico y mecánico.
Causas humanas: las causas humanas de los accidentes incluyen acciones personales
inseguras como, quitarse los dispositivos de seguridad o descomponerlos, adoptar una
posición o situarse en un lugar inseguro, no acatar los procedimientos laborales de
seguridad establecidos.
Causas ambientales: implican variables de inseguridad situacional y ambiental, con
iluminación adecuada, demasiado ruido, mantenimiento deficiente, mala ventilación y
estrés o tensión indebidas relacionadas con el trabajo.las causas ambientales de los
accidentes pueden ser físicas, psicológicas u organizacionales.
Combinación de causas: un accidente no es causado por una sola condición técnica,
humana o ambiental, las combinaciones de personas, factores y condiciones son los
causantes de los accidentes. (p.365-367).
En algunos casos las condiciones de trabajo establecen el escenario para las acciones
riesgosas: los trabajadores se llegan a comportar de manera peligrosa, aún
sabiéndolo, si están sujetos a mucho estrés, si creen que hay una presión fuerte para
terminar su labor tan rápido como sea posible, o si creen que el clima organizacional
da menor importancia a la seguridad que a la productividad o a la búsqueda de
productividades. Dessler y Varela (2004).
PREVENCION DE ACCIDENTES
Lo más importante para la prevención de accidentes, radica en las acciones
correctivas que se emplean, con base en el análisis de las causas que condujeron a la
producción de accidentes. Arias y Heredia (2006) Para la prevención de accidentes es
necesario contar con la disponibilidad de los altos mandos así mismo como del
personal operativo ya que la prevención es una responsabilidad conjunta.
Algunas técnicas para fomentar la seguridad según arias y Heredia (2006) son:
Concursos basados en el espíritu de competencia relativos a una actividad
determinada.
Distinciones por haber cursado satisfactoriamente alguna materia de seguridad.
Establecimiento de metas; días trabajados sin accidentes.
Participación de todas las personas, ya que la responsabilidad pertenece a todos
según en puesto o trabajo desempeñado en la organización.
Informar de casos reales ocurridos en la organización o en otras.
Las ceremonias y festejos de seguridad tienden a recalcar entre el personal la
importancia otorgada a los logros en materia de seguridad.
METODOLOGÍA
SUJETOS O PARTICIPANTES
La población de estudio para llevar a cabo la intervención fue la Inmobiliaria y
Constructora Grupo Morelia y la unidad de análisis fue el personal del área de
maquinaria. Para esta intervención se eligió el área de maquinaria que está
compuesta por 18 personas, divididas en los siguientes puestos: 1 gerente, 1 gerente
auxiliar, 1 capturista., 2 soldadores y 13 mecánicos con una antigüedad promedio de 4
años y tres meses, todos los participantes son de sexo masculino con una edad
promedio de 37 años y de estado civil casado.
Se decidió trabajar en el área maquinaria debido a que la empresa hizo explicita la
necesitad de cubrir los lineamientos exigidos por la STPS, pues ésta área en particular
se considera de alto riesgo, derivado de la manipulación constante de las
herramientas, equipo y maquinaria por parte de los sujetos que la integran. La
aplicación del cuestionario estaba contemplada para todos los sujetos que la
conforman, pero debido a causas ajenas a las pasantes, sólo estuvieron presentes 15
de los 18 empleados de esta área.
INSTRUMENTOS O HERRAMIENTAS
Para la recolección de datos sobre la opinión de las condiciones de seguridad de la
maquinaria se aplicó el cuestionario “máquinas”, que permite identificar y evaluar
deficiencias de herramientas, equipo y máquinas. Fue elaborado y validado por el
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) de España, en la V
Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo.
Este cuestionario está constituido por 24 reactivos que se refieren a las medidas
preventivas básicas que deberían existir para asegurar un correcto control de los
posibles riesgos. (INSHT, 2005).
Registros de observación (fotografías).
Se tomaron fotografías donde se observan las malas condiciones de higiene en el área
de maquinaria antes de realizar la intervención y la mejoría que hubo posterior a esta.
Índice de accidentes. Comparar registro de accidentes antes y después de la
intervención.
PROCEDIMIENTOS
Se trabajó con la empresa diseñando de manera conjunta una intervención que se
llevaría a cabo en el área de maquinaria, ya que era uno de los segmentos de la
empresa con mayor peligro por la naturaleza de las operaciones que se realizan
diariamente.
La intervención incluyó la elaboración de un manual de herramientas, equipo y
maquinaria, donde se puntualizan las medidas de seguridad de cada una de ellas, con
el objetivo de que se tenga al alcance de todos los trabajadores y puedan consultarlo
en cualquier momento. Se tomaron fotografías del área de maquinaria para fin de
compararlas con una toma posterior a la intervención y verificar si hay diferencias.
Se aplicó el cuestionario “máquinas”, con el objetivo de conocer la opinión de los
trabajadores sobre el estado de las mismas y las condiciones de seguridad que tienen.
Posteriormente se realizó un taller de introducción a la seguridad e higiene, en el cual
se habló sobre la seguridad en el trabajo, las definiciones de actos y condiciones
inseguras, y del equipo de seguridad que deben utilizar de acuerdo a las actividades
que desempeñan. Se aplicó nuevamente el cuestionario “máquinas”, para comparar
los resultados de la primera aplicación con los de la segunda y analizar si hubo algún
cambio en relación a la opinión que tienen los trabajadores de las condiciones de
seguridad de las máquinas y del área de trabajo, y si el manual y los talleres fueron de
utilidad. Se tomaron fotografías para hacer una comparación con las primeras que se
obtuvieron y evaluar si existen diferencias. El procesamiento de los datos obtenidos en
los cuestionarios serán analizados en un paquete estadístico llamado Statistical
Package for the Social Sciences (SPSS).
DESCRIPCION DE LOS RESULTADOS.
Tabla No. 1 ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO.
Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación
A partir de los resultados arrojados con la distribución de frecuencias de la antigüedad
en el puesto reportados en la tabla No. 1 y gráfica No. 1, se puede ver que un 33.3%
del total de los empleados tienen una antigüedad de 4 años en el puesto que
actualmente desempeñan, un 20 % los que tienen 3 años, un 13.3% los que tienen 6
años y por último el 6.7% los que tienen 1,2, 8, 10 y 18 años en su puesto.
Antigüedad
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 1 1 6.7 6.7 6.7
2 1 6.7 6.7 13.3
3 3 20.0 20.0 33.3
4 5 33.3 33.3 66.7
6 2 13.3 13.3 80.0
8 1 6.7 6.7 86.7
10 1 6.7 6.7 93.3
18 1 6.7 6.7 100.0
Total 15 100.0 100.0
Gráfica No. 1 ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO
Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación
Tabla No. 2 FRECUENCIAS DE RESULTADOS DEL CUESTIONARIO MÁQUINAS.
PRIMERA APLICACIÓN.
Resultado
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy deficiente 2 13.3 13.3 13.3
Deficiente 12 80.0 80.0 93.3
Correcto 1 6.7 6.7 100.0
Total 15 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación
Tabla No. 3 FRECUENCIAS DE RESULTADOS DEL CUESTIONARIO MÁQUINAS.
SEGUNDA APLICACIÓN.
Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación
Gráfica No. 2 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO MÁQUINAS. PRIMERA
APLICACIÓN.
Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación
Resultado
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos deficiente 11 73.3 73.3 73.3
mejorable 3 20.0 20.0 93.3
correcto 1 6.7 6.7 100.0
Total 15 100.0 100.0
En la gráfica No. 2 y tabla no. 3, puede observarse que el 13.3% de los participantes
refirió un resultado muy deficiente, el 80% deficiente y el 6.7% correcto, no se muestra
ningún porcentaje para la categoría mejorable.
Gráfica No. 3 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO MÁQUINAS. SEGUNDA
APLICACIÓN.
Con los resultados obtenidos en la segunda aplicación se observa que el 73.3% refiere
un resultado deficiente, el 20% mejorable y el 6.7 correcto, como puede verse en la
gráfica No. 3.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
En la primera aplicación, de los 15 sujetos que realizaron el cuestionario “máquinas”, 2
de ellos respondieron que las condiciones de las mismas son muy deficientes, es decir,
que es necesario proteger la maquinaria con dispositivos de seguridad, que el área
donde se operan las máquinas debe ser una zona restringida para las personas ajenas
al sitio de trabajo y de la misma manera, indica que no existen dispositivos de paradas
de emergencia. 12 de los sujetos consideraron que las condiciones de seguridad son
deficientes, pues no cumplen con las medidas necesarias para su uso seguro y sólo 1
sujeto percibe correctas todas las condiciones de seguridad que tienen las máquinas.
En los resultados que se obtuvieron en la segunda aplicación, se puede observar que
el criterio “muy deficiente” ha desaparecido, pues ningún sujeto se ubica dentro de esta
valoración. Cabe destacar que el criterio “deficiente” disminuyó en un 6.7% y que
apareció el criterio “mejorable”, con un 20 %. De acuerdo a los resultados obtenidos en
la primera y segunda aplicación, se puede notar que la intervención que se llevó a
cabo en la empresa influyó para generar un cambio en las condiciones de seguridad e
higiene que tenían en el área de maquinaria. Actualmente se observa un lugar de
trabajo menos riesgoso, con condiciones de seguridad e higiene más adecuadas para
realizar sus actividades cotidianas.
La seguridad es el conjunto de medidas técnicas, educativas y psicológicas utilizadas
para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo
a las personas sobre la necesidad de implantar prácticas preventivas, por otra parte la
higiene laboral busca un ambiente saludable de trabajo, que brinde condiciones
ambientales físicas que actúen de manera positiva sobre todos los órganos de los
sentidos humanos. Chiavenato (2002). De acuerdo a los anterior, con la intervención
que se realizó enfocada en el rubro de seguridad, se trabajó para disminuir al máximo
las condiciones y actos inseguros, así como la sensibilización de los empleados para
la prevención de accidentes. Se logró que los trabajadores tuvieran información
específica sobre seguridad e higiene y que conocieran cuales son las condiciones y
actos inseguros que se realizan con frecuencia en su área de trabajo. De acuerdo a lo
expuesto por Ramírez (2007).
Algunos de los accidentes suscitados dentro del área de maquinaria, fueron causados
por condiciones inseguras, mismas que Blake (1994) define como todos los factores
relacionados con el espacio de trabajo que no cumplen lineamientos básicos de la
higiene y la seguridad laboral. Por lo anterior, se concluye que dentro de esta área, el
espacio de trabajo estaba mal organizado, ya que las herramientas, equipo de trabajo
y sustancias peligrosas se encontraban almacenados de manera inadecuada,
existiendo un peligro latente para los trabajadores.
Como resultado del taller que se impartió, los empleados lograron notar la importancia
que tiene la higiene en el área de trabajo para prevenir accidentes, por lo que
establecieron metas a cumplir a corto plazo, las cuales tienen por objetivo mantener un
área de trabajo limpia y ordenada. Una vez cumplido el plazo que ellos mismos
establecieron para cubrir los aspectos de higiene, se realizó una revisión en la que se
pudo observar un área de trabajo más limpia y ordenada, aunque se espera que con el
transcurso del tiempo el cambio sea más notorio. Otra causa frecuente de los
accidentes en maquinaria, son las acciones inseguras por parte de los trabajadores,
pues es común la violación de procedimientos de seguridad, lo que puede generar
algún tipo de accidente. Blake (1994). Esto se comprobó al momento de verificar que
un incendio fue causado por colocar una sustancia flamable en el área de soldadura.
Por lo anterior se concluye que en esta área, las causas de los accidentes se debieron
no solo a condiciones, sino también a acciones inseguras. En el taller que se impartió,
se dio el espacio para que los empleados expresaran la necesidad que tenían de
contar con el equipo de seguridad para llevar a cabo sus actividades, pues como
mencionan Grimaldi y Simonds (1996) “el uso del equipo protector personal es una
consideración importante y necesaria en el desarrollo de un programa de seguridad”.
A través de las peticiones realizadas por los trabajadores, la empresa consideró
importante otorgarles equipo de seguridad de acuerdo a las funciones que
desempeñan cada uno de los empleados. Actualmente los trabajadores de esta área
cuentan con su equipo de protección personal, cubriendo un aspecto relevante para la
seguridad, aunque el cambio en el área de maquinaria ha sido notable, cabe mencionar
que todavía existen muchos aspectos que mejorar en relación a la seguridad e higiene,
para lo cual es necesaria la continua intervención que ayude al fortalecimiento de
éstas.
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1
VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad:
Redes y Formas Emergentes de Organización
EL EFECTO DE LAS TIC EN EL ENTORNO Y EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE
LAS PYMES SINALOENSES
Mesa de trabajo: Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la ponencia: Protocolo de Investigación
Nombre completo del responsable de la comunicación: Dr. Mario Montijo García
Correo electrónico: [email protected]
Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas, Correo electrónico: [email protected]
M.C. Magda Evelia Mendoza Sánchez, Correo electrónico: [email protected]
Institución de Afiliación: Facultad de Contaduría y Administración – Universidad
Autónoma de Sinaloa
Dirección Completa de la Institución: Av. Universitarios y Blvd. de las Américas Módulo
IV, Ciudad Universitaria, C.P. 80013, Culiacán, Sinaloa.
Teléfono (responsable): (667) 996-7071
Monterrey, N.L., México
9 al 12 de noviembre de 2010, 8 y 9 Actividades Pre-Congreso
2
EL EFECTO DE LAS TIC EN EL ENTORNO Y EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE
LAS PYMES SINALOENSES
Resumen
Con el avance de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) se han desprendido una serie de acontecimientos que están revolucionando las actividades económicas y sociales alrededor del mundo. Nuevas formas de compartir información y conocimiento, de comunicarse, de trabajar, de comerciar, de entretenerse, de vender y comprar, etc. son la constante hoy en día. Existen varios ejemplos de empresas basadas completamente en las TIC que han propiciado la aparición de otras más que ofrecen servicios y productos complementarios que anteriormente no existían, tal es el caso de la librería Amazon, el sitio de subastas eBay, los servicios de búsqueda de páginas e información en internet Google y Yahoo, los proveedores de pagos seguros Paypal y de certificados de seguridad como Verisign, entre otros. También están aquellos que han utilizado en forma parcial la tecnología como una expansión de sus actividades hacia un mercado nuevo. Sin embargo, hay sectores económicos y sociales que han quedado marginados de estos adelantos. El objetivo central de esta investigación es determinar, comprender y explicar en qué grado o medida el uso de las TIC ha tenido un efecto de cambio organizacional en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) industriales sinaloenses, dada su participación en la economía en cuantía, en puestos de trabajo, y en aportación al PIB estatal. Analizar los efectos de las TIC en las PyMEs podrá mostrarnos las ventajas y desventajas, las barreras y facilidades para el uso de estas tecnologías en las organizaciones sinaloenses.
Palabras clave: cambio organizacional, TIC, PyMEs
3
Descripción del problema
Con el nacimiento de la sociedad de la información, las organizaciones se están
enfrentando ante un entorno mucho más cambiante y demandante de estrategias de
innovación y utilización de las TIC con celeridad y alcances mayores. Por otra parte,
esa misma disponibilidad de recursos tecnológicos y conocimiento ha propiciado que
las organizaciones tengan a la mano recursos e información con una facilidad tal que
anteriormente hubiera sido difícil imaginar. Precisamente es la teoría económica la que
justifica el empleo de la tecnología con el objetivo de hacer más eficientes los procesos
productivos, las tareas administrativas, el control sobre la producción, el manejo de los
recursos naturales para evitar o minimizar los efectos adversos inherentes (Montijo
García, 2010).
Las TIC actuales están sustentadas principalmente en el uso del Internet, como
una conjunción de las tecnologías de la telecomunicación y la computación, además de
la microelectrónica que está permitiendo la integración de funciones (antes exclusivas
de las computadoras) a los teléfonos móviles, teniendo un efecto multiplicador de los
internautas (usuarios de Internet) y del interés por algunas empresas de explotar esta
red (Kelly, 1998).
En los países con un mayor grado de desarrollo, las empresas de todos los
sectores hacen uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación
(TICs), al grado de albergar las sedes de las organizaciones más representativas en
este aspecto: Microsoft, Google, eBay, Amazon, Hewlett Packard, Apple, entre otras.
El uso de las TIC ha eliminado las barreras espacio – temporales facilitando la
competencia de infinidad de oferentes y compradores en un mismo mercado. Esto ha
4
propiciado que las PyMEs sinaloenses en las décadas recientes han enfrentado una
despiadada competencia derivada de la presencia cada vez mayor de empresas
extranjeras con mayor grado de utilización de las TIC en los mercados locales,
presionando hacia la búsqueda de innovaciones tecnológicas basadas en
conocimientos científicos para ser incorporados al sector productivo, buscando reducir
sus costos de producción, mejorar la calidad de sus productos y servicios, ahorrar
energía y materias primas costosas e incrementar la productividad de la fuerza de
trabajo.
La globalización y la mayor apertura de los mercados al extranjero ha propiciado
que las PyMEs sinaloenses se encuentren ante escenarios caracterizados por una
acelerada competitividad donde los cambios deben ser inmediatos tratando de
adaptarse a las realidades del entorno, presionadas sobre todo por las grandes
empresas llamadas “globales”. Rodríguez Peñuelas (2005) establece que aquellas
organizaciones que no intenten ampliar su mercado, buscar nuevos proveedores,
conocer los nuevos gustos y preferencias de los consumidores, que fracasen en prever
las condiciones cambiantes del mundo, serán rebasadas y reemplazadas por empresas
con una visión más global. Las TIC pueden significar una herramienta muy importante
para lograr un mayor grado de conocimiento y dominio de la información de los
mercados.
La problemática organizacional de innovación tecnológica, productiva, política y
sociocultural, que han tenido que enfrentar los diferentes sectores productivos de
México y Sinaloa sigue vigente, a pesar de los esfuerzos realizados por los
empresarios, gobierno e instituciones de educación en la búsqueda de soluciones
5
adecuadas. Estas dificultades se han acentuado debido a la falta de ideas, apoyos y
estudios sobre la problemática que afecta a estas organizaciones.
El panorama para las PyMEs no es alentador ante la falta de expectativas de
crecimiento y desarrollo económico del país por la carencia de políticas de apoyo y
fomento claras para las PyMEs, los acontecimientos de violencia que acecha todas las
regiones de la nación, las pocas posibilidades de recuperación del principal socio
comercial de México cuya crisis ha durado más de lo previsto, entre otros problemas;
difícilmente las organizaciones en cuestión lograrán progresar a pesar de ser de gran
importancia para el país.
El sector de las PyMEs en México es el más importante como lo demuestran las
estadísticas: a nivel nacional representan el 99.2% de las empresas según el INEGI
(2004). Esto demuestra la relevancia y pertinencia de realizar estudios sobre este tipo
de organizaciones que nos permitan comprender con mayor detalle su problemática así
como establecer y diseñar estrategias para el desarrollo de este sector.
Desde esta perspectiva y considerando las expectativas que los sectores
sociales, económicos y académicos tienen de los resultados investigativos, la
interrogante central que orienta este trabajo y que pretendemos responder es: ¿cómo
ha sido el proceso de cambio por el uso de las tic en las PyMEs sinaloenses del sector
industrial, así como los efectos en su desarrollo?
Con el objeto de sistematizar esta investigación, de la pregunta planteada
anteriormente, se han derivado otras interrogantes, que contienen las variables más
relevantes de dicho problema y que además formarán parte de nuestros instrumentos
de acopio de información.
6
1. ¿Cómo ha sido el proceso de cambio por el uso de las TIC ocurrido en las PyMEs
sinaloenses del sector industrial?
2. ¿Cuáles son los principales cambios implementados por el uso de las TIC en las
PyMEs sinaloenses?
3. ¿Cuáles son las tecnologías de la información y la comunicación más utilizadas por
las PyMEs sinaloenses?
4. ¿Cuáles son las estrategias utilizadas por las PyMEs sinaloenses para implementar
los cambios en la organización?
5. ¿Cuáles son los efectos del cambio organizacional operado por el uso de las TIC en
las PyMEs sinaloenses?
Como se ha manifestado, esta investigación será realizada en un grupo de
PyMEs sinaloenses del sector industrial durante el periodo 2010 – 2011. Cabe señalar
que este proyecto participó en la convocatoria 2010 del Programa de Fomento y Apoyo
a Proyectos de Investigación (PROFAPI) de la Universidad Autónoma de Sinaloa y fue
aceptado como proyecto del Cuerpo Académico consolidado “Desarrollo de las
Organizaciones”.
Objetivo de la investigación
El objetivo general que conducirá el desarrollo de esta investigación es:
Conocer el proceso y los efectos del cambio organizacional por el uso de las TIC en
las PyMES sinaloenses del sector industrial como parte de la problemática que
enfrentan este tipo de organizaciones en la actualidad.
A su vez, para desarrollar el trabajo de una forma más ordenada y sencilla, el
objetivo general fue dividido en los siguientes objetivos específicos.
7
1. Conocer el proceso de cambio y modernización del entorno organizacional por el
uso de las TIC en los últimos años.
2. Identificar los principales cambios operados en las PyMEs por el uso de las TIC.
3. Identificar las TIC más conocidas y utilizadas por las PyMEs sinaloenses.
4. Conocer las estrategias utilizadas por las PyMEs sinaloenses para implementar el
cambio organizacional por el uso de las TIC.
5. Determinar los desafíos y principales barreras para el cambio y modernización
tecnológica de las PyMEs sinaloenses.
6. Conocer los efectos del cambio organizacional implementado por el uso de las TIC
en las PyMEs sinaloenses.
7. Divulgar los resultados de la investigación a los sectores económicos de la
localidad.
8. Buscar mecanismos para elaborar y publicar un libro con los resultados de la
investigación.
9. Hacer las gestiones para publicar artículos en revistas especializadas sobre los
resultados de la investigación.
10. Divulgar los resultados de la investigación en congresos nacionales e
internacionales para socializar el conocimiento entre estudiosos de la problemática
de las PyMEs.
11. Establecer mecanismos para utilizar los resultados como material de apoyo
didáctico en los programas educativos de licenciatura y posgrado de la Facultad de
Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa y de las IES.
12. Realizar investigación colegiada entre los miembros del CA Consolidado “Desarrollo
8
de las Organizaciones” de la FCA-UAS, fortaleciendo de su grado de consolidación.
13. A través del desarrollo de las actividades de investigación inherentes a este
proyecto, tratar de motivar a profesores y alumnos de la FCA a participar en este
tipo de tareas.
14. Contribuir al cumplimiento de los compromisos establecidos por la FCA con
CACECA en el marco del PIFI 2010-2011.
Marco de referencia teórico
El presente estudio se pretende sustentar con las siguientes teorías.
Teoría de la organización. Esta teoría es un conjunto amplio de conocimientos
con enfoques multidisciplinarios, donde cada disciplina ha generado preguntas,
hipótesis, metodología y conclusiones que corresponden a sus visones particulares del
mundo. En este sentido la teoría de la organización es una ciencia cuya preocupación
central es obtener una explicación comprensiva de la organización como objeto de
estudio (Hall, 1980). La teoría de la organización proporciona marcos conceptuales e
instrumentales para el análisis y diseño de las organizaciones. En esta concepción, la
teoría de la organización es una disciplina social que pretende dar una explicación en el
plano de la construcción conceptual de los principios estructurantes y estructurales que
asume la acción colectiva instituida, destacando, entre otros, la conformación de las
estructuras formales e informales, interacción en contextos dinámicos, nivel de
complejidad y sus consecuencias tanto en el comportamiento humano como en
diferentes ámbitos de la vida social. Incluye también, el estudio de los procesos de
toma de decisiones y elaboración de planes estratégicos. Esta teoría se ha preocupado
constantemente por conocer, explicar e incidir en los procesos organizacionales que
9
constituidos como motor cotidiano de la vida social, otorgan viabilidad o no a los
proyectos específicos avanzados por distintos grupos y sectores de la sociedad y el
Estado. Además ha ido ganando fuerza a partir de la necesidad de conocer y resolver
problemas organizacionales generados por el desarrollo industrial del último siglo.
Estudios organizacionales. La denominación de estudios organizacionales es
relativamente reciente señala Montaño (2000). Se trata de un proyecto de origen
europeo que intentó vencer tanto la hegemonía estadounidense de la Teoría de la
Organización, como de ampliar el espectro social analítico de la organización,
recurriendo de manera más constante al pensamiento crítico.
El concepto de estudios organizacionales ha permitido sintetizar y reordenar una
gran parte del pensamiento vinculado con el conocimiento de las organizaciones
(Naime, 2004). Anteriormente se consideraban como objetos de aplicación de
paradigmas antes que ser estudiadas. Los estudios organizacionales están haciendo
una gran aportación al retomarlas como objeto de estudio y fortalecer la
interdisciplinariedad que facilita la comprensión de las organizaciones. Así, los estudios
organizacionales son un campo del conocimiento en el que el objeto de estudio está
identificado y alrededor del cual se ha generado una importante riqueza conceptual y
de vocabulario. Este campo de conocimiento se enfrenta a la necesidad de crear un
bagaje conceptual propio que le permita explorar la naturaleza, definir principios y
características de sus organizaciones apoyándose a través de otros paradigmas que
previamente han demostrado el camino.
Teoría del cambio organizacional. Conforme una empresa inicia su proceso de
desarrollo, de igual manera inicia su proceso de cambio organizacional, el cual es
10
generalmente estimulado por alteraciones en su medio ambiente, que incluye factores
tecnológicos, económicos, legales, políticos, demográficos y culturales. Así, los
objetivos del Cambio Organizacional tienen relación con la supervivencia, rentabilidad,
participación en el mercado, servicio a clientes y crecimiento. Kast y Rosenweigh
(2000), afirman que el Cambio Organizacional requiere atención explícita a los
problemas y oportunidades y es facilitado por un proceso de renovación integrado que
es también a la luz de la experiencia.
Estrategia y estructura. Para los empresarios modernos con inclinación
competitiva, la raíz del concepto de estrategia tiene un atractivo evidente. Aunque los
estrategas de las empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus
competidores, la mayoría sí tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores
resultados que ellos. Chandler (1962), definió la estrategia como el elemento que
determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de
cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), definen el término estrategia como “el patrón de una
serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este enfoque enfatiza la acción. Según
este punto de vista, la empresa tendría una estrategia, aun cuando no hiciera planes.
Asimismo, tendría una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo
a establecer objetivos formales, por no hablar de una definición de la misión. Lo único
que se requiere es un patrón de una serie de actos de la organización, Un patrón
implica que los actos de la empresa sean congruentes; la congruencia puede ser
resultado de la planificación formal o la definición de metas, o no serlo. Un aspecto que
va ligado a la estrategia es la estructura, la cual tiene que ver con aspectos
11
relacionados con el establecimiento de los niveles de autoridad, canales de
comunicación y la especificación de puestos. Se considera que tanto la estrategia como
la estructura son cruciales para la buena marcha de las organizaciones.
Bajo esta perspectiva, las teorías y autores que serán revisados para integrar el
sustento teórico de la presente investigación son los siguientes: Teoría del Cambio
organizacional, Daft (2000), Kazt y Rosenweigh (1998), Noer (1997), Chiavenato
(1998), Cereceres (2004) y Rodríguez Peñuelas (2004). Teoría de la Modernización
Organizacional y los autores más representativos son, Clegg (1990), Heydebrand
(1989), Powel y Dimaggio (1999), Pries (1995), Afuah (1999), Goodman et al (1990) y
Ackoff (1999). De Toma de Decisiones son, Chandler (1962), Mintzberg, Quinn y Boyer
(1997), Lindblom (1970), March y Olsen (1997) y Porter (1996). Los autores de la
Teoría de Liderazgo son, Hall (1980), Kazt y Rosenweigh (1998) y Morgan (1996). De
Innovación Tecnológica son Damanpour et al (1999), Shumpeter (1975), Corona
(1997), López Leyva (2001), Gámez y López Leyva (2009) y Montijo García (2010). De
Cultura Organizacional, Smircich (1983), Barba y Solís (1997), Castillo (2005) y Santos
(1999). Estrategia, Mintzberg y Quinn (1993), Chandler (1962) y Barba (2001).
Estructura, Robbins (1999), Daft (2000), Kreitner y Knicki (1997), Rodríguez Peñuelas
(2004), entre otros no menos importantes.
Descripción de la metodología
La presente investigación será desarrollada bajo el esquema mixto, debido al
uso de técnicas cuantitativas y cualitativas.
En las tareas de selección de las empresas a estudiar se realizó una
investigación exploratoria con entrevistas a académicos universitarios, investigadores,
12
empresarios, directivos de organizaciones empresariales entre otros. Enseguida
definimos previamente una serie de requisitos que deberían llenar las organizaciones
que pretendíamos investigar las cuales son presentadas a continuación.
1. Que fueran PyMES sinaloenses;
2. Que pertenecieran a alguna actividad económica;
3. Tener más de 15 años en el mercado;
4. Haberse destacado por haber alcanzado un alto grado de desarrollo;
5. Tener el reconocimiento del sector donde participan y de los demás sectores de la
sociedad sinaloense; y
6. Ser consideradas por empresarios y directivos como empresas ejemplo a seguir.
Con esta perspectiva entrevistamos a empresarios de la localidad, directivos de
empresas y de organizaciones empresariales tales como Cámara Nacional de la
Industria de la Transformación (CANACINTRA), Cámara Nacional de Comercio
(CANACO), directivos e investigadores del Centro de Ciencias del Gobierno del Estado
de Sinaloa (CCES), del Instituto de investigaciones Económicas y Sociales de la
Universidad Autónoma de Sinaloa y académicos de la misma institución. De ello se
obtuvo como respuesta un listado de organizaciones que desde su perspectiva han
presentado en los últimos años un cambio significativo lo cual les ha permitido mayor
crecimiento en infraestructura, crecimiento como fuente generadora de empleos, mayor
presencia en los mercados donde participan, mayores niveles de ingresos y con ello
mayores aportaciones a la economía del Estado.
De acuerdo con las características del presente proyecto que se pretende
realizar, la forma de abordar nuestra investigación se hará en cinco fases:
13
La primera etapa, consiste propiamente en hacer un análisis y contextualización
del problema de investigación. Para el diseño de esta fase utilizaremos el análisis
dimensional. Ello consiste en el establecimiento de dos dimensiones: La Dimensión 1,
contiene un análisis del contexto de las Pymes sinaloenses, describiendo la
problemática en general que plantea el entorno donde participa, destacando el
problema de la presente investigación. La Dimensión 2, trata específicamente de la
problematización del problema de investigación, incluyendo la construcción de la
interrogante central y las preguntas de investigación que le dan sustento. Luego la
construcción de los objetivos y supuestos de investigación, los métodos y técnicas que
deberán ser utilizados y por último la definición de indicadores específicos observables.
La segunda etapa de la investigación se refiere a la conducción de la
investigación. Incluye realizar una revisión bibliográfica exhaustiva sobre las principales
teorías del cambio organizacional, elaboración de fichas bibliográficas, diseño de
formatos, registro de los datos y redacción de esta parte.
La tercera etapa trata del diseño de los instrumentos para la recolección de
datos, elaboración de notas de campo producto de las actividades de observación,
elaboración y aplicación de cuestionarios y guías para la entrevista, conducción de las
entrevistas, y por último levantamiento y acopio de información.
La cuarta etapa comprende el diseño de la estrategia para el análisis de la
evidencia aportada por la indagación. En este apartado son diseñados los esquemas e
instrumentos para facilitar las tareas de análisis y tratamiento de la información. El
análisis tendrá como sustento las propuestas teóricas presentadas y discutidas en la
revisión bibliográfica las cuales serán contrastadas con las opiniones de los
14
entrevistados, los cuestionarios y con las inferencias del propio investigador.
La quinta y última etapa es el desarrollo de las conclusiones, recomendaciones e
implicaciones sustentadas en la evidencia.
Las técnicas de investigación que serán utilizadas son las siguientes: el
cuestionario, la observación, entrevista, análisis bibliográfico, análisis de documentos
internos de las empresas investigadas, acopio fotográfico, acopio de videocintas, diario
de campo, entre otros. De acuerdo con lo señalado realizaremos entrevistas a
trabajadores y directivos seleccionados para obtener la información que necesitamos y
que no pudimos observar directamente. Las fuentes específicas que se utilizarán en la
recolección de la información, son textos, revistas especializadas, documentos, prensa,
Internet, así como informes, bibliografía o documentos elaborados por investigadores,
videos, grabaciones, folletos y otros.
Los principales autores de aspectos metodológicos que serán revisados son
Taylor y Bogdan (1987), Creswell (1998), Grunow (1995), Yin (1994), entre otros. De
esta manera los indicadores específicos a observar en las empresas investigadas son
los siguientes: Prácticas, decisiones y elementos considerados en el cambio
organizacional y las TIC de las empresas investigadas, los cuales tienen relación con
estrategias, estructura, tecnologías, productos y servicios, cultura, comunicación,
liderazgo y toma de decisiones.
Con respecto a los supuestos de investigación, se plantearon las siguientes
hipótesis a comprobar:
1. El uso de las TIC tiene un efecto en el entorno en que participan las PyMEs
sinaloenses del sector industrial que propicia condiciones desfavorables para este
15
tipo de organizaciones.
2. En consecuencia, las PyMEs sinaloenses requieren implementar estrategias que les
permitan el aprovechamiento de las TIC para el mejoramiento de su posición
competitiva.
3. Finalmente, el uso de las TIC propicia el cambio organizacional en las PyMEs
sinaloenses.
Actualmente, este proyecto se encuentra en la segunda etapa de revisión
bibliográfica exhaustiva del marco teórico de las dimensiones mencionadas
anteriormente.
Conclusiones
Estamos ante una ausencia notable de información sobre las PyMEs y a la vez,
ante una creciente necesidad de conocimientos relacionados con las modificaciones
que deben operarse dentro de estas organizaciones, con el objeto de enfrentar de una
manera más racional la despiadada competitividad y la situación de atraso que viven
actualmente. Debido a esto, consideramos que los resultados de esta investigación
pueden ilustrar y servir como guía para orientar los esfuerzos de las empresas
tradicionales de estos sectores en la solución de sus problemas y de esta forma
puedan acceder a mejores escenarios.
Asimismo, esperamos enriquecer el campo del conocimiento de los estudios
organizacionales en Sinaloa con nuestros descubrimientos. Existe todavía un vacío
necesario de llenar tanto por las instituciones educativas como por los organismos
públicos encargados de las políticas de desarrollo económico y social.
Con lo anteriormente descrito, se debe aclarar que el estudio de las
16
organizaciones en Sinaloa es incipiente todavía, por lo cual se considera necesario que
las instituciones de educación superior a nivel postgrado, instituciones representantes
de los diferentes sectores productivos, así como instituciones gubernamentales,
diseñen, impulsen e implementen programas de investigaciones tendientes a conocer,
socializar e incrementar las actividades que éstas desarrollan, de tal manera que sirvan
como modelo para adoptar las medidas que vengan a solucionar problemas y que
mejor se puedan adaptar a su medio ambiente interno o externo. Como se puede
observar ante las presiones del entorno, la empresa sinaloense tiene que iniciar un
proceso de cambio que les permita enfrentar con solvencia los retos que plantea la
globalización para poder permanecer en los mercados.
Esta investigación se plantea alcanzar las siguientes metas:
1. Lograr conocer como ha sido el cambio organizacional y modernización tecnológica
en las PyMEs sinaloenses, a fin de que estos resultados sean utilizados como
consulta por empresarios, instituciones de gobierno, estudiantes de licenciatura y
posgrado y en general aquellos estudiosos del desarrollo de las organizaciones en
México.
2. Presentar en ponencias los resultados obtenidos en congresos de investigación
nacionales e internacionales, con la finalidad de obtener retroalimentación y
comentarios de otros investigadores que compartan el interés por el estudio de las
PyMEs.
3. Fomentar la difusión de los resultados publicando al menos dos artículos en
revistas arbitradas especializadas de circulación nacional e internacional.
4. Presentar públicamente el libro “El efecto de las TIC en el entorno y en el cambio
17
organizacional de las PyMES sinaloenses” en 2011, con los resultados de la
investigación.
5. Fortalecer el grado de consolidación del CA “Desarrollo de las Organizaciones” de
la FCA-UAS, para el 2011.
6. Producir material de apoyo didáctico para el análisis organizacional en programas
educativos de licenciatura y posgrado de nuestra facultad.
7. Despertar el interés del profesorado de la FCA-UAS para participar en proyectos de
investigación.
8. Cumplir parcialmente con compromisos establecidos por la FCA-UAS con CACECA
y en el marco del PIFI 2010-2011.
Todo lo anterior con la finalidad de acrecentar el conocimiento en el área de los
estudios organizacionales.
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Yin, Robert K. (1994). Case study Research. Design and Methods. Londres, U.K.:
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1
VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
INDIVIDUO Y SOCIEDAD: REDES Y FORMAS EMERGENTES DE ORGANIZACIÓN
EL LENGUAJE EN LA ORGANIZACIÓN Y SU ARTICULACIÓN CON OTROS ARTEFACTOS DE LA ORGANIZACIÓN. UN OBJETO DE ESTUDIO DE
INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL.
Modalidad: Protocolo de Investigación
Mesa: Intervención y cambio organizacional
Salvador Octavio Aguilar Martínez.
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Villahermosa, Tabasco
Tel. particular: 99-32-22-58-01 Tel. laboral: 99-33-14-23-99
Augusto Renato Pérez Mayo. Universidad del Valle de México
Villahermosa, Tabasco Tel. particular: 99-31-36-28-68
Tel. laboral: 99-33-10-09-60 [email protected]
Maricela Guzmán Cáceres
Universidad del Valle de México Villahermosa, Tabasco
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Monterrey, N, L., México
2
EL LENGUAJE EN LA ORGANIZACIÓN Y SU ARTICULACIÓN CON OTROS ARTEFACTOS DE LA ORGANIZACIÓN. UN OBJETO DE ESTUDIO DE
INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL.
RESUMEN
Las distintas manifestaciones y formas de comunicación plasmadas en lenguaje, los discursos, los relatos, las narraciones se fincan en una posición epistémica igual que las acciones de los individuos. La orientación epistemológica no es un interés abstracto o filosófico por la verdad; es un interés práctico y contextual en hacer que una descripción sea creíble. La organización fija una posición epistémica e ideológica a partir de la narración vía el lenguaje ya contextualizado. Al interior de las organizaciones se manifiestan posiciones de ver al mundo, mecanismos que son útiles para que la organización perdure y si es posible se perpetué; normalmente éstos se utilizan para hacer frente a situaciones adversas; en ellas se dan elementos de lenguaje monofónico y polifónico que expresan una u otra forma de comunicación singular o plural persistente con respecto a la construcción de la identidad y realidad organizacional. Estas diferentes expresiones lingüísticas o construcciones sobre la realidad expresan también elementos de poder y dominio entre los miembros la organización. La homogeneidad provoca linealidad y falta de creatividad en los individuos de la organización, provocando pensamientos mecánicos y reproducciones conductistas en la representación del discurso a través del lenguaje en la organización y por ende un mejor control y poder. Por otro lado La heterogeneidad que no sólo expresa disrupción y divergencia simbólica sino también modos distintos de hacer y pensar a la organización en espacios de poder. La presente ponencia hace una reflexión y una aproximación teórica sobre el lenguaje y su importancia en la construcción de la identidad en la organización, además su carácter articulador con otros artefactos de la organización como objeto de estudio de los Estudios Organizacionales.
PALABRAS CLAVE: Lenguaje, identidad, organización, lingüística.
3
INTRODUCCIÓN
El análisis parte de la premisa que la vida organizacional es una vida de cooperación, y
por ende, de comunicación. No son separables ambos fenómenos: la organización no
se entiende sin la comunicación, y viceversa. La comunicación y organización están
totalmente ligadas. La organización permite o no la comunicación. Las organizaciones
constituyen un claro ejemplo de poder del lenguaje, del poder de las conversaciones,
del poder de la comunicación. Sin lenguaje no podríamos construir organizaciones. A
través de él, los individuos se transforman en miembros del entorno lingüístico de la
organización. Así, el análisis profundo de los procesos de comunicación en las
organizaciones y de los recursos de lenguaje utilizados para llevarlos a cabo, permite
comprender y facilitar los procesos de formación y mantenimiento de la identidad de las
organizaciones.
EL LENGUAJE EN LA ORGANIZACIÓN.
La sociedad es pura comunicación (Luhmann: 1996). Se parte de la idea de que nada
ocurre dentro de la organización sin el lenguaje, sin la comunicación, entendiendo el
primero como la facultad de expresar en palabras tanto la realidad interior como la
exterior (Chanlat, 1996, 362) y la segunda, como el esfuerzo que dos o más personas
realizan, con diferentes niveles de energía, habilidades y en circunstancias cambiantes,
para enterar uno al otro y ponerse de acuerdo con respecto a diferentes temas,
situaciones u otras personas de las cuales hablan o a las cuales se refieren en sus
diferentes mensajes” (Nosnik, 2001, 57).
4
Estos dos elementos, el lenguaje y la comunicación, son fundamentales en la
formación, desarrollo, mantenimiento, transmisión y apropiación de la identidad
organizacional como “fenómeno que surge de la dialéctica entre el individuo y la
sociedad” (Bergen & Luckman, 1996, 122). Recordemos que la organización es un
espacio social donde el individuo “juega un papel central ya que a través de su
interacción, desde dentro y fuera de la organización, construye su identidad”
(Sainsaulieu, 1988, 56). En palabras de Rogelio Mendoza (2002, 70), “El lenguaje
juega un papel activo en la constitución y desempeño de las organizaciones. Estas son,
en última instancia, lo que sus ejecutantes creen o saben de ellas; en
contraposición, estas son igualmente resultados de las historias generadas en ellas
mismas”.
Como todo fenómeno social, la organización existe porque ocupa un lugar en el
lenguaje. La vida organizacional es una vida de cooperación, de interacción y
socialización de experiencias, saberes y sueños, así como temores y angustias
(Montaño, 2010) que se expresan a través del lenguaje y se socializan por medio de la
comunicación. No son separables estos fenómenos: la organización no se entiende sin
la comunicación y la comunicación no se entiende sin el lenguaje. Así, lenguaje,
comunicación y organización están totalmente ligados. La organización logra su
efectividad en razón de los recursos lingüísticos que emplea, así como de los medios
que utiliza en su interacción organizacional, proceso que permite la conformación de la
propia identidad grupal, organizacional.
Desde la ontología lingüística se ha afirmado que somos seres en el lenguaje y
no fuera de él. Sin el lenguaje no tendríamos conciencia de nuestra identidad como
5
seres humanos y algo mucho peor, sólo viviríamos pegados a una realidad temporal y
coyuntural. Sin él no podríamos desarrollar las emociones. La ira, la envidia, los celos o
el sufrimiento dan explicación –y existencia- a percepciones biológicas categorizadas
desde el lenguaje. De acuerdo a Maturana & Varela (2002, 114), “la realidad existe
porque la empalabramos. Los seres humanos habitamos en el lenguaje”.
Organismos y sistemas sociales humanos no pueden, equipararse sin
distorsionar o sin negar las características propias de sus componentes. Cualquier
análisis de la fenomenología social humana que no tome en cuenta las consideraciones
señaladas, será defectuoso porque negará los fundamentos biológicos de esta
fenomenología.
Otro elemento es la conducta cultural. Entendemos por conducta cultural la
estabilidad transgeneracional de configuraciones conductuales adquiridas
ontogénicamente en la dinámica comunicativa de un medio social.
En los insectos, la cohesión de la unidad social está dada por una interacción
química, la trofolaxis. En nosotros, los humanos, la “trofolaxis” social es el lenguaje que
hace que existamos en un mundo de interacciones lingüísticas recurrentes siempre
abierto. Operamos en lenguaje cuando un observador ve que tenemos como objetos de
nuestras distinciones lingüísticas a elementos de nuestro dominio lingüístico.
Una “trofolaxis” lingüística con capacidad de tejer una trama de descripciones
(recursivamente), es un mecanismo que permite la coordinación conductual
ontogénica, como un fenómeno que admite un carácter cultural, al permitir que cada
individuo “lleve” al grupo consigo sin necesidad de interacciones físicas continuas con
él. Las características únicas de la vida social humana y su intenso acoplamiento
6
lingüístico se manifiestan en que ésta es capaz de generar un fenómeno nuevo, a la
vez tan cercano y tan ajeno a nuestra propia experiencia: nuestra mente, nuestra
conciencia.
En la red de interacciones lingüísticas en que nos movemos, mantenemos una
continua recursión descriptiva que llamamos “yo”, que nos permite conservar nuestra
coherencia operacional lingüística y nuestra adaptación en el dominio del lenguaje.
Esta concepción del lenguaje como instrumento generador de realidades es
clave para entender la manera de comprender las organizaciones, ya que ésta como
cualquier otro fenómeno social sólo existe porque ocupa un lugar en el lenguaje. Así,
comprendemos al lenguaje y la comunicación no como herramientas descriptivas, sino
como prácticas articuladoras de los fenómenos de las organizaciones.
El lenguaje nos conduce hacia las conversaciones. Echeverría (1995, 182)
enumera cuatro razones por las que las conversaciones (productos del lenguaje y la
comunicación) integran a sus miembros en una unidad particular (Fig. 1):
1o. Los límites de una organización son lingüísticos. Quien pertenece a la
organización y quien no se decide mediante una declaración. La línea que divide el
sistema con su entorno es trazada por el lenguaje. «Los individuos se unen a una
organización y la dejan. Cuando se unen a ella lo hacen porque han sido contratados, y
esto ocurre por declaración. Cuando la dejan, es porque renuncian o son despedidos,
lo que también ocurre por declaración» (Echeverría, 1995, 183).
2o. La estructura de una organización está construida como una red de
promesas mutuas. Hay compromisos que unen a las personas con la organización y
7
éstas a su vez dependen de esos compromisos para su funcionamiento. Y las
promesas resultan de conversaciones
3o. Una organización es más que una red de individuos autónomos, ligados por
una manifestación de pertenencia. Hay un trasfondo compartido. Cada persona sabe
qué hacer en la organización. Al producir un trasfondo compartido, los miembros de
una organización generan condiciones sinérgicas al interior de ésta. Lo anterior es
posible sólo a través de las prácticas comunicativas cotidianas.
4o. Las organizaciones desarrollan condiciones sinérgicas al circunscribir las
acciones de sus miembros en una visión compartida. Se legitima el sentido de
pertenencia y la identidad de la organización. Así, la identidad personal de la gente se
entremezcla con la identidad de la organización. Se construye un futuro compartido a
partir del cual los miembros ejecutan sus acciones desde una base consensual
(compartiendo, además inquietudes y aspiraciones comunes).
8
Fig. 1. El lenguaje y la comunicación en la organización. Elaboración propia a partir de
Echeverría (1995).
Este enfoque nos permite comprender que las organizaciones son fenómenos
lingüísticos, es decir, construcciones generadas a partir de conversaciones específicas,
que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos
mutuos cuando se comunican entre sí (Echeverría, 1995, 184). Todo esto ocurre en
conversaciones. Nada ocurre en la organización sin el lenguaje: hablar y escuchar. Sin
comunicación, no hay organización. «Si queremos comprender una empresa debemos
examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen
en la actualidad» (Echeverría, 1995,184).
9
Las palabras, son acciones, no son cosas que se pasan de aquí para allá. Es
nuestra historia de interacciones recurrentes la que nos permite un acoplamiento
estructural interpersonal efectivo, y encontrar que compartimos un mundo que estamos
especificando en conjunto a través de nuestras acciones.
La conciencia y lo mental, pertenecen al dominio de acoplamiento social y, es de
allí donde se da su dinámica. Es la red de interacciones lingüísticas la que nos hace lo
que somos. Nos realizamos en un mutuo acoplamiento lingüístico, no porque el
lenguaje nos permita decir lo que somos, sino porque somos en el lenguaje, un
continuo ser en los mundos lingüísticos y semánticos que traemos a la mano de otros.
Lo anterior es especialmente difícil de comprender, pues hemos sido
influenciados por el pensamiento racionalista: pertenecemos a una forma de ser
histórica en la cual hemos crecido y hemos sido socializados. Este nuevo paradigma
(en el sentido kuhniano de designar un conjunto de problemas y soluciones comunes a
todos los investigadores, como resultado de adquisiciones científicas universalmente
reconocidas) de ver las organizaciones permite mantener una visión de estructura
como algo cambiante y sujeto a las prácticas comunicantes, dejando atrás los
conceptos de verdad en este plano como algo absoluto. Se hace particularmente
necesaria la interpretación -perspectiva hermenéutica aplicada al conocimiento
organizacional- como la instancia de comprensión, entendimiento y análisis
organizacional en el contexto de la investigación planteada.
LA ORGANIZACIÓN AUTOPOIÉTICA.
10
Ahora bien, desde la perspectiva de Niklas Luhmann, las organizaciones son
considerados sistemas autopoiéticos. Debemos recordar que el término autopoiesis fue
acuñado por los biólogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela e indica la
existencia de sistemas que tiene la propiedad de autoproducirse con sus propias
operaciones y elementos. La característica más peculiar de un sistema autopoiético es
que se levanta por sus propios cordones y se constituye como distinto del medio
circundante a través de su propia dinámica, de tal manera que ambas cosas son
inseparables (Maturana & Varela, 1986, 114).
Así, los principales postulados de Luhmann a la teoría de la sociedad son (Fig.
2):
1º. El individuo participa en la sociedad, pero no se le puede ubicar como
principio explicativo del orden social. Un análisis del individuo se agota en él y no
aporta conclusiones generalizadoras. Lo social no puede reducirse a lo orgánico ni a lo
psíquico, aun cuando necesite de organismos y conciencias para poder existir.
2º. La explicación de lo social debe hacerse al aislar la comunicación. Sólo la
comunicación otorga un orden se sentido. Por lo tanto, Luhmann no entiende a la
comunicación como el simple traspaso de contenidos de un lugar a otro, sino como la
creación intersubjetiva de sentido que delimita un sistema social.
3º. La comunicación es el único elemento que participa en la red de su propia
producción. Es un sistema autoproducido (autopoiético). Sólo a esta red cerrada de
comunicación es posible designar con el concepto de sistema social. Fuera de esta red
no existe comunicación.
11
4º. La sociedad se entiende, entonces, como un sistema de comunicaciones. Se
trata de una operación que se establece exclusivamente dentro del sistema
clausurado. Ello explica porqué para Luhmann, la sociedad también es un
sistema autopoiético.
Fig. 2 . Postulados de Luhmann a la teoría de la sociedad. Elaboración propia en
base a Luhmann.
La base teórica que aporta la reflexión de Luhmann ayuda a redefinir el concepto de
organización. Así, ésta actúa como un sistema autopoiético que produce sus propios
componentes. Las organizaciones son sistemas sociales complejos con capacidad para
autoproducir sus propios elementos. Son sistemas autopoiéticos que definen sus
propios límites a través de la comunicación.
12
El LENGUAJE, LA COMUNICACIÓN CULTURA, E IDENTIDAD OGANIZACIONAL.
ARTEFACTOS ARTICULADOS.
Por otra parte, entendiendo que el lenguaje, la comunicación y la identidad son
elementos conformadores de la cultura en general, trasladar estos elementos a las
organizaciones forzosamente nos llevan a hablar de cultura organizacional. A este
respecto, Barba y Solís (1997, 243) establecen tres perspectivas de Cultura
Organizacional (Fig. 3), a saber:
1. Perspectiva cognoscitiva, llamada también interpretativa, en esta
perspectiva los mecanismos para la creación de significaciones colectivas son de
particular interés. La creación de significados es una actividad en la cual los individuos
usan su estructura cognoscitiva y artefactos estructurantes para percibir situaciones y
para interpretar sus percepciones.
2. Perspectiva estructuralista, las percepciones mentales de los humanos
son un factor mediador que se coloca entre el ser humano y el mundo objetivo, a través
de un sistema conceptual que hace una operación sintética entre las ideas y los
hechos; a través de esta mediación los hechos se convierten en signos; los hombres se
comunican por medio de signos y símbolos.
3. Perspectiva simbólica, esta perspectiva está basada en la noción de que
los miembros de una sociedad comparten un sistema de símbolos y de significaciones
llamada cultura. Este sistema representa la realidad en la cual vive la gente y donde los
símbolos son objetos, eventos sonidos hablados o formas escritas a las cuales los
humanos atribuyen significaciones. Los autores comentan que es útil considerar que
13
los sistemas simbólicos representan un conocimiento desarrollado por una comunidad
de personas con una tradición histórica y un particular sistema de comunicación.
Expresan que el lenguaje –a través del cual los seres humanos transmiten su
conocimiento, pensamientos, sentimientos y percepciones- es en si mismo un sistema
simbólico.
Fig. 3. Perspectivas de la cultura organizacional. Elaboración propia a partir de Barba &
Solís (1997)
Se observa que las tres perspectivas trabajan con símbolos y significaciones como la
expresión básica de una cultura, siendo éste su objetivo común, lo cual representa un
enfoque antropológico –antropología simbólica y humanista- al estudio de las
14
organizaciones, la cual trata de mezclar, como grupo, el análisis formal con el
contenido, así como percepción y significación con la acción social.
A través de los elementos manifiestos de la cultura se puede entender el sentido
de la identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos. Si la
identidad individual se construye socialmente, esta construcción se produce a través de
la mediación del lenguaje. De hecho, la comunicación de los diferentes tipos escrito y
orales, formales e informales, verbales y no verbales-se encuentra en el núcleo de la
los intercambios sociales que caracterizan las actividades generadoras de sentido
(Gioia y Chittipeddi 1991; Isabel 1990 en Patriotta y Spelade, 2009,5).
Como tal, la identidad se forma a partir de procesos de socialización y en la
organización se contextualiza como un problema de gestión (Albert y Whetten, 1985).
Estos autores determinan tres criterios de definición de identidad (Fig. 4)
15
Fig. 4. Definición de identidad organizacional. Elaboración propia en base a Albert y
Whetten (1985)
Estos autores comentan que, como concepto científico, se puede definir a la identidad
como un constructo multidimensional donde el problema es identificar, definir y
entonces medir las dimensiones de interés. Por lo cual, no hay, por supuesto,
procedimientos de descubrimiento mecánico para el cual las dimensiones deban ser
consideradas como a nivel de individuos, donde no hay acuerdo sobre la lista de
identidades o papeles que un individuo debe asumir en el mundo.
IDENTIDAD, LENGUAJE Y COMUNICACIÓN EN E.O.
En el esquema de los estudios organizacionales, el lenguaje, la comunicación y la
identidad han sido abordados de manera explícita o implícita a lo largo del desarrollo de
la teoría organizacional en las cuatro grandes escuelas de pensamiento, a saber, la
escuela clásica, la moderna, la simbólico-interpretativa y la postmoderna (Hatch, 1997,
37) (Fig.5).
16
Fig. 5. Las grandes escuelas de pensamiento (Hatch, 1997).
Cuando se centra la atención en cualquier fenómeno de estudio organizacional, es
preciso hacer un recorrido por las escuelas de pensamiento que conforman el espectro
de análisis organizacional con la finalidad de ubicar las principales referencias y/o
aportaciones que se han hecho a los temas en cuestión.
Ahora bien, para sustentar teóricamente los postulados que sostienen que el lenguaje y
la comunicación son elementos fundamentales en la construcción y socialización de la
17
identidad en la organización, se aborda el análisis de la organización a partir de la
perspectiva simbólico-interpretativa, que centra su atención en la organización como
una comunidad sostenida por las relaciones humanas y utiliza una ontología
predominantemente subjetivista y una epistemología interpretativa (Hatch, 1997, 37).
De esta forma, en lugar de tratar a la organización como un objeto susceptible de ser
medido y analizado (perspectiva modernista), bajo el esquema simbólico-
interpretativista, se propone analizar a la organización como conjunto de redes de
significados que se crean conjuntamente, son apreciados y comunicados. Bajo esta
perspectiva se deben explorar los hechos del lenguaje y los efectos de la comunicación
como creadores de significados y realidades organizacionales pertinentes a la
formación de la identidad organizacional. Esta perspectiva simbólico-interpretativa nos
acerca al construccionismo social, que defiende al lenguaje como vehículo del
conocimiento, la conciencia de la identidad, la cual se construye de manera social. Por
tanto, mediante el lenguaje, un individuo construye sus mensajes para que lleguen a
otros, a través de la comunicación, formando todos parte de un grupo social (la cultura)
en el que se crean y mantienen conceptos y significados compartidos.
Así mismo, es pertinente acudir a los aportes que a los estudios del lenguaje
hace el estructuralismo, escuela de pensamiento que tiene por objeto de estudio las
relaciones entre los elementos que forman parte del sistema lingüístico, lo que nos
llevará en nuestro recorrido investigador hacia la semiología como rama de la
psicología social que se encarga, según Saussure, del estudio de "la vida de los signos
en el seno de la vida social".
18
LOS ESTUDIOSOS Y LOS ESTUDIOS DEL LENGUAJE
En lo que corresponde a los estudios del lenguaje, Rendón y Montaño (2004,7)
ubican su abordaje en la corriente de los estudios Organizacionales, donde su principal
problemática es la vida simbólica, el poder, la cultura y el lenguaje, bajo una orientación
marcadamente cualitativa y considerando a la Lingüística, la Sociología, la Antropología
y la Filosofía como las principales disciplinas relacionadas.
Montaño (2001,12) concede a Henry Mintzberg el mérito de haber atraído la
atención sobre el tema del lenguaje y cita los resultados de sus estudios destacando
que los gerentes pasan más tiempo inmersos en intercambios verbales que ejercitando
el uso de la razón para elaborar complejos programas estratégicos.
Patriotta y Spelade (2009,4) analizan el lenguaje como una conexión dinámica
entre los procesos individuales y sociales generadores de sentido en el contexto de la
interacción grupal. En su análisis, el lenguaje es el núcleo en la construcción
compartida de significados.
Otros estudiosos, como Cicourel (s.f.168) y Ríos (2008, 2) atribuyen relevancia
al lenguaje para el estudio de los fenómenos sociales el primero y para el estudio
teórico de las organizaciones, el segundo. No obstante, ambos coinciden en la
reconocer en el lenguaje su carácter socializador.
Por su parte, Chanlat y Bédard (1990,363) afirman que “con el lenguaje, el hombre
accede a la facultad de simbolizar, es decir, a la facultad de representar lo real por un
“signo” y de comprender el “signo” como representando lo real, y establecer por lo
19
tanto una relación de “significación” entre dos realidades distintas, una concreta, la otra
abstracta.”
En México, un claro ejemplo de la imprtancia del lenguaje en las organizaciones
lo da Montaño (2001,11) al otorgar al lenguaje el carácter de “patrimonio, maravilla y
misterio de la humanidad”.
Gergen, por su parte, establece cinco supuestos sobre los que se basa el
construccionismos social y que son elementales para analizar y comprender los
procesos de interacción social que incluyen, entre otros elementos, al lenguaje como
acción, no como instrumento (Mendoza, sf, 19). Estos supuestos son:
• Los términos con que damos cuenta del mundo y de nosotros mismos no
resultan de los objetos
• Los términos con que damos cuenta del mundo y de nosotros mismos se
producen en intercambios humanos situados histórica y socialmente
• El grado en que una manera de dar cuenta del mundo permanece en el tiempo ,
no depende de su mayor o menor capacidad de contrastación empírica, tanto
como de los accidentes del proceso histórico
• Los conceptos carecen de significados, y que éstos resultan de la interacción
social.
• Para rebasar nuestros límites comprensivos, debemos hacernos eco de otros
enclaves culturales
20
Desde la perspectiva de la lingüística, los principales aportes para el estudio del
lenguaje, que serán retomados en el análisis simbólico-interpretativo de este trabajo,
son los que autores como Barthes (1970) y Saussure (1959), además de Pierce,
realizaron. Así, se abordará el estudio de la realidad como tríada siguiendo a Pierce, la
dualidad del signo en los estudios de Barthes y la diacronía y la sincronía de los
estudios lingüísticos de Saussure, quien separa lo que es social de lo que es individual,
además de lo que es esencial de lo que es accesorio y más o menos accidental en el
lenguaje.
CONCLUSIÓN
El lenguaje es, por tanto, un componente organizacional que debe ser intervenido como
objeto de estudio fundamental para entender la dinámica interna de las organizaciones
y su capacidad de adaptación en el ambiente.
La vida social es simbólica, y se teje al hablar, al evaluar, al interactuar con los otros.
Somos formas simbólicas reunidas en contextos intencionales convencionales, espacios
particulares donde nos relacionamos con el otro, con los otros, donde además tejemos cultura.
Thompson (1996) plantea que la cultura está instalada en las personas, y que la acción misma
de los actores es una cuestión cultural, significativa y simbólica, la vida es así y el actor
principal es el sujeto. Y todo ello con la manifestación del Lenguaje.
El lenguaje es la clave relacional mediante la cual los procesos individuales y
sociales generadores de sentido están unidos entre sí dentro de la organización. Pero
21
va depender de que perspectiva Positivista de la organización (lenguaje monofónico)
versus la perspectiva crítica de la organización (Lenguaje polifónico).
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1
VIII Congreso de Investigación en Análisis Organizacional
GESTIÓN DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA HORTÍCOLA SINALOENSE. UNA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD
Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas Responsable
Universidad Autónoma de Sinaloa Culiacán, Sinaloa, CP 80000, México, 01667 754 0961
Email: [email protected]
Dra. Mónica Velarde Valdez Universidad de Occidente
Mazatlán, Sinaloa, México, 01669 982 5042 Email: mvelarde@udo, Mazatlán.
Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez
Universidad Autónoma de Sinaloa Culiacán, Sinaloa, CP 80060, México, 01667 7160329
Email: [email protected]
Mesa de trabajo 7 Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la ponencia Protocolo de Investigación
Monterrey, Nuevo León, México, 12 de noviembre de 2010.
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Resumen
Los escenarios donde participan las empresas hortícolas tradicionales sinaloenses actualmente son caracterizados por una intensa competitividad donde los cambios son obligados y suceden a una velocidad vertiginosa tratando de adaptarse a las realidades que les plantea su entorno. Estas organizaciones en décadas recientes han enfrentado serios problemas para reducir sus costos de producción, mejorar la calidad de sus productos, incrementar su productividad y por lo tanto ser más competitivas. En Sinaloa, empresas del ramo hortícola, para mejorar sus niveles de competitividad, han implementado como estrategia buscar la internacionalización, es decir, incurrir en mercados extranjeros para vender sus productos, cuyos resultados obtenidos han mejorado notablemente la estabilidad, competitividad, ingresos por ventas y desarrollo de la empresa. Desde esta perspectiva, surge nuestra inquietud por estudiar “Gestión de la internacionalización de la empresa hortícola sinaloense. Una estrategia de competitividad”.
Palabras claves Empresa hortícola sinaloense, Gestión de la internacionalización, Estrategia competitiva.
3
“Gestión de la internacionalización de la empresa hortícola sinaloense. Una
estrategia de competitividad”
Marco contextual y planteamiento del problema de investigación
El entorno actual por el que pasa la economía mundial está marcado por una gran
variedad de sucesos que impactan de manera significativa el desempeño de las
organizaciones (Hodge, Anthony y Gales, 1998). Los eventos globales influyen
prácticamente en todas las decisiones gerenciales que se toman hoy en día y si no
se conoce bien la política, la economía, la cultura y la competencia del mercado
internacional, las compañías pueden sufrir graves consecuencias inmediatas. El
entorno organizativo está formado por elementos externos a las fronteras de la
organización. En esta idea las organizaciones y su entorno se hallan en un
contexto global. De tal manera que al considerar los distintos sectores del entorno,
no solo hemos de tener en cuenta los aspectos locales, regionales o nacionales
del sector, sino que debemos considerar las implicaciones mundiales globales.
Rugman y Hodgetts (2001) sostienen que los negocios internacionales hoy en
día no se limitan a las gigantescas compañías institucionales, ya que muchos
negocios pequeños también se encuentran en este mercado. El mundo es ahora
una aldea global, donde los productores de bienes y servicios a menudo compiten
en el ámbito doméstico e internacional. Bajo este contexto, el perfil de la
organización emergente corresponde al diseño de estructuras flexibles,
descentralizadas y planas, orientadas a la innovación y al cambio, que requieren la
utilización de nuevas tecnologías; nuevas formas organizacionales; un tipo de
4
trabajo polivalente, variado y cambiante; contratación de personal altamente
calificado y una cultura fuerte, participativa que involucre a los miembros de la
organización (Rodríguez Peñuelas, 2004).
Los escenarios donde participan las organizaciones hortícolas sinaloenses
actualmente son caracterizados por una intensa competitividad, donde los
cambios son obligados y suceden a una velocidad vertiginosa tratando de
adaptarse a las realidades que les plantea su entorno. Algunas empresas han
tenido que cambiar drásticamente debido a los constantes retos provenientes de
las grandes empresas llamadas “globales”. En esta perspectiva, aquellas
organizaciones que no intenten ampliar su mercado, buscar nuevos proveedores,
conocer los nuevos gustos y preferencias de los consumidores, que fracasen en
prever las condiciones cambiantes del mundo, serán rebasadas y reemplazadas
por empresas con una visión más global. De acuerdo con esta premisa las
empresas deberán revisar constantemente su estructura y comportamiento de sus
actores organizacionales, y estar dispuestas a buscar los cambios pertinentes
tratando de adaptarse y dar respuesta a problemas derivados de las condiciones
señaladas para no estar condenadas al fracaso.
Planteamiento del problema
El planteamiento del problema, el cual es considerado como uno de los aspectos
de mayor relevancia en el diseño de proyectos de investigación. El problema de
investigación está definido por lo que es objeto de conocimiento. Se expresa en
términos concretos y explícitos a través del planteamiento, la formulación y la
5
sistematización. Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), plantear un
problema es afinar y estructurar más formalmente la idea de investigación.
Plantear el problema de investigación significa de alguna manera,
descomponer el problema en sus mínimos elementos para lograr una mayor
comprensión del fenómeno que se desea estudiar. Ello implica, realizar una
detallada descripción del problema, ubicarlo en el contexto donde se encuentra,
identificar las causas que lo originan y el impacto de este, visualizando escenarios
futuros de no resolverse y por supuesto ofrecer posibles alternativas de solución al
problema en cuestión. De acuerdo con la anterior el planteamiento del problema
de la investigación que se pretende realizar quedo estructurado de la siguiente
manera:
La empresa hortícola sinaloense en las décadas recientes ha enfrentado una
despiadada competencia derivada de la presencia cada vez mayor de empresas
extranjeras en los mercados locales, presionando hacia la búsqueda de
innovaciones tecnológicas basadas en conocimientos científicos para ser
incorporados al sector productivo, buscando reducir sus costos de producción,
mejorar la calidad de sus productos y servicios, ahorrar energía y materias primas
costosas e incrementar la productividad de la fuerza de trabajo.
Los desafíos que plantea el entorno globalizado donde participan estas
organizaciones y específicamente a las empresas tradicionales de este sector,
demandan respuesta rápida y oportuna, atentando cada vez en mayor grado su
permanencia y obstaculizando su desarrollo. No obstante ser parte importante
dentro de la economía regional y nacional, estas organizaciones enfrentan
también una serie de problemas que no permiten el desarrollo normal de sus
6
actividades y la obtención de los rendimientos y utilidades deseadas. Se pueden
mencionar entre otros: regulaciones gubernamentales drásticas, programas de
apoyo gubernamentales insuficientes, falta de financiamiento, cartera vencida,
falta de estrategias modernas de comercialización en mercados internacionales,
falta de regulación de la oferta productiva, competencia internacional intensa, falta
de diseño de estrategias orientadas a la búsqueda de nuevos mercados, falta de
estrategias para comercializar aquellos productos que no alcanzaron a venderse
con los clientes actuales y disminuir las pérdidas que se originan con los
excedentes de la producción, encarecimiento y desabasto de insumos (Rodríguez
Peñuelas, 2003).
Por otra parte, están los siniestros meteorológicos, contaminación del agua del
subsuelo, prohibición del dibromuro de etileno como fumigante, urbanización
creciente, desarrollo sustentable, regulaciones internacionales en cuestión de
sanidad del producto (Siller, 1999). Además, el cambio cultural en los jornaleros
para adaptarlos a las nuevas exigencias de la empresa, estilos de administración
basados en criterios familiares, utilización de tecnologías obsoletas en las
actividades de producción, administración, empaque, comercialización y
comunicación. Formas inapropiadas de aplicar el liderazgo y la toma de
decisiones. Disminución de la competitividad (Avilés, 1998), de participación en
mercados (Rendón, 1996), de rendimientos y utilidades (Becerra, 2009), falta de
programas permanentes de capacitación al personal en materia de finanzas,
desarrollo organizacional y planeación estratégica, cultura empresarial, falta de
programas con recursos destinados a la investigación y falta de un plan
estratégico integral de modernización, a la tendencia de obtener resultados
7
inmediatos, la escasez de contratación de personal preparado para desarrollar las
labores de planeación y toma de decisiones (Rodríguez Peñuelas, 2004).
En Sinaloa, un número considerable de empresas del ramo hortícola, para
enfrentar los retos del entorno y mejorar sus niveles de competitividad, han
implementado como estrategia buscar la internacionalización, es decir, incurrir en
mercados extranjeros para vender sus productos, cuyos resultados obtenidos han
mejorado notablemente la estabilidad, competitividad, ingresos por ventas y
desarrollo de la empresa.
Como se puede observar ante esta problemática los escenarios futuros de la
empresa hortícola sinaloense no son atractivos. Las empresas al no encontrar
solución adecuada a sus problemas, seguramente enfrentarán situaciones que no
les permita seguir operando en condiciones apropiadas, poniendo en verdadero
peligro su estabilidad y permanencia en los mercados, como ha sucedido en
ocasiones anteriores ya que en muchos de los casos, se han visto obligadas a
retirarse de esta actividad cerrando sus negocios y lo más grave aún, vendiendo
sus tierras.
Con el fin de poder prevenir los escenarios descritos y por tender a subsanar
los problemas anteriormente señalados que disminuyen la competitividad,
participación en los mercados, rendimientos y utilidades, como alternativa posible
nos propusimos, estudiar “La gestión de la internacionalización de la empresa
hortícola sinaloense”, a fin de que pueda servir como guía para la implantación de
procesos de innovación y cambio en empresas tradicionales de este sector que les
permita alcanzar estabilidad, desarrollo y mejores escenarios. Desde esta
perspectiva y dadas las grandes expectativas que el desarrollo social, económico,
8
científico y tecnológico tiene de los resultados investigativos, la interrogante
central que orienta nuestro trabajo y que pretendemos encontrar respuesta en la
presente investigación es: ¿Cómo ha sido el proceso de gestión de la
internacionalización de la empresa hortícola sinaloense, sus características,
obstáculos y estrategias, los principales cambios y formas organizacionales
implementadas para responder oportunamente a los retos de competitividad que
plantea el entorno globalizado, así como el impacto en su permanencia y
desarrollo?
Con el objeto de sistematizar nuestro trabajo, de la pregunta planteada
anteriormente, se han derivado otras interrogantes, que contienen las variables
más relevantes de dicho problema y que además formarán parte de nuestros
instrumentos de acopio de información.
Preguntas de investigación
1. ¿Cuáles son los factores y criterios que originaron la gestión de la
internacionalización de la empresa hortícola sinaloense?
2. ¿Cómo ha sido el proceso de gestión de la internacionalización de la
empresa hortícola sinaloense?
3. ¿Qué características distinguen al proceso de internacionalización de una
empresa hortícola?
4. ¿Cuáles son los principales cambios generados por la internacionalización
en la empresa hortícola sinaloense?
9
5. ¿Qué formas organizacionales han emergido de la internacionalización en
la empresa hortícola sinaloense?
6. ¿Cuál es el impacto de la internacionalización en la empresa hortícola
sinaloense?
El estudio de “La Internacionalización de la empresa agrícola mexicana”, será
realizado, en organizaciones agrícolas del Estado de Sinaloa. Y comprenderá de
2004 al año 2009, debido a que en este tiempo es donde se ha manifestado mayor
interés por parte de empresarios, universidades y gobierno del estado, en
promover el estudio de estas organizaciones.
Objetivos de la investigación
Los objetivos se definen como los propósitos que tiene el investigador para hacer
la investigación y pueden ser generales y específicos. Tienen la finalidad de
señalar a lo que se aspira en la investigación y deben expresarse con claridad,
pues son las guías del estudio. Los objetivos deben expresarse con precisión para
evitar posibles desviaciones en el proceso de investigación y ser susceptibles de
alcanzarse (Méndez, 1999). Dicho en otras palabras, son las guías de estudio,
por lo que el investigador deberá tenerlos siempre presentes.
Objetivo general
Analizar el proceso de gestión de la internacionalización y su efecto en el
desarrollo de la empresa hortícola sinaloense.
Objetivos específicos
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1. Identificar los factores y criterios que dieron origen a la internacionalización de
la empresa hortícola sinaloense.
2. Conocer el proceso de internacionalización de la empresa hortícola sinaloense
considerando los obstáculos y estrategias implementadas.
3. Estudiar los principales cambios organizacionales generados por la
internacionalización.
4. Analizar las formas organizacionales que emergen de la internacionalización.
5. Estudiar los efectos de la internacionalización en el desarrollo de la empresa
hortícola sinaloense.
Marco teórico
El término de Marco Teórico, es empleado para describir los elementos teóricos
que serán utilizados en el desarrollo de la investigación que permiten al
investigador fundamentar su proceso de conocimiento (Rodríguez Peñuelas,
2010). Así, el estudio de “La gestión de la internacionalización de la empresa
hortícola sinaloense” se pretende sustentar de manera inicial con las siguientes
teorías:
Teoría de la organización. Esta teoría es un conjunto amplio de conocimientos con
enfoques multidisciplinarios, donde cada disciplina ha generado preguntas,
hipótesis, metodología y conclusiones que corresponden a sus visones
particulares del mundo. En este sentido la teoría de la organización es una ciencia
cuya preocupación central es obtener una explicación comprensiva de la
organización como objeto de estudio (Hall, 1980). La teoría de la organización
11
proporciona marcos conceptuales e instrumentales para el análisis y diseño de las
organizaciones. Esta teoría se ha preocupado constantemente por conocer,
explicar e incidir en los procesos organizacionales que constituidos como motor
cotidiano de la vida social, otorgan viabilidad o no a los proyectos específicos
avanzados por distintos grupos y sectores de la sociedad y el Estado.
Gestión organizacional. La particularidad específica de la gestión organizacional
es hacer que las cosas ocurran en la búsqueda por alcanzar los objetivos
organizacionales. De acuerdo con Daft (2005), la gestión organizacional consiste
en el uso de herramientas que permitan explicar los fenómenos sociales y
económicos que afectan a las corporaciones. Ayuda a comprender y explicar lo
sucedido, cómo puede pasar en el futuro y de esta forma poder administrar las
organizaciones con mayor efectividad. Así, la gestión organizacional, significa el
cómo hacer las cosas y es llevada a todos los ámbitos de la empresa, es
potencializar al máximo la eficiencia y eficacia de las organizaciones vía el uso,
por parte de la gerencia, de una serie de herramientas que le permita estar en
contacto con su entorno y ver cómo afecta de manera interna la toma de
decisiones de sus ejecutivos para mantenerse a la vanguardia en innovación y
cambio según los requerimientos presentes y futuros del mercado.
Internacionalización. Los negocios internacionales desde hace siglos han existido,
sin embargo, en el ramo de la horticultura sinaloense en los últimos años este
fenómeno se ha extendido con inusitada rapidez e intensidad. Bajo esta
perspectiva, por competitividad internacional entendemos la capacidad de las
12
empresas de un país para crear, producir y distribuir bienes y servicios en los
mercados internacionales (Canals, 1994, p.55). Este autor señala que en
ocasiones, la internacionalización de la empresa viene motivada por acciones de
la competencia, lo cual constituye un caso claro de la interrelación entre
competitividad e internacionalización de la empresa. Así, la expansión
internacional de ciertas empresas hortícolas sinaloenses se ha debido a que
algunas empresas de este sector tomaron la iniciativa. La internacionalización
presentaba ciertas ventajas importantes para las empresas hortícolas que la
habían emprendido; por tanto, las que aún no habían emprendido este camino no
podían quedarse atrás y con mayor o menor celeridad, respondieron a este reto.
Teoría del cambio organizacional. Conforme una empresa inicia su proceso de
desarrollo, de igual manera inicia su proceso de cambio organizacional, el cual es
generalmente estimulado por alteraciones en su medio ambiente, que incluye
factores tecnológicos, económicos, legales, políticos, demográficos y culturales.
Así, los objetivos del Cambio Organizacional tienen relación con la supervivencia,
rentabilidad, participación en el mercado, servicio a clientes y crecimiento. Kast y
Rosenzweig (2000), afirman que el Cambio Organizacional requiere atención
explícita a los problemas y oportunidades y es facilitado por un proceso de
renovación integrado que es también a la luz de la experiencia.
Modernización organizacional. El fenómeno de la internacionalización de la
empresa con frecuencia se asocia al de la competitividad y esta a su vez se
asocia con el concepto de modernización organizacional. Al respecto, diversos
13
autores afirman como una condición sine qua non, que para que una empresa
alcance el rango de internacional necesita primero modernizarse para poder
competir en ese mercado tan disputado. La modernidad organizacional, es
definida por Montaño (1993), como un conjunto de mecanismos que operan
paradójicamente para lograr mayores niveles de racionalidad social y que inciden
en procesos crecientes de individualización de los actores en la organización. Por
otra parte, Pries (1995), plantea que la modernización, designa un proceso social
que puede comprenderse ya sea como cambio, evolución o progreso de las
estructuras sociales. Para Barba & Solís (1997), el perfil de las formas emergentes
de las nuevas organizaciones corresponde al diseño de estructuras flexibles,
descentralizadas y planas, orientadas a la innovación tanto tecnológica como de
productos, que requieren un tipo de trabajo polivalente, variado, cambiante y
grupal, con altos niveles de calificación y preparación, sobre todo, requiere de una
cultura participativa, que involucre activamente a los miembros en los objetivos de
la empresa.
Estrategia y competitividad. Para los empresarios modernos con inclinación
competitiva, la raíz del concepto de estrategia tiene un atractivo evidente. Aunque
los estrategas de las empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus
competidores, la mayoría sí tratan de vender más que sus rivales o de obtener
mejores resultados que ellos. Chandler (1962), definió la estrategia como “el
elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así
como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios
para alcanzar estas metas”. Por su parte, la competitividad es definida por
14
Ramírez (1997:1), como “la capacidad de fabricar un producto u ofrecer un
servicio que compita con cualquier otro que provean los mejores competidores del
mundo”. Bajo esta perspectiva, Porter (1996), establece la existencia de tres
estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras
empresas: Liderazgo general en costos, Diferenciación y Enfoque o alta
segmentación.
Antecedentes empíricos
Algunos de los estudios más recientes realizados a la empresa sinaloense que
tienen relación con el tema de estudio del presente proyecto son los siguientes:
Rodríguez Peñuelas (2004), en su investigación presenta aspectos relacionados
con la modernización de la empresa hortícola sinaloense, encontrando aspectos
interesantes acerca de las fases que integran el proceso de innovación de estas
organizaciones. Muestra las acciones efectuadas en la búsqueda, selección,
adquisición, transferencia, implantación y administración de las nuevas
tecnologías incorporadas a los diversos procesos productivos de la empresa
agrícola.
Teniendo como base el entorno globalizado que rodea a las organizaciones el
cual plantea retos muy importantes, (Gastélum, Espinoza & Castro, 1996). Hacen
un estudio donde advierten que Sinaloa necesita cambiar y adecuar su aparato
productivo a los reclamos de los mercados internacionales. ¿Qué cambiar?, ¿Con
qué cambiar? y ¿Para qué cambiar? eran las cuestiones a proponerse en el
diseño de una política ad hoc al desarrollo y considerar a la investigación
científico-tecnológica como soporte sine qua non.
15
Gámez & López (2009) realizaron un estudio en empresas del sector hortícola
acerca del Cambio organizacional por uso de las TIC en empresas
mexicoamericanas, señalando como principales hallazgos que la sociedad
posindustrial da lugar a nuevas formas organizacionales, que toman diversas
formas y manifestaciones distintas. Propone en su estudio una nueva forma
organizacional, producto del uso de las TICs, y a destacar que un nuevo tipo de
sociedad requiere de manera urgente la reformulación de la gestión para que
pueda transitar con éxito del capitalismo al poscapitalismo.
Como se puede observar, los esfuerzos realizados por estos investigadores
sinaloenses por conocer la realidad de las empresas locales, como una forma de
prepararse para diseñar estrategias que permitan enfrentar su entorno, todavía es
incipiente, de ahí la importancia de esta investigación.
Hipótesis
Las hipótesis son proposiciones afirmativas enunciadas por el investigador con la
idea de responder o explicar tentativamente ciertos hechos o fenómenos que
caracterizan el objeto o problema de su investigación. Son conjeturas o
suposiciones que adelantan soluciones posibles a la problemática investigada o
respuestas a la interrogante central que deberán contrastarse con la
información, las observaciones, los hechos y datos obtenidos de la realidad, para
su comprobación o refutación.
De acuerdo con lo anterior la hipótesis de este proyecto quedo de la siguiente
manera:
16
Las estrategias de gestión de la internacionalización aplicadas en la empresa
hortícola sinaloense generan cambios estructurales y de comportamiento, los
cuales responden oportunamente a las demandas del entorno para ser más
competitivas.
Metodología
La investigación que se pretende realizar es mixta, ya que incluye herramientas
metodológicas del enfoque cuantitativo y cualitativo. La razón principal es que el
análisis organizacional y su objeto de estudio son tan confusos que ya no es
posible estudiarlo desde un solo enfoque. De esta manera, la parte cuantitativa se
sustentará en las orientaciones de Hernández et al. (2006), en donde se aplicara
un cuestionario a una muestra seleccionada de empresas hortícolas. La parte
cualitativa, se sustenta en las orientaciones de Taylor y Bogdan, (1987). De la
metodología seleccionada se optó por el estudio de caso, debido a que es
considerado como apropiado particularmente cuando el objetivo de la
investigación es inquirir acerca de cómo ocurre un proceso. No busca destacar las
peculiaridades de este proceso en el caso elegido, sino lo que comparte con toda
empresa que se desarrolle (Yin, 1994). Su importancia radica en que es un
método articulador del dato y la teoría y que a través de este se puede describir en
forma rigurosa una situación social explicando sus factores y componentes. Sin
embargo, es pertinente aclarar, que esta investigación se realizará asumiendo que
los estudios organizacionales no deben ser solo teóricos o empíricos, no enfocar
exclusivamente lo cualitativo o cuantitativo, sino articular pertinentemente teorías,
definiciones, percepciones y concepciones, con la información aportada por los
17
hechos, por las prácticas efectivas de los sujetos, es decir, por los datos empíricos
recopilados.
Abordaje de la investigación. La forma de abordar nuestra investigación se hará en
cinco fases:
Primera etapa. Contextualización del problema de investigación. Consiste en
analizar el contexto y definir el problema que se desea investigar. Se construye la
interrogante central y las preguntas de investigación que le dan sustento. Se
elaboran los objetivos y se delimita el estudio. Segunda etapa. Construcción de
marco teórico. Realizar una revisión bibliográfica exhaustiva sobre las principales
teorías que le darán sustento a la investigación. Tercera etapa. Formulación de
hipótesis o soluciones provisionales que orientan los trabajos de la investigación.
Cuarta etapa. Recolección de datos. Trata del diseño de los instrumentos para la
recolección de datos, aplicación del cuestionario, elaboración de notas de campo
producto de las actividades de observación, elaboración y aplicación de guías para
la entrevista y por último levantamiento y acopio de información. Quinta etapa.
Análisis de datos e interpretación de los resultados. Comprende el diseño de la
estrategia para el análisis de la evidencia aportada por los datos recolectados. En
este apartado son diseñados los esquemas e instrumentos para facilitar las tareas
de análisis y tratamiento de la información. El análisis tendrá como sustento las
propuestas teóricas presentadas y discutidas en la revisión bibliográfica las cuales
serán contrastadas con las opiniones de los entrevistados, con las hipótesis e
inferencias del propio investigador. Sexta etapa. Desarrollo de las conclusiones,
recomendaciones e implicaciones sustentadas en la evidencia. Consiste en el
18
desarrollo de la discusión, las conclusiones, recomendaciones e implicaciones
sustentadas en la evidencia.
Las técnicas de investigación que serán utilizadas entre otras son las
siguientes: el cuestionario, la observación, entrevista, análisis bibliográfico, análisis
documental. De acuerdo con lo señalado realizaremos entrevistas a trabajadores y
directivos seleccionados para obtener la información que necesitamos y que no se
haya podido observar directamente. Las fuentes específicas que se utilizarán en la
recolección de la información, son textos, revistas especializadas, documentos,
prensa, Internet, así como informes, bibliografía o documentos elaborados por
investigadores, videos, grabaciones, folletos y otros. De esta manera los
indicadores específicos a observar son los siguientes: Infraestructura,
interaccionismo, prácticas, decisiones y elementos considerados en el proceso de
internacionalización de la empresa hortícola sinaloense.
Resultados esperados
Nuestra inquietud por estudiar “La gestión de la internacionalización de la empresa
hortícola sinaloense. Una estrategia de competitividad”, reside en conocer las
acciones realizadas por estas organizaciones que han incurrido con buenos
resultados en mercados internacionales para dar respuesta y enfrentar los
problemas derivados de su entorno. Así, ante la creciente necesidad de
conocimientos relacionados con las acciones que deben efectuarse en las
organizaciones tradicionales de este sector para elevar su competitividad, con el
objeto de enfrentar de una manera más racional la despiadada competencia y la
situación de atraso que viven actualmente, se pretende que los resultados de esta
19
investigación, puedan ilustrar y servir como guía para orientar sus esfuerzos en la
solución de sus problemas y de esta forma logren acceder a mejores escenarios.
Asimismo, se pretende que los resultados puedan ser utilizados por
organismos gubernamentales y representantes sociales, tales como diputados y
senadores, para la formulación de políticas públicas orientadas a mejorar las
condiciones de las empresas tradicionales hortícolas. Por otra parte, se proyecta,
que los resultados puedan ser utilizados por las instituciones de educación
superior, como material para el análisis organizacional en las escuelas de
Administración, Contaduría y Negocios, en licenciatura y posgrado.
De igual manera, podrán ser utilizados como marco de referencia y
orientadores metodológicos de investigación por estudiantes que estén realizando
su tesis. Además, por las enseñanzas que indudablemente dejará y porque se
considera que de esta manera se enriquece el campo del conocimiento de los
Estudios Organizacionales en México.
Finalmente es pertinente señalar que las empresas hortícolas internacionales,
constituyen una parte clave de la economía de México y de Sinaloa. La balanza
comercial durante el periodo 2005 al primer cuatrimestre de 2006 presenta un
superávit en los productos de hortalizas de 1641.91 millones de dólares para el
año 2005 y 2,053.79 millones de dólares para el primer cuatrimestre de 2006.
Sobresale por su exportación el tomate fresco o refrigerado, pepino y pepinillo,
hortalizas frescas o refrigeradas de vaina y hortalizas frescas entre otras. Esta
actividad genera más de 500 mil empleos directos e indirectos en Sinaloa y
Arizona (SAGARPA, 2006).
20
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1
VIII CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
INDIVIDUO Y SOCIEDAD:
REDES Y FORMAS EMERGENTES DE ORGANIZACIÓN
INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EN LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA: DOS CASOS DE REORGANIZACIÓN
Dra. Giovanna Mazzotti Pabello
Universidad Veracruzana
Investigadora nivel 1 SNI, Instituto de Investigaciones Sociales y
Económicas, Universidad Veracruzana. Dr. Luis Castelazo Ayala s/n Col.
Industrial Animas C.P.91190 Xalapa, Veracruz, México
Teléfono: (228) 841-89-00 ext. 13518 móvil: 2281241915
Mesa 7: Intervención y cambio organizacional.
Investigación Concluida
2
Innovación organizacional y gestión del conocimiento en la Universidad
Veracruzana: dos casos de reorganización
RESUMEN
En esta ponencia se explora la capacidad de transformación que tiene
una universidad pública, estructurada de forma piramidal y centralizada que, en
su carácter de institución, ve limitada su renovación organizacional para
asegurar la innovación y de gestión para la generación de conocimiento.
Tomando como referencia los criterios que definen a las organizaciones que
aprenden y a las organizaciones generadoras del conocimiento, se analizan
dos casos de renovación organizacional que han tenido lugar en la Universidad
Veracruzana: la creación de la red de observatorios metropolitanos, cobijada
bajo un convenio institucional de ONU-HABITAT, y la creación de un centro de
enseñanza-aprendizaje de Jazz: JAZZuv.
Palabras clave: Organización, gestión del conocimiento, identidades y
culturas organizacionales.
3
INTRODUCCIÓN.
Una de las cuestiones que imprimen complejidad al mundo actual
consiste en que hoy los recursos materiales, el poder, la información y el
conocimiento están descentralizados y se hallan distribuidos entre varios
agentes. Esta cuestión, que integra lo que Castells (1999) llamó Sociedad del
Conocimiento, se traduce a nivel organizativo en el hecho de que existe una
nueva relación entre los agentes tradicionalmente productores de conocimiento
(universidades y centros de investigación) y otros agentes como son las
empresas, las instituciones y las organizaciones sociales e intermediarias.
Lo anterior vuelve cada vez más necesaria la interacción de las
universidades, asegurada vía la investigación y la vinculación, con las
organizaciones de la sociedad civil (lucrativas y no lucrativas) y con los
organismos gubernamentales y no gubernamentales. Ello plantea el enorme
desafío de la coordinación eficaz para la acción colectiva entre agentes cuyos
fines y medios son distintos, y que sin embargo, están obligados a cumplir un
papel fundamental en esta sociedad del conocimiento: papel que, en el caso
del gobierno, consiste en la gestión y la distribución; en las empresas, la
formación de competencias y la consolidación de capacidades
organizacionales, y en el caso de las Instituciones de Educación Superior (IES),
la investigación, la vinculación y la formación de los Recursos Humanos.
En este escenario, el reto para las IES, es lograr que el conocimiento
generado, transferido y distribuido, no se subordine a las demandas del
mercado, sino que contribuya a lo que puede denominarse el “círculo virtuoso
de la generación-distribución del conocimiento”, que consiste en asegurar,
mediante la investigación, la generación de nuevos conocimientos, y de
garantizar, vía la docencia y la vinculación con la sociedad, su transferencia y
distribución. Tal compromiso, adquiere un rasgo particular en el caso de las
Universidades Públicas en México que, para estabilizar el sentido de sus
funciones dentro de la sociedad, deben responder de manera eficiente a la
doble demanda que la sociedad del conocimiento y la lucha por el desarrollo
les impone. Por un lado, están obligadas a generar conocimiento innovador
para lograr un posicionamiento en el mercado del mundo global y por otro, se
4
ven impelidas a asegurar la inserción de los sectores más rezagados de la
población a los procesos de desarrollo político, social y económico del país. Y
deben hacerlo en medio de fuertes constricciones económicas.
Como Institución, las Universidad tiene la capacidad de dar estabilidad
cultural, cuestionar el devenir histórico e impulsar el desarrollo de la sociedad
de la cual emanan, y ello vuelve incuestionable la deseabilidad de su
existencia. Como organización, debe transformarse para demostrar su
pertinencia cumpliendo con los objetivos que se le han asignado: generar
conocimiento pertinente e innovador, formar recursos humanos capaces y
vincularse con la sociedad para mejorar las condiciones de vida mediante la
aplicación de la innovación social, cultural y técnica.
No obstante, como toda burocracia la universidad, está enfocada a
garantizar la reproducción de sus recursos olvidándose de los fines que
persigue (Castells, 1999). Al estar enmarcada en una estructura jerárquica
piramidal y centralizada, la toma de decisiones se realiza, tradicionalmente, de
arriba abajo en un esquema administrativo clásico de racionalidad
instrumental. Lo anterior, comprendido desde una perspectiva organizacional,
describe su funcionamiento como el de una anarquía organizada (March y
Olsen (ed.), 1976, citados por Solis, P. 2000:37) o como sistema flojamente
acoplado (Weick, 1976:1-19), que nos habla de una organización compleja
compuesta por múltiples espacios en los que operan distintos grupos que
realizan sus actividades cotidianas en función de sus fines particulares, y con
base a dinámicas propias, que, si bien coexisten, no necesariamente se
comunican ni se ajustan entre sí. En términos prácticos, esto se traduce en el
hecho de que cada grupo o sub-organización aplica las reglas de la
organización según las entiende y las interpreta de acuerdo a su conveniencia,
de esta manera la funcionalidad de la organización depende de los ritos o
rutinas organizacionales, y de la ambigüedad de las reglas.
Lo anterior, además de plantear un problema de gobernabilidad al
interior de las universidades, las coloca en una situación de vulnerabilidad para
responder de manera eficaz a las demandas que la sociedad del conocimiento
les impone. Hay que recordar que los cambios acumulados en el ambiente
5
provocan que las formas de organización tradicionales (jerárquicas y
piramidales) devengan en estructuras cada vez menos eficiente (Miles & Snow
1992, Castells 1999) y que ello ha provocado que a partir de la década de los
90, las organizaciones cuyo éxito depende de la capacidad de generar
conocimiento y procesar información, se hayan transformado para estar en
concordancia con la economía informacional y establecer un intercambio fluido
con un entorno dinámico para transformar las señales del ambiente en
innovación.
Cabe resaltar que estos cambios no han ocurrido de manera tan rápida
en las universidades, ya que dado su carácter de instituciones, su evolución
tiende a transcurrir por generaciones. De ahí que la transformación de su
modelo de organización no implique solamente un cambio en las estructuras,
sino que representa la transformación de una comunidad, de las identidades
profesionales, en la cultura y en los esquemas de interacción con la sociedad.
Ello las ha obligado a incorporar esquemas de gestión que les permita
asegurar la reproducción de los recursos del sistema (permanencia y
estabilidad) manteniendo los esquemas de negociación con agentes externos
gubernamentales y no gubernamentales, y con agentes internos tradicionales
organizados en función de los esquemas formales, tales como: sindicatos y
grupos políticos, y al mismo tiempo adaptarse para moldear sus estructuras, en
función a criterios de flexibilidad y adaptación a la geometría variable del
entorno, con la finalidad de estar en concordancia con la economía
informacional, tener la capacidad de generar conocimiento y procesar la
información en un entorno cambiante y turbulento.
En la figura de abajo se expresa de manera muy esquemática los
elementos que constituyen un esquema de gestión en el que se involucran,
tanto los mecanismos para asegurar la reproducción de los recursos del
sistema, como los elementos que involucran la cultura, las identidades y los
esquemas de interacción de los actores que constituyen el capital humano de
una organización, cuyos fines son la generación, la transferencia y la
distribución social del conocimiento.
6
Figura 1 Elaborada con base al trabajo realizado en la Universidad Veracruzana
por Solís, Mazzotti & González.
Aun cuando los mecanismos de gestión y los esquemas de negociación
con agentes políticos y sociales organizados que atañen a la reproducción de
los recursos del sistema (definición y distribución del presupuesto, acuerdos y
relaciones interinstitucionales, etc.) son centrales para asegurar la
permanencia de las universidades como instituciones, en este capítulo nos
hemos planteado analizar su funcionamiento como organización y abordar las
cuestiones que atañen a la gestión del conocimiento, como estrategias y
mecanismos organizativos mediante los cuales se pretende asegurar el
cumplimiento de los fines de la universidad, en cuanto organización
generadora de conocimiento para su transferencia y distribución social.
Planteamiento
Para hablar de gestión del conocimiento en las universidades, es
preciso aludir al delicado proceso de transformación en el cual, han pasado de
ser instituciones que únicamente preservan la cultura para convertirse en
7
organismos que deben demostrar su pertinencia social y política, demostrando
su capacidad de generación, distribución y transferencia de conocimientos.
La incorporación de un sistema de gestión managerial, que dicho con
palabras de Gaulejac y Aubert (1993) está basado en un modelo compuesto
por una multiplicidad de entidades en constante interacción, que redundan en
la formación de configuraciones cambiantes y adaptadas al ambiente. Por
tanto, dicha gestión tiene como objetivo producir organización, mediante la
puesta en marcha de una serie de dispositivos que permitan resolver los
conflictos y lograr una convivencia relativamente ordenada, entre los
elementos que se encuentran en tensión permanente. Para funcionar, este
sistema de gestión exige la existencia de un sistema de representaciones y de
valores, compartidos por los miembros de la organización, que actúan como
sustrato de esa práctica de dirección, involucra un cambio de cultura en la que
se exige, por parte de los individuos, una adhesión a los fines de la
organización, articulada en una serie de creencias y principios tales como la
legitimidad de “beneficio”.
De esta manera, al incorporar las universidades un nuevo sistema de
gestión, han tenido que echar a andar un nuevo sistema de representación,
valores, ideas y percepciones acerca de lo que significa el ser universitario. Y
desarrollar una imagen innovadora del académico más cercana a la de un
gestor del conocimiento, que a un erudito-genio distraído, aislado del mundo.
Tal proceso, al interior de la universidad es sumamente complejo, ya
que se involucran un cambio en dos dimensiones, la primera se refiere a los
cambios necesarios para adaptar su estructura a un diseño de organización
volcada a la innovación, (flexibilización y apertura al ambiente) y la segunda
remite a la transformación de las características de los actores
organizacionales, sus dinámicas de interacción y sus identidades
profesionales.
8
En la figura de abajo se plasman los pilares que constituyen, según
Renaud Sainsaulieu (1997) los elementos de la organización. En ella puede
verse, de manera muy general, cómo el contexto presiona a la Estructura de la
organización, que reglamenta y normativiza los espacios dentro de los cuales
tienen lugar los comportamientos regulados y las interacciones entre los
actores. Se observa también el papel de la cultura de la organización, que,
interactuando con la Estructura establece procesos de legitimación, marca la
dinámica social y define los compromisos, y se relaciona con las Interacciones,
al definir los procesos de socialización e imponer su sello a las identidades
profesionales. Esta figura permite ver de qué manera un cambio en alguno de
los pilares impacta en el conjunto de la organización.
Figura dos; elaboración Solís, Mazzotti & González basado en
Sainsaulieau
La innovación en la organización.-
9
En opinión de Nonaka y Takeuchi (1995) la clave de la creación del
conocimiento tiene dos dimensiones: una que refiere a la organización y otra
que remite a las cuestiones de la conversión del conocimiento tácito al
explícito, que atañe a la dinámica individual y del grupo. Bajo este
razonamiento, continúan, las organizaciones que generan conocimiento e
innovación son aquellas que se comportan como un sistema abierto que
interactúa con el medio, y en cuyo interior los actores redefinen los problemas,
encuentran las soluciones y definen de manera ágil los procesos, recreándolos
en relación con el ambiente.
De esta manera, la innovación ha sido concebida como un fenómeno de
ruptura que irrumpe en las rutinas organizacionales. Se plantea como un
cambio, ya sea en la entrada o en el proceso de la generación de un bien o
servicio, que agrega valor. Por lo general, dicha ruptura es realizada por
sujetos marginales a la estructura, que penetran con ideas nuevas, a través de
agentes involucrados en la toma de decisiones. Por ello, mientras más
“cerrada” sea una organización, mayores dificultades acusa para la innovación,
y mientras mayor sea el peso que se le da a los conocimientos estructurados y
a la centralización de la información, menor es la capacidad para generar
nuevos conocimientos.
Otro factor que se ha detectado como motor de la innovación, es la
cultura organizacional. Se requiere de una cultura que propicie la interacción y
el aprendizaje en condiciones de no jerarquía, donde existan espacios que
faciliten el libre flujo de ideas y el aprendizaje colaborativo y que se promueva
la interacción entre iguales para la construcción de conocimiento. Lo anterior
nos habla de la idoneidad de la constitución de redes como elementos que
incrementan la motivación de todos los integrantes del grupo hacia los
objetivos favoreciendo el pensamiento crítico, el análisis, y el trabajo colectivo
de síntesis. Esto en el caso de la estructura de una organización de tipo
burocrático profesional como lo son las universidades, se traduce en la
formación de pequeños grupos que funcionen como organizaciones
innovadoras dentro de la organización, que, en su transitar más libre puedan
generar innovación.
10
Desde otra perspectiva, los factores que coadyuvan para que una
organización aprenda son aquellos que propician que los individuos puedan
compartir, exteriorizar y confrontar sus puntos de vista, para generar la llamada
interactividad cognitiva, donde la problemática se construye a partir de la
confrontación y de la escucha de un mismo problema. Lo que Watkins y
Marsick (1993) identificaron como rasgos específicos, en los que coinciden
diversos autores, para la definición del concepto de Aprendizaje
Organizacional, son los siguientes:
Ocurre no sólo a nivel individual sino colectivo.
Los miembros de la organización participan en el
diálogo, comparten información y colaboran en la toma de
decisiones.
Son capaces de construir un código de
comunicación propio y funcionar como traductores de otras
organizaciones.
Está relacionado con la capacidad de cambio.
En suma, la innovación en las organizaciones depende, a nivel
organizacional, por un lado, de su capacidad para estar en contacto
permanente con los requerimientos del ambiente y por el otro, de contar, al
interior, con un tipo de flexibilidad, cohesión, horizontalidad y flujo de
información, que permita a los miembros de la organización interactuar y
comunicarse para elaborar colectivamente el problema, establecer escenarios
e imaginar soluciones. Es importante destacar el papel de la “ruptura” en los
procesos de innovación, ya que la incorporación de un nuevo elemento puede
dar lugar a un cambio en los procesos. No obstante, la irrupción de un nuevo
elemento, no siempre tiene como consecuencia la innovación ya que, como
veremos más adelante, dicha irrupción puede generar procesos de resistencia
que inhiban la capacidad de innovación al interior de los grupos.
La innovación en las universidades.-
De acuerdo con lo anterior, las universidades están obligadas a crear
dispositivos organizacionales, que permitan asegurar un intercambio fluido con
11
el entorno y promover una mejor y mayor vinculación entre los actores. Sin
embargo, cuando la cultura organizacional está estrechamente relacionada con
prácticas que privilegian el trabajo individual, por encima del colectivo y se
mantienen rutinas organizacionales, cobijadas por prácticas institucionales en
una estructura jerárquica, donde las decisiones se toman de manera
centralizada y de arriba hacia abajo, se fracturan los procesos de innovación y
se obturan los vínculos necesarios para la elaboración y puesta en marcha de
un proceso colectivo de generación y distribución social del conocimiento.
Esto se complica aún más en las universidades inspiradas en el modelo
napoleónico1 como es el caso de la Universidad Veracruzana, en donde la
propia estructura organizativa fractura el proceso de generación, distribución y
transferencia de conocimiento.
Figura 3 elaboración propia basado en diagnóstico organizacional de la UV realizado por Solís Mazzotti & González
1 El modelo napoleónico, (Solís, Mazzotti & González 2008) se caracteriza porque su aparato educativo
tiene una jerarquía burocrática que enlaza todas las instancias, desde el ministerio, pasando por facultades y liceos, hasta el profesor. Estos enlaces administrativos altamente jerárquicos, permiten el control central. En este contexto, las universidades resultan espacios poco favorables para la investigación y la formación de investigadores.
12
En efecto, en la Universidad Veracruzana las funciones sustantivas
están separadas de manera estructural y tal separación se arraiga en las
formas de contratación, como se muestra en la figura 3, se cuenta con el 8%
de personal académico contratado como investigadores, el 78% como
docentes y el 11% contratados como ejecutantes de grupos artísticos. Tales
formas de contratación impactan en la definición de las identidades
profesionales al menos en dos formas: en la medida de que la práctica
profesional del docente se circunscribe a la distribución de los conocimientos y
su labor está estrechamente relacionada con la formación del alumno de
licenciatura; la del investigador, encargado de la generación del conocimiento,
se desenvuelve en función del desarrollo de sus proyectos y se relaciona con
actores o instituciones científicas especializadas teniendo como objetivo
principal el cumplimiento de los objetivos que el mismo se plantea, y el
encargado de la vinculación y la difusión, cuya función principal es la
transferencia de los conocimientos a la sociedad en general e interactúa con
actores sociales en esquemas de vinculación con un alto grado de
unilateralidad.
Por otro lado, enmarcada en las formas de contratación, existe una
segunda segmentación del personal académico que determina las
interacciones de los actores y que, caracterizadas en términos de Sansolieu
pueden entenderse de la siguiente manera (ver figura 4). Vemos que mientras
los espacios de identificación de los diferentes actores varían: mientras que los
del profesor-docente de tiempo completo (PTC) están circunscritos a las
actividades que se desarrollan en torno al aula; los de los investigadores (Inv.)
son los institutos y los grupos académicos que funcionan sólo como sus
referentes institucionales al igual que los de los profesores contratados por
horas (PxH). En cuanto a los sistemas de representación, los PTC mantienen
relaciones distantes y jerarquizadas con las autoridades, los Inv. las conciben
como fuentes de financiamiento y los PxH los toman como proveedores de
información, por último los comportamientos de ajuste colectivo tienen también
variaciones significativas: los primeros se relacionan con los alumnos y con sus
colegas más inmediatos para resolver problemas concretos derivados de la
formación de los mismos, los terceros y los segundos, se involucran más con
13
actores externos y con los grupos de académicos dentro de la universidad
mantienen una relación tendiente a 0.
Esta configuración adquiere importancia extraordinaria, ya que, como
veremos más adelante, las diferencias en las identidades condicionan su
capacidad para involucrarse en los proyectos de innovación.
En este contexto organizativo, no basta con emplear las nuevas
tecnologías de información, el reto consiste en lograr que se desarrollen
espacios que faciliten la capacidad de los grupos para actuar conjuntamente.
Dichos espacios deben ser procurados incorporando una mayor flexibilidad, el
debilitamiento de la división del trabajo, e incrementando la coordinación y la
interdependencia entre actores de distintas dependencias. Lo que se plantea
es incorporar una forma de organización más compleja: las redes.
figura 4 idem
14
En términos generales, como se muestra en la figura, dichas redes se
incorporan a la estructura mediante mecanismos de enlace, estrategias de
coordinación, establecimiento de espacios colaborativos e incentivos
selectivos (Ludolfo Paramio, 2006: 5) para procurar la acción colectiva hacia la
consecución de un objetivo común, que coincida con los objetivos de la
universidad como organización y así afianzar su sentido como Institución.
Sin embargo, esto no resulta tan sencillo, ya que se debe tomar en
cuenta que, como se mencionó anteriormente, en las Universidades los
cambios ocurren por generaciones, esto quiere decir que los profesores son
desafiados por las nuevas tecnologías, viéndose obligados a renovar
constantemente sus habilidades para saber cómo enfrentarse a los nuevos
espacios de comunicación e interactuar constructivamente, intercambiar
conocimiento y experiencias, trabajar en equipo desde cualquier lugar a través
de herramientas de internet; cuantificar los resultados del aprendizaje; ser
efectivos y competitivos. Y deben adquirir habilidades de socialización que les
permitan resolver problemas conjuntamente; tomar decisiones; ser creativos,
flexibles y adaptables, y a aprender de los otros en el hacer sobre la práctica.
Figura 5 mecanismos de enlace y redes
15
Además, es preciso considerar que la llamada comunidad académica no
es un espacio social homogéneo, sino un universo heteróclito que se
caracteriza por la existencia de grupos con identidades profesionales
específicas, con reglas de juego propias, hábitos y fuentes de poder
diferenciadas (entre las cuales se inscriben la autonomía laboral, el prestigio
como experto, la comunidad específica con la que dialogan, y el acceso a los
medios de reproducción: publicaciones, financiamientos, puesto en la
jerarquía, etc.) tales características imprimen diversidad a las dinámicas del
trabajo colectivo y determinan su funcionamiento.
Tal situación, propia de las anarquías organizadas y de los sistemas
flojamente acoplados, no necesariamente enuncia un desorden, sino que habla
de la composición de un orden que se mantiene gracias a la existencia de una
autonomía relativa y a los amplios márgenes de interpretación, sobre las reglas
de operación que tiene cada uno de los grupos que componen a la comunidad.
Así, en la Babel de la multidisciplina, el reto es aprovechar las capacidades y
las perspectivas específicas de cada disciplina para incorporar formas
organizativas que innoven al nivel del funcionamiento y de las prácticas. Ello
plantea, en la práctica, un problema de ajuste y coordinación para la acción
colectiva e implica el problema de incorporar actores con identidades y
trayectorias profesionales, hábitos de trabajo y posición respecto a la
organización en esquemas de flexibilidad y adaptación teóricamente
congruente, heterogéneo y transdisciplinar para el logro de un objetivo común.
Afirmamos entonces que a la organización, deben incorporarse
mecanismos que faciliten el aprendizaje, no sólo de los individuos o de los
grupos, sino de la organización en su conjunto. En este caso se presenta el
problema de cómo crear al interior de las instituciones grupos que comiencen a
desarrollar trabajos de investigación, de cómo estos grupos pueden
reproducirse y cómo estas redes coadyuvan en este proceso de reproducción.
Al respecto, las nociones propuestas por la TO sobre las organizaciones
que aprenden y la innovación y el conocimiento en las organizaciones
descritas anteriormente, nos permiten contar con un marco analítico que facilita
el análisis y la recuperación de la experiencia de los procesos organizativos y
16
de gestión del conocimiento que han sido desarrollados en los últimos años por
parte de la Universidad Veracruzana.
Innovación en la Universidad Veracruzana: dos casos.
Los casos que se presentan a continuación son representativos de los
cursos que puede seguir la innovación y los procesos de generación de
conocimiento en las universidades estructuradas bajo el modelo napoleónico y
en este sentido, resultan paradigmáticos.
El primero de ellos se deriva de la firma del convenio de cooperación
entre ONU-HABITAT, Gobierno del Estado y la Universidad Veracruzana en el
año 2006, en el que la Universidad se compromete a impulsar la creación de
Observatorios Metropolitanos y Agencias de Desarrollo en el estado de
Veracruz. Se busca lograr la Implantación de metodologías de Planeación
Estratégica Participativa para el Desarrollo Económico Local (DEL); la
Implementación de 8 planes estratégicos de desarrollo metropolitano en
asociaciones público-privado (Agencias de Desarrollo) y la Elaboración de
indicadores de seguimiento y de impacto económico y competitividad
aplicados a las ocho ciudades metropolitanas y/o regiones. Así como el
establecimiento de Observatorios Urbanos Locales, responsables de
construir los sistemas de información geográfica metropolitana y regional, y el
sistema de información geográfica del estado de Veracruz, lo que permitiría
construir un banco de proyectos derivados de procesos de planeación
participativa, y facilitaría el acceso y consulta de información a los diversos
actores políticos, económicos y sociales.
Para su realización se contó además, con la propuesta plasmada en el
Programa de Trabajo del Rector para el período 2005-2009 que consistía en
“adoptar la investigación como eje transformador y organizador de sus tareas y
estructuras, impulsándola a la par de los estudios de postgrado y favoreciendo
el equilibrio entre la ciencia básica, la ciencia aplicada, las humanidades, el
desarrollo tecnológico y la creación artística y en la creación de una nueva
cultura de la vinculación” (PT 2005-2009: 14)
17
La iniciativa consistía en aprovechar los recursos con los que cuenta la
Universidad para potenciar la investigación y orientar la docencia hacia la
generación y la distribución de conocimientos lo cual que serviría como eje
articulante en la definición de un tipo de desarrollo para enfrentar exitosamente
los retos que implica la inserción en el mundo de competencia global
incorporando a los actores académicos en los procesos de investigación-acción
que se necesitan para cumplir los objetivos del proyecto. Con lo anterior se
incentivaría la formación de los recursos humanos capacitados para enfrentar
los nuevos desafíos que le impone las condiciones actuales (paradigma de
desarrollo, nuevas formas de civilidad); generar las metodologías y los
instrumentos para asimilar las experiencias obtenidas, y convertirlas en
material para la reflexión y la generación de conocimiento innovador,
estrechando los vínculos entre procesos de aprendizaje y práctica profesional,
participar activamente en los procesos de fortalecimiento del capital social
necesario para la formación y el funcionamiento de Agencias de Desarrollo y
Observatorios Urbanos.
Todo lo cual permitiría hablar del adecuado cumplimiento de las
funciones de la universidad en el contexto de la sociedad del conocimiento y
del desarrollo de procesos de innovación organizativa para la generación,
distribución y transferencia del conocimiento a la sociedad. El esquema de
trabajo fue planteado tal y como se muestra en la figura 6
figura 5 1
18
La propuesta fue crear mecanismos de enlace entre la investigación, la
docencia y la difusión-vinculación, como se muestra en la figura 4, para la
conformación de redes, buscando irrumpir en las dinámicas de segregación y
fragmentación institucional y organizativa descrita en la figura 3. Para
desarrollar una dinámica institucional de trabajo en redes.
Dicho en términos de Sainsolieau, se procuraba la creación de espacios
de colaboración, incidiendo en la reconfiguración de los espacios de
interacción. Se contó con dos factores de innovación: la ruptura, bajo la forma
de convenio y propuesta de trabajo en red.
No obstante, en la implementación del proyecto se dejaron sin
considerar varias cuestiones correspondientes a las identidades profesionales
ya señaladas arriba. Y que, dicho en los términos de la TO, atañen a la cultura
organizacional. La necesidad de una cultura que propicie la interacción y el
aprendizaje en condiciones de no jerarquía que facilite el aprendizaje
colaborativo entre iguales para la construcción de conocimiento, no es
únicamente teórica, según se observa en este caso, su ausencia impidió el
trabajo colectivo y la posibilidad de constitución de las redes.
Otra cuestión que también influyó, es aquella que se refiere como factor
necesario para que una organización aprenda, nos referimos específicamente
19
a la llamada interactividad cognitiva gracias a la cual la problemática se
construye a partir de la confrontación y de la escucha de un mismo problema.
Ya que mientras ONU-habitat cuenta con metodologías, indicadores, objetivos
y propuestas de intervención propias, generadas con base a una escala global,
los académicos, están focalizados en la problematización teórica para la
generación de propuestas para generar soluciones específicas sobre un
entorno concreto definido en función de los campos de conocimiento que él
domina. Aunado a ello, las rutinas organizacionales de la vida académica,
aísla a los profesores y a los investigadores de la necesidad de interactuar con
otros actores (empresarios o políticos) impidiendo el diálogo y la consecuente
comprensión colectiva de los problemas.
La falta de utilización de metodologías participativas para generar una
dinámica adecuada para desarrollar el trabajo en Red, que motivara el
aprendizaje colaborativo e interdisciplinario y, facilitara la interactividad
cognitiva para construir la problemática, impidieron que se desarrollaran los
mecanismos necesarios para que tuviera lugar el aprendizaje organizacional
necesario, y poco a poco el proyecto, como base para la generación,
distribución y transferencia de conocimiento, se ha ido abandonando,
transformándose en un programa separado de las Facultades y los Institutos
de investigación, mediante el cual la Universidad alimenta la base de datos de
los observatorios y desarrolla cursos, talleres de acompañamiento y asesorías
para el desarrollo de Planes Municipales y programas para la competitividad de
las empresas.
Lo anterior demuestra que para desarrollar un proyecto de esta
naturaleza, no basta con contar con los elementos de innovación que irrumpen
del exterior al interior de la organización, es necesaria la utilización de
metodologías participativas que generen una dinámica adecuada para que se
desarrolle el trabajo colaborativo e interdisciplinario que facilite la interactividad
cognitiva para construir la problemática, y hace falta construir los espacios
organizativos en los cuales tales interacciones tengan lugar de manera regular.
Dicha labor, ha sido descrita en otros trabajos que motivara el aprendizaje en
20
Red, impidieron que se desarrollaran los mecanismos necesarios para que
tuviera la innovación y el aprendizaje organizacional.
Los proyectos colectivos exigen un tipo de liderazgo participativo que
fomente la responsabilidad en los miembros de una organización. Tal liderazgo
requiere de competencias múltiples: como negociador, ya que se debe
escuchar a los actores y tener la capacidad para diseñar un protocolo que
permita la solución de problemas, y como experto, puesto que se necesita
contar con la legitimidad necesaria basada en la posesión de conocimiento
relevante. El reconocimiento a su experiencia y habilidad técnica, coloca al
líder del proyecto en una posición privilegiada, pero no basta con ello cuando
estamos hablando de procesos de innovación en organizaciones altamente
jerarquizadas, flojamente acopladas y afianzadas en rutinas individualizadas.
Como vemos en este caso, es necesario contar con competencias
metodológicas que introduzcan dinámicas que permitan transformar las
prácticas organizacionales.
La importancia de esta cuestión se verá en la exposición del caso
siguiente.
El segundo caso que aquí se expone es totalmente diferente, no sólo
por los objetivos institucionales, el área desarrollada y las identidades de los
actores, sino por los resultados, ya que representa uno de los mejores
ejemplos acerca de los beneficios que tiene, para la formación, investigación y
vinculación, la forma de trabajo en Red.
Explicado de manera muy general, en el año 2007 se desarrolla un
proyecto de Centro llamado JAZZUV, orientado a la educación del jazz y la
música popular. Dicho proyecto se forma a raíz de la iniciativa de una serie de
actores locales, músicos formados en el extranjero que son parte de la planta
docente de la facultad de música de la Universidad, que tiene como tradición la
música clásica, una carrera diseñada de manera muy tradicional con una
duración disciplinar de 9 años con una eficiencia terminal casi igual a cero.
JAZZUV se propone recuperar la tradición de la música del jazz que se
21
reproduce gracias a los puntos de encuentro generados principalmente y
desde hace 7 años, con el anual festival internacional de Jazz (Jazz Fest).
A raíz de esto, en el año de 2008 se formaliza en la Universidad
Veracruzana, la creación de JAZZUV como centro dedicado a la enseñanza, la
creación, la investigación y la difusión del Jazz. Su estructura, como se
muestra en la figura 8, comprende cuatro dimensiones y/o áreas funcionales
sustantivas que son:
Docencia-investigación: la cual aborda desde el Modelo
Basado en Competencias, la educación del jazz y la generación de
proyectos de investigación artísticos inter y multidisciplinarios.
Ejecución musical y difusión cultural: la cual se encarga
de la difusión de la cultura a través proyectos de editorial musical,
participación de artistas en foros nacionales e internacionales y
conferencias magistrales impartidas por artistas de talla internacional.
Vinculación y extensión: la cual se encarga del
intercambio académico, los convenios, y la creación de redes
académicas intra e interinstitucionales. Asimismo organiza el Festival
Internacional JAZZUV como un espacio de encuentro entre músicos,
investigadores, empresarios, publicistas, estudiantes y público
aficionado al jazz quienes interactúan en los talleres, foros de discusión,
clases maestras y conciertos.
Gestión académica-administrativa: la cual se encarga de
facilitar los procesos académicos de gestión del conocimiento, la
planeación institucional, y la gestión de recursos internos y externos.
A partir de esta estructura, JAZZUV ha atendido a más de 518
estudiantes inscritos a cursos de Educación Continua (como el Diplomado en
Estudios de Jazz y Cursos Preparatorios I, II y III) y 1, 200 estudiantes inscritos
a cursos-talleres que se ofertan de manera permanente durante todo el año
con músicos y especialistas invitados, nacionales y extranjeros. Asimismo, los
músicos-docentes-investigadores de JAZZUV han presentado evidencias de su
producción artística y académica en más de 100 foros de talla internacional
22
realizando funciones de solistas invitados, conferencistas, ponentes, arreglistas
y gestores académicos, entre otras.
Figura 8 elaborada por académicos de JAZZUV con base al grafo de la figura 4.
JAZZUV se plantea como objetivo ser autofinanciable, pero para su
funcionamiento requiere de los financiamientos estratégicos que la Universidad
le otorga a través de la Dirección General de Difusión Cultural, instancia
institucional de la cual depende. Esta cuestión es importante, ya que debido a
estas características del financiamiento, el Centro no tiene posibilidades de
contratar de manera permanente (asignación de plazas) al personal académico
ni al administrativo. Ello le otorga una dinámica muy particular que, como
veremos más adelante, en parte determina el funcionamiento del Centro, y en
parte es determinada por la naturaleza de sus miembros.
El hecho de que el personal que labora en el Centro cuente con
contrataciones temporales, ajustadas a la realización y la eficacia de proyectos
determinados que cuentan con financiamientos específicos (estratégicos)
facilita que las personas que trabajan en él, sean capaces de renovar
constantemente sus habilidades para saber cómo enfrentarse a los nuevos
23
espacios de comunicación, intercambiar conocimiento, trabajar en equipo,
cuantificar los resultados del aprendizaje para ser efectivos y competitivos. Y
deben contar con las competencias necesarias para tomar decisiones, resolver
problemas conjuntamente, ser creativos, flexibles y adaptables, y a aprender
de los otros en el hacer sobre la práctica. Tales características, según se ha
mencionado arriba, son las que necesitan para desarrollar la dinámica del
trabajo en red que hoy se exige en las organizaciones generadoras de
conocimiento.
En palabras de Edgar Dorantes, líder del proyecto y coordinador de
JAZZUV, el jazz, no es sólo un género musical, es una manera de hacer las
cosas. Se refiere específicamente a la improvisación, que en el Jazz se
entiende como la libre recreación, por parte del intérprete, del tema. En este
sentido, la melodía funciona como tema principal e idea para desarrollar una
posible interpretación.
Si bien la improvisación no es la única característica que define al jazz,
la libertad en la interpretación es su rasgo característico y la convierte en la
música más atractiva que se pueda tocar, en una obra siempre colectiva, en la
cual todos los músicos son protagonistas. En la medida de que el músico debe
ser capaz de alterar sobre la marcha, con notas discordantes, o tocando a
velocidades de vértigo, la melodía, el jazz pone al músico por encima del
compositor, y para este fin, requiere de un gran dominio de la técnica. De ahí
que la formación del músico de jazz no siga un camino lineal, ni involucre
únicamente el conocimiento y la destreza para manejar su instrumento, debe
tener, además, la habilidad para imprimir su estilo, una extraordinaria habilidad
de interacción (basada en la capacidad de escuchar y proponer) y una insólita
capacidad de adaptación que le permita crear de manera permanente y junto
con otros, nuevas interpretaciones, nuevos grupos y nuevos proyectos. En el
jazz la innovación es una condición necesaria, sin ella, su existencia es
simplemente imposible.
Con esta base, resulta comprensible el buen funcionamiento del trabajo
colaborativo e interdisciplinario que tiene lugar en el Centro y la eficacia de la
organización del trabajo en red. Como se muestra en la figura 9, el
24
establecimiento de enlaces entre diferentes instancias institucionales para
llevar a cabo la realización de un proyecto, que en este caso es la presentación
artística de un producto realizado gracias a la articulación de competencias, a
la confluencia de esfuerzos particulares organizados de manera concertada
pero flexible, es la muestra de lo que ha sido descrito como una red:
flexibilidad, cohesión, horizontalidad y flujo de información, que permite a los
miembros de la organización interactuar y comunicarse para elaborar
colectivamente el problema, definir escenarios e imaginar soluciones.
Podemos ver ahora cómo, en este caso, tanto las identidades profesionales,
como la cultura y la forma de organización juegan a favor de la innovación y de
la generación de conocimiento.
Esta visión, recuperada de acuerdo con lo que hemos expuesto, nos
habla de una capacidad de llevar a cabo proyectos colectivos y exige la
presencia de un tipo de liderazgo innovador, participativo y con competencias
múltiples, necesarias, para fomentar la responsabilidad en cada uno de los
miembros de una organización. En este caso, el coordinador de JAZZUV,
cuenta ello y con el reconocimiento a su trayectoria profesional y artística, todo
lo cual lo coloca en una posición privilegiada para liderar el proyecto. Otro
factor importante, está relacionado con el hecho de que la propuesta de la
formación del Centro (JAZZUV) constituye un fenómeno de ruptura, del que
nos habla Nonaka y Takeuchi (1995), con las rutinas organizacionales de la
facultad de música.
Tal como arriba se menciona, dicha propuesta fue realizada por un actor
local, reconocido por su trayectoria, su capacidad para generar proyectos
colectivos y con una gran habilidad en la gestión. Un liderazgo de este tipo,
apoyado por las más altas autoridades, constituye un elemento primordial para
la innovación.
Conclusiones.
Como se demuestra en este articulo, la innovación en las Universidades
organizadas con base al modelo napoleónico no sólo es necesaria, sino
posible. El hecho de que estén constituidas como organizaciones burocráticas,
25
altamente verticales y flojamente acopladas, convierte la innovación en reto y
trae consigo un riesgo.
Un reto, en tanto que la innovación organizativa no puede ser resultado
de un decreto, ni sigue una secuencia lógica y predecible, ni se puede esperar
que tenga consecuencias calculadas. De acuerdo a los términos de
complejidad organizacional que se plantean, es necesario entender que la
innovación es resultado de la confluencia de un conjunto de factores que
deben ser contemplados y analizados de manera particular, para ser atendidos
en función de los requerimientos específicos de cada espacio organizacional.
El riesgo que entraña esta cuestión, es la particularización de los procesos y la
consecuente fragmentación de la organización, por ello es preciso contar un
modelo de gestión eficaz, capaz de producir organización y asegurar la
interacción constante entre las distintas entidades, desarrollando dispositivos
que permitan los ajustes necesarios para que la apertura de la organización no
redunde en dispersión.
Como se muestra en los casos expuestos, el éxito de la innovación
depende de que existan las condiciones necesarias para que esta tenga lugar,
dichas condiciones, no suelen estar presentes en espacios organizados con
base a rutinas llevadas a cabo por actores con identidades profesionales
rígidas, pero pueden ser generadas mediante la utilización de ciertas
metodologías que induzcan al aprendizaje colaborativo y organizacional,
orienten las dinámicas del trabajo individual hacia la conformación de redes, y
permitan el ajuste organizativo y funcional con las estructuras de la institución.
Por lo tanto, para que la innovación tenga lugar es necesario desarrollar
una estrategia de intervención organizacional dirigida hacia la generación de
las condiciones que aseguren su realización, ya que, como se describe en el
primer caso, en muchas ocasiones las rutinas organizacionales no pueden ser
transformadas sin que medie un proceso de intervención.
26
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VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad:
Redes y Formas Emergentes de Organización
INTERVENCIÓN AL SISTEMA INSTITUCIONAL DE TUTORÍA: EL PROYECTO DE LA
CARPETA ELECTRÓNICA DEL TUTOR (CET) EN LA UNIVERSIDAD DE
GUANAJUATO
Mesa de trabajo 7: Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad: Investigación en proceso
Francisco Javier Velázquez Sagahón (Responsable de la comunicación)
[email protected] Departamento de Estudios Organizacionales
Angélica Cuevas de la Vega [email protected]
Dirección de Asuntos Académicos
Claudia Granados Amador [email protected]
Dirección de Asuntos Académicos
Universidad de Guanajuato Lascurain de Retana #5, CP 36000, Guanajuato, Gto.
Tel. (473) 735-2910 ext. 2910
Monterrey, N. L., México 9 al 12 de Noviembre de 2010
8 y 9 Actividades Pre-Congreso
2
INTERVENCIÓN AL SISTEMA INSTITUCIONAL DE TUTORÍA: EL PROYECTO DE LA
CARPETA ELECTRÓNICA DEL TUTOR (CET) EN LA UNIVERSIDAD DE
GUANAJUATO
Resumen
Este trabajo sintetiza el proceso de intervención al Sistema Institucional de Tutoría de la Universidad de Guanajuato, iniciado en el año 2009 y que actualmente sigue en proceso, haciendo una reflexión sobre la perspectiva organizacional con la que se ha abordado este proyecto de intervención. El proyecto surge de un estudio diagnóstico realizado al interior de la Universidad, donde se ha podido comprobar que el trabajo tutorial incide sólo en dos de las cinco dimensiones de la formación universitaria, hacia las cuales se enfoca el Sistema Institucional de Tutoría. Se describe la estrategia instrumentada de cambio planeado, basada en una herramienta de software denominada Carpeta Electrónica del Tutor (CET) que considera las dinámicas organizacionales propias de la Universidad Pública en general así como las dinámicas particulares en la Universidad de Guanajuato originadas por la nueva estructura organizacional vigente a partir del año 2008 y el nuevo Plan de Desarrollo Institucional (PLADI) 2010-2020 que ha incorporado el enfoque por competencias para sus programas académicos. De la misma manera, la estrategia de intervención descrita considera la incorporación de nuevos paradigmas emergentes de la formación universitaria, en un ambiente de reajuste del rol de los académicos y de las universidades en la sociedad. La intervención que está en proceso, considera el reto de transformar la problemática tutorial de un nivel psicopedagógico hacia una problemática organizacional, donde el trabajo cooperativo de los actores organizacionales, como alumnos, tutores, instancias de apoyo, personal administrativo y directivo, se puede dinamizar con esta herramienta tecnológica denominada Carpeta Eléctrica del Tutor (CET).
Palabras clave:
Intervención, Tutoría, Complejidad organizacional
3
Introducción
Dentro del ámbito de los Estudios Organizacionales, la Organización es el centro de
estudio, por lo cual existen diversas aportaciones sobre el concepto de organización
desarrolladas durante muchos años, aportaciones que resaltan elementos esenciales
de este fenómeno social, entre los que podemos mencionar los siguientes: grupo de
individuos; objetivos comunes; acciones racionales; instrumentación económica y
muchos otros elementos más. Uno de estos referentes establece que «La organización,
en tanto espacio social complejo, puede ser entendida como un punto de encuentro,
donde se entrecruzan diversas lógicas de acción –política, cultural, afectiva, racional,
etcétera-, múltiples actores que propugnan por diversos proyectos sociales y, por lo
tanto, distintas interpretaciones del sentido institucional, reflejando intereses
particulares, pero también ilusiones, fantasías y angustias» (Montaño, 2004:5). Las
ideas contenidas en esta concepción de la organización son compartidas plenamente y
son la base para este proyecto, principalmente la característica esencial de
organización como «punto de encuentro». Esta idea, puede llegar a considerarse como
fundamental en toda la corriente del análisis de las organizaciones, en donde ya no es
posible buscar la explicación de los fenómenos que se dan al interior de las
organizaciones desde perspectivas unidimensionales. Complejidad y diversidad.
Diversidad de racionalidades, complejidad de actores, todos unidos en este punto de
encuentro llamado organización.
Con base a esta reflexión, se inicia la exploración del Sistema Institucional de Tutoría
de la Universidad de Guanajuato, abordándolo como una problemática organizacional,
4
y no como una problemática psicopedagógica relativa únicamente a la relación de tutor
y alumno.
Antecedentes
Los programas institucionales de tutoría en México surgen como una respuesta a la
necesidad de «…abatir los índices de reprobación y rezago escolar, a disminuir las
tasas de abandono de los estudios y a mejorar la eficiencia terminal» (ANUIES, 2000).
A partir de la incorporación desde el año 2000 de modelos institucionales de tutoría en
muchas Instituciones de Educación Superior (IES) de México, se han realizado
diversas investigaciones que buscan determinar si la incorporación de estos programas
de tutoría logran su objetivo inicial. Los resultados generales de tales estudios han
generado una corriente de reflexión sobre la dificultad de asociar cambios en estos
índices de abandono o de eficiencia terminal a los programas de tutoría, debido a que
estos indicadores tienen un impacto multifactorial, acentuado por el difícil entorno
económico mundial. Debido a esto, se han incorporado otras estrategias de evaluación
que buscan determinar el impacto que han tenido los programas de tutoría en la
formación integral del estudiante. En la Universidad de Guanajuato se ha definido la
tutoría como «el proceso de acompañamiento de tipo académico y personal a lo largo
del proceso formativo para mejorar el rendimiento académico de los estudiantes,
solucionar problemas escolares, desarrollar hábitos y métodos de aprendizaje, trabajo,
reflexión y convivencia social» (Universidad de Guanajuato, 2005). A partir de esta
definición, se establecieron de forma colegiada las dimensiones en las que idealmente
debe incidir el trabajo tutorial:
5
1. Integración y permanencia
2. Rendimiento académico
3. Desarrollo Vocacional
4. Desarrollo profesional
5. Desarrollo personal
Todo esfuerzo y acciones generadas por el Sistema Institucional de Tutoría de la
Universidad de Guanajuato, deben estar orientadas a incidir en estas cinco
dimensiones de la formación integral del estudiante.
Diagnóstico
El estudio realizado en el año 2009 sobre el impacto de la acción tutorial en los
estudiantes de licenciatura muestra que el acompañamiento referido no se ha logrado
de forma integral, sino que, por diversos motivos, el acompañamiento se enfoca sólo en
algunas y no en todas las dimensiones que pueden identificarse en el proceso
formativo. La mayoría de los estudiantes percibe que ese acompañamiento tiene un
carácter primordialmente informativo en los ámbitos de la normativa universitaria o en
la orientación sobre la elección adecuada de las materias del plan de estudios; sólo una
minoría de estudiantes identifica un apoyo relevante en algunos aspectos tales como la
solución de problemas escolares, y en general existe la percepción que se deja casi sin
atender dimensiones tan importantes como el desarrollo de habilidades de aprendizaje
o el diseño de su plan de vida y carrera. En otro sentido, dentro del marco de este
estudio del impacto de la tutoría en la Universidad de Guanajuato, los tutores perciben
6
y expresan la necesidad de tener algún apoyo para realizar de forma más eficiente su
rol como tutores junto con las otras actividades que deben realizar como investigación,
extensión, docencia y gestión. Adicionalmente, la Universidad de Guanajuato a partir
del año 2008, ha iniciado con una nueva estructura organizacional departamental y
multi campus, que ha generado dinámicas de tensión e incertidumbre entre las
instancias y actores que participan en el trabajo tutorial.
Objetivo de la investigación
Identificar cómo y de qué manera lograr un cambio en la dinámica del trabajo tutorial
para que las acciones de diversos actores impacten de manera efectiva en las
dimensiones tutoriales de Integración y Permanencia; Rendimiento Académico;
Desarrollo Vocacional; Desarrollo Profesional y Desarrollo Personal.
Referentes organizacionales
Existen valiosas investigaciones que han abordado a las organizaciones en México
desde una perspectiva interdisciplinaria, aunque en la mayoría de estos trabajos, la
organización es aislada de su entorno, con la finalidad de analizarla y comprender
aspectos particulares de ésta. Sin embargo, otra perspectiva de análisis consiste en
identificar a la organización como un conjunto de acciones realizadas entre los diversos
actores de un sector organizacional más amplio. José Santos, en su investigación
sobre agencias gubernamentales, aporta elementos metodológicos innovadores sobre
esta perspectiva. «…es necesario recuperar el concepto de complejidad de la
organización, lo que significa dejar de conceptuarla como un ente monolítico,
7
homogéneo y aislado» (Santos, 2004:159). Entonces el reto es, para la comprensión de
la complejidad de un sector organizacional, realizar un análisis de las acciones
conjuntas que se establecen entre los diversos actores que lo conforman. Aunque este
proyecto de intervención se enfoca al Sistema Institucional de Tutoría como su objeto
de estudio, este elemento no puede ser aislado para analizarlo y diseñar una
intervención. Debe considerarse que la organización donde se inserta, la Universidad
de Guanajuato, es una organización diferente, en donde ya existen referentes sobre
cómo y de qué manera se generan dinámicas particulares, explicadas mediante
sistemas flojamente acoplados (Weick,1976:19) así como zonas de anarquía y luchas
de poder entre actores (Cohen y March, 1974) que hay que tener en cuenta en todo
proceso de intervención al interior de una universidad. Otro referente importante son los
procesos institucionales por los que ha atravesado esta organización, cuyo primer
antecedente se remonta al año 1732 con la fundación del Colegio de la Santísima
Trinidad en la Ciudad de Guanajuato, lugar donde se originan las acciones educativas
que al paso de los años llegan a conformar la primera Universidad Pública del Estado
de Guanajuato. El proceso de objetivación generacional (Berger y Luckman, 2005:11)
de las acciones realizadas en esta universidad, interiorizan los procesos racionales que
guían las estrategias educativas, a las cuales se ha adherido el Sistema Institucional de
Tutoría.
Adicionalmente a partir del año 2008, la Universidad de Guanajuato implementó una
nueva estructura organizacional, motivada principalmente por procesos de isomorfismo
organizacional (Powell y Di Maggio, 1991; Scott, 1995), en donde las Universidades
Públicas tienden a parecerse cada vez más desde una perspectiva organizacional. De
8
esta manera se identifica una rectoría general y cuatro rectorías de campus ubicadas
en las ciudades de Guanajuato, León, Irapuato-Salamanca y Celaya-Salvatierra.
Estructura que ha generado nuevas dinámicas de acoplamientos, poder e
incertidumbre.
Diseño de la Intervención
Considerando todos estos elementos, la naturaleza de una intervención al trabajo
tutorial en la Universidad de Guanajuato no podía tener una naturaleza coercitiva sino
de convencimiento a un nuevo trabajo tutorial sustentado en la cooperación de los
diferentes actores relacionados con la tutoría en esta organización universitaria.
Es en este contexto que surge el proyecto denominado Carpeta Electrónica del Tutor
(CET), como una estrategia de intervención mediante la cual se espera dar respuesta a
aspectos específicos identificados en el diagnostico, los cuales son:
1. La demanda de los tutores por realizar de forma más ágil su actividad tutorial,
conjuntamente con otras actividades.
2. Mejorar la percepción del estudiante relativa a la importancia de participar en
un trabajo tutorial para un mejor desarrollo académico.
3. Desarrollar la tutoría académica como un trabajo colegiado.
4. Habilitar la información académica con la que se cuenta para el apoyo del
trabajo tutorial.
Esto puede realizarse con la instrumentación de un elemento que integre y mejore la
comunicación entre los actores tutoriales, permitiendo las características
diferenciadoras que la nueva estructura organizacional ha generado. Es decir,
9
independiente de la forma en que se ha organizado las acciones tutoriales en cada
campus, la estrategia de cambio debe tener un elemento común, de manera que
permita dinamizar e integrar los esfuerzos tutoriales, a pesar de las diferencias
operativas a lo largo de la Universidad.
Conceptualización del proyecto Carpeta Electrónica del Tutor (CET) como estrategia de
intervención.
La CET, es una herramienta de software, la cual ha sido ideada por la Coordinación
General del Sistema Institucional de Tutoría Académica inserta en la Dirección de
Asuntos Académicos, y desarrollada, piloteada e instrumentada por un grupo
interdisciplinario de la administración central y académicos de la Universidad, que
busca apoyar el trabajo tutorial. Es una herramienta innovadora y dinámica de apoyo al
profesor para el registro, seguimiento y evaluación del acompañamiento tutorial de sus
alumnos. Es fácil de usar, ya que cuenta con menús intuitivos por lo que no requiere de
muchas horas de capacitación.
Es confiable, ya que está integrada a las bases de datos de la administración escolar
de la Universidad; consecuentemente el tutor tiene la seguridad de que siempre estará
actualizada. Es cooperativa ya que los usuarios son alumnos, tutores, coordinadores,
personal administrativo y directivos. Es flexible, ya que no requiere ningún tipo de
instalación de software y se puede operar través de internet simplemente ingresando al
portal www.daa.ugto.mx/tutorias y teniendo la contraseña personal de acceso. No
existía en la Universidad de Guanajuato, ningún antecedente de instrumento o
10
elemento que busque integrar el trabajo de los diversos actores del trabajo tutorial (ver
imagen 1 y 2).
Imagen 1 Vista del menú general de la CET en el módulo del tutor
Imagen 2 Vista de la pantalla de la CET para registro de sesión grupal
11
Sus objetivos específicos son:
● Dar seguimiento de la trayectoria del estudiante.
● Contar con el perfil académico del estudiante para orientarlo de una manera más
acertada.
● Fortalecer la comunicación entre el alumno y el profesor.
● Identificar en qué dimensiones del proceso formativo está impactando la tutoría.
● Ser un espacio para vincular la tutoría académica con los programas y servicios de
apoyo al desarrollo integral del estudiante que ofrece la institución1.
● Sistematizar y simplificar los procesos de la tutoría académica en los diferentes
niveles en que está organizada.
● Generar reportes e indicadores institucionales indispensables para la toma de
decisiones y para instancias externas como la SEP u organismos acreditadores de
programas educativos (CIEES, COPAES, COMEAA, etcétera.)
Funciones
La CET opera como un canal de consulta de toda la información académica del alumno
que tiene impacto en el acompañamiento tutorial, pero también opera para el registro
por parte del tutor de las acciones y acuerdos que tenga con sus tutorados, de manera
que sea más ágil el proceso de seguimiento del trabajo tutorial, tanto por el tutor como
1 Orientación educativa, Becas, Orientación para la salud, Atención médica, Atención psicológica,
Actividades físicas y deportivas, Servicio médico del IMSS, los cuales se encuentran en cada uno de los 4
Campus Universitarios.
12
por el propio alumno. Los grandes rubros sobre los que opera la CET son los
siguientes:
Perfil académico del estudiante: datos generales e información de su
trayectoria.
Programación de sesiones y agenda del tutor/alumno
Registro de sesiones ya sean individuales o grupales, presenciales o no
presenciales
Seguimiento de las sesiones
Reportes e Indicadores
En el diseño de esta herramienta, se han incorporado mecanismos que permiten al
tutor y al alumno interactuar con diversas instancias de apoyo que existen en la
Universidad para apoyar aspectos específicos de la formación universitaria. También
un tutor puede definir fácilmente la dimensión temática abordada durante una sesión
tutorial, para la generación de indicadores que permitan conocer las principales
directrices que toma el acompañamiento tutorial ya sea por profesor, división, campus o
en general.
Elaboración de la CET
Este proyecto surge en el año 2009, desde la Coordinación del Sistema Institucional de
Tutoría Académica, dependiente de la Dirección de Asuntos Académicos. El primer
paso fue la detección de necesidades mediante entrevistas realizadas con profesores y
13
coordinadores para elaborar un primer diseño conceptual. En este proceso se involucró
a cerca de 200 personas de los cuatro campus que conforman la Universidad de
Guanajuato. Posteriormente personal de informática escolar programó un prototipo, la
primera versión de prueba del software ya funcionando a través de internet.
Se definió una fase de pilotaje con el objetivo de que ciertos usuarios pudieran tener la
experiencia de utilizar la herramienta. La fase de pilotaje tuvo una duración de 4 meses,
con la participación de 57 usuarios pertenecientes a 6 de las 13 Divisiones que existen
en la Universidad, las cuales fueron:
Campus Guanajuato
1. Ciencias Económico-Administrativas
2. Ciencias Naturales y Exactas
3. Arquitectura, Arte y Diseño
Campus León
4. Departamento de Enfermería y Obstetricia
Campus Irapuato-Salamanca
5. Ciencias de la Vida
Campus Celaya-Salvatierra
6. Ciencias Sociales y Administrativas
Esta experiencia permitió tener una retroalimentación por parte de los usuarios para
ajustar el primer diseño y estar en posición de dar como concluida la versión 1.0 de la
CET.
14
Durante otros 4 meses más se desarrolló la fase de capacitación del total de tutores
con que cuenta la Universidad y se tiene el reto durante el 2011 de capacitar a 683
tutores e integrar a 11,546 alumnos como usuarios de esta herramienta.
Conclusiones
Aunque aparentemente este proyecto CET pudiera ser entendido como la
automatización de algunas actividades del trabajo tutorial y una forma segura y
confiable de generar indicadores para efecto de legitimar la actividad tutorial ante
instancias externas, es importante hacer una reflexión sobre el alcance que se
pretende tenga la CET a futuro.
En primer lugar se considera muy importante que esta herramienta no sustituye ni
pretende sustituir la relación humana que se establece entre el alumno, tutor y otros
actores involucrados en esta dinámica. La CET es un principio de orden y se requiere
que a partir de esto se instrumenten otras acciones que permitan mejorar la
organización del sistema tutorial en la Universidad de Guanajuato. Consideramos que
así como sucede en muchos otros proyectos de intervención, en papel se elaboran muy
bien, pero la realidad rebasa esas buenas intenciones. La tutoría requiere de una
armoniosa y adecuada organización, de lo contrario es muy probable que siempre se le
eche la culpa al profesor o al estudiante.
15
Adicionalmente, en muchas IES los programas de tutoría son ajenos a la currícula y
dinámicas de aprendizaje que se realizan en las aulas. El ámbito de trabajo del tutor se
limita a acompañar al estudiante en diversos aspectos de su estancia por la
Universidad, pero son pocos los casos en que tiene un impacto directo en los procesos
de aprendizaje.
En un contexto caracterizado por una nueva complejidad de los actores involucrados
en la educación superior (Tunnerman, 2007) como: los alumnos, inmersos en una
creciente incertidumbre ante un contexto de crisis y de ajustes sociales; los profesores,
con significaciones diferenciadas no sólo del trabajo tutorial, sino ante las directrices de
políticas educativas que apuestan por la multifuncionalidad del docente y los programas
de pago al mérito como forma de desarrollo; el personal administrativo y directivo, que
convive en tensión entre la legitimación, la eficiencia y la eficacia de los servicios
universitarios; las IES insertas en megatendencias globales que las obligan a definir y
redefinir modelos y paradigmas educativos orientados hacia la sociedad del
conocimiento. Ante estos nuevos escenarios, la tutoría enfrenta el reto de
reconceptualizarse, para transitar de una problemática psicopedagógica particular
atendida exclusivamente por el tutor, a una problemática organizacional (Montaño,
2004), en donde la cooperación de diversos actores es fundamental. Las IES, como
organizaciones diferenciadas que tienen su propia especificidad, establecen un
contexto donde debe llevarse a cabo la acción individual. Al respecto, debe
reflexionarse sobre la posibilidad de avanzar en la propuesta institucional de tutoría
16
realizada por la ANUIES –de hace diez años– hacia un ámbito más cooperativo, más
tendiente a la acción organizada (Santos, 2004) que a la acción individual tutor-alumno.
Es precisamente aquí en donde la CET puede hacer su principal aportación. Al ser un
referente común para los diversos actores involucrados en la dinámica organizacional
universitaria, más que una herramienta informativa puede ser un punto de encuentro,
una forma en que puedan interactuar los diversos actores del trabajo tutorial, en donde
ya no se ubique al alumno como un objeto al que se le debe diagnosticar e intervenir
(González, 2008). El trabajo tutorial en la Universidad de Guanajuato busca comenzar
un giro hacia el nuevo paradigma con que considera el enfoque de competencias de la
formación universitaria y al mismo tiempo la flexibilidad operativa que surgirá en sus
diferentes divisiones y campus distribuidos por todo el Estado de Guanajuato. El reto es
responder adecuadamente a las nuevas tendencias y paradigmas universitarios que
transitan de un modelo instructivo-profesionalizante basado en la transmisión de
contenidos, hacia un modelo formativo-educativo centrado en el aprendizaje, en donde
el estudiante aprenda a aprender (Sanz Oro, 2009).
17
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Weick, Karl E. (1976) Educational Organizations as Loosely Coupled Systems,
en Administrative Science Quaterly, vol. 2.
VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad: Redes y Formas Emergentes de Organización
LA GENERACIÓN DE UN PROTOTIPO DE PRODUCCIÓN, PARA EL
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: CASO UNA
PANIFICADORA
Mesa de Trabajo: Mesa 7. Intervención y Cambio Organizacional.
Modalidad de la Ponencia: Investigación Terminada
Dr. Gilberto López Orozco1
Maestro de tiempo completo, Facultad de Contaduría y Administración,
Universidad Veracruzana.
Xalapa, Veracruz, México.
E-mail: [email protected], [email protected] Teléfono: 2281051361
Dra. María Dolores Gil Montelongo
Maestra de tiempo completo, Facultad de Contaduría y Administración,
Universidad Veracruzana.
Xalapa, Veracruz, México.
E-mail: [email protected]
Monterrey, N. L., México
9 al 12 de Noviembre de 2010
8 y 9 Actividades Pre-Congreso
1 Enviar Información a esta dirección E-mail: [email protected], [email protected] y
Teléfono: 2281051361.
LA GENERACIÓN DE UN PROTOTIPO DE PRODUCCIÓN, PARA EL
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: CASO UNA
PANIFICADORA
Resumen
Este resultado de investigación, presenta la metodología para recolectar las experiencias adquiridas de los trabajadores del equipo de producción, para la elaboración de prototipos de una panificadora. Nonaka y Takeuchi afirman que las compañías japonesas han sido exitosas gracias a sus habilidades en el campo de la creación de conocimiento organizacional, entendiendo este concepto como: La capacidad de una compañía para generar nuevos conocimientos, darlos a conocer entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Para el desarrollo de este trabajo se consideraron los modelos Slater, Narver, Nonaka y Takeuchi, con base a las siguientes fases: Orientación al aprendizaje, Compartir el conocimiento tácito, Crear conceptos, Justificar los conceptos, Construir un arquetipo, Expandir el conocimiento, evaluación y actualización del conocimiento.
Palabras Claves: aprendizaje organizacional, conocimiento tácito, prototipo
Introducción
El aprendizaje es una de las variables más comunes en nuestra vida, diariamente
aprendemos cosas nuevas, la experiencia adquirida por el trabajo continuo nos
convierte en expertos en la realización de las actividades, convirtiéndonos en
especialistas, para que pueda ser considerado organizacional, debe ser incorporado
mediante artefactos epistemológicos (mapas, memorias y programas) que se
encuentren en el ambiente de la organización” (Argyris y Schön, 1996), algunos
autores consideran el conocimiento como el recurso más importante que posee una
organización para conseguir y mantener una ventaja competitiva.
El objetivo principal de este trabajo consiste en el diseño e implantación de los
prototipos para el equipo de producción de una panificadora a través del proceso de
aprendizaje organizacional. La metodología que se propone con base a Nonaka y
Takeuchi, (1999); Slater y Narver, (1995); Nicolini y Meznar, (1995) y Jerez, (2001).
adicionalmente una etapa de evaluación y actualización del conocimiento el y el
conjunto de actividades, propuestas por los autores para facilitar su aplicación en el
desarrollo del prototipo de producción una panificadora, que dará como resultado el
conjunto de prototipos que integraran el manual de producción, para la fabricación
de pan francés, biscochos y pastelería, mismo que permitirá la estandarización para
la fabricación de los productos, propiciando la generación y difusión de nuevos
conocimientos que facilitará la ejecución de las actividades.
En el trabajo se expone el modelo de aprendizaje organizacional aplicado a los
procesos que utiliza el equipo de producción para la fabricación de los diversos tipos
de pan que ofrece al público consumidor. Este modelo será desarrollado en siete
fases: fase previa, orientación al aprendizaje, compartir el conocimiento tácito, crear
conceptos, justificar los conceptos, construir un arquetipo, expandir el conocimiento
y evaluación y actualización del conocimiento.
1. Contextualización de la organización.
El presente trabajo es parte de una investigación terminada, realizada con el objetivo
de identificar el modelo de organización de la empresa, para proponer un cambio
organizacional acorde a las necesidades de la empresa, en este caso se sugirió la
formalización de la organización, entre ellos, la elaboración de prototipos que
integran el manual de producción, que permita la estandarización para la fabricación
de los diversos productos que se ofrecen a los consumidores.
2. Identificación de la organización
Actividad o giro. La empresa, se dedica a la producción y comercialización de pan
francés, bizcocho y pastelería, además, como complemento para brindar un mejor
servicio, ofrece productos de salchichonería y bebidas de la marca Coca-cola como
refresco, jugo, agua purificada y bebidas energéticas, así también productos lácteos
(leche de la marca Alpura, Lala y Nutri Leche y yogurt Danup).
Tamaño. El número de personal de la organización es de 18, distribuidos de la
siguiente manera: en la gerencia 3 personas (un Director General, un Gerente de
Tienda y una Contadora), área de piso de ventas 7 (una Promotora, tres en
Salchichonería, dos en Caja, y una Jefa de Piso), área de producción 7 (un Maestro
de Pastelería, un Maestro de Bizcocho, un Oficial de Bizcocho, un Ayudante de
Bizcocho, un Maestro de Francés, dos Ayudantes de Francés y Limpieza), área de
mantenimiento 2 (un Intendente y un Chofer-Intendente). De acuerdo al número de
trabajadores, se considera una microempresa. (Rueda, 2001).
Estructura física. Se considera adecuada, edificio como punto de venta,
almacenamiento y oficinas generales, cuenta con exhibidores, anaqueles,
enfriadores, hornos y mezcladoras industriales para la fabricación del pan,
instalaciones eléctricas, hidráulicas y equipo de oficina.
Funciones principales de la empresa: Compras, ventas, producción, administrativas
y contables.
Situación actual de la empresa. Identificación de la situación general de la
organización. Se aplicaron entrevistas al 100% del personal de la empresa
detectando lo siguiente: Cuenta con la misión, visión y objetivo por escrito, el gerente
general tiene el objetivo bien definido. La panadería y pastelería tienen
aparentemente está organizada por áreas-departamentos, por lo que resulta posible
precisar la relación entre cada una de las áreas de trabajo. En el área gerencial se
encuentra el Director General, Gerente de sucursal y Encargado Contable
Administrativo, sin embargo, la gerencia no cuenta con organigrama, con sus
manuales administrativos y presenta centralización de toma de decisiones.
Presenta problemas fuertes de comunicación, falta de motivación al personal, falta
de incentivos, falta de coordinación, trabajos individuales, problemas de relaciones
humanas, falta de inducción al personal de nuevo ingreso.
3. Aprendizaje Organizacional.
En el análisis de las aportaciones de los principales investigadores en la materia,
que se han constituido en los pilares que soportan el estado actual de los estudios
sobre aprendizaje organizacional, Edgar Schein, (2002), dice que: “en las
organizaciones existen tres tipos de culturas cuya calidad de comunicación tiene
consecuencias importantes en la capacidad para el aprendizaje de la misma, estás
son: a) de los operadores, b) de ingeniería y c) de la dirección”.
El aprendizaje es una modificación continua del comportamiento, que no es producto
del proceso natural de maduración, ocurre como resultado del esfuerzo (Hildgard y
Bower, 1975; Kimble, 1961 y Hergenhan, 1982).
La organización en donde las personas amplían continuamente sus capacidad para
alcanzar los resultados que realmente desean, donde se concede libertad a las
aspiraciones del colectivo y donde las personas están constantemente aprendiendo
a aprender juntas (Senge, 1990).
Es un proceso donde se adquieren conocimientos mediante la experiencia (Kolb,
1971 y Mumford, 1986)
Chris Argyris (2001), inicia por identificar los niveles de agregación del aprendizaje
de la organización, como son: a) individual, b) interpersonal, c) de grupo, d)
intergrupal, e) de toda la organización, y f) entre organizaciones.
Afirma que el aprendizaje se da a través de los poseedores del conocimiento en los
diferentes niveles de la organización: 1) gerencial, 2) técnicos; y 3) operativos.
Argyris, (2001) y Schön, (1999), sostienen que el éxito en las organizaciones
depende cada vez más del aprendizaje, y sin embargo, la mayoría de las personas
no saben cómo aprender y no están conscientes de la existencia de este dilema,
porque no comprenden qué es el aprendizaje y cómo producirlo.
Nonaka y Takeuchi (1999), afirman que el conocimiento desempeña un papel
preponderante en la adquisición de ventajas competitivas a través de los siguientes
componentes: 1) Creación de conocimiento, 2) Innovación continua y, 3) Ventaja
Competitiva.
Nonaka y Takeuchi (1999), afirman que las compañías japonesas han sido exitosas
gracias a sus habilidades en el campo de la creación de conocimiento
organizacional, entendiendo este concepto como:
La capacidad de una compañía para generar nuevos conocimientos,
diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en
productos, servicios y sistemas.
Se puede concluir que el aprendizaje organizacional, son los conocimientos y
experiencias adquiridas por los trabajadores en la empresa, proporcionándoles las
condiciones adecuadas para que sus integrantes puedan generar el conocimiento,
que les permita aplicarlo en beneficio de la organización, con el objetivo de hacer
más eficientes los procesos y su ejecución.
4. Modelos de aprendizaje organizacional
Argyris, (1999) comenta que el aprendizaje organizacional es una competencia que
todas las organizaciones deben desarrollar; mientras mejores son las organizaciones
en el aprendizaje, más probable es que sean capaces de detectar y corregir los
errores y de saber cuándo son incapaces de hacerlo.
Además, mientras más eficaces son en el aprendizaje, más probabilidades tienen
de ser innovadoras o de saber cuáles son los límites de su innovación. Involucra a
los individuos, a los grupos y a la organización en un proceso dinámico que se
define a través de la interacción social, de allí la dificultad para observarlo.
Se hace posible a través de construcciones compartidas multidimensionales,
conformadas al menos por tres componentes: orientación al aprendizaje,
conocimiento compartido y retención y recuperación del conocimiento (Slater y
Narver, 1995; Nicolini y Meznar, 1995 y Jerez, 2001).
La orientación al aprendizaje, se refiere a la actitud de los directivos para considerar
el aprendizaje factor clave, a fin de lograr que los miembros de la organización,
comprendan su importancia y se involucren en su consecución.
El conocimiento compartido, se refiere a la capacidad organizacional para difundir el
conocimiento entre sus miembros e integrarlo para el logro de los objetivos
comunes, se asocia con tres elementos: una apropiada comunicación, el trabajo en
equipo y una visión compartida.
La retención y recuperación del conocimiento, se asocia con la memoria
organizacional, esto es, con la estructura para el aprendizaje y con empleo de las
tecnologías de la información, se basa en dos argumentos fundamentales: varían de
acuerdo con la manera en que las buenas decisiones, los estímulos y las respuestas
pueden ser almacenados y la memoria organizacional no es almacenada en un solo
lugar, puede ser distribuida a través de diferentes partes de la organización.
(Hernández, 2006).
El modelo de aprendizaje: “creación del conocimiento” o SECI (socialización,
exteriorización, combinación e interiorización), propuesto por Ikujuro Nonaka; es
ampliamente reconocido por su enfoque en la descripción que realiza sobre la
manera en que se genera, transfiere y recrea el conocimiento en las organizaciones.
Nonaka y Takeuchi, (1999) señalan que la creación del conocimiento, debe
entenderse como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento
creado por individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimientos de la
empresa. El conocimiento se crea por la interacción entre el conocimiento tácito y
explícito, mediante cuatro formas de conversión: de tácito a tácito, que se llama
socialización; de tácito a explícito o exteriorización; de explícito a explícito o
combinación y de explícito a tácito o interiorización, que son generadas como una
espiral. Figura 1. El modelo SECI.
FIGURA 1. El modelo SECI (adaptado de Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 69).
La socialización, inicia generalmente, con la creación de un campo de interacción,
en el que los miembros de equipos comparten experiencias y modelos mentales. La
exteriorización, empieza con una reflexión colectiva que ayuda a anunciar el
conocimiento tácito oculto. La combinación, da inicio con la distribución por redes
del conocimiento creado y el existente de otras secciones de la organización. La
interiorización, se origina al aprender haciendo.
El papel de la organización en el proceso de creación del conocimiento, es el de
proveer el contexto adecuado para facilitar las actividades grupales, la creación y
acumulación del conocimiento en nivel individual. Las condiciones organizacionales
que facilitan la creación del conocimiento son: intención, fluctuación, slash, caos,
autonomía, redundancia y variedad de requisitos que facilitan las cuatro formas para
transformarse en la espiral del conocimiento.
Nonaka y Takeuchi proponen el modelo del proceso de creación del conocimiento
organizacional presentado en el figura 2. Modelo de cinco fases del proceso de
creación del conocimiento organizacional. El modelo que debe interpretarse como un
ejemplo ideal del proceso, tiene cinco fases: Compartir conocimiento tácito, que se
adquiere a través de la experiencia de los trabajadores; crear conceptos, el
conocimiento tácito se convierte en frases y se cristaliza en conocimiento explícito;
justificar los conceptos, determinar si los conceptos son en verdad válidos para la
organización y para la sociedad; construir un arquetipo, el concepto justificado se
convierte en arquetipo (prototipo en caso de desarrollo de un producto y mecanismo
operativo modelo en la innovación de servicios u organizacionales) y distribuir el
conocimiento de forma cruzada, la creación del conocimiento es interminable, una
vez que se convierte en prototipo, pasa a un nivel ontológico (Nonaka y Takeuchi ,
1999).
Figura 2. Modelo de cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional. Nonaka y Takeuchi, (1999).
El modelo de Nonaka y Takeuchi, aporta una metodología, que resulta de suma
utilidad para encaminar los esfuerzos de una organización hacia el aprendizaje
Condiciones facilitadoras
Intención
Autonomía
Fluctuación Caos creativo
Redundancia
Variedad de requisitos
Compartir el
conocimiento tácito
Crear conceptos
Justificar los
conceptos
Construir un
arquetipo
Distribuir el conocimient
o
Conocimiento Tácito en la organización
Conocimiento Explícito en la organización
Socialización Exteriorización
Combinación
Socialización
Socialización
Conocimiento explícito en forma de publicidad, patentes, productos, servicios o ambos
Interiorización de los usuarios
Conocimiento Tácito
De firmas filiales De los
usuarios
organizacional, por la capacidad que tiene de instituir las acciones que se realizan
para captar el conocimiento e incorporarlo en el diseño y difundirlo a través de la
capacitación para que sea generalizado, sin embargo, para su aplicación requiere
fortalecer las relaciones, mejorando la comunicación entre los trabajadores, clientes
y proveedores con la organización.
Al comparar los diferentes enfoques de aprendizaje organizacional, se observa que
el proceso establecido por Slater y Narver; Nicolini y Meznar y Jeréz, es más
general, sin embargo, establece una primera etapa de orientación al aprendizaje,
que no está considerada en el modelo desarrollado por Nonaka y Takeuchi, por su
parte, éste último es más explícito al desarrollar en cinco etapas los aspectos que
los primeros desarrollan en dos, ninguno de los autores consultados establece como
etapa la evaluacion y actualizacion del conocimiento, considerandose que es
necesario se realicen evaluaciones con los expertos o vendedores sobre las
observaciones durante su ejecucion que daran pauta a una actualizacion.
5. Barreras del aprendizaje organizacional.
Existen barreras para que el aprendizaje organizacional se desarrolle de manera
eficaz, cuando la cultura organizacional de colaboración está ausente y el trabajo se
da en un ambiente pleno de competitividad, la dificultad para acceder a la
información y poder intercambiar y comunicarla es otra limitante Finalmente, cuando
el director no está comprometido y no propicia las condiciones para que dentro de
los procesos de socialización se genere el conocimiento, Estás barreras del
aprendizaje organizacional pueden presentarse en el momento de compartir
conocimiento tácito y en la creación de conceptos. (Ramírez, 2007)
6. Generación de Prototipos de Producción.
Para la generación del nuevo prototipo de producción se desarrollarán las
actividades siguientes:
El modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi, complementado con una de las etapas
de Slater y Narver; Nicolini y Meznar y Jerez y el conjunto de actividades propuestas
por los autores para facilitar su aplicación en el desarrollo de prototipos para integrar
el manual de producción, a continuación se establece las etapas y las actividades
propuestas que facilitaran su ejecución:
1. Orientación al aprendizaje.
a. Explicación a los trabajadores sobre el aprendizaje organizacional y de
cómo se aplicará en el diseño de los procedimientos de trabajo.
El responsable del proceso central-director y gerente general, en reunión de
trabajo explicó a los maestros y ayudantes panaderos, el objetivo fundamental
de elaborar los prototipos a través de la recuperación de los conocimientos y
experiencia adquirida en la ejecución del trabajo, resaltando la importancia de su
participación.
b. El responsable del proceso central, dará a conocer a los trabajadores el
objetivo general y la identificación del proceso.
Se explicó a los responsables e integrantes de los equipos de trabajo, lo que
considera como aprendizaje organizacional, manual de producción, su contenido
y la importancia que tienen para el desarrollo de las actividades del área de
producción y para la empresa, indicándoles que la forma de trabajar sería a
través de talleres, con mesas de trabajo integrados en equipo de acuerdo a las
actividades desarrolladas, indicando el procedimiento y especificando los
participantes cada una de las actividades, donde se anotarían los pasos a seguir
para la ejecución de un prototipo.
2. Compartir el conocimiento tácito.
a. Identificación a los trabajadores que participarán como expertos en el
diseño de cada procedimiento.
Se organizan por mesas de trabajo las líneas de producción los maestros y
ayudantes panaderos en cada una, de la siguiente manera:
Bizcocho: Maestro, oficial y ayudante de bizcocho.
Francés: Maestro y ayudantes de francés.
Pastelería: Maestro de pastelería.
b. Reunión de los expertos para compartir su conocimiento sobre el
procedimiento de trabajo y definir entre todos un modelo mental compartido.
Se reunieron los expertos en mesas de trabajo para compartir el conocimiento
en los procedimientos asignados de acuerdo a la línea de producción en el punto
anterior, se asigna a un moderador y a un secretario para qué tome nota sobre
lo que se acuerde, se establecen las tareas generales para desarrollar los
procedimientos.
3. Crear conceptos.
a. Cada experto escribirá de manera detallada los pasos a seguir para la
ejecución de una actividad.
Cada integrante de la línea de producción menciona de manera detallada
los pasos a seguir para desarrollar los prototipos y cumplir con el proceso,
indicando los ingredientes que participan en la elaboración del producto.
b. Lo someterá al consenso ante el resto de los expertos, para
complementar o corregir el procedimiento y escribir entre todos, la primera
versión del procedimiento de trabajo.
Con base a la creación de conceptos, los miembros del equipo deben
reconsiderar las premisas fundamentales de cada integrante, ésta variedad de
requisitos ayuda al equipo a proveer distintas perspectivas para observar el
problema. La redundancia de información permite que los miembros entiendan
mejor el lenguaje figurativo y lograr un modelo mental compartido. En esta fase
los conceptos que se crearon en cooperación fueron los siguientes:
“estandarizar los procedimientos para la fabricación de pan”, “aplicación de un
prototipo de producción” e “iniciar y formalizar el desarrollo de aprendizaje en la
panificadora y pastelería”.
4. Justificar los conceptos.
a. Evaluación colectiva de la alineación de los procedimientos con la
estrategia de la organización.
Los integrantes de la mesa de trabajo con el maestro de cada línea de
producción, evalúan si el prototipo aprobado es la mejor manera de elaborar la
masa o el pan y la contribución al objetivo del área de producción y de la
organización.
b. Presentación del resultado del procedimiento socializado al
responsable del proceso central, que analizará si se encuentra dentro de los
lineamientos establecidos por la organización y en caso necesario aportará
comentarios para su corrección.
Los integrantes de la mesa de trabajo, hacen una presentación al maestro de
la línea de producción correspondiente, explicándole en forma detallada el
procedimiento, el responsable del grupo o equipo analiza si el procedimiento
descrito, está dentro de las políticas establecidas en la organización, haciendo
algunas puntualizaciones con el objetivo de mejorar el procedimiento,
aprobándose entre los integrantes de la mesa de trabajo.
5. Construir un prototipo.
a. Presentación del procedimiento establecido al Gerente General de la
organización, que determinará si los prototipos son los adecuados para la
ejecución en la empresa.
Los integrantes de la mesa de trabajo y el responsable del grupo o equipo de
cada línea de producción, presentan al Director General y Gerente General, que
analiza el procedimiento y determina la utilidad, aplicabilidad en la empresa y si
contribuye para lograr los objetivos del área de producción haciendo las
puntualizaciones necesarias para mejorar los procedimientos.
b. Aprobación de la integración de los prototipos al manual de producción.
Los procedimientos son aprobados se integran al manual de producción,
sirviendo como prototipo para la elaboración del pan, acordándose la revisión y/o
actualización en el momento de algún cambio significativo, por la misma mesa
de trabajo.
c. El Gerente General, aprueba la integración del manual de producción.
Se integra el manual de producción con los resultados de cada una de las
mesas de trabajo aprobadas.
d. Formalización en documento escrito de los prototipos.
Se describe la estandarización de los procedimientos para la elaboración del
prototipo de producción que tiene como objetivo la elaboración del manual de
producción, la unificación que permite la intercambiabilidad de información a
nivel colectivo y la especificación que persigue evitar errores de identificación
creando un lenguaje claro y preciso.
6. Expandir el conocimiento.
a. Se convoca a una reunión, con todo el personal de la empresa para dar
a conocer el manual de mecanismo operativo modelo diseñado.
En reuniones de trabajo, se dio a conocer el manual de producción, el
Director General y Gerente de tienda y el responsable del grupo o equipo de
trabajo (maestros panaderos) resaltan la participación de cada uno de los
ayudantes, se les explicó la importancia que tiene cada uno de los diversos
procedimientos.
b. El responsable del proceso explicará a los trabajadores de la empresa,
los procedimientos a seguir de cada mecanismo operativo modelo a partir de
esa fecha, haciendo hincapié en la participación que tuvieron los trabajadores en
el diseño del mismo.
Se les entregó un ejemplar del manual de producción a cada trabajador del
área de producción, el gerente de tienda, les invita a consultarles en el momento
que se requiera, haciendo hincapié que si tienen alguna observación se la hagan
llegar al responsable de su equipo (maestro panadero) y éste a su vez al
responsable del proceso central (gerente de tienda).
7. Evaluación y actualización del conocimiento.
Durante el primer mes de implantación, diariamente los responsables de
ejecutar los mecanismos, anotarán las observaciones que tengan los procesos
durante su ejecución.
Se sugiere una reunión semanal durante un mes y posteriormente mensual
durante tres meses con los responsables de los equipos de producción y el
gerente de tienda, con la finalidad de realizar una evaluación.
Con base a las observaciones de los responsables de los equipos de
producción, se realiza una modificación y/o actualización del manual de
producción (López, 2008)
El manual de producción para los miembros de la organización, representa un
modelo de aprendizaje debido a la transferencia del “Saber-cómo”, el cual minimiza
los riesgos de la empresa. Los manuales son la mejor forma de estandarizar los
procesos en todas sus unidades y así cuando un integrante del equipo de
producción tenga duda sobre la fabricación de un tipo de pan, podrá consultar el
manual de producción, así los clientes siempre encontrará la misma calidad de los
productos, no importando a cuál sucursal acudan.
7. Conclusión
Se describieron las características generales de la panificadora contemplando las
condiciones generales en que se encuentra la organización, partiendo de
información recopilada para la realización del diagnóstico del modelo organizacional
como parte del proyecto de investigación como exbecario PROMEP.
Se analizaron las teorías sobre aprendizaje organizacional aportadas por autores
nacionales e internacionales y se concluyó sobre el modelo desarrollado en siete
fases: fase previa, orientación al aprendizaje, compartir el conocimiento tácito, crear
conceptos, justificar los conceptos, construir un arquetipo, expandir el conocimiento
y evaluación y actualización del conocimiento.
Con base a las fases de aprendizaje organizacional, propuestas por Slater y Narver;
Nicolini y Meznar y Jeréz y Nonaka y Takeuchi, es posible captar el conocimiento
existente en la organización y a través del análisis colectivo, se desarrollan los
nuevos procesos de trabajo que se institucionalizaran en la organización para
expandir el conocimiento, que refleje las mejores prácticas de la organización con
vistas a su generalización. Se desarrollaron los prototipos de los diversos productos
que se fabrican en la panificadora, integrándose en el manual de producción, mismo
que se implemento junto con otros documentos administrativos en la organización.
8. Bibliografía
1. Argyris, C. (1999). Sobre el aprendizaje organizacional. México: Oxford.
2. Argyris, Chris & Schön, Donald (1996). Organizational Learning: Vol. 2. Theory, Method, and Practice. Estates Unites: Addison-Wesley.
3. Hergenhan, B. R. (1982). An Introducction to theories of learning Englewood. N.J.Prentice Hall
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5. Hildgard E. R., G. H. y Bower. (1975). Theories of learning,3a. Ed. Nueva York: Applwton-Centur- Crofts.
6. Jerez, P. (2001). Gestión de recursos humanos y aprendizaje: incidencia e implicaciones. Tesis doctoral no publicada, Universidad de Almería, Almería,
7. Kimble, G. A. (1961). Hilgard and marquis Conditioning and Learning, Englewood cliffs. N. J. Prentice Hall.
8. Kolb, D. I. (1971). Organizational Psichology and Experimental Approach. Prentice Hall.
9. López Orozco Gilberto,. (2008). Contribución al diseño de una tecnología de organización híbrida que permita la transición de la verticalidad a la horizontalidad de las MPYMES para mejorar su desempeño. Tesis Doctoral, CUJAE, La Habana, Cuba.
10. Mumford Alan y Honey Peter (1986). The Manual of Learninng Styles. Inglaterra.
11. Nicolini, D. y Meznar, M. (1995). The social construction of organizational learning: conceptual and practical issues in the field. Human Relations, 48 (2), 727-746.
12. Nonaka Ikujiro y Takeuchi Hirotaka. (1999). Organización creadora del conocimiento. México: Oxford.
13. Ramírez, J. P. (2007). Barreras para el aprendizaje organizacional. Estudio de casos. Pensamiento y gestión, N° 22 , ISSN 1657-6276 , 256 282.
14. Rueda, I. (2001). Las Micro Pequeña y Mediana Empresas en México en los años noventa. México: UNAM.
15. SCHEIN, EDGARD (2002). Psicología de la organización. Trad. Víctor E. Cruz Cardona. México: Prentice Hall Hispanoamérica.
16. Slater, S. y Narver, J. (1995). Market orientation and the learning organization. Journal of Marketing,
17. Senge, Peter M. (1990). La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Trad. Carlos Gardini. Buenos Aires, Arg.: Granica.
1
VIII Congreso Internacional De Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad:
Redes y Formas Emergentes de Organización
LAS ESTRATEGIAS FISCALES COMO FACTOR DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
EN LAS EMPRESAS SINALOENSES. UN ESTUDIO DE CASO
Mesa de Trabajo
Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la Ponencia
Investigación en proceso
Autores
MC. Eleazar Angulo López
Responsable de la comunicación
Correo Electrónico [email protected]
Dr. Mario Montijo García
Correo Electrónico [email protected]
Institución de afiliación
Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa
Ciudad Universitaria Modulo IV, Código Postal 80000, Teléfono 667)7160303,
Culiacán, Sinaloa, México.
Monterrey, Nuevo León del 09 al 12 de Noviembre del 2010
2
LAS ESTRATEGIAS FISCALES COMO FACTOR DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
EN LAS EMPRESAS SINALOENSES. UN ESTUDIO DE CASO
Resumen
El complejo estudio del Sistema Tributario Mexicano y sus constantes modificaciones en los últimos años ha sido un factor importante para la toma de decisiones en las organizaciones sinaloenses. El cambio organizacional es el resultado derivado de la utilización de estrategias fiscales, el cual permiten ahorros considerables para la disminución de la carga tributaria. En este sentido, el estudio de las estrategias fiscales en las organizaciones sinaloenses requiere de la implementación de figuras jurídico-fiscales adecuadas a cada régimen fiscal en particular. Las causas por las cuales los empresarios sinaloenses no utilizan las estrategias fiscales, en algunos casos son por desconocimiento, poca o nula cultura fiscal, la falta de especialistas capacitados en esta área en las organizaciones, y además por la incertidumbre jurídica de los drásticos cambios en materia fiscal en los últimos años. Los escenarios futuros de las organizaciones sinaloenses en materia fiscal dependen en gran medida de diversos fenómenos económicos, políticos y climáticos por ser un estado meramente agrícola, además de la implementación de estrategias tributarias adecuadas. Los diversos cambios organizacionales en las empresas sinaloenses ocurren en gran medida por la aplicación de controles preventivos internos en materia fiscal que han permitido ahorros considerables al volverse más eficiente la aplicación de los recursos. Palabras clave.- Cambio Organizacional, Sistema Tributario Mexicano, Estrategia Fiscal.
3
Introducción
La presente ponencia es presentada en el marco del VIII Congreso
Internacional de Análisis Organizacional a realizarse del 09 al 12 de Noviembre del
2010 en Monterrey Nuevo León, México. Para la elaboración de la presente
ponencia participaron en las tareas de diseño estructural y revisión, miembros del
Cuerpo Académico Consolidado “Desarrollo de las Organizaciones” de la Facultad
de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa.
En los últimos años el crecimiento de las empresas sinaloenses ha sido factor
importante en la economía de México, su crecimiento ha permitido a nuestro país
ser competitivo en el mercado internacional. Existen diferentes factores económicos
externos que crean cierta incertidumbre, dependen de situaciones que afectan y
suceden en el extranjero, tales como la variación del tipo de cambio, demanda del
producto, efectos políticos, actos bélicos, etc.; de igual forma, otros factores
regionales como los fenómenos climatológicos, la violencia, el desempleo, la carga
impositiva, por mencionar algunos.
Zazueta (2006, p.56) señala que las organizaciones actuales tienen la
imperiosa necesidad de ser competitivas, en todos los aspectos, desde dar los
bienes o servicios con la mayor calidad, los precios mas competitivos en el
momento y lugar requerido sin importar las distancias, ya que la inmersión de dichas
organizaciones en la globalización ha traído consigo los excesos de la capacidad
productiva, la disminución en los márgenes de utilidad de las empresas y el
crecimiento del desempleo como consecuencia de las innovaciones tecnológicas,
las cuales desplazan mucha mano de obra.
De acuerdo a lo anteriormente señalado, las organizaciones en los últimos
años han participado de manera dinámica en el entorno globalizado y ciertamente
4
México ha jugado un papel importante en la economía interna y externa.
En la presente ponencia son analizadas las diversas estrategias fiscales que
las organizaciones sinaloenses han utilizado como cambio organizacional para
minimizar su carga tributaria y poder ser competitivos en el mercado nacional e
internacional. La utilización de ciertas figuras jurídicas y fiscales son opciones que
las mismas disposiciones tributarias permiten a los contribuyentes llevar acabo, por
tal motivo, las organizaciones sinaloenses obtienen beneficios y ahorros
significativos, lo que les permite realizar cambios organizacionales significativos.
Bajo esta perspectiva, la empresa a estudiar se encuentra ubicada en la
ciudad de Culiacán Sinaloa, pertenece al sector comercial, de mediana capacidad
económica y el objetivo de la presente investigación es mostrar los avances más
importantes de este estudio.
Contextualización y planteamiento del problema
Por necesidad propia, a través de la historia el hombre forzosamente se ha
organizado en cualquier campo de acción en el que se encuentra inmerso para
poder así cumplir con un objetivo específico. Existen diferentes tipos o formas
organizacionales en las que el ser humano se agrupa independientemente de la
cultura y país al que pertenece.
Actualmente los constantes movimientos que caracterizan el contexto
internacional de las organizaciones han impactado de manera significativa su
estabilidad y permanencia en el mercado (Rodríguez Peñuelas, 2008 p.16). En este
sentido la supervivencia de las organizaciones en el mercado a nivel mundial es
sumamente difícil y en el contexto al cual tienen que sobrevivir se torna cada vez
más complicado. Los cambios en las diversas áreas ocurren de manera vertiginosa
y el capital extranjero abunda, la competitividad a la que se enfrentan las obligan a
5
ofrecer productos de mejor calidad y a reducir de manera significativa sus márgenes
de utilidad.
El fenómeno de la globalización1, afecta todo el entorno de las
organizaciones, tanto en el ámbito internacional, nacional y local, ya que el mundo
en el que vivimos cada día sufre transformaciones enormes, todas ellas como
resultado del avance tecnológico, en ocasiones mal utilizado, llevando a una crisis
social y económica en el mundo. Siendo el progreso tecnológico lo que ha dado
pauta al crecimiento de la economía globalizada por la que atraviesan las distintas
organizaciones.
Angulo López (2006, p.16) manifiesta que las organizaciones se encuentran
al tanto de la innovación de nuevas tecnologías de desarrollo de cualquier país y
son muchos los factores que intervienen en ella, ya que los constantes
acontecimientos a nivel mundial juegan un papel importante en el desarrollo de su
contexto global.
En México, las empresas han sido severamente impactadas por el fenómeno
de la globalización en las organizaciones trayendo todo esto serios problemas para
poder permanecer en los mercados y, en el peor de los casos, el cierre masivo de
negocios que no lograron resistir, corresponder o adaptarse a toda esta serie de
cambios y movimientos que se han dado en el entorno que los rodea (Rodríguez
Peñuelas, 2004, p.25). Por lo que respecta a la estrategia fiscal como a la
planeación financiera en México las PYMES presentan una planeación financiera
1 Pazos (2003) define a la globalización como la medida en que un país hay progreso, entendido como
instrumento de tecnologías e innovaciones, tiene inevitablemente contacto con otros. Mientras que para Beck,
Ulrich, p. 29, citado por Hallivis (2003, p.104), globalización “significa los procesos en virtud de los cuales los
Estados Nacionales soberanos se entremezclan e imbrican mediante actores transnacionales y sus respectivas
probabilidades de poder, orientaciones, identidades y entramados varios” y por su parte Moreno, Isidoro, p.44,
citado por Hallivis (2003, p.104), entiende por globalización “..el avance hacia la instauración en el planeta de
un único sistema económico, lo político, lo cultural y lo comunicacional....la ultima fase, la culminación del
proceso de mundialización...La globalización sería así, el resultado final de la modernidad....”
6
deficiente (Cereceres, 2007, p.185). Lo anterior es producto de que estas funciones
son realizadas por personal que no tiene la preparación suficiente para hacerlo y
regularmente las actividades de planeación son desarrolladas por los propios
dueños o personal de confianza de la alta dirección de la empresa (Borboa, 2005,
p.38). Tratándose de estrategias fiscales dentro de la empresa el directivo en
ocasiones no arriesga la implementación de nuevos esquemas que le permitan
minimizar su carga tributaria por falta de una cultura en materia tributaria y
seguridad jurídica.
Derivado de las constantes modificaciones al Sistema Tributario Mexicano2
(SAT), en los últimos años, las empresas sinaloenses buscan nuevas alternativas
que les permitan un cambio organizacional y minimizar sus cargas tributarias dentro
del marco legal. Con base a lo anterior, las organizaciones han utilizado como
herramienta, diversas estrategias fiscales con el objetivo de disminuir el pago del
citado Impuesto.
Actualmente las medianas empresas comerciales sinaloenses presentan un
exceso de obligaciones fiscales y cargas tributarias que varían del régimen fiscal en
el cual tributan, tal es el caso de dos nuevos Impuestos que en los últimos años
iniciaron su vigencia: el “Impuesto Empresarial a Tasa Única” (IETU), que inicio el
01 de enero del 2008 y el “Impuesto a los Depósitos en Efectivo” (IDE) el 01 de julio
del mismo año. Esta carga tributaria, aunada a otros factores del entorno, ha puesto
a las organizaciones en una situación de riesgo para su permanencia, para su
desarrollo y para su aporte a la economía. Bajo esta perspectiva es importante
resaltar que las estrategias fiscales utilizadas han permitido a estas empresas
mantenerse activas dentro del entorno.
2 STM, son las siglas utilizadas en la presente investigación para identificar al Sistema Tributario Mexicano.
7
Las causas por las cuales los contribuyentes no utilizan las estrategias
fiscales para minimizar su carga tributaria son principalmente el desconocimiento de
las disposiciones fiscales por parte de su asesor fiscal, otra causa es que los
empresarios no erogan una cantidad adicional al asesor por llevar acabo una
estrategia fiscal, al considerar que es parte del trabajo del asesor.
El origen de esta problemática radica principalmente en la falta de cultura de
los empresarios, en la actuación conservadora en el cumplimiento de sus
obligaciones fiscales, y en la suficiencia de estrategas fiscales en el mercado que
permitan orientar al particular para tomar una buena decisión dentro de las diversas
opciones que existen en materia tributaria.
En los últimos años la política de ingresos se ha fundamentado en la
recaudación y en un endeudamiento prudente por parte del Gobierno Federal. El
enfoque de la política de ingresos es una cuestión sumamente importante debido a
que de ello depende el ritmo de la economía; si el Gobierno Federal decide imponer
altas tasas de impuestos, el efecto directo será la caída en la actividad económica,
mientras que por el contrario, si considera reducir los impuestos, a exentar de
gravámenes a ciertas ramas de la industria como podría ser la de construcción o la
industria automotriz, el efecto en el mediano plazo será un incremento en la
actividad económica. Debemos considerar que la política fiscal debe regirse por un
espíritu promotor del crecimiento, de la inversión y del bienestar social y no por un
afán exclusivamente recaudatorio.
Las empresas sinaloenses por desconocimiento no aplican las diversas
opciones y estrategias manifestadas en las disposiciones fiscales, provocan un
desembolso económico considerable de un recurso que podría ser utilizado por el
contribuyente para sufragar compromisos indispensables de la operación normal de
8
la empresa.
En este sentido, el STM ha sufrido cambios importantes en su estructura,
pero insuficientes ya que solo son enmendaduras, que corrigen un bache creando
uno o más nuevos. Sería muy conveniente que llegara la reforma fiscal integral,
permitiendo la proporcionalidad y equidad para que el país cuente con las
condiciones para estabilizar su sistema tributario, para que no sea tan complejo y
para que sus altas cargas impositivas disminuyan; de esta manera, se frenaría la
evasión fiscal y se propiciaría el desarrollo económico del país.
El Estado necesita recursos para realizar sus funciones, y la solución de los
diferentes momentos o periodos que ha pasado como la colonización, la conquista,
la revolución y la modernidad, en todas ellas se han establecido impuestos para
adquirir fondos para sufragar las finanzas públicas y la estabilidad económica. Dicho
sistema ocasiona que el contribuyente, se encuentre inmerso en un estado de
incertidumbre fiscal por la complejidad de las Leyes, ya que son auto aplicativas,
pero cuando la autoridad fiscal ejerza sus facultades de comprobación, su criterio de
interpretación quizás no sea coincidente, por la falta de claridad en la Leyes. Es
necesario mencionar que lo citado anteriormente es otra de las causas que originan
a los particulares no utilizar las estrategias fiscales.
La situación descrita puede llevar a los empresarios sinaloenses a
desaprovechar las diversas opciones permitidas en las disposiciones fiscales
vigentes, que impiden desarrollar estrategias que garanticen el éxito futuro de la
empresa. Bajo esta perspectiva, el contribuyente pagará un impuesto considerable,
el cual no permitirá cubrir ciertos compromisos ante proveedores y acreedores. En
este sentido cabe destacar que un empresario, al no utilizar las herramientas de las
diversas estrategias que las mismas disposiciones fiscales enmarcan, ya sea por
9
desconocimiento o por falta de un asesor especialista en estrategias fiscales y con
experiencia en la materia, es de gran cuantía y además tienen efectos económicos
considerables en la liquidez del contribuyente.
Los escenarios futuros de la empresa sinaloense de sostenerse la situación
actual sin aplicar las estrategias fiscales manifestadas en los diversos
ordenamientos fiscales vigentes, no permitirá mayor desarrollo y crecimiento del
entorno. Por tal motivo, las empresas sinaloenses obtendrán una carga fiscal muy
elevada y no podrán cumplir con sus obligaciones ante terceros.
Bajo este contexto y dadas las grandes expectativas la interrogante central
que orienta nuestro trabajo y que buscamos respuesta en la presente investigación
es:
¿Cuáles son las estrategias fiscales que han utilizado las medianas empresas
comerciales sinaloenses para minimizar su carga tributaria en la aplicación de
diversas opciones permitidas por las disposiciones fiscales y que han impactado
como un cambio organizacional?
Con el objeto de sistematizar nuestro trabajo, de la pregunta planteada
anteriormente, se han derivado otras interrogantes, que contienen las variables más
relevantes de dicho problema y que además formaron parte de nuestros
instrumentos de acopio de información.
En este sentido, la sistematización del problema se formula a través de las
siguientes preguntas:
1.- ¿Cuáles son los principales problemas que afectan a las medianas empresas
comerciales sinaloenses?
2.- ¿Cuáles son las estrategias fiscales más comunes que utilizan las medianas
empresas comerciales sinaloenses para minimizar su carga tributaria?
10
3.- ¿Qué beneficios han obtenido las medianas empresas comerciales sinaloenses
que utilizan las estrategias fiscales?
4.- ¿Cuáles son los requisitos necesarios y además los riesgos al utilizar las
estrategias fiscales y además cumplir con sus obligaciones fiscales?
5.- ¿Cuál es la perspectiva de los escenarios futuros de las medianas empresas
comerciales sinaloenses al utilizar las estrategias fiscales como una herramienta
para la disminución de la carga tributaria?
Esta investigación será realizada mediante la modalidad de un estudio de
caso y se llevará acabo en una mediana empresa comercial de la localidad que
cumple con los requisitos que son objeto de nuestra investigación y que además
permitan dar contestación a la interrogante central, así como a los objetivos
particulares de esta investigación y el periodo de tiempo que abarcara la presente
investigación es del año 2008 al 2010.
Objetivos de la investigación
Es importante resaltar lo que se pretende lograr, durante el desarrollo de la
ponencia hay que tener presente los objetivos principales. En este sentido, todo
trabajo de investigación debe contener un objetivo central que es el producto final,
por lo que es importante definirlo con precisión, claridad y con las palabras
necesarias para que cumpla con el fin por lo que fue elaborado.
Una vez analizado, su importancia y su finalidad, es necesario culminar
manifestando que el objetivo general que se pretende alcanzar con la presente
ponencia es:
Conocer el impacto del cambio organizacional por la utilización de
estrategias fiscales aplicadas por las medianas empresas comerciales
Sinaloenses como una herramienta para disminuir la carga tributaria, así
11
como los requisitos para su aplicación, los beneficios obtenidos y los riesgos,
así como la importancia del conocimiento de ciertas figuras jurídico-fiscales y
el impacto en el desarrollo de la empresa sinaloense.
Derivado del objetivo general, los objetivos específicos que se alcanzaron son
los siguientes:
1.- Identificar los principales problemas que afectan a las medianas empresas
comerciales sinaloenses y su cambio organizacional
2.- Describir las distintas estrategias más comunes que utilizan las medianas
empresas comerciales sinaloenses.
3.- Conocer los beneficios obtenidos por las medianas empresas comerciales
sinaloenses al utilizar las estrategias fiscales.
4.- Identificar los requisitos necesarios para utilizar las estrategias fiscales por parte
de las empresas comerciales sinaloenses y además los riesgos que existen.
5.- Plantear escenarios convencionales y dinámicos, así como las alternativas de
aplicación al utilizar las estrategias fiscales como una herramienta para la
disminución de la carga tributaria, además difundir los resultados obtenidos de la
presente investigación para las futuras generaciones interesadas en el tema.
Justificación de la investigación
Esta ponencia es llevada a cabo porque es de interés general para las
Organizaciones Sinaloenses, el cual existe inquietud para conocer las diversas
estrategias que en los últimos años han utilizado para minimizar la carga tributaria.
Sánchez Miranda (2008, p.94) afirma que hoy en día las obligaciones fiscales para
los contribuyentes ya no deben tratarse como un tema secundario, debe formar
parte de la gran estrategia de toda la empresa, siendo preciso buscar los mejores
caminos alternos de cómo pagar los impuestos para cada caso en concreto, es
12
decir, confeccionar trajes a la medida para cada tipo de empresa o empresario.
Bajo este contexto, es de gran importancia que los empresarios utilicen las
herramientas fiscales necesarias que les permitan minimizar su carga tributaria.
Conocedores de la gran diversidad de obligaciones fiscales que actualmente los
contribuyentes tienen que cumplir ante las autoridades fiscales, existen también
opciones que son importantes analizar para elegir la mejor de ellas.
El objetivo es configurar la estructura fiscal de una empresa que pueda
ayudar a resolver un problema explotando los conocimientos y la capacidad
creativa. Además los resultados de la presente investigación serán una o varias
respuestas a problemas económicos que actualmente las empresas están viviendo.
Las fases de esta etapa son plantear alternativas, fundamentarlas en derecho, ver la
viabilidad de cada alternativa, evaluación de riesgos y además cuantificar el costo-
beneficio para la empresa. Los resultados de la investigación permitirán que los
contribuyentes apliquen las diversas opciones que existen en la legislación fiscal, el
cual permitirá un ahorro fiscal-financiero en las empresas. También es importante
señalar que estos resultados obtenidos, serán de gran valor para los futuros
investigadores interesados en este tema trascendental y que sirva de apoyo en
algunas asignaturas que actualmente oferta la Facultad de Contaduría y
Administración de nuestra Universidad Autónoma de Sinaloa, ya sea a nivel
licenciatura o posgrado.
Marco teórico
En este apartado de la ponencia se presenta el marco teórico diseñado para
el estudio de las estrategias fiscales como factor de cambio organizacional para
minimizar la carga tributaria de las organizaciones sinaloenses. Podemos decir que
el complejo estudio de las disposiciones fiscales amerita realmente su análisis
13
iniciando con los antecedentes investigativos en los cuales son abordados estudios
realizados por investigadores de gran prestigio que nos permiten definir conceptos
esenciales del tema central a investigar. Dichas aportaciones son con base en
casos reales y concretos que en su momento fueron estudiados utilizando rigor
metodológico.
Política fiscal
La política fiscal que actualmente el Gobierno Federal lleva acabo comprende
el uso deliberado de impuestos, gasto público y operaciones de la deuda pública
para influir sobre la actividad económica.3 Esta política fiscal se integra
principalmente por tres conceptos básicos que son: política de ingresos, política de
gasto y técnica fiscal. La política de ingresos tiene que ver con la forma en que el
gobierno federal financia el gasto público, y para ello tiene tres formas de hacerse
llegar de recursos a través de: recaudación de impuestos, endeudamiento interno o
externo y emisión de papel moneda (Araujo, 2005, p.57).
Una forma de coadyuvar a la generación de la liquidez es con la reducción de
costos siendo uno de estos los impuestos que se deben pagar a la Hacienda
Pública por ser un factor fundamental que incide en la competitividad de las
empresas. Por ello es esencial construir las vías necesarias para transitar por la
dirección adecuada por medio del uso de estrategias que permitan minimizar el
pago de las cargas fiscales en aras de unas mejores finanzas.
En este sentido, las empresas buscan nuevas alternativas que permitan
cumplir a cabalidad con sus obligaciones fiscales al menor costo posible, por tal
motivo existen un gran diversidad de figuras jurídico fiscales que las mismas
disposiciones señalan y que los particulares acceden a ellos con el objetivo de
3 Los instrumentos de la política fiscal son el gasto del gobierno y los impuestos que recauda.
14
minimizar su carga tributaria.
Sánchez Miranda (2008, p.94) manifiesta que toda estrategia encaminada al
correcto pago de los impuestos debe tener al menos los siguientes objetivos básicos
e indispensables:
- Reducción de la base del impuesto.
- Diferimiento de los impuestos por pagar.
- Recuperación de los saldos a favor.
- Cumplimiento correcto de las obligaciones fiscales.
- Certeza para planear en términos financieros.
El mismo autor señala que una parte fundamental para lograr los objetivos
anteriores es la aplicación estricta de las disposiciones fiscales, siendo menester
que sea como resultado de una interpretación armónica, producto de relacionar los
preceptos fiscales con normas mercantiles, civiles y laborales, entre otras, con la
finalidad de que al momento de implementarlas sea con el objetivo de lograr un
beneficio económico en beneficio de los dineros, siendo sustancial dar pautas de
acción para pagar un impuesto justo en correspondencia con las finanzas.
Teoría de los impuestos
De acuerdo con Flores Zavala (1980, p.47) existen diversas teorías de los
impuestos, pero son cinco los conceptos más importantes que se han dado sobre la
naturaleza del impuesto y son los siguientes:
1. El impuesto es el precio de los servicios prestados por el Estado a los
particulares. (Teoría de la equivalencia).
2. El impuesto es una prima de seguros que se paga como garantía de la
seguridad individual que esta obligado a proporcionar el Estado. (Teoría del
seguro).
15
3. El impuesto representa la cantidad necesaria para cubrir los gastos que
demanda la aplicación y explotación del capital nacional.
4. El impuesto es un sacrificio. Es lo que se llama teoría del sacrificio
complementada con la teoría del mínimo sacrificio. El impuesto debe
significar el menor sacrificio posible.
5. El impuesto es solo un deber que no necesita un fundamento jurídico
especial.
Bajo esta perspectiva, las teorías de los impuestos incluyen a todos los actos
desarrollados por la sociedad, sin importar sexo, religión o posición económica.
Por lo que respecta a los antecedentes históricos de las estrategias, nos remitimos a
los tiempos más remotos desde la aparición del hombre en la tierra, cuyos
acontecimientos son un bosquejo de manera general, además de los tributos desde
antes de cristo hasta llegar a la época moderna, así como los personajes que
influyeron a través de la historia que con sus aportaciones y conocimientos
adquiridos en cada una de las etapas fueron trascendentales para la humanidad.
Estrategia
Rodríguez Peñuelas (2003ª, p.57) señala que la palabra estrategia, se ha
usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años y su uso
más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde la noción de estrategia lleva
muchos siglos teniendo prominencia. En este sentido, Roger Everard citado por
Mintzberg (1993, p.4) manifiesta que el vocablo strategos inicialmente se refería a
un nombramiento (del general en jefe de un ejército). Más tarde paso a significar “el
arte del general”, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que
asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.c.) vino a explicitar
habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder). Y ya en
16
tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.c.) el término hacia referencia a la
habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de
Gobierno global.
En el ámbito empresarial, es normal escuchar otros conceptos similares a las
estrategias, tales como la planeación estratégica. Steiner (2002, p.20) manifiesta
que la esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.4
Borboa, (2005, p.73) asegura que al Gobierno le corresponde crear las
condiciones y requerimientos necesarios para que la empresas logren ser mas
competentes, al margen de los cambios políticos, los empresarios deben contar con
un equipo que los represente y dé continuidad a las estrategias a largo plazo. En
este sentido la misma autora manifiesta que este equipo debe estar conformada por
líderes de diferentes sectores especializados que se distingan por su trabajo,
disciplina, dirección, así como por sus cualidades éticas y morales.
Una de las estrategias que en los últimos años los empresarios en México
han considerado interesante implementar son las estrategias fiscales. Esto, surge a
consecuencia que el STM es de los más complejos a nivel mundial ya que existen
un gran número de disposiciones que son modificadas constantemente de acuerdo
a situaciones económicas de política fiscal del Gobierno Federal, por tal motivo
resulta interesante su análisis é investigación, ya que es el mismo Estado quien
propone un gran número de cambios al STM.
4 Steiner, George A. en su obra Planeación Estratégica, Lo que todo director debe saber. Amplia la definición
de la planeación estratégica, además manifiesta también lo que no es la planeación estratégica.
17
El término estrategia fiscal en muchos casos los especialistas la equiparan
también como planeación fiscal. Diep Diep (2001, p.15) define a la planeación fiscal
la que realizan los gobernados para cumplir, dentro de la ley, con las obligaciones
tributarias que el gobierno les imponga, es decir, reduciendo o suprimiendo las
cargas tributarias al máximo posible mediante medios propios y por simple
salvaguarda de su interés económico.
En este sentido, Krebs Pérez (2006, p.57) define a la planeación fiscal en
aprovechar los tratamientos fiscales que mas convengan de acuerdo con las
alternativas de selección que la propias leyes fiscales establecen, elegir las figuras
legales que mas convengan, aprovechar tratamientos preferenciales que reducen el
impuesto mediante estímulos o subsidios de acuerdo con actividades especificas,
buscar incidir cuando es posible, en los casos de los sujetos a los que la propia ley
exime, aprovechar las posibilidades especificas que tiene el sujeto de optimizar la
carga fiscal mediante el manejo deliberado de su patrimonio, servirse de las
posibilidades de fragmentación del patrimonio para evitar la piramidación, pluralizar
las combinaciones o incidir en las exenciones y desgravamientos por ultimo
aprovechar las omisiones, contradicciones, deficiencias e imperfecciones de las
propias leyes.
El mismo autor señala que una buena planeación fiscal debe cubrir una serie
de características esenciales como:
- Que no se violen disposiciones legales ni fiscales.
- Que no se de lugar al chantaje.
- Que no se pierda el control de la empresa.
- Que se soporte y fundamente adecuadamente.
La planeación fiscal de acuerdo con Moran Mendoza (2005, p.17) puede
18
entenderse, como la evaluación de diferentes situaciones fiscales que pueden
producir una determinada operación y que tenga como resultado que se pague un
menor importe de impuestos, con ello no se estaría evadiendo al fisco y, por lo
tanto, evitando la responsabilidad de aportar para el bienestar común, solo se
estaría cumpliendo con esta obligación de manera justa.
Para llevar a cabo la planeación fiscal o estrategia fiscal, este mismo autor
considera los siguientes pasos:
- Análisis.
- Diseño de opciones.
- Evaluación de riesgos.
- Selección.
- Implantación.
- Mantenimiento de la planeación/estrategia.
Corona Funes (2007, p.3) define a la planeación fiscal como la optimización
de la obligación sustantiva y colateral a que está obligado un contribuyente.
Además señala que las etapas de la planeación fiscal son las siguientes:
- Diagnostico fiscal (a priori y a posteriori)
- Diseño de alternativas o rumbos de acción a seguir y valuación cuantitativa y
cualitativa.
- Determinación del costo-beneficio (evaluación).
- Elaboración del plan de trabajo.
- Ejecución.
- Seguimiento, revisión por modificaciones a las leyes.
El plan fiscal debe formar parte de un esfuerzo de planeación estratégica del
negocio en su conjunto, por lo que habrá de considerar un esquema fiscal que
19
produzca beneficios operativos y de productividad para el negocio. Bajo este
contexto hoy en día el cumplimiento de las obligaciones fiscales por los empresarios
no debe de ser un tema secundario. Ante esta situación, buscan el mejor camino de
cómo pagar los impuestos con estrategias y confeccionar trajes a la medida.
Diep Diep (2001, p.34) afirma que el especialista en estrategias fiscales,
efectuará un estudio previo de determinados hechos encuadrándolos dentro de las
disposiciones fiscales vigentes con el fin de lograr las máximas ventajas posibles en
materia fiscal. Además su objetivo primordial será eficientar los recursos de la
empresa al aplicar diversas opciones que la misma normatividad fiscal permite al
contribuyente para abatir, disminuir o diferir el impuesto citado. El mismo autor
manifiesta que para llevar acabo con éxito una buena estrategia fiscal el especialista
deberá implementar la siguiente metodología para tal efecto:
1) Determinación de alternativas.- Es la selección de opciones que permiten en
primer lugar tener la certeza razonable que se este cumpliendo con el marco
legal. Segundo lugar que se esta aprovechando al máximo la aplicación de la
disposiciones tanto utilizar las deducciones señaladas en la Ley como
también, los incentivos, exenciones, subsidios, beneficios, estímulos etc.
2) Cuantificación de cada caso.- Las alternativas deben cuantificarse para
conocer el ahorro que produce cada una de ellas. (Costo – Beneficio).
3) Analizar las viabilidades de las alternativas.- Conocer cuál es el impacto
dentro de la empresa, o sea adaptarse a nuevos cambios.
4) Toma de decisiones.- Momento de elegir la mejor opción.
José Villaseñor Tejeda citado por Diep Diep (2001, p.27) manifiesta que para
implementar cualquier planeación fiscal tiene que ser considerado lo siguiente:
- Un sujeto capaz.
20
- Un objeto especifico.
- Un instrumento adecuado.
- Un método eficaz.
Para elegir la mejor opción son presentados los siguientes tips que otorgan
certidumbre a las personas que en su momento deciden alguna estrategia fiscal y
que les permiten minimizar su carga tributaria:
VENTAJA 1. AHORRO EN EL PAGO DE IMPUESTOS.
VENTAJA 2. DIFERIMIENTO EN EL PAGO DE LOS IMPUESTOS.
VENTAJA 3. EVITAR SANCIONES Y RECARGOS.
VENTAJA 4. EVITAR QUE SOBRE LOS GASTOS REALES DE LA EMPRESA
TENGAMOS QUE PAGAR UN IMPUESTO.
VENTAJA 5. APROVECHAR TODOS LOS ESTIMULOS FISCALES A QUE SE
TENGA DERECHO.
VENTAJA 6. LOGRAR UNA EMPRESA FISCALMENTE SANA.
Formulación de hipótesis o supuestos de investigación
La hipótesis que como conclusión a los distintos conceptos que señalan
varios autores podemos definirla que son las preguntas de diversas suposiciones
tentativas, así como sucesos que pueden suceder o no en la investigación
(Schmelkes, 2001, p.36). Por lo que existe la probabilidad de que dicha situación o
evento ocurra o no.5
Para este trabajo de investigación nos hemos planteado la siguiente hipótesis
referente a las estrategias fiscales:
Hipótesis 1. “Las estrategias fiscales que las Organizaciones Sinaloenses han
utilizado como una herramienta para disminuir la carga tributaria, han
5 Existe la hipótesis direccional, la hipótesis no direccional y la hipótesis nula que la define Schmelkes.
21
impactado en su desarrollo un cambio organizacional”.
Hipótesis 2. “Los especialistas en materia fiscal en los últimos años han
utilizado las herramientas necesarias para implementar nuevas estrategias
fiscales que han beneficiado a las Organizaciones Sinaloenses, como
resultado de su actualización permanente”.
Metodología de la investigación
El método de estudio de caso Rodríguez Peñuelas (2005, p.27) lo considera
como el mas apropiado para relacionar los datos con la teoría y porque ayuda a
describir, analizar y explicar los resultados encontrados, contrastándolos con los
aspectos teóricos establecidos.
La metodología de la Investigación a utilizar será mediante el método de
estudio de caso, el cual es una combinación de lo cualitativo y cuantitativo. En este
sentido, Barba (2001, p.45), destaca la gran importancia del uso del estudio de caso
como un método articulador del dato y la teoría, ya que a través de este se puede
intentar crear una serie de hipótesis que en otros contextos concretos deben
verificarse, lo cual permite establecer un planteamiento maduro teóricamente, al
mismo tiempo que adecuado en cuanto a los datos empíricos correspondientes.
Por otra parte, el mismo autor destaca que el estudio de caso puede describir
en forma rigurosa una situación social y explicar tentativamente sus múltiples
factores y componentes. Constituye más bien un enfoque que enfatiza la
particularidad de un problema específico, cuyos límites delinean también su propio
universo.
Es importante señalar que la información obtenida deberá de reunir aspectos
relacionados con el trabajo de la obtención, análisis y presentación de la
información. Por lo tanto serán utilizadas las diferentes técnicas en la recolección de
22
datos, también el tratamiento y el análisis de la información, así como las formas en
que es presentada toda la información obtenida y con motivo de la investigación.
Por lo anteriormente señalado, es importante destacar que las fuentes de
información obtenidas son la misma materia prima por la cual puede llegarse a
explorar, describir y explicar hechos, acontecimientos o fenómenos que definen un
problema de investigación, tal es el caso de las estrategias fiscales que los
empresarios sinaloenses están utilizando.
Las fuentes específicas a utilizar en la recolección de la información serán,
notas de campo, producto de las actividades de observación como técnica de
investigación, textos, revistas especializadas, documentos internos de la empresa,
prensa, Internet, así como bibliografía, investigadores, entrevistas grabadas, análisis
de video, fotografías y folletos.
La técnica de observación juega un papel muy importante para el desarrollo
del acopio de información y para tal efecto Méndez (1999, p.144) la define como una
técnica en la recolección de datos y también puede definirse como el uso
sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de los datos que necesitamos para
resolver un problema de investigación.6 Una vez obtenida la información, es
importante definir la forma por la cual será el tratamiento de la misma. Méndez
(1999, p.148) señala que el tratamiento de la información es un proceso que
consiste en el recuento, clasificación y ordenación en tablas o cuadros y que estos
procedimientos dependen de la clase de estudio o investigación y del tipo de datos.
Además menciona que dentro del tratamiento de la información existen técnicas
estadísticas y la presentación de la información.
6 Méndez cita a Carlos A. Sabino, El proceso de investigación, p. 155
23
Resultados obtenidos
Los resultados obtenidos, producto de la presente ponencia son parciales por
el hecho de aun no concluir la tesis del doctorado en estudios fiscales, sin embargo
los resultados previos demuestran que el complejo estudio de la gran diversidad de
estrategias fiscales en el Sistema Tributario Mexicano permiten a los estudiosos en
la materia un gran reto para su análisis. El cambio organizacional en las empresas
sinaloenses que han utilizado las estrategias fiscales permiten obtener ahorros
considerables en materia tributaria.
Las organizaciones en México utilizan ciertas estrategias fiscales
conservadoras que no comprometan o arriesguen su patrimonio. En este sentido, el
especialista en estrategias fiscales deberá reunir una serie de requisitos que le
permitan desarrollar con éxito su trabajo y no cometer infracciones y delitos en
materia fiscal que constantemente están a la orden del día. La incertidumbre jurídica
de las organizaciones sinaloenses es provocada por los constantes cambios en
materia fiscal, cuyo resultado desalientan la utilización de diversas estrategias
fiscales, principalmente en empresas pequeñas y medianas, el cual, por sus
situación económica no contratan a expertos en materia fiscal que lleven a cabo
estrategias que les permitan disminuir dentro del marco legal fiscal su carga
tributaria.
Conclusiones
Las estrategias fiscales que como cambio organizacional han utilizado las
empresas sinaloenses, cuyo objetivo es la disminución de su carga tributaria han
permitido permanecer en el mercado, el cual actualmente se encuentran bien
asesoradas con personal altamente calificado y actualizado en materia fiscal, tal es
el caso de empresas competitivas, sin embargo todavía existen empresas que se
24
resisten en la contratación de profesionistas que prestan este tipo de servicios,
principalmente en empresas pequeñas y medianas.
Las empresas sinaloenses que han utilizado las estrategias fiscales como
factor de cambio organizacional para minimizar su carga tributaria obtienen mayor
liquidez, el cual permiten cubrir ciertos compromisos con sus acreedores en un
menor tiempo y producto de ello, ser empresas con mayor rentabilidad. Los riegos
que implican la utilización de ciertas estrategias fiscales actualmente, deberán ser
dados a conocer a los representantes de las organizaciones para que sean ellos los
que asuman también los riesgos, para ello, el especialista deberá tener en sus
manos todos y cada uno de los soportes documentales, legales y elementos que
dan sustento para su defensa en un momento dado.
Los delitos que existen en materia fiscal son situaciones que los expertos en
estrategias fiscales tienen que valorar para llevar a cabo cualquier estrategia y serán
ellos los que diagnostiquen, valoren y cuantifiquen los riegos que habrán de asumir
en cada caso, así como el ahorro financiero. Delitos como la evasión y la
defraudación fiscal se encuentran implícitos en cada estrategia fiscal que sea
elegida.
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VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad: Redes y Formas Emergentes de Organización
MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL DISEÑO DE PUESTOS. EL CASO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA DIVISIÓN DE CIENCIAS ECONÓMICO-ADMINISTRATIVAS
(DCEA) DE LA UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
Mesa de Trabajo 7: Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la Ponencia: Investigación en proceso
Cecilio Contreras Armenta1, [email protected], teléfono 01 (473) 735-2900 extensión 2871
Ezequiel Hernández Rodríguez, [email protected], teléfono 01 (473) 735-2900 extensión 2840
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MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL DISEÑO DE PUESTOS. EL CASO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA DIVISIÓN DE CIENCIAS ECONÓMICO-ADMINISTRATIVAS
(DCEA) DE LA UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
Resumen Este trabajo tiene como propósito el presentar un avance del análisis descriptivo aplicado a 15 personas de un total de 77 que conforman la población a investigar del personal administrativo de la División de Ciencias Económico-Administrativas (DCEA) de la Universidad de Guanajuato (UG), en base a la teoría de Hackman y Oldham (1976). En el estudio se empleará (adaptada) la Encuesta de Diagnostico Laboral (Job Description Survey) de Hackman y Oldham (1974) que mide las características de los puestos y la motivación laboral a través de una escala tipo Likert de siete puntos, e identificar cuáles son las dimensiones que tienen evaluaciones positivas, moderada y bajas que dan como resultado el denominado Potencial Motivador del Puesto (PMP). Se encontró que el 46.5% de los participantes presentan un PMP alto, mientras que para un porcentaje similar el PMP es bajo. Asimismo, las dos dimensiones mejor evaluadas fueron significado y autonomía, en tanto que variedad de habilidades y retroalimentación obtuvieron los puntajes más bajos. Las perspectivas de éste trabajo es el de terminar el análisis de los otros casos (62) y así tener un panorama general de la población antedicha acerca del PMP, y estar en condiciones de identificar diferencias significativas o no entre hombres y mujeres, edades, tipo de puesto, así como recomendar las diferentes tipos de intervenciones en el diseño de los puestos para mejorar la motivación de los participantes y por ende de la DCEA-UG Palabras clave: Motivación, Dimensiones y PMP
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Introducción
Los procesos de cambio y desarrollo de las organizaciones están presentes en
las áreas del Análisis y Desarrollo Organizacional. Una de ellas (la más importante) es
el personal en las organizaciones (mal llamados “recursos” humanos”). Es por ello que
la reflexión de la motivación laboral existente entre las complejas interrelaciones de las
personas, y entre ellas y las actividades de los puestos que desempeñan ha dado lugar
a una investigación prolífica y creciente sobre el tema de la motivación-satisfacción
laboral.
Una de las alternativas para que las organizaciones no sólo puedan establecer
condiciones favorables, llevar a cabo los cambios necesarios así como buscar su
desarrollo con el propósito de maximizar el desempeño, es el (re) diseño de los
puestos; es decir, las tareas, funciones y objetivos que corresponde a los actores
realizar de acuerdo con las posiciones que ocupan en los arreglos organizacionales.
Los perfiles y descripciones de los puestos (re) diseñados con la visión de lograr
la mejor forma de operación posible en cuanto a los resultados de las tareas de cada
puesto, están más relacionados con los objetivos organizacionales que con los
objetivos personales de los colaboradores, por lo que cabe preguntarse ¿qué tanto
esos perfiles de puestos (que pocas veces o casi nunca tienen que ver con las
características de los puestos) están incidiendo sobre la motivación laboral?
Lo anterior propicia el interés por realizar un estudio para determinar la relación
entre las características de los puestos y conocer con mayor precisión la forma en que
inciden en la motivación del personal administrativo de la División de Ciencias
Económico-Administrativas de la Universidad de Guanajuato, así como para determinar
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las diferencias entre las características de los puestos y la motivación laboral entre las
mujeres y los hombres de los grupos estudiados.
Pregunta detonadora de la investigación
¿Cuáles son las características del puesto que tienen mayor y menor
importancia para 15 participantes del personal administrativo de la DCEA-UG y la
cantidad de éstos que están motivados o no?
Objetivo General
Identificar la importancia que 15 participantes del personal administrativo de la
DCEA-UG le confieren a las características de su puesto y cuantos de ellos refieren
estar motivados o no con las actividades que realizan para tener un panorama general
y proseguir con la investigación en su totalidad.
Justificación
Esta investigación aportará información sobre la forma en que el personal
administrativo de la DCEA-UG percibe las características de los puestos y su relación
con la motivación laboral. Información que nos arrojará evidencias sobre los aspectos
que sostiene la teoría sobre la relación entre las características del puesto que
desempeñan y la motivación con el trabajo. Consideramos que será de gran utilidad ya
que la finalidad es la de implementar un rediseño de puestos en los cuales las
personas que los ocupan se sientan comprometidos al llevar a cabo las actividades
propias de los mismos y poder así obtener las estrategias necesarias para motivar al
los actores administrativos de la DCEA-UG.
Con la ejecución y realización de sus objetivos, una organización de cualquier
índole, debería estar en posibilidad de determinar con precisión razonablemente las
demandas de cada puesto, y a su vez el valor relativo del puesto para ambas partes.
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Por otra parte, es necesario recompensar los esfuerzos individuales y por equipos en
forma más completa cada vez que se haga el trabajo con mayor eficacia.
Es por ello que consideramos que la siguiente investigación nos permitirá
analizar la motivación laboral existente (o ausente) en el personal administrativo (en
esta primera fase del proyecto) de la DCEA-UG.
Importancia de la Investigación
Desde un punto de vista analítico, el nivel de motivación que alcanzan las
personas al desenvolverse en una organización es un factor sumamente importante, y
quizá determinante para alcanzar el éxito de la misma. La motivación de los actores en
la organización también podría y debería estimular su disposición a compartir sus
conocimientos y experiencias con otros actores y a aumentar así los niveles de
colaboración en el trabajo en equipo.
Es por ello que como producto de éste estudio, se espera proporcionar
información que permita a sus dirigentes tener un mayor conocimiento de su personal
administrativo, y que ello facilite la gestión del talento humano en cuanto a su
orientación a la creatividad, innovación, aprendizaje rápido, a fin de aumentar el
desempeño eficiente y eficaz de la Institución; fundamentar investigaciones en otras
áreas y grupos de actores; profundizar en las características a tomar en cuenta para el
rediseño de puestos tomando como referencia el Modelo de Características del Puesto
de Hackman y Oldham (1974, 1975, 1976) aportar, a los administradores, académicos,
consultores e investigadores y a otros interesados en el tema, conocimiento sobre las
variables capaces de incrementar la motivación laboral y las variables organizacionales
e individuales que son influenciadas por ésta. Es decir, su aportación principal será la
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identificación de oportunidades de mejora en el rediseño de los puestos con base en
consideraciones humanas y no sólo organizacionales, con bases empírica en el
contexto nacional, sobre las tareas que las personas desarrollan en las organizaciones.
Discusión teórica1
En el estudio de la motivación-satisfacción laboral se han utilizado diferentes
enfoques. Mientras que unos centran su atención en qué se espera del trabajo y qué
dispone a los individuos hacia el mismo; otros lo hacen en el conocimiento de qué
factores explican las variaciones en la conducta laboral; otros más en cómo se puede
cambiar la conducta laboral. Ante ello, se han creado múltiples teorías que desde un
punto de vista de clasificación general se han agrupado en dos grandes órdenes:
teorías de contenido y teorías del proceso2. A esta clasificación se le añadió un tercer
grupo denominado teorías del refuerzo. En las primeras encontramos: 1) El modelo de
la jerarquía de Maslow; 2) La teoría ERG de Alderfer; 3) La teoría de los dos factores
de Herzberg; y, 4) La teoría de las necesidades aprendidas de McClelland. En las
segundas tenemos: 1) las teorías de la instrumentalidad o de las expectativas y 2) las
teorías del equilibrio. Dentro de las terceras tenemos: las teorías de propuestas por
1 Aún cuando no se ahondará en ellas y sólo sirven de referente a lector para ubicarlo en las teorías de
Hackman y Lawler (1971), Lawler, E. E. III, Hackman, J. R., & Kaufman, S. (1973), Frank, L. L., &
Hackman, J. R. ( 1975), Hackman y Oldham (1975), Hackman, J. R., Oldham, G. R., Janson, R., & Purdy, K.
( 1975), Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976), Oldham, G. R., Hackman, J. R., & Pearce, J. L. (1976),
Hackman, J. R. ( 1977), Oldham, G. R., Hackman, J. R., & Stepina, L. P. (1979), Hackman, J. R. (1980),
Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (1980), Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980), Hackman, J. R. (1981),
Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (1981), Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (2005). 2 Consultar la tesis doctoral de Petra Rogero Anaya (2005) para un mayor acercamiento a éstas teorías.
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Skinner y otros, que se centran en cómo una acción pasada influye en las acciones
futuras, a través de un aprendizaje de las consecuencias de dicha acción.
Teoría de las características del puesto de Hackman y otros
Hackman y Lawler (1971) iniciaron esta teoría basándose en cinco proposiciones
generales:
1) Las personas se implican principalmente en conductas que consideran les
producirán un resultado valorable.
2) Los resultados tienen valor porque satisfacen necesidades del individuo, tanto
psicológicas como fisiológicas.
3) Los empleados se esforzarán en alcanzar objetivos organizacionales cuando el
logro de dichos objetivos implica la satisfacción de necesidades personales.
4) Las necesidades de alto nivel (necesidades de crecimiento personal o de logro)
sirven como incentivos motivacionales, pero no las de bajo nivel (necesidades
físicas).
5) No todas las personas se implican en satisfacer necesidades de alto nivel, pero
las que lo hacen, la mayor satisfacción se produce por la obtención de
resultados deseados, mediante su propio esfuerzo.
Es por ello que para que un trabajo sea motivante debe poseer tres atributos
generales:
1) Los resultados deben de ser conocidos o evaluables por el empleado;
2) Deben de permitir que el sujeto se sienta responsable del logro obtenido;
3) El trabajador debe de recibir información sobre su desempeño.
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Hackman y Oldham (1974, 1975, 1976), partiendo de estas proposiciones y
atributos formularon un modelo sobre qué características del trabajo influirían en la
motivación interna del individuo, (Figura 1).
Figura 1. Estados psicológicos críticos
Fuente: Adaptación propia en base a Hackman and Oldham (1976) “Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Performance, Vol 16.2, pp250-279, Copyright
Las características o “dimensiones centrales del puesto”, determinantes de la
motivación según este modelo son: variedad de competencias, identificación de la
tarea, significado de la tarea, autonomía y retroinformación sobre el desempeño.
1) La variedad de habilidades, competencias o de destreza (V.H.), es el grado en el
que el empleo requiere diferentes actividades que precisan de diferentes
habilidades.
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2) La identificación o identidad de la tarea (I.T.) expresa el grado en que el empleo
permite la realización de un producto completo y fácilmente identificable.
3) El significado o importancia de la tarea (S.T.) es el grado en el que el empleo
tiene un reconocimiento por otros.
4) La autonomía (A.) indica el grado en el que el empleado actúa libre e
independientemente en la realización de las tareas.
5) La retroinformación (feedback) (R.) es la extensión en que el empleo facilita al
trabajador, información sobre la efectividad de su desempeño.
Estas cinco dimensiones se resumen en un concepto global denominado
Potencial Motivacional del Puesto (PMP)
Según esta teoría, para que un trabajador posea un alto grado de motivación
interna, debe tener satisfechas tres tipos de necesidades de desarrollo personal, lo que
denominan “estados psicológicos críticos” (ver figura 1)
1) Debe percibir su puesto como significativo, importante, útil; lo que obtiene
mediante las tres primeras dimensiones, de forma que considere que posee
variedad de competencias, que identifique las tareas que realiza, y que
encuentre un sentido a dichas tareas.
2) Debe sentirse responsable del logro obtenido, percibiendo que éste está en
función de su esfuerzo o iniciativa, lo que consigue por disponer de autonomía
(cuarta dimensión).
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3) Debe conocer los resultados de su trabajo y si su desempeño ha sido correcto.
Esto depende de la quinta dimensión del empleo: la cualidad de la
retroinformación recibida.
En revisiones posteriores del modelo, Hackman, J. R. (1980), Oldham, G. R., &
Hackman, J. R. (1980), Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980), Hackman, J. R.
(1981), Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (1981), Oldham, G. R., & Hackman, J. R.
(2005) incluyen unas variables moderadoras a los estados psicológicos críticos, que
explican por qué trabajadores en puestos similares pueden presentar diferencias
individuales muy acusadas, pudiendo influir en las dimensiones centrales del puesto y
en los resultados personales y organizacionales. Estos son: el conocimiento y destreza;
la satisfacción con el contexto laboral y la necesidad de autorrealización.
El conocimiento y destreza de la persona nos expresa el grado en que el
empleado tiene el apropiado conocimiento y habilidad para llevar a cabo exitosamente
el trabajo.
La satisfacción con el contexto laboral, es la satisfacción del individuo con una
serie de elementos del entorno laboral (paga, seguridad, compañeros, supervisión, etc.)
Los trabajadores son capaces de valorar y responder a la riqueza inherente al
trabajo cuando estén satisfechos los factores moderadores del contexto, por el
contrario, el potencial motivador del puesto para originar motivación intrínseca puede
verse influenciado ya que los trabajadores centrarán su atención en los problemas que
les plantean los factores del contexto.
Sólo los trabajadores que tengan alta necesidad de crecimiento responderán de
forma positiva a los estados psicológicos críticos.
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En consecuencia, el grado de satisfacción con los factores del contexto y la
necesidad de autorrealización modulan las relaciones entre las características básicas
de las tareas y los resultados deseados del trabajo.
El avance experimentado por un trabajador en sus estados psicológicos críticos,
actuaría de factor multiplicador en su motivación intrínseca, su satisfacción laboral, la
cualidad del trabajo realizado, en la disminución del ausentismo y deseo de cambio de
empleo, como resultados individuales y organizacionales.
Estados psicológicos críticos
Se refieren a los efectos positivos que tiene en el individuo el hecho de
desempeñarse bien en un trabajo. Sirven como incentivos internos que motivan a las
personas a continuar haciendo bien las cosas. Constituyen un ciclo de motivación
positiva basada en recompensas internas.
Experiencia significativa de trabajo: El grado en el que el individuo experimenta
el trabajo como algo de valor e importante
Responsabilidad por los resultados: El grado en el cual el individuo se siente
responsable por el trabajo que realiza.
Conocimiento de los resultados: El grado en el que el individuo conoce y
entiende qué tan efectivamente está haciendo su trabajo.
Así pues, este modelo tiene su fundamento en el enfoque humanista que
propone desarrollar el factor humano en el lugar de trabajo. Este intento es visible en
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los componentes del mismo. De acuerdo con éste, los trabajadores exhiben resultados
positivos personales y laborales (motivación laboral interna, satisfacción laboral en
general, satisfacción de crecimiento, y efectividad laboral) si experimentan tres estados
psicológicos, principalmente: perciben su trabajo como significativo; experimentan
responsabilidad por los resultados de su trabajo y tienen conocimiento de los
resultados de su trabajo.
Hackman y Oldham (1975, 1976) proporcionan definiciones de las diferentes
características laborales, estados psicológicos, resultados y variables moderadoras. El
modelo se refiere a motivación laboral interna en el sentido en el cual el empleado está
auto-motivado para desempeñarse efectivamente en el trabajo, eso es, el empleado
experimenta sentimientos internos positivos cuando se desempeña eficientemente en
el trabajo, y sentimientos internos negativos cuando se desempeña pobremente.
Motivación laboral en general, se refiere al grado en el cual un empleado esta
satisfecho y contento con el trabajo. Motivación de crecimiento, se refiere al grado al
cual un individuo esta satisfecho con oportunidades de crecimiento en el trabajo.
Hackman y Oldham (1974) también desarrollaron un instrumento de medición
para validar su modelo, la Encuesta Diagnóstica Laboral (JDS), la cual fue revisada
paralelamente con los refinamientos del modelo (Hackman y Oldham, 1980) el
instrumento facilita un proceso por el cual los gerentes pueden tener información y una
medida óptima sobre los empleados y sus puestos de trabajo, en lo que respecta a los
asuntos de motivación, motivación y desempeño relacionados con los mismos.
La JDS, sirve para: diagnosticar trabajos que pueden ser sujetos a rediseño,
para establecer el potencial actual de un puesto y así propiciar motivación y motivación
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de los empleados, identificando aquellas características laborales especificas, que
requieren ser enriquecidas y valorar que tanto los empleados responderán de manera
positiva a las mejoras en los puestos de trabajo. Al representar un conjunto de medidas
comprensivas con las cuales los diferentes componentes del Modelo de Características
de los Puestos, pueden probarse empíricamente, con el fin de determinar relaciones
entre los diferentes componentes como son las características de los puestos, los
estados psicológicos y los resultados personales y del trabajo.
Por lo tanto, la teoría puede ser utilizada en programas de enriquecimiento
laboral, haciendo posible el diagnóstico de los trabajos con anticipación a su rediseño,
para estimar los efectos de las intervenciones de enriquecimiento laboral. La
formulación de este modelo e instrumento puede ser considerado como el primer
intento en la teoría laboral de rediseño en enfocarse a las diferencias individuales al
medir los estados psicológicos críticos y la intensidad de la necesidad de crecimiento
de trabajadores.
Bases conceptuales del instrumento
Cualquier dispositivo de medición esta basado en alguna teoría subyacente de
“lo que es importante” con respecto al fenómeno a investigar (aún cuando dicha teoría
esté implícita). La teoría que da lugar al presente instrumento está basada en los
trabajos de Turner y Lawrence (1965) y Hackman y Lawler (1971). Por otra parte, es
necesario decir que la teoría se explica en la formula que se encuentra en la figura 2, la
cual proporciona un contexto para entender e interpretar las resultados generados por
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el instrumento3, el cual propone que los resultados positivos personales y laborales
(alta motivación interna, alta satisfacción laboral, alta calidad del desempeño, y bajo
ausentismo y rotación de personal) se obtienen cuando tres “estados psicológicos
críticos están presentes en los empleados (experimentar que su trabajo es importante,
advertir responsabilidad por los resultados de su trabajo, y conocimiento de los
resultados de sus actividades laborales). Estos tres estados psicológicos deben estar
presentes para que los individuos ofrezcan resultados positivos en las organizaciones.
La teoría propone que estos estados psicológicos críticos están creados por la
presencia de cinco dimensiones centrales del puesto. Experimentar significado por su
trabajo es fomentado por tres de las dimensiones centrales: variedad de habilidades,
identidad de la tarea, y significado de la tarea.
La responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo se incrementa
cuando éste cuenta con alta autonomía. El conocimiento de los resultados se
incrementa cuando en el trabajo se cuenta con alta retroalimentación. En la figura 1, se
presenta un resumen de los resultados que reflejan el “potencial motivador” total del
trabajo en términos de las dimensiones centrales del puesto. El total es computado
como sigue:
Potencial Motivador del Puesto (PMP) es igual a:
Variedad de + Identidad + Significado de
habilidades de la tarea la tarea X Autonomía X Retroalimentación
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3 Para una descripción y discusión más detallada de la teoría en sí, se recomienda ver el artículo de Hackman
y Oldham (1976)
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Como puede verse en la fórmula, un incremento en cualquiera de las
dimensiones centrales incrementará el PMP; pero (debido a la relación multiplicadora
entre sus componentes) si cualquiera de los tres componentes principales del PMP es
bajo, el PMP resultante también será bajo.
Metodología
Tipo de Estudio
El estudio es de corte cuanti-cualitativo, trans-seccional, actual, con fuentes
documentales y vivas.
Población
La población que participó en esta investigación estuvo conformada 77
trabajadores del personal administrativo de la División de Ciencias Económico-
Administrativas de la Universidad de Guanajuato-Campus Guanajuato.
Muestra
La muestra estuvo constituida por 15 personas pertenecientes a una de las 6
coordinaciones de la División antedicha y que en trabajos futuros serán analizadas a
fondo.
Tabla 1. Género y edad de la muestra
GENERO EDAD (años) TOTAL 20 A 30 31 A 40 + de 41
MASCULINO 1 2 3 FEMENINO 4 6 2 12 TOTAL 4 7 4 15
Fuente: Elaboración propia
Como puede observarse, el 80% de la muestra son de género femenino.
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Instrumento
Para realizar éste estudio se utilizó el cuestionario de diagnóstico laboral (JDS)
adaptada por el área de Comportamiento Organizacional de la DCEA-UG para la
medición de las características de los puestos y los resultados del trabajo. Este
instrumento se encuentra conformado por dos apartados correspondiendo el primero a
los datos demográficos; y el segundo apartado conformado por la Encuesta
Diagnóstica Laboral (JDS) que mide las variables que se relacionan con la riqueza del
puesto como: variedad de habilidades, identidad de tarea, significado de tarea,
autonomía y retroalimentación conformado por dos secciones. La primera relacionada
con los datos demográficos y la otra con las características del trabajo antedichas. La
escala fue tipo Likert de siete puntos: Fuertemente en desacuerdo (1), En desacuerdo
(2) Ligeramente en desacuerdo (3), Indeciso (4), Ligeramente de acuerdo (5), De
acuerdo (6) y Fuertemente de acuerdo (7).
Proceso de recolección de los datos
Se aplicó el instrumento al personal administrativo de la DCEA-UG para conocer
cómo conciben las características de sus puestos y la motivación en sus áreas de
desempeño laboral.
El procedimiento para la aplicación del instrumento se consideró:
Identificar del Directorio General de la DCEA-UG al personal administrativo (no
se tomó en cuenta a los Profesores de Tiempo Completo o PTC que se encuentran
ocupando puestos administrativos) para solicitarles su participación en la investigación.
Se les hizo llegar el cuestionario (15 ítems) de manera personal y se pasó a
recoger de la misma manera.
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Procesamiento de los datos
Posterior a la aplicación del cuestionario, se llevó a cabo un análisis
pormenorizado de cada una de las encuestas utilizando la formula del Potencial
Motivador del Puesto para cada puesto administrativo analizado a través del ocupante
del mismo. Para un mejor entendimiento de los resultados que se presentan en los
siguientes parágrafos es preciso señalar que los puntajes en cada una de las
dimensiones del puesto, de acuerdo a Hackman y Oldham (1976) indican:
1-2: Muy poco
3-4-5: Moderado
6-7: Mucho
La interpretación del potencial motivador del puesto.
De acuerdo a Hackman y Oldham (1974) Un puntaje de 4,075 o mayor significa
que el trabajo es agradable y significativo, los individuos se sienten responsables y
conocedores acerca del trabajo que realizan. Puntajes por debajo de 4,075 significa
que las actividades que se realizan en el puesto no ofrecen motivación, no utilizan el
talento de los actores en las organizaciones ni proporcionan retroalimentación en su
desempeño.
Resultados y análisis
En este apartado se están explorando las cinco características de los puestos de
quince personas pertenecientes a una coordinación de la DCEA-UG. Así, tenemos que
en la tabla2, se observa un predominio aparente de “mucha motivación” (color verde)
por sobre “muy poca motivación” (rojo). Mas, al revisar el PMP se tiene que ocho de los
encuestados cuentan con “muy poca motivación” y siete con “mucha motivación”.
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Tabla 2. Concentrado de información de las dimensiones analizadas y respuestas de los encuestados. Dimensión/Informante 1 2 3 4 5 6 7 8 Variedad de habilidades 4 18 16 19 18 8 17 7 Identidad 4 18 12 17 17 13 18 16 Significado 3 18 12 18 15 15 19 21 Autonomía 3 18 16 18 17 18 18 11 Feedback 5 18 15 17 17 13 17 10 PMP** 55 5832 3200 5508 4817 2808 5508 1613 Puntaje por dimensión 19 90 71 89 84 67 89 65 Dimensión/Informante 9 10 11 12 13 14 15 Variedad de habilidades 14 16 16 16 13 14 19 Identidad 17 17 21 14 16 16 18 Significado 16 18 19 21 18 16 21 Autonomía 18 7 20 6 13 13 15 Feedback 16 10 15 6 13 16 16 PMP** 4512 1190 5600 612 2648 3189 4640 Puntaje por dimensión 81 68 91 63 73 75 89 ** Potencial Motivador del Puesto PMP = (V.H. + Identidad+ Significado)/3 * Autonomía * Feedback
24 dimensiones Muy poca 4 dimensiones Moderada 47 dimensiones Mucha
Fuente: Elaboración propia
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Los aspectos específicos del trabajo que están causando la desmotivación
Un buen número de investigaciones han mostrado que para que el crecimiento
individual en las organizaciones se dé, es necesario fortalecer las relaciones entre el
potencial motivador de un puesto y las reacciones de los empleados a éste (Brief &
Aldag, 1975; Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1975; Oldham, 1976;
Wanous, 1974; Zierden, 1975). Específicamente, individuos que tienen una alta
necesidad por el crecimiento y desarrollo personal en el trabajo han mostrado
responder de manera positiva al enriquecimiento del trabajo mediante el rediseño de
los puestos que aquellos que cuentan con baja necesidad en dichas dimensiones –
aparentemente debido a que quienes tienen necesidades altas valoran de manera más
fuerte las recompensas internas que pueden obtener de un buen desempeño en un
ambiente de actividades estimulantes
Así, la tabla 2., nos muestra los aspectos que están causando ciertas
“dificultades” en la institución y que son básicamente autonomía y retroalimentación ya
que fueron las dimensiones que obtuvieron puntajes muy bajos en tres de los
respondientes. Mas en lo que concierne al Potencial Motivador del Puesto, tenemos
que ocho de los quince encuestados tienen puntajes por debajo del ideal que es de
4,075 puntos (Hackman y Oldham, 1976). Algo en lo que debemos tener en cuenta
pues de esos ocho, hay quienes refieren tener baja identidad y significado (informante
3), mientras que otro baja identidad, significado y retroalimentación (informante 6). Uno
más alude a baja autonomía y retroalimentación y variedad de habilidades (informante
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8), en tanto que los informantes 10, 12 y 13 señalan coincidentemente, tener baja
autonomía, y retroalimentación.
Conclusiones
En base al Potencial Motivador del Puesto (tabla 1.) puede observarse que 8
personas refieren que las actividades que realizan en su puesto no les son motivantes
pues su puntaje fue inferior al establecido por Hackman y Oldham (1974) de 4,075
unidades.
En lo que respecta a la dimensión o característica del puesto denominada
Variedad de habilidades, se requiere trabajar a fondo, pues aparece en último lugar
dentro de los puntajes asignados.
Otra de las dimensiones críticas que hay que atender es retroalimentación toda
vez que fue la segunda con menor puntaje. Ésta sería una medida relativamente
sencilla si el jefe correspondiente está comprometido con mejorar el desempeño de su
personal y los resultados de su área.
Es digno de señalar que los puntajes obtenidos por dimensión deben tomarse
con cuidado, y en este caso tener en primer lugar el PMP, luego el análisis debe ser
por individuo identificándolo de manera muy clara así como la relación puesto-persona.
A partir de los resultados obtenidos como consecuencia de la aplicación del
cuestionario, se observa que se podrían manejar las dimensiones que se estudian
sobre los puestos para un enriquecimiento del puesto que elevará la motivación laboral
de los actores en la organización.
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Este trabajo es susceptible de referirse en futuras investigaciones en diferentes
contextos, puestos y niveles de responsabilidad y con variables demográficas como
antigüedad en el puesto, escolaridad y con muestras más amplias para identificar
diferencias significativas estadísticamente.
La aportación del estudio consiste en la evidencia de que la motivación laboral
esta relacionada con las características de los puestos, lo cual pone de evidencia la
necesidad de que se ahonde en estudios teóricos y empíricos, para sí facilitar a los
administradores de recursos humanos en la alineación de los resultados personales
con los resultados de las organizaciones.
El enriquecimiento laboral puede ser implementado en las organizaciones para
realzar conductas laborales deseables, a partir del Modelo de Características del
Puesto de Hackman y Oldham (1974, 1975, 1976, 1980); por lo que se propone para
otras investigaciones operacionalizar todo el modelo, para estudiar cómo se comportan
las diferentes elementos y buscar sus relaciones, para con ello tener mayor
acercamiento al factor humano y brindar las condiciones para su desarrollo dentro del
ámbito laboral.
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1
VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional Individuo y Sociedad:
Redes y Formas Emergentes de Organización
PERSPECTIVAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL;
REFLEXIONES SOBRE SU SIGNIFICADO
Mesa de Trabajo: Cultura en las organizaciones
Tipo de ponencia:
Investigación en proceso
Monterrey, N.L. México
9 al 12 de Noviembre de 2010
Autor: Andrés GUTIÉRREZ MÁRQUEZ1
Coautor integrante del cuerpo académico: Juan C. NIEBLA Z.
1 Doctor en Estudios Organizacionales por la Universidad Autónoma Metropolitana, Profesor Investigador de
la Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán. [email protected] Tel (669) 986 3941
2
ABSTRACT
Es indiscutible que la responsabilidad es una condición humana que tiene que ver
con afectos, disposiciones e intereses. No puede desligarse la lógica de actuación
en una empresa de su inmanente escala de necesidades que sitúan en un primer
término la rentabilidad como elemento de supervivencia primordial, la
obligatoriedad del cumplimiento de normas y acotamientos jurídicos en un
segundo plano y el carácter filantrópico de corresponsabilidad como un apéndice
en su agenda de desenvolvimiento. Solamente el atractivo de los beneficios
directos o indirectos es capaz de despertar el interés de su actuar y por
consiguiente sólo cuando se dimensiona de manera objetiva la rentabilidad de su
participación, se impulsa e instaura como elemento de estrategia útil para la
competitividad de la organización.
Hablar de la perspectiva económica, es hablar de una idiosincrasia basada en la
acumulación, antagonista por consecuencia de la distribución de beneficios y
menos aún, cuidadosa de los impactos físicos o psico afectivos de quienes
resulten afectados. Una ética dinámica y paradigmática que legitima el abuso y el
descuido al intentar adaptar el entorno y un marco de desenvolvimiento que dista
de manera sustantiva de la obligatoriedad del compromiso y menos aún de la
sanción al infringirle, remiten a una desatención, desánimo generalizado y
oportunismo de aplicación y cumplimiento.
Palabras clave: Responsabilidad, ética, social
3
PERSPECTIVAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL;
REFLEXIONES SOBRE SU SIGNIFICADO
INTRODUCCIÓN
El funcionamiento de las organizaciones productivas es un mundo complejo y
atrayente que siempre proporciona elementos de análisis y aprendizaje para todas
las personas interesadas en la aplicación práctica de saberes. Indagar y conocer
las formas de desenvolvimiento de las múltiples agrupaciones laborales,
desemboca en un inquirir permanente de mundos complejos solamente visibles a
través del cristal específico y delimitador de la racionalidad. Pero esta racionalidad
contiene sesgos deliberados o inconscientes tendenciosos a privilegiar la
intencionalidad de su aplicación y ocasionalmente nos permitimos un uso cómodo
de los límites de esa racionalidad para facilitar la búsqueda de explicaciones
sustentadas y válidas de la actividad humana. Separar los aspectos esenciales,
únicos e irrepetibles del entorno, quehacer organizativo y actores, es uno de los
errores más frecuentes en los que incurrimos la inteligencia humana y peor aún,
de manera recurrente hacemos extensivo ese error al considerar utópicamente la
repetición de contexto y situación para ocasiones aparentemente similares. En
pocas ocasiones tomamos conciencia de que todo conocimiento nos permite
incrementar nuestra capacidad adaptativa para la resolución de problemas sin
excluir la dinámica propia inmanente a los intereses, expectativas y
comportamientos de los actores de una organización.
La responsabilidad social empresarial, ha sido abordada desde diversas
perspectivas que pueden ser agrupadas en dos grandes categorías; la filantrópica
4
cuya raíz se fundamenta en el amor al género humano y la económica que
sustenta su carácter de ciencia en la búsqueda de métodos eficaces para
satisfacer las necesidades humanas materiales.
La filantrópica; contiene el carácter ilusorio de un funcionamiento humanista
solidario y fraterno que antepone a la persona en primer plano. Y respetando su
jerarquía, subordina todas sus acciones y aspiraciones al basamento de principios
y valores coexistentes en todos sus niveles ontológicos existentes de individual a
social. Principios y valores conformados a través de la historia de vida de cada
uno de los partícipes, permeados por un entorno cultural único, moldeados por
expectativas e intereses particulares y legitimados en el paradigma social
prevaleciente, contiene una presencia permanente de afabilidad dominada por el
desarrollo de acciones que surgen mayormente de manera espontánea como
compromisos de carácter personal y que, aunque racionalmente instrumentadas,
permiten prevalecer su carácter afectivo de manera relevante durante todo el
transcurso del proceso. Es un reflejo de informalidad y desmérito ante la lógica del
resultado esperado que convierte a la participación y el actuar efectivo en la
esencia y significado fundamental.
La segunda categoría, la denominada económica, es una particularidad funcional
desarrollada por el mismo ser humano. Que por su trascendencia en la
concepción moderna de bienestar, ha sido incrustada como el elemento
legitimador del actuar y motivar relacional. Y que, aunque su definición contiene
una esencia enfáticamente benéfica, en relación a los procesos de satisfacción de
necesidades humanas, en términos prácticos ha sido re conceptualizada como la
esencia, más que ciencia, que permite justificar la manipulación idiosincrásica, el
5
actuar funcional en ocasiones sórdido y deshumanizado, la búsqueda desmedida
de la acumulación, el beneficio particular como el único e indiscutible componente
válido del proceso y del enmascaramiento de una intencionalidad desligada de
toda consideración afectiva e incluso ocasionalmente cultural. Es producto de una
coherencia linealmente dirigida, implantada a través de estrategias cuya
deliberación subestima cualquier intento de creatividad que propicie algo diferente
al acaparamiento de riqueza y que busca de manera grandilocuente exaltar la
concepción de prosperidad económica como el único aliciente de vida y bienestar.
La responsabilidad social, podemos argumentar, es un movimiento vigente que
tiene raíces tan antiguas como la conciencia del ser humano ante los impactos
que su actuar provoca en sus semejantes y en el entorno en el que se
desenvuelve, es el sentimiento de compromiso en una amplia diversidad de
ámbitos creados principalmente para armonizar su convivencia y reafirmar la
existencia de buena intención en sus acciones. Bajo este argumento, se asumen y
operan inquietudes de carácter cívico, moral, comunitario, ambiental y legal por
citar los más relevantes, pero que en términos generales cualquier acción
provocada por un sentimiento de omisión o desenvolvimiento erróneo en el
esquema imaginariamente concebido y calificado como buen actuar armonioso,
amerita su inclusión en esta temática dominante del contexto actual.
Desde una perspectiva teórica puede aseverarse que la responsabilidad social se
ha convertido en una ciencia cuyo fundamento principal es la conciencia. Esta
última aserción otorga un carácter humanista profundamente enraizado en la
naturaleza sensible a la coexistencia holística inmanente de las personas y
distorsionada en su inteligible imaginario de bienestar.
6
La responsabilidad se asume como la condición propia de nuestra humanidad que
supone un ejercicio de voluntad libre y que tiene raíces en las acciones en las
cuales se asienta el juicio. Este concepto nace a partir de un cuestionamiento
propio que otorga una respuesta en la que repentinamente se siente la necesidad
de justificar la libertad propia. Es una especie de fractura de la autonomía validada
y absorbida por el contexto ético, dimensionada por el mismo ser bajo la
trascendencia propia del acto, dilucidada en principio subjetiva y con un carácter
de ambigüedad a conveniencia promovida por nuestra personal afectividad y
visión de afectación. Es reflejo de un ambiente plural e impredecible que
conforman la libertad y el egoísmo particular, promovida por una exacerbada
cultura de la autonomía humana que se presenta cual dilema oscilante ante un
determinismo conductual establecido por novedosos factores externos y el
inmanente libre albedrío. Es la respuesta al sentimiento de amenaza y la
obligación hacia el futuro como emplazamiento esencial de la exigencia ética en la
cual el miedo no es obstáculo al sentimiento de responsabilidad sino su condición
de factibilidad ante condiciones de fragilidad y vulnerabilidad.
El carácter ancestral de la responsabilidad ha sido moldeado y ajustado acorde a
las creencias y vigencias del pensamiento humano y al trasladar este concepto a
los diversos contextos y niveles ontológicos, se comprende el término de
responsabilidad social empresarial como una adecuación y modismo propio para
el entorno de la organización-empresa. Con todos los riesgos que esta conjunción
expresada conlleva, ya que si bien se adjudica el término de organización para
cualquier entorno funcional que presente características claras de coordinación de
actividades, los orígenes de estas dinámicas de producción y logro colectivas,
7
conservaban premisas de equidad de beneficios para sus participantes. Mientras
que el entorno de la empresa, aunque también presenta las características
mencionadas de coordinación de actividades, lo cual indiscutiblemente le adjudica
el término de organización, difiere sustantivamente en las premisas relativas a la
distribución de beneficios. No es la correspondencia retributiva imparcial a los
riesgos, esfuerzos y participaciones.
Sin duda estas características específicas de la empresa, propicia una lógica de
desenvolvimiento muy concreta que descalifica cualquier intento que aluda a la
consideración de principios de acción empresarial cual si fuera una mera
extrapolación de sustentos, intereses y valores del individuo acumulados para ese
nivel ontológico.
EL MARCO DE DESENVOLVIMIENTO
Desde la época de las grandes convulsiones sociales de la posguerra, ha sido
visible la participación de los grandes corporativos y de manera muy significativa la
intervención de las empresas trasnacionales en los procesos definitorios del tipo
de gobierno que se instauraba en cada país. Específicamente a partir de los años
80’s la mayoría de los negocios significantes en el ámbito económico, han sido
motivo de un escrutinio intenso y creciente por parte de la sociedad y del público
consumidor. El descuido evidente del orden social, provocado en una buena parte
por las condiciones de inestabilidad laboral y mínima retribución de beneficios
hacia los asalariados, han sido inscritas entre las principales demandas atribuidas
a la responsabilidad de los negocios para con la sociedad.
8
Un número creciente de compañías europeas han promovido estrategias
delimitadas en el marco de la responsabilidad social empresarial, como una
respuesta a esa diversidad de presiones de tipo social, ambiental y económico.
Sin duda, su principal intención es enviar una señal para todos aquellos que
interaccionan con la empresa en el sentido de que al realizar estas prácticas
desde una postura voluntaria se anticipan y aseguran supervivencia e incremento
de rentabilidad al largo plazo. Al inscribirse voluntariamente en el contexto de la
responsabilidad social, más allá de lo establecido por las regulaciones oficiales lo
cual en todo caso tendrán que cumplir, las compañías aspiran situarse a la
vanguardia de los estándares de desarrollo social, protección ambiental y respeto
a los derechos fundamentales de los trabajadores, reconciliando a la vez los
intereses de quienes interaccionan, desde un enfoque de calidad y
sustentabilidad.
La unión europea han establecido como un acuerdo fundamental entre sus
integrantes, la meta estratégica establecida en Lisboa: “ llegar a ser la economía
basada en conocimientos más competitiva y dinámica del mundo, capaz de lograr
un crecimiento económico sustentable con mejores y más cantidad de empleos al
igual que una mayor cohesión social”.
La responsabilidad social empresarial puede ser categorizada en dos grandes
vertientes “interna” y “externa” dependiendo del sujeto de acción y de las partes
implicadas en la actividad social desarrollada en la empresa. La responsabilidad
social empresarial interna se refiere al elemento humano y participa en la empresa
y constituye un prerrequisito e indicativo de la honestidad con que se asume y
9
actúa en términos de responsabilidad social. Ese nivel de honestidad en el
compromiso asumido en el respeto a los derechos de los trabajadores, de la
preocupación relacionada a su salud, seguridad y crecimiento profesional, es la
premisa ineludible para calificar la sinceridad del involucramiento externo de la
empresa. El ámbito externo de responsabilidad social de la empresa, se refiere a
las acciones que atañen directamente los consumidores, clientes, proveedores, el
entorno ambiental, comunitario y todos los demás que interaccionan directa e
indirectamente con la empresa.
Tradicionalmente los ciudadanos consumidores consideran que la calidad de un
producto o servicio es la prueba tangible más convincente de la responsabilidad
social empresarial, ocasionalmente se extiende esa visión hasta el escrutinio
superficial de los procesos de producción mediante la búsqueda de una
certificación otorgada por organizaciones independientes como es la serie iso.
Al observar los niveles de involucramiento de las empresas en el ámbito de la
responsabilidad social, es posible distinguir cinco tipos prevalecientes:
Las insensibles.- Son las empresas que desconocen o no reconocen la
trascendencia de inscribirse en el desarrollo de políticas y acciones delimitadas
en el entorno de la responsabilidad social. Son empresas que mantienen un
estado de inmovilidad y desapego a este tipo de acciones ya que consideran
que no les ofrece ningún tipo de beneficios directos, por el contrario las
consideran acciones que requieren tiempo, esfuerzo, capital, conocimiento y
redes de interacción que no disponen, no desean asignar ni promover.
10
Las filantrópicas.- Son compañías que actúan basándose en los valores
morales y decisiones relativas establecidas por sus fundadores. Sus
programas y acciones de carácter caritativo no forman parte de una estrategia
de negocios y frecuentemente no utiliza esta empresa ese tipo de acciones
para fortalecimiento de imagen ni la hace parte de información con fines de
venta.
Las patrocinadoras esporádicas y/o aleatorias.- Son empresas que tienen una
visión muy atenta del oportunismo en las acciones de patrocinio que realizan.
Son muy selectivas de las acciones y de los momentos de actuación en función
de las presiones que recibe y del contexto multiplicador de impactos
favorables, sin que exista una verdadera convicción ni inscripción
predeterminada de esas acciones en la estrategia empresarial.
El patrocinador consistente.- Que busca contribuir al mejoramiento del
ambiente físico y social de manera permanente, mediante el desarrollo de
proyectos que involucran a sus empleados e inscritos en la estrategia
empresarial predeterminada.
La civilmente responsable.- Que asume la responsabilidad social como parte
de una filosofía propia reestructurando los procesos decisorios a efecto de
poder cumplirla. De manera conjunta trata de contribuir al desarrollo
sustentable desde una perspectiva de beneficios a largo plazo.
El propósito de la responsabilidad social empresarial desde una perspectiva de
sistema administrativo, es el de definir, entender y desarrollar un balance entre
11
el carácter emprendedor y la práctica ética de una empresa. Las
organizaciones tienen la obligación de demostrar que el cumplimiento de esta
competencia distintiva organizacional, que no sólo atañe a los inversionistas
sino también a todos los que interaccionan con la empresa, es altamente
benéfico.
LA PERSPECTIVA ECONOMICA
Desde una postura solamente económica, la justificación de acciones de
responsabilidad social tiene fundamento en el incremento de los beneficios para la
empresa, sin embargo algunas definiciones como la establecida por Carroll (1979)
conjugan aspectos de tipo económico, legales, éticos y discrecionales de la
organización. Para Peeters (2007) la responsabilidad social de las empresas se
impone como un elemento del crecimiento de la empresa y desarrollo de la
competitividad regional, sin duda existen disparidades particulares en la
conceptualización y aplicación práctica de la responsabilidad social, y en el
contexto global es notorio el avance que algunos gobiernos, principalmente los
europeos, están desarrollando al tomar en cuenta temáticas correspondientes al
desarrollo de políticas públicas concernientes a la responsabilidad social. Los
principales instrumentos que toman en cuenta son:
• La gestión de todos los actores que intervienen en una empresa;
asalariados, clientes, inversionistas, comunidad
• La auditoría social
• Las prácticas de sostenibilidad ambiental
12
• La gestión de la diversidad
“RSC es el continuo compromiso de los negocios para conducirse éticamente y
contribuir al desarrollo económico mientras mejoran la calidad de vida de sus
empleados y familias, así como de la comunidad local y sociedad en general”:
Lord Holme y Richard Watts, World Business Council for Sustainable Development
Actualmente existe una gran diversidad de comportamientos no éticos por parte de
los empresarios, cuya justificación se basa en la dificultad del contexto económico.
Con rasgos de cinismo, violencia verbal, presiones asociadas a la jerarquía y a
nivel de puesto, bloqueos de comunicación, de chantaje, de discriminación ligada
al sexo o a la raza; que son un motivo de estrés, desmotivación y finalmente de
mal funcionamiento laboral que frecuentemente le sale más costoso la empresa.
Belet et Yanat (2008) argumentan que las principales faltas de la carencia de
preocupación por una ética administrativa se encuentran en un primer plano en
razones históricas: cultura jerárquica, centralización y burocracia ligadas al poder
del estado, la concepción monárquica del poder que llega a permear todo los
niveles de autoridad, desde los mandos operativos hasta la alta dirección y la
propagación de una ideología tecnocrática relacionada con la conducción
administrativa
Estas prácticas basadas en ejercicios de poder, desafortunadamente en una gran
cantidad de ocasiones se presentan como antagónicas a los valores humanos
universales. Esto anterior tiene una causa esencial la falta de denuncia.
13
Prácticamente nadie resalta los efectos catastróficos en los rubros psicológicos, de
salud física e incluso de competencias laborales para el personal.
Se privilegia una visión neo teyloriana de la empresa en la que las prácticas no
éticas del ámbito administrativo son desapercibidas en nombre de la eficiencia
productiva
¿Cómo hablar de eficiencia en el uso de los recursos para la producción de bienes
o servicios, si no se tiene la actitud apropiada para el desarrollo de los talentos
necesarios que permita la optimización de los recursos?
¿Cómo hablar de eficacia en el cumplimiento de objetivos sí no existe una
identidad laboral plena que propicie el cuidado y la atención en el proceso y en los
resultados de quien está ejecutando el trabajo?
¿Cómo aludir efectividad sin una cultura de precisión en el tiempo adecuada?,
pero no hablemos de lo que se supone debe ser gracias a la ideología
administrativa funcionalista, sino de la realidad en el apego a la precisión y
compromisos. Y aunque prácticamente en todos los países existe legislación que
intenta contener los abusos administrativos contra los asalariados, la uniformidad
del pensamiento administrativo se ve propiciada por la difusión mediática de sus
alcances de poder reforzada por el sistema educativo y desarrollada por el
discurso prevaleciente entre los dirigentes que simplemente intentan complacer a
los accionistas
14
Ese pensamiento único se ha instalado como un modelo mental difícil de soslayar
que ha propiciado una fuerte inercia mental que no es nada propicio para enfrentar
la dinámica de un mundo tan vertiginoso y cambiante
Como lo específica Saball (2007), existe una serie de costos no visibles para la
empresa relacionados con la desmotivación crónica que pueden verse reflejados
en la pérdida de productividad debido a la desmoralización, estrés, desmotivación,
pasividad, falta de deseos de aprender, recelo y desconfianza, actitud de
sobrevivencia organizacional, pérdida de legitimidad de los dirigentes jerárquicos,
ausentismo, degradación en las condiciones de trabajo, frustraciones relativas a la
ausencia de escucha y de diálogo con las jerarquías, debido a una gestión
despersonalizada. Se requiere distinguir entre administrar las competencias y
administrar a través (mediante) de las competencias. Desde una perspectiva
económica, las principales razones que justifican la inclusión de la responsabilidad
social como una práctica que genera beneficios son:
• Por imagen solidaria
• Economía de costos
• Mejoramiento de la productividad a través del mejoramiento de las
condiciones de estímulo a los trabajadores
• Imagen de innovación
• Ventaja competitiva
LA PERSPECTIVA NORMATIVA
15
Existe un mínimo de creencias universales relativas a los derechos de los
trabajadores:
• Condiciones justas de trabajo, que contienen una limitación del número de
horas cotidianas durante las cuales un ser humano puede trabajar en un
ambiente sano
• Edad mínima para trabajar con respeto a los derechos de los niños
• No discriminación en relación a la cantidad de trabajo que debe ser pagada y el
reconocimiento del derecho a un salario igual para trabajo igual
• Supresión del trabajo forzado
• Libertad de asociación que implica el derecho de organizarse y de efectuar
negociaciones colectivas para los contratos de trabajo
Estas normativas han sido producto de negociaciones históricas entre las que
resaltan las siguientes:
1948 La declaración universal de los derechos del hombre (ONU)
1978 declaración de la organización internacional del trabajo relativa a las normas
fundamentales de trabajo
1998 principios directrices de la OCDE relativos al gobierno de las empresas
revisado en 2004
2001 pacto mundial de la ONU
Los lineamientos para ser socialmente responsable se materializaron en un
“acuerdo mundial”, el cual surgió en la Cumbre Económica Mundial de Davos en
1999, en la cual el Secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan, invitó a
las empresas a que cooperaran demostrando una ciudadanía global donde quiera
que fuera su campo de acción. Este acuerdo incluía tres áreas específicas en las
que existe un consenso internacional compartido: Derechos Humanos,
Condiciones de Trabajo y Protección al Medio Ambiente. Sin embargo; el pacto
16
mundial no es un instrumento regulador, es decir no vigila, ni impone, ni evalúa la
conducta o las acciones de las empresas. Se podría decir que el Pacto Mundial se
apoya en la responsabilidad ante el público, en la transparencia y en el interés
bien entendido de las empresas, de los trabajadores y de la sociedad civil, para
poner en marcha acciones sustantivas comunes en pro de los principios en los
que se basa el Pacto.
El acuerdo se basa en diez principios, el cumplir con ellos es lo que efectivamente
le da la calidad de Responsabilidad Social a determinada empresa:
Derechos Humanos
• Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos
humanos reconocidos internacionalmente dentro de su esfera de influencia.
• Deben asegurarse de no actuar como cómplices de violaciones de los
derechos humanos.
Trabajo
• Se pide a las empresas que apoyen la libertad de asociación y el
reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.
• Que promuevan la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y
obligatorio.
• Que promuevan la abolición efectiva del trabajo infantil.
• Que promuevan la eliminación de la discriminación en relación con el
empleo y la ocupación.
Medio Ambiente
• Las empresas deben apoyar un criterio de precaución respecto de los
problemas ambientales.
• Apoyar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental.
• Fomentar el desarrollo y la difusión de tecnologías ecológicamente
racionales.
17
• Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en todas sus formas,
incluyendo la extorsión y el soborno.
La noción de responsabilidad social de la empresa, estrictamente ligada a la
aplicación voluntaria del concepto de desarrollo sostenible en los ámbitos de la
administración, tiene implicaciones de carácter económico, social y de medio
ambiente en el diseño de las estrategias de la empresa, que de manera conjunta
trata de conciliar los intereses, en ocasiones divergentes, de todos los actores e
interesados en el devenir de la organización.
La teoría de los actores participantes (stakeholders), pregona el engrandecimiento
de la noción de responsabilidad social empresarial a los múltiples intereses de los
agentes económicos en relación directa o indirecta con la empresa. Según la
lógica normativa de esta teoría, el aspecto económico debe tener a las personas
como sustento y epicentro de todos los procesos. Al administrador ya no le será
posible conformarse con defender los intereses de los accionistas, también deberá
tener en cuenta la totalidad de implicaciones a todos los actores participantes.
Para tal caso, el consenso social debe situarse con una prioridad más allá de las
disposiciones contractuales e incluso reglamentarias, se sitúa en el nivel de lo
moral y de lo ético. El enfoque descriptivo de esta teoría sitúa a la empresa como
un punto de convergencia de intereses heterogéneos en la cual los actores
intentan explicar la importancia progresiva de preocupaciones económicas,
sociales y ambientales. Esta perspectiva desde una visión utilitarista, sitúa al
directivo organizacional en el centro de una red de nodos contractuales, que
incluye los puntos de vista e intereses de todos los actores participantes, a fin de
preservar la sobrevivencia y el desarrollo de la organización.
Desde una justificación económica es válido afirmar que las empresas muestran
un creciente interés a cooperar con todos los actores participantes ya que está
ampliamente comprobado que la actitud cooperativa y la confianza disminuye los
costos de transacción
Basar el funcionamiento de la empresa únicamente en lo establecido bajo
contrato, es omitir el fundamento ético del actuar ya que la dimensión moral, al no
18
constituir una evidencia objetiva, generalmente no está incluida ni sancionada en
el contrato mismo.
El desarrollo sostenible puede ser tratado como una nueva forma de convención;
en la práctica común, una convención es una forma de acuerdo tácito y colectivo,
que simplifica la coordinación de los actos y los comportamientos de los
individuos, sin necesidad de justificación sobre la legitimidad ni el origen de ese
convencionalismo. Sin embargo, un convencionalismo puede ser definido como
una solución arbitraria, que no tiene bien definido sus alcances, que tiene por
objeto resolver un problema de incertidumbre al otorgarle sentido a la creencia
colectiva, proponiendo un componente racional a las acciones individuales basado
en reglas implícitas o explicitadas a las cuales el individuo se supone debe aceptar
aun y cuando desconozca su origen.
La noción de responsabilidad social empresarial aparenta, por sí mismo, ser una
respuesta colectiva a un problema de coordinación entre los mecanismos del
mercado, las expectativas de los asociados y de la esfera social. Por sus
principios humanistas, la aplicación del desarrollo sostenible en el ámbito de la
empresa, ofrece un marco consensual susceptible de responder a las inquietudes
de la sociedad civil de cara a la omnipresencia de la economía del mercado. En
esencia de este concepto, tan maleable, se convierte en un elemento catalizador
en los significantes problemas de coordinación existente es entre las expectativas
moralistas y éticas de la sociedad civil y las restricciones de beneficio económico
relativas a la supervivencia utilitarista de la empresa.
La inmensa ventaja del gran debate mundial actual para conseguir una Norma de
Responsabilidad Social valedera para cualquier tipo de organizaciones, y que lleva
el nombre de ISO 26000, es que congrega a ONG’s, Empresas, Sindicatos,
Organismos internacionales, Universidades, etc. para establecer un consenso
internacional acerca de lo que es la Responsabilidad Social. Desde luego,
constituye la definición de mayor legitimidad y ninguna organización podrá definir a
partir de ahora su Responsabilidad Social sin hacerle referencia, a menos que
quiera aislarse por completo del debate mundial.
19
El tercer y cuarto borrador de la norma ISO 26000 define a la Responsabilidad
Social de este modo:
"Responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y
actividades sobre la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento
ético y transparente que:
- sea consistente con el desarrollo sostenible y el bienestar de la sociedad;
- tome en cuenta las expectativas de las partes interesadas (stakeholders);
- esté en conformidad con la legislación vigente y congruente con las normas de
conducta internacionales; y
- sea integrada en toda la organización y practicada en todas sus relaciones.”
El texto precisa además que las “actividades” de la organización incluyen sus
productos y servicios, “esfera de influencia” y responsabilidad en la cadena de
producción. Es decir que, por ejemplo, una organización no sólo es responsable
de lo que ocurre en ella, sino también en la cadena de sus proveedores.
En esta definición de Responsabilidad Social de la ISO 26000, es importante
subrayar que el corazón de la definición se centra en la responsabilidad por los
impactos, poniendo a las expectativas de los stakeholders como subtema. Es un
punto importante en el cual todavía muchos organismos de Responsabilidad
Social no tienen claridad: responder a las expectativas de los stakeholders (las
partes interesadas) es un medio para alcanzar el fin que es la gestión ética de los
impactos para el desarrollo sostenible y el bienestar social. No puede ser
considerado este medio como fin en sí mismo
El peligro detrás de la gestión de la relación con los stakeholders es el peligro de
atender solamente a los grupos de interés que son suficientemente fuertes para
hacer presión sobre la organización, dejando a los débiles abandonados.
Sabiendo que los más marginados y las generaciones futuras serán siempre por
definición los que griten menos para reivindicar sus derechos, no podemos definir
exclusivamente la Responsabilidad Social en términos de atención a los
20
stakeholders, sino que ésta debe de ser orientada por la brújula de la gestión de
impactos, se deben gerenciar los impactos de nuestras organizaciones de tal
modo que se asegure la sostenibilidad de nuestro mundo, a nivel social y
ambiental. Que exista o no un stakeholder para reivindicarlo, debemos por igual
hacer, lo que se tenga que hacer.
En conclusión, la definición general de la Responsabilidad Social ya existe, y es
consensuada entre todas las partes de la sociedad civil mundial, sin embargo es
poco deseable la construcción de estructuras sociales que intenten ajustarse
estrictamente a las disposiciones de ley y que frecuentemente son contradictorias
a una lógica de bienestar basado en la moral
LA PERSPECTIVA FILOSOFICA
El concepto histórico de la responsabilidad es posible encontrarlo enraizado en la
noción aristotélica de “justicia correctiva” que consistía precisamente en el
restablecimiento de algún desorden o reparar alguna desigualdad
Aunque la ética es un ejercicio íntimo de la autonomía moral, un gesto reflexivo
personal mediante el cual la persona asume la responsabilidad de su conducta, es
visible que la ética de la empresa se reduce esencialmente a modelar los
comportamientos a través de una manipulación ideológica
“Responsabilidad social es la forma de conducir los negocios de una empresa de
tal modo que esta se convierta en co-responsable por el desenvolvimiento social.
Una empresa socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de
escuchar los intereses de las diferentes partes (accionistas, empleados,
prestadores de servicios, proveedores, consumidores, comunidad, gobierno y
medio ambiente) e incorporarlos en el planeamiento de sus actividades, buscando
atender las demandas de todos ellos, no únicamente de los accionistas o
propietarios": Instituto Ethos Brasil
Responsabilidad Social es "lograr con éxito comercial en formas que honren los
valores éticos y respeto por la gente, comunidades y el ambiente natural.
21
Conduciendo las expectativas legales, éticas, comerciales y otras que la sociedad
tiene de los negocios, y haciendo decisiones que balancean de modo justo las
demandas de todos los públicos de interés clave": Business for Social
Responsibility.
"RSC es esencialmente un concepto por el que las compañías deciden
voluntariamente contribuir a una mejor sociedad y a un ambiente más limpio":
European Green Paper
La responsabilidad moral supone una voluntad libre con origen en las acciones en
las cuales se asiente el juicio
En la ética a Nicomaco, Aristóteles analiza el concepto de acción voluntaria
suponiendo que todas las acciones humanas eran controlables y no podían tener
causa en factores externos. Igualmente para Aristóteles la persona no era
responsable de un acto si no existía la autodeterminación, es decir si esa persona
lo había deseado y que fuera libre de emprenderla.
Desde principios de la era cristiana las doctrinas del pecado original de gracia y
omni presencia divina, contribuían al pensamiento o de que la retribución o el
castigo no estaban ligados al acto personal sino a una adjudicación divina lo que
lo convertía en un dilema insoportable a nivel moral, el responsable nace en el
instante en el que se afecta a otro y genera un cargo de conciencia en quien
provoca la afección. A partir de que se cuestiona el derecho de ser y se otorga una
respuesta, en la que repentinamente se siente la necesidad de justificar la libertad
La responsabilidad es una especie de fractura de la autonomía dentro de un
contexto ético;
La responsabilidad no es una vertiente que se impone como sujeto de buena
voluntad, trasciende, es ambigua, se sustenta en la afectividad y reconoce la
afectación
Solamente un enfoque de responsabilidad como imposición y no como albedrío
permite rebasar el ambiente plural que conforma la libertad con egoísmo. Se
necesita una responsabilidad irreductible y ontológicamente diferente a la
existente que propicie el surgimiento de una responsabilidad real ante el
sufrimiento o la muerte de la destrucción y que permita la articulación de la verdad
22
al invertir la heteronomía en autonomía, basada en el sentimiento de amenaza y la
obligación hacia el futuro como emplazamientos esenciales de la exigencia ética,
en donde el miedo no es un obstáculo a la vertiente de la responsabilidad sino su
condición de posibilidad y la disolución perversa de la culpabilidad ante su
incumplimiento, llegue a considerarse como crimen de humanidad.
CONCLUSIONES
Es indiscutible que la responsabilidad es una condición humana que tiene que ver
con afectos, disposiciones e intereses. No puede desligarse la lógica de actuación
en una empresa de su inmanente escala de necesidades que sitúan en un primer
término la rentabilidad como elemento de supervivencia primordial, la
obligatoriedad del cumplimiento de normas y acotamientos jurídicos en un
segundo plano y el carácter filantrópico de corresponsabilidad como un apéndice
en su agenda de desenvolvimiento. Solamente el atractivo de los beneficios
directos o indirectos es capaz de despertar el interés de su actuar y por
consiguiente sólo cuando se dimensiona de manera objetiva la rentabilidad de su
participación, se impulsa e instaura como elemento de estrategia útil para la
competitividad de la organización.
Hablar de la perspectiva económica, es hablar de una idiosincrasia basada en la
acumulación, antagonista por consecuencia de la distribución de beneficios y
menos aún de los impactos físicos o psico afectivos de quienes resulten
afectados. Una ética dinámica y paradigmática que legitima el abuso y el descuido
al intentar adaptar el entorno y un marco de desenvolvimiento que dista de manera
sustantiva de la obligatoriedad del compromiso y menos aún de la sanción al
23
infringirle, remiten a una desatención, desánimo generalizado y oportunismo de
aplicación y cumplimiento.
BIBLIOGRAFIA
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Bruxelles, Belgique
BELET Daniel et YANAT Zahir (2009) Responsabilité edit Savoir Luxembourg
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CAPRON Michel (2008) Les nouvelles responsabilités sociétales des entreprises :De quelles « nouveautés » s’agit-il ? La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 211-212 - R.S.E
1
VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad:
Redes y Formas Emergentes de Organización
PROCESO DE CAMBIO ADMINISTRATIVO EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUERRERO
Mesa de Trabajo: Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la Ponencia: protocolo de Investigación
Dra. María Xochitl Astudillo Miller
Dr. Lino Gerardo Lezama Hernández Dr. Antonio Hernández Polito
Correo Electrónico: [email protected]
Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación Universidad Autónoma de Guerrero.
Calle Pino S/N, Col. El Roble, CP 39640, Tel 744 4877740, Acapulco, Gro.
Monterrey, N. L., México 9 al 12 de Noviembre de 2010
8 y 9 Actividades Pre-Congreso
2
PROCESO DE CAMBIO ADMINISTRATIVO EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUERRERO
Resumen El cambio y la flexibilidad organizacional son características de nuestra época que impactan a las Instituciones de Educación Superior (IES), mismas que deben enfrentar el reto de mejorar la calidad educativa y de los servicios que prestan a usuarios cada día más exigentes. Por ello, y con la finalidad de cumplir con la visión establecida por la ANUIES y la SEP para las IES, la Universidad Autónoma de Guerrero, se encuentra inmersa en un proceso de reforma. En este marco, los cambios administrativos son una necesidad para que la Universidad esté acorde con las demandas de efectividad y eficiencia. Este proyecto tiene como finalidad realizar un diagnóstico que permita hacer propuestas para mejorar la estructura y procesos administrativos de la UAG, así como proponer un modelo de cambio e intervención. Palabras clave: cambio, educación superior, estructura administrativa
3
Introducción
En la actualidad las organizaciones modernas enfrentan el reto de adaptarse a los
cambios rápidos y a los ambientes de incertidumbre, por lo que se tienden a romper los
paradigmas anteriores de operación de las empresas para hacerlas más dinámicas y
creativas.
Las Universidades públicas, actuando en este escenario dinámico, deben replantear
sus esquemas de trabajo para responder con éxito a las demandas de la sociedad. Si
bien es cierto, que se lograron avances significativos en la mejora de la calidad de los
programas académicos de las universidades públicas, el sistema enfrenta todavía
problemas que de no resolverse, podrían incidir negativamente en el proceso de
mejoramiento y consolidación de las universidades públicas y disminuir su capacidad de
respuesta a los retos presentes y futuros. Entre algunos de los desafíos más urgentes
que es necesario enfrentar a la brevedad posible, Ibarra, Mendoza & Acuña, (2005)
señalan los siguientes:
1. Lograr un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y humanos, para lo cual
es necesario adoptar una actitud de mejoramiento continuo en materia de
administración y gestión universitaria.
4
2. Garantizar que los cuerpos académicos cuenten con las condiciones apropiadas y la
infraestructura de apoyo necesaria para que permanezcan en la institución y puedan
cumplir con la mayor calidad con las funciones que tienen asignadas.
3. Realizar un seguimiento sistemático de las actividades institucionales con fines de
mejoramiento constante y aseguramiento de la calidad de los servicios que ofrecen y de
los ambientes en que éstos se realizan. Estas actividades deberán complementarse con
evaluaciones externas por organismos especializados, orientados, entre otros, a la
acreditación de los programas educativos.
Ante este escenario, la Universidad Autónoma de Guerrero, se encuentra inmersa en
un proceso de reforma donde debe repensar y dedicarse a conocer el entorno y a sí
misma para que de esta manera pueda reestructurarse abordando los problemas de
raíz.
En el ámbito administrativo las instituciones no deben actuar solamente bajo el criterio
de las “funciones” que desarrollan los distintos departamentos que las componen, sino
fundamentalmente de los procesos que permiten efectuar interacciones entre los
departamentos para cumplir funciones más amplias y trascendentes. Por ello deben
evaluarse sus estructuras y procesos para diseñar los cambios acordes con los criterios
de calidad que los nuevos escenarios exigen.
5
Planteamiento del problema
La estructura administrativa actual de la Universidad Autónoma de Guerrero (UAG),
presenta una serie de debilidades que la hacen excesivamente burocrática,
ocasionando lentitud en la realización de las actividades administrativas ocasionando
altos costos de operación.
Tradicionalmente en cada nuevo periodo administrativo, derivado de acuerdos políticos
la estructura administrativa de la UAG se ha incrementado, incorporando personal, que
generalmente carece del perfil apropiado para realizar las funciones de manera
adecuada, ocasionando con ello una mala prestación de los servicios administrativos.
Aunado a ello, presenta incongruencia con los aspectos normativos establecidos en los
documentos institucionales, como ejemplo, se citan los siguientes:
No tiene como marco de referencia el Plan de Desarrollo Institucional, no cumple con el
artículo 190 del Estatuto de la UAG, que establece: “El H. Consejo Universitario será la
única instancia facultada para descentralizar, desconcentrar, crear o modificar los
componentes de la estructura académica - administrativa, teniendo como marco de
referencia el Plan de Desarrollo Institucional, cuidando la optimización de esfuerzos,
recursos y equipo, evitando la duplicación innecesaria”
Se enfatiza más en los niveles de autoridad vertical que en la organización del trabajo
horizontal, no se cumple con el artículo 192 del Estatuto General.
6
No incluye políticas, procedimientos y normas claramente definidos, no cumple con el
artículo 194 del Estatuto General.
La toma de decisiones y los procesos académicos y administrativos no se
descentralizan hacia los órganos colegiados, colegios, unidades académicas y a los
cuerpos académicos de profesores-investigadores organizados en red, por ejemplo, en
la Dirección de investigación se incluyen los departamentos: humanístico social,
ciencias naturales, ciencias exactas e ingeniería, ciencias y artes para el diseño,
cuando estas actividades deben ser realizadas en los centros de investigación y
posgrados.
No existe coherencia y vinculación entre la estructura administrativa y la estructura
académica integrada por los colegios, unidades académicas y redes de profesores-
investigadores. Esta vinculación no se puede establecer ya que actualmente no se
tienen organizados los Colegios. Por lo tanto, no cumple con el artículo 197 del
Estatuto.
El funcionamiento actual de la estructura tiende hacia una burocratización excesiva, no
es expedita, profesional, eficaz, no se valoran las habilidades, conocimientos,
experiencias y competencias de los recursos humanos. Por lo que no se cumple con el
artículo 198 del Estatuto.
7
Las actividades administrativas importantes se realizan en la Ciudad de Chilpancingo, lo
que implica una alta centralización geográfica, esta situación está creando problemas
en la tramitación de recursos financieros, certificados en la Dirección de Servicios
Escolares, nóminas, etc. La dimensión geográfica tiene una importancia muy relativa,
ya que las decisiones se realizan en la administración central. Por lo tanto, no se
cumple con el artículo 199 del Estatuto General.
La estructura administrativa actual es burocrática, ya que se tiene un excesivo número
de departamentos con sus respectivos jefes, sin trabajadores, es decir son jefes de sí
mismos, lo que tiende a incrementar el personal para justificar su existencia. Se aprecia
un aislamiento de los departamentos dentro de las direcciones, ya que los trabajadores
no desempeñan múltiples funciones. Por lo tanto no se cumple con el artículo 200 del
Estatuto General.
Por lo anterior, con el presente proyecto se plantea la realización de un diagnóstico que
permita identificar el estado actual de la estructura y procesos que se realizan en la
UAG, identificando los parámetros de calidad para proponer el diseño de un Plan para
la Reestructuración Administrativa de la UAG, mediante un proceso participativo y bajo
la conducción de un equipo especializado en la materia.
8
Justificación
El programa de la SEP recoge en buena medida la propuesta de la ANUIES en lo que
respecta al nivel de educación superior, resultado de un trabajo corresponsable entre la
ANUIES y la SEP, en donde ésta última asumió como suyas las principales tesis del
rumbo que debería tener la educación superior que consensaron las instituciones de
educación superior afiliadas a la ANUIES, las cuales atienden a más del ochenta por
ciento de la matrícula de este nivel educativo de México.
Del Programa Sectorial de Educación 2007-2012 destaca para la educación superior,
un conjunto de estrategias que el gobierno ha puesto en marcha y que se espera las
consolide en el último trienio de la administración federal que se relacionan de manera
especial con las universidades públicas que se encuentran con problemas financieros
apremiantes como es el caso de la Universidad Autónoma de Guerrero. Recientemente,
la ANUIES describe de manera breve la educación superior a que aspiramos los
mexicanos, teniendo en un primer momento la posición de la ANUIES y en un segundo
momento la correspondiente a la SEP.
El documento: “Consolidación y avance de la educación superior en México” que se
consensó en el año 2006, previo al proceso de la elección presidencial, ratificó la
validez de la Visión 2020 para la educación superior que se aprobó en el año 2000.
Según la propuesta de la ANUIES, La Educación Superior en el Siglo XXI. Líneas
estratégicas de desarrollo (2000), la Visión 2020 de la educación superior tiene como
9
rasgo característico el que México tenga un sistema de educación superior dinámico y
abierto; ampliado y diversificado; regulado y planeado. Asimismo, establece para las
instituciones de educación superior siete dimensiones: Innovación, formación integral
del estudiante, investigación, difusión de la cultura, personal de calidad, estructura
organizacional de calidad, recursos económicos y materiales óptimos.
En la propuesta de la ANUIES: “Continuidad para fortalecer, consolidación para
mejorar” se plantean siete ejes estratégicos que impulsará la ANUIES, que en buena
parte representan no sólo el cómo queremos ver a la educación superior sino el que
debemos hacer en la perspectiva de lograr la Visión 2020. Entre ellos se destacan los
que tienen que ver con la administración:
a) Oportunidad en la información y la planeación. Tiene como objetivo el integrar
información que fortalezca la toma de decisiones y promueva la realización de
proyectos estratégicos que promuevan el desarrollo sustentable de la educación
superior.
b) Administración eficaz y transparente de los recursos. Su objetivo es garantizar
condiciones adecuadas para el desarrollo de las funciones sustantivas.
Por otra parte, el Programa Sectorial de Educación 2007-2012 plantea un conjunto de
objetivos con sus respectivas metas, teniendo presente el ofrecer servicios educativos
de calidad lo que conlleva a la necesaria vinculación con el entorno, esto es, se busca
calidad y pertinencia.
10
La Universidad Autónoma de Guerrero
El gobierno de la Universidad descansa de manera natural en el H. Consejo
Universitario que es la máxima autoridad universitaria. En la presente administración, se
plantea como eje rector de la administración, el Plan de Desarrollo Institucional 2010 –
2014, destacándose entre las principales líneas rectoras del desarrollo académico y de
la gestión institucional basado en un análisis sistemático de las sesiones del H. Consejo
Universitario, diez principios, siendo los que se relacionan con la gestión los siguientes:
a) Consolidación de la reforma universitaria. El compromiso de consolidar la reforma
universitaria tiene como propósito general el fortalecer los avances, asegurar los logros
e impulsar áreas e instancias atendidas insuficientemente o bien emergentes de cara a
la sociedad del conocimiento.
b) Profundización de la reforma administrativa. El compromiso de profundizar la reforma
administrativa tiene como propósito general el de contar con una administración
eficiente y eficaz que coadyuve al desarrollo académico de la universidad, esto es,
consolidar una administración al servicio del quehacer académico.
El propósito de profundizar la reforma administrativa implica: Contar con un modelo
organizacional, participativo, coordinado y horizontal, Racionalizar la administración
central, Certificar procesos estratégicos, Contar con un sistema de indicadores del
desempeño institucional, Fortalecer la Contraloría Universitaria.
11
Así como el fortalecimiento de un sistema de seguimiento y evaluación del desempeño
institucional. Planeación y racionalización de la administración, Certificación de
procesos estratégicos, Fortalecimiento de la defensoría de los derechos universitarios y
consolidación de los procesos permanentes de auditoría.
Por lo anterior, el presente proyecto se sustenta en los requerimientos que la SEP
ANUIES y los propios universitarios plantean para acercarnos al logro de la visión.
Objetivo: Describir y diseñar el proceso de cambio administrativo en la Universidad
Autónoma de Guerrero, proponiendo un modelo para el cambio a fin de que la
organización redefina su estructura, procesos y aprendizaje.
Objetivos específicos:
a) realizar un diagnóstico que permita identificar los aspectos clave de la organización
utilizando componentes teóricas y empíricas.
b) Identificar los indicadores de calidad y determinar la adecuación a las normas
mediante el estudio de los documentos que lo componen (manual, procedimientos,
instrucciones de trabajo, formatos).
12
c) Realizar un estudio costo - beneficio, que incluye las actividades efectuadas por los
trabajadores para determinar la cantidad de empleados necesaria que requiere un área
en atención a las cargas de trabajo y con ello reducir el tramo de control.
d) Practicar una auditoria administrativa, considerando a ésta, como el grado hasta el
cual los resultados se asemejan con los objetivos, por lo que se requiere de un examen
de la estructura de la Universidad en cuanto a sus planes y objetivos, métodos y
controles, sus facilidades humanas y físicas, y que, a partir de este diagnóstico se
puedan detectar las pérdidas y deficiencias, mejores métodos y operaciones más
eficientes para mejorar el uso de los recursos físicos, financieros y humanos de la
universidad.
4) Una vez realizado el diagnóstico de la estructura administrativa, se realizará un
proceso de planeación estratégica, donde se considere el modelo de universidad, la
visión, misión y objetivos institucionales, a fin de proponer una nueva estructura
organizacional que contemple la alta dispersión geográfica de la institución, y permita la
realización de las actividades institucionales de manera eficiente, flexible,
descentralizada y acorde con los requerimientos que el contexto actual exige.
La etapa cinco considera el aseguramiento de la continuidad del programa, por lo que
se deben comparar los indicadores de calidad con el desempeño, identificando las
anomalías para realizar las correcciones.
13
Comprobar la eficacia del sistema de calidad implantado para la consecución de los
objetivos de calidad especificados.
a) Verificar el cumplimiento de requisitos reglamentarios.
b) Detectar oportunidades de mejora en el sistema de calidad.
c) Realizar auditorías administrativas: de servicio, de proceso y de organización.
Lineamientos
El nuevo modelo organizacional tendrá que observar los siguientes lineamientos:
Que observe una coordinación entre la organización administrativa y la organización de
los Colegios y Unidades académicas, es decir, una sincronización entre las actividades
sustantivas con las adjetivas.
Cumplir con la Ley, el Estatuto, los resolutivos del III Congreso General y tomar en
cuenta los acuerdos del H. Consejo Universitario.
Tener como marco de referencia el Plan de Desarrollo Institucional, es decir, partir del
Modelo de Universidad que se desea lograr, lo que implica contemplar la visión y
misión, teniendo como punto de partida la planeación estratégica de la Institución.
Las actividades administrativas deberán descentralizarse hacia las zonas Norte, Sur y
Centro del Estado con instancias de coordinación entre ellas.
14
Buscar la flexibilidad, la eficacia y la eficiencia.
Ser congruente con un Sistema de Información, Planeación, Comunicación y
Evaluación.
La construcción del modelo deberá realizarse en forma paralela a la construcción y
funcionamiento de los colegios y de las redes académicas.
En la construcción del modelo se deberá tomar en cuenta: a) perfiles de los
trabajadores, evaluando las habilidades, conocimientos, experiencias y competencias;
b) el costo de nómina, c) infraestructura física y tecnológica; d) disponibilidad de
recursos.
Metodología
Entre los estudios organizacionales, se destacan los procesos de cambio que
constituyen una línea de investigación del posgrado en administración de la Unidad de
Estudios de Posgrado e Investigación.
Los agentes de cambio que impactan la evolución de las estructuras son las personas,
los grupos, las asociaciones y las organizaciones. Para el estudio del cambio
organizacional, se hará uso de las metáforas, ya que son un instrumento analítico que
15
sirven como marcos conceptuales de trabajo. La metáfora de la complejidad y el caos
propuesta por Cornejo Álvarez (1997) señala que deberán tomarse en cuenta en todos
los estudios que tengan que ver con el cambio organizacional cuatro etapas:
diagnóstico, comparación del estado actual contra el deber ser, proceso de cambio y
aprendizaje.
Resultados esperados
El modelo teórico en que se sustentará el presente proyecto se ha adaptado del
propuesto por Cornejo, considerando las siguientes etapas y los resultados esperados:
ETAPA 1: Diagnóstico
Diagnóstico que permita identificar los aspectos clave de la organización utilizando
componentes teóricos y empíricos.
ETAPA 2: Identificación de indicadores de calidad (lo ideal)
ETAPA 3: Comparación entre el diagnóstico Vs. los indicadores de calidad
Una evaluación crítica del diagnóstico, comparando el estado actual contra el ideal al
que se desea llegar. (Visión)
ETAPA 4: Proceso de cambio
La organización agregará, fortalecerá o cambiará sus procesos y sus estructuras.
(propuesta de estructura y procesos)
16
ETAPA 5 Proceso de aprendizaje para la puesta en marcha de la nueva estructura
administrativa
ETAPA 6 Proceso de evaluación
La metodología empleada considera elementos cuantitativos y cualitativos
(triangulación).
Lo que
somos
Lo que
queremos
ser
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ETAPA 6
VISIÓN
DIAGNOSTICO
´Estructuras
-Procesos
-Sistemas
(Auditoria
Administrativa)
IDENTIFICAR
INDICADORES DE
CALIDAD
Procesos de consulta en
órganos colegiados
COMPARACIÓN
ENTRE EL DX. Y
LOS INDICADORES
DE CALIDAD.
* Evaluación de
procesos, estructuras y
sistemas.
•Matrices de
asociación
•Identificación de
cambios deseables y
factible en el corto,
mediano y largo plazo.
• Identificación de los
agentes de cambio
PROCESO DE
CAMBIO
•Diseño,
implantación y
formalización de
cambios al corto
plazo.
•Diseño e
implantación de
cambios a mediano
plazo
•*Diseño de
cambios a largo
plazo
PROCESO DE
APRENDIZAJE
•Definición de
perfiles de puesto.
•Diseño e
implantación del
Plan de
capacitación
PROCESO DE
EVALUACIÓN
Simposium: “Experiencias de
reestructuración
administrativa en Instituciones
de educación Superior”.
*Indicadores de
calidad Vs. Acciones
desempeñadas
*Identificación de
anomalías
*Propuestas de ajuste
2003 2004 2005 2006
2010 2012
Figura 1. Fuente: elaboración propia
Referencias
17
ALTAMIRANO, M. “Auditorías y auditores ISO 9000:2000”. Servicios Documex S.A. [ON
LINE]. Quality Media S.A. de C.V., 2000. [Citado el 5 de Junio de 2002]. Disponible en:
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Plan de Desarrollo Institucional 2010 - 2014, Villegas Arrizón A. Universidad Autónoma
de Guerrero, 2010, pp. 20-32
1
VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y sociedad:
Redes y Formas Emergentes de Organización
SENTIMIENTOS DEL TRABAJADOR EN UNA SITUACIÓN DE DESPIDO LABORAL Y SU IMPACTO EN LA CONFIANZA HACIA EL EMPLEADOR.
Mesa de Trabajo: Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la Ponencia: Investigación en proceso
Dr. Sergio Manuel Madero Gómez1 [email protected]
Tecnológico de Monterrey
Escuela de Negocios Departamento Académico de Administración
Ave. Garza Sada 2501 sur Monterrey, Nuevo León
Tel. 81-83284090
Dr. Humberto Peña Rivera [email protected]
Tecnológico de Monterrey
Escuela de Negocios Departamento Académico de Emprendimiento
Ave. Garza Sada 2501 sur Monterrey, Nuevo León
Tel. 81-83284497
Monterrey, N.L. México 9 al 12 de Noviembre 2010
1 Responsable de la publicación
2
SENTIMIENTOS DE LOS SOBREVIVIENTES EN UNA SITUACIÓN DE DESPIDO LABORAL Y SU IMPACTO EN LA CONFIANZA HACIA EL EMPLEADOR.
Resumen.
El siguiente trabajo de investigación muestra el impacto que tienen las decisiones relacionadas con los despidos o reajustes de personal en la confianza del empleador, influenciadas por el cinismo y el abuso que perciben los trabajadores que continúan trabajando en la empresa. Tomando como base la investigación realizada por Pugh, Skarlicki & Passell (2003), en el que muestra las reacciones que tienen los trabajadores después de sufrir un despido, se decidió aplicarlo en empresas del noroeste de México, aplicando un cuestionario de 34 preguntas a 357 personas que fueron “sobrevivientes a los procesos de reestructuración en su empresa”, para lo cual se utilizó la técnica de ecuaciones estructurales basada en PLS, obteniendo la evaluación del modelo de medida, confirmando la influencia que ejercen las variables de este estudio hacia la confianza del empleador, por otra parte se evaluó el modelo estructural obteniéndose un GOF de 0.3890.
Palabras Clave:
Reestructuración organizacional, Actitudes de trabajadores, Reacciones,
Comportamiento Organizacional.
3
I. INTRODUCCION.
Ante la existencia de los efectos de la crisis que se tiene en el entorno económico
global, en el cual, las empresas, necesitan rediseñar sus planes, principalmente para
reducir costos y poder mantenerse a flote, una estrategia que están siguiendo los
directivos y que de alguna manera el área de recursos humanos está involucrado es la
reducción del capital humano en los diversos centros de trabajo, mediante el despido
masivo del personal.
Ante un ambiente laboral inestable, causado por las constantes reducciones de
personal, resulta de gran interés el estudio de diversos factores psicológicos y
conductuales que presentan los “sobrevivientes” (personal que permanece en el lugar
de trabajo ante la decisión de la empresa para recortar personal) y el impacto que tiene
en el aspecto productivo y económico dentro de la empresa.
Las relaciones interpersonales de los individuos con sus compañeros de trabajo han
sido afectadas por la situación económica actual, precisamente después de un haber
conocido y experimentado una serie de decisiones que están fuera de su control,
relacionadas principalmente con el recorte o despido de personas, motivo por el cual
hemos tomando como base para el desarrollo de la presente trabajo.
La investigación se centra en las reacciones que tienen los trabajadores hacia la
empresa, una vez que permanecen después de un recorte en su área de trabajo. La
mayoría de las víctimas de despidos, sufren una serie de efectos y modificaciones en
4
su conducta al haber vivido esa experiencia, generadas por la inseguridad que se tiene
en el puesto de trabajo, Ashford, Lee & Bobko (1989); Louis – Guerin & Fournier (1993).
El objetivo principal de la investigación es mostrar un conjunto de elementos, que nos
ayuden a comprender los factores que se desatan ante un ambiente de incertidumbre
laboral y que ayuden a tomar mejores decisiones de negocios, además de mitigar el
riesgo de generar un impacto negativo en las personas y en el clima laboral. Así mismo
se pretende identificar y conocer las características del comportamiento de los
sobrevivientes en un ambiente de incertidumbre.
Ante la situación de crisis en las economías mundiales, las empresas comúnmente
optan por reducir el tamaño de su nomina, esta situación deja a dos actores principales,
(el despedido y el sobreviviente) en una situación muy incómoda, el primero por
razones obvias, y el segundo porque no será capaz de disfrutar de haberse “ganado” el
derecho de quedarse, este entrará en conflicto interno y en una lucha emocional de
sentimientos encontrados. Kenrya (2009); Rousseau & Libuser (1997).
Ford & Perrewe (1993) mencionan que los responsables de las decisiones en las
empresas de este tipo de decisiones, no solo deben poner atención a los criterios
financieros en temporadas de recorte, sino que también deben de tomar en cuenta
diversos aspectos como la comprensión, la comunicación, la credibilidad, la
consideración y la confianza.
5
A cualquier acción hay una reacción, ya que los empleados que permanecen en el lugar
de trabajo actúan en forma segura y firme se centran en realizar las tareas asignadas,
en ocasiones están a la defensiva, buscan hacerse necesarios, sin embargo, la
creatividad para resolver problemas se ve mermada, teniendo un impacto en la
productividad y en el logro de resultados, Probst, Stewart, Gruys & Tierney (2007).
II. MARCO TEORICO.
Los despidos se han convertido en un proceso cada vez más común de la vida
empresarial, principalmente en situaciones de crisis, pues existen diversas
investigaciones documentando los efectos que tienen los despidos de personal en las
víctimas y en los supervivientes, es decir, las reacciones que tienen en las personas
diversas decisiones empresariales, incluyendo el deseo de iniciar algún tipo de
demanda en contra de su ex empleador. Obilade (2009); Folger & Konovsky (1991);
Lind,Greenberg, Scott, & Welchans (2000); Wanberg, Bunce & Gavin (1999).
Las organizaciones que emplean a personas que han sufrido algún reajuste, enfrentan
una serie de retos y desafíos, importantes y significativos basados principalmente en la
actitud mostrada y en la experiencia obtenida por haber sido víctimas del despidos en
su contexto de empleo.
Las empresas frecuentemente buscan reducir su tamaño vía despido de los empleados,
con la visión de transformarse en una estructura más delgada y flexible ante el cambio.
Los empleados que logran sobrevivir, experimentan una cierta inseguridad, reflejado en
6
que su nivel de compromiso hacia la organización se ve disminuido, mientras que el
comportamiento cambia y se traduce en diversas acciones como son el incremento en
los rumores positivos y negativos para poder reacomodarse en otro lugar de trabajo, un
estrés generalizado, en ocasiones se presentan problemas de salud, entre otros.
Cinismo.
Se ha definido como una actitud asociada a la desilusión y los sentimientos negativos y
desconfianza mostrada de una persona hacia otra persona en su trabajo o bien hacia la
organización misma, tal como lo mencionan Andersson & Bateman (1997).
Los empleados desarrollan actitudes cínicas a través de sus experiencias adquiridas en
su vida laboral, en particular tal como lo indica Andersson (1996). El cinismo lleva
consigo una serie de consecuencias negativas para el funcionamiento de la
organización, como la falta de voluntad de participar activamente en algún proyecto, un
comportamiento para no asumir responsabilidades, Andersson & Bateman (1997) y la
resistencia al cambio, Reichers, Wanous & Austin (1997); Wanous, Reichers & Austin
(2000); Andersson & Bateman (1997).
Los trabajos de investigación ubican al cinismo en el centro de las acciones en contra
de una organización, pues muestran que las actitudes cínicas se pueden generalizar en
las diversas organizaciones donde la persona preste sus servicios, más allá de donde
fue afectado.
La confianza en la relación laboral.
7
La confianza ha sido identificado como un componente integral del contrato psicológico,
es el desarrollo de una creencia de que “las contribuciones serán correspondidas y que
una relación existe cuando las acciones de una y cada una de las partes están
obligadas recíprocamente a mantenerla", tal como lo mencionan Ho, Rousseau y
Leveske (2005); Rousseau (2003).
La confianza se ha definido como el conjunto de suposiciones o creencias acerca de la
probabilidad de que las acciones de otro futuro serán beneficiosas, favorables, o al
menos no en detrimento de los intereses propios, Bartunek, et al (2006).
Robinson & Rousseau (1994), Robinson, Kraatz & Rousseau (1994) mencionan que la
confianza es el futuro de una buena relación, es decir, se trata de un conjunto de
predicciones o expectativas que se tienen sobre el comportamiento de otro. No es de
extrañar, que una violación del contrato psicológico por pequeña que parezca, puede
afectar o bien erosionar la confianza entre un empleado y su organización. Una
violación del contrato psicológico pone en tela de juicio las expectativas positivas
acerca de un empleador y sus acciones futuras.
El contrato psicológico es un modelo mental o un esquema que comprende las
creencias acerca de la relación de intercambio de entre empleado y empleador. Los
elementos de este modelo mental pueden incluir creencias sobre las responsabilidades
de función, la seguridad del empleo y la integridad de un empleador. En este escenario,
el contrato psicológico sirve como un dispositivo para la organización de experiencias
significativas en la forma que ayudan a las personas para hacer frente a la ambigüedad
y predecir lo que sucederá después, Rousseau (1996).
8
La experiencia con los empleadores anteriores afecta a los esquemas pre-empleo, que
a su vez conforma un esquema en una nueva relación laboral. Una violación en el
contrato psicológico de las personas ocupa un lugar preponderante en la configuración
del nuevo esquema de trabajo, la evidencia empírica sobre la formación de la confianza
inicial en las nuevas relaciones de trabajo en la organización, ha demostrado que son
un factor determinante de la intención de un individuo a confiar en otra parte, McKnight
Cummings & Chervany (1998).
La violación del contrato psicológico por un antiguo patrón está relacionada
negativamente con la confianza en los nuevos empleadores, tal como lo mencionan
Dean, Brandes & Dharwadkar (1998). La violación del contrato psicológico se propone
como una determinante principal del cinismo tal como lo menciona Andersson (1996)
En resumen, una violación del contrato psicológico genera emociones negativas que
puede desencadenar en angustia y preocupación por la posibilidad de un futuro
negativo. Al final los empleados pueden estar menos dispuestos a colocarse en una
posición de vulnerabilidad con su nueva organización, mostrando así una actitud
derrotista y de pesimismo, difícil de sobreponerse.
Preocupación.
La preocupación ha sido definida como un estado de ansiedad de un individuo al
pensar que las cosas van mal, es una característica central de la ansiedad de muchos
trastornos, Brown, Antony & Barlow (1992), en concreto, la preocupación es una
inquietud sobre posibles eventos negativos en el futuro y experiencias que también
puede estar asociada con la ansiedad y la malestar emocional.
9
La preocupación consiste en una cadena de pensamientos e imágenes que a menudo
afectan negativamente, son cargas excesivas y relativamente incontrolables para las
personas, Borkovec, Ray & Stober (1998); Pruzinsky & Borkovec (1990); Stavosky &
Borkovec (1987). Es importante incluir esta variable para entender cómo se van
formando y relacionando un conjunto de actitudes de trabajo que hasta cierto momento
podrían ser parte de la cultura organizacional.
Andersson & Bateman (1997); Ashford, Lee & Bobko, (1989); Roskies, Louis – Guerin &
Fournier (1993); Roskies & Louis - Guerin, (1990), sugieren que preocuparse por estas
situaciones tan particulares como son la inseguridad del empleo, lleva a generar un
conjunto de actitudes de trabajo negativo y menor confianza en la organización. Una
vez que la persona que ha sufrido un despido y ha sido contratado por un empleador
nuevo, su preocupación, es decir, ¿volveré a ser despedido?. Se centrará en la
organización y seguirá teniendo esa preocupación por un largo tiempo. Andersson &
Bateman (1997); Bateman et al. (1992).
La preocupación puede quebrantar las expectativas de los nuevos empleados en su
conducta favorable al nuevo empleador y, como tal obstaculiza su voluntad de confiar.
El realizar despidos en épocas de crisis y recesión, afecta ciertos factores negativa y
positivamente de los empleados que permanecen como sobrevivientes en la empresa.
En general una reducción de personal provoca un desmoralización de los empleados
que quedan dentro de la organización, por lo que hay que tener cuidado en el cómo
hacerlo para minimizar la posibilidad de un problema mayor.
10
III METODOLOGIA.
El entorno donde se llevó a cabo la investigación fue en la zona fronteriza de México y
Estados Unidos, en la región noroeste de México, considerando una muestra de 357
personas, se consideró que todos los entrevistados colaboran para empresas que han
sufrido despidos de personal y además que conocen a alguien que ha sido participado
directamente en algún reajuste.
La investigación es de tipo no experimental ya que no se modificaron ninguna de las
variables, además trasversal, ya que se lleva a cabo en el momento que se recolectan
los datos cuando sucede el fenómeno.
A continuación se muestra el modelo de la investigación en la que se muestra que la
confianza que se tiene en la empresa con el patrón, después de una situación de
reajuste o despido de personal, se ve influenciada por diversas actitudes y sentimientos
que tienen las personas que continúan trabajando en la empresa, tales son la
percepción de cinismo con la que la empresa actúa, también por el sentimiento que
tienen las personas en la organización al sentirse abusadas o violadas en el contrato
psicológico que se tiene con la empresa y finalmente la preocupación que se genera
por el ambiente de despido o recortes de personal que se percibe en el medio
ambiente. Ver figura 1
11
Modelo particular de la investigación
Figura 1: Fuente: Elaboración propia
Cinismo
Preocupación
Abuso Confianza
Para lo cual se han definido las siguientes hipótesis:
Hipótesis 1. El abuso que siente el trabajador en una situación laboral después del
despido de personal y el cinismo con el que actúa la empresa sobre los
trabajadores influyen entre sí.
Hipótesis 2. El abuso que siente el trabajador en una situación laboral después del
despido de personal influye en la confianza depositada en la empresa por
parte del trabajador.
Hipótesis 3. El abuso que siente el trabajador en una situación laboral después del
despido de personal y la preocupación que la persona siente por la
inseguridad en su trabajo influyen entre sí.
Hipótesis 4. El cinismo con el que actúa la empresa sobre los trabajadores influye en la
preocupación que la persona siente por la inseguridad en su trabajo.
12
Hipótesis 5. El cinismo con el que actúa la empresa sobre los trabajadores influye en la
confianza depositada en la empresa por parte del trabajador.
Hipótesis 6. La preocupación que la persona siente por la inseguridad en su trabajo
influye en la confianza depositada en la empresa por parte del trabajador.
Para el diseño y desarrollo del instrumento de medición, se tomó como base el trabajo
realizado por Pugh, Skarlicki & Passell (2003). El cuestionario contiene 34 preguntas
con respuestas en escala de Likert de 1 a 5 donde 1 es totalmente en desacuerdo y 5
es totalmente de acuerdo, incluyendo las siguientes variables: Confianza (7),
Abuso/Violación (6), Cinismo (5), Preocupación (3), mientras que las preguntas
restantes (13) fueron tomadas de trabajos previos realizados por los autores.
El Modelo Conceptual propuesto, se probo utilizando el método de Modelos de
Ecuaciones Estructurales (MME) basado en la técnica de Mínimos Cuadrados Parciales
(Partial Least Square –PLS).
Partiendo de la población objeto de estudio previamente establecida y con el propósito
de obtener una muestra conforme a los criterios de representatividad, fiabilidad y
significancia estadística requeridos para la aplicación del método de Ecuaciones
Estructurales, basado en Mínimos Cuadrados Parciales (Partial Least Squares -PLS),
se procedió a calcular el tamaño de la muestra de acuerdo al procedimiento sugerido
por Barclay, Higgins y Thomson (1995), destacando que los 357 cuestionarios
13
aplicados son una muestra superior a los resultados obtenidos en el análisis estadístico
utilizado. El cuadro 1 recoge un resumen de la composición de la muestra.
Variable Men
os d
e 25
año
s
Ent
re 2
6 y
31 a
ños
Más
de
31 a
ños
Men
os d
e 1
año
Ent
re 1
y 1
0 añ
os
Más
de
10 a
ños
Sol
tero
Cas
ado
Pre
para
toria
Pro
fesi
onal
Mae
stría
Masculino 154 56 55 43 77 75 2 125 29 23 115 1643% 36% 36% 28% 50% 49% 1% 81% 19% 15% 75% 10%
Femenino 203 48 104 51 17 135 51 96 107 2 151 5057% 24% 51% 25% 8% 67% 25% 47% 53% 1% 74% 25%
Total 357 104 159 94 94 210 53 221 136 25 266 6629% 45% 26% 26% 59% 15% 62% 38% 7% 75% 18%
Chi cuadradaGL ** Significativo al 0.05
Fuente: Elaboración propia
0.000000.00000
Características demográficas de la muestra
2 2 1
Escolaridad
33.9412582
0.000000
Edo. CivilEdad Antigüedad en empresa
42.61811295.8223149.857071
0.007237**
De la muestra de 357 personas que sí han tenido reajustes de personal en la empresa
donde están trabajando, podemos destacar que el 57% son mujeres (203) y el 43% son
hombres (154), el 62% son solteros (221) y el 38% casados (136). En lo que respecta a
la edad de los participantes podemos mencionar que el 29% son menores de 25 años
(104), el 45% tiene entre 26 y 31 años (159), mientras que el 26% restante son mayores
de 31 años (94).
14
IV. RESULTADOS.
La figura 2 que se presenta a continuación, recoge el nomograma con los respectivos
resultados de los indicadores estadísticos de cada una de las variables latentes y
observables que resultaron del análisis estadístico realizado al modelo.
CINISMO
ABUSO
PREOCUPA-
CION
1
3
4
5
2
CONFIANZA
1
2
5
6
1
2
4
5
6
4
3
1
0.736(0.248)
0.784(0.266)
0.672(0.236)
Modelo resultante de la investigación
Figura 2:Fuente: Elaboración propia
0.778(0.277)
0.847(0.278)
0.835(0.412)
0.880(0.513)
0.666(0.308)
0.832(0.260)
0.821(0.305)
0.792(0.202)
0.667(0.212)
0.823(0.282)
0.496
0.704
0.426
-0.383
0.048
0.183
0.333
0.741(0.396)
0.720(0.296)
0.768(0.337)
0.732(0.321)
-0.257
0.002
Evaluación del Modelo de Medida
El modelo de medida se evalúo a través de tres pruebas:1) fiabilidad individual del item,
2) la consistencia interna, y 3) la validez discriminante.
15
La fiabilidad individual del item para indicadores reflectivos es evaluada examinando las
cargas ( ) o correlaciones simples de los indicadores o medidas con su respectivo
constructo, (Barclay et al., 1995).
En la tabla 1 muestra los valores de las cargas de los indicadores reflectivos para los
constructos de Cinismo, Abuso, Preocupación y Confianza, como se puede observar,
todas las cargas de los indicadores presentan valores por encima del nivel
recomendado de 0.70, con excepción del indicador CINIS(4), ABUSO(4) y
PREOCUPA(4) se decidió mantenerlo de acuerdo a la recomendación de los autores
anteriormente citados, quienes establecen que cargas mayores de 0.5 pueden
mantenerse para dar mayor robustez a la escala.
CONSTRUCTO Cargas Alpha Fiabilidad Varianza
(Indicador) ( Cronbach Compuesta Extraida
Media
(AVE)
CINISMO 0.8487 0.8920 0.6230
CINIS (1) 0.8316
CINIS (2) 0.8210
CINIS (3) 0.7922
CINIS (4) 0.6667
CINIS (5) 0.8234
ABUSO 0.8169 0.8750 0.5860
ABUSO (1) 0.7357
ABUSO (2) 0.7838
ABUSO (4) 0.6717
ABUSO (5) 0.8469
ABUSO (6) 0.7777
PREOCUPACION 0.7165 0.8390 0.6380
PREOCUPA (1) 0.8346
PREOCUPA (3) 0.8799
PREOCUPA (4) 0.6656
CONFIANZA 0.7251 0.8290 0.5480
CONFI (1) 0.7408
CONFI (4) 0.7198
CONFI (5) 0.7683
CONFI (6) 0.7325
Tabla 1Indices de Fiabilidad y Validez para Contructos de Primer
Orden con Indicadores Reflectivos
16
Con estos resultados, se puede concluir que los valores indican un adecuado nivel de
fiabilidad del modelo de medida, por lo tanto los indicadores miden, efectivamente, las
variables latentes a la cual han sido ligados.
La valorización de la fiabilidad del constructo se llevo a cabo utilizando el índice de
Fiabilidad Compuesta del Constructo desarrollado por Fornell & Larcker (1981).
Nunnally (1978) que sugieren un valor de 0.70 como un nivel modesto de aceptación en
etapas tempranas de investigación, siendo un 0.80 un valor más estricto para
investigación básica.
Los resultados del cálculo de la medida de la Fiabilidad Compuesta para cada uno de
los constructos se presentan en la tabla 1. Los cuales están por encima del 0.70, nivel
de aceptación sugerido por Fornell & Larcker (1981) y Nunnally (1978), por lo tanto son
satisfactorios dado que se corrobora que todos los indicadores de un mismo constructo
están “unidos”.
Los valores de la Varianza Extraida Media (AVE) que se presentan en la tabla 1,
exceden el nivel de aceptación de .50 sugerido por Fornell & Larcker, (1981), lo que
significa que más del 50% de la varianza del constructos se debe a sus indicadores.
En lo que respecta a la Validez Discriminante, esta se evaluó a través de la Matriz de
Correlaciones entre los Constructos utilizados en el modelo, en la tabla 2 se puede
observar que los resultados son validos toda vez que la raíz cuadrada del AVE es
17
superior que los valores de las correlaciones, por lo tanto los constructos son
discriminantes entre sí. Aunque podemos observar que hay correlaciones negativas que
estaremos analizando posteriormente.
Cinismo Abuso Preocupación Confianza
Cinismo 0.7893
Abuso 0.7040 0.7655
Preocupación 0.3020 0.4270 0.7987
Confianza -0.5500 -0.5070 -0.1780 0.7403
(a) Los elementos en la diagonal en negrilla, son la raiz cuadrada del AVE para cada constructo
Matriz de Correlaciones entre ConstructosTabla 2
n.a No aplica
Modelo estructural
La evaluación del Modelo Estructural se realizo a través mediante el Análisis de la
Fortaleza de las Hipótesis y la Calidad Global del Modelo.
Para el análisis de la fortaleza de las hipótesis, se desarrolló la tabla 3 en la que se
muestran los resultados de los coeficientes beta para cada una de las relaciones
(hipótesis) de la investigación, pudiendo observar que algunos de ellos son
significativos, pues su valor está por encima de 0.3, mientras que algunos presentan un
resultado negativo indicando una relación inversa entre las variables. En el caso
especifico de esta investigación, las hipótesis H1, H2, H3 y H5 son soportadas,
mientras que las hipótesis H4 y H6 no fueron debidamente soportadas en los análisis
correspondientes.
18
H1 Abuso → Cinismo + 0.7040 31.3742 Soportado
H2 Abuso → Confianza - 0.2570 3.5063 Soportado
H3 Abuso → Preocupación + 0.4260 5.5064 Soportado
H4 Cinismo → Preocupación + 0.0020 0.0227 No soportado
H5 Cinismo → Confianza - 0.3830 6.6830 Soportado
H6 Preocupación → Confianza + 0.0480 0.9496 No soportado
Tabla 3
***p<0.001 (based on t499, 0ne-tailed test).
t(0.001; 499)= 3.101; t(0.01; 499)= 2.5857; t(0.05; 499)= 1.9647; t(0.1; 499)= 1.6479
Evaluación del Modelo Estructural -Contraste de la Fortaleza de las Hipótesis
Hipótesis Valores-tEfecto Coeficientes Resultado
Finalmente en la tabla 4, se muestran los resultados correspondientes a la Calidad
Global del Modelo. Chin (1998a y 1998b) sugieren utilizar como indicador de medida el
Goodness-of-Fit (GOG) el cual debe ser mayor que el valor de 0.36. De acuerdo a los
resultados, el modelo es robusto, es decir, el modelo en su conjunto es explicado
adecuadamente.
Varianza Varianza Goodness-of-fit
Estraida Media Explicada (GOF)
(AVE) (R2)
Cinismo 0.6230 0.4958
Abuso 0.5860 0.0000
Preocupación 0.6380 0.1827
Confianza 0.5480 0.3326
Promedio 0.5988 0.2528 0.3890
Tabla 4 Evaluación del Modelo Estructural
(Análisis de la Calidad Global del Modelo)
Constructo Endógeno
CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del presente pudimos observar los diversos factores que afectan a
los empleados después de un despido masivo en una empresa, una vez que las
analizamos con las herramientas ya mostradas, concluimos lo siguiente:
19
Los encuestados están de acuerdo con que a pesar de haber tenido que tomar
decisiones para proceder con un reajuste de personal, su empleador se desenvuelve
con una alta integridad.
La percepción que tienen los trabajadores respecto a las intenciones del empleador
después de un despido o reajuste de personal, son generalmente buenas, lo mismo
sucede en cuanto a que reciben un buen trato y que existe apertura por parte de la
administración de la empresa, en general podemos afirmar que los empleados
ciertamente confían en sus empleadores, aunque pareciera que el ambiente en las
empresas dice lo contrario.
De acuerdo a los resultados obtenidos, los empleados confían en sus empresas dicha
confianza se ha derivado de una “supuesta confianza” que percibió por parte del patrón
al no ser despedido y haber mantenido su trabajo.
En el mismo sentido encontramos el análisis de la percepción del cinismo, pues los
empleados no creen que su empleador sea insensato, de nuevo, esto lo justificamos
con el hecho que son parte de los sobrevivientes, además de que tienen una dispersión
interesante entre lo que contestan ahora y lo que han demostrado cuando son otros
tiempos de mayor abundancia, se encuentran muy sensibles hacia su empleador y en
general a favor de ellos.
El clima laborar en las organizaciones se ve claramente afectado cuando existen ciertas
crisis, pues llega a existir incertidumbre de la estabilidad laboral; dados los resultados
20
del presente estudio el impacto psicológico en el empleado es alto y presenta un
cambio en su comportamiento, sorprendentemente para bien, en estos tiempos se
sienten confiados en ellos y en su organización, probablemente sea una especie de
acto para “regresar” a la empresa la oportunidad que le dio de ser un sobreviviente o
quizá sea solo un gran caparazón para proteger un verdadero sentimientos de miedo,
ira, tristeza y frustración.
Tal vez habría que profundizar en un análisis del comportamiento de los empleados en
tiempos de abundancia, donde el crecimiento y las contrataciones de personal estén en
aumento, con esto podríamos comparar las mismas variables y, con suerte, encontrar
aquella que represente el núcleo mismo de los factores que afectan al desempleado y
al empleado.
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VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y sociedad:
Redes y Formas Emergentes de Organización.
Síndrome de Burnout y su relación con características sociodemográficas en un Call
Center Mexicano
Mesa 7: Intervención y Cambio Organizacional.
Modalidad de Ponencia: Investigación en Proceso.
Itandehui Pérez Salinas. [email protected]
A. R.: Michelle Nikteja Valladares
Torres.
Facultad de Psicología, Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Francisco Villa No. 450.
Colonia: Doctor Miguel Silva. C.P. 588110.
Teléfono: (443) 312 9909. Fax: (443) 312 9912 Morelia, Michoacán; México.
Monterrey, Nuevo León; México.
9 al 12 de Noviembre de 2010.
8 y 9 Actividades Pre-Congreso.
SÍNDROME DE BURNOUT Y SU RELACIÓN CON CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICAS EN UN CALL CENTER MEXICANO
Resumen
El Síndrome de Burnout es un trastorno adaptativo crónico, caracterizado por agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal en el trabajo; a su vez los Call Center son centros de servicios cuya labor requiere del contacto directo con usuarios cumpliendo con funciones de resolución de problemas, servicio a clientes, orientación y ventas, basándose así esta investigación en la premisa que el Síndrome de Burnout se desarrolla a partir del estrés crónico por un contacto directo y sostenido con usuarios. La muestra estuvo conformada por 60 Agentes de Ventas y Servicio a Clientes, 30 mujeres y 30 hombres, la edad promedio se ubicó en los 29 años. A través de la investigación se busca determinar la presencia o ausencia del Síndrome en la muestra elegida, y comprobar si existe relación entre algunas de las características sociodemográficas como el sexo, la edad y el grado académico con estos resultados. Es un estudio con enfoque cuantitativo. La recolección de datos se realizó a través de un cuestionario Sociodemográfico y la aplicación del instrumento MBI (Maslach Burnout Inventory).
Palabras clave: Síndrome de Burnout, Características sociodemográficas, Call Center.
Marco teórico
Maslach y Jackson (1981) se refieren al Síndrome del Burnout como un
síndrome tridimensional caracterizado por el agotamiento emocional,
despersonalización y baja realización personal en el trabajo. Las 3 dimensiones se
definen de la siguiente manera:
Agotamiento emocional: en el cual existe una pérdida progresiva de la energía y
de los recursos emocionales propios, cansancio, fatiga, una sensación de no
poder dar más de sí; esto se da debido al contacto cotidiano mantenido con
otros, como parte de su trabajo.
Despersonalización: En la cual se desarrollan una serie de pensamientos,
sentimientos y actitudes negativas hacia los usuarios, y respuestas fría y cínicas
hacia estos mismo, este endurecimiento afectivo produce que los trabajadores
culpen a los usuarios o destinatarios de los servicio por sus problemas y
actitudes negativas, se expresa con cinismo y falta de empatía hacía los demás.
Falta de realización personal: los trabajadores se evalúan a sí mismos
negativamente lo cual afecta su habilidad sobre el trabajo que desempeña,
debido a los sentimientos de incompetencia.
Gil Monte (2003), lo define como una respuesta al estrés crónico en los
profesionales de las organizaciones de servicios cuya labor requiere del contacto
directo con usuarios. Según dicho autor este síndrome aparece cuando las estrategias
de afrontamiento al estrés fallan.
Según Guillen y Gil (2000) los síntomas del Desgaste Emocional se clasifican en:
Síntomas físicos: La cual se caracteriza por fatiga y agotamiento físico, aumento
de dolores musculares, alteración del sistema cardiorespiratorio, digestivo y
nervioso.
Síntomas Conductuales: En donde existen un abuso de drogas, conductas
violentas, absentismo y comportamiento de alto riesgo.
Síntomas Cognitivos: Que se caracterizan por distanciamiento afectivo,
irritabilidad, recelos, incapacidad para concentrarse, baja autoestima,
pesimismo, indecisión e inatención.
De acuerdo con lo reportado en la literatura los síntomas de mayor relevancia y
que diferencian al Síndrome de Burnout son los sentimientos negativos hacia el trabajo
y todas las conductas que se generan a partir de estos, las cuales desencadenan
actitudes cínicas hacia los usuarios y/o compañeros de trabajo y a su vez generan una
autoevaluación negativa hacia el desempeño laboral propio.
Pines & Maslach (1979), citados en Guillen y Guil (2000) también creen que
existen signos que pueden aparecer en el entorno laboral los cuales son:
a) Falta de energía.
b) Descenso del interés por los usuarios.
c) Percepción de estos como frustrantes, crónicos y desmotivados.
d) Alto absentismo y deseos de dejar el trabajo por otra ocupación.
Evolución del Síndrome
Modelo de Maslach (1978, 1982)
Cuadro 1: Modelo de evolución del Síndrome de Burnout según Maslach.
Desencadenantes:
Existen otras 6 fuentes, las cuales tiene una gran relevancia y son concurrentes
para la aparición o incidencia del Síndrome de Burnout: (Maslach y Leiter, 1999 citados
por Moreno-Jiménez, Garrosa et al., 2009)
1. La sobrecarga de trabajo la intensidad de esta, las demandas temporales y la
complejidad.
2. El bajo control sobre la planificación de tareas diarias y su establecimiento.
3. Poco reconocimiento y los sentimientos de desequilibrio entre lo que se hace y
se recibe a cambio.
4. Los sentimientos de comunidad, en los que las relaciones se hacen
impersonales y el trabajo en equipo queda minado, aumentando los conflictos
interpersonales y personales.
5. Sentimientos de falta de injusticia, sobre los que no existe confianza, respeto o
franqueza.
6. Los valores contradictorios, en los que los objetivos están en desacuerdo con los
principales valores personales, existiendo incongruencia entre lo que se piensa y
lo que se hace.
Consecuencias en el individuo y la organización
El Síndrome de Burnout tiene efectos negativos tanto a nivel individual como a
nivel organizacional.
Sobre el individuo tiene repercusiones negativas sobre la salud, provocando
trastornos psicosomáticos y psicofisiológicos, que asocian el estrés. Dentro de las
empresas existen repercusiones ya que la calidad en el trato con los usuarios baja
debido al desgaste (Burke 1998; Cordes et al. 1997; Daniel y Pérez 1999; Gil-Monte
2006; Gil-Monte y Peiró 1997; Golembiewski 1982; Goodman y Boss 2002; Manzano y
Ramos 2000; Mingote 1997; Moreno y Oliver 1993, Schaufeli y Dierendonck 1995, y
otros, citado por Uribe, 2008). Así como una disminución en el nivel de compromiso
hacía la empresa (Mathieu y Zajac, 1990; citado en González 2006), y mayores niveles
de insatisfacción laboral entre los trabajadores (Ybema, Smulders, y Bongers, 2003,
citado en González 2006).
Síndrome de Burnout y su relación con las características sociodemograficas
De acuerdo con a la variable de género o Sexo, se han encontrado resultados
mixtos, en lo que unos apoyan que los hombres tiene un nivel de Síndrome de Burnout
mayor que las mujeres (Gil –Monte, P., 2002), (Lackritz, 2004; Brake, Bloemendal y
Hoostraten, 2003; citado en Moreno-Jiménez et al.), (Cuevas, 1995, citado en Béltran,
2004), (Martínez - López C.; López – Solache G., 2005); sin embargo otros autores
sostienen que las mujeres son más vulnerables por la doble carga laboral que con lleva
la práctica profesional y las tareas familiares (Maslach, C. 1976, Mira J.J. et. All, 1994
y Faber B.A., 1983, citados en Martínez - López, C. y López – Solache G., 2005),
(Freudenberger y Nort, 1985; Maslach y Jackson 1981; citado en Moreno-Jiménez et
al.), (Etzion y Pines, 1986; citado en Béltran, (2004).
Moreno (2007) aporta también que los hombres, por tanto, serían tendentes a
responder a las demandas emocionales de los otros de una forma más distanciada.
Además, se ha señalado cómo, bajo condiciones de estrés, los hombres utilizan en
mayor medida estrategias de afrontamiento evitativas y menos encaminadas hacia la
búsqueda de apoyo social. Autores como Gil-Monte y Cols, (1996) y Pierce y Molloy
(1990), afirman que no hay relación entre el sexo y el Síndrome de Burnout (Moreno-
Jiménez et, al, 2006). A su vez Lazurus y Folkman (1991) mencionan que los hombres
son menos tendientes a buscar redes de apoyo social, al contrario de las mujeres, lo
cual los hace más vulnerables al estrés y a utilizar tipos de afrontamiento evitativos.
En cuanto a la edad y su relación con el Síndrome de Burnout; estudios como el
de Atance (1997), Farber (1984) y Manzano (2001), citados en Béltran (2004),
concluyen que a mayor edad hay un menor grado de Síndrome de Burnout. Así mismo
de acuerdo con Ortega (2007) la edad aún sin que tenga una influencia directa sobre la
aparición del Síndrome de Burnout considera que existe un periodo de vulnerabilidad
dentro de los primeros años en lo que se ejerce la profesión que sería en edad
cronológica de los 20 a los 30 años de edad.
Cherniss (1980) citado en Moreno (2002) acuña el término ”Burnout de inicio de
Carrera” para hablar de la discrepancia ocurrida cuna vez que los trabajadores de
menor edad y menor experiencia comprueban la inadecuación entre sus expectativas
idealistas iniciales y la realidad; de acuerdo con también se observa que los
trabajadores con mayor edad tienen una tendencia a abandonar los ambientes
laborales con altos niveles de estrés y, a la larga, sólo permanecerían en la profesión
aquellos que consiguieron adaptarse modificando sus expectativas y desarrollando
estrategias de afrontamiento eficaces (Zabel, R.H.; Zabel, M.K.(1982) y Numerof, R.E.
(1983) citados en Moreno (2002).
El grado de estudio y su relación con el síndrome según Lee y Wang (2002)
citado en Moreno-Jiménez et al (2006) demuestran que las personas que tiene una
mayor formación laboral tienen niveles más altos de Síndrome de Burnout. En una
investigación realizada en México que tomó como muestra a Médicos familiares. Se
encontró una relación entre tres características socio demográficas con inclinación
hacía la dimensión del desgaste emocional como lo son el estado civil, la escolaridad y
el tiempo de antigüedad; siendo un factor de riesgo el ser soltero y tener un grado de
escolaridad mayor al a requerida por el puesto (Aranda-Beltrán et Al., 2004).
Planteamiento de problema
El Call Center en el cual se lleva a cabo la investigación es un escenario
relativamente novedoso en México, ya que son pocas las empresas de este ramo a
nivel Nacional si se compara con otros países.
El Síndrome de Burnout es un problema social y de salud organizacional. Es un
trastorno adaptativo crónico, que daña la calidad de vida del trabajador; esto conlleva
un gran aumento de costos económicos y sociales para la organización en donde se
labore.
La mayoría de los estudios relacionados con el Síndrome de Burnout en México,
se enfocan a las áreas de la salud y la docencia, por lo que consideramos que es
importante tener y crear datos que abarquen otras áreas en las que se también se
tenga contacto directo con personas, como en este caso un Call Center, que entran en
la categoría de trabajos de alta tensión y estrés, de esta manera se podrá tener un
mayor control y manejo de la salud mental de los empleados logrando así un mejor
desempeño laboral y mayor productividad para las empresas: la calidad y eficacia de
los servicios prestados se relaciona directamente con el grado de satisfacción que los
empleados tengan sobre su trabajo, la desatención de las necesidades del individuo se
encuentra entre en los factores que desencadenan el Síndrome del Burnout lo cual
puede llevar a una perdida en la calidad de los servicio del trabajo a desempeñar.
Objetivos
Determinar la presencia o ausencia de Síndrome de Burnout en el Call Center, y
encontrar si existe una relación significativa entre las características sociodemográficas
de Sexo, Edad y Grado Académico con la presencia o ausencia del mismo.
Objetivos específicos:
Determinar la presencia o ausencia del Síndrome de Burnout en el Call Center a
partir de la medición con el instrumento de MBI (Maslach Burnout Inventory,
1981).
Identificar las características sociodemográficas de la muestra a través de un
cuestionario Sociodemográfico.
Determinar si existe una relación significativa entre la presencia del Síndrome
de Burnout y las características sociodemograficas de sexo, edad y grado
académico.
Hipótesis
H1: Se da la presencia de Síndrome de Burnout en la organización.
H2: Existe una relación entre el Síndrome de Burnout y las características
sociodemográficas de sexo, edad y grado académico.
Variables
VD: Síndrome de Burnout: síndrome tridimensional caracterizado por el agotamiento
emocional, despersonalización y baja realización personal en el trabajo. (Maslach y
Jackson, 1981)
VI: Características sociodemográficas (Sexo, Edad y Grado Académico) Son aquellos
elementos particulares que determinan a los sujetos con respecto a otras personas.
(Zariñana, 2010).
Enfoque
La investigación se realizó con un enfoque cuantitativo ya que usa la recolección de
datos para probar una hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis
estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías. (Sampieri,
2006).
Diseño de la investigación
Comparativa y descriptivo: debido a que describimos y comparamos la presencia
del síndrome de Burnout con las características sociodemográficas de: sexo,
edad y grado académico, en un mismo tiempo..
No experimental: Ya que no se manipulara deliberadamente a las variables, solo
se observaran los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos.
Prospectivo: Porque la información se tomara en un momento determinado y de
ahí se continúa con la investigación.
Transversal: Debido que trabaja con datos que son regidos en un momento
determinado de tiempo. (Sampieri, 2006)
Sujetos ó participantes:
La muestra tomada en cuenta para este estudio la conformaron los agentes de
reservaciones de un Call Center mexicano, del ramo turístico que brinda servicio a
clientes y servicio de ventas dentro de sus principales funciones en sus dos turnos:
matutino y vespertino con una jornada laboral de 8 Horas. Dando un total de 60
agentes de reservaciones de los cuales 30 son hombres y 30 son mujeres.
Selección de la Muestra: La muestra es no probabilística o dirigida ya que se determino
a través de los siguientes criterios de inclusión:
Que la jornada laboral que sea de 8 Hrs.
Que sean agentes de reservaciones que cumplan entre sus funciones servicio a
clientes y servicio de venta y postventa.
Que se encuentren laborando en el momento de la aplicación.
Instrumentos ó Herramientas
El estudio se baso en el instrumento de Maslash Burnout Inventory (MBI) para
medir el Síndrome de Burnout y en un estudio Sociodemográfico para determinar las
características de: sexo, edad y grado académico.
1. Maslash Burnout Inventory (MBI): La escala de valoración creada por Maslash y
Jackson en 1981, el cual de acuerdo con Gil-Monte y Moreno-Jiménez (2007) no
es solo uno de los cuestionarios más utilizados para la evaluación del Síndrome
de Burnout sino que ha sido el instrumento que ha facilitado la investigación
sistemática sobre la teoría.
El cuestionario consta de 22 ítems con respuesta de formato tipo Likert de 7 grados
que van del 0 al 6 (de Nunca con valor de 0 a todos los días con valor de 6); del cual se
desprenden 3 dimensiones: Agotamiento emocional, Despersonalización y Baja
realización personal.
Puntajes de escala de evaluación del MBI, (Maslach & Jackson, 1981 citado en
Bosqued Marisa, 2008).
Escala: Puntaje: Nivel de identificación:
Agotamiento emocional
(AE)
≥ 27
19 – 26
0 - 18
Alto
Medio
Bajo
Despersonalización
(D)
≥ 10
6 - 9
0 – 5
Alto
Medio
Bajo
Baja realización Personal
(FRP)
≤40
34 - 39
0 - 33
Alto
Medio
Bajo
2. Encuesta de características sociodemográficas: Se incorporo una encuesta con
datos Sociodemográficas como la edad, el sexo y el grado académico.
Procedimiento para la aplicación y para la obtención de resultados
Se selecciona la muestra que sería tomada en cuenta para la investigación
basándonos en los criterios de inclusión y exclusión estipulados. Una vez seleccionada
y acordada la muestra se realizo un plan de aplicación y se acordó con la gerencia.
La aplicación del cuestionario Sociodemográfico y el MBI (Maslash Burnout
Inventory) tuvo una duración de seis días, y se realizó de manera escrita e individual
sujeto por sujeto.
Procesamiento de datos
Una vez terminada la aplicación se vaciaron los resultados basándonos en la
escala de Maslash de los probables casos de Síndrome de Burnout, en su versión de
22 ítems, a una base de datos por medio de SPSS y Excel; se realizó la estadística de
los resultados. Así como su descripción y análisis.
Descripción y Análisis de resultados
Descripción de las Características Sociodemográficas:
Sexo
Referente a la característica de sexo el total de la muestra es de 60 individuos
de los cuales 50% son hombres y 50% son mujeres.
Grafica 1. Distribución de la muestra de acuerdo al sexo.
Edad
La edad promedio de los participantes es de 29.58 con una desviación estándar
de 9.922; la edad mínima es de 19 años y la edad máxima de 63 años; la mayoría se
encuentra ubicada en el rango de 19 a 26 años con un 32%, y la minoría en los rangos
de 51 a 58 y 59 a 66 años ambos con un 1%.
Grafica 2. Distribución de la muestra de acuerdo a la edad.
Edad Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Valido Porcentaje Acumulado
19 - 26 32 53.3 53.3 53.3
27 -34 12 20.0 20.0 73.3
35 - 42 8 13.3 13.3 86.7
43 - 50 6 10.0 10.0 96.7
51 - 58 1 1.7 1.7 98.3
59 - 66 1 1.7 1.7 100.0
Total 60 100.0 100.0
Tabla 1. Tabla distribución de edad.
Grado académico
De los 60 participantes, 18 (30%) estudiaron la licenciatura, 14 (23.3 %) tiene
una licenciatura trunca, 14 (23.3 %) estudiaron la preparatoria, 13 (21.7 %) estudiaron
una carrera técnica y un sujeto (1.7%) estudió una maestría.
Grafica 3. Distribución de la muestra de acuerdo al grado académico.
GRADO ACADEMICO
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Valido Porcentaje Acumulado
PREPARATORIA 14 23.3 23.3 23.3
CARRERA TÉCNICA 13 21.7 21.7 45.0
LICENCIATURA 18 30.0 30.0 75.0
LICENCIATURA TRUNCA 14 23.3 23.3 98.3
OTRA 1 1.7 1.7 100.0
Total 60 100.0 100.0
Tabla 2. Tabla de distribución de grado académico.
Analizando los resultados de las características sociodemograficas podemos
decir que la mayoría de la muestra, se encuentran en la etapa de la adultez temprana,
que de acuerdo con lo que maneja Rice (1997) en esta etapa es cuando se comienzan
a asumir roles sociales y familiares, lo cual hace que exista una mayor presión en el
nivel profesional que otras etapas, ya que es cuando se comienza a tener empleos
formales a partir de los cuales se crearan metas de crecimiento y se genera una mayor
responsabilidad. A su vez la mayoría de la muestra se ubica en un grado académico de
licenciatura.
Descripción del Síndrome del Burnout
Síndrome del Burnout
De acuerdo con el MBI aplicado a la muestra de 60 participantes, 2 personas
(3%) tienen presencia del Síndrome de Burnout, 18 (30%) tienen ausencia y 40 (67%)
se hallan en riesgo de padecerlo.
Grafica 4. Distribución de la muestra de acuerdo al Síndrome de Burnout.
SINDROME DE BURNOUT
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Valido Porcentaje Acumulado
PRESENCIA 2 3.3 3.3 3.3
AUSENCIA 18 30.0 30.0 33.3
RIESGO 40 66.7 66.7 100.0
Total 60 100.0 100.0
Tabla 3. Tabla de distribución del Síndrome de Burnout.
Dimensión de agotamiento emocional
En la dimensión del agotamiento emocional se observa que 34 sujetos (56.7 %) tienen
un nivel bajo de agotamiento emocional, 16 sujetos (26.7%) un nivel medio y 10
(16.7%) de los individuos tienen un nivel alto.
Grafica 5. Distribución de la muestra de acuerdo al Agotamiento emocional.
AGOTAMIENTO EMOCIONAL
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Valido Porcentaje Acumulado
ALTO 10 16.7 16.7 16.7
MEDIO 16 26.7 26.7 43.3
BAJO 34 56.7 56.7 100.0
Total 60 100.0 100.0
Tabla 4. Tabla de distribución de agotamiento emocional.
Despersonalización
De los 60 participantes, 24 (40%) muestran baja despersonalización, 11 (18.3%) están
en un nivel medio y 25 de ellos (41.7%) se hallan en un nivel alto de
despersonalización.
Grafica 6. Distribución de la muestra de acuerdo a la despersonalización.
DESPERSONALIZACIÓN
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Valido Porcentaje Acumulado
ALTO 25 41.7 41.7 41.7
MEDIO 11 18.3 18.3 60.0
BAJO 24 40.0 40.0 100.0
Total 60 100.0 100.0
Tabla 5. Tabla de distribución de despersonalización.
Baja realización personal
En la dimensión de baja realización personal 11 sujetos (18% ) se encuentran con un
nivel bajo, 13 (22%) con un nivel medio y 60% con un nivel alto.
Grafica 7. Distribución de la muestra de acuerdo a la Baja Realización Personal.
BAJA REALIZACIÓN PERSONAL
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Valido Porcentaje Acumulado
ALTO 36 60.0 60.0 60.0
MEDIO 13 21.7 21.7 81.7
BAJO 11 18.3 18.3 100.0
Total 60 100.0 100.0
Tabla 6. Tabla de distribución de baja realización personal
Conforme a los resultados del Síndrome de Burnout se encontró que a pesar de
que existe un bajo nivel de presencia se encuentran altos niveles de riesgo en la
muestra, así como alto niveles de despersonalización, en la cual se desarrollan una
serie de pensamientos, sentimientos y actitudes negativas hacia los usuarios, y
respuestas fría y cínicas hacia estos mismo, este endurecimiento afectivo produce que
los trabajadores culpen a los usuarios o destinatarios de los servicio por sus problemas
y actitudes negativas, se expresa con cinismo y falta de empatía hacía los demás
(Maslach y Jackson, 1981) lo cual repercute directamente sobre la calidad de servicio
que se brinda a los usuarios a clientes (Guillen & Guil, 2000; Burke 1998; Cordes et al.
1997; Daniel y Pérez 1999; Gil-Monte 2006; Gil-Monte y Peiró 1997; Golembiewski
1982; Goodman y Boss 2002; Manzano y Ramos 2000; Mingote 1997; Moreno y Oliver
1993, Schaufeli y Dierendonck 1995, y otros, citado por Uribe, 2008).
Sexo vs. Síndrome de Burnout
Con un total de 60 participantes que se divide en 30 hombres y 30 mujeres;
observamos que de las 30 mujeres, 5 ó 16.7% muestran ausencia del Síndrome de
Burnout y 25 ó 83.3% tiene riesgo de padecer el síndrome.
En cuanto al sexo masculino, solo 2 ó 6.7% de ellos muestran presencia del
Síndrome de Burnout, 13 ó 43.4% muestran ausencia y 15 ó 50% se hallan en riesgo
de padecer el síndrome.
Grafica 8. Distribución del Síndrome de Burnout de acuerdo al Sexo. Grafica 9. Distribución del Síndrome de Burnout de acuerdo al Sexo.
En la comparación entre los sexo observamos que la presencia se encuentra en
el sexo masculino, sin embargo existe mayor riesgo a padecer del Síndrome de
Burnout en la población femenina.
Grafica 10. Grafica de comparación entre sexo y Síndrome de Burnout.
Sexo vs Agotamiento emocional
En relación con los participantes de sexo femenino 4 (13.3%) muestran un nivel alto de
agotamiento emocional, 11 (36.7%) un nivel medio y 15 (50%) un nivel bajo.
Grafica 11. Distribución del Agotamiento emocional de acuerdo al Sexo. Grafica 12. Distribución del Agotamiento emocional de acuerdo al Sexo.
En cuanto al sexo masculino 6 (20%) individuos tienen un nivel alto de
agotamiento emocional, 5 (16.7%) se hallan en un nivel medio y 19 (63.3%) muestran
un nivel bajo en la dimensión de agotamiento emocional.
Grafica 13. Grafica de comparación entre sexo y agotamiento emocional.
Al comparar los resultados observamos que los hombres muestran mayores
porcentajes de agotamiento emocional que las mujeres.
Sexo vs Despersonalización
En la dimensión de despersonalización en cuanto al sexo femenino encontramos
que 10 (33.3%) mujeres cuentan con un nivel alto de despersonalización, 10 (33.3%)
con un nivel medio y 10 (33.3%) con un nivel bajo en esta dimensión.
En cuanto al sexo masculino 15 (50%) tienen un nivel alto, 1 (3.3%) medio y 14 (46.3%) cuentan con un nivel bajo de despersonalización.
Grafica 14. Distribución de la despersonalización de acuerdo al Sexo.
Grafica 15. Distribución de la despersonalización de acuerdo al Sexo.
En base al análisis de la dimensión de despersonalización los hombres tienen
una mayor inclinación a los niveles altos con un 50% y las mujeres tienen un equilibrio
en los 3 niveles con un porcentaje de 33.3%.
Este resultado concuerda con la propuesta de por Gil – Monte (2002), la cual
explica que los hombres tienden a mayores niveles de despersonalización que las
mujeres, y que esto quizá es debido a los modelos de socialización impuestos;
mientras que las mujeres son condicionadas para cuidar, educar y encargarse de los
niños, las tareas del hogar, atender al cónyuge o pareja, y en algunas ocasiones a los
ancianos; en el caso de los hombres se enfatiza la dureza e indiferencia emocional, así
como una actitud de orientación al logro opuesta a la interdependencia y habilidad en
las relaciones interpersonales.
Grafica 16. Grafica de comparación entre sexo y despersonalización.
Sexo vs Baja Realización Personal
En relación con los participantes de sexo femenino 19 (63.3%) muestran un nivel
alto de agotamiento emocional, 6 (20%) un nivel medio y 5 (16.7%) un nivel bajo.
En cuanto al sexo masculino de 30 participantes, 17 (56.7%) individuos tienen un
nivel alto de agotamiento emocional, 8 (26.7%) se hallan en un nivel medio y 5 (16.7%)
muestran un nivel bajo en la dimensión de agotamiento emocional.
Grafica 17. Distribución de baja realización personal de acuerdo al Sexo
Grafica 18. Distribución de baja realización personal de acuerdo al Sexo
En el análisis de la baja realización personal y su relación con el sexo, ambos
sexos muestran mayores porcentajes en el nivel alto.
Grafica 19. Grafica de comparación entre sexo y baja realización personal.
En cuanto al análisis general de Síndrome de Burnout encontramos que dichos
resultados concuerdan con la teoría de Lackritz (2004); Brake, Bloemendal y
Hoostraten (2003; citado en Moreno-Jiménez et al.). Así como con Cuevas (1995,
citado en Béltran, 2004) en donde se apoya que los hombres tiene un nivel de
Síndrome de Burnout mayor que las mujeres. Así mismo muestran mayores niveles de
agotamiento emocional y despersonalización que las mujeres. Por lo que existe una
diferencia significativa bajo la prueba de Udeman entre el Síndrome de Burnout y el
sexo de 0.005.
Test Estadístico
SINDROME DE BURNOUT
Mann-Whitney U 295.000
Wilcoxon W 760.000
Z -2.785
Asymp. Sig. (2-tailed) .005
Tabla 7. Variable de Sexo bajo la prueba de Udeman.
Referencias:
1. Gil-Monte, P., Moreno-Jiménez, B., (2007). El Síndrome de Quemarse por el
Trabajo (Burnout): Grupos profesionales de riesgo. Ediciones Pirámide: Madrid,
España.
2. Guillen, C. & Guil, R. (2000). Psicología del Trabajo para Relaciones Laborales.
Madrid, España: McGraw Hill.
3. Maslach, C.; Jackson, S. (1981). The Measurement of Experienced Burnout.
Journal of Occupational Behavior. Vol. 2 pp. 99-113.
4. Peiró, J.M.; Prieto, F. (2002). Tratado de Psicología del Trabajo. Volumen I: La
actividad laboral en su contexto. Madrid, España: Editorial Síntesis.
5. Uribe-Prado, J. F.; García, A.; Pichardo, C.; Retiz, A., (2008). Perfil
Psicosomático y de Desgaste Emocional en Cajero del Sector con Escala
EMEDO. Cien Trab. Oct -Dic; 10(30): 143 – 150; UNAM.
VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Individuo y Sociedad: Redes y Formas Emergentes de la Organización.
USO DE LA TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN (TIC’S) PARA SUSTENTAR LA COMPETITIVIDAD EN LA MICRO, PEQUEÑA, y MEDIANA
EMPRESA
Mesa de Trabajo: Mesa 7 Intervención y cambio organizacional
Modalidad de la Ponencia: Protocolo de Investigación
Eduardo Muciño Gutiérrez Profesor de Tiempo Completo
Universidad Tecnológica del Valle de Toluca,
Universidad Tecnológica del Valle de Toluca Domicilio: Carretera del Departamento del D.F. km 7.5, Ejido de Santa María
Atarasquillo, Lerma, México Teléfonos: (728) 2859552 / 2859969 / 2822247
USO DE LA TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN (TIC’S)PARA
SUSTENTAR LA COMPETITIVIDAD EN LA MICRO, PEQUEÑA, y
MEDIANA EMPRESA.
RESUMEN DEL PROYECTO
Proponer el establecimiento de las directrices metodológicas que se requieren con el
fin de poder mantener una planta productiva, que permita conservar presencia del
producto o servicio de la empresa dentro del mercado, estudiando las variables que
evitan esta permanencia, para contrarrestar situaciones adversas provocadas por
movimientos endógenos o exógenos.
Haciendo hincapié en la necesidad de utilizar las tecnologías de la información y
comunicación para generar la productividad adecuada que permita a la organización
generar utilidades y de esta forma enfrentar los cambios dentro del mercado.
Al mismo tiempo, determinar la problemática que existe en la micro, pequeña y
mediana empresa, por la relevancia que tiene ésta dentro de la composición general
de las generadoras de empleo dentro del país, determinando la forma en la cual ésta
impacta dentro del proceso productivo nacional. Es primordial describir la forma
histórica de como se ha presentado el comportamiento de estas empresas, y la
manera de conformar la base del empleo para identificar los factores que les permite
convertirse en generadoras de empleo de forma eficiente y constante, de esta forma
se presentan las directrices para un desarrollo sustentable y un arraigo en el lugar
de origen apoyando a los habitantes a la región.
Abstract
The global context demands to generate companies capable to be competitive into
their own markets, but focusing on the complex global market. That´s the reason why
they must set the necessary tools to determinate the ones that could assist them to
continue their presence into the customer preferences, Looking for keeping the
customers satisfaction, companies must be closer to them, also they must reduce
their steps to reach customer’s trends, in addition a cost reduction must be done,
that´s why technology will help to reach these goals, consequently the work force will
stay near of the company, creating a regional development.
Keywords:
Development, competitiveness, technology.
INTRODUCCIÓN
En el transcurso de la última década, se ha presentado un decremento en la
competitividad en México, (reporte del banco mundial del año 2008), lo cual ha
repercutido en el cierre de empresas, que no han podido enfrentar el cambio dentro
de un mercado globalizado, como consecuencia, se ha presentado una perdida de
empleos considerable.
Se observan disminuciones en cuanto al personal ocupado, lo cual nos presenta un
escenario el cual debe ser atendido para revertir estos efectos y tendencias que
puedan permitir estabilidad dentro de la planta laboral.
En cuanto a aspectos que generan la competitividad, estudios del Banco Mundial
realizados a nuestro país durante el 2009, muestran una considerable disminución
en cuanto a: administración pública, se encuentra en el lugar número 59, ahorro
interno en el lugar 79, inflación en la posición 57, tasa de interés en el lugar 54,
deuda gubernamental en el lugar 34, a pesar de que se encuentra en el lugar 12
enfocando la densidad del mercado, se ve una clara dependencia, ya que México se
ubica en el lugar número 91, debido a la alta cantidad de exportaciones que se
realizan.
Número que representan la baja atracción para los inversionistas, al ser analizados
estos datos se corrobora la necesidad de mantener una competitividad a través de la
productividad, debido a que economías emergentes como China, Brasil, India, se
encuentran muchos lugares por encima de México.
El siguiente escenario, conlleva a una situación enfocada hacia la definición de
políticas que motiven el desarrollo regional. El desarrollo regional, basándose en los
principios económicos, en los cuales se establece la necesidad de proveer a la
región de satisfactores, para mantener un desarrollo equilibrado, la exportación
debería darse como consecuencia de la saturación del mercado actual, una vez
lleno este, se deben establecer planes que permitan un flujo de bienes y servicios
hacia el exterior.
Se estima que en 2006 existían en México 4’290,108 empresas, de las cuales el
99.8 por ciento son MiPyME's. Es por ello que se creó la Subsecretaría para la
Pequeña y mediana Empresa (SPyME) para diseñar, fomentar y promover
programas y herramientas que tengan como propósito la creación, consolidación y
desarrollo de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas.
Con la desaparición de empresas, y por consecuencia ofertas de empleo, las
regiones tenderán a presentar falta de oportunidades, migración, generando
desequilibrios sociales de acuerdo a los ambientes internos y externos que cada
región desea obtener y de esta forma generar un desarrollo que permita explotar los
recursos de cada región de acuerdo a las características de esta.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OECD), en su
publicación del mes de Septiembre del año 2009, “Estrategias de Inversión, y
Herramientas Financieras para el Desarrollo Local” establece que la nueva época
global requiere de una nueva perspectiva enfocada en la inversión local y regional,
además de apoyos públicos y privados que fortalezcan la esencialidad de este
concepto. Así mismo establece que existe una transición hacia la economía del
conocimiento, en la cual existe una interacción entre el lugar (región) y la economía,
enlazados con la relación entre las necesidades de las personas y los negocios,
considerando los conceptos de aglomeración, proximidad y calidad del lugar. Lo
anterior sin olvidar que existen tendencias hacia una inminente integración
económica dentro de un entorno global de competitividad y colaboración.
Observamos que la productividad de la empresa depende del nivel de tecnología de
cada región. Es así como entendemos el por qué los países altamente tecnificados
se encuentran dentro del sector terciario, producción de servicios, ya que han sido
capaces de originar tecnología, lo que les permite lograr altos niveles de
productividad y rentabilidad, si no se ha llegado a este nivel, no es posible competir
de manera lineal. Las economías emergentes, dentro de las cuales se encuentra
México, que no han sido capaces de generar tecnología y ser productivas, para
satisfacer sus mercados locales que son influenciados por la competencia global, se
encuentran en una gran desventaja. Las empresas micro, pequeñas y medianas,
representan el 98.7% del total de las empresas en México, generan el 50% del
empleo, aportan el 67% del PIB, por lo que la falta de competitividad origina el cierre
de empresas y por consiguiente una disminución en la oferta de empleos, reflejando
problemas sociales. Nos encontramos dentro de la era del conocimiento, el no
contar con la visión adecuada impedirá un desarrollo adecuado que permita
enfrentar los retos del mercado, situándonos en un desconocimiento empresarial
que no promueve inversiones. Por lo que es necesario implementar y realizar
cambios en la cultura de la empresa hacia el entorno.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN.
¿La implementación de tecnologías de información en la micro-pequeñamediana
empresa, permitirán mantener su competitividad de acuerdo al entorno?
¿Debido a la no utilización de tecnologías de información y comunicación en las
empresas, se pierde competitividad, lo cual impide mantener su participación en el
mercado?
¿Cómo influyen las tecnologías de información y comunicación para la participación
dentro del mercado en las empresas?
¿Ante un entorno globalizado, cómo afecta la operación de las empresas la falta de
utilización de tecnologías de información y comunicación en los procesos?
OBJETIVOS
Objetivo General:
Establecer los parámetros sobre los cuales una empresa puede ser competitiva
mediante el uso de tecnologías de la información y comunicación, para poder
enfrentar una competencia cada vez más estrecha dentro de un entorno globalizado.
Objetivos Específicos:
Determinar las áreas que determinan la competitividad de las empresas, así como la
identificación que las variables que se pueden controlar y las que son ajenas al
fenómeno.
Definir la importancia de las tecnologías de información y comunicación, dentro de la
organización, así como su relación con la competitividad dentro de un entorno
globalizante.
Delinear el comportamiento organizacional, y las consecuencias que se presentan
ante escenarios del cambio y la manera en la que afectan la competitividad
Parametrizar, la relación que existe entre educación, desarrollo tecnológico,
competitividad para relacionar el funcionamiento adecuado de las variables de la
empresa.
Meta:
En base al desarrollo de las estrategias, proporcionar las políticas a seguir con el fin
de mantener la competitividad en la micro, pequeña y mediana empresa mediante la
utilización de tecnologías de información y comunicación, a través de un manual de
procedimientos interno.
HIPÓTESIS
De acuerdo al alcance, a los objetivos de la investigación, se plantea la siguiente
hipótesis:
H1 El uso de tecnologías de información y comunicación permite competir a las
empresas micro, pequeñas y medianas.
H2 Mediante la implementación de tecnologías de información y comunicación en
empresas micro, pequeñas y medianas, le permitirá ser competitiva en su segmento
H3 La utilización de tecnologías de información y comunicación en el
abastecimiento, eliminará actividades que no generan valor, y por lo tanto permitirá
optimizar los procesos de la organización
H4 Debido a la falta de personal capacitado, no es posible optimizar procesos
mediante el uso de tecnologías de información y comunicación, por consiguiente, la
empresa experimenta ineficiencia en los procesos.
JUSTIFICACION
La información es componente esencial de lo que hace una organización, tanto que
su función se ha vuelto transparente. Comprendiendo los procesos humanos y de la
organización a través de los cuales la información se transforma en juicio,
conocimiento y acción, una organización es incapaz de aprovechar el verdadero
valor de sus recursos informativos y tecnologías de información.
La información se usa de manera estratégica, detectando que sus procesos están
interrelacionados, de acuerdo a Woo, El pensamiento actual en teoría de dirección y
organización hace énfasis en tres campos en los que la creación y el uso de la
información desempeñan un papel estratégico para determinar la capacidad de una
organización para crecer y adaptarse.
a) La organización utiliza la información para percibir cambios y desarrollos ensu
medio ambiente externo. Las fuerzas y la dinámica del mercado modulan el
desempeño de la organización, las estructuras fiscales y legales definen su identidad
y ámbito de influencia.
Las normas de la sociedad y la opinión pública restringen los papeles que
desempeña la organización, así como su alcance. Las dependencias críticas que
existen entre una organización y su medio ambiente requieren que aquélla esté
siempre alerta respecto a los cambios y variaciones en sus relaciones externas. La
organización que ha logrado una temprana comprensión de la manera como se
conforma el medio ambiente, tendrá una ventaja competitiva.
Como resultado, una tarea decisiva de la dirección es descubrir los cambios más
importantes, interpretar su significado y desarrollar respuestas apropiadas. El
objetivo inmediato de la percepción es que los miembros de una organización
lleguen a una comprensión compartida de lo que es una organización y qué es lo
que está haciendo; la meta de más largo plazo es garantizar que la misma se adapte
y continúe bajo un concepto de mejora continua en un medio ambiente dinámico.
b) El segundo campo de uso estratégico de la información es cuando las
organizaciones, crean, organizan y procesan información a fin de generar nuevo
conocimiento a través del aprendizaje organizacional.
Un nuevo conocimiento permite a la organización desarrollar nuevas capacidades,
diseñar nuevos productos y servicios, incrementar las ofertas existentes y mejorar
los procesos. Peter Drucker señala que el conocimiento, antes que el capital o la
fuerza de trabajo, es el único recurso económico significativo de la sociedad
capitalista o del conocimiento. Según él, el papel correcto de la dirección es
asegurar la aplicación y la
ejecución del conocimiento, resumiendo, la aplicación de conocimiento al
conocimiento de esta forma se genera un conocimiento nuevo, dinámico y
adaptable. La creación y el uso del conocimiento constituyen un desafío particular
para la organización.
El conocimiento y la experiencia están dispersos en toda la organización, y con
frecuencia lo poseen individuos o grupos de trabajo.
Son numerosos los relatos de organizaciones que han tenido que reinventar
innecesariamente procedimientos y no son capaces de localizar la experiencia que
existe, en algún lugar, en su propia estructura. El aprendizaje, en las organizaciones,
es el considerar difícil desechar experiencias anteriores, Para superarlas, la
organización que aprende tiene que desarrollar habilidades para el aprendizaje
generativo y adaptativo.
c) El tercer campo de uso estratégico de la información es cuando las
organizaciones buscan y evalúan información a fin de tomar decisiones importantes.
En teoría, esta selección debe hacerse racionalmente, con base en una información
completa sobre los objetivos organizacionales, presentando opciones factibles,
mediante resultados probables de las mismas y los valores de que tales resultados
representan para la organización. En la práctica, la elección racional resulta
inestable por la disputa entre quienes tienen intereses en la organización, lo cual se
presenta entre grupos e individuos poderosos, las limitaciones e ideas de la
selección personal, la falta de información, y el problema cultural que se presenta.
A pesar de estas complicaciones, una organización tiene que mantener como
mínimo una apariencia de conducta racional y consistente para sostener la confianza
interna y conservar la legitimidad externa. Aunque la toma de decisiones por parte
de la organización es un proceso complejo y enredado, no hay dudas de que es
parte esencial de su vida: todas las acciones de la organización se inician con
decisiones, y todas las decisiones son compromisos para emprender una acción.
Hertert Simon y colaboradores afirman que dirección es toma de decisiones, por lo
que el mejor modo de analizar la conducta de la organización es analizar la
estructura y los procesos de la toma de decisiones.
Como consecuencia la organización debe: • Adaptarse de manera oportuna y eficaz
a los cambios en el medio ambiente. • Comprometerse en un aprendizaje continuo,
que incluye desechar suposiciones, normas y estados mentales que ya no son
válidos. • Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducir
innovación y creatividad. • Concentrar su comprensión y su conocimiento en una
acción razonada y decisiva. Por otro lado, el intentar crecer de manera repentina y
abrupta impide la conceptualización de un desarrollo armónico, por lo que un
proceso de crecimiento constante debe ser de manera gradual. La productividad se
ve afectada cuando se presentan saltos no relacionados con su crecimiento y su
sustentabilidad de manera regional. Sin importar el tamaño de empresa, actualmente
se encuentran bajo la influencia de un proceso de globalización, sujeta a las
empresas a una búsqueda constante de incremento en la productividad, de la
eficiencia, mercados abiertos. Por lo que las fuerzas tecnológicas económicas,
industriales, y demográficas, convergen en el desarrollo de un nuevo orden
económico, enfrentando, como consecuencia, un nuevo sistema de mercado.
Estudios de competitividad, realizados por el banco mundial, relacionan
directamente la utilización de las tecnologías de información y comunicación con la
situación productiva de una región, los casos recientes de éxito, se presentan en la
comunidad europea, y establecen las bases para un desarrollo regional sustentable.
La ruptura de los modelos económicos, ante la incertidumbre mundial, busca la
necesidad de establecer nuevas directrices que permitan generar y establecer las
bases de un nuevo modelo técnico económico, el cual debe caracterizarse por:
Aceptación de esquemas cambiantes, sustentado en la tecnología, la cual se
encuentra inmersa en un cambio constante. Implantación de esquemas productivos
variados y ajustables a un desarrollo científico y tecnológico, más dinámico, ante una
demanda por parte del mercado cada vez mas cambiante. De acuerdo a Patricia
Arrieta, la organización del trabajo debe buscar una flexibilidad con el fin de
responder rápidamente a cambios en los modelos de producción. También establece
la necesidad de trabajar con tecnologías de producción que permitan elaborar
productos que puedan ser agrupados para satisfacer demandas de acuerdo a los
requerimientos del mercado, sin tener que importarles la naturaleza de estos de
manera rígida. Los procesos de producción, actualmente se encuentran organizados
bajo un enfoque de sistemas, los cuales son, interdependientes, y trabajan de
manera interrelacionada, por lo cual la integración de las variables inmersas en el
procesos, se presentan de una manera primordial. El escenario que se presenta, es
la fusión de las actividades administrativas, técnicas, la investigación con una
orientación hacia una mejora continua, diseño de nuevos modelos de producción y
una observación constante para adaptarse a las necesidades del mercado. “Las
Herramientas de producción, caracterizadas por las computadoras, han dado lugar a
un desarrollo sin precedente en el mercado de las ideas, la industria de la
electrónica esta, hoy más que nunca, liderada, o condicionada por el desarrollo de
aplicaciones (software). Las ideas no están comprometidas por ninguna limitación
territorial. La concentración en grandes núcleos de producción, tienen menos
justificación que nunca.” (La Argüelles:40). Las organizaciones deben estar
orientadas hacia la integración y aplicación de las técnicas existentes de
mejoramiento, aunado a las actividades realizadas para la operación de una
empresa o negocio. Se deben basar en sistemas que permitan responder con
exactitud a un ambiente cambiante, por lo que deben ser capaces de mantener la
flexibilidad para enfrentar estos entornos, por lo que la innovación, y una planeación
adecuada deben permitir resultados óptimos con una visión hacia el futuro. De
acuerdo a Vanegas, la productividad es el mejoramiento efectivo de las capacidades
productivas de una organización. Es un proceso el cual se compone de los
siguientes pasos: Se alimenta de mano de obra, el equipo y materiales. Las
actividades de transformación, son llevadas a cabo, Se generan los productos, Es
decir se cuenta con una entrada, un proceso de transformación, obteniendo una
salida, que es el producto terminado. Obteniendo la siguiente ponderación hacia el
precio: Productividad Total = valor de la ventas / (Costo de mano de Obra + costo de
los equipos + costo de los materiales) Para el desarrollo de la investigación, se
requieren establecer los cuantificación de los parámetros sobre los cuales esta se
desenvolverá, que establecido que el desarrollo regional es la directriz de esta
propuesta para la solución de la problemática que versa respecto al cierre de
empresas. De acuerdo al informe de la OCDE, presentado en septiembre del 2008,
se establecen las directrices sobre las cuales las estrategias para el desarrollo se
deben basar, determinando que la nueva era global requiere una renovada
orientación con enfoques locales y regionales; la mejora en las inversiones locales y
regionales requiere el desarrollo de herramientas y organismos públicos y privados
que logren potenciar estas directrices. Así mismo se requiere una transición hacia la
economía del conocimiento, para tal efecto se debe interactuar con la economía de
cada región, cuales son las necesidades, incluyendo las de negocio de la población,
situaciones como aglomeración, proximidad, calidad en los servicios. Estableciendo
que se debe actuar en contra del fenómeno de la integración económica, así como
entender que existe una competencia, y esta debe ser colaborativa hacia el entorno
globalizado. Se presentan fenómenos que deben ser cambiantes ante estos
entornos: flujo de unidades económicas, la velocidad para la ejecución de la
autoridad, inclusión social, y nuevas formas de intermediación entre los actores. El
nuevo entorno determina que la era de los subsidios ha pasado, la inversión sana en
los mercados debe centrarse en el abastecimiento del capital, los flujos de las
demandas, la coordinación de la información, la intermediación entre las variables de
las cadenas productivas, entender el comportamiento de la demanda, y visualizar la
falla en el mercado, no son tareas fáciles. Por lo anterior, se requiere el apoyo para
el crecimiento regional, sin perder de vista el desarrollo sustentado, el valor de la
tierra, la base fiscal.
MÉTODO Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN – DISEÑO DEL PROYECTO -
La presente investigación será realizada utilizando el método inductivo simple,
debido a que se estudia el fenómeno de la competitividad, sus relaciones, causas y
efectos, también, se han formulado hipótesis que permiten llegar a establecer la
interacción de las variables y la investigación. La investigación se realizará sin la
manipulación de variables, basada en hechos que acontecen, de esta, siendo
entonces una investigación no experimental.
Se recolectarán datos sobre el comportamiento de las variables establecidas, por lo
que, este será un estudio descriptivo, y de esta forma poder constituir los resultados
para entender la causa-efecto que determinan las situaciones de la competitividad
dentro de las micro, pequeñas y medianas empresas. El alcance nos presenta un
contexto transversal, ya que se analizaran situaciones únicas, en tiempos
determinados. Para la recolección de datos, se utilizará un cuestionario, el cuál se
elaborará mediante la combinación de preguntas abiertas, y cerradas, de acuerdo a
las características de las variables a medir, y de esta forma poder corroborar los
resultados arrojados por el estudio en cuestión. La estructura del cuestionario, se
integrará de la siguiente manera:
Generalidades de la empresa:
Nombre,
Giro
Años de Operación
Producción Total
Ventas Anuales
Número de empleados
Materia Prima utilizada
Calidad Percibida
Eficiencia
Mercado
Desempeño interno
Tecnología
Maquinaria
Equipo
Capacitación
Sistemas de Información
(y los ciclos de vida respectivos)
Diseño de la muestra.
La investigación se realizará en la región de Lerma de Villada, en el Estado de
México, la cual cuenta con 816 empresas micro, pequeñas y mediana de acuerdo al
censo realizado por el Sistema de Información Mexicano (SIEM)11 , por lo que se
realizará un muestreo aleatorio simple, debido a que para nuestra investigación, en
este muestreo, nuestra población tiene una oportunidad igual de ser elegido para la
del estudio final (Newbold 2008), para la selección de la muestra solo se requiere del
listado, el cual es proporcionado por el SIEM. La muestra a considerar esta
proporcionada por la siguiente ecuación (Newbold 2008)
En dónde:
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño de la población
B = Error permisible (precisión)
z = Calificación z basada en el nivel de confianza deseado por el investigador 1 http://www.siem.gob.mx/siem2008/portal/consultas/consulta.asp?q=0 recuperado el 23 de Agosto del 2010
P = Proporción de la población (a estimador)
Q =1-P
De esta forma obtenemos una muestra de 290 empresas. Una vez recabada la
información, será posible su análisis para conclusión y productos de la investigación.
El esquema del diseño de la investigación se presenta de la manera siguiente:
ANÁLISIS DE DATOS
Como se estableció, la investigación se presenta de carácter descriptivo, debido a
que se muestran los comportamientos de las variables que inciden en la
competitividad y como consecuencia su permanencia dentro del mercado de las
empresas micro, pequeñas y medianas, estos comportamientos son analizados,
esquematizados considerando el enfoque de sistemas que el entorno reclama, así
mismo se realiza una revisión de información de fuentes secundarias, para
establecer las acciones a tomar y los requisitos con los cuales deben cumplir para
lograr sustentar la competitividad empresarial dentro del segmento,
ESTRUCTURA DE LA INVESTIGACIÒN.
FUENTES DE INFORMACIÓN
CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD
De: HUMBERTO GUTIERREZ PULIDO
Editorial: MCGRAW-HILL INTERAMERICANA
Edición 2ª
ADMINISTRACION Y ESTILOS DE GESTION: LA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD
De: LOURDES MUNCH GALINDO
Editorial: TRILLAS
Edición 1ª
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION: CASOS Y PRACTICAS
De: LOURDES MUNCH GALINDO
Editorial: TRILLAS
Edición 1ª
ESTADISTICA PARA LA ADMINISTRACION Y ECONOMIA
De: Newbold, Paul
Editorial: PRENTICE HALL
Edición 6ª.
INVERSION EN INFRAESTRUCTURA PUBLICA Y PRODUCTIVIDAD REGIONAL DE LA INDUSTRIA
MANUFACTURERA EN MEXICO
De: CESAR M. FUENTES FLORES
Editorial: PLAZA Y VALDES
Edición 1ª
AUDITORIA DE TECNOLOGIAS Y SISTEMAS DE INFORMACION
De: MARIO GERARDO PIATTINI VELTHUIS
Editorial: ALFAOMEGA GRUPO EDITOR
Edición 1ª
LA EMPRESA RED: TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y LA COMUNICACION PRODUCTIVIDAD Y
COMPETIVIDAD
De: GONZALO TORRENTE BALLESTER
Editorial: EDITORIAL ARIEL
Edición 1ª
AGENDA PARA EL DESARROLLO. VOL. 13: POLITICAS DE DESARROLLO REGIONAL
De: JOSE LUIS CALVA
Editorial: MIGUEL ANGEL PORRUA
Edición 1ª
EL CENTRO DE MEXICO: EVOLUCION,LIMITES Y OPORTUNIDADES PARA EL DESARROLLO REGIONAL
De: MARIA EUGENIA NEGRETE SALAS
Editorial: EL COLEGIO DE MEXICO AC
Edición 1ª
GLOBALIZACION REESTRUCTURACION INDUSTRIAL Y DESCENTRALIZACION EN MEXICO: UN ANALISIS
DEL
DESARROLLO REGIONAL 1980-2000
De: MIGUEL ANGEL JIMENEZ GODINEZ
Editorial: MIGUEL ANGEL PORRUA
Edición 1ª
HISTORIA ECONOMICA DE MEXICO. VOL. 08: EL DESARROLLO REGIONAL, SIGLOS XVI AL XX
De: BERNARDO GARCIA MARTINEZ
Editorial: GRUPO OCEANO
Edición 1ª
APERTURA Y GLOBALIZACION: DE LA CRISIS DE 1982 AL FIN DE SIGLO
De: VICTOR LOPEZ VILLAFAÑE
Editorial: FONDO EDITORIAL NUEVO LEON
Edición 1ª
CIENCIA, TRANSFERENCIA E INNOVACION TECNOLOGICA EN ESTADOS UNIDOS, LA UNION EUROPEA Y
JAPON EN LA ERA DE LA GLOBALIZACION
De: FRANCISCO R. DAVILA ALDAS
Eduardo Muciño Gutiérrez
19
Editorial: DISTRIBUCIONES FONTAMARA
Edición 1ª
GLOBALIZACION
De: GEORGE SOROS
Editorial: PLANETA
Edición 2
TENDENCIAS RECIENTES EN LA GEOGRAFÍA INDUSTRIAL
México, D. F. : UNAM, Instituto de Geografía, 2005
EDUCACION: RIESGOS Y PROMESAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION
De: NICHOLAS C. BURBULES
Editorial: EDICIONES GRANICA
Edición 1ª
TESIS
Mejora de la productividad en "Textiles La Perseverancia"
Universidad de las Américas Puebla
Escuela de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial y Textil
Proyecto empresarial presentado por
Alexandre Roger Ernest Even
Cholula, Puebla, México a 9 de octubre de 2005
Mejora del abastecimiento de los materiales a las líneas de ensamble, con el método Water Spider
del Sistema Kanban
Universidad de las Américas Puebla
Escuela de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial y Textil
Tesis profesional presentada por
Matías Sandre Zahuantitla
Cholula, Puebla, México a 9 de diciembre de 2004
Planeacion de los inventarios en la empresa Kayser Automotive
Universidad de las Américas Puebla
Escuela de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial y Textil
Tesis profesional presentada por
Maradanahe Granados Galeana
Cholula, Puebla, México a 17 de junio de 2004
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Corporate governance in Asia: a comparative perspective
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