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El concurso gerencial es una iniciativa de la línea de publicaciones de libros de gerencia, administración y negocios de Grupo Editorial Norma. Tiene el objetivo de incentivar la lectura de libros de gerencia, para luego invitar a los lectores y concursantes a resolver un caso empresarial real, y poner en práctica los conceptos planteados en las publicaciones.
Concurso
gerencial
2011
VIII
Cómo caen los poderososToda institución, por extraordinaria que sea, es susceptible de caer. No hay ninguna ley de la naturaleza que garantice que los más poderosos puedan permanecer en la cima inevitablemente. Todas las empresas pueden caer, y la mayoría lo hace con el tiempo. Pero tal como Collins recalca en su trabajo, algunas empresas se recuperan – y a veces vuelven con mayor ímpetu – a pesar de haber caído en el abismo. En Cómo caen los poderosos, Jim Collins, autor de uno de los libros más consultados por gerentes y empresarios en todo el mundo (Empresas que sobresalen,) brinda a los altos directivos la esperanza debidamente fundamentada de que es posible prevenir la decadencia y, en caso de encontrarse en una espiral descendente, reversar su trayectoria. “Nuestra posibilidad de triunfar o fracasar, perdurar o desaparecer, depende más de lo que hacemos nosotros mismos que de lo que el mundo nos hace”. Jim Collins
Jim CollinsJim Collins
Se ha dedicado a estudiar las empresas – extraordinarias, buenas, débiles, fallidas – desde las más jóvenes hasta las más venerables sesquicentenarias. El autor del éxito nacional de librería Empresas que sobresalen y coautor de Empresas que perduran, es formador de líderes en los sectores empresariales y sociales. Su obra se ha reseñado en Fortune, BusinessWeek, The Economist, USA Today y Harvard Business Review. Podrá encontrar mayor información sobre Jim y su trabajo en su sitio de enseñanza virtual, www.jimcollins.com <http://www.jimcollins.com>.
Maria Bibiana Pulido Riveros
Doctor (C) en Contabilidad y Organización de Empresas – Universidad Autónoma de Madrid. Magíster en Administración de Empresas – Universidad de Los Andes. Directora Maestría en Administración de Empresas, investigadora, consultora, en temas de estrategia empresarial – Universidad Externado de Colombia. Ponente en Congresos Internacionales.
Autores del caso Autores del caso
Alejandro Beltrán Duque
Doctor en Contabilidad y Organización de Empresas – Universidad Autónoma de Madrid. Magíster en Administración de Empresas y especialista en Gerencia de Mercadeo – Universidad Externado de Colombia. Decano de la Facultad de Administración de Empresas de Universidad Externado de Colombia. Coautor de los libros: Pymes un reto a la Competitividad y Mejorando la Competitividad de la Pyme. Docente, investigador y consultor en temas de Estrategia Empresarial. Ponente en congresos internacionales.
Rafael Camargo Remolina
Magister en Administración de Empresas – Universidad Externado de Colombia. Investigador, docente y consultor de la Facultad de Administración de Empresas – Universidad Externado de Colombia.Amplia experiencia laboral en gerencia financiera. Doctor (C) en Ciencias Sociales y Humanas de la Universidad Javeriana, Bogotá.
LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL,
ALTERNATIVA FRENTE
A LA CAÍDA
Que no quede grande la grandeza
CASO EMPRESARIAL
SOCIEDAD HOTELERA
TEQUENDAMA S.A.
Desde sus inicios el Hotel Tequendama (Hotel San Diego S.A. – Hotel Tequen-dama), nace grande y se va convirtiendo, con el paso de los años, en el epicentro de la vida social, económica, política y cultural de una Bogotá que después del 9 de abril había visto como sus hoteles más importantes habían desaparecido. Alfredo Iriarte, a manera de crónica re-toma en sus escritos los acontecimientos que transcurrieron en el Hotel Tequen-dama, desde sus comienzos, y que le fueron dando poco a poco ese carácter de patrimonio arquitectónico y cultural, insertado en la memoria de varias gene-raciones de bogotanos y colombianos, con las características de emblemático.
A su alrededor, el hotel fue impulsan-do desarrollos urbanos que fueron aco-giendo las actividades más importantes de la sociedad bogotana. Así se fue con-solidando el Centro Internacional Te-quendama (CIT), hasta llegar a ser un referente de alta recordación. Durante
IntroduccIón
décadas el hotel y conjuntamente el CIT van a ser el centro de la vida bogotana, tal como lo fue el mismo San Diego en épocas antiguas. Iriarte nos recuerda que San Diego es un lugar singular en Bogotá; allí se dio en su momento la cons-trucción de una recoleta dedicada a la Virgen del Campo para que alejara las plagas de las siembras de trigo, el Virrey Solís pasó parte de su vida por allí, internado en el conven-to para llevar una vida monacal, también nos recuerda la construcción del Parque Centenario, y muchas crónicas más. San Diego es un punto de encuentro de la vida capitalina, y parece ser que va a continuar siéndolo.
El paso de los años va a mostrar nuevos desarrollos sociales, políticos, económicos, urbanísticos. La ciudad va a ir despla-zándose hacia el norte. El “centro” dejará de ser el centro durante varias décadas, hasta que la nostalgia, la memoria o la necesidad de retornar a las raíces, vuelve a hacer impor-tante recuperar los patrimonios culturales, la memoria que aporta identidad, y los planes de desarrollo de la ciudad contemplan la recuperación del lugar, de esos espacios que por algún tiempo se fueron olvidando. Es en estos momen-tos cuando se vuelve la vista nuevamente hacia San Diego, a la recuperación, restauración, actualización de todos esos patrimonios físicos e inmateriales, y la ventaja comparativa que significaba estar allí, exige retomar su valor, porque la memoria de las generaciones tienen al hotel y al CIT como referente emblemático de Bogotá, porque parte significativa
de la historia de Bogotá transcurrió en esos espacios que se construyeron socialmente.
Recuerda Hernández1 (2001) que “Mediante Resolución No.1582 del 05 de agosto de 2002, el Ministerio de la Cul-tura declara como Bien de Interés Cultural de Carácter Na-cional al Centro Internacional Tequendama, compuesto por los edificios Bochica, Bachué, Residencias Tequendama Sur y Norte, y plazoletas, senderos y pasajes peatonales”.
El ahorro acumulado en estos patrimonios físicos e inmate-riales le sirvió a la Caja de Retiro de las Fuerzas Militares y a la Sociedad San Diego S.A. y a su Hotel Tequendama para sostener a través de su prestigio la operación del Hotel aún en épocas de crisis económicas. Pero los ahorros se van gastando, las épocas cambian, las condiciones son otras, los mercados crecen y la competencia cada día aumenta. Los años 90 significan un gran crecimiento en el sector hotelero bogotano, una marcada competencia. Las estructuras, otrora muy elogiadas por su belleza y fortaleza, se han ido desgas-tando por el paso del tiempo y se han ido lentamente de-teriorando. Y algunas gerencias y gestiones no han sido del todo efectivas en revertir el deterioro del capital inmaterial, ni del material. En estado de estancamiento y afectado por
1 Hernández L., Esther J, (2001), Centro Internacional Tequendama: Un Complejo de Negocios, con Clase y Tradición, en: 85 años de historia Transformación y desarrollo, Todos los derechos reservados, sección de publicidad del ejercito Pág. 127.
la crisis, el Hotel Tequendama inicia el siglo, incluso con una desaceleración económica y financiera notoria. La tendencia a la caída es permanente e indiscutible. Sin embargo, el cam-bio de gestión que se enfrenta hacia el 2002 genera un giro importante, se detiene la caída y comienza la reconstrucción.
La nueva administración del hotel y de la Sociedad San Die-go toma otro rumbo a partir de aquí, porque ve en la crisis la oportunidad histórica de detener esa caída. Se comienza a pensar en otro futuro y a construirlo, soportándose en una profunda transformación hacia la gerencia moderna. La prospectiva, la formulación estratégica, la implementación de última tecnología (Domótica entre algunas) y la renovación se convierten en los orientadores de la gestión y del cambio. La caída se revierte, y comienza una nueva época con nue-vos retos. En términos de la misma administración, en sus informes internos (período 2002 – sep. 2010, pág. 5.): “Entre los años 2002 y 2005, la Sociedad orientó sus esfuerzos en el alistamiento y transformación de sus procesos internos, el ambiente organizacional, el enfoque al cliente, el bienes-tar de sus trabajadores, el cambio tecnológico, entre otros aspectos vitales para la supervivencia y reposicionamiento de la entidad, y a partir del 2006, una vez logrados estos objetivos, se emprende una nueva etapa que a la fecha ya daba evidencias tangibles: el desarrollo sostenido y la ex-pansión de la Sociedad como cadena hotelera, cuyo trabajo
diligente y con paso firme se dirige hacia el 2020 a consoli-darse como un grupo empresarial”.
El futuro comienza a construirse, el ejercicio prospectivo y estratégico se convierte en el diario de la gerencia. Y a partir de allí se traza una línea de tiempo diferente a la pasada.
2002-2005 Reposicionamiento y transformación interna.2006-2014 Desarrollo y expansión como cadena hotelera.2015-2020 Grupo empresarial.
Con el paso de los años, al convertir-se en epicentro de la vida bogotana, el Hotel Tequendama y el CIT fueron convirtiéndose en el referente obligado de toda actividad local y nacional. Por sus características, capacidad instalada y de operación, y modernidad, el hotel es el punto de comparación interna-cional del sector hotelero colombiano durante mucho tiempo. Esto se va con-virtiendo en una ventaja para compe-tir, pero una ventaja comparativa, no competitiva, y por tanto tiene muchas posibilidades de irse deteriorando con el paso de los años, con la competen-cia que tiene posibilidades de ser más competitiva con instalaciones nuevas, cuya oferta la hace a precios dinámicos. Durante varias décadas la ventaja del hotel y la Sociedad va a ser de carác-ter comparativo, hasta que las exigen-cias del mercado le obliguen a buscar algo más allá, el desarrollo de ventajas competitivas.
conStruccIón dE un EMBLEMA. EL PAtrIMonIo HIStórIco. VEntAJA coMPArAtIVA
Otros elementos forman parte de la ventaja comparativa de la Sociedad: entre ellos ser parte del GSED2, tema que le confiere los beneficios y bondades de ser una entidad mixta, aunque con autonomía en su actuación, lo cual en algún mo-mento puede brindar apoyo para cubrir ciertas ineficiencias de la gestión.
Elementos adicionales confieren también ventaja compa-rativa: la ubicación espacial en la ciudad como punto de cruce de las vías más importantes como son la calle 26, la carrera séptima, la carrera décima y la carrera tre-ce, donde confluyen diariamente, entre semana, un pro-medio de millón doscientas mil personas; el entorno
2 GSED. El Ministerio de Defensa Nacional organizó sus empresas como el Grupo Social y Empresarial de la Defensa – GSED, con el propósito de contribuir de manera decidida y medible a conquistar la segu-ridad y la paz en Colombia, dentro del marco de la Política de Defensa y Seguridad para la Prosperidad. La Orientación Estratégica definida para el Grupo en el periodo 2011–2014, parte del PND 2011-2014 y de la PIDSP y se fundamenta en el Propósito Superior “Contribuir de manera eficaz y medible a consolidar la seguridad y la paz en Colombia a través del suministro oportuno de bienes y servicios que apoyen la Defensa Nacional”.
El GSED está conformado por 18 empresas prestigiosas y reconocidas al servicio del Sec-tor Defensa, es uno de los Grupos Empresariales más importantes del país y está organiza-do en tres Unidades Estratégicas de Negocio: I) Apoyo Logístico, II) Bienestar y III) Apoyo a la Seguridad, atendiendo así los tres pilares fundamentales que soportan a la Fuerza Pública. Cada Unidad Estratégica de Negocio tiene su misión I) Apoyo Logístico: Proveer a la Fuerza Pública de una logística efectiva centrada en el suministro adecuado de bienes y servicios y promover el desarrollo científico y tecnológico del Sector; II) Bienestar : Prestar de manera adecuada y oportuna los servicios de bienestar a las FFMM y Policía, en actividad y en retiro, en las áreas de salud, educación, vivienda, recreación y seguridad social y III) Apoyo a la Seguridad: Promover permanentemente el apoyo ciudadano a la política de seguridad. El Objetivo Estratégico Corporativo es “Dirigir y Orientar las empresas del GSED hacia la Competitividad y Productividad”.
Los Valores Corporativos del GSED son: I) Compromiso con la Fuerza Pública; II) Unidad de ges-tión; III) Rendición de cuentas; IV) Diligencia; V) Innovación; VI) Cultura de buen trato e VII) Integridad y transparencia.
Fuente: http://www.gsed.gov.co/about.asp?T_PRINCIPAL_ID_TIPO_PRINCIPAL=2
inmediato congrega las principales entidades financieras y bancarias del país, así como entidades del Estado y centros turísticos de interés (Planetario, Plaza de Toros, Museo Na-cional, etc.). Además el CIT no tiene par en capacidad ins-talada, así tenga deterioros y sean necesarias grandes inver-siones para su remodelación y recuperación. Un repaso de esta capacidad instalada muestra ampliamente el por qué es una ventaja comparativa, que eficazmente manejada puede convertirse en competitiva.
CENTRO INTERNACIONAL TEQUENDAMAParte de nuestro patrimonio cultural y urbano.
Planta axonométricaFuente: Funcores 2009 - Google Earth, Centro Internacional Te-quendama. De su valor y su valoración, Juan de Jesús Gue-rrero, Viviana Ortiz Monsalve, FUNCORES / Fundación para la Conservación y Restauración del Patrimonio Cultural.
Fuente: FUNCORES 2009. Google Earth, Juan de Jesús Guerrero, Viviana Ortiz Monsalve
Edificio Hotel TequendamaEn el año 1953 se inaugura el Hotel Tequendama, con un estilo netamente norteamericano en todos sus detalles de amoblamiento, decoración y equipamiento. Hernández (2011, pág. 122) A finales de los años 60 el Hotel Tequendama se amplía con una expansión de su planta, en forma de T, lo que le permite pasar de 400 habitaciones originales a más de 500, en 1980. Hernández (2011, Pág. 122).
Edificio BochicaEste edificio se construye entre 1952 y 1956 en un lote de terreno de 4.213 M2, con un área de construcción de 23.667 M2. Es el primer edificio destinado a oficinas den-tro del conjunto urbano Tequendama – Bavaria. Hernández (2011, Pág. 123).
Edificio BochicaComposición
INMUEBLE No.
LOCALES 25
OFICINAS 99
PISOS (completos) 4
BODEGAS SOTANO 1
BODEGAS EN PISO 16
MEZZANINES 9
Fuente: Hernández., Esther J, (2011), Centro Internacional Tequendama:
Un Complejo de Negocios, con Clase y Tradición. Pág. 123
Alberga a la Superintendencia de Industria y Comercio. Por muchos años los acompañó el Seguro Social, y, hoy, un signi-ficativo número de oficinas y bancos continúa en los predios del Bochica, gracias a su excelente ubicación en el sector. Hernández L., (2011, Pág. 123).
Residencias Tequendama SurDiseñado por la firma Cuéllar Serrano entre 1959 y 1960 y terminado en el año 1962. Levantado en un lote de 4.912 M2, tiene un área de construcción de 22.341 M2. En la ac-tualidad consta de 12 pisos, Hernández (2011, Pág. 124)
Residencias Tequendama SurComposición
INMUEBLE No.
LOCALES 17
OFICINAS 25
PISOS 8
BODEGAS 4
Fuente: Hernández., Esther J, (2011), Centro Internacional Tequendama:Un Complejo de Negocios, con Clase y Tradición. Pág. 124
Cuenta con el Viceministerio del Grupo Social y Empresarial de la Defensa, GSED, la Dirección de Justicia Penal Militar, la Fiscalía No. 11 y la Superintendencia de Vigilancia. Hernández (2011, Pág. 124).
Edificio BachuéAdecuada únicamente para locales comerciales, y el teatro hoy convertido en casino. Hernández (2011, Pág. 125).
Edificio bachuéComposición
INMUEBLE No.
LOCALES 31
OFICINAS 42
PISOS (completos) 4
BODEGAS 2
BAÑOS 1
MEZZANINES 7
ESPACIO PLAZOLETA 2
ESPACIO SOTANO 1
TERRAZA 1
PARQUEADERO 1
Fuente: Hernández., Esther J, (2011), Centro Internacional Tequendama: Un Complejo de Negocios, con Clase y Tradición. Pág. 125
En este edificio se encuentra parte de las instalaciones ad-ministrativas y operativas de CREMIL: Dirección General, las oficinas asesoras de Planeación jurídica, Oficina de Control Interno y Subdirección Administrativa. También encontra-mos la Armada Nacional. Hernández (2011, Pág. 125).
Residencias Tequendama NorteConstruida en el año de 1982. Ocupa un terreno de 8.783 M2, con área de construcción de 54.934 M2. La zona co-mercial, fuente generadora de ingresos para la Entidad, está compuesta por tres pisos en los que se encuentran arren-datarios con más de 30 años de servicio. Entre ellos la Di-rección General de Sanidad Militar, la Oficina de Atención al Desmovilizado y Cotecmar. Hernández (2011, Pág. 127).
Residencias Tequendama NorteInmuebles generadores de ingresos
INMUEBLE No.
LOCALES 34
OFICINAS 51
BODEGAS 5
ESPACIO TERRAZAS 1
BAÑOS 1
CONSTRATOS INTERADMINISTRATIVO DE ADMINISTRACIÓN HOTEL CROWN PLAZA PISOS 4o. AL 31
29
Fuente: Hernández., Esther J, (2011), Centro Internacional Tequendama:Un Complejo de Negocios, con Clase y Tradición. Pág. 127
En la actualidad el CIT se proyecta no solo como un sector estratégico de negocios y finanzas, sino como un punto de
desarrollo urbanístico y arquitectónico. Las construcciones de “Transmilenio” y las obras de desarrollo urbano que pro-yecta el IDU sobre la carrera 10 y la calle 26 harán de este sector, hacia el 2012, uno de los más importantes de Bo-gotá. Para la Administración de ese momento será un reto mantener los índices de ocupación con los que actualmente cuenta, que están sobre el 99%. Hernández L (2011, pág. 127).
Indicadores de ocupación cit. 2002-2010
Fuente: Hernández., Esther J, (2011), Centro Internacional Tequendama:Un Complejo de Negocios, con Clase y Tradición. Pág. 127
La actual administración se propuso aportar a esa trans-formación a través de proyectos que han venido desarro-llándose desde el año 2005, como se observa: año 2008,
renovación de 16 ascensores del complejo; año 2009, eje-cución de un proyecto de inversión para renovar toda la parte hidrosanitaria; año 2009, renovación de la parte eléc-trica de las torres; en la actualidad se ejecuta una inversión por $1,500 millones para mejoramiento y adecuación de fachadas y plazoletas. Para el año 2012 se tiene aprobado un proyecto de inversión por $1,120 millones, destinados a la remodelación y adecuación del CIT. Hernández (2011, Pág. 128.
Un hotel que sea la imagen colombia-na ante el mundo, que aglutine las ex-presiones sociales, políticas, culturales y económicas de cada época, es mucho más que un espacio que ofrece servi-cios hoteleros, es una síntesis que resu-me la construcción social concebida y vivida de varias generaciones.
Angélica Murcia Piraquive en el 20103 realiza un recuento histórico de los di-ferentes gerentes que ha tenido el hotel (Págs. 49 – 60). En seguida se presenta un breve resumen de dicho recuento. La lectura se realiza con una rápida aproximación desde las categorías: a) Desarrollos logrados b) Gestión admi-nistrativa y c) Decisiones importantes. En ellas se observa claramente una ruptura en el tiempo que constituyen
3 Se utilizan para esta síntesis, apartes textuales de la tesis de An-gélica Piraquive Murcia: Hotel Tequendama (1953-2009): Un micro-cosmos de la Bogotá Cosmopolita. Universidad Javeriana. Trabajo de grado para optar por el título de Comunicador social-periodista. Facultad de Comunicación y Lenguaje. Bogotá, 29 de enero de 2010. Páginas 49 a 60.
LA HIStorIA. LAS GErEncIAS dEL HotEL tEQuEndAMA, SocIEdAd HotEL SAn dIEGo S.A., SocIEdAd HotELErA tEQuEndAMA. AuGE, dEcLIVE, rEcuPErAcIón
un hito particular, diferenciando la Sociedad San Diego y la administración realizada por la actual Sociedad Hotelera Tequendama S.A. (SHT).
El primer gerente fue el suizo Ernst Etter, quien administró el hotel por nueve años (1953-1962).
Desarrollos logrados:• Posicionarlo en el mercado nacional y suramericano • 500 colombianos empleados.
Gus A. Romeas recibió el cargo en enero de 1962:
Desarrollos logrados:• A su llegada se inauguraron otras 99 suites en el ala
norte.
Decisiones Importantes:• Se decidió pasar a este nuevo tramo la famosa Cafe-
tería El Virrey.
Después José Manuel Arriandaga (1964-1967), luego Jean Pierre Stauffer (1967-1971), y el último dirigente internacional fue Antonio Márquez, 1971 - 1973.
Miguel Antonio Peña (Brigadier General en retiro) se convierte en el primer Gerente Colombiano (1974 -1978).
Desarrollos logrados:• Suscribir con la Intercontinental un convenio de ase-
soría, ventas, reservaciones y publicidad que hoy con-tinúa en una nueva etapa con Crowne Plaza, una de las marcas del grupo hotelero que apunta a un mer-cado de negocios y convenciones.
Para 1976 era manejado por 800 colombianos sin asesoría extranjera.
Gestión Administrativa: • Se amplió en 200 habitaciones que completaron 800
cuartos disponibles.• Una nueva cafetería. “La cascada” en la planta baja,
Febrero de 1977• Reducción de gastos administrativos y operativos.• Concentró sus esfuerzos en la capacitación del per-
sonal.• Enfocó su atención en la disminución de riesgos.
Decisiones Importantes: • Se fundieron las dos grandes gerencias que dirigían el
hotel: la de la Sociedad Hotel San Diego y la del Hotel Tequendama.
En 1980, fue nombrado el brigadier general (r) Hernán Medina Mendoza.
En 1984 llegó el Brigadier General (r) Carlos Pardo Pinzón.
Desarrollos logrados: • Remodelaciones para estar a la vanguardia.
Con el presidente César Gaviria llegaría Gabriel Pontón Laverde, nombrado en 1990
Desarrollos logrados:• Entregaron las obras en los pisos 10, 11, 12 y el Club
Intercontinental en el piso 17. Primer club de la cade-na en América, los demás estaban en El Cairo, Dubai, Fráncfort, Londres y Nairobi.
Decisiones importantes:• Cerrar los pisos aun no remodelados para no generar
gastos. La imagen del hotel se resintió.
Gestión Administrativa: • Construcción de su segunda torre que les generó
pérdidas.• Tuvo que enfrentar la huelga del Sindicato de la Indus-
tria Hotelera y Gastronómica (Hocar).• En 1996 se empezaba a sentir crisis en el sector eco-
nómico, en junio, julio y agosto al comercio no le fue muy bien.
Salazar Gil, quien inicia en el 2002, tuvo que sortear las situa-ciones que la anterior dirección no resolvió,
Gestión Administrativa:• Un nuevo plan estratégico de mercado que le apun-
tara a un consumidor específico.• La Intercontinental con su grupo de hoteles ofrecía
una nueva posibilidad; migrar a una marca que se ajus-tara más al perfil al que querían apuntar.
• Pasaron cuatro años antes de que se pudiera firmar el contrato: la fecha quedó definida el 11 de septiembre de 2006.
• Convertir al Tequendama en una cadena hotelera na-cional
• Buscar certificaciones que no se daban en los hoteles• Montar el Sistema de Gestión Integral (SGI)
La entrada de la marca Crowne Plaza fue definitiva, de ahí el fortalecimiento de unidades como Aparta Suites (AST), entregada al hotel años atrás para su operación y cuya re-modelación apoya al hotel en largas estadías, grupos grandes y eventos. (Piraquive Angélica, 2010, extractos textuales to-mados de las pp. 49 -60)
Tal como se puede apreciar en el re-sumen anterior, al General Pontón La-verde le correspondió enfrentar una década marcada por grandes cambios. Colombia abordab la Apertura Eco-nómica como modelo de desarrollo a principios de los años 90, y si bien la primera mitad de la década presenta crecimiento económico interesante, a partir de 1995 la situación económi-ca se deteriora en la mayoría de los sectores económicos. Sumada a esta situación la inseguridad social y el te-rrorismo comienzan a convertir en blanco de su acción al sector hotelero.
La década presenta una particulari-dad adicional, la crisis del sector de la construcción en los estratos más altos comienza a orientar dichas inversiones hacia el sector hotelero, gracias en-tre otras cosas a los alivios tributarios con los cuales el Estado colombiano favoreció a este sector. Se genera de
LA crítIcA décAdA dE LoS 90
esta manera un incremento significativo de la oferta ho-telera de hoteles de cinco estrellas, aumentando la oferta de habitaciones de manera relevante. Esto significó para el Hotel Tequendama un marcado deterioro de sus utilidades operacionales.
El siguiente gráfico refleja algunos de los acontecimientos sucedidos en el sector hotelero, principalmente durante la década de los 90. Se puede apreciar que el sector tuvo un di-namismo sin antecedentes por la aparición de nueva oferta,
Oferta Hotelera 5 es trellas crece 81%Dann
C arltonHab. 207
ForteC apital
Hab. 226
R adis s onR oyal
Hab. 50
A nivel Nacional Ocupación hotelera Des ciende en 13%, llega a 49% de 2003
Bogotá Ocupación
61,7%
Agos toBogotá
Ocupación68,2%
R ecuperación Hotelera P or:o Atractivos turís ticoso P arques urbanoso Oferta cultural - R ecreativao Infraes tructura vialo S eguridad
C OMP OR TAMIE NT O S E C T OR HOT E LE R O E N LOS AÑOS 90s
S egmento de negocios 43%
00 02 04 06 08 01090s 91 92 94 96 9897
C ris is construcción E stratos Altos
03
Hotel La Fontana con 260 Habitaciones
Fuente: Construcción de los autores con base en: Corporación Nacional de Turismo, (1979); Iriarte, A. (1988). Valencia Caro, J. (2008).
muy probablemente por el atractivo que ofrecía tanto la apertura económica para la inversión extranjera directa y el incremento de la movilidad de extranjeros hacia el país, como también los alivios tributarios para la construcción de instalaciones hoteleras.
Por su parte para el hotel la segunda década de los 90 fue una etapa de marcado declive. Muchos son los elementos que se conjugan para que esto sucediera: la percepción de inseguridad que hacía ver como “peligrosa” la zona urbana próxima al CIT, (de hecho el Hotel recibe un atentado en el piso 30 en el 2002), la huelga hotelera que se enfrenta hacia el año 1999, la continuidad en el deterioro de parte impor-tante de la infraestructura y que de paso amenazaba con deteriorar el capital histórico emblemático, el crecimiento de la oferta hotelera concentrada en los hoteles de cinco estrellas. Esta caída va a contrastar con el auge que viene a partir del 2003. Mientras el hotel llega a utilidades negativas en el 2002 – 2003, a partir de 2004 las utilidades se convier-ten en positivas, mostrando una nueva etapa de crecimiento acelerado, enmarcado en el desarrollo de una gerencia más moderna. Utilidad Operacional, UAI, Utilidad Neta, SHT (2002 – 2010)De manera particular, los años 90 significaron la necesidad de cambiar radicalmente la concepción administrativa y
gerencial de la Sociedad, no solo para recuperarse de la ten-dencia a la caída que ya era evidente, sino para reposicionar su recordación y prestigio, generar utilidades operacionales y netas y, volver a ser productivos y competitivos en merca-dos mucho más complejos que los enfrentados en décadas pasadas.
La opción era una gerencia moderna y esto se da con el motivo de la incorporación del General Salazar a la Geren-cia General de la Sociedad. El cambio positivo es tangible a partir de este momento.
Fuente: SHT, Informe de gestión 2002 – sep. 2010
Con el General Salazar, desde el 2002 la Sociedad se aproxima a una gerencia moderna, tema que no se había abor-dado en décadas anteriores ni en ges-tiones pasadas de una manera amplia e integrada. Se llega tarde a esta gerencia moderna que aborda de manera críti-ca la actividad empresarial realizada, los mercados atendidos, la actualización de la cadena de valor, la fijación de obje-tivos sobre la base de la estrategia y la construcción de escenarios futuros. Con un espíritu claramente emprende-dor, arrollador y propositivo se aborda la implementación de herramientas ge-renciales, prácticas y sistemas organiza-cionales que propenden por una gestión más eficiente, productiva y rentable de los recursos a disposición de la gerencia y del entorno en que se desempeña la organización.
Desde la adopción de la planeación es-tratégica como plataforma gerencial, se comienza a pensar en las capacidades
ModErnIZAcIón dE LA GErEncIA 2002 - 2010
de la organización para mantenerse en el tiempo, generar utilidades, ser rentable y crecer de manera sostenida en un mercado altamente competido y volátil. El ejercicio estra-tégico se adopta de manera crítica y dinámica, concibiendo que la estrategia está soportada en paradigmas de pensa-miento, y como tal es cambiante, adaptable y propositiva. Esto es evidente en los ejercicios de estrategia que desarro-lla la organización año a año, a partir del 2002.
La visión, misión, objetivos estratégicos, valores corporativos, política de Gestión Integral e ingeniería financiera son am-pliamente estudiados, analizados, adaptados y ajustados so-bre la base de un ejercicio prospectivo, y con el soporte de la operacionalización que permiten instrumentos de nave-gación, seguimiento y control como el Balanced Scorecard, que proporciona el ámbito preciso para la construcción de indicadores, seguimiento, control y ajuste de la operación de la cadena de valor y de paso aporta integridad al Sistema de Gestión Integral (SGI). Al revisar la formulación estratégica que ha realizado la SHT desde el 2002, se encuentra la evolución y enriquecimiento del enfoque estratégico y la coherencia de la orientación de la Sociedad a largo plazo.
Con base en la información aportada en la documentación de la SHT, y complementada con los comentarios y aportes
de cada uno de los entrevistados, se realizó el siguiente ejer-cicio, que facilita la lectura histórica de la última década en términos de planteamiento estratégico:
Evolución estratégica de la SHT (2002 – 2010)
MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS
2002 Proveer servicios hoteleros, Estándares de calidad. Maximizar utilidades
Mejor hotel de calidad, Ser-vicio, Tecnología y Prestigio
Participación en el mercado, Mayores ingresos, mayor renta-bilidad, Modernización instala-ciones y equipo, Programas de bienestar y seguridad, Mejora-miento calidad de vida.
2003 Servicios hoteleros, promover desarrollo y bienestar trabajadores, recuperar rentabilidad.
Más competitivo en seg-mentos corporativos, traba-jo en equipo, Compromiso, autocontrol, proactividad, confiabilidad e higiene.
2004 Servicios hoteleros y de eventos, bienestar y progreso de los traba-jadores, sostenimiento del medio ambiente, identidad socio cultural y mejorar la rentabilidad, liderazgo en los seg-mentos Corporativo
Para el 2010 Hotel líder de Bogotá., consistencia en el servicio y tecnología, trabajo en equipo, compromiso, autocontrol, proactividad, Confiabilidad e higiene.
2005 Servicios hoteleros y de eventos, bienestar y progreso de los traba-jadores, sostenimiento del medio ambiente, identidad socio cultural y mejorar la rentabilidad, fortalecer el liderazgo en segmentos corpo-rativos.
Para el 2010 el Hotel líder de Bogotá., consistencia en el servicio y tecnología, tra-bajo en equipo, compromi-so, autocontrol, proactividad, Confiabilidad e higiene.
MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS
2006 Servicios hoteleros y de eventos, bienestar y progreso de los tra-bajadores, fortalecer liderazgo de la empresa, maximizar su valor en el mercado.
Marca líder a nivel nacional, realización de eventos, ingresos por habitación disponible, consistencia en el servicio y en el producto, desarrollo de procesos de innovación y tecnología, respeto al medio ambiente, sostenibilidad social, y ren-tabilidad.
Maximizar el valor del hotel en el mercado, productividad del capital intelectual, productivi-dad de la capacidad instalada, desarrollar el cambio de marca, niveles efectivos de creci-miento en los segmentos de mercado, estructura de costos y gastos, incrementar el nivel de productividad y rentabilidad de los ingresos
2007 Bienestar y desarrollo integral de trabajadores, Innovación y responsa-bilidad social, servicios hoteleros y administrar negocios afines, maxi-mizar su valor en el mercado.
Marca líder en el desarrollo hotelero, modelo en presta-ción de servicios, resultados financieros, gestión y admi-nistración.
2008 Bienestar y desarrollo del trabajador, gestión del conocimiento, la innovación responsa-bilidad social, satisfacer necesidades clientes.
En 2012 marca líder desa-rrollo hotelero colombiano, modelo de prestación de servicios, resultados finan-cieros, gestión administrativa de negocios fines.
2009 Bienestar y desarrollo integral de trabajado-res, gestión integral y responsabilidad social, servicios hoteleros y administrar negocios afines, maximizar su valor en el mercado.
En 2014 ser marca líder en el desarrollo hotelero, modelo de prestación de servicios, gestión de resulta-dos, negocios en trayectoria MEGA.
2010 Bienestar y desarrollo de sus trabajadores, gestión integral y con responsabilidad social, Cumplir con los requi-sitos de sus clientes, maximizar su valor en el mercado.
En el 2014 marca líder en el desarrollo hotelero, modelo de prestación de servicios, gestión de resultados y crecimiento sistémico de sus unidades estratégicas de negocio en trayectoria MEGA.
Marca líder de la hotelería, incremento de las ventas, obtener un 95% en el Índice de satisfacción en los clientes, alcanzar el 1.01 de los Índices de penetración de ingresos.
Fuente: Construido por los autores con base en: Sociedad Hotelera Tequendama, (2010), Informe periodo 2002 – Septiembre 2010. Bogotá, Septiembre del 2010. Págs. 26, 31, 35, 39, 44, 49, 54, 59; www.sht.com.co/Mision-Vision.aspx. Entrevistas con directivos de la SHT (2011).
Este ejercicio particular arroja resultados significativos de lo que ha sido el desarrollo estratégico de la gestión de la SHT, y permite apreciar que lo que se plantea como línea de tiempo, propuesta desde la prospectiva, es coherente con la manera como van evolucionando los objetivos, la visión y la misión.
2002-2005 Reposicionamiento y transformación interna.2006-2014 Desarrollo y expansión como cadena hotelera SHT.2015-2020 Grupo empresarial SHT.
Llegar a grupo empresarial (Holding) sólido y posicionado a nivel nacional e internacional en el 2020 significa evolucionar desde la simple perspectiva de mejorar los ingresos opera-cionales, pasando a centrar la gerencia en el valor, hasta la construcción de una marca líder en el mercado, fuertemen-te posicionada, capaz de competir. En décadas anteriores las gerencias no habían arriesgado tanto.
Igual lectura se puede realizar desde la evolución que va presentando en el tiempo, desde el 2002, la misión y la vi-sión de la SHT. Estas van adoptando elementos, enrique-ciendo críticamente su dimensión y alcance, incorporando las herramientas que permiten la integralidad de la gestión, hasta llegar a Unidades Estratégicas de Negocios en trayec-toria MEGA.
Seguir la secuencia comparativa de los diferentes años per-mite entender la coherencia e importancia de las decisiones gerenciales tomadas, desde el reposicionamiento del hotel, hasta la construcción de un portafolio de Unidades Estra-tégicas de Negocios4, pasando por todo tipo de decisiones sobre la cadena de valor (gestión comercial, tecnológica, lo-gística, etc.), que van formando la base de un futuro holding hotelero sólido y competitivo.
Con este marco, la lectura de la información aportada por la SHT en sus documentos internos sobre desem-peños 2002 – 2010 gana en interpretación. Por ejem-plo, las decisiones tomadas en la gestión comercial so-bre la vinculación de vendedores bajo la modalidad de freelance se comprenden en un marco más amplio. “Esto facilitó mayor cobertura del mercado para promocionar y vender no solo las unidades de alojamiento, sino también los demás productos y servicios de la Sociedad”. Otro ejemplo
4 Portafolio de Unidades Estratégicas de Negocio. (SHT, 2010. Informe 2002-2010)Crowne Plaza, Tequendama Bogotá 573 Habitaciones Aparta Suites Tequendama 296 ApartamentosHotel Tequendama INN Cartagena de Indias, 28 HabitacionesHotel Tequendama INN, Santa Marta 16 Habitaciones 20 CabañasHotel Tequendama INN, Estación Buenaventura 75 HabitacionesGrandes Eventos & Convenciones Tequendama 37 SalonesBares & Restaurantes Tequendama 4 AmbientesCatering Tequendama 7 CasinosParqueadero Tequendama 770 Parqueaderos cubiertosLavandería Tequendama Equipos con Tecnología de PuntaContact Center Tequendama Amplio Portafolio de Servicios
puede ser las bonificaciones a todo el personal (diferentes a las comisiones de la fuerza de ventas) por metas de produc-tividad reflejadas en las utilidades.
Del mismo modo se pueden interpretar las decisiones so-bre gestión tecnológica e infraestructura:
• “Potencializando la innovación basada en la tecnolo-gía y trabajando en el cumplimiento de los objetivos de la organización se crearon ventajas competitivas y se generó valor, mediante la implementación de tecnologías de la información y comunicación TIC’S, estimulando el desarrollo y mejoramiento continuo de procesos, productos, servicios. Para el 2009:
• Instalación un servidor de comunicaciones Asterisk con 30 agentes.
• Instalación de la versión 4.0. del programa OPERA.• Instalación del software de PMS hotelero de mayor
reconocimiento en el país ZEUS en cada uno de los hoteles de la costa, Tequendama Inn Cartagena de In-dias y Tequendama Inn Santa Marta.
• Rediseñaron y publicación de las nuevas páginas Web de la SHT, Aparta Suite Tequendama y Crowne Plaza Tequendama.
• Instalación de 578 cerraduras electrónicas de última tecnología”. (SHT, 2010, Informe periodo 2002 – Sep-tiembre 2010. Bogotá.).
Es claro que la formulación de la estrategia está orientada por una permanente diagnosis de la situación de la organiza-ción. Tanto debilidades como fortalezas, amenazas y oportu-nidades son constantemente evaluadas y constituyen parte fundamental de la formulación de objetivos estratégicos5.
5 Duran Rivas, Liliana (2006). Historia empresarial del Hotel Tequendama Intercontinental. tesis Universi-dad Externado de Colombia, pág.97 (2006), aporta el DOFA que levanta para el hotel en el 2004, y que contiene varias de las variables de las que son conscientes todos los empleados de la SHT.Debilidades
• Lapercepcióndelpúblicosobrelasinstalacionesdelhotelesavecesnegativaporquerelacionanlacalidaddeestas con los años de antigüedad del hotel.
• Obsolescenciadealgunasinstalaciones,equiposyactivosdeoperación.• Restriccioneslegales,administrativas,presupuéstalesycomercialesdelEstadoquedificultanlamaniobrabili-
dad y la competencia de mercado.• Apenasel25%delpersonalesbilingüe,el50%seencuentraennivelmedioyelotro25%desconoceel
idioma inglés.Fortalezas
• Respaldo de la marca Intercontinental y tradición Tequendama e imagen ligada a la ciudad de Bogotá, como símbolo histórico y cultural.
• Cuenta con instalaciones acordes para atender grandes eventos y simultáneamente hospedar a los asistentes al mismo.
• El hotel ofrece a sus clientes diversificación de productos y servicios, como es el caso de habitaciones tipo club, estándar y tradicional; además, aparta-hoteles para largas estadías en Residencias Tequendama.
• Cuenta con programas corporativos de fidelización Priority Club e Intercontinental Ambassador.• Dispone del sistema Holidex para reservas internacionales. Duran Rivas, Liliana (2006) Tesis Historia
empresarial del Hotel Tequendama Intercontinental, Universidad Externado de Colombia, pág.97 (2006)
Amenazas• Salarios más altos por parte de la competencia.• Normas estatales que limitan la maniobrabilidad competitiva de la operación en un mercado libre,
desconociendo la naturaleza del negocio.• Alto riesgo terrorista.• Guerra de tarifas.• Alto posicionamiento de Cartagena, Medellín, y Cali para convenios y congresos.
Oportunidades• Recuperación del centro de la ciudad por parte del Distrito Capital como parte del plan de me-
joramiento para los próximos 5 años.• Deficiente capacidad de la competencia para atender de manera simultánea grandes eventos con
alojamiento y salón de reuniones a la vez.• Aprovechamiento de los canales de distribución de la franquicia de Cadena Intercontinental.• Negociación con aerolíneas a las cuales la competencia les ha retirado el crédito.• El 86% de las entidades públicas, el 63% de las empresas nacionales y el 48% de las empresas
multinacionales se encuentran localizadas en el centro y occidente de la ciudad.
Las ventajas competitivas que la SHT ha venido construyendo desde inicios de la primera década del siglo XXI se soportan en una serie de elementos que van contribuyendo con su relación sinérgica a que se den estos logros. De las entrevistas y análisis de documen-tos se han individualizado algunos de estos elementos importantes en el lo-gro de las ventajas competitivas, y sobre todo en el logro de un cambio radical en la tendencia que se traía desde la época de crisis a finales de los años 90. Entre estos elementos se resaltan:
Diferenciación competitivaLa SHT viene realizando un esfuerzo voluntario por ser diferente y sobre todo por ser percibidos como diferen-tes. Cualquier tarea es una oportuni-dad para construir diferenciadores, y son estos los que van a permitir que se construya la rentabilidad futura. Por ejemplo, las directivas del hotel en sus documentos internos de trabajo
ELEMEntoS dE LA GErEncIA ModErnA. conStruccIón dE LA VEntAJA coMPEtItIVA
contemplan como un diferenciador valioso el lograr ser pio-neros en el Sistema de Gestión Integral: “El Sistema de Ges-tión Integral de la SHT ha permitido fortalecer su compe-titividad y continuar a la vanguardia de la industria hotelera, siendo esta la empresa del sector más certificada. El sistema cuenta con 13 certificaciones bajo ocho normas nacionales e internacionales con lo cual garantiza el desarrollo de sus valores institucionales y respalda la efectividad y mejora de cada una de sus unidades estratégicas de negocios”.
Fuente: Sociedad Hotelera Tequendama, (2011). El Ahora. Documentos Internos SHT, 2011.
“La Sociedad Hotelera Tequendama S.A. obtuvo en el mes de diciembre de 2010 la certificación de la Norma Técni-ca Sectorial Colombiana NTS -TS 002, dirigida a estable-cimientos de alojamiento y hospedaje y los requisitos de sostenibilidad.
El cumplimiento de todos los requisitos ambientales, so-cioculturales y económicos permitieron la certificación en el Nivel Alto de Sostenibilidad, otorgado por la firma certificadora SGS”. (http://www.gsed.gov.co/news_desc.asp?ID_NOTICIA=437)
De igual manera se han ido desarrollando otros diferencia-dores en el logro de un nivel tecnológico de punta con base en la construcción paulatina de una cultura para la innova-ción. La implementación de TICS estimulando el desarrollo y mejoramiento continuo de procesos, productos y servicios, a través de un Sistema de Información que articula todas las actividades y operaciones de la Sociedad.
DiversificaciónSumado a la diferenciación, el portafolio de la SHT se ha diversificado sustancialmente en la última década, con el áni-mo de contar con muchas alternativas de desarrollo que se pueden considerar como Unidades Estratégicas de Negocio, llegando de esta manera a una postura estratégica muy cer-cana a las concepciones de Chandler sobre: Diversificación Concéntrica.
La diversificación es una postura estratégica bastante exi-gente, dado que concentra en una gerencia una gran canti-dad de tareas y muchas responsabilidades. En algún momen-to puede ser un riesgo. Esta se está dando como un ejercicio
natural, y en gran medida espontáneo por el momento; es el resultado de los desarrollos estratégicos que apuntan a llegar el día de mañana a contar con un holding que trae consigo un cambio significativo en la estructura de la SHT, en la medida que se vuelva más complejo.
Del 2004 al 2011 debido a esta diversificación la estructura de la SHT cambia significativamente y se va adquiriendo una figura bastante centralizada sobre todo en la Gerencia
Organigrama Hotel Tequendama InterContinental 2004
Fuente: Duran Rivas, Liliana (2006) Historia empresarial del Hotel Tequendama Intercontinental, Organigrama proporcionado por John León, Jefe de Control Interno (2006)
de Operaciones. En palabras del Coronel Cortés (Gerente Administrativo-Financiero actual): “se hace planeación cen-tralizada y se ejecuta de manera descentralizada”, y eso ase-gura el dinamismo de la estructura.
Al comparar el organigrama que contaba la Sociedad para el 2004, frente al organigrama mencionado para el 2011, se puede apreciar claramente esta concentración:
Organigrama Sociedad Hotelera Tequendama2010
Fuente: http://www.sht.com.co/Estructura-Organizacional.aspx
Dep
to. G
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G erencia de Operaciones
G erencia Adminis trativa y F inanciera
G erencia G eneral
As es oría de J urídica
As es oría C ontrol Interno
J unta Directiva
As amblea G eneral
Como se puede apreciar, para el 2011 ya se concibe en el organigrama la figura de Sociedad Hotelera con una gran cantidad de Unidades Estratégicas de Negocio. La construc-ción de la estructura futura de la SHT, tal como se aprecia es un gran reto.
Comunidad de conocimiento y crecimientoUn elemento central dentro de la concepción estratégica de la década del 2000 es la gente, no solo como capital humano o como indicador del Balanced Scorecard, sino por la clari-dad que se tiene en que este, es uno de los factores decisivos en el logro de los objetivos estratégicos de corto, medio y largo plazo. Desde la formulación estratégica del 2002 se puede apreciar el alto interés por el factor humano, por su desarrollo y por el aporte que hace para lograr compromiso real, comunicación efectiva, respeto e iniciativa por parte de todos los empleados. Al hacer seguimiento de las formula-ciones estratégicas año por año (Sociedad Hotelera Tequen-dama, Informe período 2002 – septiembre 2010) se aprecia la evolución del factor humano durante la década con miras tanto a un individuo más completo y autónomo como tam-bién a una comunidad de conocimiento más integrada.
Igualmente la formulación y seguimiento permanente a la construcción de una cultura soportada en valores corpora-tivos fuertemente arraigados, se constituye en una fortaleza para el desarrollo de una comunidad a la que se le permite
autonomía y expresión propia y de la que se espera capa-cidad de “auto exigirse, sacrificar cuando es necesesario y comprometerse” (General Salazar).
CulturaMuy ligado a lo anteriormente mencionado existe una clara conciencia que se requiere llegar a una cultura soportada en valores sólidos, que permita la construcción de individuos polivalentes, altamente motivados y autónomos. El creci-miento sumado al aprendizaje y al permanente trabajo por la marca, convirtiendo a todos los empleados en gerentes, es el resultado por alcanzar. Productividad – Rentabilidad operacionalUno de los pilares sobre los que se apalanca el cambio radi-cal de la SHT y el logro futuro de un holding competitivo es precisamente la productividad. Los directivos manifiestan de manera permanente, como uno de los requisitos indispen-sables de todo proyecto, por pequeño que sea, el logro del uso más eficiente posible de los recursos con que se cuenta. Esto se manifiesta en alcanzar rentabilidades operacionales positivas crecientes en todas las Unidades Estratégicas de Negocio. De allí que de manera permanente se realice me-dición y seguimiento a este tipo de indicadores y se compa-ren con los estándares internacionales.
El cuadro siguiente muestra la evolución y el mejoramiento permanente de la utilidad operacional.
Evolución de la rentabilidad operacionalFrente a Estándares Internacionales (2002 – 2009)
HOTEL
TEQUENDAMAAPARTA SUITES TEQUENDAMA
A Y B
LAVANDERIA
PARQUEADERO
CATERING
2002
SHT 68% 35% 31% 51%
ESTANDAR MUNDIAL 80 45% 33% 46%
2003
SHT 66% 9% 37% 48%
ESTANDAR MUNDIAL 80% 45% 33% 46%
2004
SHT 68% 22% 36% 51%
ESTANDAR MUNDIAL 80% 45% 33% 46%
2005
SHT 72% 21% 40% 27% 28%
ESTANDAR MUNDIAL 80% 45% 33% 46% 40%
2006
SHT 74% 49% 46% 35% 33%
ESTANDAR MUNDIAL 80% 45% 33% 46% 40%
2007
SHT 73% 49% 31% 43% 46% 17%
ESTANDAR MUNDIAL 80% 45% 33% 46% 40%
2008
SHT 79% 49% 45% 45% 52% 17%
ESTANDAR MUNDIAL 80% 45% 33% 46% 40%
2009
SHT 77% 53% 51% 59% 52% 13%
ESTANDAR MUNDIAL 80% 45% 33% 46% 40%
Fuente: Elaborado por los autores con base en informe Periodo, 2002 – Septiembre 2010, Págs. 27, 31,32, 36, 40, 45, 50, 55 y 61
Tal como se aprecia en el cuadro anterior, los estándares mundiales son el referente de mejoramiento continuo de las rentabilidades operaciones y por consiguiente de la produc-tividad. Debe considerarse además que esto tiene un efecto positivo en el logro de la competitividad, dado que vía efi-ciencia se logra optimizar los costos y gastos, un mejor uso de los recursos y por tanto se facilita la dinámica de precios, aspecto este último que permitirá competir de manera más favorable.6
InversiónFue manifestado por las personas entrevistadas de la SHT que el paso de las décadas deterioró tanto el capital inma-terial como el físico. Igualmente hay una clara conciencia del valor que estos capitales tienen en el logro de los objetivos de largo plazo. Remodelar, restaurar, reparar, detener el de-terioro de estos capitales fue y es uno de los grandes obje-tivos estratégicos. Tequendama como hotel y CIT son em-blema nacional, y siguen teniendo un gran valor inmaterial, al igual que la infraestructura física como tal tiene un altísimo valor material. Por estas razones la reinversión se ha conver-tido en orientador de futuro y en una meta permanente, y tiene un telón de fondo que le acompaña desde principios de siglo: el reposicionamiento.
6 En este punto es necesario recordar que ser productivo no significa necesariamente ser competitivo. Productividad es la eficiencia en el manejo de los recursos, en tanto que competitividad es la capacidad para competir frente a cualquier competidor y ganar, en mercados locales o en mercados internacionales, y eso incluye muchos más elementos que solamente la productividad o eficiencia en costos.
La inversión ha presentado una evolución positiva a lo largo de toda la década del 2000. Se invierte no solo en remo-delación y restauración, también se invierte en tecnología dirigida al cliente tanto interno como externo, en capacita-ción, en nuevos desarrollos organizacionales y administrati-vos. El Coronel Cortés referencia todos los esfuerzos que se han hecho durante los últimos años para recuperar tanto la planta física como las nuevas inversiones productivas que enriquecen el portafolio de productos y van sentando las bases para la consolidación de la SHT como holding.
Parte de la tarea que manifiesta el Coronel Cortés ha esta-do enfocada en lograr que los documentos CONPES que hacen el reparto de las utilidades de la SHT permitan una reinversión significativa de dichas utilidades para fortalecer la capacidad productiva y gerencial de la Sociedad. Comen-ta, a manera de ejemplo, al CONPES 3519 de mayo 12 del 2008, en el que se distribuyen las utilidades del período 2007 y en el cual se aprueba, apropiar para remodelacio-nes la cifra de 5.307 millones de pesos. Igualmente, también como ejemplo, el proyecto de distribución de las utilidades del año 20107, contempla la reinversión de 7.789 millones de pesos en remodelación de la Torre Suit Tequendama 5ta. Etapa.
7 Informe Asamblea general de la SHT, 2011. Documentos Internos de la SHT. Pág. 70.
LiderazgoUna de las características que identifican la gestión de la Gerencia actual ha sido el marcado liderazgo enfocado en resultados. La totalidad de empleados de la SHT lo reco-nocen y lo manifiestan de una u otra manera. Además se reconoce una marcada diferencia con gestiones anteriores. Entre los rasgos distintivos de dicho liderazgo resaltan: dis-ciplina, innovación y diferenciación, alta exigencia por los re-sultados, Gestión Integral, desarrollo de una visión Holística, Sistémica y Transversal a la organización y su entorno, saber escuchar y empoderar (“todos somos gerentes” y “todos pueden aportar”), conocimiento y experiencia con argu-mentos, actualización permanente, guía en los objetivos de largo plazo (trayectoria MEGA), referenciación competitiva (siempre comparándose con los mejores y sus buenas prác-ticas, “Benchmarking”).
El ejemplo permanente en la persona del Gerente General y su equipo de trabajo, se convierten en aliciente para la me-jora continua y la mejora radical en toda actividad realizada. Compromiso, Pasión y Mística complementan las caracte-rísticas que el General Salazar propone como modelo para todos y cada uno de los empleados de la SHT, sin excepción.
Desde esta perspectiva la conformación de grupos de tra-bajo se soporta en fuertes elementos de liderazgo y auto-nomía. El Gerente General intenta en todo momento estar
formando líderes autónomos capaces de ser persistentes en el objetivo fijado, confiando en los otros y delegando con acierto. Además, ser pensadores a los cuales “no les quede grande la grandeza”, y sepan convertir las crisis, fracasos y frustraciones en oportunidades para construir futuros de-seados mediante una compulsión creativa que permita su-perar cualquier situación: “la empresa prevalecerá indepen-diente de dificultades o cambios”, afirma el General Salazar.
Esta visión de liderazgo se compagina perfectamente con el deseo de construir una cultura sólida y que perdure.
Ejercicio Prospectivo“El futuro se construye”. Esta expresión se convierte en el norte de la SHT. El ejercicio voluntario de ir paso a paso construyendo el futuro es el eje sobre el que se articulan todos los elementos, mencionados y no mencionados, que contribuyen a construir las ventajas competitivas, máxime en momentos en los cuales las tendencias predicen una caída inminente. De manera particular el “Modelo de Desarro-llo” de la SHT” (documento interno. Presentación en Power Point, 2011) contiene los mapas estratégicos que permiten la alineación entre la trayectoria MEGA, la prospectiva y el Balance Score Card (BSC), este último como herramienta de despliegue, formulación del presupuesto, y formulación de la planeación financiera, alineada con la Estrategia, la Es-tructura y la Cultura de la organización.
El “Modelo de Desarrollo de la SHT” a grandes rasgos desarrolla:
a. El pensamiento estratégico de toda la organización y todos los miembros.
b. La ejecución de la Estrategia. Una estrategia bien formu-lada debe estar acompañada de una correcta imple-mentación y despliegue para que no se quede en solo potencia.
c. Ser Cadena Hotelera. Consolidarse como cadena hotele-ra es parte del escenario de futuro construido y al mis-mo tiempo el orientador de la trayectoria MEGA.
d. Maximizar el valor en el mercado. Valor en el mercado concebido de manera ética, en donde todos los stake-holders logran sus objetivos y satisfacción plena con res-pecto a la organización. Este valor no se limita al logro de los objetivos financieros, ni al crecimiento en sí mismo.
e. Retroalimentar. La vía de la comunicación y el empodera-miento se convierten en las herramientas por excelencia para lograr una visión conjunta y lograr comunidad.
f. Apalancar. Toda organización cuenta con varios capitales, tangibles e intangibles, que es necesario gestionar ade-cuadamente para el logro eficiente de la maximización del valor en el mercado.
g. Documentar e informar. El seguimiento y control se con-vierten en herramientas fundamentales en todo el ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Ajustar, que sirve de telón de
fondo de cada uno de los pasos mencionados en el Plan; y a su vez seguimiento y control solo se dan cuando que-dan soportes válidos de lo realizado y se ha informado adecuadamente.
Fuentes PrimariasEntrevistas a profundidad con Directivas de la Sociedad Hotelera Tequendama y con ejecu-tivos de la misma, primer semestre del 2011.
Un agradecimiento a todo el personal de la SHT que de una u otra forma ayudó en el de-sarrollo del presente caso, aportando informa-ción, permitiendo el acceso, organizando reu-niones, permitiendo ser entrevistados:General Orlando Salazar Gil (Gerente Gene-ral), Coronel Oscar Jaramillo Carrillo (Gerente de Operaciones), Coronel José Antonio Cor-tes Gamboa (Gerente Administrativo y Finan-ciero), Carlos Torres Mora (Jefe Departamento de Desarrollo Humano), Liliana Vega (Jefe de
Planeación y Prospectiva).
Fuentes Bibliográficas Corporación Nacional de Turismo, (1979). In-dustria del Alojamiento en Colombia. Bogotá, Agosto del 1979.
Delgado Mahecha Ovidio, 2001, Espacio y Te-rritorio. Razón, Pasión e imaginarios. Bogotá, Universidad Nacional. 2001.
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Valencia Caro, J. (2008). Cronología básica para una historia del turis-mo colombiano (Tercera edición ed.). (F. d. Turística, Ed.) Bogotá.
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1. ¿Qué estrategias debería imple-mentar la Sociedad Hotelera Te-quendama con el fin de evitar a futuro las cinco etapas de la deca-dencia descritas en el libro “Cómo caen los poderosos” de Jim Collins? Plantee al menos una estrategia por cada una de las etapas.
2. ¿Para el año 2020 qué proyectos, adicionales a los bosquejados en el caso, debería emprender la SHT con el fin de asegurar su crecimien-to sostenible?
3. ¿Considera usted que el plantea-miento estratégico de Diversifica-ción desarrollado por la SHT es el más adecuado para garantizar su crecimiento y el logro de los objeti-vos estratégicos propuestos? Justifi-que su respuesta.
PrEGuntAS
