"ALGUIEN QUE ME VIGILE":

Vigilancia, disciplina...__-V el proceso laboral Justoa Tiempo*----,

Graham Sewell y Barry Wilkinson

Introducción

Originándose en la investigación sobre losefectos humanos de los sistemas de infor-mación administrativos como una super-estructura de control para sustentar la

manufactura Justo-a-Tiempo (JAT) y el Control Totalde Calidad (CTC), este artículo aborda algunos temasalrededor del rol de la vigilancia y el control humanosen el proceso industrial laboral contemporáneo. Losconceptos interrelacionados de JAT y CTC -algunasveces descritos como "caja de herramientas" de técni-cas y otras veces como una "filosofía" de manufacturaque lo abarca todo- conforman ahora parte del léxicode la manufactura actual y han sido ampliamente dis-cutidos en muchas publicaciones. A pesar de que JATy CTC son fenómenos distintos, se encuentran inva-riablemente unidos. Ciertamente, como se argumen-tará más adelante, una orientación hacia la calidadtotal es una precondición necesaria para la producciónJAT. Para aquellos que estén interesados, sugerimos

* Este artículo fue publicado originalmente corno" Someone toWatch Over Me': Surveillance, Discipline and the Just-in- TimeLabour Process", Sociology, vol. 26, No. 2, mayo de 1992, pp.271-289. Se publica por primera vez en castellano en

a Hutchins (1988), quien presenta una introducciónrazonablemente completa, aunque no crítica, sobreestos conceptos.

Nuestro pensamiento respecto al proceso laboralJAT/CTC, el cual se centra en aspectos relacionadoscon vigilancia, control, disciplina y obediencia, ha sidoen gran parte influenciado por el trabajo de MichelFoucault. A un nivel inmediato y aparente, el uso quehace Foucault de la vigilancia como tejido conector enla relación poder/conocimiento -especialmente en elcontexto de los empeños prácticos del control en lossistemas sociales formales que existen en institucio-nes tales como prisiones, hospitales, cuarteles, y has-ta cierto punto, industrias- parece tener congruenciacon los desarrollos en los sistemas de informaciónadministrativos de los cuales hemos sido testigos du-rante nuestra investigación. Sin embargo, es nuestraintención examinar esta proposición en mayor detalle

INNOVAR por gentil autorización de los profesores Sewelly Wilkinson y de la British Sociological Association. Tra-ducción de María Carolina Ortegón, revisado por NéstorMonroy. 31

para poder trazar paralelos significativos entre la natu-raleza del poder, del conocimiento, y de la vigilancia,los cuales Foucault desenterró en sus estudios, y el rolde la superestructura de la información que rodea losprocesos de producción en general, y la manufacturaJAT/CTC, en particular. Al hacerlo nos dirigiremosextensamente a nuestras observaciones en KayElectronics. Kay es un nombre ficticio pero representauna compañía visitada durante nuestra investigación.Esta planta tenía uno de los más avanzados sistemasJAT/CTC que hemos observado respecto a controlindustrial (mas no control de proveedores), junto conla mayoría de las prácticas de relaciones de personale industriales (reconocimiento a los empleados, selec-ción e inducción cuidadosas, extensas comunicacio-nes, pactos sindicales libres de paros, etc.) asociadascon las compañías japonesas en el Reino Unido.

Las similitudes entre la prisión y la fábrica no hanescapado a la visión de los escritores reformistas yradicales (ej., Bosquet, 1971) Yhace mucho que se hanhecho comparaciones entre los dos. Frecuentementeesto se ha hecho bajo la fuerza de la pura emoción y nobajo un profundo análisis de las similaridades entre lasformas de organización que predominan en cada tipode institución. Sin embargo, tal línea de análisis sí tieneun grado de credibilidad histórica el cual puede trazarsedesde los comienzos del capitalismo (Pollard, 1965).Incluso Mellossi y Pavarini (1981) han argumentadoque el cambio de un sistema punitivo basado en laredención y el castigo corporal, al concepto de unaforma de castigo corrector basado en la negación de lalibertad durante un periodo predeterminado (formuladoempleando una noción abstracta del intercambio equi-tativo entre el crimen en cuestión y la extensión delperíodo de encarcelación), no solamante coincidió,sino que se relacionó intrincadamente con el desarrollodel sistema fabril y el surgimiento de la mano de obraasalariada.

La cuestión que deseamos proponer aquí es si apesar de años de reforma y lucha que han cambiado lanaturaleza y la forma tanto de las prisiones como de laproducción fabril, existen aún elementos resonantes encada una, los cuales susciten comparación. Más aún, siha habido desarrollos cualitativos en el proceso laboralcapitalista, originados o acentuados por los desarrollosen la tecnología de la producción y de la información, loscuales apuntalan a separarse de un sistema productivodominado por la "administración científica", entonces¿qué formas de vigilancia y disciplina, en caso deexistir, caracterizan a los nuevos sistemas?

La metáfora prisión/fábrica: regularizando laactividad humana en tiempo y espacio

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En su libro Disciplina y castigo Michel Foucault(1977) dedica algún tiempo a ilustrar sus ideas sobreel rol de la vigilancia en el control externo de la activi-dad humana tomando extensivamente como referen-

cia el trabajo de Jeremy Bentham, cuyaconceptualización de una máquina arquitectónica lla-mada panóptico es empleada como una concepcióndel siglo XVIII de un modelo de prisión (Bowring, 1962).Brevemente, el panóptico, tal como es descrito porBentham, comprende una torre de observación centralrodeada por un anillo concéntrico de celdas periféricas.Los observadores residen en la torre y pueden con-templar el interior de cada celda. Mientras tanto, estasceldas sólo están abiertas hacia el frente, donde elindividuo encarcelado tiene una vista clara de la torre,pero se le corta el contacto con cualquier otro deteni-do. Aunque algunos elementos del panóptico, entreaquellos visualizados por Bentham, han sido incorpo-rados a las instituciones penales en todo el mundo, suconcepto total nunca se ha traído a la realidad en lapráctica. Sin embargo, las implicaciones que se deri-van de las ideas existentes detrás del panóptico sonpilares para la construcción y operación de cualquierinstitución con una jerarquía implícita o explícita, don-de se requiera el control de las actividades humanasen tiempo y espacio.

El mismo Bentham confiaba en que el modusoperandi del panóptico podía ser generalizado a mu-chas instituciones sociales. Obsérvese la inscripcióncontenida en la portada de su tratado:

"PANOPTICO" o la casa de la inspección: compren-diendo la idea de un nuevo principio de construc-ción aplicable a cualquier clase de establecimiento,en el cual personas de cualquier descripción debanser mantenidas bajo inspección; y en particular apenitenciarías, prisiones, casas de industria, casasde trabajo, casas pobres, fábricas, manicomios,lazaretos, hospitales y colegios.

El principal efecto del panóptico es:

... inducir en el detenido un estado consciente ypermanente de visibilidad que garantiza el funcio-namiento automático del poder. Hacer que la vigi-lancia sea permanente en sus efectos, incluso si esdiscontinua en su acción. Que la perfección delpoder tienda a volver inútil la actualidad de su ejerci-cio; que este aparato arquitectónico sea una máqui-na de crear y sostener una relación de poder inde-pendiente de aquel que lo ejerce; en suma, que losdetenidos se hallen insertos en una situación depoder de la que ellos mismos son los portadores.

El panóptico es una máquina de disociar la parejaver-ser visto: en el anillo pariférico, se es totalmentevisto, sin ver jamás; en la torre central, se ve todosin ser jamás visto.

(Foucau!t, 1977, pp. 204-205).

La elegancia y la simplicidad del proceso de vigi-lancia representada por el panóptico provee a Foucaultun leitmotiv para la organización de instituciones enlas cuales varias secciones de la sociedad se encuen-tran física y categóricamente separadas de otros miem-

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bros; una actividad que Foucault llama secuestración.A pesar de que Foucault está interesado primordial-mente en la secuestración de individuos en la socie-dad civil (ej., en prisiones y hospitales), él también eraconsciente de las posibilidades panópticas del lugarde trabajo. Como Giddens ha argumentado:

No hay necesidad de aceptar todo el alcance de losargumentos de Foucault para reconocer que el po-der disciplinario está asociado con una gama deorganizaciones que involucran nuevos modos deregularizar actividades en tiempo y espacio... Elpoder disciplinario (en la sociedad civil) tal como lodescribe Foucault, depende tal vez principalmentede la vigilancia en el sentido del mantenimiento dela información, especialmente en la forma de histo-rias de la vida personal llevado a cabo por autorida-des administrativas. Pero también comprende vigi-lancia en el sentido de supervisión directa. En estesentido, las prisiones y asilos comparten algunascaracterísticas generalizables de la organizaciónmoderna, incluyendo el lugar de trabajo capitalista.

(Giddens, 1985; pp. 183-184).

Por tanto, el panóptico incorpora, en un sentidoarquitectónico, un mecanismo a través del cual lasrelaciones de poder pueden ser establecidas; pro-porciona un medio por el cual se puede empren-der una vigilancia directa con propósitos de su-pervisión para reforzar la asimetría del poder entreel carcelero y el prisionero, o el empleador y elempleado.

Como medio de vigilancia, de acuerdo conDandeker (1990), el panóptico debe facilitar larecolección y el almacenaje de información útil,proporcionar un medio de supervisión (medianteinstrucciones o arquitectura física) y monitorear elcomportamiento y el cumplimiento de las instruc-ciones. El panóptico realiza esto al proporcio-nar una superestructura física de controlbasada en la visibilidad. Mientras tanto,el cumplimiento de la población-sujetose logra vía sanciones económicas,coercitivas o normativas. Un sistema devigilancia bien desarrollado desde uncomienzo incrementa la capacidad deidentificar cualquier desavenencia en lasreglas que merezca sanción, y reducela posibilidad de la necesidad de invo-car la sanción. Este modelo puede ser apli-cado en una diversidad de grados a la vigilancia y elcontrol de muchas actividades humanas gobernadaspor reglas y circunscritas por contingencias de tiempoy espacio. A la luz de esta aseveración, analizamoslos mecanismos de supervisión, vigilancia y control enel lugar de trabajo para analizar cómo están ligadosestos aspectos con la naturaleza de la organizacióndel proceso laboral capitalista.

El surgimiento de la fábrica moderna y la burocra-cia que la sustenta se caracterizó por un rechazo al

subcontratista ("regla indirecta") y por un sistema máscompleto de vigilancia:

... únicamente unos agentes, dependientes de ma-nera directa del propietario, y adscritos a esta solamisión podrán vigilar "que no haya un solo céntimogastado inútilmente, y que no haya un solo momen-to del día perdido" ... La vigilancia pasa a ser unoperador económico decisivo, en la medida en quees a la vez una pieza interna en el aparato deproducción y un engranaje especificado del poderdisciplinario.

(Foucault, 1977; p. 180).

Los administradores burocráticos que empleabanlas técnicas contables de costo de funcionamiento dela maquinaria y de la administración "científica", endesarrollo en ese momento, establecieron un controlmás directo sobre el proceso productivo (Littler, 1982).Los departamentos de planeación especificaron lastareas de trabajo fragmentadas en gran detalle y demanera anticipada a la producción, y ejércitos de su-pervisores monitorearon el cumplimiento de los proce-dimientos de trabajo y de las normas de resultadoespecificadas. El cumplimiento se lograba general-mente mediante la amenaza de sanciones y mediante

incentivos de dinero. El área sobre lacual el trabajador tenía influencia direc-ta fue reducida drásticamente, comotambién lo fue la porción de la activi-dad no sujeta a la vigilancia, y lainteracción social se limitó; una espe-cie de encierro solitario.

Si un contrato de empleo libre-mente entraba a conferir un grado de

legitimidad a la apropiación capitalista,la vigilancia burocrática lo reforzaba.Esto porque, después de Weber (1947),la burocracia (los administradores, losque planeaban, los supervisores, etc.)justifican su acción (la instrucción, elmonitoreo y la disciplina) basándose enel hecho de que ellos son el mecanismo

más racional para lograr un fin determina-do. La vigilancia burocrática, sin embargo,

lleva consigo ciertos costos:

A medida que el aparato de producción se vahaciendo más importante y más complejo, a medi-

da que aumentan el número de los obreros y ladivisión del trabajo, las tareas de control se hacenmás necesarias y más difíciles.

(Foucault, 1979; p. 179).

La pirámide (jeraraquía) en vez del círculo(panóptico) se tornó necesaria para mantener la "mira-da disciplinaria": los capitalistas necesitaban relevos.Los ejércitos de burócratas que proporcionaban losrelevos significaban: altos gastos administrativos; elpeligro de alteraciones en la información a medida que 33

pasa por cada relevo o por cada nivel en la jerarquía(hacia arriba o hacia abajo); un proceso lento de reco-lección, interpretación y uso de la información en laadministración de la conducta; y el problema de con-trolar en sí a los burócratas, los cuales pueden mos-trarse más interesados en los medios que en los fines,y en su especialización funcional, que en la empresacomo un todo. Como plantea Clegg:

Cualquier miembro de rango superior de una orga-nización compleja sólo será un relevo en un flujocomplejo de autoridad hacia arriba, hacia abajo y através de las jerarquías organizacionales. En formaideal. .. tales relevos deben darse sin resistencia, sinrepresentar ningún tipo de impedimento, ningún "pro-blema de obediencia". Es muy extraño que estoocurra así.

(Clegg, 1988; p. 101).

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Tales problemas de vigilancia burocrática propor-cionan el contexto en el cual los trabajadores defien-den una "frontera de control" y se involucran en unproceso que Roy (1952, 1969) llamó "making out"(salir bien). Un sistema incompleto de vigilancia signi-fica que los trabajadores pueden variar el ritmo de sutrabajo, "hacer trampa" en los estándares de calidad, ymejorar en los métodos de la ingeniería industrial paracrear tiempo ocioso, manipular el sistema de bonifica-ciones, etc., sin mayor temor de que el capitalista sedé cuenta (o de que se dé cuenta suficientementepronto). Wilkinson (1983) documenta un caso dondelas operadoras literalmente escondían el trabajo enexceso dejando sólo aquel necesario para lograr elmáximo nivel de bonificación. Este reaparecería en losdías de lluvia, cuando la máxima bonificación era difícilde lograr. En este caso los "burócratas" (íetes deproducción, evaluadores de progreso, y algunos su-pervisores) tácitamente aceptaban el sistema informalde control a cambio de que los trabajadores se com-prometieran a que la planta funcionara suficientemen-te bien para asegurar que los productos fueran despa-chados. En otro caso, los despachadores se negabana aceptar los reducidos niveles de mano de obra reco-mendados por los ingenieros al introducirse un siste-ma automático de transporte de producto. Como ocu-rrió en una firma del Reino Unido, adquirida recien-temente por un conglomerado estadounidense, en lacual la administración local decidió apoyar tácitamentela oposición del sindicato a la reducción de la mano deobra para demostrar los peligros de una intervenciónopresiva, o como ellos lo plantearon, para "darles unalección" (Wilkinson y Smith, 1983). Este es un caso deburocracia "racional" que sustenta lo que Roy (1952)llamó "goldbricking", crear tiempo ocioso. En síntesis,la vigilancia burocrática no siempre resulta adecuadapara prevenir que se persigan muchas actividadesque la administración ve como indeseables, lo queRoy (1969) llamó las "black arts" (artes negras) del"making out". Dadas las "disfuncionalidades de la bu-rocracia", descritas anteriormente, reforzar muy rígi-

damente las reglas puede ser contraproducente. Porejemplo, los problemas de las alteraciones en la infor-mación y retardos de tiempo significan que las decisio-nes y las acciones locales (que pueden ser ilegales),basadas en la información local, son necesarias paramantener la producción. Esta es una de las razonespor las cuales los trabajadores que "trabajan según lasreglas" resultan ser un impedimento para una produc-ción eficiente.

El surgimiento de la burocracia industrial modernay el desarrollo de la administración científica, ademásde crear problemas de vigilancia directa que permitie-ron (tal vez necesitaron) la generación de la organiza-ción "informal" y cierto grado de control por parte delos trabajadores -algunas veces, pero no siempre conel apoyo de una fuerte organización sindical- tambiénfrecuentemente propiciaron fuertes insatisfaccionessociales y psicológicas, las cuales pudieron haber de-rivado en revueltas, ausentismos, sabotajes, baja mo-ral, y otros problemas administrativos. Una respuestafue el surgimiento de la escuela humana, y posterior-mente, neo-humana de relaciones (véase Rose, 1988),la cual pretendía abolir los peores excesos deltaylorismo con una supervisión más suave, unaconsejería para empleados y una ampliación del tra-bajo (Friedmann, 1977; Ramsey, 1983). En décadasrecientes también se ha visto el desarrollo de literaturasobre el diseño de las organizaciones basado en lateoría de la contingencia, la cual argumenta que lasestructuras pueden variar según el tamaño de la orga-nización, la tecnología y el entorno. Por ejemplo, laorganización "orgánica" descrita por Burns y Stalker(1961) en muchos aspectos se encuentra en contra-posición con la burocracia "mecanicista", con menosformalidad, flujos de información más horizontales, yun proceso de toma de decisiones basado en la habili-dad y no en el estatus jerárquico. Esta forma de orga-nización fue desarrollada para evitar las"disfuncionalidades de la burocracia" (March y Simon,1958, cap. 3) bajo las condiciones de un entornooperativo incierto, donde esas disfuncionalidades es-tarían a su alcance. Piore y Sabel (1985) han argu-mentado más recientmente y con mayor influenciaque una "especialización flexible" en proceso desurgimiento, la cual comprende una forma de organi-zación que no es desemejante a la organización orgá-nica, es la respuesta característica a un nuevo conjun-to de contingencias que operan en la sociedadcapitalista moderna.

Los regímenesJAT/CTC, por otro lado, tienen comopremisa un control más directo y detallado (en formaideal, control "total") y se caracterizan por un bajo nivelde confianza y una fuerte disciplina administrativa. Deacuerdo con estas últimas consideraciones, JAT/CTCsuena como una re-aserción de la administración cien-tífica y de la burocracia clásica; sin embargo, no lo esdado que la estructura organizacional es bien diferen-te. No obstante, JAT/CTC sí representa una re-aser-ción de las prerrogativas administrativas, y para los

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trabajadores acostumbrados al estilo de trabajo Valvapuede experimentarse como tal. Klein (1989) describeuna fábrica con grupos de trabajo autónomos al estiloValva, la cual se somete a un cambio hacia el JAT. Lostrabajadores y los líderes de equipos describieron una"pérdida de libertad individual y de equipo" y se queja-ron de que "la administración se está volcando denuevo hacia la mentalidad tradicional de control". Don-de se impone por medio de una burocracia más tradi-cional, JAT/CTC puede representar un ataque a laorganización informal y a las "artes negras del makingout". El resto de este artículo pretende explicar el rolde la vigilancia como soporte de los regímenes JAT/CTC de manufactura.

La vigilancia y el proceso laboral bajo losregímenes JATjCTC 1

Condiciones para la vigilancia efectiva

Los regímenes de producción JAT/CTC se handescrito en detalle en otras partes (Oliver y Wilkinson,1988; Sewell, 1990). Lo que deseamos argumentar,utilizando ejemplos de nuestro propio trabajo de in-vestigación y de otros, es que los regímenes JAT/CTC crean y requieren sistemas de vigilancia querepresentan mejoras respecto a los de la burocraciatradicional en cuanto a que inculcan disciplina conso-lidando así el control central y haciéndolo más efecti-vo. Se refutará el hecho de que Foucault haya carac-terizado la burocracia de la fábrica moderna comouna jerarquía piramidal en vez de la figura ideal delpanóptico. Nuestras observaciones sugieren que losregímenes JAT/CTC se caracterizan por sistemas devigilancia que se aproximan más al panóptico queaquellos que caracterizan la pirámide burocrática tra-dicional.

Rule (1973) describe sucintamente el efecto disci-plinario del sistema de vigilancia total:

Toda acción de todo cliente debe escrutinizarse,grabarse y evaluarse tanto en el momento en queocurre como por siempre después.

El sistema confrontará toda la información en un solopunto, haciendo imposible para cualquiera el evadirla responsabilidad por su pasado al huir de la escenade su anterior comportamiento ... Cualquier signo dedesobediencia -presente o anticipado- tendrá comoresultado una acción correctiva ... la aprehensión y lasanción occurrirán inmediatamente. Al hacer ladetección y la penalización inevitables, tal sistemahace que la desobediencia sea casi impensable.

(Rule, 1973; p. 37).

1 Aunque no lo citamos directamente, debemos reconocer lagran influencia que el trabajo del sociólogo industrial y ensa-yista francés Jean-Paul de Gaudemar ha tenido en nuestrosargumentos a lo largo de este artículo. Su trabajo es uno de los

Dandeker (1990) se basa en el trabajo de Rule enlo que respecta al efecto de los mecanismos de vigi-lancia civil y estatal para identificar cuatro criterios quecuantifican la capacidad de vigilancia de una organiza-ción. Ellos son:

(i) El tamaño de los archivos, el número de ítems deinformación (útil).

(ii) La centralización de los archivos; esto permite larecopilación de la información en cualquier punto ypoder utilizarla en cualquier otro, con referencia cruza-da respecto al punto central.

(iii) La velocidad del flujo de la información, el tiemporequerido para recolectar, procesar y utilizar la infor-mación en la administración del comportamiento.

(iv) El número de puntos de contacto entre el sistema ylos sujetos; esto se refiere a la continuidad del monitoreoy de la acción correctiva, detección y penalización.

Ahora examinaremos la aplicación de estos crite-rios en el contexto de un régimen JAT/CTC.

¿Qué son el JATY el CTC?

El justo a tiempo y el control total de calidad pue-den describirse como "filosofías" complementarias o"cajas de herramientas" de técnicas. Como una filoso-fía, la producción justo a tiempo significa combinar elproceso productivo con el lugar de mercado; el ideales el establecimiento de una perfecta simetría entre lademanda y la oferta, dentro y fuera de la fábrica, sinfaltantes, sin costosos stocks y sin desperdicio. Comofilosofía, el control total de calidad significa construir lacalidad (definida como la satisfacción de los requeri-mientos del cliente) dentro del producto o servicio, envez de enfrentarse al problema después del evento (osufrir las consecuencias de la insatisfacción del clien-te). JAT y CTC se complementan: en ausencia de losstocks y "colchones de seguridad" como ocurre bajo lamanufactura justo-en-caso-de-que, JAT depende dela calidad total; CTC, por su lado, recibe ímpetu -seconvierte en un imperativo- bajo JAT. Los stocks pre-sentes en las interfaces entre los procesos de produc-ción revelan claramente problemas de calidad. Porencima de todos estos principios está el de "mejora-miento continuo". No puede permitirse que ningunalimitación a la producción permanezca estática, sinoque siempre debe ser examinada y eliminada. Unavez que se haya tratado un problema, éste revelaráotros problemas que también deben ser tratados.

Como "cajas de herramientas", JAT y CTC propor-cionan una serie de mecanismos tales como la simpli-ficación del flujo de trabajo, la reducción del tiempo dealistamiento de maquinaria, la organización celular, la

primeros que hemos revisado en los cuales los conceptos depoder/conocimiento de Foucault han sido aplicados explícita-mente al proceso laboral industrial. Por ejemplo, véase deGaudemar (1982). 35

rotación del trabajo, la reducción de stocks, los contro-les Kanban, el balanceo de líneas, el control estadísti-co de procesos, los círculos de calidad, etc., los cualespueden contribuir a llevar a una organización cada vezmás cerca del ideal. El examinar estos mecanismos"como un trabajo de campo" con la visión de desarro-llar una imagen de la estructura que sustenta el siste-ma de información administrativa necesario, enrique-ció nuestra comprensión del JAT/CTC desde el puntode vista de la vigilancia y la disciplina.

JAT/CTC y la "visibilidad"

Uno de las rasgos que más resaltan inmediata-mente en una fábrica organizada bajo los principios deJAT es la facilidad con la cual el observador puedeentender el proceso productivo y el flujo de materiales.Esto es así porque los flujos de trabajos están simplifi-cados deliberadamente y porque la organización físicaestá basada en los productos y no en las funciones. Lamaquinaria y las personas se agrupan de acuerdo alas familias de productos en las cuales operan y no deacuerdo a la función especializada que desempeñan.Los peligros que pueden estar asociados con la pérdi-da de economías de escala o con la especializaciónocasionada por la transición hacia una distribuciónfuncional, se manejan con mecanismos más o menossofisticados para reducir los tiempos de alistamiento ypara establecer prácticas laborales flexibles. El resul-tado es una distribución de planta -una arquitecturafísica- que ofrece un alto grado de visibilidad. En unade las companías visitadas, el cambio hacia el JAT/CTC implicaba el desplazamiento fisico del equipopara formar siete líneas, cada una de ellas responsa-ble de una familia de productos. Una distribución deacuerdo al producto es típica de los regímenes JAT/CTC, y esto contrasta con una distribución por funcio-nes, donde la identificación (y por tanto, la corrección)de cualquier desviación de los requerimientos de pro-ducción se hace más difícil. Otra de las fábricas visita-das instaló la simplificación del flujo de trabajo y latecnología de grupo para poder mejorar el flujo deinventarios y simplificar la programación de la produc-ción en la planta. Una de las principales ventajasidentificadas por la administración fue que la respon-sabilidad por la calidad podía identificarse más fácil-mente: el cortador no podía poner queja del tornero,etc., si el cortador y el tornero eran la misma persona.La responsabilidad por un "producto" identificable (eneste caso, un componente de una máquina) era tal

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que el culpable por cualquier d~fecto podía ser i~~ntifi-cado más fácilmente. El cambio hacia una familia demaquinaria implicó una inversión i~portante e~ ~ntre-namiento adicional para desempenar tareas múltiples,y los rangos de salario de los trabajadores pasaron adepender del número de máquinas que lograban seraceptadas luego de practicárseles una serie de exá-menes prácticos.

Otro factor que incrementa la visibilidad en el pro-ceso laboral es eliminar los stocks, particularmente losde trabajo en proceso y los "colchones de seguridad"entre los procesos. Esto reduce el espacio para quelos trabajadores "escondan" cualquier defecto o pro-ductos de baja calidad; la detección y la penalizaciónpueden llevarse a cabo en forma más rápida. Másaún, una de las ventajas de los "colchones de seguri-dad" para los trabajadores es el espacio que da paravariar el ritmo del trabajo. La producción sincronizadacon un control Kanban de flujo de materiales da muypoco espacio para que los trabajadores creen "tiempoocioso" o para que "escondan" el trabajo para las"semanas de lluvia", etc. La planta norteamericana deingeniería, como la describió Klein (1989) ilustra elproblema para los trabajadores: "particularmente mo-lesta fue la eliminación de los inventarios 'colchón'entre y dentro de los equipos de trabajo". Más aún, eldesempeño de la productividad era medido ahora res-pecto a metas diarias -o más frecuentes- en vez de lasmetas mensuales del antiguo régimen, con el resulta-do de que "acontecía que uno podía holgazanear unpoco, y otros días se sabía que se estaría en la mira.Ahora uno está en la mira todo el tiempo." Slaughter(1987) describe su enfoque como una forma de "admi-nistración por estrés". Ella identifica su creciente mani-festación en las plantas de automóviles norteamerica-nas como un rasgo empleado en forma conjunta con lacreación del esamblaje en grupo en la industria auto-motriz estadounidense, sugiriendo que la amenaza delos cierres de las plantas ha contribuido bastante aacelerar su implementación.

Los principios del CTC comprenden el empujar laresponsabilidad hacia abajo y el aplanamiento de lajerarquía. Esto es una forma de lo que Muetzefeldt(1989) llama "devolutionism", donde la descentraliza-ción de la responsabilidad táctica se presenta al mis-mo tiempo en que el control estratégico se centraliza.Lo más importante para los propósitos de este artículoes que la "responsabilidad" es transmitida sólo bajo lacondición de un estricto monitoreo en cuanto al cum-

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plimiento de las instrucciones. En Kay, una empresade capital extranjero, que fabrica aparatos electrodo-mésticos electrónicos, todos los operadores de en-samble eran "responsables" de su propia calidad. Aquí,incluso si los controles dentro del proceso fallaban endetectar cualquier desviación, un examen electrónicopracticado en el producto final identificaba instantá-neamente cualquier defecto y hallaba al operador res-ponsable de él. Esto tenía como resultado una sanciónnormativa que consistía en una marca negra que secolocaba sobre el puesto de trabajo del operador. Sise encontraban más de tres errores en el mismo lote eloperador era llevado al área del examen final para quechequeara y corrigiera todo el lote, una forma de disci-plina correctiva. Cuatro marcas negras tenían comoconsecuencia que el operador fuera sacado de lalínea por el líder del equipo, quien entrevistaría aloperador para tratar de descubrir la raíz del problema.Tal vigilancia y disciplina es parte integral del CTC.Claro que detectar las fallas puede, en algunas oca-siones, indicar un defecto de "sistema" en vez de unoatribuible directa e inmediatamente a un individuo. Enestos casos, sin embargo, un individuo o un equipo enúltimas serían hallados responsables, o se les asigna-ría la responsabilidad por la corrección del defecto.Por tanto, el CTC se empeña en acelerar y mejorar laeficiencia de la identificación de la responsabilidad porlas fallas, y por la corrección de éstas.

En la planta de la Nissan del Reino Unido, lasactividades de vigilancia incluyen un "sistema de vigi-lancia del vecino" (descrito por los administradores dela Nissan como un sistema "de los empleados para lavigilancia del compañero") y un "sistema de evalua-ción del vehículo". Éstos permiten rastrear las fallas deun equipo de trabajo específico y de los individuos enla línea, y permiten también asignar diaria o semanal-mente los puntajes a cada operador (Garrahan yStewart, 1990). Este tema de la vigilancia es llevadoaún más lejos por la Peugeot en su planta de Ryton.Operan bajo un esquema similar al de la Nissan, peroexiste aún menos ambigüedad sobre su propósito pues-to que la planta está dividida en zonas específicasexplícitamente rotuladas como "áreas de vigilancia".

La responsabilidad y la "propiedad" bajo los regí-menes JAT/CTC se presentan como parte de un "ethosdel consumidor", pero, de nuevo, los intercambios en-tre "consumidor" y "proveedor" están sujetos a unavigilancia central. En los supermercados ingleses, mu-chos de los cuales tienen en la actualidad sus propiasiniciativas CTC, los inspectores pueden verse bajo elescrutinio de falsos compradores, visitas aleatorias delos altos administradores, circuitos cerrados de televi-sión, y puntos electrónicos de la tecnología de ventas.Éstos se combinan para proporcionar un sistema muysofocante de vigilancia, incluso de detalles tales comola expresión facial (Ogbonna, 1990). Nuestro empleodel ejemplo del supermercado no es ligero. TaiichiOhno, el ingeniero responsable por la introducción delconcepto JAT en la Toyota en los años sesentas,

obtuvo gran parte de su inspiración en sus observacio-nes del sector norteamericano de la reventa. Más aún,Fuller y Smith (1991) han demostrado que las res-puestas del consumidor, cuidadosamente registradas,ahora están siendo empleadas ampliamente por laadministración en el sector norteamericano de servi-cios como una manera de imponer una fuerza discipli-naria a los empleados.

En la fábrica que emplea el CTC, es el escrutiniocuidadoso de la información sobre la calidad realizadopor el centro lo que confirma la satisfacción del consu-midor. En Kay, y esto es típico, una gran proporción deinformación sobre la calidad y la productividad se hizopública de manera que los individuos y los equipostenían una retroalimentación inmediata de su desem-peño respecto a los estándares deseados. Los em-pleados saben que tal información es generada por,está disponible para, y es propiedad del poder central.Más aún, los empleados no son conscientes de hastaqué punto se genera aún más información, y ésta sesomete a escrutinio y sirve como base para actuar.

Los regímenes JAT/CTC se caracterizan general-mente por el trabajo en equipos. Superficialmente,esto parece contradecir la noción de una disciplinadetallada e individualizada. Estos equipos, sin embar-go, no deben ser confundidos con la banda delsubcontratista de la fábrica primitiva, o con el grupo detrabajo autónomo al estilo Valva, ya que además de lapresión de los compañeros que sufre cada individuodel equipo, el equipo como tal está sujeto a una deta-llada vigilancia y disciplina central. Incluso es nuestraaserción que el contraste entre la atomización de laadministración científica y el enfoque colectivo de unrégimen JAT/CTC se predica en el establecimiento demecanismos de vigilancia y disciplina que forman unasuperestructura de control que puede indemnizar lacontinuación de la producción contra el sabotaje o lairrupción oportunista y maximizar los beneficios quepueden ser derivados de un régimen tal. En otraspalabras, los regímenes JAT/CTC intentan poner atrabajar la ingenuidad colectiva de la mano de obra afavor del capital. Estos temas y su relación con latecnología de la vigilancia en el lugar de trabajo seexplorarán a continuación.

El panóptico electrónico y la superestructura delcontrol del lugar de trabajo

Un fuerte grado de disciplina surge de la dinámicade las relaciones interpersonales de los miembros delos equipos en los equipos de trabajo de Kay, con ellíder del equipo actuando como apoyo de todas estasfuerzas autodisciplinarias. Metas de producción y cali-dad variables se establecen para todo el equipo y susmiembros son responsables colectivamente del logrode tales metas y tienen un grado de discreción sobrecómo deben emplear los recursos humanos dentro delequipo para lograrlos. La responsabilidad colectivapuede comprender desde el caso de uno de los miem- 37

bros que temporalmente cubre a otro si debe dejar laplanta inesperadamente, hasta la confrontación de unmiembro en forma directa o a través del líder delequipo, en caso de que no esté "llevando la carga".Aunque las reuniones de equipo constituyen el forousual para estas deliberaciones, las oportunidadespara una "persuasión" informal abundan.

Si un miembro del equipo se ausenta por enferme-dad, entonces sólo en circunstancias excepcionalesserá remplazado por un recurso laboral central. De locontrario, otros miembros deben cubrirlo durante suausencia. Aunque esto no llega tan lejos como lapráctica del siglo XIX de obligar a los trabajadores dela fábrica a cuadrar cómo remplazarse durante lasausencias, permitimos a los lectores deducir sus pro-pias conclusiones sobre la obligación que esto implicapara los miembros del equipo en cuanto a presentarseal trabajo, excepto bajo las circunstancias de mayorgravedad.

De acuerdo con el "devofutionisni' descrito porMuetzelfeldt (1989), hasta cierto punto el desplieguede los equipos en la forma empleada por Kay implicaun grado de delegación de responsabilidad a los equi-pos y a sus miembros. Sin embargo, como Clegg(1988) lo ha demostrado, este proceso revela unacontradicción interesante en la naturaleza del poderde la organización; la delegación es una espada dedoble filo, siendo capaz tanto de incrementar el poderde la agencia delegadora, mientras pueda retener laautoridad, y disminuirlo si la obediencia de la agenciadelegada no puede asegurarse. En principio, la dele-gación puede simultáneamente incrementar el poderdel delegador y dar poder al delegado. Como Cleggplantea:

Incrementar el poder de la agencia delegadora nosignifica autorizar a los delegados y las autoridadesdelegadas no puede garantizarse que sean el cen-tro de una agencia enteramente predecible y con-trolable, a no ser que fueran totalmente obedientes.

(Clegg, 1988; p.108).

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Más aún, y contrastando directamente con la admi-nistración científica donde el dominio dentro del cualun individuo interactúa directamente con el proceso deproducción está contrayéndose constantemente, enlos dominios de un régimen JAT/CTC el "tocele" oespacio sobre el cual un trabajador puede ejercerinfluencia, está, en realidad, siendo extendido. Esto seda a medida que se espera que un trabajador desarro-lle una multiplicidad de destrezas que entonces pue-den extenderse a lo largo del focafe más grande, talcomo lo delinean las responsabilidades del equipo. Apesar de las actividades autodisciplinarias del equipo,el gran tamaño delfocafe también incrementa las posi-bilidades de que un trabajador descontento perjudiqueel proceso productivo, y así se redoble la necesidad deasegurar la obediencia. Para sintetizarlo, un individuo

puede alterar el proceso productivo en varios puntos,vulnerabilidad que se amplifica en la ausencia de "col-chones" que amortigüen el impacto de cualquier alte-ración. De manera no menos importante, la adminis-tración encara el riesgo de que todo el equipo estécolaborando para lograr perjudicar las operaciones dela fábrica. Hemos encontrado un interesante ejemplode este proceso operando en una planta local de unafirma de textiles de capital extranjero, la cual emplea-ba equipos de trabajo y círculos de calidad. La infor-mación relacionada con la calidad y el volumen deproducción era falsificada por algunos trabajadorescon la aprobación de los supervisores y, hasta ciertopunto, la administración de la planta. En cierto sentido,el producto que fabricaban no era hilo sino informa-ción: la empresa matriz estaba feliz porque parecíaser que sus objetivos se estaban logrando; la adminis-tración estaba feliz porque la planta estaba operandoen forma "eficiente"; los supervisores estaban felicesporque su equipo se desempeñaba según lo espera-do; y los miembros del equipo estaban felices porquerecibían sus bonificaciones de "eficiencia". El únicogrupo descontento en esta historia eran los clientes,quienes debido a las condiciones del mercado notenían más opción que soportar un producto sub-estándar. Es así como para poder mantener el otroaspecto del "devofutionisni' de Muetzefield -el controlestratégico sobre equipos de trabajo que decaen- laadministración debe erigir una superestructura de vigi-lancia y control que acentúe la visibilidad y facilite elescrutinio directo e inmediato de la acción tanto indivi-dual como colectiva.

La forma que adoptan actualmente los mecanis-mos de vigilancia y control puede ser formal o infor-mal, mecánica o manual, y puede operar instantánea-mente o con algunas demoras. Sin embargo, suefectividad depende del grado en el cual, de acuerdocon Dandeker, satisfagan los cuatro criterios ya men-cionados de capacidad de vigilancia. Por tanto, en unesquema de manufactura la vigilancia óptima debecubrir todas las actividades de cada individuo dentro (ytal vez, fuera) de la planta, proporcionando constantee inmediatamente información actualizada a un puntocentral dirigido por un grupo élite que ejerce el control.Como un enfoque puramente visual de la vigilancia, lacapacidad del sistema de una vez se crea y se limitapor la arquitectura física de la maquinaria y la fábrica,que determina la penetración de la "mirada panóptica";la superestructura de control está dada por la edifica-ción como tal y por la configuración de la maquinariaen su interior. Ahora, considere las oportunidades quesurgen de un sistema que puede satisfacer los cuatrocriterios de vigilancia pero que no se ve restringido porlas limitaciones de la arquitectura física, una "miradapanóptica" que puede penetrar paredes y donde ya nose requiere la presencia física del vigilante. Nuestroargumento, basado en las observaciones recopiladasdurante nuestra investigación, es que el desarrollo y elrefinamiento continuo de los sistemas de vigilancia

GESTiÓN

electrónica que emplean tecnología computarizada,proporciona los medios por los cuales la administra-ción pueda lograr los beneficios que se derivan de ladelegación de responsabilidad a los equipos mientrasque, a la vez, retienen la autoridad y el control discipli-nario mediante el dominio de la superestructura devigilancia y de la información que éste recopila, retieney disemina. Ahora existe la posibilidad de crear lo queZuboff (1988) ha llamado panóptico de información,pero que nosotros preferimos llamar panóptico elec-tróniccl, donde el ojo puede sobreponerse a las res-tricciones de la arquitectura y el espacio para poner sumirada disciplinaria en el corazón del proceso laboral.De acuerdo con la analogía de la prisión, el mal funcio-namiento del encierro solitario del taylorismo y de laadministración científica puede ahora ser superada yremplazada por los beneficios de la prisión abierta delequipo de trabajo JAT/CTC, con la disciplina garanti-zada mediante la marcación electrónica.

Las actividades de monitoreo en el ensamblaje deKay indican que estos asuntos no están sujetos única-mente a las contemplaciones teóricas de un debateacadémico, sino que se están poniendo en marcha enlas plantas de las fábricas contemporáneas. Para au-mentar la actividad autodisciplinaria del equipo de tra-bajo, Kay emplea la publicación de la información deproductividad, calidad y asistencia, tanto para beneficiode los miembros del equipo como de los miembros dela administración que se pasean por la planta. Sinembargo, el avance clave es el mecanismo del examenfinal anteriormente mencionado. Aunque teóricamentees posible construir sistemas manuales para rastrear elorigen de una falla, es posible que esto tome un tiempoconsiderable por la dispendiosa conciliación de losnúmeros de las partes y de los lotes y por el conteohacia atrás para revelar el operador responsable por lainserción equivocada. Sin embargo, como indicaDandeker, lo que da el poder disci-plinario es la habilidad de los siste-mas de vigilancia para presentar elindividuo que origina la falla dentrode un periodo de tiempo muy corto.

En la misma forma en que elpanóptico se basa en que los suje-tos de la vigilancia son conscientesde que son observados, los opera-dores en Kay trabajan con plenoconocimiento de que su actividadbásica está sujeta a un escrutinioconstante, factor que cuando secombina con la certeza de la inme-diata humillación pública, la cual

acompañará la exposición de sus divergencias, invocauna fuerza disciplinaria poderosa. Por tanto, el escruti-nio constante de la "mirada panóptica" que penetrajusto en el centro de la subjetividad de cada miembrocrea un clima donde la auto-administración está ase-gurada. Aunque la jerarquía más plana del JAT/CTCsugiere que la función de control por parte de la admi-nistración media ha desaparecido completamente, no-sotros argumentamos que, en vez de estar dispensa-da por el estado consciente de los individuos, ha sidosimplemente incorporada a él. En términos de Foucault,los miembros de la fábrica se han visto amarrados auna situación de poder de la cual ellos mismos son lossoportes.

El trabajo en equipo y el mejoramiento continuo

Si la creación de un clima de discreción implica quelos trabajadores tengan oportunidad de divergir res-pecto a las normas definidas por la administración enforma negativa, entonces, de igual modo, debe tam-bién existir oportunidad de divergir en forma positiva.Como argumenta Clegg:

"La discreción no implica disentimiento: puede serorganizacionalmente creativa, productiva, reproduc-tiva"

(Clegg, 1988; p.l08).

Complementando la habilidad de los mecanismosde vigilancia para minimizar las oportunidades de lostrabajadores de divergir en forma negativa, se tieneque también pueden emplearse con el efecto opuestopara poder enlazar los aspectos positivos. Esto es decrucial importancia para el principio del mejoramientocontinuo, proceso que requiere que los trabajadoresestén buscando constantemente maneras de identifi-

car oportunidades para mejo-rar su desempeño propio o eldel equipo. Aunque ésta pue-da ser una expectativa implíci-ta de todos los regímenes pro-ductivos, en el enfoque JAT/CTC es claramente explícita.Sin embargo, como se argu-mentó anteriormente, es muydifícil que un trabajador deseedar a conocer voluntariamentesus experiencias al resto delequipo y por tanto, a la admi-nistración. Slaughter (1987)describe una práctica comúnen las plantas automotrices es-

2 La diferencia es que, en un sentido básico, a pesar de quelos panópticos arquitectónicos y electrónicos son mecanis-mos para la generación y transferencia de información, losprimeros operan empleando un medio visual mientras quelos últimos emplean un medio electrónico. En un mecanis-

mo de poder/conocimiento, la relación entre la informacióny el conocimiento se centra en cómo se transforma lainformación en conocimiento mediante la interpretacióntanto de la administración como de los miembros de lafábrica. 39

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tadounidenses llamada "working down the fine" ("tra-bajando a lo largo de la línea"), un proceso que permi-tió a los trabajadores de la línea acelerar el cumpli-miento de sus tareas para ganar unos pocos minutos osegundos extra para sí mismos dentro del ciclo detiempo predeterminado. En ésta y en otras situacionessimilares existe tensión entre el trabajador que desearetener los beneficios creados por su iniciativa y expe-riencia, y la gerencia que esperaría que se le diera aconocer cualesquiera mejoramientos potenciales. Laslimitaciones de la administración científica muestranpoco campo para que estas divergencias positivassean identificadas ante la gerencia. La delegación dela fuerza de trabajo se minimiza, la responsabilidadpara definir las tareas, para establecer ciclos de tiem-po, etc., descansa en el ingeniero industrial que sebasa en la noción del promedio de los estándares dedesempeño estadísticos. Por otro lado, si el trabajadorcumple con la tarea durante el ciclo de tiempo, lagerencia tiene pocas oportunidades de identificar cual-quier mejoramiento que el trabajador pueda iniciar enel proceso. Incluso el empleo de tasas por pieza comoincentivo para que el trbajador maximice sus resulta-dos no puede superar completamente este problema,ya que el trabajo por pieza no solamente conduce asacrificar la calidad, sino que también se ha demostra-do que la productividad del trabajo por pieza se ase-meja a una asíntota más allá de la cual los trabajado-res no están dispuestos o son incapaces de superarse(Burawoy 1979). Sin embargo, en el contexto de unsistema JAT/CTC, incluso si un trabajador no estádispuesto a compartir cualquier divergencia positiva,es posible que sea revelada por el escrutinio colectivodel equipo de trabajo. En este sentido, mediante elconcepto del mejoramiento continuo, el JAT/CTC po-see un instrumento poderoso mediante el cual la ad-ministración puede apropiarse de la experiencia de lafuerza de trabajo.

De nuevo, Kay proporciona un vivo ejemplo decómo la apropiación de la experiencia proporcionadapor un equipo que está trabajando se sustenta y serefuerza por la existencia de mecanismos de vigilan-cia. Diferente a los ocasionales estudios de tiempos ymovimientos tan apreciados por los administradorescientíficos, el desempeño de los individuos en cuantoa productividad y a calidad en Kay es monitoreadoconstantemente a través de cuadros de progreso porhora. Con esta información se alimenta el sistemacentral de Análisis de Horas de Trabajo, el cual puededeterminar cuántos miembros necesitan ser asigna-dos a cada equipo para lograr los programas de pro-ducción. Sin embargo, la responsabilidad por la ubica-ción de estos miembros a lo largo de la línea se delegaal líder del equipo. Si los jefes de producción sientenque un equipo en particular está causando "preocupa-ción" con respecto a la eficiencia, entonces emplearánel reporte del sistema de Análisis de Horas de Trabajopara establecer los requisitos humanos necesarios,basados en las medidas de desempeño existentes,

pero asignando menos de lo que indican los requisi-tos. A pesar de que el líder del equipo no sea cons-ciente de que cuenta con menos miembros a su dispo-sición que lo que está determinado al emplear losdatos históricos de producción, debe guiar a los miem-bros del equipo a su disposición hacia el logro de lasmetas de producción. Efectivamente, depende de losmiembros del equipo en forma individual identificar losincrementos potenciales en la productividad y transmi-tirlos. Una vez que esto ha ocurrido, cualquier mejora-miento puede convertirse en el nuevo procedimientoestándar. Sin embargo, este proceso de mejoramientocontinuo no se detiene a nivel de la planta. La informa-ción del desempeño en cuanto a la calidad y la produc-tividad generada por cada una de las plantas de Kaypor todo el mundo se remite a las oficinas centrales enel Japón, y cualquier mejoramiento respecto a losestándares y a las normas vigentes identificados encualquiera de las plantas se incorporan a los nuevosestándares de tiempo en manuales actualizados deensamblaje. Estos se convierten entonces en los nue-vos estándares corporativos para todas las plantas.Nosotros argumentaremos que este proceso puedeser visto como una extensión del fenómeno de vigilan-cia panóptica para incluir actividades administrativas amedida que el desempeño relativo de cada planta, eindirectamente el desempeño de la administración decada planta, se somete a escrutinio.

Conclusiones

A través de este artículo ha sido nuestra intenciónargumentar que los desarrollos recientes en la organi-zación del proceso laboral que acompañan laimplementación de los regímenes de producción JAT/CTC se cristalizan en temas de disciplina y vigilancia.Mientras hemos empleado argumentos teóricos paraproceder con nuestros argumentos, también hemosintentado enfrentar comentarios recientes como los deShenkar (1988), los cuales han desafiado la validez delos enfoques radicales de la organización del procesolaboral por su carencia de base empírica, al construir apartir de nuestras experiencias sobre las implicacionesde la manufactura JAT/CTC en la planta. Más aún, lasinvestigaciones empíricas recientes sugieren que fe-nómenos similares de vigilancia no solamente se es-tán observando en otros sectores no industriales(Ogbonna, 1990; Austrin, 1991; Fuller y Smith, 1991),sino que también se están poniendo en marcha en elcontexto del trabajo administrativo (Zuboff, 1988). Cier-tamente, algunos de los descubrimientos más intere-santes de Zuboff se han referido al impacto de lateleconferencia en cuanto a la autodisciplina adminis-trativa.

A un nivel más amplio del análisis, a pesar de quehemos tratado de evitar enredarnos en el debate delfordismo vs. el post-fordismo, reconocemos que, comoun enfoque de la organización de los medios de pro-

ducción, los regímenes JAT/CTC sí pa-recen ofrecer ciertas ventajas para ca-pitalizar sobre enfoques previos, mini-mizando los problemas asociados conlas divergencias negativas de las nor-mas definidas por la administración ymaximizando los beneficios potencia-les que pueden provenir de las diver-gencias positivas. En este sentido elJAT/CTC puede concebirse a partir deformas más eficientes de convertir elpoder laboral en trabajo, que, por asídecirlo, el enfoque clásico de la admi-nistración científica. Sin embargo, he-mos encontrado poca evidencia parasugerir que de alguna manera puedadecirse que el JAT/CTC representa unnuevo paradigma para la producción, el cual puedaser descrito como post-fordista. Más aún, desde elpunto de vista de algunos comentaristas, quienes se-ñalan el declive de la producción en masa, pareceirónico el hecho de que sea en los sectores de produc-ción masiva de automóviles y de electrodomésticosdonde hayamos encontrado el JAT/CTC en sus for-mas más avanzadas y refinadas.

Teóricamente nos hemos referido al trabajo deFoucault por su elegancia y simplicidad en el desarro-llo de una conceptualización de los medios por loscuales las acciones de los individuos pueden ser con-troladas en el tiempo y el espacio mediante mecanis-mos de vigilancia o poder/conocimiento. Aunque yahemos repetido los argumentos que sentimos justifi-can su empleo en el análisis del proceso laboral JAT/CTC, somos conscientes de que los estudiosos deFoucault pueden sugerir que hemos enfatizado indebi-damente en el rol de los mecanismos físicos de lasecuestración a expensas de desarrollar sus ideas encuanto al rol del lenguaje y de la lingüística en elproceso de separar a los individuos de la sociedad entérminos del significado. Por ejemplo, Clegg (1988)enfatiza el rol de las relaciones contractuales y de lasdescripciones del trabajo no solamente al definir lasresponsabilidades del trabajador en cuanto a sus fun-ciones, sino también al darle significado a su posiciónen la organización social de la fábrica y a su existenciacomo "trabajador". Townley (1990) amplía a partir deeste punto al argumentar que la administración em-plea técnicas de poder/conocimiento para hacer unpuente sobre la brecha que existe entre las responsa-bilidades del trabajador de acuerdo a como se repre-sentan en los convenios contractuales y sus verdade-ras actividades tal como las desempeña en la planta,un proceso que él describe como "... crear el sujetoindustrial" (Townley, 1990; p. 15).

En el contexto del JAT/CTC es interesante notarque hay en operación procesos de significación con-tradictoria. En forma explícita, el contrato de empleoasociado se vuelve cada vez más vago a medida quela recombinación de tareas hace más difícil establecer

GESTiÓN

las responsabilidades del trabajadoren forma individual. Esta tendenciaha sido observada en otras partes.Según la experiencia de las firmasnortamericanas de alta tecnología,Kanter (1994) halló que para alqu-nos ejecutivos la única descripciónde su trabajo era simplemente [ha-cerio bien! La reducción de las tradi-cionales demarcaciones de tareasse combina con el aplanamiento no-minal de la jerarquía, y muy poco enel sentido de la separación simbóli-ca -frecuentemente todo mundo usa

el mismo uniforme, come en el mismo res-taurante, se le conoce como 'miembro'- para mi-

nimizar aparentemente las distinciones entre trabaja-dores y trabajadores, o entre los trabajadores y lagerencia. Sin embargo, hasta no ausentarse finalmen-te de la planta en Kay, los 'miembros' acceden, por lomenos tácitamente, a estar constantemente sujetos auna fuerte vigilancia por parte de un panóptico electró-nico, el cual tiene la habilidad de penetrar en el puntocentral de las actividades de los individuos, proporcio-nando un mecanismo de poder/conocimiento que pue-de establecer las mínimas distinciones entre [los mis-mos] individuos. Por tanto, al presentarse al trabajo los'miembros' simultáneamente se someten a:

la dirección de sus tareas, su naturaleza, método,ritmo y calidad de trabajo [por la gerencia] ... [y] a unsistema de evaluación, castigo y recompensa.

(O'Neill, 1987; p. 56).

Ciertamente, es la forma en que se revelan lasdistinciones del desempeño dentro y entre los equipos[de trabajo] a través del escrutinio del compañero o através del uso selectivo de la información recopiladamediante vigilancia electrónica, lo que permite a losadministradores reducir las divergencias negativas querealizan los individuos.

Nos reservamos nuestros comentarios finales paramencionar brevemente las implicaciones que los te-mas tratados a lo largo de este artículo tienen para laspolíticas de producción. A pesar de la liturgia escucha-da frecuentemente respecto a que transmitir la res-ponsabilidad a la fuerza de trabajo ayuda a superar laalienación, a incrementar la satisfacción en el trabajo,etc., para el capital, por lo menos, la proposición tienesus peligros. El acto de confiar la especificación deciertas tareas a la planta y después confiar en lacreatividad de los trabajadores para resolver proble-mas y mejorar la eficiencia en cuanto a las metas deproducción puede eventualmente hacer surgir la pre-gunta: "de todos modos, ¿quién necesita la geren-cia?", a medida que la fuerza de trabajo comienza adarse cuenta de las implicaciones del incremento desu responsabilidad. Para poder retener la asimetríadel poder entre el empleador y el empleado en esta 41

situación, que en forma creciente es la "propiedad" (ensu sentido más amplio) o control de los medios devigilancia -el mecanismo de poder/conocimiento- loque permite que la gerencia persiga un grado de"devolutionisrri' a través de la implementación de unrégimen JAT/CTC mientras que retiene su autoridad.Como tal, vemos que este aspecto de la "propiedad"forma un foco emergente de debate político dentro delas fábricas que adoptan JAT/CTC como un conjuntode técnicas o como una filosofía productiva. O

Reconocimientos:

Los autores reconocen la amable asesoría del co-mité conjunto de Investigación Económica y Social, yde los Consejos de Investigación e Ingeniería de laGran Bretaña respecto a su aporte en los fundamen-tos de este estudio.

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