58 HVG EXTRA

MUNKA

A vezető uralma szerző: Bőhm Kornél

POMÁDÉ KIRÁLY A HR-ESEK KÖZÖTT

59PSZICHOLÓGIA

MUNKA

Megfelelő embert a megfelelő helyre – ez volna a vezetőkiválasztás alfája és ómegája. Vajon természetes, hogy az előléptetés után a kiválasztott személyisége megváltozik?

„Akinek hatalmat adott, észt is ád az Isten” –  hangzik el a  szarkasztikus

bölcsesség a  Pomádé királyban, jól mutatva a hatalmasok háta mögött a „kisemberek” ösz-szekacsintását. A  lépkedés a  hatalom felé ve-zető grádicsokon próbára teszi a legstabilabb személyiséget is. A profánul „fölfelé nyal, lefelé rúg” törtető stratégia már a hierarchia legalsó szintjén is jelentkezik. A telefonkezelő recep-ciós lenézi a futárt, az pedig a hajnalban érkező takarítót, ami csak azt mutatja, hogy a hatalom érzetének minimális foka is képes megrészegí-teni az embert. A pszichiátriai kórképnek szá-mító cezarománia, vagyis a hatalmi téboly már egészen kis dózisú hatáskör-növekedésnél is bekapcsolhat.

Az üzleti életben és a közigazgatásban a sze-mélyes siker elsődleges fokmérője az előrejutás, a felkapaszkodás a ranglétrán. Míg a hatalmi pozícióig vezető út során hatékony lehet az előzékenység, a segítőkészség, az udvariasság, a  vágyott vezetői szinten korábbi viselkedé-sükhöz képest sokan kifordulnak magukból, magázódni kezdenek a frissen beosztottjukká avanzsált korábbi kollégákkal – hallani például miniszterelnökről, akit, miután hatalomra ke-rült, a magázódásra váltás mellett a kormány- ülésen felállva kell várni –, óriási céges autót vásároltatnak, a hozzájuk érkezőket megvára-koztatják, foghegyről beszélnek az assziszten-sükkel. A megalománia és a narcizmus együtt jár a  tévedhetetlenség illúziójával, a  belső frusztrációk verbális agresszióvá fordításával, a rettegéssel, hogy elvész a tekintély.

Fiktív felvételEgy 2013-ban ismertetett kutatás rávilágí-tott arra a tényre, hogy az emberek a hatalmi pozíció hatására még akkor is kevésbé veszik emberszámba a  beosztottakat, ha az alá-fölé rendeltséget előzetesen kisorsolták. A hata-lom személyiségtorzító hatását vizsgáló ku-tatást a Coloradói Egyetemen végezték Jason Gwinn doktorandusz hallgató vezetésével. Az izgalmas kísérletben 300 hallgató vett részt: a  sorsolás alapján a  fele képzeletbeli mene-dzserpozícióba került, a másik fele pedig asz-szisztensi munkakört kapott. Utóbbiaknak az volt a  feladatuk, hogy rágják át magukat egy halom önéletrajzon, és válasszanak ki néhány

jelöltet, akit alkalmasnak tartanának felvételre a fiktív céghez. A menedzserek aztán átnézték az előkészített anyagokat, és maguk döntöttek a felvételről. Ezt követően nekik és az asszisz-tenseiknek értékelniük kellett egymás mun-káját. A  kiértékelés alapján a  menedzserek lényegében dehumanizálták az –  előzetesen sorsolással választott – beosztottakat, a mega-dott negyvenféle kiértékelési szempont között alig-alig adtak valódi, emberhez kötődő tulaj-donságokat, míg a beosztottaknál ilyen torzulás nem volt érzékelhető. Nem volna jogos persze azt állítani, hogy az előléptetés, a  vezetővé választás mindenképpen lutri. Az alkalmazott vezetőkiválasztási módszertanok, a „360 fokos vezetői értékeléssel”, szimulált munkahelyi szituációkat is vizsgálva, az ellenőrzési me-chanizmusok és a felelősségi körök megfelelő beállításával az esetek túlnyomó többségében sikerülhet intelligens, empátiáját és korábbi pozitív tulajdonságait megőrző, rátermett ve-zetőt találni a megfelelő pozícióba.

Vezető vagy főnökKépességek, egyéni kvalitások, a megszerzett munkatapasztalatok és személyiségjegyek komplex elegye tesz alkalmassá valakit egy-egy vezetői pozíció elérésére, megtartására. (Legalábbis optimális esetben e paraméterek alapján zajlik le a kiválasztási folyamat.) A po-zíció betöltése ugyanakkor önmagában nem garancia arra, hogy a kiválasztott megfelelően látja majd el az irányítást. A vezetési stílusok között óriási különbségek vannak, a skála egyik végén az autokratikus, középen a demokratikus, a másik végén a laissez-faire (vagy anarchikus) vezetői hozzáállást találjuk meg. A szervezet-fejlesztési szakemberek, HR-esek, fejvadászok egyetértenek abban, hogy a  leghatékonyabb

Sheryl Sandberg: Túl kevés nő van a vezetőink között

rang létra

60 HVG EXTRA

MUNKA

vezetés a  különböző stílusok vegyítésével, vagyis az aktuális helyzetnek megfelelő hoz-záállás kiválasztásával érhető el. A leépítésről határozó vezető hozhat egyszemélyi, autok-ratikus döntést, míg a  céges buli megszerve-zésében ugyanő teljes egészében átadhatja az irányítást a munkavállalóknak. A vezetési stíluson, a  hatékony vállalatszervezési mun-kamódszereken túllépve izgalmas kutatási területe az utóbbi két évtizednek a vezető és a menedzser vagy boss típusú vezetők szemé-lyiségjegyeinek vizsgálata. A  vezető (leader) és a menedzser vagy főnök (boss) alapvetően más-más területen hatékony. A  főnök típus inkább épít a  belső hierarchiára, odafigyel a  céges előírások szigorú betartására, figyel-mét a kimutatásoknak, pénzügyi mutatóknak szenteli, ezek elérésére szervezi meg, irányítja a rábízott céget. A vezető erősebb az emóciók felkeltésében, hatékonyabban képes motiválni a kollégáit, hitelesen közvetíti a vízióit, lelkese-dése és hite átragad a beosztottakra is. Éppen emiatt nagy szervezeti változások időszakában sokan szerencsésebbnek tartják a változások élére álló, örökösen példát mutató leadership hozzáállást, más esetekben az autokratikusabb menedzserfelfogás lendítheti előre a  céget. A  vezető esetében erősebb az „ő is egy közü-lünk” érzet, aki a sorát kivárva biztosan együtt fog étkezni a többi munkavállalóval a menzán, adott esetben még külön vezetői szobát sem

igényel, munkavállalók tucatjaival együtt ül a nyitott irodában. A menedzsert onnan lehet megismerni, hogy a vezetői emeleten nem áll meg a közösen használt lift.

Patyomkinok a Mars-mezőn

„Gondoskodnod kell arról, hogy nap mint nap minden rendű és rangú, életkorú emberekből álló kíséreted legyen, hiszen magából a  so-kaságból lehet következtetést levonni arról, mekkora erőt és esélyt mondhatsz majd maga-dénak a Mars-mezőn” – A hivatalra pályázók kézikönyve (Commentariolum petitionis) című művében figyelmeztette így már az időszámítá-sunk előtti első században Cicerót a saját öccse arra, hogy a hatalommal bíró emberek milyen könnyen veszítik el a  kapcsolatukat a  való-sággal, ha nem figyelnek a „körön kívüliekre”. A  politikusok, államfők elmagányosodása va-lószínűleg egyidős a hatalmi berendezkedéssel. A vezetőnek nincs módja a közvetlen tapaszta-lásra, tanácsadói sleppek révén jut információ-hoz, a stáb által készített „döntés-előkészítés” után kell határozatot hoznia, ráadásul olyan jellegű és horderejű ügyekben, amelyeket az esetek döntő többségében laikusként felmérni sem lehetséges. A  főnököt mindig emberek veszik körül, de nem tudja, kinek hihet, kire számíthat. A  tanácsadói körön túlterjeszke-dően meg kellene küzdenie a  hízelgőkkel és a talpnyalókkal is, akik saját érdekeiket szem előtt tartva bármikor készek kritikátlanul di-csérni bármit. (Ahogyan egyébként Pomádé király sem tudhatott bizonyosságot nem létező pompás új ruhájáról.) Ha kell, színházi díszle-tekből, papírmaséból felhúzott Patyomkin-fa-lut mutatnak meg az uralkodónak, hogy a valós helyzettel meg ne ismerkedhessen.

Hatalomban lenni kiszolgáltatottság is. A belső bizonytalanság és az egy személyben viselt óriási felelősség felértékeli azoknak a  munkáját, akik képesek okos kísérettel, független szemmel és a  megfelelő kérdése-ket megfogalmazva segíteni a  vezetőknek. Ezen a külső támogatói pályán egyre többen kínálnak támaszt az elbizonytalanodó, akár kiégő, kimerülő vezetőknek. Korábban a pszi-chológusok és pszichiáterek voltak ennek az önérdek nélküli kísérő tevékenységnek a leté-teményesei, ma már vezetési tanácsadók, co-achok is bevethetők. Utóbbiak hitele abból is táplálkozik, hogy rendszerint karrierjük egyik korábbi állomásán már töltöttek be a vezetőé-hez hasonló tisztséget, így keresztülmentek azokon a bonyolult döntési folyamatokon és léthelyzeteken, amelyekből az elmagányosodó vezető jelenleg ki sem lát.

Milyen a jó vezető?

1 Határozott víziója van a szervezet jövőjéről.

2 Képes motiválni, lelkesíteni és maga mögé állítani a munkatársakat.

3 Önmagát is képes motiválni, új személyes célokat, kihívásokat találni.

4 Pozícióhoz jutva sem veszíti el empatikus képességét.

5 Képes feladatokat és hatásköröket delegálni, egyúttal számon is kérni a feladatok teljesítését.

6 Részt vesz, jelen van a szervezet életében hét-köznapokon és a lazább együttlétekkor is.

7 Korrekt.

OLVASNIVALÓJ. Keith Murninghan: Ne dolgozzunk mások helyett, HVG Könyvek, 2013.

A leghatékonyabb vezetés a különböző stílusok

vegyítésével, vagyis az aktuális helyzetnek megfelelő

hozzáállás kiválasztásával érhető el.

rang létra