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EJECUTANDO PROYECTOS CON EQUIPOS AUTOGESTIONADOS

JORGE HERNÁN ABAD LONDOÑO@jorge_abad

Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/

Agile Coach, Project Leader, Scrum Master and Always a Learner

Experimentemos - Entendamos

Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.

Las mejores SOLUCIONES emergen de equipos autoorganizados.

Principios del Manifiesto Ágil

¿Cómo es un equipo autogestionado?

• Proactivo• Orientado al resultado• Resuelve problemas• Mejora continua• Responsable• Comunicación transparente y asertiva• Auto-disciplinado• El proceso es mantenido y entendido por

todos los miembros, no solo por el gerente.

¿Y desde la gerencia cuál sería nuestra responsabilidad?

• Proporcionar la visión, el alcance y las necesidades a resolver• Conformar el equipo de trabajo• Confiar la ejecución en el equipo• Realizar seguimiento• Responder a las necesidades del equipo

Seríamos él/la gerente más feliz

Y sería el equipo MÁS FELIZ

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PERO…

¿Y por qué no seguir bajo la forma tradicional de: Comando-Control?

Hemos escuchado frases como

• Yo sabía que el proyecto iba a fracasar pero como a nosotros no nos tienen en cuenta.

• Pues lo mío yo sé que quedó bien hecho, pero lo de otros no tengo como garantizarlo.

• Si el otro es más lento que yo, por qué tengo que ayudarlo.

• Yo no soy responsable del trabajo de otros

• A mí entréguenme bien y yo solo me encargo de hacer bien mi parte

• Sino lo hago yo, no queda bien hecho

Causas

• No hay confianza• Creemos que solo el líder tiene la

estrategia para cumplir con los objetivos del proyecto (o sea nosotros)

• Quienes componen el equipo son RECURSOS

• No hago nada, porque no me han asignado nada

• No hago nada, porque no me han asignado nada, aunque puedo hacer algo y sé que se puede hacer

• No puedo ayudar a otro porque tengo mucho trabajo

• Yo ya terminé lo mío, no tengo porqué ayudar a otro

Consecuencias

• Me regañan si me ven haciendo otra cosa

• Estoy haciendo lo que me pidieron, pero no tengo contexto de qué hace la otra parte

• Quisiera aportar pero no me dejan• Tengo que esperar a que otro

decida

Consecuencias

Yo solo cumplo ordenes

• Actuamos como islas• porque somos responsables de forma

individual• y recompensados de forma individual

• Se hace lo que se pide• Hay cumplimiento

estricto de procesos y órdenes

• Existe alguien que se lleva el mérito « El líder y los recursos asignados»

Ventajas del enfoque tradicional

«Las órdenes se cumplen o la milicia se acaba»

Desventajas

• Reprocesos• Individualismo (y tal vez egoísmo)• Se hace lo que se pide y no se va mas allá• La proactividad puede llegar a ser vista como

insubordinacion, incluso castigada• Poco lugar a la creatividad y a la innovación• El liderazgo está concentrado en unos pocos o en uno• Hay cumplimiento estricto de procesos y órdenes• Se hace lo que se pide, mas no se garantiza que sea la

mejor solución• Se garantiza que existe a quien culpar, al líder y a los malos

recursos

Algunas razones para cambiar de paradigma

• Menos cerebros = Limitado a uno o a unos pocos • Cadena de decisión = Lenta• Desmotivación = Improductividad

Algunos resultados

"Not my problem. This is how the architect specified it"... https://twitter.com/martinalaimo/status/602609921562169344

Algunos resultados

https://twitter.com/martinalaimo/status/602113260280774657

Habitual en organizaciones que pretenden que las personas no piensen y solo hagan lo que se les pide. https://

twitter.com/martinalaimo/status/602107338858835968

Google search: ARCHITECTURE FAIL

Algunos resultados

Parecen de Maurits Cornelis Escher

Lo que estamos logrando es tener grupos de trabajo

GRUPO

Personas que trabajan hacia un objetivo y que su trabajo es coordinado por alguien más, ejemplo: un gerente.

Extensiones de las manos del gerente

Un equipo de trabajono implica

trabajo en equipo

Lo que queremos es un EQUIPO

Personas que trabajan por un objetivo común y que coordinan su trabajo entre ellos mismos

EQUIPO

Lo que queremos es un equipo

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Tipos de Equipo

http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/

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¡NO ES UNA BALA DE PLATA!

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No es una solución• Ni instantánea• Ni mágica• Ni mucho menos

ocurre por que se imparta una capacitación y luego se dé una orden

¿Qué es la autoorganización?

En qué consiste la autoorganización

• La autoorganización no significa– El equipo decide qué objetivo alcanzar– O quién hace parte del equipo

• Autoorganización – Consiste en cómo el equipo responderá al entorno y

los pedidos– Y los líderes influencian

Un equipo se comporta como un Sistema adaptativo complejo

• Es una red dinámica de muchos agentes– Actuando coordinadamente– Actuando y reaccionando dependiendo de como

los otros agentes reaccionan• El control es dispersado y descentralizado• El comportamiento del sistema es el resultado

de un gran número de decisiones que son hechas constantemente por los agentes

Algunos ejemplos

• Una colonia de hormigas• Un panal de abejas• Un grupo de gansos volando al sur• Una familia preparando, comiendo y limpiando después de una

comida• Una multitud tratando de ingresar a un concierto o a un evento• Los carros y conductores en una autopista o en una glorieta• Un equipo de trabajadores de conocimiento en torno a un proyecto

o producto• Un equipo de voluntarios ayudando en un evento• Un pelotón de ciclistas• Profesionales de diversas áreas en torno a un objetivo común

Trabajadores de conocimiento

• Los que piensan para ganarse la vida, trabajan en resolución de problemas no rutinarios, lo cuales requieren una combinación de pensamiento convergente, divergente y creativo. Por ejemplo:– Mejora de procesos– Arquitectos– Ingenieros– Desarrolladores de software– Científicos– Publicistas– Diseñadores de productos– Maestros

Camino a la autoorganización

• La autoorganización no es algo que se impone

• Un equipo continuamente se autoorganiza inspeccionando y adaptándose a la forma de responder al entorno

• Se puede influenciar al equipo pero no dirigir ni controlar su comportamiento

• La evolución debe ser observable

PERO…¿el equipo está listo?

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¿Tiene superhéroes?

¿… lobos solitarios?

Presentation TitleVeo equipos donde nadie tiene experiencia

¿… todos son novatos?

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¿caen en el juego dela culpa?

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¿tienen integrantes tóxicos?

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¿CÓMO LOGRARLO?

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¿CÓMO LOGRARLO?

• Cultura de equipo• Un esquema de valores• Objetivos claros• Soporte, no escalamiento

(solucione los problemas)• Direccionamiento • Principios

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Un buen grupo del valores (traídos de la agilidad)

• Foco• Compromiso• Transparencia• Respeto• Comunicación• Coraje

Normalización

Conflicto

Desempeño

Más fácil en la fases de normalizaciónY desempeño

Formación

Modelo de Tuckman

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¿Son necesarios los gerentes?

Sí, • Soportan al equipo• Son su coach• Responden preguntas• Hacen las preguntas

correctas• Están al servicio del equipo

Considere el liderazgo situacional, sin olvidar la meta a donde los quiere llevar

Y lo que motiva a las personas

• MAESTRÍA • AUTONOMÍA• PROPÓSITO

Daniel H. Pink

Y lo que motiva a las personas (listado 2)

• La curiosidad• El honor y la lealtad• La aceptación y la asociación al éxito• El conocimiento• Poder e influencia• Libertad, independencia y autonomía• Relaciones• Claridad y sinceridad• Tener un objetivo y un propósito• Estatus

Listado elaborado por Javier Garzas www.javiergarzas.com

Equipos pequeños, multidisciplinarios y complementarios

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Pasos hacia la autoorganización

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Paso 1: Proporcione un objetivo

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• Alinee los objetivos individuales con los objetivos comunes

Paso 2: Proporcione/establezca/acuerde metas alcanzables en CICLOS CORTOS con entregables de (máximo 1 mes)

Pequeñas victorias.Divide y vencerás

Paso 3: Establezca un ambiente donde se comparta el conocimiento

Paso 4: Tenga CICLOS de: - revisión - retroalimentación / retrospectiva

Paso 5: Enfoque al equipo en la Mejora continua

Paso 6: Suelte poco a poco el control (no la responsabilidad, usted es responsable junto

con ellos)

Paso 7: Deje que el equipo decida (hasta permítale fallar con pequeños experimentos)

Paso 8: Use «buenas métricas» y gestión

visual

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Ejemplo de gestión visual:

Burndown chart

Paso 9: Enseñe al equipo la comunicación asertiva

Habrá conflictos

• Ayude al equipo a resolver sus conflictos y a tomar sus decisiones

Paso 10: Sea un líder servicial / al servicio del equipo

Practique el control sutil

Paso 11: Premie en equipo

Ventajas

• Felicidad• Visualización de valor• Cumplimiento de objetivos• Motivación• Compromiso• Colaboración• Mejoras constantes• Mejora en la productividad

Trabajo en equipo

• El todo es más que la suma de las partes

Desventajas / Riesgos

• Libertad mal entendida (Libertinaje)• Personas incorrectas• Equipos incorrectos• Líder incorrecto

“El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”

Michael Jordan

Presentation TitlePirámide Organizaciónal al revés

Ken Blanchard

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PREGUNTAS

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¡GRACIAS!Jorge H. Abad L.

jorge.abad@gmail.com@jorge_abad

Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/

Conferencia auspiciada por el PMI Antioquia Colombia Potential Chapter – La propiedad intelectual de esta pertenece al facilitador

Anexos

Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.

Las mejores arquitecturas, requisitos y diseñosemergen de equipos autoorganizados.

Principios del Manifiesto Ágil

Autorganización no significa que empleados en vez de gerentes diseñen una organización. No significa permitir que las personas hagan lo que quieran hacer. Significa que la gestión se compromete a guiar la evolución de los comportamientos que emergen de la interacción de agentes independientes en vez de especificar con anterioridad cuál será un comportamiento efectivo.

Aunque los equipos de proyectos son en gran parte conscientes de sí mismos, no son caóticos. La gestión establece suficientes puntos de control para evitar que la inestabilidad, la ambigüedad y la tensión se convierta en un caos. Al mismo tiempo, la gestión evita el tipo de control rígido que impide la creatividad y la espontaneidad.

"El Nuevo Nuevo Juego de Desarrollo de Productos", Harvard Business Review, enero de 1986. Takeuchi & Nonaka

Helen Adams Keller fue una escritora, oradora y activista política sordociega estadounidense. A la edad de 19 meses, sufrió una grave enfermedad que le provocó la pérdida total de la visión y la audición.

"Solos podemos hacer muy poco; unidos podemos hacer mucho"

Hellen Keller

Fuentes

02/05/2023

• http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality• Management 3.0. Jurgen Appelo.• http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/• https://davidparker9.wordpress.com/2010/04/20/agile-practices-for-social-innovation-self-organizi

ng-teams/

• http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi-print?next_slideshow=1

• http://www.slideshare.net/verovera78/el-lder-jardinero • http://veronicavera-factorhumano.com/2010/05/02/liderar-como-un-gran-director-de-orquesta/ • http://www.slideshare.net/AnaGutierrez23/equipos-de-alto-rendimiento-16791405• http://www.slideshare.net/mikecohn/leading-a-selforganizing-team-22870467• http://www.slideshare.net/proyectalis/empresa-gil-cambio-cultural-para-la-mejora-continua• http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi-print• http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems• http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems• http://www.slideshare.net/mikecohn/selforganization-subtle-control-friends-or-enemies-22870108• http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality• http://www.slideshare.net/krishanmathis/2014-sgberlewitzmathissoulofscrumkey• http://www.slideshare.net/proyectalis/agile-journey-a-maturity-model-for• http://www.slideshare.net/alexllanquinao/i-trabajo-enequipo10

Estas presentación contiene algunas diapositivas de

• LeanSight – Agustin Villena• Proyectalis - Ángel Medinilla• Mike Cohn

• Nota: Trate de dar crédito a todos, pero consideras que faltaste por que no te referencié o debo modificar algo de tu propiedad por favor no dudes en hacérmelo saber, contactándome al email: jorge.abad@gmail.com

Aviso de Copyright• Usted es libre de:

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– Modificar- adaptar el trabajo

• Bajo las siguientes condiciones– Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el

autor o licenciante (pero de ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo).

• Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los derechos morales del autor.

• Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Información de contacto

• Jorge Hernán Abad Londoño– jorge.abad@gmail.com

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