vers une échelle d’attitude du consommateur à l’égard du ... · yield management destinée...

Actes du XXIIIème Congrès International de l’AFM – 31 mai & 1er juin 2007, Aix-les-Bains

Vers une échelle d’attitude du consommateur à l’éga rd du Yield

Management . Construction et test préliminaire.

Noureddine Selmi

ATER Docteur IUT Annecy - Université de Savoie

BP 240 - 74942 Annecy le Vieux.

IREGE EA 2426

[email protected]

Cathy Breda

Docteur en sciences de gestion

Professeur au Groupe E.S.C. Chambéry-Savoie

73381 Le Bourget-du-Lac Cedex

IREGE EA 2426

[email protected]

Jean-Luc Giannelloni

Professeur

Institut de Management de l’Université de Savoie

IREGE EA 2426

BP 80439 - 74944 Annecy le Vieux Cedex

[email protected]

.


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Résumé : On propose une échelle de mesure de l’attitude du consommateur à l’égard du Yield

Management. 55 entretiens qualitatifs et deux collectes quantitatives (n = 53 puis n = 98),

permettent de mettre en évidence une structure à 11 items convergeant sur trois dimensions :

la perception de l’intérêt de cette pratique pour l’entreprise, les problèmes d’ordre éthique

posés par l’inégalité des clients devant le prix et, enfin, le bénéfice consommateur perçu. Les

indicateurs de validité doivent progresser, mais l’instrument constitue une bonne base de

travail pour mieux analyser l’approche par le consommateur de cette pratique managériale en

plein développement dans les services.

Mots clés : Yield Management, perception du consommateur, attitude, équations structurelles,

échelle de mesure

Customers’ perceptions of yield management: a measu rement scale

Abstract : A scale which aims at measuring consumers’ perceptions of yield management is

developed. A series of data collections, qualitative (n=55) and quantitative (n1=53 ; n2=98)

yields a three-dimensional structure : the perception of the company’s interest for the practice

of yield management, the ethical problems raised by the inequality between customers as

regards price and the consumers’ benefits. The validity of the scale may be improved but the

scale is a good working platform to better analyse the way consumers’ deal with this

developing management practice

Key words: Yield management, customer perception, structural equation modelling,

measurement scale.


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INTRODUCTION

Le Yield Management est un outil de gestion utilisé pour mieux rentabiliser des

capacités disponibles et limitées telles que des sièges d’avion ou des chambres d’hôtel. Sur la

base d’une meilleure segmentation de la demande et d’une politique de modulation tarifaire

en temps réel, l’entreprise de services peut optimiser son revenu total par des décisions

portant sur la gestion de la capacité et les tarifs proposés.

Les travaux sur le sujet ont abouti à des définitions nombreuses et variant selon les

recherches et les activités (Lhajji, 2005). L’une d’entre elles, relativement consensuelle,

émerge (Smith, Leimkhuler, Darrow et Samules, 1992) :

« Le Yield Management est une forme sophistiquée de gestion de l’offre et de la

demande par l’action simultanée sur les tarifs et la capacité disponible. C’est

un processus d’allocation du meilleur service au meilleur client, au meilleur

prix et au meilleur moment ».

Pour Badinelli (2000), le Yield Management repose fondamentalement sur l’idée d’une

segmentation fine de la demande. Il se donne pour objectif de mieux gérer la capacité en vue

de maximiser la recette globale (Daudel et Vialle, 1994) par une politique de prix flexible

(Desiraju et Shugan, 1999) et sur la base d’une segmentation de l’offre (Desmet et Zollinger,

2000).

Dans les années 80, la majeure partie de la littérature traitant du Yield Management

était focalisée essentiellement sur les prévisions et les modèles d’optimisation (Bitran et

Mondschein, 1995 ; Okumus, 2004). Tout en continuant d’englober les recherches portant sur

ces techniques, la littérature s’est ensuite élargie à leur adaptation aux caractéristiques de

certaines activités de services autres que le transport aérien telles que l’hôtellerie, la


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restauration, la location de voitures, le transport et les services de santé (Chapman et Carmel,

1992).

Bien que la plupart des entreprises de services doivent maintenir et développer leurs

relations avec les consommateurs (Schlesinger et Heskett, 1991), le client semble être oublié

dans ce courant de recherche. Peu de travaux ont, en effet, essayé d’apporter des solutions aux

éventuels problèmes engendrés par les pratiques de Yield Management tels que ceux liés à

l'éthique, au sentiment d’iniquité ou à l’illisibilité des tarifs. Plusieurs questions encore

ouvertes tournent ainsi autour des incidences à court et à long terme du Yield Management sur

la satisfaction et la fidélité des clients, ainsi que sur le management et la performance de

l’organisation. Il devient donc important de repositionner le consommateur au cœur du

système d’offre, et de comprendre comment il perçoit la pratique du Yield Management

Pouvoir analyser et comprendre un concept nécessite de le mesurer. Le concept de

Yield Management étant a priori complexe et relativement peu connu du grand public, on peut

faire l’hypothèse que les attitudes des consommateurs à son égard seront hétérogènes.

Développer une échelle de mesure de l’attitude du consommateur à l’égard de la pratique du

Yield Management destinée à être utilisée dans des études quantitatives semble donc être une

première étape naturelle pour répondre à ce questionnement. Ce travail n’est qu’une première

étape en ce sens mais ambitionne, à terme, de combler une lacune frappante de la littérature.

La première partie développe le cadre théorique nécessaire pour cerner le « domaine

du construit » au sens de Churchill (1979). La deuxième partie expose la méthodologie

employée pour développer l’instrument de mesure et les résultats obtenus. Enfin, la troisième

partie ouvrira la discussion sur les possibles développements et applications de l’échelle.

LE YIELD MANAGEMENT, UN OUTIL STRATEGIQUE AU SERVIC E DU CONSOMMATEUR ?

On présentera dans un premier temps une rapide approche stratégique du Yield

Management, qui permettra dans un second temps d’insister sur l’indispensable prise en

compte du point de vue du client dans sa mise en oeuvre.


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Approche stratégique du Yield Management

Le Yield Management contribue à résoudre la problématique de l’adaptation de l’offre

à la demande grâce à une action simultanée sur les deux par la variable prix, en cohérence

avec les autres variables du marketing-mix (Fitzsimmons et Fitzsimmons ; 1999). Il vient

donc enrichir les actions marketing de l’entreprise et assurer leur synchronisation, le faisant

entrer dans une vision stratégique du marketing (Selmi, 2004). Selon Desmet (2000), les deux

conditions de base pour la mise en œuvre de la tarification par le Yield Management sont,

d’une part, l’acceptation par l’acheteur d’un tarif plus complexe et donc plus difficile à traiter

et, d’autre part, l’existence de différences de prix non justifiées par des différences de coûts.

D’après Kimes (2003), le transport aérien et l’hôtellerie constituent les deux principales

industries utilisant le Yield Management car il s’agit d’activités où des prévisions très fines de

la durée d’utilisation peuvent être réalisées. De même, la tarification flexible est devenue une

pratique de plus en plus adoptée dans ces deux industries.

Toutefois, il semblerait que les clients acceptent difficilement la différenciation des

tarifs (Flipo, 1999 ; Desmet, 2000 ; Kimes, 2002 ; Urbain, 2003). Celle-ci devrait au

minimum être accompagnée d’une meilleure distinction entre les différentes offres (Kimes,

1994) ou correspondre à différents niveaux de service (Capiez, 2003). On s’est ainsi beaucoup

interrogé, ces dernières années, à propos de la conformité des pratiques de Yield Management

aux principes fondamentaux du marketing (Desmet, 2000 ; Kimes et Wirtz 2002 ; Choi et

Mattila, 2003 ; Kimes et Wirtz, 2003 ; Shoemaker, 2003). En effet, la proposition de tarifs

différents pour le même service, l’acceptation ou le refus de clients supplémentaires et le

recours systématique à la surréservation par exemple sont toutes des pratiques de base liées au

Yield Management. Or, tout ceci peut avoir des conséquences non négligeables sur la

clientèle, notamment en termes d’image et de fidélité, et peut à long terme remettre en

question la performance de l’entreprise (Shoemaker, 2003 ; Wirtz et al., 2003) ainsi que la

pratique du Yield Management (Kimes, 1994, 2002, 2003). Pour que celui-ci soit une stratégie

de tarification profitable à l’organisation, il est par conséquent indispensable d’accorder une

importance primordiale à la satisfaction des clients (Bowen et Shoemaker, 1998 ; Choi et

Mattila, 2003). L’objectif est d’éviter tout sentiment d’iniquité et d’injustice susceptible de

pénaliser la fidélité (Kimes, 2002 ; Kimes et Wirtz 2002 ; Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone et

al., 2003 ; Wirtz et al., 2003).

On suppose ainsi implicitement que la pratique du Yield Management n’est pas

anodine et qu’elle peut en particulier influer sur l’attitude et le comportement de l’individu


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vis-à-vis de l’entreprise. Qu’en est-il réellement ? Dans quelle mesure le Yield Management

exerce-t-il un impact sur le consommateur ? Pourquoi est-il fondamental de considérer

l’attitude du consommateur envers cette pratique ?

L’impact du Yield Management : de la nécessité de prendre en compte l’attitude du consommateur

Du point de vue du client, quatre inconvénients majeurs du Yield Management peuvent

être évoqués (Selmi, 2007):

� Lorsque l’entreprise se trouve dans l’obligation de refuser la réservation d’un

client, cela provoque un écart relativement important entre la qualité attendue par ce

dernier et la qualité voulue par l’entreprise (Wirtz, Kimes, Theng et Patterson, 2003).

L’agacement, le mécontentement, ou la frustration du client ne semblent pas être

atténués par une éventuelle indemnisation. En réaction, celui-ci peut opter pour l’offre

d’un concurrent, exercer un bouche-à-oreille défavorable, avoir recours à une

association de défense des consommateurs, voire aller jusqu’à déclarer un procès à

l’entreprise.

� Des travaux récents soulignent que certains consommateurs interprètent comme

immorales les pratiques liées au Yield Management (Desmet, 2000 ; Kimes, 2002 ;

Kimes et Wirtz, 2002 ; Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone, Kimes et Renaghan, 2003 ;

Wirtz et al., 2003). Ne s’agit-il pas, en pratique, de faire payer au client le prix le plus

élevé possible (Flipo, 1999 ; Selmi et Selmi, 2007) ?

� S’agissant d’une forme de discrimination, la question de la justice distributive du

Yield Management, exprimée en termes d’équité, d’égalité et d’utilitarisme, peut être

posée (Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone et al., 2003 ; Wirtz et al., 2003). Dans

l’hôtellerie par exemple certains prix peuvent varier du simple au double. Cependant,

la perception du prix par les consommateurs est influencée par leurs prix de référence,

interne et externe. Ils comparent avec les précédentes transactions (Kimes et Wirtz,

2002 ; Wirtz et al., 2003). Par ailleurs, il existerait un « juste prix » que les

consommateurs seraient prêts à payer (Kamen et Toman, 1970). Proche de celle de

prix psychologique, cette notion fut définie par Stoetzel (1958) comme le prix en deçà

duquel le client évalue le produit comme ayant une valeur insuffisante et au-delà

duquel il considère le produit comme trop cher. Or, la notion de juste prix serait un


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facteur déterminant dans l’évaluation de l’offre et de l’acceptabilité du prix

(Chandrashekaran et Jagpal, 1994).

� Enfin, le Yield Management peut complexifier la lisibilité et la multiplicité des

tarifs et générer de l’insatisfaction ou un sentiment de contradiction chez le

consommateur. Par exemple, American Airlines gère 150 000 classes tarifaires et 50

000 changements de tarifs chaque jour. A la SNCF, 30 prix différents sont proposés

par ville de départ, sans compter toutes les possibilités offertes par les divers types

d’abonnements (Dubois et Frendo, 1995). Les hôtels de l’enseigne Sofitel proposent,

pour certaines périodes de l’année, jusqu’à plus de 70 tarifs différents simultanément

(Selmi et Robinot, 2006). Cependant, Berry et Yadav (1996) ont souligné l’importance

d’avoir un système de tarification lisible et compréhensible par les consommateurs.

Aussi, un manque de transparence tarifaire, inhérent à la multiplication des tarifs et de

leurs changements, peut affecter le consommateur pour qui la pratique d’une

tarification différenciée pour des prestations identiques demeure problématique

(Misse, 1995). Dans ces conditions, la pratique du Yield Management est susceptible

d’agir sur la confiance du consommateur mais aussi de renforcer un sentiment

d’incertitude vis-à-vis de l’entreprise.

Ces quelques limites du Yield Management illustrent les effets négatifs que cette

technique peut provoquer sur les consommateurs. Par conséquent, s’intéresser à l’attitude du

consommateur vis-à-vis de la pratique du Yield Management devient une nécessité, afin de

prévenir ces conséquences négatives.

A ce stade de la recherche, il est impossible de dire si cette attitude va reposer sur des

éléments principalement cognitifs, ce qui semblerait logique, ou si l’affect de l’individu va

également être touché. Pour cela, il est nécessaire de procéder en premier lieu à une

exploration qualitative du domaine cerné par la définition. Si l’on se réfère à la classification

proposée par Rossiter (2002), l’objet (le Yield Management) est plutôt de nature abstraite,

l’attribut (compréhension des effets de l’objet) peut être soit formé soit réflexif et le répondant

est le client. Sans entrer ici dans le débat suscité par cette approche (Diamantopoulos, 2005 ;

Finn et Kayande, 2005), on peut poser que la nature attitudinale de la variable la rend

intrinsèquement réflexive, même si l’on peut évidemment contre argumenter immédiatement

en posant qu’une attitude doit être construite (formée) avant de pouvoir donner naissance à

des manifestations observées (e.g. prise de position sur des items dans des questionnaires). On


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considèrera ici que les individus interrogés auront déjà formé cette attitude et que celle-ci se

reflètera dans leurs réponses aux items. On présente maintenant la démarche de construction

et de validation d’une première version de l’échelle d’attitude du consommateur à l’égard de

la pratique du Yield Management.

CONCEPTION ET VALIDATION DE L’ECHELLE DE MESURE DE L’ATTITUDE DU CONSOMMATEUR ENVERS LA PRATIQUE DU YIELD MANAGEM ENT

On posera l’hypothèse, ici, que l’attitude à l’égard de la pratique du Yield Management

ne dépend pas du type de service servant de support à la mesure. Il s’agit d’une limite à la

validité externe de la recherche, qu’il sera nécessaire de dépasser dans des réplications

ultérieures. Néanmoins, il fallait choisir un ancrage empirique pour l’élaboration des items et

les phases successives d’administration de l’instrument. Le choix du secteur d’activité retenu

sera donc justifié dans un premier temps. Ensuite, on exposera successivement les étapes de la

construction et de la validation de l’échelle. Enfin, les résultats pourront être discutés.

Choix du secteur d’activité retenu

Bien que la tarification par le Yield Management soit devenue une pratique courante

dans le transport aérien et l’hôtellerie (Kimes et Wirtz, 2003), on a fait le choix de considérer

les services de transport ferroviaire proposés par la S.N.C.F., qui pratique le Yield

Management depuis une dizaine d’années (Dubois et Frendo, 1995). La dimension

exploratoire de ce travail autorise, pour l’instant, le recours à des échantillons de convenance.

Le plus pratique était de faire appel à des étudiants, population facilement disponible pour les

auteurs, et généralement de bonne volonté pour accomplir ce type de travail. Mais pour être

de convenance, il n’en s’agit pas moins d’une population globalement consommatrice du

service ferroviaire, donc en mesure de développer une attitude à l’égard de la pratique du

Yield Management, et potentiellement attractive pour la SNCF lorsqu’ils auront terminé leurs

études. On se concentrera sur le T.G.V où cette pratique est beaucoup plus développée et les

écarts de tarifs plus importants.

La démarche générale de construction de l‘échelle

Nous avons suivi les étapes préconisées par Churchill (1979) et actualisées par

Anderson et Gerbing (1988) en ce qui concerne les phases de validation par analyses

factorielles confirmatoires. On abordera successivement la génération des items, puis les

différentes étapes de purification et de validation.


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Élaboration des items

Etant donné la spécificité et la nouveauté du sujet, la littérature n’a été d’aucun

secours. On a donc réalisé des entretiens semi-directifs auprès de 53 étudiants, à propos de

leur attitude à l’égard de la pratique du Yield Management par la SNCF.

Le guide d’entretien avait pour objectif :

- de s’assurer que les étudiants avaient conscience de la pratique du Yield

Management1 ;

- de faire émerger les effets positifs et négatifs du Yield Management, tels qu’ils sont

perçus par le client du service considéré ;

- de saisir comment les individus évaluent l’entreprise pratiquant le Yield Management.

On a procédé à une analyse thématique sur les entretiens, dont la durée moyenne était de

15 à 20 minutes. Trois grands thèmes ressortent distinctement.

- L’intérêt économique pour l’entreprise

Le premier thème révèle ce qui peut être assimilé à un engagement solidaire des

individus vis-à-vis de l’entreprise. Les individus interrogés saisissent et formulent de manière

claire les raisons pour lesquelles l’entreprise a intérêt, selon eux, à pratiquer le Yield

Management. On comprend et on accepte, en particulier, l’idée de rentabilisation de la

capacité. Les témoignages cités dans l’annexe 2 illustrent ce propos. S’agissant d’une société

nationale, il est possible que les individus interrogés éprouvent une sorte d’engagement

particulier à son égard, qui ne se serait pas manifesté pour une activité du secteur privé

(hôtellerie par exemple). Par ailleurs, les étudiants bénéficient de réductions pouvant aller

jusqu’à 50%, ce qui peut contribuer à ce sentiment de « solidarité » envers la SNCF.

- Le manque de valeur morale de cette pratique

Le second thème révèle un sentiment d’incompréhension, voire de rejet, de la pratique du

Yield Management. Les mots « injuste » ou « injustifié » apparaissent fréquemment (annexe

3), surtout lorsque la pratique n’est pas en faveur du client. Le principe même de

1 Sur les 53 individus interrogés, un seul d’entre eux a répondu négativement. On peut donc supposer que ces

pratiques sont devenues familières, notamment à une population jeune, éduquée et fortement consommatrice de

services de transport et d’hébergement. A nouveau il conviendra, lors de collectes ultérieures, d’administrer

l’échelle auprès d’échantillons issus de populations moins consommatrices a priori.


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discrimination tarifaire à service égal est, en particulier, vigoureusement rejeté. Le fait que

tous les clients ne soient pas considérés égaux, puisque certains vont payer plus cher un même

service, pose donc manifestement problème aux répondants. Faut-il y voir un effet culturel au

pays de « liberté, égalité, fraternité » ? Plus pragmatiquement, on voit bien, en filigrane, le

problème posé par cette variabilité des prix, qui contient en germe la perte de tout prix de

référence pour une offre donnée.

- La recherche permanente de la bonne affaire

L’absence d’égalité est critiquable lorsque l’on est directement concerné, mais dès lors

que l’on bénéficie des avantages du Yield Management, en l’occurrence la possibilité de

bénéficier de tarifs plus avantageux que les autres, alors cette pratique se pare à nouveau de

vertus évidentes (Annexe 3). En d’autres termes l’injustice ressentie face à la discrimination

tarifaire disparaît si l’on se trouve dans le camp des « gagnants », c’est-à-dire des

bénéficiaires de la pratique.

Suite à cette première analyse, une liste de 118 items, réduite à 71 après élimination des

redondances, a pu être rédigée. Un travail de synthèse complémentaire a permis de garder 33

items pour les étapes suivantes. Ces items ont été proposés à un panel d’experts de manière à

s’assurer de leur bonne compréhension et acceptation. Certains termes ont ainsi dû être

reformulés. Au final, on a produit une première version de l’échelle, administrée à un

échantillon de 53 étudiants. La liste de ces items figure dans le tableau 1.


Tableau 1 : Items de départ pour l’ « attitude du consommateur à l’égard de la pratique du Yield Management»

Dimension Items de départ

Compréhension

- Ces techniques sont justifiées car elles permettent aux entreprises de prévoir la demande.

- Afin de remplir sa capacité, il est normal que l’entreprise pratique le Yield Management.

- La pratique du Yield Management permet d’optimiser l’activité des entreprises.

- Pour meilleure organisation, il est logique que l’entreprise pratique le Yield Management.

- Pour moi, ces techniques sont acceptables car elles permettent aux entreprises de subsister.

- Ces pratiques sont raisonnables pour que les entreprises fassent des recettes pour les périodes creuses.

Ethique

- Le Yield Management est une pratique discriminatoire.

- Ces techniques créent des inégalités.

- Ces pratiques tarifaires sont injustes.

- Le Yield Management est une forme d’exploitation des clients.

- Je trouve ces pratiques inacceptables.

- Ces pratiques nuisent aux clients.

- Ces techniques ne sont pas éthique vis à vis des personnes.

- Pour moi, ces pratiques tarifaires sont frustrantes.

- Les techniques du Yield Management ne sont pas équitables.

- Ces pratiques sont déloyales.

- Je trouve ces techniques décevantes.

- Les techniques du Yield Management compliquent la décision d’achat du client.

- Ces techniques obligent les clients à adopter des comportements en faveur de l’entreprise.

- Le Yield Management ne doit pas être autorisé.

- Pour moi, le Yield Management c’est du vol.

- J’ai du mal à comprendre la valeur du service offert par une entreprise pratiquant le Yield Management.

- Le client est perdu face à la complexité de l’offre d’une entreprise pratiquant le Yield Management.

- Le client est perturbé par les écarts des prix dus à la pratique du Yield Management.

- Je crois qu’un même service (au même moment) doit être vendu au même prix.

Avantages

- Je trouve ces pratiques profitables au client.

- Les changements de tarifs sont justifiés pour des différentes périodes.

- Je trouve raisonnable la différenciation de prix selon la date de réservation.

- Ces techniques permettent au client de profiter des tarifs préférentiels.

- La pratique du Yield Management me permet de saisir des bonnes affaires.

- Le Yield Management est avantageux pour certaines catégories des clients à revenu modeste.

- Les différences de prix sont justifiées par des services différenciés.

- Je pense qu’il est évident de payer plus cher à la dernière minute.


Purification de l’échelle

Avant de procéder à toute estimation de fiabilité, il faut d’abord s’intéresser au nombre

de dimensions latentes constitutives du concept. La définition proposée ne présuppose pas

l’existence d’une structure multidimensionnelle. Rien ne permet non plus de poser le principe

de l’unidimensionnalité du concept, d’autant que la phase qualitative laisse clairement

entrevoir un concept à trois facettes. Il est donc nécessaire, dans un premier temps, d’explorer

la structure factorielle de ce dernier, à partir de la liste des items. Il s’agit de vérifier à partir

de critères statistiques si les réponses aux items reflètent bien cette structure tridimensionnelle

sous-jacente. Il s’agit également d’éliminer les items dont la contribution aux dimensions

serait faible ou dont le pourcentage d’information restitué par la structure factorielle mise à

jour serait également faible.

Pour cela, une série d’analyses en composantes principales a été menée sur les 33 items,

après avoir vérifié que cette démarche avait un sens au plan technique (indice de Kayser-

Meyer-Olkin égal à 0,801 et test de sphéricité de Bartlett significatif à p = 0,000). Pour

minimiser le nombre de variables ayant de fortes corrélations sur l’ensemble des facteurs, on

s’est limité à une rotation orthogonale (Varimax) de ces derniers. Ensuite, une démarche

itérative a permis d’éliminer les items dont les communautés étaient inférieures à 0,5 (Evrard,

Pras et Roux, 2003). L’objectif est d’obtenir, après rotation, une « structure simple » dans

laquelle les variables ne sont fortement liées qu’à un seul facteur. C‘est le cas lorsqu‘il existe,

pour une variable donnée, une différence de contribution entre facteurs supérieure ou égale à

0,3 (Amine et Forgues,1993). A l’issue de cette étape, une structure à 3 facteurs organisée

autour de 12 items est mise à jour.


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Tableau 2 : structure factorielle à 12 items retenue pour la « pratique du Yield

Management » (après rotation varimax)

Items Commu-

nautés

Facteurs

F1 F2 F3

PYM 01 La pratique du Yield Management permet d’optimiser

l’activité de l’entreprise. 0,519 0,601

PYM 02 Pour moi, ces techniques sont justifiées car elles

permettent aux entreprises de subsister. 0,713 0,827

PYM 03 Ces pratiques sont justifiées pour que les entreprises

puissent faire des recettes pendant les périodes creuses. 0,656 0,750

PYM 04 Ces techniques créent des inégalités. 0,628 0,780

PYM 05 Ces pratiques tarifaires sont injustes. 0,717 0,792

PYM 06 Je trouve ces pratiques inacceptables. 0,780 0,712

PYM 07 Ces techniques ne sont pas éthiques vis à vis des

personnes. 0,671 0,809

PYM 08 Je trouve ces techniques décevantes. 0,538 0,690

PYM 09 Je trouve ces pratiques profitables au client. 0,528 0,557

PYM 10 Ces techniques permettent au client de profiter des tarifs

préférentiels. 0,584 0,573

PYM 11 La pratique du Yield Management me permet de saisir des

bonnes affaires. 0,797 0,879

PYM 12 Le Yield Management est avantageux pour certaines

catégories de clients à revenu modeste. 0,633 0,744

Pourcentage de variance expliquée 41,54 13,99 9,16

Dimension 1 : « conséquences éthiques »

Cette dimension regroupe les 5 items liés aux conséquences négatives, au plan éthique,

de la pratique du Yield Management. Cette notion importante est l’une des rares à avoir été

traitée dans la littérature, comme on a pu le voir précédemment. Le fait que cette dimension

émerge montre une réelle sensibilité des répondants à la moralité d’une telle pratique.

L’entreprise peut en subir des conséquences négatives dès lors que le client ne s’y reconnaît

pas ou n’y reconnaît pas les valeurs de l’entreprise.


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Dimension 2 : « bénéfice consommateur »

Les 4 items liés à cette dimension décrivent les avantages que retire le client de la

pratique du Yield Management. Lors de leur consommation, les individus comparent leurs

investissements (le prix et les efforts consentis, le temps) aux bénéfices obtenus en retour

(qualité, utilité, etc.). Cette notion est très forte chez le consommateur. Comme les entretiens

l’ont montré, elle correspond à la sensation de faire de bonnes affaires, d’avoir accès à des

services auxquels le consommateur n’aurait pas pu prétendre sans cette offre tarifaire. Ceci est

susceptible de générer à terme des changements profonds dans la relation du consommateur

avec l’entreprise. Une relation au consommateur fondée sur la base du seul prix est-elle

viable ? N’encourage-t-elle pas des comportements systématiquement opportunistes ? Quelle

pourrait être la conséquence de cette pratique sur les comportements de fidélité, aujourd’hui

privilégiés par la plupart des entreprises ?

Dimension 3 : « intérêt pour l’entreprise »

Les répondants comprennent l’intérêt, pour l’entreprise, de l’utilisation du Yield

Management. Cette dimension, inattendue, regroupe 3 items. L’individu est suffisamment

familiarisé avec ce type de pratique tarifaire ; il est conscient de la concurrence, n’hésite pas à

en jouer, et comprend de ce fait la nécessité pour l’entreprise d’entreprendre une politique de

tarification flexible. Cette dimension est très riche d’enseignements puisqu’elle atteste de la

conscience de la situation dans laquelle le consommateur se trouve lorsqu’il doit faire un

choix. Toute la question réside alors dans le seuil au-delà duquel l’entreprise ne peut aller,

pour ne pas provoquer de l’incompréhension de la part du consommateur.

Pour valider cette structure, une seconde collecte a été opérée sur 98 individus. On a

d’abord procédé à une nouvelle analyse en composantes principales dont les résultats figurent

dans le tableau 3.


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Confirmation de la structure de l’échelle

Tableau 3 : Structure factorielle des 12 items retenus pour la « pratique du Yield

Management » (après rotation varimax) ; étape de validation

Items Commu-

nautés

Facteurs

F1 F2 F3

PYM 01 La pratique du Yield Management permet d’optimiser

l’activité de l’entreprise. 0,529 0,702

PYM 02 Pour moi, ces techniques sont justifiées car elles

permettent aux entreprises de subsister. 0,543 0,727

PYM 03 Ces pratiques sont justifiées pour que les entreprises

puissent faire des recettes pendant les périodes creuses. 0,470 0,677

PYM 04 Ces techniques créent des inégalités. 0,576 0,757

PYM 05 Ces pratiques tarifaires sont injustes. 0,719 0,788

PYM 06 Je trouve ces pratiques inacceptables. 0,705 0,616 -0,559

PYM 07 Ces techniques ne sont pas éthiques vis à vis des

personnes. 0,629 0,781

PYM 08 Je trouve ces techniques décevantes. 0,483 0,612

PYM 09 Je trouve ces pratiques profitables au client. 0,543 0,555


préférentiels. 0,661 0,676

PYM 11 La pratique du Yield Management me permet de saisir

des bonnes affaires. 0,686 0,828

PYM 12 Le Yield Management est avantageux pour certaines

catégories de clients à revenu modeste. 0,536 0,685

Pourcentage de variance expliquée 34,59 11,36 13,06

La structure obtenue est conforme à celle de l’étape précédente, à une nuance près : le

6ème

item présente une contribution de même intensité sur deux facteurs. Elle n’est pas de

nature à remettre en cause l’interprétation des trois dimensions, puisque la contribution de cet

item est positive sur la première (« intérêt pour l’entreprise » et négative sur la troisième

(« problème éthique »). Néanmoins, le principe de simplicité de structure pousse à éliminer

cet item, ce qui a été fait. On aboutit à une fiabilité acceptable pour une première version

d’échelle (tableau 4). En prévision de futures administrations de cet instrument, il apparaît que

la première dimension devra être améliorée de ce point de vue.


16

Tableau 4 : Fiabilité de l’échelle

Dimension Intérêt pour l’entreprise Conséquences éthiques Bénéfice consommateur

α de Cronbach 0, 58 0, 81 0, 72

Il reste à confirmer cette structure au moyen de méthodes plus adaptées que l’ACP. En

toute rigueur une troisième collecte aurait dû être menée. Pour des raisons pratiques, cela n’a

pas été possible. Cela étant, les « noyaux » mathématiques de l’ACP et de l’analyse factorielle

confirmatoire sont très différents et peuvent donc aboutir à des résultats divergents, y compris

en travaillant sur les mêmes données2. Il n’est donc pas inintéressant, ni totalement hors de

propos, de proposer ici les résultats d’une analyse de structure de covariance sur les données

obtenues auprès des 98 individus de l’échantillon de validation.

Les résultats obtenus (AMOS 5 et EQS 6.1.) sont présentés dans les tableaux 5 et 6. Bien

qu’une analyse rapide des coefficients de symétrie et d’aplatissement montre un écart à la

normale modéré des distributions individuelles, on a préféré reporter systématiquement les

résultats issus d’une procédure de bootstrap (200 réplications).

Le test du χ² indique un bon ajustement du modèle aux données, mais la faible taille

d’échantillon rend ce test sujet à caution. Les indicateurs les moins sensibles aux problèmes

de taille d’échantillon et de mauvaise spécification des modèles (CFI, SRMR, Gamma 1 et

Gamma 2) présentent des valeurs conformes aux normes recommandées (Hu et Bentler, 1998,

1999)3.

2 L’un (ACP) cherche à maximiser la variance extraite du nuage de points initial, l’autre (analyse des structures

de covariances) à maximiser la covariance extraite de ce même nuage. 3 Les statistiques robustes de Satorra-Bentler, à l’exception du SRMR, sont fournies.


17

Tableau 5 : analyse factorielle confirmatoire de l’échelle de l’attitude du consommateur

à l’égard de la pratique du Yield Management : loadings et communautés

ITEMS Maximum de

vraisemblance

Après

bootstrap

λi SMC λi SMC

Intérêt pour l’entreprise

PYM 01 La pratique du Yield Management permet d’optimiser l’activité

de l’entreprise. 0, 645 0, 417 0,648 0,445

PYM 02 Pour moi, ces techniques sont justifiées car elles permettent aux

entreprises de subsister. 0, 595 0, 354 0,592 0,369

PYM 03 Ces pratiques sont justifiées pour que les entreprises puissent

faire des recettes pendant les périodes creuses. 0, 467 0, 218 0, 487 0,252

Conséquences éthiques

PYM 04 Ces techniques créent des inégalités. 0, 596 0, 355 0, 599 0,363

PYM 05 Ces pratiques tarifaires sont injustes. 0, 840 0, 705 0, 851 0,730

PYM 06 Je trouve ces pratiques inacceptables. Eliminé

PYM 07 Ces techniques ne sont pas éthiques vis à vis des personnes. 0, 656 0, 430 0,652 0,433

PYM 08 Je trouve ces techniques décevantes. 0, 591 0, 350 0,591 0,358

Bénéfice consommateur

PYM 09 Je trouve ces pratiques profitables au client. 0, 735 0, 540 0,721 0,538


préférentiels. 0, 660 0, 435 0,676 0,471

PYM 11 La pratique du Yield Management me permet de saisir des

bonnes affaires. 0, 530 0, 281 0,548 0,317

PYM 12 Le Yield Management est avantageux pour certaines catégories

de clients à revenu modeste. 0, 645 0. 285 0.512 0.279

Les contributions factorielles (les λi) des indicateurs conservés sont significatives. Les

tests de Student sont supérieurs à 1,96 avec un seuil de 5 % pour l’ensemble des items gardés.

Certaines communautés, par contre, sont très faibles et vont pénaliser la variance moyenne

extraite pour chacune des dimensions. Il sera nécessaire de se pencher sur la rédaction des

items dans une future version de l’échelle, ou d’éliminer les items correspondants le cas

échéant. Enfin, il faut souligner que ces résultats ont été obtenus sans avoir à corréler de

termes d’erreur. Ceci se produit fréquemment pour les échelles en construction, pour deux


18

raisons principales. Soit le domaine théorique a été mal cerné et l’analyse confirmatoire

suggère l’existence d’une dimension cachée au travers de covariances résiduelles élevées ou

d’indices de modification indiquant la nécessité de corréler des termes d’erreur. L’autre

facteur est un effet de méthode, lié généralement à une rédaction redondante de certains items.

Ces deux défauts majeurs ne semblent pas être présents dans cet instrument, ce qui est plutôt

encourageant pour l’avenir.

Tableau 6 : Ajustement du modèle

Relation testée λi Test T Seuil de sig de

la relation

Perception YM / Intérêt pour l’entreprise 0,675 3,713 0, 00

Perception YM / Conséquences éthiques - 0,675 -3,959 0, 00

Perception YM / Bénéfice consommateur 0,858 4,264 0, 00

χ2 42,3168

ddl 41

p 0,41395

χ2 / ddl 1,032

Fmin 0,47125

Γ1 0,960

Γ2 0,950

CFI 0,994

SRMR 0,068

RMSEA (IC à 90%) 0,018 (0,000 ; 0,0072)

AIC du modèle / AIC du modèle indépendant 95,709 < 300,233

ECVI du modèle / ECVI du modèle indépendant 0,987 < 3,095

Fiabilité et validité de l’échelle

Fiabilité

Le coefficient de Jöreskog (1971) a été privilégié car il intègre de manière itérative le

risque d’erreur (Ambroise et al., 2004). Notons également qu’il présente l’avantage,

contrairement à l’alpha de Cronbach, d’être moins sensible au nombre d’items (Roehrich,

1994). Les résultats obtenus et affichés dans le tableau ci-après, sont satisfaisants et attestent

de la bonne fiabilité de notre instrument de mesure.


19

Tableau 7 : Fiabilité de l’échelle

Dimension Intérêt pour l’entreprise Conséquences éthiques Bénéfice consommateur

ρ de Jöreskog 0,617 0.801 0.735

Validité de contenu

La validité de contenu évalue la cohérence entre l’ensemble des items et le domaine

théorique qu’ils sont censés représenter. La phase amont de la construction de l’échelle est

donc tout particulièrement importance (Churchill, 1979 ; Rossiter, 2002). On s’est attaché à

soigner cette phase, notamment lors de la rédaction des items.

Validité de construit

Elle permet de confirmer que ce qui est mesuré est bien ce qui devait être mesuré et rien

que cela (Zaltman et al., 1973). La validité de construit s’analyse au travers des validités

convergente, discriminante et nomologique. Seules les deux premières ont été étudiées ici. La

validité nomologique implique l’insertion de la variable latente faisant l’objet de la mesure

dans un réseau structurel bénéficiant d’un large consensus au plan théorique. Cette mesure

aurait été rendue compliquée par le manque de recul théorique et empirique sur le concept à

l’étude ici. Elle devra donc être abordée dans de futurs travaux de consolidation de l’échelle.

De même, le développement de normes est rendu impossible par la petite taille et le caractère

très spécifique des échantillons utilisés.

A défaut d’une réelle mesure de validité convergente, on utilise l’approche dite de

« variance moyenne extraite » préconisée par Fornell et Larcker (1981). La validité

discriminante au sein de l’échelle est obtenue si les corrélations entre facteurs restent

inférieures à la variance moyenne extraite au sein de chaque facteur. Les valeurs de ce

coefficient (ρvc), ainsi que les corrélations entre facteurs sont données dans le tableau 7

Tableau 8 : Validité de construit des dimensions de « l’attitude du consommateur à

l’égard de la pratique du Yield Management »

ρvc

Intérêt pour

l’entreprise

Conséquences

éthiques

Bénéfice

consommateur

Intérêt pour l’entreprise 0,306 1,000

Conséquences éthiques 0,426 - 0,456 1,000

Bénéfice consommateur 0,608 0,579 - 0,579 1,000


20

L’échelle, notamment sur ses deux premières dimensions, présente une faiblesse sur ces

indicateurs. Il apparaît donc nécessaire d’analyser plus finement le bien fondé, au plan

théorique, de l’existence des trois dimensions. On a opté, à cet effet, pour la méthode

préconisée par Bagozzi et Phillipps (1982). Elle se base sur la comparaison des χ2

obtenus

pour différents modèles. En particulier, on compare un modèle pour lequel les corrélations

entre facteurs sont laissées libres et un modèle pour lequel elles sont contraintes à 1. Le

tableau 8 présente ces résultats.

Tableau 9 : Validité discriminante de l’échelle de « l’attitude du consommateur à

l’égard de la pratique du Yield Management » par la différence des χ2

Modèle libre Modèle contraint Différence

χ2 = 45,709

ddl = 41

χ2 = 159,762

ddl = 44

∆ χ2 = 114,056

∆ ddl = 3

Ce tableau montre que la différence des χ2 calculée qui s’élève à 114,056 est très

largement supérieure à la valeur théorique pour 3 degrés de liberté au seuil de 0,01 (114,056 >

11,24). Le modèle non contraint a, par conséquent, un meilleur ajustement aux données, ce

qui valide l’existence, au plan conceptuel, des trois dimensions présentées ici.

CONCLUSION : APPORTS, LIMITES ET VOIES DE RECHERCHE

L’objectif de cette recherche, clairement positionnée comme exploratoire, était de

proposer une première version d’une échelle de mesure de « l’attitude du consommateur à

l’égard de la pratique du Yield Management », conceptualisée comme une variable de niveau

attitudinal, dont les éléments, issus d’entretiens exploratoires, sont principalement d’ordre

cognitif.

Les apports se situent à plusieurs niveaux. Au plan théorique, le discours des clients du

service concerné fait émerger trois dimensions : intérêt pour l’entreprise, conséquences

éthiques et bénéfice consommateur La pratique du Yield Management est donc perçue comme

une nécessité économique pour l’entreprise, dont les retombées pour le client peuvent être

antinomiques (ce qui transparaît au travers des corrélations négatives entre les facteurs

concernés) : négatives au sens où l’inégalité des clients face au prix pose manifestement des

problèmes d’ordre moral mais aussi positive au sens où de nombreux clients peuvent

bénéficier d’un service qui leur aurait été inaccessible autrement. La revue de la littérature et


21

les entretiens qualitatifs exploratoires laissaient espérer l’émergence des deuxième et

troisième dimensions seulement. La première était par contre inattendue. Les entretiens l’ont

révélée, les analyses statistiques menées lors des deux pré-tests l’ont confirmée. C’est l’un des

principaux apports de cette recherche puisque le client révèle un niveau certain de

compréhension des impératifs économiques liés à la gestion de capacités fixes dans le

domaine des services. Sous réserve d’être validé lors de collectes ultérieures, notamment sur

des échantillons plus représentatifs de la population générale, ce résultat est par conséquent

très important pour les entreprises concernées puisqu’elles pourront évaluer dans quelle

mesure leurs clients actuels ou potentiels comprennent l’intérêt et l’utilité de leurs pratiques

tarifaires

Bien que les indicateurs formels de qualité (ajustement, communautés, fiabilité, validité)

puissent encore être largement améliorés, il faut souligner le soin apporté aux différentes

étapes de construction. Une phase qualitative puis deux collectes quantitatives ont

successivement permis de passer de 118 items à 11 pour la version finale proposée ici. On

reste ainsi dans une taille d’échelle acceptable pour le répondant. La tâche cognitive qui lui

est imposée reste raisonnable. Néanmoins, cette structure légère permet de cerner les trois

dimensions théoriques qui ont émergé sans poser de problèmes d’estimation. Ces arguments

permettent d’estimer que les indicateurs de cohérence interne et de validité des construits

peuvent être considérés comme acceptables malgré tout.

Le développement d’un tel instrument de mesure présente nécessairement quelques

limites. Cette première version est donc tout à fait perfectible. La rédaction des items,

notamment de PYM 03, 08 et 09 (au moins) devra être revue. Par ailleurs, il faut également

envisager de renforcer la dimension « intérêt pour l’entreprise », qui ne compte que trois

items. Plus généralement, les dimensions « intérêt pour l’entreprise » et « conséquences

éthiques » doivent être revues en raison de leur faible variance moyenne extraite. Le fait de ne

pas avoir eu à corréler de termes d’erreurs pour aboutir à une structure acceptable en termes

d’ajustement permet d’être relativement optimiste quant à la possibilité d’améliorer

significativement la qualité de l’échelle sur ces indicateurs sans avoir à modifier trop

lourdement sa configuration actuelle.

Une autre limite, déjà évoquée, est liée à la nature de l’échantillonnage. Il conviendra par

la suite de procéder au test de l’échelle sur des échantillons à la fois plus volumineux et plus

représentatifs de la population des clients des services à capacité fixe. Le test de l’échelle sur


22

d’autres services permettra également d’améliorer sa validité externe. Est-il possible qu’en

fonction du type de service retenu, la structure de l’échelle change ?

Au-delà de l’amélioration des qualités psychométriques de l’instrument, et du

développement ultime de normes permettant de comparer des populations et/ou des services

les uns aux autres, les voies de recherche peuvent être d’ordre théorique. En particulier, il sera

nécessaire de penser une véritable théorie de l’effet de l’attitude à l’égard du Yield

Management sur les comportements à l’égard du prestataire, notamment en identifiant ses

antécédents. Cette théorie commence à émerger dans le domaine organisationnel (selmi,

2006), mais tout reste à faire quand l’on souhaite adopter la vision du consommateur. Les

enjeux managériaux sont considérables : l’échelle devrait permettre d’identifier des segments

de clientèles réceptifs à la pratique du Yield Management et d’autres beaucoup moins. Une

description fine de ces segments autorisera donc des pratiques marketing (positionnement,

offre produit, communication…) différenciées susceptibles de minimiser, par exemple, les

effets induits par un bouche à oreille négatif généré par des pratiques tarifaires mal calibrées.

Une approche longitudinale peut également s’avérer intéressante. On peut par exemple

analyser si l’attitude du consommateur à l’égard du Yield Management évolue dans le temps,

pour un type de service et/ou un individu donné. Si la réponse est positive, on peut se

demander quelles sont les raisons de cette évolution. La question de la familiarité du

consommateur avec les techniques de Yield Management se pose alors (Kimes, 1994, 2002).

On conclura cet article en soulignant que, paradoxalement, l’application de politiques

tarifaires flexibles par les entreprises impacte de manière rapide la relation qu’elles

entretiennent avec le consommateur, alors même que les efforts qu’elles consentent pour

développer la gestion de leur relation avec leur client prend beaucoup plus de temps. Si la

volonté, affichée aujourd’hui, de s’engager résolument dans des stratégies relationnelles de

long terme avec leurs clients est réelle, alors les entreprises devraient s’interroger sur les

éventuels dangers inhérents à un développement aveugle du Yield Management. Cette échelle,

à terme, devrait leur permettre de mieux analyser la position de leurs clients vis à vis de cette

pratique.


23

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27

Annexe 1 - Je trouve normal de faire payer plus cher les gens qui réservent au

dernier moment, car ils empêchent l’entreprise de faire des prévisions

au niveau du remplissage

- Discriminatoire mais compréhensible

- C’est tout à fait normal de payer plus cher surtout pour les billets

d’avion

- Du côté de l’entreprise c’est vraiment intéressant

- C’est acceptable car permet de remplir les voyages et rentabiliser les

déplacements

- C’est utile pour l’entreprise afin de remplir les sièges vides

- C’est une excellente méthode d’optimisation des ventes et de

rentabilisation de l’offre

- Je trouve ces pratiques tarifaires plutôt normales, il me semble

raisonnable d’augmenter le prix

- Je pense que cette stratégie est bonne et permet à l’entreprise de

subsister

- Il me semble évident de payer plus cher les derniers jours, car cela

implique pour l’entreprise une organisation de dernière minute

- Il est normal qu’il ait une différence entre les périodes creuses et ceux

de pointe, les moyens mis en œuvre par l’entreprise sont plus

importants et donc certains plus chers

- Je ne suis pas choqué par l’attitude des managers, à leur place je ferais

pareil

- Il est normal d’adapter l’offre à la demande

- Ces pratiques sont nécessaires pour les entreprises pour faire entrer de

l’argent pendant les périodes creuses

- Elles se justifient dans la plupart des cas

- Je pense que les entreprises appliquent ces méthodes pour couvrir les

frais qui surviennent au dernier moment

- C’est compréhensible et logique

- Elles sont intéressantes pour l’entreprise et le client, elles permettent à

l’entreprise de gérer le remplissage et d’optimiser le profit

- Dans la plupart des cas, ces changements de tarifs sont justifiés.

Intérêt pour l’entreprise de pratiquer le Yield management


28

Annexe 2 - Je ne trouve pas ça juste, car un même service doit être vendu au

même prix

- Je trouve ces pratiques inadmissibles, vraiment c’est un scandale,

pourquoi payer un prix différent pour exactement le même service

- Toute à fait injustifié de la part des entreprises

- Inacceptable car le même service à des prix différents

- Ce sont des pratiques inégalitaires

- Je ne suis pas d’accord car pour moi tout le monde doit être traité sur

le même pied d’égalité

- Il me parait que ces pratiques sont injustes et discriminatoires

- Cela reste inégalitaire

- Peuvent engendrer le mécontentement du client

- Problème d’égalité entre les clients

- C’est inacceptable, un même service ne peut être vendu à différents

prix

- Je trouve ces pratiques tarifaires toute à fait inacceptables, pour le

même service les tarifs doivent être les mêmes

- Il me semble qu’à partir du moment où le service est le même les

tarifs devraient être identiques

- Des écarts importants de tarifs sont injustes, l’entreprise risque de

décevoir et frustrer ses clients

- En tant que client, je trouve ces pratiques pas très correctes, elles

créent une certaine injustice

- Ces pratiques sont injustes car on paye pour la même prestation des

tarifs différents

- Je trouve ces pratiques injustes et discriminantes. A mon sens elles

ne devraient pas être autorisées, les entreprises volent l’argent des

clients qui payent plus cher

Problèmes de justice et d’équité liés à la pratique du Yield management


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Annexe 3 - cela peut présenter des avantages pour le client

- permet de profiter des services coûteux à des prix abordables

- c’est un bon moyen, si on réserve en avance on paye moins cher, on

peut aussi trouver des destinations lointaines pas chères, je pense que

ces pratiques sont attirantes et acceptables

- je trouve ces pratiques justifiées car permettent aux personnes qui

n’ont pas les moyens de bénéficier des tarifs avantageux.

- Intéressant lorsqu’on trouve des prix bas

- C’est avantageux pour le client, permet de partir à des prix moins cher

- C’est intéressant pour les voyageurs occasionnels

- Ces pratiques sont intéressantes pour tout le monde

- Selon moi, ces pratiques tarifaires sont assez justes puisqu’elles

permettent aux clients de payer moins cher ou bénéficier d’un service

meilleur

- Je suis satisfait, cela me permet de profiter des tarifs auxquels je

n’aurai pas accès habituellement…je n’ai jamais étais déçu puisque j’ai

l’impression de bénéficier des tarifs avantageux

- Elles permettent de faire de bonnes affaires pour les consommateurs

- Je pense que c’est très avantageux pour les clients, cela permet de

bénéficier des promotions intéressantes

La pratique du Yield management comme « bénéfice consommateur »

vers une échelle d’attitude du consommateur à l’égard du ... · yield management destinée...

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