vargas diana control interno gestion comercial
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i
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO - PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
TESIS
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LA GESTIN COMERCIAL EN LA
FERRETERA COMERCIAL ESTRELLA S.R.L.
Para obtener el Ttulo Profesional de Contador Pblico
AUTORES:
Br. Vargas Paredes Diana Natal
Br. Ramrez Muoz Roberto Carlos
ASESOR:
Dr. Zavaleta Pesantes Henrry Walter
Trujillo, Junio 2014
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ii
PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:
En cumplimiento de las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y
Ttulos de la Facultad de Ciencias Econmicas, de la Universidad Privada Antenor
Orrego, sometemos a vuestra consideracin el presente trabajo de investigacin
titulado: EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LA GESTIN COMERCIAL
EN LA FERRETERA COMERCIAL ESTRELLA S.R.L., con la finalidad de
obtener el Ttulo de Contador Pblico.
La realizacin del presente trabajo de investigacin se ha ejecutado teniendo
como base la formacin brindada en nuestras aulas universitarias, de consultas
bibliogrficas, as como de la experiencia en el campo laboral.
Dejamos a vuestro criterio la evaluacin del presente trabajo de investigacin,
esperando que comprendan las limitaciones y errores involuntarios que se puedan
encontrar en el desarrollo de la presente, pues son producto de nuestra escasa
experiencia.
As mismo expresamos el profundo y sincero agradecimiento a todos los
profesores de la Facultad por su valioso aporte y conocimientos vertidos, los
cuales han contribuido no solo en nuestra formacin profesional, sino tambin en
nuestra vida personal.
Trujillo, Junio del 2014
Br. Vargas Paredes Diana Natal Br. Ramrez Muoz Roberto Carlos
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iii
DEDICATORIA
A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por guiarme en cada paso, por
fortalecer este corazn e iluminar esta mente en la realizacin de la vida
profesional, por ser mi protector a lo largo de estos aos y as alcanzar mis
objetivos; y por poner en mi camino a aquellas personas que han sido nuestro
soporte, compaa y gua.
A mis padres, que da a da se esforzaron por darme lo mejor, por su constante
aliento en el trayecto estudiantil y de vida. Por confiar siempre en mi e impulsarme
en los momentos ms difciles de la carrera, y porque el orgullo que sienten fue lo
que me hizo llegar hasta el final. Va para ustedes, por lo que valen, porque admiro
su fortaleza y lo que han hecho de m.
A mi hermano, abuelos, tos, primos y amigos; gracias por haberme fomentado el
deseo de superacin y el anhelo de triunfo en la vida.
A nuestro profesor Dr. Henrry Zavaleta Pesantes porque desde un principio confi
siempre en nosotros y apost por nuestros conocimiento. Por ser ms que un
profesor sino tambin un amigo.
Bach. Ramrez Muoz Roberto Carlos
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iv
DEDICATORIA
A Dios por darme sabidura e inteligencia, por ser la luz que gua mi camino y
haber permitido concluir mis estudios con xito siendo as el orgullo de mis padres.
A mis padres, los seres maravillosos que me dieron la vida, a Uds. les debo todo
lo que soy y les estar eternamente agradecida, gracias por su amor, apoyo y
confianza constante que me ofrecieron a lo largo de mi vida.
Con mucho amor y aprecio a mi hermano, tos, dems familiares, gracias por los
momentos maravillosos que pasamos juntos y sobre todo gracias por formar parte
de mi vida.
A nuestro asesor de tesis Dr. Henrry Zavaleta Pesantes, por su valiosa asesora,
quien con su conocimiento y experiencia supo apoyar el desarrollo de la presente
tesis desde el inicio hasta su culminacin.
Bach. Vargas Paredes Diana Natal
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v
RESUMEN
El presente estudio de investigacin tiene como objetivo demostrar que con la
implementacin del sistema de control interno en el rea de ventas mejora
significativamente la gestin comercial de la ferretera Comercial Estrella S.R.L.
de la ciudad de Trujillo, en el ao 2014. Para tal efecto se emple un diseo pre
experimental, de naturaleza descriptiva simple. Se utiliz el mtodo transaccional
o transversal, pues se ha tenido que analizar cul es el nivel o estado de las
variables de estudio, su incidencia e interrelacin en un momento dado, para luego
sustentar en forma sinttica las conclusiones y recomendaciones de la
investigacin. La muestra est constituida por los trabajadores del rea de ventas
de los meses de abril - mayo del 2014. Para obtener los datos de los dominios de
las variables, se aplic la tcnica de la entrevista y encuesta. Los resultados
demuestran que el deficiente control interno afecta directamente a la gestin
comercial, ya que un buen sistema de control interno basado en el informe COSO
implementado contribuir al logro de los objetivos. Finalmente se hace una
propuesta para la implementacin del sistema de control interno basado en el
informe COSO.
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vi
ABSTRACT
This research study aims to demonstrate that the implementation of the internal
control system in the area of commercial sales significantly improves hardware
management Comercial SRL Star the city of Trujillo in 2014. For this purpose a pre
experimental design, simple descriptive was used. Transactional or cross method
was used, as it has had to consider what level or status of the study variables, their
impact and interaction at a given moment, and then synthetically support the
conclusions and recommendations of the research. The sample consists of
workers of the sales for the months of April -. May 2014 For details of the domains
of the variables, the art of the interview and survey was conducted. The results
show that poor internal control directly affects business management, and a good
system of internal control based on the COSO report implemented will contribute
to achieving the objectives. Finally a proposal for the implementation of the system
of internal control based on the COSO report is made.
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vii
NDICE
PRESENTACIN.....II
DEDICATORIA........III
RESUMEN....V
ABSTRACT.....VI
CAPTULO I: INTRODUCCIN ............................................................................... 1
1 INTRODUCCIN................................................................................................. 2
1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................................................ 2
1.1.1 Realidad Problemtica ........................................................................... 2 1.1.2 Enunciado del Problema ........................................................................ 4 1.1.3 Antecedentes ......................................................................................... 4 1.1.4 Justificacin ........................................................................................... 7
1.2 HIPTESIS ..................................................................................................... 8
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................... 8
1.3.1 Objetivo general ..................................................................................... 8 1.3.2 Objetivos especficos ............................................................................. 8
1.4 MARCO TERICO ......................................................................................... 9
1.4.1 Control interno. ...................................................................................... 9 1.4.2 Tipos de control interno ....................................................................... 12 1.4.3 Objetivos del control interno ................................................................. 12 1.4.4 Elementos del control interno ............................................................... 12 1.4.5 Evaluacin /valoracin del sistema de control interno .......................... 13 1.4.6 Mejoramiento del sistema de control interno ........................................ 15 1.4.7 Mtodos de evaluacin de control interno ............................................ 16 1.4.8 COSO I ................................................................................................ 17 1.4.9 COSO II ............................................................................................... 22 1.4.10 rea de ventas .................................................................................. 23 1.4.11 Gestin comercial.............................................................................. 24 1.4.12 Control interno y gestin comercial.................................................... 27
1.5 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 28
CAPTULO II: MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS ................................................ 32
2 MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS ................................................................... 33
2.1 Material ........................................................................................................ 33 2.1.1 Poblacin ............................................................................................. 33 2.1.2 Marco de muestreo .............................................................................. 33 2.1.3 Unidad de anlisis................................................................................ 33
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viii
2.1.4 Muestra................................................................................................ 33 2.1.5 Tcnica e instrumentos de recoleccin de datos .................................. 34
2.2 PROCEDIMIENTOS ..................................................................................... 34
2.2.1 Diseo de contrastacin ...................................................................... 34 2.2.2 Anlisis de las variables ....................................................................... 35 2.2.3 Procesamiento de datos y anlisis de datos ........................................ 37
CAPTULO III: PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS ................... 38
3 PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS ....................................... 39
3.1 Aspectos generales de Comercial Estrella S.R.L. .................................... 39
3.1.1 Resea histrica .................................................................................. 39
3.2 PRESENTACIN DE RESULTADOS .......................................................... 41 3.2.1 Resumen de la entrevista al gerente general de la empresa. ............... 41 3.2.2 Resultado del cuestionario del sistema de control interno basado en el
informe COSO aplicado al personal de ventas de Comercial Estrella. . 42
3.3 Implementacin de un sistema de control interno basado en el informe COSO. .......................................................................................................... 66
3.3.1 Organigrama actual ............................................................................. 67 3.3.2 Programa de auditora a aplicarse. ...................................................... 68 3.3.3 Cuestionario para la evaluacin del sistema de control interno del rea
de ventas ............................................................................................. 70 3.3.4 Diseo de orden de ventas. ................................................................. 73 3.3.5 Diseo de orden para matizados: ........................................................ 76 3.3.6 Determinacin del diagrama de la funcin de monitoreo. ..................... 78 3.3.7 Manual de procedimientos del rea de ventas. .................................... 79 3.3.8 Diseo de reglamento de ventas.......................................................... 80 3.3.9 Procedimientos de venta de materiales de construccin ...................... 81 3.3.10 Diseo de ficha de cliente a crdito. .................................................. 82 3.3.11 Manual de organizacin y funciones implementado. ......................... 83 3.3.12 Flujogramas: ..................................................................................... 89
3.4 DISCUSIN DE RESULTADOS ................................................................... 91
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 95
CONCLUSIONES .................................................................................................. 96
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 97
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 98
ANEXO N 01 ...................................................................................................... 100
ANEXO N 02 ...................................................................................................... 101
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LISTA DE TABLAS Tabla 01: Sistema de control interno del rea de ventas de Comercial Estrella,
segn conocimiento si se realizan estudios por parte de la gerencia para evitar
riesgos. ............................................................................................................... 42
Tabla 02: Sistema de control interno del rea de ventas de Comercial Estrella
S.R.L. segn conocimiento si cuenta con procesos para generar informacin. . 43
Tabla 03: Sistema de control interno en ventas de Comercial Estrella S.R.L. segn
conocimiento si se salvaguardan las mercaderas recibidas en almacn y tienda.
........................................................................................................................... 44
Tabla 04: Sistema de control interno en ventas de Comercial Estrella S.R.L. segn
conocimiento si existe una persona determinada para controlar los ingresos y
salidas del almacn o tienda. ............................................................................. 45
Tabla 05: Respaldo documentado para verificar las existencias. ...................... 46
Tabla 06: Manual de procedimientos para manejar las actividades de la empresa.
........................................................................................................................... 47
Tabla 07: Restricciones de ingreso de personal a la tienda. .............................. 48
Tabla 08: Supervisor en tienda que revise la mercadera despachada por los
vendedores. ........................................................................................................ 49
Tabla 09: Niveles mximos y mnimos de existencias de los productos en tienda.
........................................................................................................................... 50
Tabla 10: Informes de las existencias y anomalas de las reas de almacn y
tienda, tienen plazo o fecha de entrega.............................................................. 51
Tabla 11: Identificacin a clientes potenciales y reales y desarrollo de estrategias
de marketing para influir en ellos. ....................................................................... 52
Tabla 12: Entrega de los productos a los clientes en forma oportuna. .............. 53
Tabla 13: Realizacin de programas para incentivar las ventas ........................ 54
Tabla 14: Flujos de informacin que permita la puntual comunicacin mantiene
flujos de informacin que permita la puntual comunicacin. .............................. 55
Tabla 15: Anlisis y evolucin de las ventas. ..................................................... 56
Tabla 16: Disposicin de los sistemas de informacin. ..................................... 57
Tabla 17: Informacin de las actividades realizadas.......................................... 58
Tabla 18: Preparacin y presentacin de las declaraciones de impuesto. ....... 59
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x
Tabla 19: Registracin en forma completa y precisa el efecto de todas las
transacciones contables y los hechos econmicos ............................................ 60
Tabla 20: Confidencialidad de la informacin financiera. ................................... 61
Tabla 21: Resumen de evaluacin del cuestionario de control interno aplicado al
personal de ventas del sistema de control interno. ............................................ 62
Tabla 22: Resumen de evaluacin del cuestionario de control Interno aplicado al
personal de ventas despus de la implementacin del sistema de control interno.
........................................................................................................................... 64
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xi
LISTA DE GRFICOS
Grfico 01: Se realiza estudios por parte de la gerencia general para evitar
riesgos? .............................................................................................................. 42
Grfico 02: la empresa cuenta con procesos que permitan generar informacin?
........................................................................................................................... 43
Grfico 03: Se salvaguardan las mercaderas recibidas en almacn y tienda?
........................................................................................................................... 44
Grfico 04: Existe una persona determinada para controlar los ingresos y salidas
de mercaderas del almacn? ............................................................................ 45
Grfico 05: Cuenta la empresa con un respaldo documentado y firmado
mediante el cual se pueda verificar los inventarios? .......................................... 46
Grfico 06: Existe un manual de procedimientos que indique como deben
manejarse las actividades de la tienda? ............................................................. 47
Grfico 07: Existe restricciones de ingreso de personal a la tienda? .............. 48
Grfico 08: Se cuenta con un supervisor en tienda que revise la mercadera
despachada por los vendedores? ...................................................................... 49
Grfico 09: Se encuentran establecidos niveles mximos y mnimos de
existencias de los productos en tienda? ............................................................. 50
Grfico 10Se elaboran informes en cuanto a las existencias y anomalas de las
reas de almacn y tienda, tienen plazo o fecha de entrega determinada?....... 51
Grfico 11: Se identifica a los clientes potenciales y reales, y se desarrolla
estrategias de marketing para influir en ellos con el fin de que sigan comprando
los productos de la tienda?................................................................................. 52
Grfico 12: Se asegura la entrega de los productos a los clientes de forma
oportuna? ........................................................................................................... 53
Grfico 13: Se realiza programas para incentivar las ventas en la unidad
econmica? ........................................................................................................ 54
Grfico 14: Se mantiene flujos de informacin que permita la puntual
comunicacin de la informacin interna y externa de manera precisa al personal
correspondiente? ................................................................................................ 55
Grfico 15: Se realiza anlisis de las ventas o evolucin de las mismas? ...... 56
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xii
Grfico 16: Se dispone de los sistemas de informacin segn sean necesarios?
........................................................................................................................... 57
Grfico 17: Se generan y se distribuyen informes sobre las actividades
realizadas? ......................................................................................................... 58
Grfico 18: Se preparan y se presentan con exactitud las declaraciones de
impuestos en los plazos legalmente establecidos? ............................................ 59
Grfico 19: Se registra en forma completa y precisa el efecto de todas las
transacciones contables y los hechos econmicos? .......................................... 60
Grfico 20: Se mantiene la confidencialidad de la informacin financiera? .... 61
Grfico 21: Evaluacin del cuestionario de control interno aplicado al personal de
ventas antes de la implementacin del sistema de control interno. .................... 63
Grfico 22: Evaluacin del cuestionario de control interno aplicado al personal de
ventas despus de la implementacin del sistema de control interno. ............... 65
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1
CAPTULO I
INTRODUCCIN
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2
1 INTRODUCCIN
1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.1.1 Realidad Problemtica
La dinmica del mundo globalizado con caractersticas de un entorno en
acelerado cambio, ha generado escenarios en los que los actores: pases,
instituciones, empresas, naciones y personas compiten por el derecho de
permanecer, desarrollarse, crecer y trascender.
La empresa Comercial Estrella S.R.L., congruente con su responsabilidad
de aportar al desarrollo de su regin, y al desarrollo del sector de servicios,
al xito empresarial, a la satisfaccin de sus clientes y al crecimiento de sus
trabajadores, ha definido el presente plan, basado en el anlisis de las
diferentes perspectivas: econmica, social y poltica, las estrategias dentro
de un marco de polticas acertadas, cuya implementacin permitir alcanzar
los objetivos rectores, que a su vez determinarn el logro de la misin y
visin, planteadas de manera concurrente hacia los grandes planes de
desarrollo.
La preocupacin que existe entre las empresas ferreteras es el manejo de
control interno debido al inters de la propia administracin. La entidad no
desea ver prdidas ocasionadas por errores o fraudes o a travs de
decisiones errneas basadas en informaciones financieras no confiables
frente a estos hechos mencionados, el sistema de control interno es una
herramienta til mediante la cual la administracin logra asegurar, la
conduccin ordenada y eficiente de las actividades de la empresa.
Un sistema de control interno facilita diagnosticar constantemente las
dificultades que suelen presentarse durante los procesos de ventas,
administrativos y contables en la empresa, segn sea su naturaleza. En el
Per un elevado nmero de empresas que no cuentan con un adecuado
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3
sistema de control interno debido al alto grado de informalidad por el que
atraviesa la economa peruana.
La aplicacin de sistemas de control en todos sus aspectos es de gran
importancia, pues para obtener resultados de eficiencia, eficacia y economa
en la gestin empresarial no se puede ignorar la planeacin y la aplicacin
de un sistema de control interno con los requerimientos necesarios para el
logro de dichos objetivos.
La empresa Comercial Estrella S.R.L dedicada a la venta minorista de
artculos de ferretera, no es una excepcin y en sus 13 aos en el mercado
an no cuenta con un sistema de control interno y menos con un sistema
que haga estas actividades evaluadoras, de verificacin y de control.
Paralelo a ello ha presentado una serie de irregularidades o problemas
asociados a las operaciones de ventas y su respectiva cobranza. Teniendo
un impacto en la gestin comercial, administrativa y contable de la empresa.
Cuando uno analiza esta problemtica se piensa en la importancia que tiene
el control interno a efectos de que pueda permitir que la empresa subsista y
desarrolle. Al realizar la investigacin sobre las situaciones problemticas
presentes de la empresa Comercial Estrella S.R.L. se lleg a la conclusin
de que uno de los problemas ms agudos es la ausencia de un sistema de
control interno en el rea de ventas, donde se observan frecuentemente
diversas irregularidades, tales como:
Carencia de motivacin por parte de la gestin a los vendedores.
Ausencia de programas de capacitacin a los vendedores en el producto
que ofrecen.
Las promociones no son debidamente planificadas.
Insuficiencia en la coordinacin entre las reas de logstica y ventas.
Carencia de segregacin de funciones y ejecucin de un proceso de
supervisin.
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1.1.2 Enunciado del Problema
La implementacin del sistema de control interno en el rea de ventas,
mejora la gestin comercial en la ferretera Comercial Estrella S.R.L. de la
ciudad de Trujillo, durante el ao 2014?
1.1.3 Antecedentes
Existen antecedentes que han diseado o implantado un sistema de control
interno en las diversas empresas locales e internacionales los cuales
describiremos a continuacin:
Reyna, S. & Valles, M. (2007). Diseo y Propuesta de un sistema de
control interno en el rea de ventas de la empresa Consorcio Turstico las
Amricas S.A.C. de la ciudad de Trujillo en el ao 2007. Tesis presentada
como requisito para optar el Ttulo de Contador Pblico. Universidad
Privada Antenor Orrego.
Objetivo general: Disear y proponer un sistema de control interno
apropiado al rea de ventas de la empresa consorcio turstico las amricas
S.A.C.
Metodologa: Como tcnicas utilizo la observacin directa, la entrevista, el
cuestionario y el anlisis documentario. El procedimiento que uso es el
diseo de contrastacin.
Conclusin: Las polticas de ventas, descuentos y cobros, flujo gramas de
ventas al contado y al crdito propuesto a la empresa Consorcio Turstico
las Amricas S.A.C., se ajustan a las necesidades de la empresa en
estudio proporcionando as las pautas objetivas a cumplir en el rea de
ventas, las cuales permitirn controlar las operaciones, obtener
informacin adecuada, confiable y eficiente a la gerencia para la toma de
decisiones.
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5
Aguirre, L. & Sarmiento, S. (2007). Diseo y Formulacin de un
Sistema de Control Interno en el rea de ventas de la empresa
Distribuidora Agrcola S.A.C. Tesis presentada como requisito para optar
el Ttulo de Contador Pblico. Universidad Nacional de Trujillo.
Objetivo general: disear y formular un sistema de control interno en el
rea de ventas, que permitir mejorar la situacin financiera y econmica
de la empresa distribuidora agrcola S.A.C. de la ciudad de Trujillo.
Metodologa: Usaron como instrumento de anlisis la observacin directa,
la entrevista y anlisis documentario, como procedimiento usaron el
diseo de contrastacin lineal prospectivo
Conclusin: La formulacin del sistema de control interno y posterior
aplicacin va permitir mejorar significativamente la situacin financiera y
econmica de la empresa segn el anlisis respectivo de los indicadores
financieros periodo promedio de cobro donde muestra que la liquidez ha
mejorado.
Ledezma, D. & Merino, K. (2009). Diseo de un sistema de control
interno en el rea de ventas, para la mejora de la gestin comercial de la
empresa Fabricaciones Metlicas ABC S.A.C.. Tesis presentada como
requisito para optar el Ttulo de Contador Pblico. Universidad Privada
Antenor Orrego.
Objetivo general: Proponer un diseo de sistema de control interno en el
rea de ventas, que contribuya a la mejora de la gestin comercial de la
empresa Fabricaciones Metlicas ABC. S.A.C.
Metodologa: Como tcnicas aplicaron la observacin, la entrevista y
revisin documentaria; como instrumentos utilizaron cuestionarios, guas
de entrevista.
Conclusin: Evaluando la gestin del rea de ventas detallada en el
numeral 3.3.15 esta abarco cinco actividades especficas, permitiendo
conocer el resultado del rea de ventas, estableciendo haber errores de
gestin, faltantes en los saldos de mercaderas, situacin financiera con
observaciones, deterioro de mercadera y otros.
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Murillo, P. & Palacios, T. (2013) Diseo de un Sistema de Control
Interno en el rea de ventas de la Botica Farma Cartavio en el periodo
2013.Tesis presentada como requisito para optar el Ttulo de Contador
Pblico. Universidad Privada Antenor Orrego.
Objetivo general: Demostrar la eficacia del diseo de un sistema de control
interno para optimizar significativamente el proceso de ventas en la botica
Farma Cartavio en el periodo 2013.
Metodologa: Las tcnicas e instrumentos que utilizaron fueron la
encuesta, entrevista, cuestionario y gua de entrevista. El procedimiento
que aplicaron fue el diseo de contrastacin: manipulacin de la variable
independiente del efecto sobre la variable dependiente.
Conclusin: Se elabor un sistema de control interno del rea de ventas
de la Botica Farma Cartavio, encontrndose deficiencias en las
actividades y procedimientos en la atencin y despacho de los productos
a los clientes.
Alvarado, M. & Tuquiahui, S. (2011) Propuesta de Implementacin
de un Sistema de Control Interno basado en el Modelo COSO, aplicado a
la empresa Electro Instalaciones en la ciudad de Cuenca. Tesis
presentada como requisito para obtener el Ttulo de Ingeniera en
Contabilidad y Auditora. Universidad Politcnica Salesiana, Cuenca
Ecuador.
Objetivo: Establecer una definicin de control interno que corresponda a
las necesidades de las distintas partes, facilitar un modelo en base al cual
la empresa y otras entidades, cualquiera sea su tamao y naturaleza
puedan evaluar sus sistema de control interno.
Metodologa: Los instrumentos que utilizaron fueron el cuestionario, la
observacin y anlisis documentario.
Conclusin: Aplicar el modelo COSO como herramienta para desarrollar
un Sistema de Control Interno o para evaluar el control de Electro
Instalaciones permiti realizar un anlisis de los riesgos de est, a partir
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de la identificacin de sus objetivos estratgicos y factores crticos de
xito.
1.1.4 Justificacin
1.1.4.1 Justificacin terica
El presente trabajo de investigacin es necesario, porque la gestin
comercial de la empresa Comercial Estrella, al no tener un buen sistema
de control interno en el rea de ventas no les permite realizar los
procedimientos correctos o adecuados as mismo no permite a la gerencia
evaluar en forma independiente la eficiencia, eficacia, economa y equidad
de las diferentes operaciones. La efectividad y eficacia no es posible,
porque no existe un adecuado sistema de control interno. Con esta
investigacin se busca utilizar la teora del Informe Coso para fortalecer el
Sistema de Control Interno en el rea de Ventas y mejorar la gestin
comercial en la empresa Comercial Estrella S.R.L.
1.1.4.2 Justificacin metodolgica
La investigacin se justifica metodolgicamente porque su desarrollo y
sistematizacin se basa en el uso del mtodo cientfico Deductivo
Inductivo, mediante el cual se aplic la Teora del Informe Coso. Para poder
lograr el uso de este mtodo cientfico seguimos la metodologa que tiene
como actividad principal la recoleccin de datos para analizar y obtener
informacin que nos llevar a resultados que nos permite demostrar la
solucin al problema.
1.1.4.3 Justificacin prctica
La investigacin busca, mediante la implementacin de un sistema de
control interno, el desarrollo de la empresa Comercial Estrella S.R.L y as
poder solucionar gran parte de sus problemas que afectan a la gestin
comercial y va permitir que las actividades del rea de ventas estn
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8
segregadas en manos de personal adecuado y as los directivos de la
empresa puedan tomar mejores decisiones a priori en la empresa.
El estudio est dirigido a la consolidacin de los conocimientos de la
contabilidad como ciencia y como soporte de informacin para la toma de
decisiones empresariales.
1.2 HIPTESIS
La implementacin del sistema de control interno en el rea de ventas,
mejorar significativamente la gestin comercial en la ferretera Comercial
Estrella S.R.L. durante el ao 2014.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Demostrar que con la implementacin del sistema de control interno en el rea
de ventas mejora significativamente la gestin comercial de la ferretera
Comercial Estrella S.R.L., durante el ao 2014.
1.3.2 Objetivos especficos
a) Diagnosticar el sistema de control interno actual en el rea de ventas para
identificar los puntos crticos de la unidad econmica.
b) Implementar el sistema de control interno en el rea de ventas, de acuerdo
a la teora del Informe COSO.
c) Evaluar si el sistema de control interno implementado en el rea de ventas,
mejora la gestin comercial de la ferretera Comercial Estrella S.R.L.,
durante el ao 2014.
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1.4 MARCO TERICO
1.4.1 Control interno.
Escalante (2008) afirma que: El informe COSO define al control interno
como un proceso efectuado por la junta directiva, la gerencia y otro personal
designado, diseado para proporcionar seguridad razonable respecto del
logro de objetivos en las tres categoras siguientes: i) eficiencia y eficacia de
las operaciones, ii) confiabilidad de la informacin financiera, y iii)
cumplimiento de leyes y regulaciones.
Asimismo el informe COSO para lograr estos objetivos plantea una
estructura de cinco componentes i) ambiente de control, ii) evaluacin de
riesgos, iii) actividades de control gerencial, iv) informacin y comunicacin
y v) supervisin y monitoreo.
El autor indica que el control Interno acta en todas las reas y en todos los
niveles de la entidad. Prcticamente todas las actividades estn bajo alguna
forma de control o monitoreo. El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un
optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y
lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con
todas las necesidades del departamento de ventas.
Fundamentos del control interno en MYPES
Moreno (2007) indica que: Los fundamentos de control interno en MYPES
todas las empresas pblicas, privadas, y mixtas ya sean comerciales o
industriales o financieras, deben contar con instrumentos de control
administrativo, tales como un buen sistema de contabilidad apoyado por un
catlogo de cuentas eficientes y prcticas, adems un sistema de control
interno, para confiar en los conceptos, cifras, informes y reportes de los
estados financieros, luego entonces un buen sistema de control interno, es
importante desde el punto de vista de la integridad fsica y numrica de
bienes, valores y activos de la empresa tales como el efectivo en caja y
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bancos, mercaderas, cuentas y documentos por cobrar, equipos de oficina,
maquinarias, etc.
El control interno acta en todas las reas y en todos los niveles de la
entidad. Prcticamente todas las actividades estn bajo alguna forma de
control o monitoreo.
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar
todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las
metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.
Segn Vizcarra (2007), indica que el COSO es un aspecto importantsimo
en el desarrollo de la auditora financiera, es la evaluacin del control interno.
Qu es el control interno?
El control interno es definido en forma amplia como un proceso, efectuado
por la gerencia general de una empresa diseada para proporcionar una
razonable seguridad con miras a la realizacin de objetivos en las siguientes
categoras:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la informacin financiera
Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables
Adhesin a las polticas de la empresa
La primera categora apuntada a los objetivos bsicos de la empresa,
incluyen metas de desempeo, rentabilidad y salvaguarda de recursos.
La segunda est relacionada con la preparacin y publicacin de estados
financieros dignos de confianza, incluyendo estados financieros intermedios
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y resumidos e informacin financiera derivada de dichos estados, tales como
ganancias por distribuir reportadas pblicamente.
La tercera se ocupa del cumplimiento de las leyes y regulaciones a que la
empresa est sujeta.
La cuarta categora est vinculada con el desarrollo de estrategias de las
empresas, la comunicacin de las mismas y su cumplimiento.
La importancia del control interno
En trminos generales, conviene sealar que la importancia de un eficiente
sistema de control radica en que su principal propsito es detectar con
oportunidad, cualquier desviacin significativa en el cumplimiento de las
metas y objetivos establecidos; asimismo, es importante porque el control
interno promueve la eficiencia de las operaciones.
Conceptos modernos del sistema de control interno
En el mbito empresarial actual, es dbil la difusin del verdadero significado
de lo concerniente al sistema de control interno. Y un estudio profundo
involucra la necesaria responsabilidad del elemento humano para la
apropiada conceptualizacin y adecuado manejo.
Es incipiente lo logrado en la aplicacin de un sistema de control interno
donde se incorporen los avances significativos para el apropiado
funcionamiento de la operaciones de la ferretera Comercial Estrella S.RL.
Como en este mundo unipolar prima los avances norteamericanos,
especficamente de los Estados Unidos es rescatable lo generalizado en ese
pas.
Aun se carece del deficiente impulso en la difusin de los componentes del
sistema de control interno para su entendimiento y funcionamiento en la
empresa privada. En este sentido, las personas adolecen de estar
identificados como el principal elemento del xito o fracaso en su
implementacin. Pues, an se mantiene la carencia de concebir su
protagonismo en la cpula (dueos)
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1.4.2 Tipos de control interno
Rusenas (2006) sostiene que los tipos de control interno son:
Control de Validez:
Asegurar que la informacin contable procesada es real, verdadera,
correcta o adecuada.
Control de Integridad:
Asegurar que se ha procesado la totalidad de la informacin contable.
Control de Reproceso:
Asegurar que los cmputos o las operaciones de rutina o sistematizadas,
han sido llevadas a cabo en forma adecuada.
1.4.3 Objetivos del control interno
Segn Ledezma & Merino (2011) son:
Obtener informacin financiera, veraz y oportuna la cual constituye un
elemento importante sobre la cual se toman las decisiones en la
organizacin.
Proteger los recursos empresariales y/o institucionales, contando para ello
con un adecuado plan de seguros o efectos de salvaguardar los activos y
patrimonios de la empresa.
Promover y fomentar la eficiencia de las operaciones.
1.4.4 Elementos del control interno
El control interno puede agruparse en:
a) Organizacin
b) Procedimiento
c) Personal
d) Supervisin.
1.4.4.1 Organizacin:
Direccin que asume la responsabilidad de la poltica general de la
empresa y de las decisiones tomadas en su desarrollo. Divisin de labores
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que defina claramente las independencias de las operaciones de funcin,
custodia y registro. Asignacin de responsabilidades que establezcan con
claridad los nombramientos dentro de la empresa por jerarqua.
1.4.4.2 Procedimiento:
El control interno no se demuestra solo con una adecuada organizacin, es
necesario que sus principios se apliquen en la prctica mediante
procedimientos que garanticen la solidez de la organizacin:
Planeacin y sistematizacin
Registros y formas
Informes.
1.4.4.3 Personal:
Los elementos del personal que intervienen en el control interno son cuatro:
entrenamiento, eficiencia, moralidad, retribucin.
1.4.4.4 Supervisin:
La supervisin se ejerce en diferentes niveles, por diferentes funcionarios,
empleados y en forma directa e indirecta una buena planeacin y
sistematizacin de procedimientos y un buen diseo de registros, formas e
informes permiten la supervisin en el automtico de los diversos aspectos
del control interno.
1.4.5 Evaluacin /valoracin del sistema de control interno
Mantilla (2009), afirma, que la evaluacin/ valoracin del sistema de control
interno, ya se ha dicho, es la etapa que histricamente mayor nfasis ha
tenido, si bien no siempre con la eficacia requerida.
Ha sido prctica, tradicional que los sistemas de control interno estn
sometidos a evaluaciones, principalmente por parte de los auditores
(internos y externos).
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Aqu aparecen dos roles diferentes: Los auditores internos valoran el control
interno para ayudarle a la administracin a sus actividades de gestin
organizacional. Los auditores externos (financieros), generalmente han
utilizado esta evaluacin para determinar el alcance de las pruebas de
auditora, un asunto que les interesa mucho para ahorrar costos y para salvar
sus responsabilidades, generando unas recomendaciones de control a las
que no siempre se les hace seguimiento y a las que la administracin no
siempre atiende.
Los desarrollos recientes en auditora de estados financieros, a partir de
estndares internacionales y dentro del proceso de convergencia hacia ellos
(particularmente el de los estndares americanos), en el contexto de nuevo
modelo de riesgos de auditora, han introducido modificaciones importantes
tanto en la definicin del control interno (insistiendo en tener como referentes
a un criterio de control pero en la prctica incorporando COSO), pero no
han eliminado la evaluacin del control interno a cargo de los auditores de
estados financieros para determinar el alcance de las pruebas de auditora.
Concepto y objeto de la auditora operacional: Bueno (2002) nos dice que la auditora operacional investiga, revisa y evala
las reas funcionales de la empresa con los propsitos de determinar.
1. Si se tienen controles adecuados
2. Si los controles permiten realizar las actividades con eficiencia
3. Si se puede lograr una disminucin de costos e incremento de la
productividad.
Este concepto permite analizar que en la auditora operacional se debe hacer
una revisin sistemtica de los diferentes programas, procedimientos y
controles operativos para detectar fallas en ellos, y proponer soluciones que
conlleven al mejoramiento en la eficiencia de sus operaciones.
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1.4.6 Mejoramiento del sistema de control interno
Mantilla (2009), determina que, es una etapa de accionar continuo: la
consolidacin del sistema de control interno es un asunto que se da con el
paso del tiempo. No existe ningn sistema de control interno que sea carente
de errores. Por consiguiente, se convierte en un imperativo su mejoramiento
continuo.
Algunos refieren darle a esta etapa la denominacin de administracin
estratgica del control interno: el accionar en el da a da por parte de los
niveles administrativos ms altos, en aras de garantizar el logro de los
objetivos del negocio.
La importancia de esta etapa es, posiblemente, una de las razones por las
cuales no es suficiente la sola evaluacin / valoracin de los riesgos, si no
que se requiere una administracin de los mismos.
Frente a las modas o las obligaciones legales, muchas organizaciones
compran diseos de sistema de control interno (una actividad muy rentable
para los consultores organizacionales), hacen importantes esfuerzos de
implementacin inicial (que conlleva invertir buena cantidad de recursos), se
inician los planes piloto pero ah quedan las cosas. Otra prctica muy
comn es que la alta gerencia delegue el asunto en un comit o en un
funcionario y ah se queda todo.
El mejoramiento del sistema de control interno es una etapa clave para
garantizar la eficiencia del mismo. Posiblemente esta sea una de las razones
por las cuales las metodologas ms importantes dan un nfasis creciente al
monitoreo, esto es, al anlisis del comportamiento de los distintos procesos
en el tiempo, mediciones que se realizan a travs de indicadores.
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1.4.7 Mtodos de evaluacin de control interno
Segn Bravo (2000). Debe estudiarse y evaluarse apropiadamente las
estructuras de control interno como base para establecer el grado de
confianza que merece y consecuentemente, para determinar la naturaleza y
alcance de la empresa.
Existen tres mtodos que son utilizados para documentar el conocimiento de
la estructura del control interno. Estos son los siguientes:
El mtodo descriptivo: Consiste en una descripcin detallada de las
caractersticas del sistema que se est evaluando tal como funciones,
procedimientos, registros y departamentos que intervienen este mtodo
llamado tambin narrativo, es el ms adecuado aplicado a empresas
pequeas.
El mtodo del cuestionario: Consiste en utilizar una lista de preguntas
previamente elaboradas sobre aspectos bsicos del sistema tales como:
La forma como se maneja las operaciones y las personas que intervienen
en el proceso. El autor al aplicar el cuestionario no debe conformarse con la
contestacin a su pregunta, sino que algunas respuestas deben ser
confirmadas.
Es recomendable que el auditor y jefe de equipo sea responsable de
efectuar el estudio y evaluacin del control interno mediante la aplicacin
del cuestionario.
El mtodo del flujograma: Es la grfica o esquematizacin de las
operaciones de una empresa mediante el empleo de dibujos, cuadros,
figuras geomtricas que representan formatos por cada departamento,
rea o archivo.
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1.4.8 COSO I
Definicin de COSO:
Segn Gmez (2010), debido al mundo econmico integrado que existe hoy
en da se ha creado la necesidad de integrar metodologas y conceptos en
todos los niveles de las diversas reas administrativas y operativas con el fin
de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales.
Surge as una nueva perspectiva sobre el control interno donde se brinda
una estructura comn que es documentada en el denominado Informe
C.O.S.O..
El Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway
(C.O.S.O.) es una organizacin voluntaria del sector privado, establecida en
los Estados Unidos y dedicada a proporcionar orientacin al mbito privado
y gubernamental sobre aspectos crticos de gestin de la organizacin,
control interno de la empresa, gestin del riesgo, el fraude y la presentacin
de informes financieros.
El Informe C.O.S.O. es un documento que especifica un modelo comn de
control interno con el cual las organizaciones pueden implantar, gestionar y
evaluar sus sistemas de control interno para asegurar que stos se
mantengan funcionales, eficaces y eficientes.
Claros & Len (2012), indican que el informe COSO (committee of
sponsoring organizations of the treadway commission) constituye el modelo
sobre CI en las empresas de mayor reconocimiento y aceptacin a nivel
mundial. Este informe, publicado en 1992 fue redactado por un grupo de
expertos, representantes de importantes organismos norteamericanos de
profesionales en el rea de contabilidad, auditora y finanzas. El propsito de
redactar el informe COSO fue:
Establecer una definicin de CI, que fuera aceptada como un marco
comn que satisfaga las necesidades de todos los sectores interesados en
la materia.
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Aportar una estructura de CI que facilitara la evolucin de cualquier
sistema en todo tipo de organizacin.
1.4.8.1 El informe COSO se estructura en cuatro partes.
Claros & Len (2012), sealan que el resumen ejecutivo: Visin de alto nivel
sobre la estructura conceptual del CI dirigidos a ejecutivos, miembros de
consejo de administradores y legisladores.
Estructura conceptual: Define el CI, describe sus componentes y
proporciona criterios para que gestores, consejeros y otros que puedan
evaluar sus sistemas de control.
Reportes a partes externas: Es un documento suplementario que
proporciona orientacin a aquella entidad que publican informes sobre CI,
adems de la preparacin de estados financieros.
Herramientas de evaluacin: Proporcionan materiales que se pueden
emplear en la evaluacin de cualquier sistema de CI empresarial.
1.4.8.2 Definicin de CI segn el informe COSO.
El CI es un proceso llevado a cabo por la direccin y el resto del personal de
una entidad diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes
categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos.
Que el CI sea un proceso significa que:
Es un medio para alcanzar un fin, no es un fin en si mismo.
No es un evento o circunstancia, sino una serie de acciones que
permean las actividades de una organizacin.
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Es una cadena de acciones extendida a todas las actividades
inherentes a la gestin e integradas a los dems procesos bsicos de la
misma: planificacin, ejecucin y supervisin.
Los controles deben constituirse dentro de la infraestructura de la
organizacin y no sobre ella.
1.4.8.3 Los cinco componentes del CI.
Claros & Len (2012) p. 44, indican que el logro de los objetivos del CI,
se alcanzan mediante la conformacin de cinco componentes
interrelacionados, que se deriven de la manera en que la direccin conduce
la entidad y que estn integrados en el proceso de direccin. Los
componentes sern los mismos para todas las organizaciones (sean
pblicas o privadas), dependiendo del tamao de estas la forma de
implantacin de cada uno de los componentes. Los componentes son:
Ambiente de control, evaluacin de riesgos, actividades de control
informacin y comunicacin, supervisin y monitoreo.
Ambiente de control.
El ambiente de control establece la atmosfera o carcter de una
organizacin, influyendo en la conciencia de control de personal. Es el
fundamento de todos los dems componentes del SCI, otorgando
ordenamiento y estructura a dicho sistema. Los factores a considerar dentro
del entorno de control sern: la integridad y los valores ticos, la capacidad
de los funcionarios de la entidad, el estilo de direccin y de gestin, la
manera en que la direccin asigna autoridad y responsabilidad, la
estructura organizacional vigente y las polticas y prcticas de personal
utilizadas. En la evaluacin, entre otros aspectos, debe examinarse: que
los procedimientos existan, que hayan sido apropiadamente notificados,
que sean conocidos, que sean adecuadamente comprendidos y que exista
evidencia de que se aplican.
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Evaluacin del riesgo.
Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos internos y externos que deben
ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin de riesgo es la
identificacin de los objetivos a los distintos niveles, los cuales debern
estar vinculados entre s.
La evaluacin de riesgo consiste en la identificacin y anlisis de los riesgos
relevantes para la consecucin de los objetivos de la organizacin, lo cual
sirve de base para determinar la forma en que aquellos deben ser
gestionados. A su vez, dados los cambios permanentes del entorno, ser
necesario que la entidad disponga del mecanismo para identificar y afrontar
los riesgos asociados al cambio. En la evaluacin se deber examinar: que
los objetivos hayan sido apropiadamente definidos, que los mismos sean
consistentes con los objetivos institucionales, que hayan sido
oportunamente comunicados, que se hayan detectado y analizado
adecuadamente los riesgos y que se les haya clasificado de acuerdo a la
relevancia y probabilidad de ocurrencia.
Actividad de control
Las actividades de control consisten en las polticas, procedimientos,
tcnicas, prcticas y que permiten a la direccin administrar (mitigar) los
riesgos identificados durante el proceso de evaluacin y asegurar que se
lleven a cabo los lineamientos establecidos por ella. Las actividades de
control se realizan atreves de toda la organizacin, en todos los niveles y
en todas las funciones. Ellas incluyen un rango amplio de actividades:
aprobaciones; autorizaciones; verificaciones; reconciliaciones; examen de
la eficiencia de las operaciones, seguridad de los activos y segregacin de
funciones. En la evaluacin de las actividades de CI, entre otros aspectos,
deben examinarse: si fueron establecidas las actividades relevantes para
los riesgos identificados, si las mismas son aplicadas en la realidad y si los
resultados conseguidos son los esperados.
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Informacin y comunicacin
La informacin pertinente debe ser identificada recopilada en una forma y
espacio de tiempo tales que permitan cumplir a cada funcionario con sus
responsabilidades. Los sistemas de informacin generan informes que
contienen informacin relacionada con las operaciones, las finanzas y el
cumplimiento de compromisos, todo lo cual hace posible la conduccin y el
control de una empresa. En las organizaciones debe existir una
comunicacin eficaz en un sentido amplio, que fluya en todas las
direcciones a travs de todos los mbitos de la entidad, de arriba hacia
abajo y a la inversa. La direccin debe comunicar en forma clara las
responsabilidades de cada funcionario dentro del SCI implementado. Los
funcionarios tienen que comprender cul es su papel en el sistema de
control interno y como las actividades individuales estn relacionadas con
el trabajo del resto. Asimismo, las organizaciones deben contar con el
medio para comunicar la informacin significativa a los niveles superiores.
Supervisin y monitoreo
Los SCI requieren de supervisin, es decir un proceso que verifique el
desempeo del sistema de control interno en el transcurso del tiempo. Esto
se consigue mediante actividades de supervisin continua, evaluaciones
peridicas, o una combinacin de ambas cosas durante la ejecucin de
actividades y procesos.
Evaluacin del sistema de control interno: la eficiencia del sistema de
control interno de toda organizacin, debe ser peridicamente evaluada por
la direccin y los mandos medios.
Eficiencia del sistema de control interno. Un sistema de control interno se
considera eficiente si la direccin de la entidad tiene la seguridad razonable
de que:
- Dispone de la informacin adecuada sobre el nivel de logo de los
objetivos operacionales de la entidad.
- Se prepara de forma fiable la informacin financiera de la misma.
- Se cumple las leyes y normatividad a la que se encuentra sujeta.
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Validacin de los supuestos asumidos. Se deben validar peridicamente
los supuestos que sustentan los objetivos de una organizacin. A modo de
ejemplo, los objetivos de una organizacin pueden apoyarse en supuestos
acerca de las necesidades del grupo meta. Por consiguiente ser
fundamental la validacin de estos supuestos en el transcurso del tiempo.
Deficiencias detectadas. Se deben establecer procedimientos que
aseguren que toda deficiencia detectada, que afecte al sistema de control
interno, pueda oportunamente informada.
1.4.9 COSO II
Claros & Len (2012), el 29 de setiembre de 2004 se lanz el marco de
control denominado COSO II que segn su propio texto no contradice al
COSO I, siendo ambos marcos conceptuales compatibles. Sin embargo este
marco se enfoca a la gestin de los riesgos (ms all de la intencin de
reducir riesgos que se plantea en COSO I) mediante tcnicas como la
administracin de un portafolio de riesgos.
El Informe COSO I y COSO II
Con el informe COSO (committe of sponsoring organizations) de 1992, se
modificaron los principales conceptos de CI dndole a este una mayor
amplitud.
El CI se define entonces como un proceso integrado a los procesos y no un
conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos,
efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el resto del
personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar una
garanta razonable para el logro de objetivos.
La seguridad a la que aspira solo es razonable, en tanto siempre existir el
limitante del costo en que se incurre por el control, que debe estar en
concordancia con el beneficio que aporta; y adems siempre se corre el
riesgo de que las personas se asocien para cometer fraude.
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Se modifican tambin las categoras de los objetivos a los que est orientado
este proceso.
De una orientacin meramente contable, ahora el CI tiene como objetivos
generales:
1. Efectividad y Eficiencia de las operaciones.
2. Confiabilidad de la informacin financiera.
3. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
4. Proteccin de los recursos / activos.
1.4.10 rea de ventas
Debido a que es una orientacin administrativa se supone que los
consumidores no comparar normalmente lo suficiente de los productos de
la empresa, a menos que llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial
de promocin de ventas, es que nace la necesidad de un sistema de ventas
supervisado y ejecutado por un rea que busca optimizar las capacidades
de las empresas, provocar su desarrollo, despertar la demanda mayor
posibles del mercado, cubrir la mayor parte posible del mercado entre otros
factores, fines y objetivos de la misma.
De tal manera el departamento de ventas es el encargado de persuadir a
un mercado de la existencia de un producto, valindose de su fuerza de
venta o de intermediarios, aplicada las tcnicas y polticas de venta acorde
con el producto que se desee vender.
1.4.10.1 rea de ventas y control interno:
Como hemos podido apreciar, el sistema de ventas, requiere de un sistema
de control interno para poder valorar la medida en que se cumpla sus
funciones y prevenir y minimizar las deficiencias que puedan estar
generando prdidas a las utilidades de la empresa.
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1.4.11 Gestin comercial
Segn Neira (2002), indica los siguientes alcances:
Hay un refrn en los negocios que afirma que no sucede nada sino
hasta que se efecta una venta. Sin ventas no se necesitan contadores,
trabajadores de produccin, ni siquiera el presidente de la compaa. Las
ventas representan el combustible que hace que funciones los motores
empresariales.
Por lo tanto, la gestin de ventas es una de las especialidades
fundamentales en mercadotecnia. Una gestin efectiva de ventas surge de
un personal muy orientado al xito, que logra cumplir con su misin de
manera econmica y con eficiencia.
As como las ventas son una relacin personal, la gestin de ventas
tambin lo es. Aunque el trabajo bsico del gerente de ventas sea llevar al
mximo las ventas a un costo razonable, al mismo tiempo que se logran las
mayores utilidades, tambin tiene a su cargo muchas otras
responsabilidades y decisiones importantes.
La fuerza de ventas desempea un papel crucial al decidir el destino
de una organizacin, ya que los ingresos de esta se derivan de las ventas.
Por esto la fuerza de ventas se debe administrar con efectividad si va a
contribuir al esfuerzo de mercadotecnia general de la organizacin.
La gestin comercial es una de las tradicionales reas funcionales de la
gestin, que se encuentra en cualquier organizacin y que se ajustan a la
ejecucin de tareas de mbito de ventas, incluyendo:
El estudio del ambiente externo y de las capacidades de la propia
organizacin con el fin de alcanzar las previsiones de ventas a fin de
determinar las principales amenazas y oportunidades que se presentan a
la organizacin y a fin de determinar sus fortalezas y debilidades.
La organizacin y control de las actividades comerciales y de
marketing, incluyendo la definicin de estrategias comerciales y polticas
de actuacin.
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La relacin con el cliente incluyendo la definicin de la forma de
recaudacin de fondos, la definicin de servicios complementarios y
servicios post-venta y gestin de reclamaciones, obteniendo la fidelidad de
ste.
La gestin de la fuerza de ventas, incluyendo su tamao y la
configuracin de la estructuracin.
Definicin
Es la accin de vender. Es traspasar a otro la propiedad por el precio
convenido. Las ventas y el marketing estn estrechamente ligados. Las
ventas tienen como objetivo vender el producto que la empresa produce
(productos o servicios) y el marketing trata de que la empresa tenga lo que
el cliente quiere; es decir se encuentra en constante investigacin para
saber cules son los requerimientos de los clientes o consumidores finales.
Objetivos
Segn Vega, (2005) describe que los objetivos son:
Como con todos los objetivos de mercadotecnia, los objetivos de la
fuerza de ventas debern estar especificados en trminos precisos y
mensurables y precisarn un periodo temporal para su cumplimiento. Los
objetivos se establecen primero para la fuerza de ventas como un todo y
luego se dividen en objetivos para cada vendedor en forma individual. Los
objetivos generales de la fuerza de ventas suelen establecer en trminos
del volumen total monetario o unitario, porcin de mercado, o ganancia. Los
objetivos para los vendedores individuales, por otro lado, por lo general se
expresan en trminos monetarios o unitarios.
Algunas empresas tienen objetivos y actividades bien especficas
para su fuerza de ventas. Una empresa aconseja a sus vendedores que
dediquen 80% de su tiempo a los clientes presentes y 20% a los
prospectos, as como un 85% de su tiempo a los productos corrientes y
15% a los nuevos.
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Conforme las empresas se perfilan ms hacia los mercados, su fuerza
de ventas tambin tendr que enfocarse ms hacia los mercados y los
clientes.
Antes se pensaba que los vendedores tenan que preocuparse de las
ventas y que la empresa tena que preocuparse de las utilidades. Sin
embargo, una posicin ms moderna afirma que los vendedores se deben
interesar en mucha ms que slo producir ventas; tambin deben saber
cmo lograr la satisfaccin de los clientes y las utilidades de la empresa.
Estructuracin
La manera en que est estructurada la fuerza de ventas afecta la calidad
de la comunicacin de la empresa con sus clientes. Hay diferentes
enfoques que son apropiados para diversos tipos de empresas que tratan
con diferentes tipos de clientes.
La clave est en equilibrar la estructura organizacin con el tipo de
comunicacin que la empresa necesita. Una fuerza de ventas puede estar
organizada de acuerdo a:
En la especializacin territorial a cada vendedor se le asigna un territorio y
vende todos los productos de la empresa a todos los clientes de esa rea.
Este tipo de especializacin es comn entre empresas que tiene un nmero
pequeo de productos no tcnicos no relacionados. Permite a la empresa
evaluar los costos de hacer negocios en cada territorio y asegura la
adaptabilidad para cambiar condiciones en cada uno de ellos. Es tambin
de ayuda para los vendedores en el desarrollo de relaciones de trabajo a
largo plazo con los clientes, esto incrementa su credibilidad como fuente de
nuevas ideas e informacin para clientes
En la especializacin del producto algunos vendedores venden a los
clientes de un territorio uno o algunos productos, mientras que otros pueden
vender otros productos de la compaa a los mismos clientes. Por lo tanto,
los vendedores llegan a conocer muy bien sus productos. Traslapar
territorios, no obstante, resulta un problema para las empresas cuyos
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productos estn muy relacionados. Los clientes pueden confundirse
cuando los visitan varios vendedores de la misma empresa. Resulta
tambin costoso para la compaa.
La especializacin de tareas se encuentra por lo general en grandes
empresas. Algunos vendedores pueden servir a clientes establecidos de
sus territorios, mientras que un grupo ms pequeo desarrolla nuevas
cuentas. Las cuentas recin establecidas se transfieren al vendedor en
cuyo territorio se localiza la nueva cuenta. Aqu la ventaja es que las
habilidades de comunicacin que se necesitan para establecer nuevas
cuentas difieren de aqullas que se requieren para mantener las cuentas
existentes.
Con la especializacin en un mercado meta, la fuerza de ventas se divide
en base a mercados meta y cada vendedor atiende a slo un grupo
seleccionado. Este planteamiento se utiliza a menudo para productos
complejos y tcnicos cuyos usos varan de acuerdo al mercado meta.
1.4.12 Control interno y gestin comercial.
Jaller (2004), indica que el control interno ms que una herramienta de
seguimiento de gestin es una herramienta facilitadora de la comunicacin
entre las reas de la organizacin involucradas, en cuanto la mayor ventaja
del control de indicadores es la capacidad de contar el desarrollo de la
estrategia en relacin a todos los procesos que all se miden y lograr
integrar la informacin de cada rea en una fuente de retroalimentacin
continua y confiable para el resto de la organizacin.
El control interno obliga a las empresas a ser ms giles en los procesos
de toma de decisiones, ms creativos en la generacin de nuevos
negocios, mayor agudeza en la comprensin de los nuevos clientes a fin
de satisfacer sus necesidades. La rapidez con que se concretan los
negocios no permite a las empresas darse el lujo de mantener una actitud
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pasiva ya que las oportunidades que ofrecen los nuevos mercados sern
aprovechados por otros que estn preparados para asumir los nuevos
retos. Es por ello, que los esfuerzos y recursos de las empresas se
priorizan hacia aquellas actividades dirigidas a penetrar nuevos mercados,
fidelizar a la cartera de clientes y captar a aquellos no atendidos,
desarrollar soluciones atractivas que cubran necesidades del mercado. Sin
embargo, se puede cometer un grave error al no considerar en su real
dimensin la importancia que tiene el sistema de control interno dentro del
esquema organizacional y en la preparacin del planeamiento de la
empresa, considerando que su efectividad y valor agregado no se refleja
directamente en el incremento de los resultados econmicos de la
empresa como si lo podra hacer una nueva estrategia de marketing o el
desarrollo de mejoras en el producto. El sistema de control interno acta
silenciosamente en la organizacin y su xito radica en asegurar una
estructura base slida que permita al rea comercial y de negocios
desarrollarse dentro de una banda de actuacin razonablemente segura
para la empresa.
1.5 MARCO CONCEPTUAL
Control interno
El control interno se define como el conjunto de principios, fundamentos
reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que
relacionados entre s y unidos a las personas que conforman una
organizacin, se constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su
funcin administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue. Sistema de
control
Sistema de control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin
de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y
tomar decisin es para reaccionar ante ella.
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Informe COSO
Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado
la necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de
las diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser
competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales. Surge as
una nueva perspectiva sobre el control interno donde se brinda una
estructura comn que es documentada en el denominado Informe COSO.
Control previo
Conjunto de procedimientos y acciones que adoptan los niveles de
direccin y gerencia en las entidades para cautelar la correcta
administracin de los recursos financieros, materiales, fsicos y humanos.
Control posterior
Planifica las auditoras a realizar en la institucin en el periodo establecido,
teniendo en cuenta las reas crticas detectadas en auditoras anteriores y
las solicitudes efectuadas por las autoridades de la institucin. Elabora los
programas de trabajo, estableciendo objetivos y procedimientos a seguir e
indicando los recursos humanos y materiales necesarios y estimando el
tiempo de ejecucin.
Cuestionario de control interno
Es el medio que permite que el auditor recopile informacin referente a los
controles internos bsicos de forma que pueda utilizarse para evaluar la
eficacia de los mismos en el momento en que se registran las respuestas.
Sistema
Es un conjunto de partes o componentes que se caracterizan por ciertos
atributos identificables, los sistemas reciben (entrada) datos, energa o
materia del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o materia.
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Empresa
Organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales
cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la
prestacin de servicios a la comunidad coordinados por un administrador
que toma decisiones en forma oportuna para el logro de los objetivos para
lo que fue creada.
Evaluacin
Es el proceso por el cual se discierne el valor de las acciones, identifica
problemas para comprenderlos en su contexto, es de carcter constructivo,
participativo, y consensuado, permite detectar los nudos problemticos y
los aspectos positivos, de manera cuantitativa y cualitativa.
Estrategia
En un proceso regulable, es el conjunto de las reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los
objetivos, las metas, los fines, la poltica y la programacin de acciones de
un todo organizacional, individual.
Gestin comercial
La calidad de la fuerza de ventas, la racionalidad de los objetivos
propuestos y de una buena direccin comercial, que aplique los controles
adecuados y sepa motivar convenientemente a su equipo, es alguno de los
factores bsicos para el xito en las ventas.
Poltica comercial
Cumplimiento de los objetivos, facturacin, comisiones, incentivos,
condiciones y formas de pago. Todo debe estar recogido para evitar la libre
interpretacin que a veces se hace.
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Ventas
Las ventas es una de las actividades ms pretendidas por empresas,
organizaciones o nmero de personas que ofrecen algn producto, debido
a que su xito depende de la cantidad de veces que realicen esta actividad,
de lo bien que lo hagan y de lo cuan rentable les resulte hacerlo.
Anlisis del mercado y la competencia
No solo es importante conocer nuestra competencia, si no saber que nos
diferencia de ella, cules son nuestros principales valores aadidos,
nuestros puntos fuertes.
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CAPTULO II
MATERIAL Y
PROCEDIMIENTOS
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2 MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS
2.1 Material
2.1.1 Poblacin
La poblacin estuvo constituida por los 20 (veinte) trabajadores de la unidad
econmica Comercial Estrella S.R.L. en la ciudad de Trujillo de abril - mayo
del 2014.
2.1.2 Marco de muestreo
Estuvo constituido por los trabajadores del rea de ventas de la unidad
econmica Comercial Estrella S.R.L. en la ciudad de Trujillo, abril - mayo
del 2014.
2.1.3 Unidad de anlisis
El objeto de estudio es la Empresa de Comercial Estrella S.R.L. de la ciudad
de Trujillo, abril mayo 2014.
2.1.4 Muestra
La muestra estuvo constituida por los 5 (cinco) trabajadores del rea de
ventas de la unidad econmica Comercial Estrella S.R.L. en la ciudad de
Trujillo, abril - mayo del 2014.
Para el clculo de la muestra utilizamos la frmula de poblaciones finitas
Donde:
N = Total de la poblacin
Z= 1.96 al cuadrado (si la seguridad es del 95%)
p = proporcin esperada (en este caso 5% = 0.05)
q = 1 p (en este caso 1-0.05 = 0.95)
d = precisin (en su investigacin use un 5%).
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2.1.5 Tcnica e instrumentos de recoleccin de datos
TCNICAS INSTRUMENTOS
Entrevista: Para obtener datos o
testimonios verbales por medio de la
intervencin directa del investigador
y persona entrevistada.
Gua de entrevista: se recopilo la
informacin directamente de la
variable de estudio. Estuvo dirigida a
los 5 (cinco) trabajadores del rea de
ventas. (ver anexo N 01)
Encuesta: Para recopilar la
informacin, directamente de la
variable de estudio.
Cuestionario: Documento formado
por un conjunto de preguntas que son
redactados de forma coherente,
organizadas, secuenciadas y
estructuradas con el fin de que sus
respuestas puedan ofrecer toda la
informacin que se necesita. (Ver
anexo N 02)
Fuente: Estado y evaluacin de control interno Elaborado por: Roberto Ramrez y Diana Vargas
2.2 PROCEDIMIENTOS
2.2.1 Diseo de contrastacin
El diseo que vamos a utilizar es el: Diseo pre experimental: grupo nico
pre test - post test:
Consiste en observar los efectos de la aplicacin de sistema de control
interno, medir sus efectos y relacionarlos con la situacin anterior.
Dnde:
Aplicacin del pre test o
medicin inicial
Aplicacin del estmulo o
tratamiento
Aplicacin del post test o
medicin final
G O1 X O2
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O1: La gestin comercial antes de aplicar el sistema de control interno
X: Implementacin del sistema de control interno de acuerdo al informe
COSO.
O2: La gestin comercial despus de aplicar el sistema de control interno.
2.2.2 Anlisis de las variables
a. Variable independiente
X= Implementacin del sistema de control interno
b. Variable dependiente
Y= La gestin comercial de la unidad econmica.
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OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
ANLISIS DE LAS
VARIABLES
DEFINICIN
CONCEPUAL
DIMENSIONES DE
LA VARIABLE INDICADORES
ESCALA
DE
MEDICIN
VARIABLE
INDEPENDIENTE:
Implementacin de
un sistema de
control interno
Causa
Es una actividad,
Conjunto de
procedimientos y
acciones que adoptan
los niveles de direccin
y gerencia en las
entidades para cautelar
la correcta
administracin de los
recursos financieros,
materiales, fsicos y
humanos.
Implementacin
integral en el rea de
ventas.
Tiempo
promedio de
implementacin
del sistema.
Ordinal.
VARIABLE
DEPENDIENTE:
Mejora de la gestin
comercial
Efecto
El incremento razonable
del logro de los objetivos
en tres categoras:
Eficiencia y eficacia de las
operaciones. Confiabilidad
de la informacin
financiera, y cumplimiento
de leyes y reglamentos.
Eficacia y eficiencia.
Confiabilidad.
Cumplimiento de
leyes.
Calidad de
informacin y toma de
decisiones.
Fuerza de venta
Racionalidad de los
objetivos propuestos
Buena direccin
comercial.
Tasa de
eficacia.
Tasa de
eficiencia
Rotacin de la
fuerza de
ventas.
Metas
programadas y
alcanzadas.
Razn y
Nominal.
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2.2.3 Procesamiento de datos y anlisis de datos
Para el procesamiento de datos utilizamos el programa Microsoft Excel 2013
de los resultados recopilados.
Una vez tabulado los datos registrados en los instrumentos aplicados a la
poblacin seleccionada se procedi a realizar un anlisis de la frecuencia de
opciones sobre las preguntas que midieron las variables en estudio.
Como instrumento de investigacin utilizamos gua de entrevista y
cuestionario derivando los grficos para la representacin de la distribucin
de frecuencia. En tal sentido, se puede decir que esta investigacin no es
ms que representar los datos de manera grfica para que de esta manera
sea ms fcil de entender.
Los distribucin absoluta (frecuencia) y porcentual en relacin a los objetivos
dirigidos a establecer acciones tendentes a solventar el problema
investigado.
Las tcnicas que utilizamos para el procesamiento de datos son:
- Trabajo de campo.
- Ordenamiento de datos.
- Tabulacin.
- Grficos.
- Anlisis e interpretacin.
-Conclusiones.
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CAPTULO III
PRESENTACIN Y
DISCUSIN DE
RESULTADOS
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39
3 PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS
3.1 Aspectos generales de Comercial Estrella S.R.L.
3.1.1 Resea histrica
Comercial Estrella inicia sus actividades el 01 de mayo de 1991 en la Av. Los Incas
242.
El 06 noviembre del 1995 forman una sociedad de responsabilidad limitada los
seores Cesar Javier Velsquez Crdova, Alberto Velsquez Crdova y Amelia
Velsquez Crdova para dedicarse a la comercializacin de productos de ferretera
y de artculos de construccin en general y afines, bajo la representacin de la
seora Amelia Velsquez Crdova, quien actualmente es la Gerente General de la
empresa. Inicio con un capital social de 78,000.00 intis dividido en 7,800
participaciones, con un valor nominal de S/. 10.00 intis cada una.
El 30 de junio de 1997 cambia de domicilio fiscal trasladndose a la calle Gonzales
Prada 625 Urb. Santa Mara siendo su actual establecimiento, despus de varias
acuerdos quedan dos participantes en la sociedad, como presidente el Sr. Jos Luis
Lujan Velsquez con un total de S/. 62,315.76 con una participacin del 23.08% y
como gerente general y representante la Sr. Amelia Dolores Velzquez Crdova
con un total de 207,684.24 con una participacin del 76.92%, quedando como
nuevo capital social la suma de S/. 270,000.00 nuevos soles.
Razn Social: Comercial Estrella S.R.LTDA.
RUC: 20131977761
Actividad Econmica: 52348 venta minorista de artculos de ferretera.
Domicilio fiscal de la empresa: Cal. Gonzales Prada # 625 Urb. Santa Mara -Trujillo
La Libertad
Misin: Ofrecer a nuestros clientes la mejor alternativa en calidad y precio
brindndole un buen servicio de venta de pinturas decorativas, automotrices e
industriales, matizado de colores de las mejores marcas (Tekno, CPPQ, Vencedor,
Anypsa, Paracas); aditivos Sika, y ferretera en general.
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Visin: Consolidarnos como la empresa comercializadora de materiales de
construccin lder en el mercado norteo, sobre la base de confianza y satisfaccin
de nuestros clientes.
ORGANIGRAMA
REA DE VENTAS
REA DE CAJA
REA DE CRDITOS
REA DE CONTABILIDAD
REA DE COMPRAS
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
REA DE ALMACN
ALMACN 1
ALMACN 2
GERENCIA GENERAL
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3.2 PRESENTACIN DE RESULTADOS
3.2.1 Resumen de la entrevista al gerente general de la empresa:
Anlisis de la entrevista
De acuerdo a la entrevista realizada al gerente general y segn las respuestas
obtenidas en la entrevista, se concluye que no cuenta con un sistema de control
interno implementado y esto repercute en el personal que no cuente con una
correcta gua de procedimiento.
Tambin concluimos que la empresa no cuenta con un manual de organizacin y
funciones para el rea de ventas, no existe un adecuado proceso de ventas y no
cuenta con un plan de capacitacin al personal por consecuencia los trabajadores
realizan sus labores pero sin conocer la labor que deben realizar dentro de la
empresa sin contar con el material necesario para el pedido del cliente.
De acuerdo al informe COSO (1992); en el componente Evaluacin de Riesgos,
establece que el riesgo es la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado
que podra perjudicar o afectar a la entidad o su entorno. La mxima autoridad, el
nivel directivo y todo el personal de la entidad sern responsables de efectuar el
proceso de administracin de riesgos, que implica la metodologa, estrategias,
normas, tcnicas y procedimientos, a travs de los cuales las unidades
administrativas identificarn, analizarn y tratarn los potenciales eventos que
pudieran afectar la ejecucin de sus procesos y el logro de sus objetivos.
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3.2.2 Resultado del cuestionario del sistema de control interno basado en el
informe COSO aplicado al personal de ventas de Comercial Estrella.
Tabla 01: Sistema de control interno del rea de ventas de Comercial Estrella,
segn conocimiento si se realizan estudios por parte de la gerencia para evitar
riesgos.
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 1 20%
NO 4 80%
N.A 0 0%
TOTAL 5 100% Fuente: Comercial Estrella S.R.L, Encuesta, Mayo 2014 Elaborado por: Roberto Ramrez y Diana Vargas
Grfico 01: Se realiza estudios por parte de la gerencia general para evitar
riesgos?
Fuente: Comercial Estrella S.R.L, Encuesta, Mayo 2014 Elaborado por: Roberto Ramrez y Diana Vargas
Interpretacin: Los resultados mostrados en la tabla y grfico N01, justifican que
el 20% de los trabajadores tienen conocimiento que si se realizan estudios por parte
de la gerencia general para evitar riesgos, mientras el 80% afirma que no lo
realizan.
20%
80%
0%
SI
NO
N.A
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Anlisis: No hay una identificacin y anlisis de los riesgos relevantes para la
consecucin de los objetivos, constituyendo una base para determinar cmo se
deben administrar los riesgos
Tabla 02: Sistema de control interno del rea de ventas de Comercial Estrella
S.R.L. segn conocimiento si cuenta con procesos para generar informacin.
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 3 60%
NO 2 40%
N.A 0 0%
TOTAL 5 100% Fuente: Comercial Estrella S.R.L, Encuesta, Mayo 2014 Elaborado por: Roberto Ramrez y Diana Vargas
Grfico 02: la empresa cuenta con procesos que permitan generar informacin?
Fuente: Comercial Estrella S.R.L, Encuesta, Mayo 2014 Elaborado por: Roberto Ramrez y Diana Vargas
Interpretacin: Segn la pregunta planteada, se observa en la tabla y grfico 02,
el 60% confirmaron que cuentan con procesos, mientras el 40% dijo no contar con
los procesos adecuados que generen la informacin correcta.
Anlisis: La empresa cuenta con procesos que generan informacin y datos reales,
emitidos en informes para dar a conocer a gerencia y a colaboradores las
60%
40%
0%
SI
NO
N.A
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actividades y los reportes de ventas realizadas, con el fin de tomar las decisiones
correctas.
Tabla 03: Sistema de control interno en ventas de Comercial Estrella S.R.L. segn
conocimiento si se salvaguardan las mercaderas recibidas en almacn y tienda.
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 2 40%
NO 3 60%
N.A 0 0%
TOTAL 5 100% Fuente: Comercial Estrella S.R.L, Encuesta, Mayo 2014 Elaborado por: Roberto Ramrez y Diana Vargas
Grfico 03: Se salvaguardan las mercaderas recibidas en almacn y tienda?
Fuente: Comercial Estrella S.R.L, Encuesta, Mayo 2014 Elaborado por: Roberto Ramrez y Diana Vargas
Interpretacin: Los resultados mostrados en la tabla y grfico 03, justifican que el
40% de los trabajadores tienen conocimiento que existe un registro en el despacho
de los productos de almacn de la empresa, mientras el 60% afirma que no existe
dichos control entregados de almacn.
Anlisis: La menor parte de trabajadores, tiene conocimiento sobre la existencia
del control que existe en la salida de productos de almacn, lo que muestra una
defici