vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten s42, a hedlund pa consulting group...

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process management

Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 1 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa vinsten

Det har länge varit fokus på produktion, leverans och kunder. Dessadelar av värdekedjan är lätta att mäta. Just nu sitter vi i enlågkonjunktur och många företag har redan plockat den lågthängande frukten. Man är effektiv där man mätt samt förbättrat, islutet av värdekedjan. Det är dags att fokusera där det finnsrationaliseringspotential – värdera, vidareförädla och verkställ en nyutvecklingsprocess för att växa vinsten/sänka kostnaderna.

ALEXANDER HEDLUND

PA Consulting Group

Sundsvall 42Delkonferens

www.sundsvall42.se

Id Datum Tid

D Process Management D6 2003-10-16 10:15 - 11:00

Bakgrund................................................................................................................. 2

Inledning ................................................................................................................. 2

(Kostnads)effektivisering står på (företag)ledningens meny …................. 2

… men varför går de flesta fortfarande hungriga från bordet? .................. 2

Så vad ska vi göra? ........................................................................................... 3

Värdera utvecklingsprocessen............................................................................. 3

Vidareförädla utvecklingsprocessen ................................................................... 6

Verkställ utvecklingsprocessen ........................................................................... 7

Väx verksamhetens vinst ..................................................................................... 8

Hur kommer jag igång........................................................................................ 10

1.1 Definitioner ............................................................................................. 11

1.1.1 Process ............................................................................................. 11

1.1.2 Processorientering .......................................................................... 11

1.1.3 Verksamhetsprocesser (affärs-/kärnprocesser),ledningsprocesser och stödprocesser........................................................ 11

1.1.4 Processmognad............................................................................... 11

http://www.sundsvall42.se/



BAKGRUND

Jag arbetar som Principal management konsult på PA Consulting Group medstrategisk rådgivning och processeffektivisering med IT-fokus. PA är ett ledandekonsultföretag inom områdena Management, System och Teknik. Företaget somgrundades för 60 år sedan är världsomspännande med cirka 3 300 anställda. Tackför förmånen att få förmedla en del av den kompetensen kring utveckling jag samlatpå mig sedan jag utvecklade mitt första program 1977.

INLEDNING

Utveckling sker överallt i en organisation. Utveckling måste leda till effektivitet ocheffektivitet krävs för att kunna sänka kostnader och öka intäkter.

(KOSTNADS)EFFEKTIVISERING STÅR PÅ (FÖRETAG)LEDNINGENS MENY …

Det har länge varit fokus på produktion, leverans och nöjda kunder. Dessa senaredelar av värdekedjan är lätta att mäta. Just nu är den generella bedömning att vimöjligen är på väg upp ur en lågkonjunktur, konsumtionen inom näringslivet ärneddragen, kostnadstrycket är hårt, mer kostnads(reduktions)- ochproduktivitetsfokus än effektivitet och för mer komplicerade produkter/tjänster ärsäljcyklerna längre än ”någonsin”. Förbrukade resurser, kostnader och missnöjdakunder måste undvikas än mer nu jämfört med goda tider för att det slår mycket mermärkbart mot sista raden.

… MEN VARFÖR GÅR DE FLESTA FORTFARANDE HUNGRIGA FRÅNBORDET?

På många (stora) företag och organisationer är den lågt hängande frukten redanplockad. Man är effektiv där man har hållit på och mätt samt förbättrat, där fokus pårationaliseringsåtgärderna har legat, nämligen i slutet av den egna värdekedjan. Detgår inte längre att skära bort mer personal för då förblöder företaget. Det går inte attkonsolidera mer för man är redan nere på ”1”, en produktionslinje, ett storlager, ettdistributionscenter och en kundtjänst.



SÅ VAD SKA VI GÖRA?

Det är dags att ta ett steg tillbaka i värdekedjan för att kunna ta två steg framåt motökad effektivitet. Genom att fokusera på en del i verksamheten som fortfarande harstor rationaliseringspotential – Det är dags att värdera, vidareförädla och verkställaen ny utvecklingsprocess för att (återigen) växa verksamhetens vinst.

Jag kommer att berätta om PA Consulting Group:s metoder för att införa process-ledning, Transformsm och IT Check-upsm. Hur metoderna används för att värderanuläget och visionera fram målläget för IT-organisationer, med fokus på affärsnyttaoch (aktie)ägar-/intressentvärde vid införande och uppföljning. Du kommer att få ettantal idéer och bästa praxis för hur du kan bli den som iscensätter en lyckad satsningpå utvecklingsprocessen i din organisation och bli den som sänker kostnaderna överhela livscykeln.

VÄRDERA UTVECKLINGSPROCESSEN

”I kept six honest serving men, they taught me all I knew. Their names were What,Why, When, How, Where and Who” – R Kipling

Utveckling bedrivs på många olika områden, i olika organisatoriska strukturer, medolika omfång och syfte, av många individer, i olika roller och med vitt skildakompetenser.

Kundfokuserad affärsutveckling

Utveckla kund-fokuserade

tjänster

Leverera kund-fokuserade

tjänster

Tid / Plats i värdekedjan

Effekt av förändring / förbättring

Kostnad för förändring / förbättring



tjänster


tjänster



tjänster


tjänster

Tid / Plats i värdekedjan

Effekt av förändring / förbättring

Kostnad för förändring / förbättring



FOKUS Marknad Produkt Tjänst Verksamhet

DETALJER Kund Delkomponent Stödtjänst Process

Individrelation Produktionsutrustning Stödsystem MedarbetareTabell 1 - Kategorier av utveckling

Normalt föregås utveckling av innovation, där graden av och typer av innovation hardebatterats och definierats under lång tidi. Men all utveckling följer i stort sett en ochsamma process, även om innehållet varierar beroende på vad som ska utvecklasoch graden av innovation (idé/koncept).

Vi kallar detta koncept X. Utvecklingsprocessen startas av händelsen:Godkännande av X (från den / de som vill ha och betalar för X).

De fyra generiska delprocesserna i utvecklingsprocessen är: Utvecklakravspecifikationen för X, Designa och konstruera X, Testa och integrera X samtInför användandet / producerandet av X. Jag väljer här att bortse från faktisktinförande som kan resultera i en parallell och även iterativ process, där kanske helaprocessen genomförs på en dag eller en timme.

I stället för X kan du tänka det nya CRM-systemet eller en ny marknadsföring- ochsäljprocess eller varför inte en genomgripande förändring av hur organisationenöverhuvudtaget ska kunna hjälpa sina kunder till framgång. Detta skulle då resultera ien mycket omfattande utveckling över i princip allt i Tabell 1 - Kategorier avutveckling.

Utvecklingsprocessen avslutas med leverans av X (och allt som behövs för attproducera, sälja, leverera, använda och ge service på X).

Om man nu inte har en väldefinierad och fungerande utvecklingsprocess eller tyckeratt man har det men inte anser sig ha svart på vitt att det är så. Hur kan man då tatempen på utvecklingsprocessen? Det finns åtminstone sex metoder för att göra ensådan hälsokontrollii. Jag kommer att beskriva en metod baserad på bästa praxis,anpassad för en IT-organisation som levererar IT-baserade tjänster(/produkter).Metoden är (IT) Check-upsm.

Detta papper kommer inte gå in på detaljer som berör program- eller projekt relaterade delar som initiering,resurshantering, styrgruppsmöten, etc.

Nu är det dags för att värdera utvecklingsprocessen och organisationens nuvarandeförmåga. Detta görs genom att ta fram verksamhetens behov och upplevelse av IT:sförmåga att utveckla. Även IT får beskriva hur de bedriver utvecklingen. Utvecklings-processen mäts på ett antal kvalitativa och kvantitativa sätt. Allt detta görs i referenstill vad vi kallar PA Consulting Group:s IT bästa praxis modell.

Utveckla krav-specifikationen

för X

Designa och

konstruera X

Testa och

integrera X

Inför användandet/ producerandet

av X

Godkännande av X

Leverans av X Utveckla krav-

specifikationen för X

Designa och

konstruera X

Testa och

integrera X


av X

Utveckla krav-specifikationen

för X

Designa och

konstruera X

Testa och

integrera X


av X

Godkännande av X

Leverans av X



Denna modell är heltäckande för en IT-verksamhet baserad på processer. Bästapraxis samlas in och uppdateras löpande genom både kundprojekt, interna projekt,deltagande och inhämtande av externa projekt och forskning.

Värderingen dvs jämförelserna kommer att göras gentemot modellen med avseende

på bland annat följande fyra aspekter:

Kunduppdrag och Externa analytiker / forskningBästa praxis

PA:s modell har tagits fram genom erfarenhet från arbete med över ett hundratal uppdrag för klienter

TQM

VisionVision

AktionAktion

Mitarbeiter

Prozesse

Technologie

Sourcing

Geschäfts-Modell

Struktur

People

Process

Technolog y

Sourcing

Business-Model

Structure

CoBITRiktig Pra xis

EFQM Standard

Kärn processer

Stöd processer

Led processer ITIL

ISO/IEC 12207 - TR 15504/ CMM / DSDM / RUP

CoCoMo

ISO/IEC 17799

ISO 15408

Ledarskap Verksamhetsplanering

Utveckla kund-

fokuserade tjänster

Leverera kund-


Partnerskap & resurser

Kund-fokuserad

affärsutveckling

Stöd ständiga förbättringar

Medarbetare

Kunduppdrag och Externa analytiker / forskningBästa praxis

PA:s modell har tagits fram genom erfarenhet från arbete med över ett hundratal uppdrag för klienter

TQM

VisionVision

AktionAktion

Mitarbeiter

Prozesse

Technologie

Sourcing

Geschäfts-Modell

Struktur

People

Process

Technolog y

Sourcing

Business-Model

Structure

Mitarbeiter

Prozesse

Technologie

Sourcing

Geschäfts-Modell

Struktur

People

Process

Technolog y

Sourcing

Business-Model

Structure

Mitarbeiter

Prozesse

Technologie

Sourcing

Geschäfts-Modell

Struktur

People

Process

Technolog y

Sourcing

Business-Model

Structure

CoBITRiktig Pra xis

EFQM Standard

Kärn processer

Stöd processer

Led processer ITIL

ISO/IEC 12207 - TR 15504/ CMM / DSDM / RUP

CoCoMo

ISO/IEC 17799

ISO 15408


Utveckla kund-


Leverera kund-



Kund-fokuserad

affärsutveckling


Medarbetare


Utveckla kund-


Leverera kund-



Kund-fokuserad

affärsutveckling


Medarbetare

7.1 Utvec kla tjänstens Kravs pecifi kation

PROCESSHur v äl matchar processen/organisation/metod bästa praxis?• my cket litet

• f ullständig matchning

INFÖRANDEHur konsistent är processen tillämpad?• ej tillämpad

• v äl etablerad, v äl anv ändoch konsistent

MÄNNISKORHur v äl öv erensstämmer medarbetarnas, teamens och ledningens sammansättning och kompetens med behov et?• dåligt bemannad/utrustad och ledd

• Bemanning bra, v äl utrustad & bemy ndigad

TEKNIK OCH INFORMATIONHur god är anv ändandet av teknik,v erkty g och inf ormation?• processen hindras av bef intlig teknik

• processen möjliggörs av teknik

7.1 Utvec kla tjänstens Kravs pecifi kation

PROCESSHur v äl matchar processen/organisation/metod bästa praxis?• my cket litet

• f ullständig matchning

INFÖRANDEHur konsistent är processen tillämpad?• ej tillämpad

• v äl etablerad, v äl anv ändoch konsistent

MÄNNISKORHur v äl öv erensstämmer medarbetarnas, teamens och ledningens sammansättning och kompetens med behov et?• dåligt bemannad/utrustad och ledd

• Bemanning bra, v äl utrustad & bemy ndigad

TEKNIK OCH INFORMATIONHur god är anv ändandet av teknik,v erkty g och inf ormation?• processen hindras av bef intlig teknik

• processen möjliggörs av teknik



1. Hur väl är processer eller sättet att arbeta definierade (din verksamhet vs PA ITbästa praxis)?

2. I vilken utsträckning används de facto dessa beskrivningar (din verksamhet vs PAIT bästa praxis)?

3. Hur väl är organisationens kompetens (inkl. kompetens på individnivå) anpassadtill det arbete som ska utföras, kortsiktigt såväl som långsiktigt (din verksamhet vs PAIT bästa praxis)?

4. Används de metoder och verktyg som finns tillgängliga hos din verksamhet såvälsom på marknaden? Planeras det för framtida metoder och verktyg (din verksamhetvs PA IT bästa praxis)?

Resultatet blir ett nuläge i förhållande till bästa praxis, samt en jämförelse mellanönskad (verksamheten och IT:s målsättning) och realiserad förmåga. Genom denmätmetod och mätverktyg vi använder kan man enkelt visualisera eventuella gap iform av både stapel- och spindeldiagram.

Nu vet du vilket skick din utvecklingsprocess befinner sig i. Om det är första gångendu gör en värdering brukar detta läge ge upphov till både bekräftande nickningar menäven förvånande AHA:n. Sedan kommer du att fråga – Vad kan jag göra för attförbättra mig?

VIDAREFÖRÄDLA UTVECKLINGSPROCESSEN

För att förbättra din utvecklingsprocess måste du tillämpa det vi just har diskuterat,utveckling. Du har godkänt konceptet – utvecklingsprocessen har ett gap mellannuläge och målläge.

Nu är det dags för att utveckla kravspecifikationen för din nya utvecklingsprocess.Det gör du genom en gapanalys. Kom ihåg Rudyard Kipling! Var är gapen störst, varär de minst, var gör det mest ont, var är det viktigast att nå upp till målen – och helatiden Varför?

Lägg fast fokus för förbättringarna, analysera potentialerna till förbättringar, prioriterabaserat på de utmaningar som hänger ihop med förbättringarna, sätt uppambitionerna för förbättringarna. Det krävs en tillräckligt bra kostnads-/nyttoanalys,där nyttodrivkraftskedjorna analyseras noggrant. Utveckla en övergripandebeskrivning av förbättringsåtgärderna. Genomför riskbedömning, se på för- och

Medarbetare0102030405060708090

100Ledarskap

Verksamhetsplanering

Partnerskap och resurser

Stöd ständiga förbättr ingar

Kundfokuseradaffärsutveckling

Utveckla kundfokuserade tjänster

Leverera kundfokuserade tjänster

NuMål

Medarbetare0102030405060708090

100Ledarskap


Partnerskap och resurser

Stöd ständiga förbättr ingar

Kundfokuseradaffärsutveckling


Leverera kundfokuserade tjänster

NuMålNu

Mål



nackdelar och gå igenom lämpliga metoder och tekniker. Definiera hurnyttoeffekterna ska mätas och följas upp. Ta fram en övergripande kommunikations-och förändringsledningsplan. Nu är ”kravspecifikationen” på plats. Dags för designoch konstruktion.

Hur bygger du en ny utvecklingsprocess, från ditt befintliga läge?

Ett bra hjälpmedel är en mognadsmodelliii, som tillsammans med de gap du försökerstänga ger en vägledning över de val du kan göra. Du behöver ta hjälp av din IT-strategi och –plan. Nya och förbättrade delprocesser ska konstrueras, dettainbegriper bl a organisering, gränssnitt, roller, kompetenser, metoder,verktyg/stödsystem, kunskaper och information, utbildning, ledning och stöd.

Hur testar man och integrerar en process, under utveckling?

Isolera delar som ger separata förbättringar, genomför granskningar och torrsim, draigång piloter. Fundera över din lärandestrategi för att kunna utnyttja styrkorna i dinorganisation och alla dina medarbetare. Utbilda och kommunicera, se till att alla vetvart de ska vända sig med frågor, förslag, åtagande mm. Identifiera tecken påförändringsbarriärer och –motstånd, samt genomför motåtgärder. Fortsätt attfokusera på nyttorealiseringen både hos IT och hos verksamheten.

Vad består införandet av, om vi redan har piloter?

Nu måste vissa formalia sättas på plats. Vem som är processägare, delprocessägareoch –ledare ska ventileras och beslutas. Alla olika processteam ska på plats. Se tillatt alla led- och stödprocesser är på plats och fungerar med både det som är nytt ochdet befintliga. Det kan finnas geografiska aspekter som ska hanteras. Mät, utvärderaoch återkoppla, fungerar lösningarna eller måste någonting ändras, vad?

VERKSTÄLL UTVECKLINGSPROCESSEN

För att få upp den nya utvecklingsprocessen på banan behöver du få fart på det duutvecklar (idéerna/koncepten). Det är dessa (produkterna, tjänsterna, systemen,infrastrukturen) som transformeras under styrningen i projekt. Välj en idé som har etthögt värde men relativt låg risk och komplexitet. På detta sätt underlättar du för dekorrigeringar som alltid behövs när något nyutvecklat (utvecklingsprocessen) sätts idrift/produktion.

Utveckla krav-specif ikationen för X

Designa och

konstruera X

Testa och

integrera X


av X

Godkännande

av X

Leverans av X


Designa och

konstruera X

Testa och

integrera X


av X


Designa och

konstruera X

Testa och

integrera X


av X

Godkännande

av X

Leverans av X

Processägare, processägarteamProcessägare, processägarteam

Processteam 1-nProcessteam 1-n

Resursägare, resurs team 1-nResursägare, resurs team 1-n

Kompetensnätverk 1-n

Coach, coachteam 1-n

Kompetensnätverk 1-n

Coach, coachteam 1-nCoach, coachteam 1-n



Styrmodell måste förnyas, klassiska projektmått räcker inte, earned value ochportföljshantering i alla ära men din utvecklingsprocess behöver ett balanseratstyrkort. Projekt och portfölj styr mot resultatmål definierade mot en tidsaxel ochavslutas. Din utvecklingsprocess upprepas för evigt genom en ny starthändelse,arbete och leveranser i de fyra delprocesserna om och om igen.

Den nya processen behöver trimmas in, en del personer behöver extra stöd för attkomma in i sina nya roller, nya stödsystem kan behöva en korrigeringsrelease.

Om du inte redan har en etablerad processmodell på plats behöver du börja funderapå att skaffa en. Sedan behöver du planera för vilken process som står på tur för envärdering och utveckling. Du måste fundera på om din organisationsmodell fungerarmed din nya processledning.

Sist men inte minst du behöver arbeta med lärande och återkoppling, enkelt =Operativt lärande och dubbelt = Strategiskt lärande. Detta med återkoppling gälleralla, både individer, team och verksamhetsenheter. Både i projekten och utanför.

VÄX VERKSAMHETENS VINST

Nyckelordens ordning är att först kommer verksamheten, där betoningen ligger påhelhet. Utan helhetssyn sker alltid mer eller mindre suboptimeringar. Dessasuboptimeringar uppstår pga individer eller enheter, som har egna agendor eller somlider brist på heltäckande beslutsinformation.

För att nå vinst krävs att intäkterna överstiger kostnaderna, betoningen här ligger pålångsiktighet. Möjligheter ska balanseras mot risker. Genom kortsiktiga manövrar avfinansiella orsaker eller marknadsaspekter kan du lätt underminera framgång på sikt.Här behöver du kombinera helhetssynen med livscykeltänkande.


Utveckla kund-


Leverera kund-



Kund-fokuserad

affärsutveckling


Medarbetare


Utveckla kund-


Leverera kund-



Kund-fokuserad

affärsutveckling


Medarbetare

KUNDER

KRAV

LEVERANTÖRER

KRAV

SUBSTITUT

KONKURRENT

SKAPA

ARKIVERABÖRJA OM



Det krävs ett kombinerat kostnads- och nyttofokus som balanserat bedömer, styr ochåterkopplar från ledande indikatorer som innovation och lärande till släpande somkundnöjdhet och finansiella nyckeltal. Du behöver verkställa effektiv processledning,vem ser till att processen når upp till sina mål, vem ansvarar för effekter som löpergenom flera processer, hur hanterar du konflikterna mellan processägare ochresursägare? Hur ser du till att kompetensutveckling sker i både projekt och utanför?

För att växa måste du fortsätta att fundera på utveckling, dvs. förbättring genomnästa kliv uppför mognadstrappan. Växandet sker tillsammans där alla medarbetareförstår vad de bidrar till i den process de arbetar i och hur denna levererar nytta tillslutkunden i det stora perspektivet. Varje enskild individ måste bry sig om kostnaderoch nyttor, på det egna planet men också på det hela för att undvikasuboptimeringar.

Du måste kunna se hur dina förbättringar kan utnyttjas senare i processerna för ännustörre totalnytta eller för att ge bättre återkoppling och reducering av kostnader itidigare processer.

Improve org.decis ion mak ingcapabilitiesImprove theproduc tiv ity ofCorporate s trategic business process es

Engage thebusiness in amature dia logMakeinformat iontechnologyeasy to use

Createcentres ofex cellenc eBuild bus ines sexpertis e inIS

Foster ak nowledgesharingenvironmentExc el atc ommunic atingImple ments tandardsacros s org.Establis h IS identi ty

Engage inbusiness processreengineer ingMonitor internaland ex ternalbus ines senv ironment

Manageinternal andexternalrelations hipsEnsureeffec tiv e ITeducationand training

Reduc ec omplex ityManage IS to world-c lasss tandards

Contr ibute tobus ines sactiv itiesOptimis e thereturn on IS

Maximisethe value o finformat ion

Deliv er s ervice lines andinves tment projec tseffec tively andeffic ient ly

Fina

ns P

ersp

ektiv

Kund

Per

spec

tive

Lära

nde

& Ti

llväx

tPe

rspe

ktiv

Inte

rnt P

ersp

ektiv

Levereraresultat

Uppdatera strategin

Omallokera prioriteringar

Strategisktlärande återkoppling

LEDNINGStrategisk problemlösning

UPPFÖLJNINGFokusaktiviteter

Dialog

INSIKTHypotestest och lärande

Strategiska MåttStrategiska Mål� Financial ly Strong� Delight the Consumer� Win-Win Relationship� Safe & Reliable

� Competitive Supplier

� Good Neighbour� Quali ty� Motivated & Prepared

� Return on Capital Employed� Mystery Shopper Rating� Dealer / Pioneer Gross Profit Spl it� Manufacturing Reliabil ity Index� Days Away from Work Rate� Laid Down Cost vs. Best Competitive

Rateable Supply� Environmental Index� Quali ty Index� Strategic Competency Availabi lity

FIN

AN

SK U N D

INTE

RN

AL & T

Operativtlärande återkoppling

Externa indata

EIS/DW

Balanserat styrkort

Performance

Initiativ & Program

Improve org.decis ion mak ingcapabilitiesImprove theproduc tiv ity ofCorporate s trategic business process es

Engage thebusiness in amature dia logMakeinformat iontechnologyeasy to use

Createcentres ofex cellenc eBuild bus ines sexpertis e inIS

Foster ak nowledgesharingenvironmentExc el atc ommunic atingImple ments tandardsacros s org.Establis h IS identi ty

Engage inbusiness processreengineer ingMonitor internaland ex ternalbus ines senv ironment

Manageinternal andexternalrelations hipsEnsureeffec tiv e ITeducationand training

Reduc ec omplex ityManage IS to world-c lasss tandards

Contr ibute tobus ines sactiv itiesOptimis e thereturn on IS

Maximisethe value o finformat ion

Deliv er s ervice lines andinves tment projec tseffec tively andeffic ient ly

Fina

ns P

ersp

ektiv

Kund

Per

spec

tive

Lära

nde

& Ti

llväx

tPe

rspe

ktiv

Inte

rnt P

ersp

ektiv

Levereraresultat

Uppdatera strategin

Omallokera prioriteringar

Strategisktlärande återkoppling

LEDNINGStrategisk problemlösning

UPPFÖLJNINGFokusaktiviteter

Dialog

INSIKTHypotestest och lärande






FIN

AN

SK U N D

INTE

RN

AL & T






FIN

AN

SK U N D

INTE

RN

AL & T

Operativtlärande återkoppling

Externa indata

EIS/DW

Balanserat styrkort

Performance

Initiativ & Program

PerformancePerformance

Initiativ & Program

Definierad

Ledd

Optimerad

Aktiviteter, roller, leveranser, kunder, leverantörer, mått finns och används,

anpassningar för olika projekt görsProcessen börjar fungera och ge effekt

Processen förbättras ständigt, innovationer planeras när diskontinuiteter börjar anas.

Utvecklingen förlängs ini verksamheten och till partners.

Den optimala utvecklingsprocessen

Processledning och processorganisation är införd och fungerar. Mätningar återkopplas till både

process, person och produktProcessen är ditt dagliga arbete

Definierad

Ledd

Optimerad

Aktiviteter, roller, leveranser, kunder, leverantörer, mått finns och används,

anpassningar för olika projekt görsProcessen börjar fungera och ge effekt

Processen förbättras ständigt, innovationer planeras när diskontinuiteter börjar anas.

Utvecklingen förlängs ini verksamheten och till partners.

Den optimala utvecklingsprocessen

Processledning och processorganisation är införd och fungerar. Mätningar återkopplas till både

process, person och produktProcessen är ditt dagliga arbete

Din återbetalningsnivåDen nivå du måste nå för att få en mätbar effekt på lönsamhet och andra nyttor

Din återbetalningsnivåDen nivå du måste nå för att få en mätbar effekt på lönsamhet och andra nyttor

Initial (Ad-hoc

/ Kaotisk)

Ingen koordinering, alla arbetar efter sitt eget huvud,

tillfälliga lösningar

Initial (Ad-hoc

/ Kaotisk)

Ingen koordinering, alla arbetar efter sitt eget huvud,

tillfälliga lösningarRepeterbar

Viss styrning finns, vissa mallar används då och då,

viss erfarenhet och mått återanvänds

Repeterbar

Viss styrning finns, vissa mallar används då och då,

viss erfarenhet och mått återanvänds


Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 10 av12

I slutändan måste du se mer till effekter och effektmål dvs vad blir följdverkningarnaav dina resultat och dina resultatmål.

HUR KOMMER JAG IGÅNG

Skaffa en sponsor / Påta dig rollen som sponsor i ledningsgruppen. Fundera övervilken processmognad du har i din verksamhet. Bli överens om hur pass formell dinorganisation är. Starta med en snabb helhetsbild. Börja smått men snabbt - NU. Hauthållighet.

Kostnad + Nyttor = Business Case…

Nyttomodell

Upps kat tade i ntäkter

Upps kattade kostnader

Upps kat tat kapital beh.

Uppskattad lönsamhet

Strateg is k påfölj d

Projekt kostnad

Upps kat tade i ntäkter

Upps kattade kostnader

Upps kat tat kapital beh.

Uppskattad lönsamhet

Strateg is k påfölj d

Projekt kostnad

Aktiv itet Ansv ar KPI/MålBusiness Case Nyttofall

-100 000 000

-60 000 000

-40 000 000

-20 000 000

0

25 000 000

50 000 000

75 000 000

100 000 000

200 000 000

maj -04 nov -04 maj -05 nov -05 maj -06 nov -06

”Kassaflödes" nyttor "Produktivitets" nyttor"Strategi & kvalitets" nyttor Kostnader & inves teringar

Månadsrapport – Business C ase

Är Nyttofallet fortfarande korrekt?

Är vi på budget, tid och funktionalitet/kvalitet?

Portföljstyrning

Nytta ITInitial N yttaNytta Verks amhet

B. Bättre rollbes krivningar

C. Effekti vare stöds ystem

A. Bättre utvec klings-process

Bättre IT-stöd

Snabbare leverans er

från IT

Färre probl em med s ystemen

D. Effekti vare personal

Mindre osäker het

Kostnads-besparingar

Lättare att rekr yter a

Snabbare utvec kling till

samma kvalitet

Tydligare krav på förbättringar

Inför beslutet

Design Införande Användande

Här är vi

idag!

Hit ska vi!

Nytta A

Nytta BNytta C

Inför beslutet


Inför beslutet

Design Införande AnvändandeNytta D

Förbättringsproj ekt

Nästa nytto-realiseringsprojekt

Sista nytto-realiseringsprojektet

Bättre varumär ke på

talang mar knaden

Nytta ITInitial N yttaNytta Verks amhet




Bättre IT-stöd


från IT



Mindre osäker het




samma kvalitet


Inför beslutet


Här är vi

idag!

Hit ska vi!

Nytta A

Nytta BNytta C

Inför beslutet


Inför beslutet






talang mar knaden

Nytta Verks amhet




Bättre IT-stöd


från IT



Mindre osäker het




samma kvalitet


Inför beslutet


Här är vi

idag!

Hit ska vi!

Nytta A

Nytta BNytta C

Inför beslutet


Inför beslutet






talang mar knaden




Bättre IT-stöd


från IT



Mindre osäker het




samma kvalitet


Inför beslutet

Design Införande AnvändandeInför beslutet


Här är vi

idag!

Hit ska vi!

Nytta A

Nytta BNytta C

Inför beslutet

Design Införande AnvändandeInför beslutet


Inför beslutet

Design Införande AnvändandeInför

beslutetDesign Införande Användande

Nytta D





talang mar knaden

0%

20%

40%

60%

80%

100%Ledarskap


Medarbetare





Levererafokuserade tjänster

0%

20%

40%

60%

80%

100%Ledarskap


Medarbetare





Levererafokuserade tjänster

� Vad vill DU ändra på?

– Nu

– Ambition

� Vad vill DU ändra på?

– Nu

– Ambition



Lycka till och god utveckling, din nästa bästa praxis finns där ute.

”Att tänka fritt och självständigt är att dö en långsam död, att kopiera är att leva” HBalzac.

1.1 DEFINITIONER

1.1.1 Process

En process är en kedja länkade aktiviteter som levererar ett resultat av värde för enkund. I processen arbetar ett koordinerat team av människor för att genomföraaktiviteterna och leverera delresultaten som i slutändan blir nyttan. Processen startaralltid med en händelse, det kan finnas ett par, tre, olika händelser som startar sammaprocess, t ex en order som kommer in startar processen - Leverera kundorder.

1.1.2 Processorientering

En funktionsorienterad verksamhet kommer till ett läge på sin effektiviseringskurvadär ökade insatser för att bli bättre ger allt mindre resultat. Detta läge är detberyktade ”processtaket”. För att bryta igenom ”processtaket” krävs en process-orientering av verksamheten. Detta innebär att man identifierar de processer somalltid har funnits i verksamheten. Man ägnar tillräckligt men inte för mycket tid på attförstå orsakerna till att de ser ut som de gör. Man analyserar vem som har vilkenkunskap, relationer mm, den olja som fått maskineriet att fungera så här långt. Manbeskriver indata/-leverans och utdata/-leverans. Man redogör för leverantörer ochkunder. Man bestämmer processernas start och stopp. Därefter skapar man sina nyaprocesser, där man tar bort alla icke-värdeadderande aktiviteter, alla värmeförlusteroch kontroller som inte behövs, men behåller det som gjort verksamheten bra. Enprocessorientering medför förändringar.

1.1.3 Verksamhetsprocesser (affärs-/kärnprocesser), ledningsprocesser ochstödprocesser

Alla processer har syften som ska verka mot ett gemensamt mål, nöjda intressenter.De processer som direkt medverkar till det resultat som kunden värdesätter kallasverksamhetsprocesser, t ex Utveckla kundfokuserade affärer => Utvecklakundfokuserade tjänster => Leverera kundfokuserade tjänster. Processer somarbetar med övergripande styrning och ledning kallas ledningsprocesser, t ex Utövaledarskap och Styr verksamhetsplanering. De processer som ser till att allt runtomkring fungerar kallas stödprocesser, t ex Utveckla medarbetare, Utvecklaleverantörsrelationer och tillhandahåll resurser, samt Stöd ständiga förbättringar.

1.1.4 Processmognad

När en organisation påbörjar sin processorientering säger man att den är på en initialnivå. Genom att beskriva de ”naturliga” utvecklingsstegen för en processorganisationfår man ett antal nivåer av processmognad. Dessa mognadsnivåer kan beskrivas påett sätt som hjälper till att utveckla organisationen. En indelning är initial, repeterbar,definierad, styrd (ledd) och optimerad.

iii



i Innovations and Employment in a Systems of Innovation Perspective – C Edquist, LHommen, M McKelvey - Appendix C: Taxonomies of Innovation 1998.

ii PA Consulting Group – A Hedlund, A Snihs : Metoder för jämförelse avutvecklingsprocessen.

iii PA Consulting Group har en, en mycket känd är Carnegie Mellon Software EngineeringInstitute:s – Capability Maturity Model.