vanja potrČ motivacija zaposlenih v podjetju x in y · 2016-09-28 · v empiričnem delu diplomske...
TRANSCRIPT
UNIVERZA NA PRIMORSKEM
FAKULTETA ZA HUMANISTIČNE ŠTUDIJE
VANJA POTRČ
MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V PODJETJU X IN Y
DIPLOMSKO DELO
Koper, 2016
UNIVERZA NA PRIMORSKEM
FAKULTETA ZA HUMANISTIČNE ŠTUDIJE
VANJA POTRČ
Motivacija zaposlenih v podjetju x in y
Diplomsko delo
Študijski program: Kulturni študiji in antropologija
Mentor: izr. prof. dr. Mateja Sedmak
Koper, 2016
ZAHVALA
Iskreno se zahvaljujem mentorici prof.dr. Mateji Sedmak.
Zahvalila bi se tudi svoji družini, še posebej mami Bojani in očetu Vojkotu, da sta mi omogočila študij
in verjela vame vse do konca. Hvala možu Davorinu in sinovoma Liamu in Lukasu za potrpežljivost.
In hvala vsem prijateljem, sodelavcem za vso podporo in vzpodbudne besede..
.
Povzetek
Motivacija zaposlenih v podjetju x in y
Diplomska naloga z naslovom Motivacija zaposlenih v podjetju x in y je sestavljena iz
teoretičnega in empiričnega dela. V teoretičnem delu so opredeljeni osnovni pojmi motivacije,
podrobneje so opisane motivacijske teorije, predstavljeni so različni načini motiviranja na
delovnem mestu, poudarjena je vloga vodje pri motiviranju zaposlenih, pa tudi pojavi, do
katerih lahko pride v primeru nemotiviranosti zaposlenih. V teoretičnem delu diplomske
naloge smo spoznali, kako zahtevna naloga je motiviranje zaposlenih. Motivacija je ena
izmed temeljnih funkcij managementa in mora biti prioriteta vsakega vodje. Le motiviran
kader je namreč ključ do uspeha. Vodja mora načine motiviranja prilagoditi zaposlenim in
okolju v katerem delajo, saj ne obstaja le en pravi način motiviranja. V empiričnem delu
diplomske naloge pa smo primerjali motiviranost zaposlenih med dvema podjetjema, ki se
ukvarjata z isto dejavnostjo. Predstavili smo načine na katere vsako izmed podjetij motivira
svoje zaposlene in s pomočjo raziskave primerjali, kako učinkoviti so le-ti. Ugotavljali smo
zadovoljstvo zaposlenih z različnimi motivacijskimi dejavniki in pomembnost različnih
motivatorjev.
Ključne besede: motivacija, motivacijske teorije, načini motiviranja, dejavniki motivacije
Abstract
Employers motivation in x and y Company
Dissertation Employeers motivation in x and y Company consists of theoretical and empirical
work. In the theoretical part we defined basic concepts of motivation. Motivational theories
are described in more detail and we present different ways of motivation in the workplace,
highlighting the role of leader in motivating employees, as well as phenomena which may
occur in the event of lack of motivation of employees. The theoretical part showes us how
difficult is to motivate employees. Motivation is one of the fundamental functions in
managing employees and should be a priority of every leader. Only motivated staff is the key
to success. Leaders must adapt difrent the ways to motivate employees and the environment in
which they work and realize that there is more than one way to motivate employeers.
In the empirical part of the dissertation we analized the motivation methods of employees
betwen two different companies, which are engaged in the same activity. We presented
different ways of motivation betwen those two companies and compared how effective they
are. By our research we were able to determined the satisfaction of employees and the
importance of difrent ways of motivation.
Keywords: motivation, motivation theories, methods of motivating, factors of motivation,
company X, company Y
IZJAVA O AVTORSTVU
Študentka Vanja Potrč, z vpisno številko 92032010, vpisana na študijski program Kulturni študij in
antropologija, rojena 31. 3. 1984 v Mariboru, sem avtorica
(ustrezno označi)
¨ zaključnega seminarskega dela
¨ diplomskega dela
¨ magistrskega dela
¨ doktorske disertacije
z naslovom:
Motivacija zaposlenih v podjetju x in y.
S svojim podpisom zagotavljam, da:
- je predloženo delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela; - sem poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev/-ic, ki jih uporabljam v delu, navedena oz.
citirana v skladu s fakultetnimi navodili;
- sem pridobil vsa potrebna dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v
predloženo delo in sem to tudi jasno zapisal v predloženem delu; - se zavedam, da je plagiatorstvo - predstavljanje tujih del kot mojih lastnih kaznivo po zakonu
(Zakon o avtorstvu in sorodnih pravicah, Ur. l. RS št. 16/07 – UPB3);
- se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo delo in za moj status na UP FHŠ;
- je elektronska oblika identična s tiskano obliko dela (velja za dela, za katera je elektronska oblika posebej zahtevana).
V Mariboru, dne : Podpis avtorja:__________________
KAZALO VSEBINE
1 UVOD .................................................................................................................................................. 8
1.1 Opredelitev problema .............................................................................................................. 8
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................................... 8
1.3 Predpostavke in omejitve ........................................................................................................ 9
Metode raziskovanja .......................................................................................................................... 10
2 MOTIVACIJA .................................................................................................................................. 12
2.1 Motivi in potrebe ......................................................................................................................... 13
3 MOTIVACIJSKE TEORIJE .......................................................................................................... 14
3.1 Zadovoljitvene teorije – teorije potreb ........................................................................................ 15
3.1.1 Hierarhija potreb (Maslow) .................................................................................................. 15
3.1.2 ERG teorija (Alderfer) .......................................................................................................... 16
3.1.3 Teorija doseženih potreb (McClelland) ................................................................................ 16
3.1.4 Teorija dveh dejavnikov (Herzberg) .................................................................................... 17
3.2 Teorije procesa ............................................................................................................................ 20
3.2.1 Teorija nepristranskosti (Stacy Adams) ............................................................................... 20
3.2.2 Teorija pričakovanja (Vroom) .............................................................................................. 21
3.2.3 Teorija spodbujanja .............................................................................................................. 21
3.3 Druge teorije motivacije .............................................................................................................. 21
3.3.1 Teorija x in teorija y ............................................................................................................. 22
3.3.2 Glasserjeva teorija ................................................................................................................ 22
4. MOTIVIRANJE NA DELOVNEM MESTU ................................................................................ 23
4.1 Vloga vodje pri motiviranju zaposlenih ...................................................................................... 25
4.2 Načini motiviranja zaposlenih ..................................................................................................... 27
4.3 Dejavniki motivacije in koraki do motivacije ............................................................................. 33
4.4 Motivacija in uspešnost/učinkovitost .......................................................................................... 36
4. 5 Nezadovoljstvo na delovnem mestu ........................................................................................... 37
4.5.1 Absentizem ........................................................................................................................... 38
4.5.2 Prezentizem .......................................................................................................................... 41
4.5.3 Fluktuacija ............................................................................................................................ 41
5 EMPIRIČNI DEL ............................................................................................................................. 42
5.1 Potek raziskovalnega dela ........................................................................................................... 42
5.2 Podjetje x ..................................................................................................................................... 42
5.2.1 Analiza intervjuja z vodilno osebo v podjetju x ................................................................... 42
5.2.2 Raziskava med zaposlenimi v podjetju x ............................................................................. 45
5.2.2.1 Rezultati raziskave......................................................................................................... 45
5.3 Predstavitev podjetja y ................................................................................................................ 60
5.3.1 Analiza intervjuja z vodilno osebo v podjetju y ................................................................... 60
5.3.2 Raziskava med zaposlenimi v podjetju x ............................................................................. 62
5.3.2.1 Rezultati raziskave med zaposlenimi v podjetju y ........................................................ 62
5.4 Primerjava rezultatov .................................................................................................................. 73
5.5 Preverjanje hipotez ...................................................................................................................... 76
6 ZAKLJUČEK .................................................................................................................................. 78
7 VIRI IN LITERATURA .................................................................................................................. 80
PRILOGE ............................................................................................................................................ 83
1 Anketni vprašalnik ......................................................................................................................... 83
2 Vprašalnik za nadrejene v podjetju X in Y .................................................................................... 86
8
1 UVOD
1.1 Opredelitev problema
Posameznikovo obnašanje je zmeraj motivirano. Za vsako našo aktivnost obstaja nek razlog.
Ni človekove dejavnosti, ki ne bi bila motivirana. Motivacija je zato zelo pomemben dejavnik
v človekovem življenju in je povezana tudi z delom. Na delovnem mestu je motiviranje
zaposlenih v rokah vodij. Vodja je tisti, ki mora svoje zaposlene spodbujati, jih opogumljati in
podobno. Motiviranje zaposlenih je nujno, kajti le motivirani delavci lahko pripomorejo k
uspešnosti in učinkovitosti podjetja. Načini motiviranja zaposlenih v delovni organizaciji so
seveda različni. Obstaja neko splošno prepričanje, da so denarne nagrade najboljši motivator
na delovnem mestu, vendar temu ni tako. Denar oz. plača je sicer nujen pogoj, da se lahko
posvetimo delu, saj je s tem poskrbljeno za našo materialno varnost, a le plača ni dovolj, da bi
nas motivirala za delo. Ljudje vsekakor delamo za denar, saj v današnji sodobni družbi ne gre,
da bi bili brez denarja, a plačilo ni edino, kar nas motivira za delo. Pomembni motivatorji za
delo so tudi pohvale, tako pisne kot ustne, priznanja, možnosti napredovanja in izobraževanja,
itd. Ne obstaja en sam, pravilen način motiviranja zaposlenih v podjetjih, a mora vsak vodja
načine motiviranja prilagajati svojim zaposlenim in okolju, v katerem le-ti delajo. Vodilni
morajo z različnimi načini motiviranja vplivati na učinkovito delo zaposlenih. Le ustrezno
motivirani delavci so lahko učinkoviti. Vodje morajo stremeti k čim boljšemu zadovoljstvu
zaposlenih na delovnem mestu in s tem poskrbeti za čim manj odsotnosti z dela (absentizem),
čim manj menjavanja kadra v podjetju in tudi za čim manjši prezentizem, torej prisotnosti
delavcev na delu, čeprav bi le-ti iz različnih razlogov morali ostati doma.
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve
Motiviranje zaposlenih v času gospodarske krize, hitrih sprememb na trgu in ostre
konkurence, je za vodilne izjemno težka naloga in vodjem predstavlja pravi izziv. Zaradi
aktualnosti teme smo se v diplomski nalogi odločili analizirati dejavnike motivacije in
zadovoljstva zaposlenih pri opravljanju svojega dela.
9
V teoretičnem delu diplomske naloge smo podrobneje opisali različne motivacijske teorije,
poudarili smo vlogo vodij pri motiviranju svojih podrejenih in opisali številne načine
motiviranja zaposlenih. Poudarili smo pomen motivacije za učinkovitost zaposlenih in
njihovo uspešnost, posledično pa seveda za uspešnost samega podjetja. Dotaknili smo se tudi
pojavov do katerih lahko prihaja, kadar zaposleni niso ustrezno motivirani za opravljanje
svojega dela, kot so absentizem, fluktuacija in prezentizem. Naš cilj je bil predvsem
izpostaviti pomen motivacije kot pogoja za dobro počutje in zadovoljstvo zaposlenih, kar
vpliva na uspešnost samega podjetja.
Drugi, glavni del diplomske naloge pa predstavlja empirični del, ki zajema primerjavo dveh
podjetij, ki smo ju zaradi zahteve po anonimnosti imenovali podjetje x in podjetje y. Najprej
smo v obeh podjetjih izvedli intervju z vodilno osebo podjetja, od katere smo pridobili
podatke o pomembnosti motivacije v njihovi delovni organizaciji in zlasti o načinih, s
katerimi motivirajo svoje zaposlene. Povzetka obeh intervjujev sta služila tudi sami
predstavitvi podjetij. Nato pa smo med zaposlenimi v obeh podjetjih izvedli raziskavo s
pomočjo anketnega vprašalnika. Pridobljene podatke smo podrobneje analizirali in
interpretirali ter naredili primerjavo motiviranosti in zadovoljstva zaposlenih s svojim delom v
enem in drugem podjetju. Medtem, ko v podjetju x vodilni namenjajo zelo veliko pozornosti
motiviranju svojih zaposlenih, v podjetju y temu ni tako in posledićno so njihovi zaposleni
manj zadovoljni s svojim delom.
1.3 Predpostavke in omejitve
Pri izvedbi raziskave smo se omejili na določeno število zaposlenih v dveh srednje velikih
podjetjih, ki se ukvarjata z enako dejavnostjo. Zanimalo nas je predvsem ali je plača
najpomembnejši motivator ali zaposlene motivira še kaj druga kot denar. Ugotoviti smo želeli
tudi povezavo med motiviranostjo in odsotnostjo z dela ter povezava med motivacijo in željo
po menjavi službe.
Zato smo si zastavili tri predpostavke oz. hipoteze, ki jih bomo ob koncu diplomskega dela
potrdili ali ovrgli, in sicer:
10
Hipoteza 1: Plača je najpomembnejši motivacijski dejavnik.
Hipoteza 2: V podjetju z večjim poudarkom na motiviranju z različnimi načini motiviranja
svojih zaposlenih je manj odsotnosti z dela.
Hipoteza 3: Če so zaposleni dobro motivirani z več različnimi motivacijskimi dejavniki in
zadovoljni, ne razmišljajo o menjavi službe.
Metode raziskovanja
V teoretičnem delu diplomske naloge bomo kritično analizirali znanstvene in strokovne
knjige, članke in drugo literaturo ter vire, vezane na obravnavano temo. Uporabili bomo
deskriptivno in komparativno metodo, pa tudi metodo analize in sinteze.
V empiričnem delu diplomske naloge pa smo uporabili tako kvalitativne kot kvantitativne
metode dela in sicer, smo izvedli globinski intervju z vodilnima osebama v dveh podjetjih, s
pomočjo anketnega vprašalnika izvedli anketo med zaposlenimi v obeh podjetjih, ter s
pomočjo komparativne metode primerjali dobljene rezultate. Za izvedbo raziskave v dveh
podjetjih, ki se ukvarjata s trgovino na drobno v specializiranih prodajalnah z oblačili ter s
trgovino na debelo z oblačili in obutvijo, smo se odločili zaradi lastnih interesov, saj sem
sama dlje časa bila zaposlena v tej stroki in mi to področje tako ni tuje. Odločili smo se za dve
približno enako veliki podjetji, ki se ukvarjata z enako dejavnostjo in sta bili pripravljeni
sodelovati v raziskavi, a sta obe izrazili zahtevo po anonimnosti. Tako smo podjetji
poimenovali podjetje x in podjetje y.
Najprej smo z vodilnima osebama v podjetjih izvedli intervju, s pomočjo v naprej
pripravljenih vprašanj. Na začetku intervjuja smo vodilne prosili za kratko predstavitev
njihovega podjetja, nato pa nas je zanimalo kakšen pomen pripisujejo vodilni motiviranju
zaposlenih, na kakšne načine motivirajo svoje podrejene, ali nudijo zaposlenim možnost
napredovanja, ali vodijo podatke o pojavu fluktuacije v njihovem podjetju in o odsotnosti
njihovih zaposlenih z dela. Intervju je priložen v diplomskem delu kot Priloga 2. Povzetka
obeh intervjujev sta služila predvsem predstavitvi podjetja x in podjetja y ter predstavitvi
pogleda na motiviranje s strani vodilnih.
11
Med zaposlenimi v obeh podjetjih pa smo izvedli spletno anketo. Anketni vprašalnik je bil
anonimen in posredovan 80. zaposlenim v podjetju x ter 60. zaposlenim v podjetju y. Anketni
vprašalnik je priložen kot Priloga 1. Reševanje ankete je bilo prostovoljno. Nekateri
zaposleni so sodelovanje zavrnili nekateri pa so vrnili nepopolno vrnjene vprašalnike in tako
smo za analizo podatkov lahko uporabili 62. rešenih anketnih vprašalnikov zaposlenih iz
podjetja x ter 51 iz podjetja y. Anketni vprašalnik je bil sestavljen iz 14. vprašanj. Večina
vprašanj je bila zaprtega tipa, torej so anketirani imeli v naprej podane odgovore med katerimi
so izbirali, nekaj vprašanj je bilo kombiniranega tipa, nekaj pa odprtih, torej so anketirani
sami zapisali svoje odgovore. Začetna vprašanja anketnega vprašalnika so bila splošna. Z
njimi smo pridobivali podatke o spolu anketiranih, njihovi izobrazbi, delovnih izkušnjah in
vrsti zaposlitve. Sledila pa so vprašanja o počutju anketiranih na delovnem mestu, o njihovem
zadovoljstvu z delom, o motivatorjih, ki so za njih pomembni, o načinih motiviranja v
podjetju, kjer delajo, o primernosti nagrajevanja, o njihovi odsotnosti z dela, o stresu na
delovnem mestu ter o njihovih razmišljanjih o menjavi službe. Zanimala nas je torej povezava
med motivacijo in zadovoljstvom z delom, motiviranostjo in odsotnostjo z dela, motivacijo in
željo po zamenjavi delovnega mesta in podobno.
12
2 MOTIVACIJA
Beseda motivacija izhaja iz latinske besede motus, ki pomeni gibanje. Medtem ko se živali
obnašajo in ravnajo nagonsko, je človekovo obnašanje zmeraj motivirano, kar pomeni, da
obstaja za vsako človekovo aktivnost nek razlog oz. vzrok (Veber Rasiewicz 2008, 27).
»Motivacija je postopek spodbujanja nekoga k delovanju ali proces, s katerim pri osebi
dosežemo dovzetnost za določeno vedenje.« (Scobie 2009, 161). Motivacija je povezana z vso
človekovo aktivnostjo. Ni človekove aktivnosti, ki ne bi bila motivirana. Motivacija je tako
izjemno pomemben dejavnik v človekovem življenju in je vsekakor povezana tudi s
človekovim delom. Tukaj pa se pojavi vprašanje, zakaj človek sploh dela. Kaj je tisto, kar
posameznika sili, da dela, da si prizadeva in pri tem pogosto doživi fizične in tudi psihične
tegobe? Za mnoge je odgovor na to vprašanje povsem preprost. Posameznik dela zato, da sebi
in tistim, ki so od njega odvisni, priskrbi sredstva za življenje. Z drugimi besedami, človek
dela, da bi pridobil denar. Nematerialno usmerjeni posamezniki pa menijo, da ljudje delamo
zato, da bi se uveljavili.. Gibal in motivov človekovega dela in vedenja je mnogo. Niti ena
sama človekova dejavnost nikoli ni spodbujena le z enim dejavnikom temveč s številnimi zelo
zapletenimi, znanimi in neznanimi dejavniki (Možina idr. 2002, 473). Splošna opredelitev
motivacije je, da je motivacija usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo
njegovih motivov. Bolj določno pa je motivacija zbujanje hotenj, motivov, nastalih ali v
posameznikovi notranjosti ali v njegovem okolju, in na podlagi posameznikovih potreb.
Motivacija je tudi pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, če vloženi napor zadovolji
nekatere potrebe posameznikov. Motivacija je posebna dejavnost ali način pritiska na
posameznika ali skupino, ki naj naredi ali mora storiti tisto, kar od njega oz. od njih
pričakujemo in to po svojih najboljših močeh, torej tako kot najboljše zmorejo. Za to obstajajo
motivacijska sredstva oz. tudi motivacijski dejavniki, vzvodi, motivatorji, motivi … (Uhan
1999, 1) Motivacija je naraven proces, ki poteka v osebi. Posledica tega je, da ta proces sili
posameznika k aktivnosti. Ker ima motivacija svojo smer in intenziteto, ki se kažeta v sami
aktivnosti, je mogoče vplivati na smer in intenziteto motivacije. Vsekakor pa splošna
motivacija ni dovolj, da bi pričakovali aktivnosti, ki jih želimo (Možina idr. 2002, 458). Brez
motivacije je težko začeti z delovanjem in je nemogoče doseči zagon. Tako je motivacija neko
naše notranje gorivo, nek notranji zagon; akcija, ki nas sili, da delamo stvari, ki zadovoljujejo
naše potrebe (Dornan 1998, 129).
13
2.1 Motivi in potrebe
Da bi razumeli človekovo vedenje, moramo poznati motivacijski proces ter potrebe in motive,
ki poganjajo, spodbujajo in usmerjajo človekovo aktivnost.
Vsak človek ima v svojem življenju veliko različnih potreb. Potreba je neko stanje
neravnovesja v organizmu, ki ga povzroči določeno pomanjkanje ali presežek snovi v telesu
ali informacij v duševnosti. Posameznik to občuti kot neko nelagodje oz. napetost, pojavi pa
se težnja, da bi ta primanjkljaj nadomestil oz. odpravil nelagodje. Pojavi se torej težnja po
zadovoljitvi potrebe (Veber Rasiewicz 2008, 27).
Motiv je razlog in hotenje, da človek deluje. Uspešnost delovanja vsakega človeka je odvisna
tudi od njegovega znanja, to je od usposobljenosti, psihofizičnih in spoznavnih sposobnosti in
védenja, kar uporabi pri uresničevanju svojih ciljev. Poznamo primarne (biološke in socialne)
motive in sekundarne (interesi, stališča, navade) motive, pa tudi podedovane in pridobljene
motive, univerzalne, regionalne in individualne motive (Uhan 1999, 1). Primarni motivi se
nanašajo na človekovo biološko zgradbo, zato se tudi imenujejo biološki. To so hkrati tudi
motivi, ki so podedovani in so tako v nas že od rojstva. Primarni motivi so zato značilni za
vse ljudi. Sekundarnih motivov pa posameznik ne pridobi ob rojstvu marveč se jih nauči v
življenju. Sekundarni motivi so tesno povezani s koncepti učenja. Princip učenja, ki se nanaša
na spodbujanje, je še posebej konceptualno in praktično povezan z motivacijo. Spodbuda se s
tem v zvezi razlaga kot posledica, ki se uporabi z namenom, da bi povečali motivacijo za
določeno vrsto vedenja. Recimo, vodja uporabi pozitivno spodbudo tako, da dodeli dodaten
dan dopusta tistim zaposlenim, ki se še posebej izkažejo pri svojem delu. S tem seveda
zaposlene motivira, da vključijo vse svoje sposobnosti, ko opravljajo svoje delo. Kot že
rečeno, sekundarni motivi niso biološki in prirojeni – so naučeni. Katerih motivov se človek
nauči, pa je precej odvisno od razvitosti družbe, v kateri živi (Treven 1998, 108–110). Motiv
je tako neka notranja sila v človeku, ki ga usmerja v akcijo. Motiv je doživeta potreba,
usmerjena k določenemu cilju. Ta sila, ki posameznika usmerja k delovanju, je rezultat
napetosti, ki jo povzroča nezadovoljena potreba. Človek teži k zmanjšanju te napetosti in se
tako zateka k vedenju, ki pripomore k temu. Motivirano vedenje je usmerjeno k
motivacijskemu cilju in k zadovoljitvi potrebe. Ob vsaki potrebi se namreč pojavi cilj, h
kateremu je usmerjeno posameznikovo obnašanje, in nek pojav postane motivacijski cilj šele,
kadar deluje neka potreba, želja oz. motiv. Cilji so tako predmeti in situacije, za katere
pričakujemo, da bodo zadovoljili naše potrebe. Človekove potrebe delimo na:
14
· temeljne oz. primarne biološke,
· temeljne oz. primarne psihološke/socialne/psihosocialne ter
· sekundarne potrebe. (Veber Rasiewicz 2008, 27)
Primarne potrebe, tako biološke kot psihološke, so univerzalne, torej značilne za vse ljudi,
sekundarne potrebe pa so individualne, povezane z interesi, navadami ipd. posameznika.
Primarne potrebe so tiste, ki so neposredno povezane s preživetjem. To so potrebe po zraku,
hrani, vodi, toploti, izogibanju bolečini, po spolnosti … Zadovoljevanje teh potreb je pogoj za
zdravo delovanje telesa oz. za dobro telesno počutje. Zadovoljevanje primarnih psiholoških
potreb pa je pogoj za zdravo delovanje osebnosti. Tukaj gre za potrebe po varnosti,
sprejetosti, ljubezni, ugledu, uspehu … Sekundarne potrebe pa so pridobljene in ne prirojene.
So individualne in se kažejo kot navade in razvade (hrana, tobak), v posebnih interesih in
področjih zanimanja (hobiji) in v vrednostni usmerjenosti posameznika (na primer uživač da
največ denarja za zabavo) (Veber Rasiewicz 2008, 27).
3 MOTIVACIJSKE TEORIJE
Obstaja mnogo motivacijskih teorij, ki skušajo določiti motivatorje oz. dejavnike, ki
prispevajo k večji zavzetosti zaposlenih. Številčnost teh teorij kaže na zapletenost tega
vprašanja. Obstajajo namreč številni dejavniki, ki vplivajo na motivacijo. Rečemo lahko, da
ima vsak posameznik svoj motivacijski model, na katerega vplivajo njegove potrebe, interesi,
želje in pričakovanja (Zupan 2001, 58). Motivacijske teorije torej razlagajo vzroke za vedenje
ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. V literaturi različni avtorji navajajo veliko število teh
teorij; v nadaljevanju bomo pojasnili le nekatere izmed njih.
15
3.1 Zadovoljitvene teorije – teorije potreb
3.1.1 Hierarhija potreb (Maslow)
Najbolj znana motivacijska teorija je teorija Maslowa. Maslow (1908–1970) je enačil ljudi z
živalmi v smislu, da je človek žival, ki je nenehno v potrebi. Maslow je poskrbel za
pomembno razumevanje nenehnih nenasitnih potreb, ki ženejo vse ljudi. Njegova teorija
potreb temelji na predpostavki, da imamo ljudje prirojene potrebe, ki morajo biti zadovoljene
in zato je oseba motivirana, da izpolni ali zadovolji določene potrebe ali hrepenenja. Njegova
teorija hierarhije potreb trdi, da uresničiti določeno dejanje pomeni zadovoljiti željo po
samoizpolnitvi na eni izmed petih stopenj. Na dnu njegove hierarhije so fiziološke potrebe,
sledijo potrebe po varnosti in zaščiti, nato družbene potrebe, potreba po spoštovanju ter
najvišje postavljena potreba – potreba po samouresničevanju. Posameznik mora najprej
zadovoljiti svoje osnovne potrebe in šele, ko so te potrebe zadovoljene, pridejo druge potrebe
na višjo stopnjo. Osnovne, fizične potrebe, so na primer potreba po hrani in zatočišču. Šele,
ko so zadovoljene te potrebe, se pojavijo potrebe po pripadanju. Motivacija se pojavi s
prepoznavo teh potreb in kasneje s porastom intenzivnosti, da se te potrebe zadovoljijo. Ko se
povečuje notranje zapeljevanje ali se pojavi stopnjevanje želja, se lahko okrepi tudi motivacija
osebe. Primeri tovrstne rabe teorij potreb na delovnem mestu so postali običajni. Na primer, v
prodaji bo prodajalec poučen, da prepozna trenutne potrebe posameznika, poveča težnjo
posameznika po zadovoljitvi teh potreb, predstavi posamezniku svoj izdelek kot rešitev za
zadovoljitev potreb, končno prepriča stranko in nato zaključi prodajo. V delovnem okolju je
Maslowa teorija lahko uporabljena kot pomoč delodajalcem in vodilnim ljudem, da
zadovoljijo potrebe zaposlenih na različnih stopnjah. Na primer, fiziološke potrebe (gretje,
klima, osnovna plača), potrebe po varnosti in zaščiti (zagotovitev dela in zdravstveno
zavarovanje), družbene potrebe (ekipe, oddelki, sodelavci …), potreba po spoštovanju
(priznanje, visok status) ter potreba po samouresničevanju (usposabljanje, napredovanje, rast,
kreativnost) (Scobie 2009, 163–165). Motivacijska teorija Maslowa torej temelji na hierarhiji
potreb. Človekove potrebe nastajajo v določenem zaporedju. Ko je neka potreba zadovoljena,
ne motivira več, a se pojavi naslednja potreba, ki deluje kot motivacijski dejavnik (Uhan
1999, 3–4).
16
3.1.2 ERG teorija (Alderfer)
Alderfer je k Maslowemu pristopu podal dve kritiki. Najprej je ugotovil, da premoč teh petih
stopenj ni univerzalna ter da obstaja dokaz, da bi posamezniki lahko zadovoljili različne
potrebe hkrati. Alderfer je prepoznal možna področja prekrivanja in je uvrstil temeljne
potrebe v tri področja ter oblikoval ERG teorijo motivacije – obstoj, odnosi in rast. ERG
teorija tako razvršča skupine potreb v tri kategorije. Avtor je potrebe po varnosti in zaščiti
skupaj s fiziološkimi potrebami preuredil v potrebe po obstoju.
V drugo kategorijo je uvrstil medosebne potrebe po varnosti in zaščiti in jih združil z
medosebnimi elementi družbenih potreb in potrebe po spoštovanju ter jih imenoval potrebe po
odnosih. Zadnjo kategorijo, rezervirano za potrebe po dosežku, neodvisnosti in osebnih ciljih,
pa je poimenoval potrebe po rasti. Alderfer je trdil, da če neka potreba ostane nezadovoljena,
je lahko nadomeščena z drugo potrebo. Za delodajalce seveda ni izvedljivo, da zadovoljijo vse
potrebe svojih zaposlenih. A spoznanje, da delo lahko napreduje na drugih področjih, čeprav
neka potreba ni bila zadovoljena, daje vodilnemu nekaj tolažbe ter tudi možnost, da se pomika
k zadovoljni delovni sili. Tako lahko na primer vodja nadomesti pomanjkljivost s potrebami
po odnosih, ko nima zmožnosti zadovoljiti potreb po rasti.
Ključni prispevek te teorije v razširjanju znanja o motivaciji je koncept zniževanja
nezadovoljenih potreb. Medtem, ko je Maslow izpostavil, da nezadovoljene potrebe
zagotavljajo motivacijo, je Alderfer trdil, da če te potrebe ostanejo nezadovoljene, so lahko
nadomeščene z drugo potrebo (Scobie 2009, 166). Posameznika lahko tako po Alderferju
istočasno motivira več vrst potreb. Teorija ERG upošteva individualne razlike med ljudmi in
dejstvo, da na prednost zadovoljevanja potreb vplivajo tudi različno kulturno okolje,
izobrazba in tudi družinske vezi posameznika (Treven 1998, 119).
3.1.3 Teorija doseženih potreb (McClelland)
McClelland je menil, da motivacija izhaja iz potrebe po doseganju in se lahko loči od drugih
potreb. Ugotovil je, da se med zaposlenimi oz. delavci najdejo tri skupne potrebe, ki vplivajo
na delavčev zagon k dosežku, moči ali odnosu:
17
1. Potreba po dosežku motivira osebo k doseganju in ohranjanju zadovoljstva skozi
izzive in doseganja vzpostavljenih ciljev.
2. Potreba po moči vodi posameznika k pridobitvi vpliva, položaja in moči nad drugimi
in je zadovoljena, ko posameznik doseže priznanje ali uspeh.
3. Nekateri imajo podedovano potrebo, da bi bili simpatični in povezani z drugimi; ta
potreba vpliva na njihova dejanja in je zadovoljena, kadar ti posamezniki delajo v
skupini ali pomagajo drugim. McCelland je to potrebo po odnosih imenoval potreba
po pridružitvi.
Scobie (Scobie 2009) navaja Udai - a Pareek – a, ki je dodal še eno potrebo:
4. Želja pomagati drugim v zadovoljevanju njihovih osebnih potreb. Potreba po
pomaganju drugim je poimenovana kot potreba po razširjanju in lahko da poseben
vpogled v oziru na posameznike, ki težijo k samouresničevanju.
Teorija doseženih potreb je najbolj primerna in ustrezna za voditelje v zagotavljanju orodij
profila motiviranja posameznikov znotraj ekipe ali organizacije (Scobie 2009, 166–167).
3.1.4 Teorija dveh dejavnikov (Herzberg)
Herzberg je ugotovil, da na delovnem mestu obstajajo zahtevani dejavniki, ki, če so prisotni,
ne motivirajo zaposlenih; če jih ne bi bilo, pa bi prinesli nezadovoljstvo. Lastnosti, kot so
pravila podjetja, administracija, nadzorovanje, dohodek in podobno, se imenujejo
nezadovoljitveni, higienski ali vzdrževalni dejavniki. Na drugi strani pa, če so prisotni
dosežek, priznanje, delo samo, odgovornost in napredovanje, te stvari zagotavljajo
zadovoljstvo, zato so to zadovoljitelji ali motivatorji. Voditelji morajo zagotoviti, da so
vzdrževalni dejavniki primerno doseženi, tako da ne postanejo orodje motivacije, ampak jih
lahko uporabijo za motivacijo zaposlenih (Scobie 2009, 167–168). Odsotnost tistih
dejavnikov, ki se nanašajo na denar, položaj, varnost, politiko, organizacijo, delovni nadzor in
delovne razmere, povzroča nezadovoljstvo.
Higieniki oz. vzdrževalni dejavniki dajejo podlago za delovanje motivacijskih dejavnikov;
znižujejo nezadovoljstvo, ni pa nujno, da zvišujejo zadovoljstvo. Dejavniki, ki povzročajo
zadovoljstvo, so: uspeh pri delu, priznanja, zanimivo delo, odgovornost, strokovno
18
usposabljanje in osebni razvoj. Prisotnost motivatorjev povečuje zadovoljstvo in motiviranost
(Uhan 1999, 4). Higieniki sami ne spodbujajo ljudi k aktivnosti, a odstranjujejo neprijetnosti
ali kako drugače ustvarjajo pogoje za motiviranje, motivatorji pa neposredno spodbujajo ljudi
k delu. Če higieniki niso ustrezno urejeni, povzročajo nezadovoljstvo.
Če so prisotni v delovnem okolju, bo nezadovoljstvo manjše, vendar pa zadovoljstvo zaradi
njih ne bo nič večje. Na primer: lepo opremljene pisarne in dodatne ugodnosti v podjetju
vplivajo na zmanjšanje nezadovoljstva zaposlenih , a po drugi strani ne vplivajo na večjo
motiviranost ali učinkovitost zaposlenih. Motivatorji pa povzročajo v delovnem okolju večje
zadovoljstvo in vplivajo na večjo pripravljenost zaposlenih, da se pri svojem delu potrudijo.
Če ti faktorji v podjetju niso prisotni, zaposleni zaradi tega ne bodo nezadovoljni. Če
posamezniku, na primer, delo pomeni velik izziv, bo zadovoljen in motiviran, da svoje delo
opravi čim boljše. Če pa mu delo ne pomeni izziva, to ne bo povzročilo njegovega
nezadovoljstva, a le odsotnost zadovoljstva (Treven 2001, 129–130).
Herzberg je torej ugotovil, da je mogoče vse motivacijske faktorje razdeliti v dve veliki
skupini, in sicer na higienike in motivatorje. Zato se tudi njegova teorija imenuje teorija dveh
dejavnikov oz. dvofaktorska teorija.
Grafični prikaz Herzbergove dvofaktorske teorije motivacije. Pri tem modelu je avtor jasno
opredelil, kaj mora biti izpolnjeno, da se motivacija začne. Tako imenovani HIGIENIKI so
osnova zadovoljstva; šele, ko so ti izpolnjeni, je smiselno ljudem višati zadovoljstvo z
MOTIVATORJI. Višanje higienikov ne povečuje zadovoljstva. Z metaforo si lahko
motivacijo predstavljamo raketoplan. Da raketoplan lahko vzleti, je nujno, da mu zagotovite
zanesljivo vzletno ploščad, ki stoji na čvrstih temeljih.
19
Shema 1: Prikaz Herzbergove dvofaktorske teorije (Scobie 2009, 168).
Zgoraj navedeni avtorji, Maslow, Alderfer, McClelland in Herzberg so prispevali k
razmišljanjem na področju teorij potreb. Koristi od njihovih ugotovitev so v kategoriziranju
potreb. Teorije potreb pomagajo voditelju razumeti posamezne potrebe in uresničiti
načrtovanje, kako zadovoljiti te potrebe. Ko voditelj razume individualne potrebe svojih
podrejenih, je zmožen delovati bolj odločno, da zadovolji te potrebe. Skozi različna
HIGIENIKI – temelj zadovoljstva
Urejeno osebno življenje Status – položaj
Nadzor nad delom Odnosi s šefi Odnosi s sodelavci
Varnost Delavno okolje
Politika podjetja Plača
Uspeh
Priznanje
Zanimivo delo
Napredovanje
Osebna rast
Dodatno
usposabljanje
Odgovornost
MOTIVATORJI
20
življenjska obdobja imajo ljudje različne potrebe, tako fizične kot psihične. Družinsko osebo
srednjih let bo, na primer, nekaj prostega časa motiviralo bolj kot denar. Mlado osebo, ki si
šele ustvarja dom in družino, bo dodaten denar motiviral bolj kot, na primer, več
odgovornosti. Voditelji morajo najti prave motivacijske strategije (Scobie 2009, 168).
3.2 Teorije procesa
3.2.1 Teorija nepristranskosti (Stacy Adams)
Teorija nepristranskosti je na mnoge načine moralna razprava o tem, kaj je pravično in
nepristransko. Človeški naravi je namreč prirojen moralni zakon pravičnosti. Voditelj mora z
ljudmi postopati enakopravno ne glede na izid. Modri voditelji so tisti, ki vzpostavijo fizično,
psihološko in duhovno enakopravnost med ljudmi. Scobie navaja, da bo modri voditelj iskal
načine, da odstrani neenakopravnost in s tem zagotovil odsotnost nezadovoljiteljev, pri tem pa
tega ne bo uporabljal za motivacijsko strategijo.
Adams je dokazoval, da posamezniki na temelju dojemanja svojega odnosa do dela
prilagodijo svoj vložen trud z namenom, da vzpostavijo enakost s koristmi, ki jih bodo od tega
imeli. Koristi so lahko otipljive ali neotipljive; na primer finance, priznanje, ugled, pohvala,
pridobivanje sposobnosti, občutek uspeha, napredovanje … Po Adamsu so ljudje razumska
bitja, ki sprejemajo odločitve, da bi prinesli enakopravnost v opaženo nepravičnost (Scobie
2009, 170-173). Posameznik se namreč zaveda, v kakšnem razmerju so njegovi prispevki za
opravljeno delo s tistim, kar vloži v delovni proces. Zato primerja svoje razmerje prejemkov
in vložkov z razmerjem prejemkov in vložkov drugih. Če opazi, da je njegovo razmerje
enako, ga prevzame zadovoljstvo, ker meni, da je to pravično. Če pa razmerja niso enaka, se
mu to zdi nepravično, saj se zaveda, da je za svoje delo nagrajen preveč ali premalo (Treven
1998, 124–125).
21
3.2.2 Teorija pričakovanja (Vroom)
Vroom je menil, da je človeško vedenje usmerjeno k užitku in stran od bolečine. Odkril je tri
spremenljivke, ki vplivajo na motivacijo in imajo vpliv na posameznikovo obnašanje, končni
izid in sprejetje nagrad, in sicer: pričakovanje, koristnost in valentnost. Pričakovanje se
nanaša na dojemanje, da bo določena mera vloženega truda za rezultat imela določeno
nagrado. Posameznik mora zato oceniti verjetnost dosega izida, za katerega se mora povečati
trud. Koristnost odgovarja na vprašanje, ali se količina nagrade oz. kazni ujema z zahtevanim
vloženim delom. Valentnost pa je Vroom opisal kot mero zaželenosti rezultatov, ki jih bo
vložen trud dosegel. Načeloma velja, da kolikor večja je nagrada, toliko večja je valentnost
(Scobie 2009, 173–174). Vroomova teorija pričakovanj razlikuje individualne cilje
posameznikov in cilje organizacije. Z uresničitvijo ciljev organizacije (znižanje stroškov,
visoka produktivnost ...) lahko tudi delavci posredno uresničijo svoje cilje (višja plača,
napredovanje ...), a le, če nimajo delavci na voljo druge lažje poti za uresničitev le-teh. V tem
primeru bodo delavci obšli cilje organizacije. Vroomova motivacijska teorija deluje v
organizacijah z demokratičnim načinom vodenja in delavci z visoko družbeno zavestjo (Uhan
1999, 5-6).
3.2.3 Teorija spodbujanja
Teorija spodbujanja temelji na uporabi zunanjih nagrad, s katerimi se želi vplivati na vedenje
posameznika. Če posameznik uspešno opravlja svoje delo, se ga lahko nagradi s posebnimi
ugodnostmi, pohvalami, priznanji … Ta teorija zanemarja občutke posameznika, njegova
pričakovanja ter druge, notranje dejavnike, ki prav tako vplivajo na vedenje posameznika
(Treven 2010, 122).
3.3 Druge teorije motivacije
Razni avtorji pod »druge teorije motivacije« navajajo več deset motivacijskih teorij. Naj
navedemo na kratko le nekatere.
22
3.3.1 Teorija x in teorija y
McGregor je trdil, da so ljudje po naravi leni in jih je treba prisiliti k delu. To prepričanje se
označuje s teorijo x. Tisti, ki se ravnajo po tej teoriji, uporabljajo za motiviranje različna
prisilna sredstva. Nasprotna tej je teorija y, ki predpostavlja, da so ljudje načeloma pridni
delavci, ki radi delajo. Pri delu jih je treba le usmerjati in jim omogočati, da sproščajo svojo
ustvarjalnost (Veber Rasiewicz 2008, 27). Menedžerji, ki imajo predpostavke teorije x, torej
verjamejo, da ljudje ne marajo dela in se mu bodo izognili, če je le mogoče. Menedžerji, ki
imajo predpostavke teorije y, pa menijo, da je delo povsem naravno in da bodo zaposleni v
svoje naloge vložili veliko truda (Scobie 2009, 196).
3.3.2 Glasserjeva teorija
Glasserjeva teorija, imenovana tudi teorija izbire ali kontrolna teorija, je ena izmed sodobnih
motivacijskih teorij. Govori o petih temeljnih človekovih potrebah, ki so ljudem prirojene,
niso pa razporejene v hierarhijo kot pri teoriji Maslowa. Po Glasserju so te potrebe:
· preživetje,
· ljubezen in pripadnost,
· moč ali priznanje,
· svoboda,
· zabava.
Ljudje moramo teh pet potreb zadovoljiti. Potrebo po preživetju čutimo vedno, ko smo lačni
ali žejni, premraženi, utrujeni in podobno. Sem sodi tudi skrb za zdravje in socialno varnost,
prav tako pa se vpliv potrebe po preživetju kaže tudi pri spolnosti, v smislu ohranitve
človeške vrste. Istočasno pa so s spolnostjo povezane tudi potrebe po ljubezni, zabavi in tudi
po moči. Osnovna dobrina, ki omogoča kakovostno zadovoljevanje teh potreb, je seveda
denar. Zaradi tega je prisotno prepričanje, da je denar bistven za zadovoljevanje človekovih
potreb. Seveda pa denar ni edini dejavnik, ki omogoča posamezniku zadovoljevanje potreb.
Posameznik mora imeti skladno zadovoljene vse temeljne potrebe.
Naslednja potreba, potreba po ljubezni in pripadnosti, se kaže v doživljanju partnerske in
starševske ljubezni, nato pa tudi kot potreba po pripadnosti med vrstniki, znanci, sodelavci …
23
V delovni organizaciji je občutek pripadnosti organizaciji in skupini delavcev eden ključnih
motivacijskih dejavnikov. Občutek, da ljudje izkazujejo zanimanje za posameznika in ga
razumejo, pomaga, da je posameznik rad v njihovi družbi in to dviguje kvaliteto njegovega
dela.
Potreba po moči se kaže kot potreba po tem, da nas drugi poslušajo in ravnajo skladno s tem,
kar jim želimo povedati. Če se zaposleni v neki organizaciji oz. podjetju počuti spoštovanega
zaradi svojega dela, bo svoje delo opravljal z večjim zagonom in odgovornostjo. Tudi če
potreba po moči ni zadovoljena, ljudje težimo k temu, da bi uveljavili svojo moč. V takih
primerih ljudje velikokrat to potrebo zadovoljijo na šibkejših od sebe.
Potreba po svobodi je prav tako pomembna človeška potreba. V delovnem okolju, kjer
vladajo demokratični odnosi, imajo zaposleni občutek, da lahko dokaj svobodno izražajo
svoje mnenje ter da jih drugi upoštevajo. Kjer imajo ljudje občutek svobode pri delu, čutijo
tudi, da lahko v okviru možnosti sami izbirajo način dela in svoje delo doživljajo kot
smiselno.
Pomembna je tudi peta potreba, potreba po zabavi. Zabava je ljudem več kot le sprostitev in
veselo preživet čas, ki ga imamo. Zabava je gensko pogojena nagrada za učenje, zato je
zabava temeljna potreba. Evolucija je zabavo predvidela kot nagrado za učenje (Glasser 1995
v: Veber Rasiewicz 2008, 33–34).
4. MOTIVIRANJE NA DELOVNEM MESTU
V organizacijah oz. podjetjih je motivacija pomembna aktivnost menedžerjev, s katero si le-ti
prizadevajo prepričati sodelavce, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za
njihovo organizacijo. Naloga vsakega menedžerja je motivirati zaposlene, da bodo svoje delo
opravljali kar se da dobro in s čim večjo prizadevnostjo (Treven 1998, 106). Motiviranje na
delovnem mestu je nujno, saj brez motiviranja in stimuliranja zaposlenih ni uspešnega
vodenja. Brez uspešnega vodenja pa ni uspešnih zaposlenih in brez uspešnih ljudi ni uspešne
organizacije. Izvajanje motiviranja mora zato biti prioritetna naloga in odgovornost vsakega
vodje (Mihalič 2010, 4). Motiviranje zaposlenih je torej naloga vodstva podjetja. Motivirati
zaposlene pomeni dobro jih voditi. Vsak vodja bi moral biti sposoben motivirati svoje
podrejene.
24
Različni avtorji opredeljujejo motivacijo na različne načine in sicer :
· Motivacija je povezana s posameznikovim duševnim stanjem in se nanaša na sprejem,
usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja.
· Motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in drugih
organizmov.
· Motivacija je pripravljenost na akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika.
· Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim
vedenjem, da bi dosegli želeni cilj in s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo.
· Motivacija zaposlenih vpliva na produktivnost, zato je med drugim delo menedžerja
da usmeri motivacijo tako, da iz vsakega zaposlenega izvabi tisto, kar je v njem
najboljše in tisto, s čimer prispeva k uresničevanju ciljev organizacije (Treven 1998,
106).
Ko govorimo o delu, moramo nujno govoriti tudi o motivaciji. K motivaciji sodijo različni
dejavniki, ki delujejo kot silnice, ki nas usmerjajo ali pa se pojavljajo kot cilji, ki nas
privlačijo. To so na primer potrebe, nagoni, želje, vrednote in podobno (Veber Rasiewicz
2008, 26). Motivacija je eden izmed najpomembnejših dejavnikov v vsakem podjetju, saj
vpliva na doseganje boljših rezultatov tako v življenju posameznika kot tudi v podjetju.
Usposobljeni in motivirani zaposleni s svojimi svežimi idejami in inovativnim pristopom
bistveno pripomorejo k uspešnosti podjetja. V času gospodarske krize motiviranje zaposlenih
za vodje predstavlja velik problem in hkrati tudi izziv. Zato je za podjetja zelo pomembno, da
se vodstvo primerno in ustrezno pripravi na nastalo situacijo ter skupaj z zaposlenimi poišče
ideje in rešitve za uspešno poslovanje podjetja v prihodnje. Motivacija je eden izmed
najpomembnejših dejavnikov, ki pripomorejo k uspešnosti in učinkovitosti podjetja. Kot že
rečeno, je motivacija neka notranja sila, ki usmerja posameznikovo vedenje in hotenje. V
motivacijo je vpletenih veliko različnih, notranjih in zunanjih dejavnikov. Zelo težko je
konstantno vzdrževati visoko raven motiviranosti. Motiviranje je proces, je konstantno stanje
menjave in ne enkraten dogodek. V podjetjih je zelo pomembno, da vodilni ustvarijo take
delovne pogoje, ki spodbujajo zaposlene, da delajo po svojih najboljših močeh. Pomembno je,
da vodilni ljudje poznajo svoje zaposlene, njihove želje, pričakovanja in zmožnosti (Čertalič
2014). Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko prihaja v
organizacijah do nezaželenih posledic, kot so odpovedi delovnega razmerja, odsotnost z dela,
zamude pri prihodu na delo, tudi tatvine ali celo nasilje. Da bi se organizacije izognile
25
tovrstnim negativnim posledicam, morajo konstantno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva
zaposlenih pri delu (Treven 1998, 131).
4.1 Vloga vodje pri motiviranju zaposlenih
Vodja je tisti, ki mora ustvariti okolje, v katerem bodo zaposleni motivirani. Dobro je, da daje
vodja zaposlenim občutek moči, da jih spodbuja, opogumlja ter daje zaposlenim dober
občutek o njih samih. Motiviranje, ustvarjanje pravega okolja za delo je začetna točka,
minimalni temelj uspešnega vodenja (Tracy 2000, 88). »Za motiviranje in motiviranost
zaposlenih je odgovoren vodja in nihče drug! Zaposleni so odgovorni za marsikaj pri svojem
delu, za stopnjo njihove motiviranosti pa je odgovorno vodstvo.« (Mihalič 2010, 5) Proces
motiviranja zaposlenih je zelo zapleten. Vodilni se morajo zavedati nekaterih značilnosti
motivacije, in sicer:
· motivacija je nestabilno stanje, ki ga je treba konstantno vzdrževati;
· reševanje motivacijskih problemov je kočljivo delo, ki ga spremlja nevarnost
nesporazumov in konfliktov - to nevarnost se da nevtralizirati, če delo poteka v
ozračju medsebojnega zaupanja;
· vodilni naj izbirajo le tista motivacijska orodja, ki sodijo v organizacijsko kulturo, saj
dejavniki, ki pripadajo drugi kulturi, nimajo posebnega učinka;
· težko bi našli posebne motivacijske dejavnike v organizaciji, ki nima posebne
organizacijske kulture, ali v takšni, kjer ne poznajo določenega sistema vrednot – v
takih primerih je treba najprej vzpostaviti določeno organizacijsko kulturo (Možina
idr. 2002, 491).
Dobro je, da se vodilni oz. menedžerji zavedajo teh značilnosti, saj lahko v nasprotnem
primeru pride do uničevanja motivacije. Vodja pa si dejavnikov, ki zmanjšujejo in uničujejo
motivacijo pri zaposlenih, ne sme dovoliti. Dejavniki, ki močno zmanjšujejo in uničujejo
motivacijo, so po Mihaličevi (2010, 48) naslednji:
· ustvarjanje neupravičenih razlik med zaposlenimi,
26
· dvojna merila pri napredovanju, nagrajevanju,
· nedemokratična in hierarhična komunikacija,
· ustrahovanja, izsiljevanja,
· neenake možnosti za delo, rast, razvoj,
· prepuščenost samemu sebi,
· nasilje na delovnem mestu (psihično ali telesno),
· previsoki kriteriji, cilji in merila,
· nestrokovnost, nesposobnost vodij,
· slabi pogoji dela in neustrezna delovna sredstva,
· ter drugi.
Navedeni dejavniki torej uničujejo motivacijo zaposlenih in jih morajo vodstva preprečevati,
če želijo motivirati svoje zaposlene. Dejavnikov, ki zmanjšujejo in uničujejo motivacijo, si
vodje preprosto ne smejo dovoliti.
Vodja kot motivator mora imeti naslednje lastnosti:
· upoštevati mora, da različne ljudi motivirajo različne stvari v različnih trenutkih,
· s postavljanjem ciljev mora mobilizirati energijo sodelavcev,
· z uporabo sankcij in nagrad se mora ustrezno odzivati na vedenje zaposlenih.
Vodja kot motivator se mora torej zavedati potreb svojih podrejenih in jim olajševati
zadovoljevanje teh potreb. Uspešen vodja se posveča svojim zaposlenim, jih skuša spoznati in
slediti njihovim potrebam. Ena od glavnih nalog menedžerja je, da vzbuja v zaposlenih
navdušenje. Znano je, da so ljudje, ki imajo svoje delo radi in ga z veseljem opravljajo, pri
delu bistveno uspešnejši kot ljudje, ki ne marajo dela, ki ga opravljajo. Motivacijsko delujejo
tudi pravilno postavljeni cilji, le-ti pa motivirajo šele, ko zaposleni prejmejo ustrezne povratne
informacije glede svojega dela. Zaposleni želijo vedeti, koliko so uspešni v očeh vodstva.
Zraven navedenega mora vodja pravilno znati uporabljati tudi materialne in nematerialne
oblike nagrajevanja in sankcioniranja (Cimerman idr. 2003, 57–59). Zaželeno je torej, da je
vodja vpleten v delo, da je viden, da je med sodelavci in da se ne skriva v svoji pisarni.
Vrhunski vodje vodijo s svojim vzgledom. Vodja mora delati kot povezovalec ali pomočnik
ali kot preskrbovalec. Vodja mora zaposlene spraševati, kako bi lahko pomagal, da bi delo
27
opravili bolje. Vodja mora ljudem dajati povratne informacije, pripombe, nasvete in pohvale.
Sestajanje zaposlenih in vodje je ključ do visoke učinkovitosti dela. Zaposleni se morajo
sestajati, razpravljati o svojem delu in iskati rešitve za nastale probleme. Ključ do
učinkovitosti je v harmoniji. Vodje so seveda tisti, ki morajo ustvariti harmonijo. Če so
zaposleni zadovoljni, opravljajo svoje delo po najboljših močeh. Vodje morajo poskrbeti, da
so vsi zadovoljni (Tracy 2000, 118–120).
4.2 Načini motiviranja zaposlenih
Motiviranje mora biti v podjetju stalna praksa in se mora izvajati na vseh zaposlenih. Načini
motiviranja zaposlenih so seveda zelo različni, tako materialni kot nematerialni. V
nadaljevanju bomo navedli nekaj načinov motiviranja in stimuliranja zaposlenih v
organizaciji:
· nedenarne in denarne nagrade za delo, uspehe, znanja in dosežke,
· pomoč in podpora pri delu, razvoju in usposabljanju,
· pisne in ustne pohvale za uspeh pri delu,
· uporaba motivacijskih govorov,
· izpostavljanje uspehov in uspešnih sodelavcev,
· spodbujanje, navdihovanje in opogumljanje,
· priznanja za uspehe in dobre rezultate,
· zagotavljanje pozitivnega zgleda,
· izkazovanje zaupanja v sposobnosti sodelavcev,
· zanimanje za delo, razvoj in počutje zaposlenih,
· usmerjanje k doseganju ciljev in načrtov,
· prenos svojih znanj in izkušenj na zaposlene,
· izpostavljanje preteklih dosežkov zaposlenih,
· čestitanje za uspehe pri delu in razvoju,
· omogočanje lastnih privilegijev tudi sodelavcem,
· poudarjanje uspehov posameznika za skupni uspeh,
· prenos nekaterih odgovornosti na sodelavce,
· informiranje zaposlenih o ciljih, delu in organizaciji,
28
· prirejanje slovesnosti in srečanj ob večjih dosežkih,
· zanimanje za želje, ambicije in zadovoljstvo,
· omogočanje dobrih delovnih pogojev in sredstev za delo,
· omogočanje odprtega in demokratičnega dialoga,
· etična in enakopravna obravnava vseh sodelavcev.
Zraven navedenih načinov motiviranja so pomemben dejavnik tudi drugi elementi, ki se
nanašajo na širše organizacijsko okolje in na katere lahko vodja vpliva le deloma. Sem sodijo
splošna uspešnost organizacije, učinkovitost organizacije, njen ugled v javnosti, tradicija
organizacije, njena prepoznavnost in prejete nagrade ter priznanja. Posameznik je tako lahko
motiviran že s tem, da dela v uspešni, prepoznavni, ugledni organizaciji z dolgoletno tradicijo,
velikim tržnim deležem ali v organizaciji, ki je prejemnica prestižne nagrade. Kot rečeno,
vodja lahko le deloma vpliva na te elemente in jih ne more vzpostaviti povsem sam, saj ti
elementi nastajajo daljša časovna obdobja (Mihalič 2010, 11–12). Vodja mora zaposlene za
opravljeno delo nagraditi. Z nagrado pa želi hkrati vplivati tudi na smer in intenziteto hotenj
zaposlenih. Nagrade navadno delimo na finančne in nefinančne. Med finančne nagrade sodijo
zlasti fiksni del plače, spremenljivi del plače ter druge finančne ugodnosti. Med nefinančne pa
spadajo priznanja, pohvale, dosežki, osebni razvoj in podobno. Sistem nagrajevanja
najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila
svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti kot tudi glede na njihovo
tržno ceno. Podjetja oz. organizacije oblikujejo strategijo in sistem nagrajevanja, izhajajoč iz
poslovne strategije in strategije ravnanja z ljudmi pri delu, z namenom, da zavarujejo in
pospešijo doseganje svojih ciljev. Z vidika zaposlenih pa pravilno oblikovan sistem nagrad
potrjuje ustreznost ali neustreznost njihovega vedenja. Sistem nagrajevanja je predvsem
dinamičen sistem (Možina idr. 2002, 487–488). Nagrajevanje zaposlenih je zelo pomembno
tako za zaposlene kot za delodajalce, hkrati pa ima tudi ključno vlogo pri pridobivanju novih
delavcev. Zaposlenim predstavlja njihova plača osnovni vir preživetja, ugodnosti pri delu pa
pomenijo boljše zdravstveno varstvo, možnost letovanja v stanovanjih podjetja po ugodni ceni
in ostale prednosti. Nagrade, ki jih organizacije ponujajo svojim zaposlenim, lahko zaposlene
obdržijo v delovnem procesu ali pa povzročijo njihov odhod iz organizacije, prav tako pa
lahko nagrade, ki jih organizacija zagotavlja zaposlenim, privabijo ali odvrnejo nove delavce
(Treven 1998, 218).
29
V nadaljevanju bomo na kratko opisali navedene načine motiviranja in stimuliranja
zaposlenih v organizacijah.
· Denarne nagrade za delo, uspeh in znanje
Denarne nagrade so pomembno sredstvo motiviranja zaposlenih, največji učinek pa imajo ob
sočasni uporabi z nedenarnimi nagradami. Denarna nagrada se uporabi predvsem v obliki
različnih denarnih stimulacij. (Mihalič 2010, 14)
· Nedenarne nagrade za delo, uspeh in znanje
Nedenarne nagrade so eden izmed najboljših načinov motiviranja zaposlenih. Zaposlene
nagrajujemo predvsem z izobraževanji, izpopolnjevanji in usposabljanji, napredovanji, novimi
izzivi pri delu, dodatnimi prostimi dnevi, bonitetami in podobnim. Med nedenarne nagrade
sodijo tudi pohvale, priznanja, pogostitve, … (Mihalič 2010, 13)
Pisne in ustne pohvale za uspehe in dosežke
Pohvala ima zelo močan motivacijski učinek na zaposlene. S pohvalami vodje ne smejo
skopariti, prav tako pa jih ne smejo uporabljati prepogosto, saj tako zbledi njihov učinek.
Pohvala se lahko izrazi tako pisno kot ustno, ne glede na obliko pa jo je treba izražati javno.
(Mihalič 2010, 15)
· Pomoč pri delu, usposabljanju in razvoju
Zaposlenim je potrebno zagotoviti pomoč. Vedeti morajo, da se lahko obrnejo na vodje.
Skupine, ki v organizaciji še posebej potrebujejo pomoč vodje so pripravniki, prerazporejeni
delavci, zaposleni, ki so napredovali ali nazadovali, ter tisti, ki krožijo znotraj ali izven
organizacije. (Mihalič 2010, 15–16)
· Izpostavljanje uspehov in uspešnih ljudi
Večje dosežke, nadpovprečne rezultate in dosežke je treba vedno tudi izpostaviti in s tem
seveda tiste zaposlene, ki so jih dosegli. Večje uspehe zaposlenih je primerno tudi izpostaviti
na oglasnih deskah, v internem glasilu, na spletni strani organizacije in podobno. Izpostavitev
uspeha ima motivacijski učinek ne le na posameznika, ki ga je dosegel, ampak tudi na vse
ostale zaposlene. (Mihalič 2010, 16)
30
Izvajanje motivacijskih govorov
Motiviranja zaposlenih ni brez motivacijskih govorov vodij. Z motivacijskimi govori vodje
zaposlene spodbudijo, jim dajo nov zagon in navdih za nadaljnje delo ter karierni in osebni
razvoj. Dobro je, da vodja izvaja motivacijske govore tako skupinsko kot individualno.
(Mihalič 2010, 17)
· Podpora pri delu, uveljavljanju in rasti
Občutek podpore je za zaposlene zelo pomemben in jih tudi motivira. Zaposlenim mora vodja
povedati, da jih podpira pri njihovem delu, odločitvah in podobno, hkrati pa mora to
dokazovati tudi s svojimi dejanji. Vsak zaposleni potrebuje pri opravljanju nalog in dela,
izobraževanju, uveljavljanju in rasti, vedno tudi podporo vodje. (Mihalič 2010, 17)
· Priznanja za uspehe in dobre rezultate
Vodja naj sodelavcem izreče priznanja ob njihovih dosežkih, dobrih rezultatih, vestnosti,
strokovnosti in podobnem. Za posebne dosežke in nadpovprečne rezultate je dobro, da vodja
uvede pisna priznanja zaposlenim. (Mihalič 2010, 18)
· Spodbujanje, opogumljanje navdihovanje
Vsak zaposleni potrebuje spodbudo s strani vodje, iz katere črpa moč za opravljanje del in
nalog, doseganje ciljev, … Spodbuda je še pomembnejša v času, ko ima zaposleni krizno
obdobje, ko je doživel neuspeh ali ima probleme. Opogumljanje je potrebno, da zaposlenega
ne bo strah pristopiti k novim izzivom, da bo zaupal v sebe in v svoje sposobnosti. Z
navdihovanjem pa zaposlenim damo zagon in v njih vzbudimo željo ter interes po dobrih
rezultatih, doseganju ciljev, lastnega napredka ter razvoja. (Mihalič 2010, 19)
· Zagotavljanje lastnega pozitivnega zgleda
Vodja motivira tudi s tem, da je sam za pozitiven zgled. Če zaposleni vidijo, da je vodja
zavzet, vesten, profesionalen in podobno, bo to na njih delovalo spodbudno. (Mihalič 2010,
19)
· Zanimanje za delo, razvoj in počutje
Za posameznika je motivacijsko, da se vodja zanima za njegovo delo, napredek in razvoj.
Zato naj vodja zaposlene sprašuje po aktualnem dogajanju na njihovem delovnem mestu,
napredku pri nalogah, pa tudi po njihovem počutju, problemih in pomislekih. S tem vodje in
31
zaposleni izmenjajo številne informacije, pridobijo povratne informacije in ostanejo na
tekočem z aktualnim dogajanjem. (Mihalič 2010, 20)
· Zaupanje v sposobnosti zaposlenih
Odlika najboljših vodij je, da zaupajo v sposobnosti in zmožnosti svojih zaposlenih celo bolj
kot zaposleni zaupajo sami sebi. Vodja izkaže zaupanje tako, da ne preverja in ne nadzoruje
zaposlene preveč, a jim pusti določeno svobodo pri delu in nalogah.(Mihalič 2010, 21)
· Usmerjanje k doseganju ciljev in načrtov
Cilji in načrti so sami po sebi motivacijski za zaposlene. Zaposlene je potrebno vključiti že v
oblikovanje in določanje ciljev ter načrtov. Tako zaposleni cilje in načrte sprejmejo za svoje
in si prizadevajo za njihovo uresničitev. Še bolj motivacijsko pa je, da nato vodje zaposlene
vodijo k cilju. (Mihalič 2010, 21–22)
· Izpostavljanje preteklih rezultatov
Pretekli uspehi in rezultati imajo motivacijski učinek na zaposlene, saj jim vlivajo moč,
samozavest in krepijo delovni zanos. Vodja naj zato obudi spomine na najbolj uspešna
obdobja zaposlenih. Spomini na že dosežene uspehe zaposlenim okrepijo voljo in jim
pomagajo odpraviti dvome v same sebe. (Mihalič 2010, 22–23)
· Prenos znanj in veščin na zaposlene
Znanje mora krožiti in se plemenititi. Dober vodja poskrbi za to, da imajo njegovi zaposleni
še več znanj in veščin kot on sam. Dober vodja konstantno uči svoje zaposlene in se tudi sam
nenehno izpopolnjuje. To je motivacijsko tako za vodjo kot za zaposlene. (Mihalič 2010, 23–
24)
· Čestitanje zaposlenim za dosežke
Vodja naj zaposlenemu čestita za nadpovprečne dosežke, uspehe in rezultate. Čestita naj
osebno, uporabi lahko tudi pisno čestitko. (Mihalič 2010, 24)
· Omogočanje privilegijev tudi sodelavcem
V praksi je žal tako, da si vodstvo zagotovi številne privilegije, zaposlenim pa privošči le
redke ali celo nobenega. To uničuje motivacijo zaposlenih. Vodja bi moral imeti toliko
privilegijev, kot jih imajo njegovi sodelavci. To je za zaposlene zelo motivacijsko. (Mihalič
2010, 24–25)
32
· Prenos nekaterih lastnih odgovornosti
Prenos odgovornosti in zadolžitev vodje na zaposlene ima zelo močen motivacijski učinek na
zaposlene. S tem vodja izrazi popolno zaupanje v zaposlene. (Mihalič 2010, 25)
· Informiranje zaposlenih
Redno informiranje zaposlenih je motivacijsko. Zaposleni se čuti cenjenega, pomembnega in
enakovrednega partnerja v delovnem razmerju, če dobiva informacije o svojem delu,
delovnem mestu in organizaciji kot celoti. (Mihalič 2010, 26)
· Omogočanje kvalitetnih znanj in izkušenj
Dolžnost vodij je, da zagotovijo zaposlenim čim boljše pogoje, v katerih bodo le-ti pridobili
kvalitetna znanja. S tem bodo vodje motivirali zaposlene za učenje, usposabljanje in
nadgrajevanje svojih znanj. Znanje je tisto, ki posamezniku ostane. Zato so mnogi zaposleni z
dobrimi možnostmi pridobivanja znanj celo bolj motivirani, kot z dobrimi možnostmi za
opravljanje del in nalog. (Mihalič 2010, 26–27)
· Vpliv posameznika na skupni uspeh
Zaposlene motivira, če poznajo vpliv svojega dela na uspešnost organizacije. Vodja mora
zaposlenim večkrat povedati, da je uspeh tima, skupine in celotne organizacije odvisen od
njihovega uspeha. Posameznik se mora zavedati, da je pomemben člen, brez katerega
organizacija ne deluje uspešno. (Mihalič 2010, 27)
· Prirejanje slovesnosti in srečanj
Dovolj so skromna srečanja, enkrat ali dvakrat na leto, na katerih vodstvo izpostavi dosežene
rezultate, podeli priznanja najboljšim zaposlenim in srečanje zaključi z neformalnim
druženjem. (Mihalič 2010, 28)
· Zanimanje za želje in zadovoljstvo
Če se vodja zanima za želje, ambicije in zamisli svojih zaposlenih, bodo le-ti bolj motivirani
za delo. Vseh želja zaposlenih vodja seveda ne more izpolniti, mora pa vodja poskrbeti, da so
zaposleni pri svojem delu zadovoljni, saj je to ključnega pomena za uspešnost. (Mihalič 2010,
28–29)
33
· Etično in enakopravno obravnavanje
V vsaki organizaciji bi moralo biti etično in enakopravno obravnavanje vseh zaposlenih
osnovni predpogoj. Etično, profesionalno in enakopravno obravnavanje zaposlenih močno
povečuje stopnjo njihove motiviranosti. Osnovna pravica vsakega posameznika je, da je
obravnavan enakopravno in spoštljivo. (Mihalič 2010, 29)
· Omogočanje demokratičnega dialoga
Zaposleni so bolj motivirani, če vodje z njimi razvijajo odprt, prijateljski in demokratičen
dialog. Če vodja z zaposlenimi doseže demokratičen dialog, pri katerem gre za konstruktivno
izmenjavo mnenj in zamisli ter medsebojno zaupanje problemov in pomislekov, bo zaposlene
s tem motiviral. (Mihalič 2010, 30)
· Nudenje dobrih pogojev dela
Dobri pogoji dela ter kakovostna delovna sredstva so vedno motivacijska. Ljudje namreč
najdemo motivacijo in navdih za delo tudi v lepem delovnem okolju in novih, sodobnih
sredstvih in pripomočkih za delo. (Mihalič 2010, 30–31)
Plače in druge ugodnosti, ki jih zaposlenim zagotavlja organizacija, kot so možnosti
strokovnega izpopolnjevanja in izobraževanja, zdravstveno in življenjsko zavarovanje,
možnosti letovanja v počitniških stanovanjih organizacije po ugodni ceni in podobno,
pomembno vplivajo na motiviranost zaposlenih, da čim bolj pripomorejo k uresničevanju
ciljev organizacije oz. podjetja. (Treven 1998, 28)
4.3 Dejavniki motivacije in koraki do motivacije
Zaradi razlik med posamezniki ni le enega, pravega, najboljšega načina motiviranja
zaposlenih. Vsak vodja mora načine motiviranja prilagoditi sodelavcem in okolju, v katerem
delajo. To pa seveda pomeni, da mora vodja svoje zaposlene dobro poznati in tudi vedeti, kaj
je za njih pri delu pomembno (Zupan 2001, 58–59).
34
Med pomembne motivacijske dejavnike sodijo:
· Pohvale in graje – obe pozitivno vplivata na motivacijo, a je učinek graje manjši;
grajati moramo »na štiri oči«, pohvalimo lahko pred skupino ljudi.
· Poznavanje rezultatov dela – če poznamo rezultate svojega dela oz. ali smo dosegli
cilje, zavzetost za delo hitro raste; zaposleni morajo vedeti tudi, koliko s svojim delom
prispevajo k skupnim ciljem organizacije.
· Pričakovanja zaposlenih – če se pričakovanja izpolnijo, so zaposleni zadovoljni in si
postavijo višje cilje; izpolnjena pričakovanja so motivacija za nadaljnje delo.
· Sodelovanje – pri timskem delu je sodelovanje nujno; če je sodelovanje plodno, to
pomeni dodatno motivacijo za člane tima.
· Tekmovanje – kadar tekmujemo sami s sabo, je pomembno, da presežemo določene
cilje; tekma z drugimi je učinkovita, kadar imajo tisti, ki tekmujejo, dovolj enakih
zmožnosti/sposobnosti.
· Plače – plača zaposlenim omogoča preživetje in vpliva na kakovost življenja; plače
sodijo med dejavnike, ki povzročajo v posamezniku zadovoljstvo ali nezadovoljstvo;
plača je psihološki stimulator za delo; če se zaposlenemu plača zviša, se ne sme
pretirano, če mu jo vodilni znižajo, morajo vedeti zakaj.
· Različne možnosti vplivanja na delo – če lahko zaposleni prispevajo k organizacijskim
ciljem in so sproti informirani o rezultatih svojih prispevkov, je to za njih
motivirajoče; zaposleni so bolj motivirani, če lahko do neke mere izbirajo delo oz.
vrstni red delovnih nalog, če je možno; motivirani so, če imajo možnost napredovanja,
ipd. (Veber Rasiewicz 2008, 35–35).
Vodje večinoma menijo, da zaposlene najbolj motivirajo denar, več prostega časa in razne
ugodnosti. Če povprašamo zaposlene, pa le-ti denar večinoma postavljajo šele na 5 mesto.
Kot navaja Tracy (2000, 114), ljudi najbolj motivira:
· zanimivo, izzivov polno delo,
· občutek pripadnosti skupini,
· osebna odgovornost za rezultate dela ter
· priložnosti za osebnostno rast in napredovanje.
35
Najbolj ljudi motivira zanimivo delo, polno izzivov: tako delo, zaradi katerega se morajo bolj
potruditi in zaradi katerega morajo delati s 110% zmogljivostjo, tako da pozabijo na čas. Nič
ni slabšega za motivacijo kot dolgočasno, ponavljajoče se delo. Drugi dejavnik motivacije, ki
ga navaja Tracy, je občutek pripadnosti skupini. Tovrstno motivacijo vodje dosežejo tako, da
se z zaposlenimi pogovarjajo, jih sprašujejo, kako jim gre, jim povedo, kaj sami počnejo in
podobno. Na ta način zaposleni občutijo, da so pomemben del skupine. To ljudem zadovoljuje
nezavedno potrebo po pripadnosti, kar je eno najpomembnejših načel motivacije. Tretje, kar
po večini motivira ljudi, je osebna odgovornost za rezultate dela. Vodilni naj ljudem naložijo
čim več odgovornosti. Sposobni ljudje bodo pod pritiskom odgovornosti zrasli, nesposobni pa
odpovedali in odšli. Osebna odgovornost za rezultate daje ljudem občutek, da so resnično
pomembni in da njihovo delo resnično nekaj pomeni v okviru podjetja. Če vodilni želijo, da
so delavci močni in samostojni, naj jim nalagajo čim več odgovornosti. Četrti, zadnji dejavnik
motivacije, ki ga navaja Tracy, pa so priložnosti za osebnostno rast in napredovanje. Več kot
vodilni vlagajo v zaposlene, bolj kot jih izurijo, več nalog kot jim dajejo, več priložnosti
imajo zaposleni za napredovanje tako na delovnem mestu kot tudi osebnostno, bolj so
motivirani pri svojem delu. Rast in občutek rasti je dejansko zajamčen dejavnik motivacije pri
vseh tipih ljudi. Tem štirim dejavnikom sledijo še denar, delovni pogoji in ostale stvari (Tracy
2000, 113–114).
Eden izmed glavnih razlogov zakaj ljudje delajo, je namreč denar, saj delo predstavlja njihov
vir dohodka kateri je za življenje velikega pomena.
Denarne spodbude so močan, a pogosto kratkoročen spodbujevalec vedenja posameznikov.
Kajti če se nagrajuje preveč radodarno, se jemlje iz žepov lastnikov ali davkoplačevalcev, če
se nagrajuje premalo, bodo ljudje nezadovoljni in utegnejo oditi. K denarnemu nagrajevanju
navadno štejemo plačo, bonuse, stimulacije in denarne nagrade
K denarnemu nagrajevanja spadajo različne ugodnosti, katerih je zaposleni lahko deležen. Na
primer različni finančni elementi sistema nagrajevanja, kot so sheme delitve dobička, sheme
delitve prihrankov, denarne nagrade za najuspešnejšega uslužbenca, ali nagrade za razne
dosežke.
Vendar pa z denarnimi nagradami ne moremo izboljšati znanja, sposobnosti in spretnosti
katere so za delo pomembne. To velja kadar denarnih nagrad ne vlagamo v izobraževanja. Če
je učinkovitost zaposlenih odvisna od motivacije, znanja, spretnosti in sposobnosti, denarne
36
nagrade niso najboljši dejavnik za izboljšanje učinkovitosti zaposlenih. Dosežemo lahko le
boljše počutje in razpoloženje kar lahko vpliva na večjo produktivnost v smislu hitrosti in
natančnosti dela, ne pa učinkovitosti vezana na znanje, spretnost in sposobnost. (Mitchell,
1997; v: Aguinis, Joo in Gottfredson, 2013)
Afuinis, Joo in Gottfredson (2013) navajajo 5 načel za učinkovito denarno nagrajevanje na
delovnem mestu:
1. Natančno izmerite delovno učinkovitost zaposlenih
2. Nagrade naj bodo odvisne od delovne učinkovitosti zaposlenih
3. Zaposlene nagrajujte pravočasno
4. V sistemu nagrajevanja ohranjajte pravičnost 5. Uporabljajte denarne in nedenarne nagrade
Če podjetje oz. vodilni v njem delajo na omenjenih dejavnikih, bodo vsekakor ustvarili visoko
učinkovito delovno silo.
4.4 Motivacija in uspešnost/učinkovitost
Danes prevladuje mnenje, da je podjetje uspešno takrat, ko doseže svoje cilje. Učinkovitost
samega poslovanja pa se pokaže v porabljenih sredstvih in času, ki jih potrebujemo, da
pridemo do cilja. Pri uspešnosti torej gre za to, da počnemo prave stvari, pri učinkovitosti pa
za to, da jih počnemo pravilno. Za dolgoročno uspešnost podjetja niso ključnega pomena le
zadovoljni lastniki temveč tudi zadovoljni kupci in zaposleni, ter tudi vsi drugi, ki so povezani
s podjetjem. Dejstvo je, da je uspešnost posameznika pogoj za uspešnost podjetja, le-to pa
spet spodbuja uspešnost posameznika, ki jo merimo s tem, kako zaposleni dosegajo cilje.
Osnovna celica uspešnosti vsakega podjetja je torej posameznik, ki v odnosu z drugimi
prispeva k uresničevanju skupne vizije in ciljev (Zupan 2001, 13–14). Ključ do vrhunske
uspešnosti na delovnem mestu je to, da imajo ljudje dober občutek o sebi oz. to, da so ljudje
zadovoljni, da so v službi. Ključni dejavnik uspešnosti ali učinkovitosti je samospoštovanje.
Če je posameznik zadovoljen sam s sabo, je večja verjetnost, da bo dobro opravil vse, česar se
bo lotil. Če zaposleni dobro opravi svoje delo, ima dober občutek o sebi in obratno. In če
vodja želi, da zaposleni dobro opravi svoje delo, je ključno, da krepi v delavcu občutek
samospoštovanja. Bolj kot bodo delavci spoštovali vodjo, bolje bodo opravljali svoje delo. Če
imajo ljudje občutek, da so pomembni, dragoceni in da so nekaj posebnega, potem so bolj
37
učinkoviti, se bolje počutijo, bolje opravljajo svoje delo in podobno. Zato mora vsak vodja
delavcem dvigniti samozavest, jim dajati občutek, da so pomembni, dragoceni … Zlato
pravilo vodenja je, ravnaj z drugimi tako, kot si želiš, da bi oni ravnali s teboj. To temelji na
vljudnosti, ljubeznivosti in spoštovanju. Vodje naj zato ne kritizirajo in obsojajo, saj je vpliv
kritike lahko zelo negativen. Tudi pritoževanje čez zaposlene ni zaželeno, saj le-to znižuje
motivacijo. Na delovnem mestu je pomembno tudi sprejemanje, saj vsak posameznik rabi
občutek, da ga drugi sprejemajo. Ljudje potrebujemo potrditve. Ko posameznik ve, da je
spoštovan, se počuti popolnoma sprejetega. Vodja mora zaposlenim dajati občutek, da so
sprejeti in spoštovani. Sprejemanje je namreč ključni dejavnik občutij varnosti in pripadnosti,
ki sta delčka motivacijske piramide (Tracy 2000, 123–128).
4. 5 Nezadovoljstvo na delovnem mestu
Organizacije oz. podjetja morajo nenehno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih
pri delu in jih nenehno ustrezno motivirati za opravljanje dela. Če so zaposleni nezadovoljni
pri opravljanju svojega dela, nemotivirani in pod stresom, lahko prihaja v organizacijah do
neželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, velika odsotnost z dela, fluktuacija
itd. Zaradi navedenih negativnih posledic mora vodstvo podjetja nenehno vzdrževati visoko
stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu.
Ljudje se vsakodnevno soočamo s stresnimi situacijami, tako na delovnem mestu kot v svojih
zasebnih življenjih. Stres je splošno sprejet izraz za opisovanje pojavov, povezanih z odzivi
posameznika na različne življenjske okoliščine. Stres je fiziološki, psihični in vedenjski
odgovor posameznika, ki se poskuša prilagoditi in privaditi notranjim in zunanjim dražljajem
oz. stresorjem. Stresor je katerikoli dogodek, oseba ali predmet, ki ga oseba doživlja kot
ogrožujočega, kar izzove stresni odziv. Na delovnem mestu zaposleni doživljajo stres takrat,
kadar zahteve delovnega okolja presegajo njihove zmožnosti, da bi se s temi zahtevami
soočili ali jih nadzorovali. Stres pri delu je tako emocionalna, vedenjska, kognitivna in fizična
reakcija na nasprotujoče si in škodljive vidike dela, delovnega okolja in delovne organizacije.
Gre za stanje, ki ga spremlja povečano vzburjenje in nelagodje, tudi občutki nemoči in
nezmožnosti soočanja z obremenilno situacijo. (Böhm idr. 2014, 242–243) Kadar torej
zaposleni oceni, da se ne more spoprijeti z zahtevami delovnega okolja, takrat začne na
delovnem mestu doživljati stres. Stres, ki ga doživljamo na delovnem mestu oz. zaradi dela,
vpliva na naše zdravje in počutje. Vzroki za pojav stresa na delovnem mestu so številni.
38
Posameznik, ki je iz kateregakoli razloga pod stresom, je pri delu manj zbran, manj učinkovit,
ima daljši reakcijski čas, težave s koncentracijo in podobno, kar pa seveda lahko vodi do
napak in nesreč pri delu. Doživljanje prekomernega stresa v delovnem okolju pa ne prizadene
le posameznika, marveč vpliva na celotno delovno organizacijo. Za delovne organizacije, v
katerih zaposleni doživljajo veliko stresa, so značilni naslednji pojavi:
· zdravstveni absentizem: visok delež odsotnosti z dela zaradi bolezni, poškodbe ali
nege družinskega člana,
· prezentizem: zmanjšana storilnost in učinkovitost pri delu, saj so zaposleni prisotni na
delovnem mestu, kljub temu, da bi iz različnih razlogov (bolezen, duševne stiske)
morali biti doma,
· fluktuacija: visok delež zaposlenih želi zamenjati delovno organizacijo ali zamenjati
delovno mesto znotraj nje,
· izgorelost ali izčrpanost zaposlenih,
· težave pri usklajevanju dela in zasebnega, družinskega življenja … (Šprah in Dolenc
2014, 11).
V nadaljevanju bomo podrobneje opisali in pojasnili nekatere od omenjenih pojavov do
katerih prihaja, kadar so zaposleni nezadovoljni na delovnem mestu in nezadostno motivirani
za opravljanje svojega dela.
4.5.1 Absentizem
Kadar so zaposleni nezadovoljni na svojem delovnem mestu, neustrezno motivirani in pod
stresom, so pogosteje odsotni z dela. S tem se zaposleni izogibajo situaciji, ki jim povzroča
nezadovoljstvo. Odsotnost zaposlenih z dela z drugim izrazom imenujemo absentizem.
Razlogi za izostanek zaposlenih z dela so različni, in sicer: letni dopust, zdravstvene težave,
izobraževanja, nega družinskih članov in podobno. Odsotnost zaposlenih z dela je tako
večdimenzionalni segment, ki zahteva natančno in korektno obravnavanje. Slovar
slovenskega knjižnega jezika absentizem pojasnjuje kot »izostajanje (od dela), odsotnost.«
(SSKJ 2008). Pri pregledu literature smo opazili, da se izraz absentizem uporablja predvsem
39
kot sopomenka za zdravstveni absentizem, torej za odsotnost z dela iz zdravstvenih razlogov.
Razlogov za absentizem je veliko in zdravstvene težave so le eden izmed njih. Stanje, ko so
zaposleni odsotni z dela iz kateregakoli razloga, je za organizacijo nezaželeno in povzroča
stroške. Delodajalci lahko z določenimi ukrepi vplivajo na zmanjšanje odsotnosti z dela in s
tem na zmanjšanje stroškov, ki pri tem nastanejo. Svoje seveda pripomore tudi država s
sprejemanjem dobre in učinkovite zakonodaje in pa seveda vsak posameznik, ki je v prvi vrsti
odgovoren za svoje lastno zdravje.
Zdravstveni absentizem predstavlja določeno stanje, ko zaposleni ne dela oz. je nezmožen za
opravljanje dela zaradi bolezni, poškodbe ali nege družinskega člana in takšna nezmožnost za
opravljanje dela traja omejeno obdobje (Stare idr. 2012, 21). Stroka je poimenovala
zdravstveni absentizem kot začasno zadržanost zaposlenega z dela zaradi bolezenskih
razlogov. Zdravstveni absentizem predstavlja družbeni, organizacijski in pravni problem, saj
ima občutne ekonomske posledice za delavce, delodajalce, gospodarstvo in državno blagajno.
Za delodajalca predstavlja odsotnost zaposlenih z dela seveda neprijetnost, ki zmoti delovni
proces in je povezana s stroški. Zraven stroškov, bolniška odsotnost za delodajalca predstavlja
tudi organizacijski problem, saj lahko povsem ohromi delovanje podjetja, dodatno obremeni
ostale delavce in negativno vpliva na kvaliteto opravljenega dela (Šab 2012, 7). Delodajalec
absentizma ne more popolnoma preprečiti, saj bo do odsotnosti zaposlenih z dela prihajalo
vedno, je pa dejstvo, da lahko delodajalec z določenimi ukrepi pripomore k manjšemu
absentizmu. Pozornost je treba nameniti preventivnim in ne le kurativnim ukrepom. Kot
navaja Kožar (1995), je delodajalec tisti, ki lahko preventivno deluje, da do bolniške
odsotnosti sploh ne pride. Po njegovem mnenju mora delodajalec spreminjati delovne pogoje,
dvigniti motivacijo za delo, izboljšati klimo v podjetju in socialni položaj zaposlenih; torej
skrbeti mora za to, da do zdravstvenega absentizma sploh ne pride. Delodajalec lahko pri
obvladovanju bolniških odsotnosti uporabi t. i. trde prijeme, kot so poostren nadzor bolniške
ali na primer grožnje z odpovedjo, lahko pa se pri obvladovanju bolniških odsotnosti
poslužuje mehkih prijemov, kot so: izboljšava delovnih pogojev, izobraževanje, animacija,
stimulacije in podobno. Trdi prijemi obvladovanja bolniških odsotnosti lahko sicer delujejo
hitro, a je trajanje tovrstnih ukrepov vprašljivo. Mehka varianta pa pokaže rezultate počasneje,
je tudi težja in dražja, a vsekakor bolj učinkovita. Tak pristop je tudi celovit, saj posega v
celotno funkcioniranje podjetja oz. organizacije (Kožar 1995, 89-91). Med ukrepi, ki jih lahko
izvajajo delodajalci za obvladovanje začasnih odsotnosti z dela, so brezplačni letni
zdravstveni pregledi, brezplačna cepljenja proti gripi, organizacija zdrave prehrane na
40
delovnem mestu, organizacija brezplačnih športnih aktivnosti za zaposlene izven delovnega
časa, informiranje zaposlenih o zdravem načinu življenja in tako naprej (Stare idr. 2012, 26–
27). Delodajalci so torej odgovorni nosilci za obvladovanje začasnih odsotnosti zaposlenih z
dela, seveda pa imajo vlogo pri tem tudi zaposleni in pa država. Država ima pri tem zlasti
administrativno in pa tudi vsebinsko vlogo. Vloga države se odraža predvsem na področju
promoviranja in spodbujanja zdravja celotne populacije, v obliki strateško izdelanega in
sprejetega nacionalnega programa za krepitev zdravja ljudi in tudi v obliki nacionalnega
programa za zmanjšanje začasnih odsotnosti zaposlenih z dela. Država je odgovorna za
zakonodajo. Njena naloga je, da pripravlja sodobno in učinkovito zakonodajo. Leta 2011 je v
Sloveniji stopil v veljavo Zakon o varstvu in zdravju pri delu (v nadaljevanju ZVZD-1), ki
med temeljnimi načeli navaja, da mora delodajalec zagotoviti varnost in zdravje delavcev pri
delu. V ta namen mora izvajati ukrepe, potrebne za zagotovitev varnosti in zdravja delavcev
ter drugih oseb, ki so navzoče v delovnem procesu, vključno s preprečevanjem, odpravljanjem
in obvladovanjem nevarnosti pri delu, obveščanjem in usposabljanjem delavcev, z ustrezno
organiziranostjo in potrebnimi materialnimi sredstvi. Delodajalec je po Zakonu dolžan
načrtovati in izvajati promocijo zdravja na delovnem mestu (ZVZD-1). Nova zakonodaja je
delodajalce zavezala k večji skrbi za zdravje na delovnem mestu.
V osnovi pa mora vsak posameznik imeti odgovornost do svojega lastnega zdravja. Vsak
človek se mora zavedati, da je zdravje ena od glavnih vrednot in da mora vsak posameznik za
svoje zdravje najprej skrbeti sam. Skrb za zdravje se pri posamezniku kaže v tem, da se
ukvarja z rekreacijo in s tem vpliva na svoje duševno in fizično zdravje, da uživa zdravo
prehrano ter da se izogiba škodljivim dejavnikom, ki lahko ogrozijo njegovo zdravje. Kljub
temu so bolezni in poškodbe še vedno prisotne, a jih posameznik z ustreznim odnosom do
svojega telesa lahko bistveno zmanjša (Stare idr. 2012, 27–28).
Nosilci odgovornosti pri obvladovanju bolniških odsotnosti so torej zaposleni, delodajalci in
država. Če vsi trije akterji odigrajo svojo vlogo pri tem po najboljših močeh, se bodo
odsotnosti z dela bistveno zmanjšale, kar bo prineslo koristi vsem vpletenim akterjem. Če so
delovni pogoji urejeni, odnosi v podjetju dobri in če so zaposleni na ustrezen način motivirani
za opravljanje svojega dela, v podjetju do bolniških odsotnosti ne bo pogosto prihajalo.
41
4.5.2 Prezentizem
Zaradi nezadovoljstva zaposlenih, neustrezne motivacije in stresa na delovnem mestu, lahko
pride tudi do pojava, ki ga imenujemo prezentizem. Prezentizem se kaže kot zmanjšana
učinkovitost zaposlenega, torej le-ta dela manj in manj učinkovito, kot bi lahko. Sama
prisotnost na delu namreč ne pomeni tudi, da je posameznik motiviran za delo in učinkovit pri
opravljanju svojega dela. Prezentizem je tesno povezan s pogoji dela. Glavni razlogi za pojav
prezentizma so stres in izgorevanje na delovnem mestu, slaba organizacija dela, monotono
delo, nezadostno nagrajevanje za opravljeno delo, pa tudi prisotnost na delovnem mestu, kljub
bolezni. (Kralj idr. 2011, 14) Pri prezentizmu gre torej za to, da so zaposleni sicer prisotni na
delovnem mestu, a bi iz različnih razlogov (stres, bolezen), morali biti doma. Prezentizem je
tako zmanjšana učinkovitost posameznika na delovnem mestu. Zaposleni dela manj, kot bi
lahko. Lahko bi rekli, da je posameznik sicer fizično prisoten na delovnem mestu, a miselno
odsoten. Zaposleni sicer prihaja na delo, a pri svojem delu ni miselno zbran in učinkovit
zaradi stresa, bolezni, osebnih stisk in drugih razlogov.
4.5.3 Fluktuacija
Izraz fluktuacija izvira iz latinske besede fluctuare in pomeni nihati, valovati. S tem izrazom
označujemo dinamično gibanje delavcev, ki se odraža v odhodu delavcev iz podjetja.
Fluktuacija je tako izguba delavcev iz različnih razlogov. (Florjančič 1994, 83) Fluktuacija je
lahko neizogibna (smrt, upokojitev), namerna, neprostovoljna (ko delavci zapustijo
organizacijo na zahtevo organizacije) ali pa prostovoljna (ko delavci organizacijo zapustijo na
lastno željo). Visoka fluktuacija lahko negativno vpliva na moralo zaposlenih in sloves
organizacije. Hkrati pa visoka fluktuacija v podjetju neposredno vpliva na kvaliteto delovnega
procesa, zvišuje stroške in kaže na potrebo po reorganizaciji razmer v podjetju. (Kralj idr.
2011, 15) Na fluktuacijo vplivajo predvsem slabi medsebojni odnosi, slabe možnosti za
napredovanje, nizke plače, slabi delovni pogoji, nezadovoljstvo z delovnim časom, …
(Florjančič idr. 1999, 147–148) Če so delavci zadovoljni na svojem delovnem mestu, ne bodo
iskali ugodnejše zaposlitve drugje in ne bodo zapuščali svojih delovnih mest.
42
5 EMPIRIČNI DEL
5.1 Potek raziskovalnega dela
Za potrebe empiričnega dela diplomske naloge smo s pomočjo anketnega vprašalnika izvedli
raziskavo med zaposlenimi v dveh podjetjih, ki se ukvarjata z enako dejavnostjo. Najprej smo
med vodilnimi v obeh podjetjih izvedli intervju, nato pa med zaposlenimi izvedli spletno
anketo. Na prošnjo obeh podjetij, ostajata podjetji anonimni in ju bomo tako poimenovali
podjetje x in podjetje y. Tudi anketni vprašalnik, na katerega so odgovarjali zaposleni, je bil
anonimen.
5.2 Podjetje x
Podjetje x je po pravni obliki kapitalska družba z omejeno odgovornostjo, ustanovljena z
domačim vpoklicanim kapitalom. V skladu z določili Zakona o gospodarskih družbah, ki
opredeljujejo velikost družbe, spada podjetje x med srednje velike družbe. Dejavnosti, ki ju
podjetje opravlja, sta trgovina na drobno v specializiranih prodajalnah z oblačili ter trgovina
na debelo z oblačili in obutvijo. Zaposlenih v podjetju x je 141, njihova povprečna starost pa
je 36 let. Gre za trgovsko podjetje, ki se ukvarja s prodajo in distribucijo oblačil na
slovenskem trgu in je tudi generalni uvoznik za Hrvaško, Makedonijo, Bosno in Hercegovino,
Srbijo ter Črno goro. (Interni vir podjetja x)
5.2.1 Analiza intervjuja z vodilno osebo v podjetju x
Za predstavitev podjetja x smo uporabili intervju, ki smo ga izvedli z vodilno osebo v podjetju
x. V nadaljevanju bomo omenjeni intervju povzeli.
Glede na temo diplomske naloge, smo vodilno osebo v podjetju povprašali o pomembnosti
motivacije v njihovem podjetju in ugotovili, da se vodilni v podjetju x zelo zavedajo pomena
motivacije svojih zaposlenih. Zavedajo se dejstva, da je motivacija gonilna sila, ki
43
posameznika vodi do njegovega cilja. Kot navaja vodilna oseba, ki smo ji zastavljali
vprašanja: »Motivacija je tisto, kar nas žene, da opravimo določene naloge in da jih opravimo
kvalitetno.« Vodilni v podjetju x skrbijo za konstantno motiviranje svojih zaposlenih. Zraven
zunanjih dejavnikov motivacije, podjetje izvaja tudi aktivnosti, ki spodbujajo notranjo
motivacijo zaposlenih. Vodilni v podjetju x vedo, da je motivacija zelo pomembna za
uspešnost njihovega podjetja. Zato izvajajo številne aktivnosti in s tem skrbijo, da so njihovi
zaposleni vedno motivirani oziroma, da se njihova motiviranost zvišuje. Omenjeno
zagotavljajo z raznimi usposabljanji, z letnimi razgovori z zaposlenimi, s team building-i
(enkrat letno), s tekmovanji v maloprodaji z nagradami, s pomočjo brezplačnih športnih
aktivnosti, s stimulacijami, pa tudi s sestavo urnikov dela, ki zaposlenim v maloprodaji
omogočajo, da so nedelje dela prosti dnevi ter da delajo le vsako drugo soboto v mesecu in
lahko na ta način preživljajo kvaliteten prosti čas. Vodilni v podjetju x dajejo velik pomen
osebnemu zadovoljstvu svojih zaposlenih, saj vedo, da zadovoljni zaposleni lažje dosegajo
zadane cilje podjetja. Zraven navedenih strategij, s katerimi v podjetju skrbijo za motiviranost
svojih delavcev, vodilni menijo, da so njihovi zaposleni motivirani za delo tudi zato, ker v
podjetju vlada pozitivno vzdušje ter dobri odnosi in ker podjetje ponuja tudi možnost
profesionalnega in osebnega razvoja. Za osebni in poklicni razvoj zaposlenih v podjetju x
skrbijo z izvedbo splošnih in specifičnih usposabljanj, z izvajanjem raznih aktivnosti s
področja promocije zdravja, z načrtovanjem aktivnosti po izvedbi letnega razgovora z
zaposlenimi in podobno. V sklopu skrbi za promocijo zdravja na delovnem mestu, v podjetju
x vsakodnevno svojim zaposlenim brezplačno nudijo sadje, 2x tedensko organizirajo
brezplačno telesno vadbo za zaposlene, udeležili pa so se tudi tekaške prireditve. V letu 2015
so organizirali delavnico za razgibavanje na delovnem mestu, leto prej pa predavanje »Vaje za
hrbtenico«, v sklopu katerega so se zaposleni poučili o vajah za hrbtenico tako za sedeče kot
za stoječe delo. V kratkem bo podjetje izdalo tudi promocijsko knjižico o zdravi prehrani.
Pred začetkom dela imajo vodilni z zaposlenimi vsak dan 10-minutne sestanke, v okviru
katerih se zaposlene seznani z morebitnimi novostmi in z aktualnimi temami. Mesečno pa
imajo sestanke na vseh oddelkih, v sklopu katerih pregledajo novosti, aktualne teme, nove
kolekcije ter obravnavajo razne problematike. V okviru podjetja deluje tudi posebna
institucija, ki zaposlenim nudi pomoč in podporo. Morebitni problemi oz. težave se rešujejo v
nevtralnem krogu ljudi, strogo zaupno in anonimno. Podjetje skrbi tudi za izobraževanje in
usposabljanje svojih delavcev in tako organizirajo tečaje tujih jezikov, dvakrat letno pa tudi
individualni motivacijski trening in usposabljanje, namenjeno tako zaposlenim kot študentom.
44
Poleg tega se vsak na novo zaposleni delavec in vsak nov študent udeležijo delavnice,
imenovane Costumer service. Zaposleni v upravi skrbijo za motivacijo prodajalcev in jim
izkazujejo svojo podporo med drugim tako, da v mesecu decembru vsak zaposleni v upravi
oddela en dan kot prodajalec v eni izmed poslovalnic trgovine. Ker se v podjetju x zavedajo,
da je denar pogosto najboljši način motiviranja zaposlenih, jih pogosto stimulirajo tudi
finančno. Tako zaposleni dobijo denarne stimulacije glede na dnevno zastavljene plane,
denarne nagrade za različna tekmovanja ekip med poslovalnicami tekom leta, za najboljšo
ekipo, za najboljšega poslovodjo in za najboljšega prodajalca. Stimulirajo jih tudi z božičnico
ter z raznimi majhnimi pozornostmi, ki zaposlenim veliko štejejo, kot so krofi za pusta,
majhne pozornosti ob dnevu žena, prosti delovni dnevi za zaposlene, katerih otroci gredo v
šolo in podobno. V podjetju x se prav tako zavedajo povezanosti motivacije za delo in
odsotnosti z dela. S tem, ko na različne načine skrbijo za motiviranje zaposlenih za delo in
skrbijo za zdravje svojih zaposlenih, pričakujejo tudi vpliv na odsotnosti z dela. V podjetju x
vodijo evidenco odsotnosti zaposlenih z dela in ugotavljajo, da je ta od leta 2013 do konca
leta 2015 padla za 0,5 %. Odsotnosti z dela je izjemno malo, večinoma pa gre za odsotnosti z
dela zaradi nege otroka, kar je pri prevladujočem ženskem kadru z vrtčevskimi ali
šoloobveznimi otroki tudi pričakovano. Sledijo pa odsotnosti zaradi bolezni zaposlenega ali
zaradi poškodbe. S pojavom absentizma se tako podjetje x ne sooča, pa tudi ne s fluktuacijo,
torej z menjavanjem kadra. Vodilna oseba, s katero smo izvedli intervju, je navedla podatek,
da je fluktuacija v povprečju 7 %. V letu 2014 so zaznali majhen porast, a se je v letu 2015
ponovno znižala na 7 %.
45
5.2.2 Raziskava med zaposlenimi v podjetju x
Po dogovoru z vodilnimi v podjetju, smo med zaposlenimi izvedli anonimni anketni
vprašalnik. Izvedli smo spletno anketo. Anketni vprašalnik smo posredovali 80 zaposlenim,
vrnjenih smo dobili 62 vprašalnikov. Pridobljene podatke bomo v nadaljevanju podrobneje
analizirali in interpretirali ter rezultate predstavili v obliki grafov in preglednic.
5.2.2.1 Rezultati raziskave
1. Spol
Grafikon 1: Spol.
V raziskavi je sodelovalo 62 zaposlenih, od tega kar 94 % žensk in le 6 % moških. Kot
vidimo, je vzorec glede na spol neenakomerno porazdeljen.
94 %
6 %
ženske moški
46
2. Izobrazba
Grafikon 2: Izobrazba.
Največ zaposlenih v podjetju x ima 5. stopnjo izobrazbe in sicer, 46,40 %, najmanj pa je v
podjetju x zaposlenih posameznikov s 4. stopnjo izobrazbe (13,10 %).
13,10 %
46,40 %
21,40 %
19 %
4.stopnja 5.stopnja 6.stopnja 7.stopnja ali več
47
3. Delovne izkušnje
Grafikon 3: Delovne izkušnje.
Skoraj polovica vprašanih, 48,80 %, ima za seboj več kot 10 let delovnih izkušenj, sledijo pa
tisti z delovnimi izkušnjami od 5 do 10 let. Takih je namreč 34,50 %. Najmanj (6 %)
zaposlenih v podjetju x ima le eno leto delovnih izkušenj. Rečemo lahko, da je v podjetju x
zaposlen dokaj izkušen kader in le malo t. i. začetnikov.
6 %
10,70 %
34,50 %
48,80 %
1 leto 2 do 5 let 5 do 10 let več kot 10 let
48
4. Vrsta zaposlitve
Grafikon 4: Vrsta zaposlitve.
Velika večina zaposlenih v podjetju x je zaposlenih za nedoločen čas. Takih je namreč kar
82,10 % vseh vprašanih. Podatek je glede na razmere na trgu dela, gospodarsko krizo, s katero
se soočamo v zadnjih letih in podobnega, zelo razveseljujoč. Manjši delež anketirancev, 11,90
% je zaposlen za določen čas, še manj pa je tistih, ki opravljajo delo preko študentskega
servisa (6 %).
6 %
11,90 %
82,10 %
Delo preko študentskega servisa Delo za določen čas Delo za nedoločen čas Drugo
49
5. Počutje na delu
Grafikon 5: Počutje na delu.
Anketirance smo povprašali po njihovem splošnem počutju na delovnem mestu in jim vnaprej
ponudili možne odgovore, med katerimi so jih lahko izbrali več. Nihče od vprašanih (0,0 %)
se na delovnem mestu ne počuti zelo slabo, le en anketirani pa se na delu počuti slabo. Ostali
vprašani svoje splošno počutje na delu ocenjujejo kot zelo dobro (37,4 %), dobro (31,3 %) ali
celo kot odlično (31,3 %). Iz dobljenih odgovorov lahko sklenemo, da se velika večina
zaposlenih v podjetju x na delu počuti dobro. In če se zaposleni dobro počutijo tam kjer
delajo, z veseljem prihajajo na delo, delajo v dobrem vzdušju in posledično svoje delo tudi
bolje opravijo.
6. Zadovoljstvo z delom
Glede na temo diplomske naloge, smo želeli oceniti tudi zadovoljstvo zaposlenih z njihovim
delom. Anketirance smo prosili, da ocenijo svoje zadovoljstvo z delom, ki ga opravljajo, in
sicer z ocenami od 1 do 5, pri čemer pomeni ocena 1, da je anketirani zelo nezadovoljen s
svojim delom, ocena 5 pa, da je zelo zadovoljen. Svoje ocene so morali podati glede na
31,30 %
37,4 %
31,30 %
1,20 %
Odlično Zelo dobro Dobro Slabo Zelo slabo
50
določene dejavnike, kot so odnosi s sodelavci, odnosi nadrejenih do njih in podobno, kar
prikazuje spodnja tabela.
Dejavniki
Zadovoljstvo
1 - zelo
nezadovoljen
2 -
nezadovoljen
3 - niti zadovoljen
niti nezadovoljen
4 -
zadovoljen
5 - zelo
zadovoljen
Odnosi s
sodelavci 1,20 % 1,20 % 4,80 % 44,0 % 48,80 %
Odnosi
nadrejenih do
vas
1,20 % 4,80 % 14,30 % 44,0 % 35,70 %
Možnost napredovanja
4,80 % 21,40 % 29,80 % 31,0 % 13,10 %
Možnost izobraževanja
2,40 % 6 % 28,60 % 35,70 % 27,40 %
Višina plače 0 % 13,10 % 33,30 % 47,60 % 6 %
Pohvale in
druge nagrade 7,10 % 7,10 % 31 % 40,50 % 14,30 %
Tabela 1: Ocena zadovoljstva z delom.
Med sodelavci v podjetju x očitno prevladujejo zelo dobri medsebojni odnosi, saj je kar 92,80
% vprašanih odgovorilo, da so z odnosi, ki jih imajo s svojimi sodelavci, zelo zadovoljni
(48,80 %) ali pa vsaj zadovoljni (44,0 %). Tudi z odnosi nadrejenih do njih je večina
zadovoljna (44,0 %) ali celo zelo zadovoljna (35,70 %). Nekoliko drugačno sliko smo dobili
pri oceni zadovoljstva glede na možnost napredovanja. Sicer je večina, in sicer 31,0 %
anketiranih zadovoljnih z možnostmi napredovanja, ki jih imajo na svojem delovnem mestu,
sledijo pa tisti, ki z omenjenim niso ne zadovoljni ne nezadovoljni. Opredeliti se tako ni
moglo kar 29,80 % vprašanih. Temu odgovoru pa sledi odgovor, da so nezadovoljni z
možnostjo napredovanja. Nezadovoljnih je namreč 21,40 % anketiranih. Nekaj, in sicer 4,80
%, jih je z možnostjo napredovanja celo zelo nezadovoljnih. Tudi z možnostmi izobraževanja
je večina vprašanih (35,70 %) v podjetju x zadovoljnih. Skoraj v enaki meri pa so vprašani v
51
podjetju x odgovarjali, da z možnostjo izobraževanja niso ne zadovoljni ne nezadovoljni
(28,60 %) ali pa, da so z omenjenim zelo zadovoljni (27,40 %). Prav tako je večina vprašanih
v podjetju x zadovoljnih z višino svojega mesečnega plačila za opravljeno delo. Svoje
zadovoljstvo z višino plače je namreč izrazilo kar 47,60 % vprašanih. Podobno tudi glede
pohval in drugih nagrad: anketiranci izražajo zadovoljstvo. Z omenjenim je zadovoljnih kar
40,50 %.
Zaposleni v podjetju x izražajo največje zadovoljstvo glede odnosov, ki jih imajo s svojimi
sodelavci, zelo zadovoljni pa so tudi z odnosi, ki jih imajo do njih nadrejeni. V podjetju torej
glede medsebojnih odnosov vlada pozitivna klima. Manj zadovoljni oz. kar nezadovoljni pa
so zaposleni z možnostmi napredovanja, nekateri pa so, razumljivo, nezadovoljni tudi z višino
plače, ki jo prejemajo.
52
7. Pomembnost motivatorjev
Glede na temo diplomske naloge nas je seveda zanimalo, kaj je tisto, kar zaposlene motivira;
torej, kateri motivatorji so za njih pomembni. Podobno kot pri prejšnjem vprašanju, smo
anketirance prosili, da ocenijo z oceno od 1 do 5, v kakšni meri so za njihovo motivacijo za
delo pomembni odnosi s sodelavci in z nadrejenimi, možnosti napredovanja in izobraževanja,
višina plače in podobno. Pri tem je ocena 1 pomenila, da jih navedeni dejavnik sploh ne
motivira, medtem ko je ocena 5 pomenila, da jih navedeni dejavnik najbolj motivira. Dobljeni
rezultati so prikazani v spodnji preglednici.
Dejavniki
Motiviranost
1 - Me sploh
ne motivira
2 - Me zelo
malo motivira
3 - Me malo
motivira
4 - Me zelo
motivira
5 - Me
najbolj
motivira
Dobri odnosi s
sodelavci 0 % 0 % 3,60 % 36,90 % 59,50 %
Dobri odnosi z
nadrejenimi 0 % 0 % 4,80 % 40,5 % 54,80 %
Možnost napredovanja
1,20 % 2,40 % 7,10 % 35,70 % 53,60 %
Možnost izobraževanja
0 % 1,20 % 4,80 % 48,80 % 45,20 %
Višina plače 0 % 1,20 % 4,80 % 32,10 % 61,90 %
Pohvale in druge
nagrade 0 % 0 % 10,70 % 29,80 % 59,50 %
Ugled podjetja 0 % 2,40 % 9,50 % 35,70 % 52,40 %
Tabela 2: Pomembnost motivatorjev.
Dobri odnosi s sodelavci in tudi z nadrejenimi, možnosti napredovanja in izobraževanja,
višina plače, pohvale in nagrade ter ugled podjetja so zelo pomembni motivatorji za delo.
Zaposlene namreč zelo motivirajo ali jih celo najbolj motivirajo pri opravljanju njihovega
dela. Med omenjenimi motivacijskimi dejavniki morda nekoliko izstopa višina plače, ki
53
najbolj motivira kar 61,90 % anketirancev. Takoj za višino plače kot dejavnika, ki najbolj
motivirata, sledijo dobri odnosi s sodelavci (59,50 %) ter v enaki meri pohvale in druge
nagrade. Zanimivo je tudi, da več kot polovica anketiranih (52,40 %) navaja kot zelo
pomemben motivator tudi sam ugled podjetja.
54
8. Ocena motiviranosti za delo
Grafikon 6: Motiviranost za delo.
V podjetju x 79,30 % zaposlenih ocenjuje, da so dovolj motivirani za svoje delo, le 20,70 %
pa meni, da za opravljanje svojega dela niso dovolj motivirani. Dobljeni rezultati nakazujejo
na to, da se v podjetju x res zavedajo pomena motivacije za uspeh njihovega podjetja, kar smo
navedli že v interpretaciji intervjuja, izvedenega z vodilno osebo iz tega podjetja, enako pa
potrjujejo anketirani zaposleni.
79,30 %
20,70 %
Da Ne
55
9. Načini motiviranja
Grafikon 7: Načini motiviranja.
Zanimalo nas je, kaj je tisto, s čimer nadrejeni motivirajo svoje zaposlene, in največ vprašanih
je odgovorilo, da jih vodje motivirajo s finančno stimulacijo (70,20 %). Motivirajo jih torej z
denarnimi nagradami. Kot smo omenili že v teoriji, pa denarne nagrade niso ednini in
najpomembnejši način motiviranja delavcev, kar izhaja tudi iz rezultatov naše raziskave.
Precejšen odstotek vprašanih, kar 63,10 %, jih navaja, da jih nadrejeni motivirajo s pohvalo.
Pohvala torej sodi med zelo pomembne nedenarne motivatorje in je, kot kažejo rezultati naše
raziskave, drugi najpomembnejši motivator takoj za denarnimi nagradami. V skoraj enaki
meri vodje zaposlene motivirajo tudi z raznimi nagradami (27,40 %) in z dodatnimi
izobraževanji (26,20 %). Pričakovano pa jih je nekaj, a precej majhen odstotek vprašanih,
odgovorilo, da jih nadrejeni sploh ne motivirajo. Tako je namreč navedlo 11,90 %
anketirancev.
63,10 %
70,20 %
27,40 %
20,20 %
26,20 %
11,90 %
S pohvalo S stimulacijo Z nagrado
Z napredovanjem Z dodatnim izobraževanjem Vas ne motivirajo
56
10. Primernost nagrajevanja
Grafikon 8: Primernost nagrajevanja.
Zaposlene v podjetju x smo vprašali tudi, ali menijo, da so za svoje delo primerno nagrajeni.
Malo več kot polovica, in sicer, 51,20 %, je odgovorila pritrdilno; torej ocenjujejo, da so za
svoje delo primerno nagrajeni; 27,40 % jih je odgovorilo negativno; kar velik odstotek, 21,40
% vprašanih, pa na zastavljeno vprašanje ni želelo odgovoriti oz. so odgovorili z odgovorom
»ne vem«.
51,20 %
27,40 %
21,40 %
Da Ne Ne vem, ne želim odgovoriti
57
11. Odsotnost z dela
Grafikon 9: Odsotnost z dela.
Velika večina anketirancev je navedla, da so v povprečju odsotni z dela manj kot 10 dni na
leto. Tako je odgovorilo kar 82,10 % vprašanih, sledil pa je odgovor 10 do 20 dni, ki ga je
navedlo le 14,30 % anketiranih. Iz tega lahko sklenemo, da se v podjetju x ne srečujejo
pogosto z odsotnostmi z dela zaradi bolezni, poškodb ali nege družinskega člana, torej pojav
absentizma v podjetju x ni prisoten.
82,10 %
14,30 %
3,00 % 0,60%
Do 10 dni 10 do 20 dni 20 do 30 dni Več kot 30 dni
58
12. Stres na delovnem mestu
Grafikon 10: Stres na delovnem mestu.
Anketirance smo povprašali, ali se jim zdi njihovo delo stresno in, kot je razvidno iz
zgornjega grafikona, jih le nekaj več kot polovica (51,20 %) meni, da ne, nekoliko manj kot
polovica (48,80 %) pa je na vprašanje odgovorilo pritrdilno; torej menijo, da je njihovo delo
stresno.
13. Razmišljanje o menjavi službe in razlogi za to
Grafikon 11: Razmišljanje o menjavi službe.
51,20 %
48,80 %
Da Ne
25,80 %
74,20 %
Da Ne
59
Vprašanje o menjavi delovnega mesta je bilo odprte narave, torej so vprašani zapisovali svoje
odgovore, brez vnaprej danih možnosti. Tiste, ki so odgovorili na vprašanje Ste kdaj
razmišljali o zamenjavi službe pritrdilno, smo prosili, da navedejo razloge za to. Takih je bilo
le 25,80 % vprašanih, medtem ko ostali anketiranci (74,20 %) iz podjetja x o menjavi
delovnega mesta ne razmišljajo. Med najpogostejšimi razlogi za razmišljanje o menjavi
službe so anketiranci navedli prenizki dohodek, torej prenizko plačilo za opravljeno delo.
Naslednji najpogostejši razlogi pa so bili, ker si želijo širiti obzorja, pridobiti nove izkušnje,
nabrati nova znanja in podobno. V enaki meri so navajali, da želijo drugo službo zaradi slabih
možnosti napredovanja na sedanjem delovnem mestu. Na tem mestu moramo omeniti, da so v
podjetju x zaposleni tudi dijaki in študentje, ki delo opravljajo preko študentskega servisa in
pri njih seveda možnosti napredovanja ni. Od skupaj 10 anketiranih, zaposlenih preko
študentskega servisa, jih je kar 9 odgovorilo, da bi menjalo služno zaradi boljše možnosti
napredovanja. Anketiranci so navajali tudi, da so po izobrazbi z drugega področja in
razmišljajo o menjavi službe zato, ker želijo delati v svoji stroki. Nekaj jih o menjavi službe
razmišlja tudi zaradi odnosa nadrejenih do njih, nekatere pa moti dvoizmensko delo in delo ob
vikendih, torej jim ne ustreza delovni čas.
14. Pogoji za menjavo službe
Zanimalo nas je, pod kakšnimi pogoji bi zaposleni poiskali drugo službo oz. zakaj. Vprašanje
je ponovno bilo odprtega tipa in anketiranci so podali več različnih odgovorov. V skladu s
prejšnjim vprašanjem je večina tudi pri tem vprašanju odgovarjala, da bi sedanjo službo
zamenjala z drugo zlasti zaradi višjega plačila. Plača oz. denarne nagrade so torej pomemben
motivator, zaradi katerega bi zaposleni menjali sedanjega delodajalca za drugega, ki bi jim
nudil višje plačilo. Med navedenimi odgovori so anketiranci navajali tudi možnosti
napredovanja in pa boljši delovni čas: zlasti si želijo enoizmensko delo. Prav tako v skladu z
odgovori na prejšnje vprašanje so vprašani navajali tudi, da bi takoj zamenjali delovno mesto,
če bi dobili službo v skladu s svojo izobrazbo. Ti anketiranci so opisovali, da so sicer s
sedanjim delovnim mestom, plačo, z odnosi in ostalim zadovoljni, a so se šolali za drugo
področje in si zato tudi želijo delati v svoji stroki.
60
5.3 Predstavitev podjetja y
Tudi podjetje y spada, po Zakonu o gospodarskih družbah, med srednje veliko družbo.
Dejavnosti, ki ju podjetje opravlja, sta trgovina na drobno v specializiranih prodajalnah z
oblačili ter trgovina na debelo z oblačili in obutvijo. Podjetje y zastopa dve franšizni blagovni
znamki v Sloveniji in na Hrvaškem, ki sta na slovenskem tržišču prisotni že 10 let.
Poslovalnice so se odpirale s tempom 4 na leto in danes jih je v Sloveniji skupno 11. V
podjetju y je zaposlenih 60 oseb in okoli 20 študentov, njihova povprečna starost pa je 30 let.
5.3.1 Analiza intervjuja z vodilno osebo v podjetju y
Tudi z vodilno osebo v podjetju y smo izvedli intervju, s pomočjo katerega smo želeli
pridobiti predvsem podatke o načinih motiviranja, ki jih v podjetju uporabljajo. Vodilna
oseba, s katero smo izvedli intervju, je poudarila, da se je podjetje v preteklih letih soočalo z
določenimi težavami, zlasti jih je prizadela gospodarska kriza. Vodilni v podjetju y se
zavedajo, da je motivacija pomembna za doseganje uspehov, še posebej v času neuspeha,
kadar zaposlene ni možno finančno motivirati in ostanejo na razpolago le nedenarni načini
motiviranja, kot so pohvale, motivacijske igre in motivacijski sestanki, zlasti pa skušajo
zaposlene motivirati z ohranjanjem pozitivnega vzdušja znotraj ekip, ki opravljajo delo. Med
dejavnostmi, ki jih v podjetju vsako leto izvajajo, da bi motivirali svoje zaposlene, so zlasti
letni razgovori z zaposlenimi. Vodilni v podjetju y menijo, da sta urejeno delovno okolje in
dobro timsko vzdušje največja nedenarna motivatorja njihovih zaposlenih. Na področju
promocije zdravja posebnih aktivnosti ne izvajajo, izvajajo pa vsako leto delavnice za
poslovodje, v katerih le-ti spoznavajo nove kolekcije. V letu 2014 so za zaposlene organizirali
tudi motivacijsko delavnico z naslovom Kako motivirati prodajalce za doseganje boljšega
prometa. V letu 2015 so se v podjetju y odločili za prestrukturiranje finančnega
stimulativnega sistema in tako so uvedli stimulacijo glede na zastavljene mesečne plane. Nov
sistem finančne motivacije se ni obnesel, saj mesečni načrti niso bili realizirani, prodaja je
upadala in denarnih stimulacij za zaposlene tako ni bilo. Podjetje y je v letošnjem letu
naredilo podrobnejše analize preteklih let in ugotovilo, da so nujno potrebne spremembe na
področju motiviranja njihovih zaposlenih. Tako so v letu 2016 pričeli z rednimi tedenskimi
sestanki znotraj ekip, ki jih do sedaj niso izvajali in pa tudi z analiziranjem zaposlenih,
njihovih prednosti, slabosti, priložnosti … Redno so pričeli organizirati tudi delavnice,
61
namenjene spodbujanju, motiviranju delavcev. Ker ima veliko zaposlenih v podjetju y
zaposlitev zgolj za polovični delovni čas, torej le za 4 ure na dan, je podjetje sklenilo interne
dogovore z drugim podjetjem, kjer so zaposleni delali še preostale 4 ure.
Kot je razvidno iz povzetka intervjuja, v podjetju y do letošnjega leta motiviranju zaposlenih
niso namenjali velike pozornosti. Razen letnih razgovorov z zaposlenimi in finančne
stimulacije enkrat letno v obliki božičnice, na področju motivacije zaposlenih niso izvajali
praktično ničesar. Pozornosti niso namenjali niti promociji zdravja na delovnem mestu. Po
izvedbi analize stanja preteklih let so se vodilni vendarle začeli zavedati, da je potrebno
ukrepati in tako so v tem letu pričeli z izvajanjem aktivnosti, namenjenih motiviranju
zaposlenih. Velik pokazatelj, ki je nakazoval na težave v podjetju y, je bila tudi visoka stopnja
fluktuacije, ki se je iz leta 2014 do danes pri njih povečala kar za 15 %. Glede pojava
absentizma pa v podjetju y ne vodijo letnih evidenc; zatrjujejo pa, da je odstotek odsotnosti z
dela nizek in razmeroma konstanten.
62
5.3.2 Raziskava med zaposlenimi v podjetju x
Med zaposlenimi v podjetju y smo izvedli anketo z anketnim vprašanjem, ki je bila anonimna
in je potekala preko spleta. Anketni vprašalnik smo posredovali 60 zaposlenim, vrnjenih smo
dobili 51 vprašalnikov. Podatke, ki smo jih dobili, bomo v nadaljevanju podrobneje analizirali
in interpretirali ter rezultate predstavili v obliki grafikonov in tabel.
5.3.2.1 Rezultati raziskave med zaposlenimi v podjetju y
1. Spol
Grafikon 12: Spol.
V podjetju y je na naša vprašanja odgovorilo 75 % žensk in 25 % moških. Vzorec je glede na
spol neenakomerno porazdeljen, saj zelo prevladujejo ženske anketiranke.
75 %
25 %
Ženski Moški
63
2. Izobrazba
Grafikon 13: Izobrazba.
Skoraj polovica (49 %) anketiranih v podjetju y ima 6. stopnjo izobrazbe, 24,50 % ima 5.
stopnjo izobrazbe, sledijo zaposleni s 7. stopnjo (18,40 %). Najmanj (8,25 %) je v podjetju y
zaposlenih tistih z dokončano 4. stopnjo izobrazbe.
3. Delovne izkušnje
Grafikon 14: Delovne izkušnje.
8,25%
24,50 %
49 %
18,40 %
4. stopnja 5. stopnja 6. stopnja 7. stopnja ali več
12,50 %
41,70 %
33,30 %
12,50 %
1 leto 2 do 5 let 5 do 10 let Več kot 10 let
64
41,70 % vprašanih ima 2 do 5 let delovnih izkušenj, 33,30 % pa 5 do 10 let. Enak odstotek, in
sicer 12,50 %, je »začetnikov«; torej tistih, ki imajo le eno leto delovnih izkušenj in tistih, ki
imajo za seboj več kot 10 let izkušenj.
4. Vrsta zaposlitve
Grafikon 15: Vrsta zaposlitve.
Več kot polovica, 55,10 % anketirancev v podjetju y, je zaposlenih za določen čas, 36,70 %
ima zaposlitev za nedoločen čas; najmanj pa jih dela preko študentskega servisa (6,10 %).
6,10 %
55,10 %
36,70 %
2,10%
Delo preko študentskega servisa Delo za določen čas Delo za nedoločen čas Drugo
65
5. Počutje na delu
Grafikon 16: Počutje na delu.
Skoraj polovica vprašanih, 49 %, jih ocenjuje svoje splošno počutje na delu kot dobro, s 30,60
% pa sledijo tisti, ki se na delu počutijo slabo. Odstotek tistih, ki se ne počutijo dobro na
delovnem mestu, je kar visok in naj bo v razmislek vodilnim v podjetju y.
6. Zadovoljstvo z delom
Anketirance smo prosili, da z ocenami od 1 (zelo nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen),
ocenijo svoje zadovoljstvo z delom, ki ga opravljajo: glede na dejavnike, kot so odnosi s
sodelavci, odnosi vodilnih do njih, možnosti napredovanja in izobraževanja, višina plače ter
pohvale in druge nagrade. Njihove ocene prikazuje spodnja tabela.
10 %
10,20 %
49 %
30,60 %
0
Odlično Zelo dobro Dobro Slabo Zelo slabo
66
Dejavniki
Zadovoljstvo
1 - zelo
nezadovoljen
2 -
nezadovoljen
3 - niti zadovoljen
niti nezadovoljen
4 -
zadovoljen
5 - zelo
zadovoljen
Odnosi s
sodelavci 2,0 % 6,0 % 20,0 % 42,0 % 30,0 %
Odnosi
nadrejenih do
vas
8,0 % 36,0 % 26,0 % 16,0 % 14,0 %
Možnost napredovanja
10,20 % 42,90 % 30,60 % 10,20 % 6,10 %
Možnost izobraževanja
18,40 % 40,80 % 26,50 % 6,10 % 8,20 %
Višina plače 14,0 % 34,0 % 26,0 % 20,0 % 6,0 %
Pohvale in
druge nagrade 18,0 % 36,0 % 28,0 % 12,0 % 6,0 %
Tabela 3: Ocena zadovoljstva z delom.
Velika večina vprašanih je z odnosi s sodelavci zadovoljnih (42,0 %) ali celo zelo zadovoljnih
(30,0 %). Iz tega bi lahko sklenili, da med zaposlenimi v podjetju y vladajo dokaj dobri
odnosi, čeprav se kar 20,0 % vprašanih glede odgovora ni moglo opredeliti in so tako navedli,
da z odnosi s sodelavci niso ne zadovoljni ne nezadovoljni. Slabši odnosi, glede na dobljene
podatke, vladajo med nadrejenimi in zaposlenimi v podjetju y, saj kar 36,0 % vprašanih ni
zadovoljnih z odnosi, ki jih imajo vodilni do njih, prav tako pa 26,0 % anketiranih z
omenjenimi odnosi ni ne zadovoljnih ne nezadovoljnih. Poleg tega so vprašani nezadovoljni
tudi z možnostmi napredovanja (42,90 %) in izobraževanja (40,80 %) v njihovem podjetju.
Svoje nezadovoljstvo izražajo tudi glede višine mesečne plače, ki jo prejemajo, saj je 34,0 %
anketiranih z višino svoje plače nezadovoljnih, 14,0 % pa celo zelo nezadovoljnih. Enako
velja tudi glede nagrad, saj je 36,0 % vprašanih nezadovoljnih z njimi, 18,0 % pa je celo zelo
nezadovoljnih s pohvalami in drugimi nagradami za delo, ki ga opravljajo.
67
Zaposleni v podjetju y tako izražajo zadovoljstvo zgolj glede medsebojnih odnosov s
sodelavci. Glede ostalega pa so vprašani precej nezadovoljni. Šibke točke, ki jih je pokazala
raziskava, so tako nezadovoljstvo zaposlenih z možnostjo napredovanja in izobraževanja,
odnosi nadrejenih do njih, pohvale in nagrade, pa tudi višina plače. Če želijo v podjetju y
imeti zadovoljne zaposlene, bodo morali ukrepati in omenjeno spremeniti oz. popraviti na
boljše.
7. Pomembnost določenih motivatorjev
Zanimalo nas je tudi, kateri motivatorji motivirajo zaposlene v podjetju y bolj in kateri manj.
Enako kot pri prejšnjem vprašanju, smo anketirane prosili, da podajo ocene od 1 (me sploh ne
motivira) do 5 (me najbolj motivira) glede dejavnikov, kot so dobri odnosi s sodelavci in z
nadrejenimi, možnosti napredovanja in izobraževanja, višina mesečnega plačila za delo,
pohvale in druge nagrade in tudi ugled samega podjetja, v katerem so zaposleni. Pridobljene
podatke prikazuje spodnja tabela.
Dejavniki
Motiviranost
1 - Me sploh
ne motivira
2 - Me zelo
malo motivira
3 - Me malo
motivira
4 - Me zelo
motivira
5 - Me
najbolj
motivira
Dobri odnosi s
sodelavci 0,0 % 0,0 % 0,0 % 29,40 % 70,60 %
Dobri odnosi z
nadrejenimi 0,0 % 4,0 % 10,0 % 30,0 % 56,0 %
Možnost napredovanja
0,0 % 0,0 % 15,70 % 37,30 % 47,10 %
Možnost izobraževanja
0,0 % 5,90 % 25,50 % 35,30 % 33,30 %
Višina plače 0,0 % 2,0 % 2,0 % 19,60 % 76,50 %
Pohvale in druge
nagrade 0,0 % 2,0 % 8,0 % 28,0 % 62,0 %
Ugled podjetja 4,0 % 4,0 % 30,0 % 32,0 % 30,0 %
Tabela 4: Pomembnost motivatorjev.
68
Med dejavnikoma, ki najbolj izstopata glede motiviranja zaposlenih v podjetju y, sta višina
plače in dobri odnosi s sodelavci. Le-ti so najpomembnejši motivator za 70,60 % vprašanih,
višina plače pa najbolj motivira kar 76,50 % vprašanih. Dejavnik, ki sledi, so pohvale in druge
nagrade, ki najbolj motivirajo 62,0 % anketiranih, sledijo pa dobri odnosi z nadrejenimi (56,0
%). Vsi navedeni dejavniki so torej pomembni za zaposlene v podjetju y, najbolj pa je kot
motivator za njih pomembna višina plače. Motivatorji, kot sta možnost napredovanja in
izobraževanja ter ugled podjetja, za vprašane niso tako pomembni kot ostali navedeni
motivatorji.
8. Ocena motiviranosti za delo
Grafikon 17: Motiviranost z delo.
Pričakovano, kar 70,80 % anketiranih meni, da za svoje delo niso dovolj motivirani. Le 29,20
% oz. 14 vprašanih pa ocenjuje, da so dovolj motivirani za opravljanje svojega dela. Podatek
je za podjetje y kar zaskrbljujoč
29,20 %
70,80 %
0
Da Ne
69
9. Načini motiviranja
Grafikon 18: Načini motiviranja.
Več kot polovica vprašanih, in sicer 55,10 %, je odgovorila, da jih nadrejeni sploh ne
motivirajo za delo. Dejstvo je, da bo podjetje y v prihodnje na področju motiviranja
zaposlenih moralo narediti korenite spremembe. Kljub temu, da večina zaposlenih ocenjuje,
da jih nadrejeni ne motivirajo, pa je 36,70 % vprašanih vendarle navedlo, da jih nadrejeni
motivirajo predvsem s pohvalo, 20,40 % pa jih je odgovorilo, da jih vodilni spodbujajo s
stimulacijo. Določene oblike oz. načini motiviranja torej v podjetju y vendarle obstajajo, a jih
vodilni očitno ne uporabljajo dovolj pogosto in tako ne motivirajo svojih delavcev za delo.
36,70 % 20,40 %
4,10 %
6,10 %
0
S pohvalo S stimulacijo Z nagrado Z dodatnim izobraževanjem Vas ne motivirajo
70
10. Primernost nagrajevanja
Grafikon 19: Primernost nagrajevanja.
Pričakovano, glede na odgovore na prejšnji dve vprašanji, vprašani ocenjujejo, da tudi niso
primerno nagrajeni za svoje delo. Tako je namreč navedlo kar 66 % anketirancev. V enaki
meri, in sicer 17 % vprašanih, niso želeli odgovoriti na vprašanje ali pa so ocenili, da so za
svoje delo primerno nagrajeni. Tudi na področju nagrajevanja zaposlenih za dobro opravljeno
delo bodo v podjetju y morali uvesti spremembe na bolje.
17 %
66 %
17 %
Da Ne Ne vem, ne želim odgovoriti
71
11. Odsotnost z dela
Grafikon 20: Odsotnost z dela.
Polovica vprašanih (50 %) v podjetju y je z dela povprečno odsotnih do 10 dni na leto,
nekoliko manj kot polovica (43,80 %) pa je zaradi bolezni, poškodb ali nege družinskega
člana odsotnih 10 do 20 dni na leto. Zaposleni v podjetju y so tako razmeroma malo odsotni z
delovnega mesta.
12. Stres na delovnem mestu
Grafikon 21: Stres na delovnem mestu.
Večini vprašanih se zdi njihovo delo stresno. Tako je namreč navedl0 69,40 % anketiranih.
50 % 43,80 %
1,20 %
4 %
Do 10 dni 10 do 20 dni 20 do 30 dni Več kot 30 dni
69,40 %
30,60 %
Da Ne
72
13. Razmišljanje o menjavi službe in razlogi za to
Grafikon 22: Razmišljanje o menjavi službe.
Vprašanje o menjavi službe je bilo odprte narave, torej so vprašani sami zapisovali svoje
odgovore, brez vnaprej danih možnosti. Tiste, ki so na vprašanje Ste kdaj razmišljali o
menjavi službe?, odgovorili z »da«, smo prosili, da navedejo razloge za to. Le 5 oz. 9,80 %
vprašanih je navedlo, da o menjavi službe niso razmišljali oz. o tem ne razmišljajo. Ostali,
torej kar 90,20 % vprašanih, pa razmišlja o menjavi delovnega mesta. Kot najpogostejši
razlog za razmišljanje o menjavi delovnega mesta so navedli slabo plačo, takoj za tem pa so
sledili kot razlog slabi odnosi nadrejenih do delavcev. Med razlogi za razmišljanje o
zamenjavi sedanje službe za drugo so tudi boljši pogoji dela, stres ter želja po novih izzivih.
Kar precej vprašanih je navedlo tudi, da so zaposleni za določen čas in le za 4 ure, kar je
glavni razlog za razmišljanje o menjavi delovnega mesta.
14. Pogoji za menjavo službe
Tudi zadnje vprašanje o pogojih za menjavo službe je bilo odprtega tipa in anketiranci so
navedli vsak svoj odgovor, med katerimi je najpogostejši bila boljša plača. V skladu z
odgovori na prejšnje vprašanje, kjer so anketirani v podjetju y izrazili nezadovoljstvo z višino
plače, bi torej boljša plača bila glavni razlog za menjavo službe. Kot vidimo, je plača oz.
90,20 %
9,80 %
Da Ne
73
denar eden izmed najpomembnejših motivatorjev in nezadovoljstvo z višino plače je
posledično eden izmed glavnih razlogov za razmišljanje zaposlenih o menjavi delovnega
mesta. Anketiranci so navajali tudi, da bi sedanjo službo takoj zamenjali za drugo, ki bi bila
manj stresna in kjer bi bili boljši delovni pogoji; predvsem pa si želijo zaposlitve za polni
delovni čas in za nedoločen čas.
5.4 Primerjava rezultatov
V obeh podjetjih so večinoma zaposlene ženske, in sicer je v podjetju x zaposlenih kar 94 %
žensk, v podjetju y pa 75 %. Glede na spol je torej bil vzorec neenakomerno porazdeljen v
obeh podjetjih. Pri prodaji tekstilnih izdelkov, oblačil in modnih dodatkov gre torej v glavnem
za ženski poklic, saj je v obeh podjetjih zaposlen majhen odstotek moških. Glede na
izobrazbo lahko sklenemo, da imajo zaposleni v podjetju y nekoliko višjo, saj jih ima skoraj
polovica (49 %) dokončano 6. stopnjo šolanja, medtem ko je zaposlenih s to stopnjo
izobrazbe v podjetju x le 21,4 %. Večina zaposlenih v podjetju x ima končano 5. stopnjo
izobrazbe. Glede na delovne izkušnje jih ima v podjetju x skoraj polovica (48,8 %) več kot
deset let delovnih izkušenj, medtem ko v podjetju y prevladujejo tisti, ki imajo od 2 do 5 let
delovnih izkušenj. Takih anketirancev je bilo v podjetju y 41,7 %. Zaposleni v podjetju x
imajo torej več let delovnih izkušenj kot zaposleni v podjetju y.
Splošno počutje zaposlenih v podjetju x je v primerjavi z zaposlenimi v podjetju y bistveno
boljše. Največ (37,40 %) anketiranih iz podjetja x je namreč svoje splošno počutje na delu
ocenilo kot zelo dobro, sledili so tisti, ki se na delovnem mestu počutijo dobro (31,30 %) in pa
tisti, ki se na delu počutijo celo odlično (31,30 %). Med tem pa se skoraj polovica (49,0 %)
anketiranih v podjetju y sicer na delu počuti dobro, a se kar 30,60 % vprašanih na delu počuti
slabo. Iz tega lahko sklenemo, da v podjetju x zaposleni delajo pod boljšimi delovnimi pogoji
kot zaposleni v podjetju y, kar se odraža na splošnem počutju njihovih zaposlenih.
Zaposleni v obeh podjetjih so večinoma zadovoljni ali celo zelo zadovoljni z odnosi, ki jih
imajo s svojimi sodelavci. Glede medsebojnih odnosov med zaposlenimi tako v obeh
podjetjih vlada pozitivno vzdušje. Raziskava pa je pokazala, da imajo zaposleni v podjetju y
slabše odnose s svojimi nadrejenimi, saj je kar 36,0 % vprašanih odgovorilo, da z odnosi
nadrejenih do njih niso zadovoljni. V primerjavi s podjetjem x je v tem podjetju
nezadovoljnih z odnosi nadrejenih le 4,80 % anketirancev. V obeh podjetjih zaposleni niso
74
najbolj zadovoljni z možnostmi napredovanja, ki jih imajo na svojem delovnem mestu. V
podjetju x je takih 21,4 % vprašanih, v podjetju y pa bistveno več, in sicer 42,90 %. Prav tako
v podjetju y velik odstotek vprašanih izraža nezadovoljstvo glede možnosti izobraževanja.
Tako se je namreč opredelilo 40,8 % anketiranih. Podjetje x očitno zaposlenim ponuja boljše
možnosti za izobraževanje, saj je z njimi večina (35,70 %) vprašanih v podjetju x zadovoljnih,
27,40 % pa celo zelo zadovoljnih. Velike razlike med zaposlenimi v obeh podjetjih smo
opazili tudi pri izražanju zadovoljstva glede višine plače. Medtem ko je skoraj polovica (47,60
%) vprašanih v podjetju x zadovoljnih z višino svoje plače in 6,0 % celo zelo zadovoljnih, je v
podjetju y kar 34 % zaposlenih nezadovoljnih z višino svoje plače, 14,0 % pa je z njo celo
zelo nezadovoljnih. Iz tega lahko sklenemo, da so zaposleni v podjetju x boljše oz. primerneje
plačani za opravljanje enakega oz. podobnega dela kot zaposleni v podjetju y. Višina plač
zaposlenih v podjetju x je torej višja in z njo so zaposleni večinoma zadovoljni. Slabšo sliko
razmer v podjetju y je pokazalo tudi izražanje zadovoljstva zaposlenih glede pohval in drugih
nagrad. Tudi glede tega večinoma zaposleni v podjetju y izražajo nezadovoljstvo, medtem ko
so z omenjenim zaposleni v podjetju x bolj zadovoljni.
Glede na dobljene podatke in primerjavo med obema podjetjema, lahko sklenemo, da v
podjetju y vladajo slabše razmere na področju motiviranja, kar se odraža v splošnem
nezadovoljstvu zaposlenih. Zaposleni v podjetju y niso zadovoljni z odnosom, ki ga imajo
nadrejeni do njih, svoje nezadovoljstvo izražajo tudi z možnostmi napredovanja in
izobraževanja, nezadovoljni so tudi z višino plače, ki jo prejemajo ter s pohvalami in drugimi
nagradami za opravljeno delo. Zadovoljstvo izražajo zaposleni v podjetju y le glede
medsebojnih odnosov, ki jih imajo s svojimi sodelavci. Medtem pa v podjetju x zaposleni v
večini izražajo svoje zadovoljstvo z vsemi omenjenimi dejavniki; morda so nekoliko
nezadovoljni le z možnostjo napredovanja. Pri tem je treba omeniti, da so med zaposlenimi v
obeh podjetjih tudi študentje in dijaki, ki možnosti napredovanja nimajo.
V obeh podjetjih se je plača izkazala kot dejavnik, ki najbolj motivira zaposlene. V podjetju x
plača najbolj motivira 61,90 % anketiranih, v podjetju y pa še več, in sicer 76,50 % vprašanih.
Denar je tako najpomembnejši motivacijski dejavnik za naše anketirance.
Raziskava je pokazala, da so zaposleni v podjetju x bistveno bolj motivirani za delo v
primerjavi z zaposlenimi v podjetju y. V podjetju y je namreč le 29,20 % vprašanih navedlo,
da so dovolj motivirani za delo, medtem, ko je v podjetju x ta odstotek bistveno višji, in sicer
79,30 %. Podatki nakazujejo na to, da vodilni v podjetju y ne naredijo dovolj, da bi motivirali
svoje zaposlene, kar se seveda odraža tudi v splošnem nezadovoljstvu njihovih zaposlenih.
75
Skladno s tem je tudi več kot polovica vprašanih v podjetju y navedlo, da jih nadrejeni ne
motivirajo z ničemer. A vendarle določeni načini motiviranja v tem podjetju obstajajo in med
njimi so vprašani navajali, da jih vodstvo motivira s pohvalo (36,70 %) ali pa s stimulacijo
(20,40 %). Tudi v podjetju x sta se kot najpogostejša motivatorja, ki jih uporabljajo nadrejeni,
izkazali pohvala in stimulacija. S stimulacijo vodilni v podjetju x motivirajo kar 70,20 %
vprašanih, s pohvalo pa 63,10 %.
Medtem ko dobra polovica vprašanih v podjetju x (51,20 %) ocenjuje, da so za svoje delo
primerno nagrajeni, je v podjetju y slika precej drugačna, saj 66,0 % vprašanih navaja, da za
svoje delo niso primerno nagrajeni. Podatki kažejo, da je tudi sistem nagrajevanja v podjetju x
boljši v primerjavi s podjetjem y.
V obeh podjetjih je večina odsotna z dela do 10 dni na leto. V podjetju x je tako navedlo kar
82,10 % vprašanih, v podjetju y pa le polovica vprašanih. Preostali (43,80 %) v podjetju y so
z dela odsotni 10 do 20 dni letno. Sklenemo lahko, da so zaposleni v podjetju y odsotni z dela
več dni v letu v primerjavi z zaposlenimi v podjetju x, a podatki vendarle niso tako
zaskrbljujoči, saj nihče z dela ni odsoten več kot 30 dni na leto. Določen odstotek odsotnosti
zaposlenih z dela je seveda na vsakem delovnem mestu pričakovan. Skoraj vsi zaposleni v
podjetju y razmišljajo o menjavi službe. Takih je namreč kar 90,20 % vprašanih, medtem, ko
v podjetju x o menjavi službe razmišlja le 25,80 % anketiranih. Med najpogostejšimi razlogi
za menjavo službe je v obeh podjetjih plača. Torej je nezadovoljstvo s plačilom razlog za
razmišljanju o menjavi delovnega mesta. Anketirani iz podjetja x, ki razmišljajo o menjavi
službe, so navajali tudi, da si želijo pridobiti nove izkušnje in znanja, da imajo drugo
izobrazbo in želijo delati v svoji stroki, nekaj pa jih na sedanjem delovnem mestu moti tudi
delovnik, torej delo dopoldan, popoldan in tudi ob vikendi. V podjetju y pa so vprašani zraven
plače navajali kot razlog zlasti slabe odnose z nadrejenimi, pa tudi boljše pogoje dela, stres na
sedanjem delovnem mestu in pa tudi delovnik, s katerim niso zadovoljni. Anketirane iz
podjetja y moti tudi zaposlitev za polovični delovni čas in za določen čas in iz tega razloga bi
sedanje delovno mesto menjali za drugo, v katerem bi bili zaposleni za poln delovni čas, zlasti
pa si, zaradi večje socialne varnosti, želijo zaposlitev za nedoločen čas. Vprašani iz obeh
podjetij so torej navajali podobne razloge, vendar v podjetju x jih bistveno manj razmišlja o
tem, da bi zamenjali službo. Tudi glede pogojev, pod katerimi bi anketiranci menjali službo,
se je višina plače izkazala kot glavni pogoj. Prav tako so zaposleni v obeh podjetjih kot pogoj
za menjavo službe navajali boljši delovni čas. Če bi pri drugem delodajalcu opravljali
enoizmensko delo, zgolj med tednom, bi sedanjo službo menjali za drugo.
76
5.5 Preverjanje hipotez
Na začetku diplomske naloge smo si zastavili tri hipoteze, ki jih bomo v nadaljevanju potrdili
oz. zavrgli.
Hipoteza 1: Plača je najpomembnejši motivacijski dejavnik, je potrjena.
Plača se je v obeh podjetjih izkazala kot najboljša spodbuda. Najbolj motivira 61,90 %
anketiranih iz podjetja x in še več, 76,50 % vprašanih iz podjetja y. Moramo pa poudariti, da
plača ni edini motivator, saj zaposlene v veliki meri motivirajo tudi ostali motivacijski
dejavniki, torej dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi, pohvale in druge nagrade …
Hipoteza 2: V podjetju z večjim poudarkom na motiviranju svojih zaposlenih je manj
odsotnosti z dela, je potrjena.
Že s pomočjo opravljenega intervjuja z vodilnimi osebami v podjetjih smo opazili, da vodilni
v podjetju x uporabljajo več različnih načinov motiviranja zaposlenih v primerjavi z vodilnimi
v podjetju y. Skladno s tem so tudi anketiranci v podjetju x ocenjevali, da so bistveno bolj
motivirani v primerjavi z zaposlenimi v podjetju y. Glede odsotnosti z dela, je velika večina
anketirancev iz podjetja x z dela odsotna do 10 dni na leto. Tako je namreč navedlo kar 82,10
% vprašanih. Med tem pa je 50,0 % vprašanih v podjetju y odsotnih z dela povprečno sicer do
10 dni, hkrati pa je 43,80 % vprašanih odsotnih z dela 10 do 20 dni na leto. Zaposleni v
podjetju y so torej odsotni z dela več dni na leto kot zaposleni v podjetju x. Na podlagi
dobljenih rezultatov torej našo hipotezo potrjujemo, a podatki vendarle niso tako
zaskrbljujoči, saj nihče od zaposlenih z dela ni odsoten več kot 30 dni letno. Kar je v veliki
večini podjetji, ne pa v vseh, tista sprejemljiva meja odsotnosti, s katero so konec leta lahko
pogojene tudi nagrade. Na primer, kadar podjetje posluje z dobičkom, so denarne nagrade
deležni le tisti, ki so bili z dela odsotni manj kot 30 dni v preteklem letu.
Hipoteza 3: Če so zaposleni dobro motivirani in zadovoljni, ne razmišljajo o menjavi službe,
je potrjena.
Naša raziskava je pokazala, da so zaposleni v podjetju x bistveno bolj motivirani in tudi bolj
zadovoljni v primerjavi z zaposlenimi v podjetju y in zaradi tega večinoma tudi ne razmišljajo
77
o menjavi službe. O menjavi delovnega mesta v podjetju x razmišlja le 25,80 % vprašanih,
medtem ko v podjetju y o menjavi službe razmišljajo skoraj vsi vprašani (90,20 %).
Nemotivirani in nezadovoljni zaposleni v podjetju y imajo veliko razlogov za razmišljanje o
menjavi službe, med katerimi predvsem izstopa plača, slabi odnosi z nadrejenimi, pa tudi
zaposlitev za določen čas in zgolj za 4 ure.
78
6 ZAKLJUČEK
V vsakem podjetju se vodilni ukvarjajo z vprašanjem, kako motivirati svoje zaposlene, da
bodo delali dobro in s tem prispevali k učinkovitosti in uspešnosti samega podjetja.
Motivacija na delovnem mestu je zelo pomembna in pomeni za podjetje boljše rezultate dela,
manjšo fluktuacijo, manj odsotnosti iz dela, manj stresa in tudi večje zadovoljstvo zaposlenih.
Motiviranje zaposlenih je naloga vodstva podjetja. Ker smo ljudje zelo različni, ne obstaja en
sam, pravilen način motiviranja zaposlenih, in so le-ti zelo različni. Bolj kot se vodilni v
podjetju zavedajo pomena motivacije, več pozornosti posvečajo motiviranju svojih podrejenih
in jih motivirajo na več različnih načinov.
V naši raziskavi, ki smo jo izvedli med dvema podjetjema, ki se ukvarjata z enako
dejavnostjo, smo ugotovili, da se v podjetju x zavedajo pomena motivacije za uspešnost
njihovega podjetja in tako motiviranju svojih zaposlenih namenjajo veliko pozornosti ter jih
konstantno motivirajo na zelo različne načine. Medtem pa do sedaj v podjetju y motiviranju
svojih zaposlenih niso posvečali pretirano veliko pozornosti, kar je vplivalo na nezadovoljstvo
njihovih zaposlenih in seveda na uspešnost samega podjetja.
V empiričnem delu diplomske naloge smo primerjali motiviranost in zadovoljstvo zaposlenih
v podjetju x in y in si pri tem zastavili tri hipoteze, ki jih bomo v nadaljevanju potrdili oz.
zavrgli.
Hipoteza 1: Plača je najpomembnejši motivacijski dejavnik, je potrjena.
Plača se je v obeh podjetjih izkazala kot najboljša spodbuda. Najbolj motivira 61,90 %
anketiranih iz podjetja x in še več, 76,50 % vprašanih iz podjetja y. Moramo pa poudariti, da
plača ni edini motivator, saj zaposlene v veliki meri motivirajo tudi ostali motivacijski
dejavniki, torej dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi, pohvale in druge nagrade …
Hipoteza 2: V podjetju z večjim poudarkom na motiviranju svojih zaposlenih je manj
odsotnosti z dela, je potrjena.
Že s pomočjo opravljenega intervjuja z vodilnimi osebami v podjetjih smo opazili, da vodilni
v podjetju x uporabljajo več različnih načinov motiviranja zaposlenih v primerjavi z vodilnimi
v podjetju y. Skladno s tem so tudi anketiranci v podjetju x ocenjevali, da so bistveno bolj
motivirani v primerjavi z zaposlenimi v podjetju y. Glede odsotnosti z dela, je velika večina
anketirancev iz podjetja x z dela odsotna do 10 dni na leto. Tako je namreč navedlo kar 82,10
% vprašanih. Med tem pa je 50,0 % vprašanih v podjetju y odsotnih z dela povprečno sicer do
79
10 dni, hkrati pa je 43,80 % vprašanih odsotnih z dela 10 do 20 dni na leto. Zaposleni v
podjetju y so torej odsotni z dela več dni na leto kot zaposleni v podjetju x. Na podlagi
dobljenih rezultatov torej našo hipotezo potrjujemo, a podatki vendarle niso tako
zaskrbljujoči, saj nihče od zaposlenih z dela ni odsoten več kot 30 dni letno.
Hipoteza 3: Če so zaposleni dobro motivirani in zadovoljni, ne razmišljajo v veliki meri o
menjavi službe, je potrjena.
Naša raziskava je pokazala, da so zaposleni v podjetju x bistveno bolj motivirani in tudi bolj
zadovoljni v primerjavi z zaposlenimi v podjetju y in zaradi tega večinoma tudi ne razmišljajo
o menjavi službe. O menjavi delovnega mesta v podjetju x razmišlja le 25,80 % vprašanih,
medtem ko v podjetju y o menjavi službe razmišljajo skoraj vsi vprašani (90,20 %).
Nemotivirani in nezadovoljni zaposleni v podjetju y imajo veliko razlogov za razmišljanje o
menjavi službe, med katerimi predvsem izstopa plača, slabi odnosi z nadrejenimi, pa tudi
zaposlitev za določen čas in zgolj za 4 ure.
Zaključimo lahko, da se vodilni v podjetju x zavedajo pomena motivacije za uspešnost
njihovega podjetja in zato izvajajo številne aktivnosti, s katerimi skrbijo, da so njihovi
zaposleni vedno motivirani. Poslužujejo se različnih načinov motiviranja, od usposabljanj,
razgovorov z zaposlenimi, denarnih stimulacij, pa vse do nudenja brezplačnih športnih
aktivnosti in podobnega. Dajanje velikega pomena motiviranju svojih zaposlenih se izraža v
splošnem zadovoljstvu zaposlenih v podjetju x, zato vodilnim v podjetju svetujemo, da tako
nadaljujejo tudi v prihodnje.
V podjetju y pa do letošnjega leta motiviranju zaposlenih niso namenjali posebne pozornosti.
Na področju spodbujanja zaposlenih, razen letnih razgovorov z zaposlenimi in denarne
stimulacije enkrat letno, niso izvajali skoraj ničesar. Posledično se je podjetje soočalo z
visoko stopnjo fluktuacije in seveda z nezadovoljstvom zaposlenih. Vodilni v podjetju so se
začeli zavedati, da so potrebne spremembe, ki so jih postopno tudi že začeli uvajati. Podjetju
svetujemo, da nadaljuje z uvajanjem sprememb na področju motiviranja svojih zaposlenih, saj
bodo le tako dosegli boljše rezultate dela, manjšo fluktuacijo, večje zadovoljstvo zaposlenih
in seveda boljše poslovne rezultate.
80
7 VIRI IN LITERATURA
Böhm, Lučka, K. Gorišek, M., Dodič Fikfak, I. Ivanetič, L. Šprah, J. Horvat, N. Novosel, A.
Toš Zajšek, G. Lukič, S Kokelj. 2014. Žepni priročnik za delavske zaupnike za varnost
in zdravje pri delu. Ljubljana: Zveza svobodnih sindikatov Slovenije.
Cimerman, Mitja, S. Jerman, R. Klarič, B. Ložar in Z. Sušaj. 2003. Manager, prvi med
enakimi (Knjiga o slovenskem managementu z mislimi 50 vodilnih direktorjev).
Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica.
Čertalič, B. 2014. Motiviranje zaposlenih v času gospodarske krize.
Http://www.poslovnisvet.si/vodenje/motiviranje-zaposlenih-v-casu-gospodarske-
krize/.
Dornan, James M. 1998. Strategije uspeha. Ljubljana: Atelje Pan.
Florjančič, Jože. 1994. Planiranje kadrov. Kranj: Moderna organizacija.
Kožar, Andrej. 1995. Obvladajmo bolniško.Domžale: Lunik.
Kralj, Ana, M. Sedmak, V. Kotnik, K. Medica, P. Sekloča, Z. Medarič, B. Simčič. 2011.
Analiza stanja psihosocialnih tveganj na delovnih mestih v mikro, malih in srednje
velikih podjetjih. Http://www.ir-rs.si/f/docs/Razvojni_projekti/Studija_MSP.pdf.
Mihalič, Renata. 2010. Kako motiviram sodelavce: 30 minut za vodenje. Škofja Loka: Mihalič
in Partner.
Možina, Stane, R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J.
Gričar, M. Tekavčič, V. Dimovski, B. Kovač. 2002. Management: nova znanja za
uspeh. Radovljica: Didakta.
Scobie, Chris J. 2009. Dolgoročno vodenje. Ljubljana: Krščansko društvo Horeb.
Stare, Janez, E. Boštjančič, J. Buzeti, M. Klun, T. Kozjek, T. Nina. 2012. Boljše delovno
okolje za boljše sodelovanje.Ljubljana: Fakulteta za upravo.
Šab, Nina. 2012. Zakaj in kako obvladovati absentizem.V: Absentizem - preprečevanje,
obvladovanje in zmanjševanje, Priročnik s primeri dobrih praks, ur. Nina Šab, 7–10.
Novo Mesto: Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele krajine.
Zarajšek, Tina. Psihologija dela. 2014, Moč denarnega nagrajevanja.
Https://psihologijadela.com/2014/10/02/moc-denarnega-nagrajevanja.
81
Šprah, Lilijana in Barbara Dolenc. 2014. Priročnik za obvladovanje psihosocialnih tveganj in
absentizma s pomočjo orodja OPSA. Ljubljana: ZRC SAZU. Http://dmi.zrc-
sazu.si/sites/default/files/orodje_za_obvladovanje_psihosocialnih_tveganj_in_absentiz
ma.pdf.
Tracy, Brian. 2000. Vrhunsko vodenje : ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21. stoletju. Bled : Vernar Consulting.
Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Narodna univerzitetna
knjižnica.
Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba.
Uhan, Stane. 1999. Misli o motivaciji. www.delavska
participacija.com/priloge/ID990503.doc.
Veber Rasiewicz, Božena. 2008. Psihologija dela (elektronski vir). Ljubljana: Zavod IRC.
Slovar slovenskega knjižnega jezika. 2008. Ljubljana: DZS.
Florjančič, Jože, M.Ferjan, M. Bernik. 1999. Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Moderna
organizacija.
Zakon o varnosti in zdravju pri delu 2011. Uradni list RS 2011, št. 43.
82
KAZALO SHEM
Shema 1: Prikaz Herzbergove dvofaktorske teorije (Scobie 2009, 168) ............................................... 19
KAZALO TABEL
Tabela 1: Ocena zadovoljstva z delom. ................................................................................................. 50
Tabela 2: Pomembnost motivatorjev. .................................................................................................... 52
Tabela 3: Ocena zadovoljstva z delom. ................................................................................................. 66
Tabela 4: Pomembnost motivatorjev. .................................................................................................... 67
KAZALO GRAFIKONOV
Grafikon 1: Spol .................................................................................................................................... 45
Grafikon 2: Izobrazba ............................................................................................................................ 46
Grafikon 3: Delovne izkušnje ................................................................................................................ 47
Grafikon 4: Vrsta zaposlitve .................................................................................................................. 48
Grafikon 5: Počutje na delu ................................................................................................................... 49
Grafikon 6: Motiviranost za delo .......................................................................................................... 54
Grafikon 7: Načini motiviranja ............................................................................................................. 55
Grafikon 8: Primernost nagrajevanja..................................................................................................... 56
Grafikon 9: Odsotnost z dela ................................................................................................................. 57
Grafikon 10: Stres na delovnem mestu ................................................................................................. 58
Grafikon 11: Razmišljanje o menjavi službe ......................................................................................... 58
Grafikon 12: Spol .................................................................................................................................. 62
Grafikon 13: Izobrazba .......................................................................................................................... 63
Grafikon 14: Delovne izkušnje .............................................................................................................. 63
Grafikon 15: Vrsta zaposlitve ................................................................................................................ 64
Grafikon 16: Počutje na delu ................................................................................................................. 65
Grafikon 17: Motiviranost z delo .......................................................................................................... 68
Grafikon 18: Načini motiviranja ........................................................................................................... 69
Grafikon 19: Primernost nagrajevanja................................................................................................... 70
Grafikon 20: Odsotnost z dela ............................................................................................................... 71
Grafikon 21: Stres na delovnem mestu ................................................................................................. 71
Grafikon 22: Razmišljanje o menjavi službe ......................................................................................... 72
PRILOGE
1 Anketni vprašalnik
Pozdravljeni.
Sem študentka Fakultete za humanistične študije Koper Univerze na Primorskem, smer
Kulturni študij in antropologija. Pripravila sem anketni vprašalnik, s katerim želim ugotoviti,
kako so zaposleni motivirani pri svojem delu in kako njihova motiviranost vpliva na poslovne
rezultate in vzdušje v podjetju. Anketa vam bo vzela manj kot 5 minut, zato vas vljudno
prosim za vaše sodelovanje. Anketni vprašalnik je povsem anonimen, pridobljeni podatki pa
služijo izključno izdelavi diplomske naloge.
Prosim, da anketni vprašalnik izpolnite tako, da obkrožite ustrezen odgovor ali več če je to
možno, oziroma k izbranim vprašanjem napišete svoj odgovor. Za sodelovanje se vam v
naprej zahvaljujem.
Vanja Potrč
1. Spol
a) Ženski b) Moški
2. Izobrazba
a) 4. stopnja
b) 5. stopnja
c) 6. stopnja
d) 7. stopnja ali več
3. Delovne izkušnje a) 1 leto
b) 2 do 5 let
c) 5 do 10 let
d) Več kot 10 let
4. Vrsta zaposlitve
a) Delo preko študentskega servisa
b) Delo za določen čas
c) Delo za nedoločen čas
d) Drugo:___________________
5. Kako bi opisali vaše splošno počutje na delu? (možnih več odgovorov) a) Odlično
b) Zelo dobro
c) Dobro
d) Slabo
e) Zelo slabo
6. Prosim vas, da z ocenami od 1 do 5 izrazite svoje zadovoljstvo z delom, ki ga
opravljate.
Lestvica:
1 – zelo nezadovoljen
2 – nezadovoljen
3 – niti zadovoljen, niti nezadovoljen
4 – zadovoljen
5 – zelo zadovoljen
DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVO
Odnosi s sodelavci 1 2 3 4 5
Odnosi nadrejenih do vas 1 2 3 4 5
Možnost napredovanja 1 2 3 4 5
Možnost izobraževanja 1 2 3 4 5
Višina plače 1 2 3 4 5
Pohvale in druge nagrade 1 2 3 4 5
7. Prosim vas, da z ocenami od 1 do 5 izrazite kako pomembni so za vas naslednji
motivatorji na delu.
Lestvica:
1 – me sploh ne motivira
2 – me zelo malo motivira
3 – me malo motivira
4 – me zelo motivira
5 – me najbolj motivira
DEJAVNIKI MOTIVIRANOST
Dobri odnosi s sodelavci 1 2 3 4 5
Dobri odnosi z nadrejenimi 1 2 3 4 5
Možnost napredovanja 1 2 3 4 5
Možnost izobraževanja 1 2 3 4 5
Višina plače 1 2 3 4 5
Pohvale in druge nagrade 1 2 3 4 5
Ugled podjetja 1 2 3 4 5
8. Menite, da ste za svoje delo dovolj motivirani?
a) Da
b) Ne
9. Nadrejeni vas motivirajo;
a) S pohvalo
b) S stimulacijo
c) Z nagrado
d) Z napredovanjem
e) Z dodatnim izobraževanjem f) Vas ne motivirajo
10. Menite, da ste za svoje delo primerno nagrajeni?
a) Da
b) Ne
c) Ne vem, ne želim odgovoriti
11. Koliko dni na leto ste povprečno odsotni z dela zaradi (bolezni, nege otroka,…) ?
a) Do 10 dni
b) 10 do 20 dni
c) 20 do 30 dni
d) Več kot 30 dni
12. Se vam vaše delo zdi stresno? a) Da
b) Ne
13. Ste kdaj razmišljali o zamenjavi službe? In če ja, zakaj?
______________________________________________________________
14. Pod kakšnimi pogoji bi zamenjali službo?
__________________________________________________________________
Hvala za vaš čas!
2 Vprašalnik za nadrejene v podjetju X in Y
1. Prosila bi vas za kratko predstavitev podjetja (dejavnost, število zaposlenih in njihova
povprečna starost, hierarhija podjetja).
2. Kaj vam vse predstavlja pojem motivacija in kako pomembna se vam zdi motivacija v
podjetju?
3. Ali imate kakšno strategijo, načrt za ohranjanje oziroma zvišanje motivacije med
zaposlenimi?
4. Kaj je po vašem mnenju največja motivacija vaših zaposlenih?
5. Ali vodite statistiko o bolniški odsotnosti zaposlenih?
6. Menite, da bi z zvišanjem motivacije na delavnem mestu lahko zmanjšali odsotnost z
dela?
7. Ali imate podatke o zadovoljstvu vaših zaposlenih? Morda vodite kakšno statistiko o
tem? In na kakšen način?
8. Nudite zaposlenim v podjetju možnost osebnega razvoja in napredka?
9. Kaj menite zaradi katerega dejavnika bi se lahko vaši zaposleni odločili za menjavo
službe?
10. Ali lahko z nekaj besedami opišete vzdušje v vašem podjetju?