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Valencia Fruits / Gran Vía Marqués del Turia, 49, 5º, 6 / 46005 Valencia Spain / Tel 963 525 301 / www.valenciafruits.com / E-mail [email protected]

G R A N D E S S U P E R F I C I E S

Valencia Fruits / Gran Vía Marqués del Turia, 49, 5º, 6 / 46005 València Spain / Tel 963 525 301 / www.valenciafruits.com / E-mail [email protected]

2 / Valencia Fruits 5 de junio de 2018

Crece el gasto de los hogares en productos de gran consumo El informe “Balance de la Distribución y el Gran Consumo 2017” analiza las tendencias del sector◗ VALENCIA FRUITS. REDACCIÓN.La cadena de supermercados Mercadona registró en 2017 un aumento de cuota de mercado de 1,2 puntos, hasta concentrar el 24,1% de las ventas. Esta es la mayor subida registrada por el

grupo en los últimos años, que consolida su posición dominante en el mercado español. Según el informe “Balance de la Distribu-ción y el Gran Consumo 2017”, elaborado por Kantar Worldpa-nel, el otro grupo que mejor con-

sigue capitalizar el crecimiento del sector es Lidl, que aumenta en dos décimas su cuota de mer-cado hasta el 4,3%. “Ambas con-tinúan el proceso de renovación de sus tiendas y apuestan por liderar nuevas tendencias, para

ser el referente en la cabeza del consumidor”, comenta Floren-cio García, Iberia Retail Sector Director de la consultora.

Carrefour también logra ga-nar cuota en el último año y se consolida como el segundo gru-

po de distribución del país, con una cuota del 8,7% y un creci-mientos de 0,2 puntos porcentua-les, todavía sacando réditos de la adquisición de hipermercados a Eroski. Este último grupo pierde peso en el mercado por el mis-

G R A N D E S S U P E R F I C I E S Valencia Fruits / 35 de junio de 2018


mo motivo con una cuota del 5,6% (–0,3 puntos), mientras que DIA sufre el impacto de la mayor competencia en su modelo más clásico de tienda y se sitúa en una cuota del 8,2% (–0,3 puntos). El sexto grupo, Auchan, cae víctima de la pérdida de atractivo del canal hipermercado y se que-da con un 3,5% de cuota (–0,1 puntos porcentuales).

Florencio García afirma que “todos los operadores, de una manera u otra, han trata-do de adaptarse al panorama actual con nuevos formatos de tienda (Carrefour Bio, DIA & Go, Alcampo Súper, Caprabo Rapid…), con bue-na aceptación en general por parte del consumidor, y que deberán consolidarse en el ejercicio 2018”.

■ DOMINIO DE MERCADONAUna de las claves de la subida de Mercadona es que a lo lar-go del año, nueve de cada diez consumidores españoles se acercaron al menos una vez a alguno de sus supermerca-dos, lejos del 66% de los com-pradores que visitaron los es-tablecimientos de Carrefour y DIA. A ello se suma presentar mejores tasas de fidelidad y de frecuencia de compra que la competencia.

El director del sector Re-tail de Kantar Worldpanel, Florencio García, ha recorda-do que el crecimiento de la en-seña de origen valenciano se ralentizó en los últimos años y volvió a acelerarse en 2017 a unas tasas que no se veían desde la época de crisis eco-nómica, cuando dio un salto importante en cuota. “Se está renovando para estar otra vez de moda.

Está cambiando sus esta-blecimientos y apostando por el fresco”, ha explicado Gar-cía, quien ha subrayado que dos de cada diez euros que los españoles gastan en este tipo de productos (pan, fruta, verdura, carne y pescado) se los lleva Mercadona.

Su estrategia pasa por lanzar nuevas referencias —a través de su propia mar-ca pero también mediante marcas exclusivas que no se encuentran en otras ca-denas— y contar con más proveedores para variar su surtido con mayor rapidez. La cadena es líder en todas las comunidades autónomas, excepto en Asturias, Galicia y País Vasco, y también en-cabeza el capítulo de ventas realizadas por Internet.

■ CANALES Y FORMATOSDesde el punto de vista de la distribución, el informe de la consultora Kantar World-panel señala que el canal es-pecialista sigue alimentando los crecimientos del mercado

dinámico y se queda con uno de cada cuatro euros gas-tados en el sector del gran consumo (tenía un 26,5% en 2016). El hipermercado es el único formato dentro de la distribución que cede cuota de mercado (13,3% frente al 13,6% en 2016), mientras que el “surtido corto” (tiendas de descuento como Lidl, DIA y Aldi, y Mercadona) aumenta un punto de cuota hasta el 36,2%.

Los supermercados re-gionales, por su parte, conti-

Carrefour también logra ganar cuota de mercado y se consolida como el segundo grupo de distribución del país. / ARCHIVO

Mercadona y Lidl lideran el crecimiento entre las cadenas de distribución

Los hogares gastan 4.190 euros anuales en la cesta de la compra

(Pasa a la página siguiente)




núan su buena línea y se mues-tran como una alternativa para el consumidor, que busca en ellos productos frescos de ca-lidad, proximidad y marcas de fabricante.

Las cadenas regionales (Aho-rramás, Alimerka, Bon Preu, Condis, Consum, Gadisa, etc.) crecen en conjunto tres décimas, hasta sumar una cuota del 11,4%. “El fenómeno de los supermerca-dos regionales es muy particular de España, en casi todas las co-munidades autónomas hay una o dos enseñas de este tipo en el top 5. Son muy resistentes ante cualquier variación del mercado por la buena percepción que tie-ne el consumidor de su oferta de frescos”, ha destacado Florencio García.

En este ámbito, las centrales de compra (IFA, Euromadi) ga-nan protagonismo en el sector, concentrando a varias de estas cadenas que acaban el ejercicio 2017 en positivo.

El informe también destaca que la marca del distribuidor crece hasta representar el 36,4% del gasto en gran consumo enva-sado, tres décimas por encima de 2017. No obstante, el impac-to de las denominadas “marcas exclusivas”, a la venta de forma casi única en algún distribuidor particular, hacen que el conjunto de marcas asociadas a la distri-bución crezca 0,8 puntos porcen-tuales y alcance el 41% del gasto.

■ GASTO EN LOS HOGARESEl gasto de los hogares en pro-ductos de gran consumo ha cre-cido un 1,3% en 2017. Esta recu-peración ha estado impulsada por una mayor demanda (+1% de crecimiento del mercado en volumen), si bien el precio me-dio pagado se ha mantenido en torno al +0,3%.

A nivel doméstico, estas cifras se traducen en que cada hogar ha gastado un promedio de 4.190

euros anuales en sus compras de alimentación, droguería y per-fumería, un 1% más respecto a 2016. Prácticamente todas las comunidades autónomas han aumentado su nivel gasto, en-tre las que destacan Baleares,

Murcia, Andalucía y País Vasco, con crecimientos superiores al 2%. Las regiones con un mayor gasto por hogar son Cataluña (4.599 euros), Galicia (4.574 eu-ros) y País Vasco (4.528 euros), y las que menos consumen son

La Rioja (3.557 euros), Extrema-dura (3.683 euros) y Comunitat Valenciana (3.932 euros).

Según las conclusiones del informe, uno de los principales catalizadores del mercado en 2017 ha sido la búsqueda de há-

Una mayor preocupación por la alimentación impulsa los productos y hábitos de consumo considerados saludables. / ARCHIVO

bitos más saludables por parte del consumidor. Para los hoga-res, no solo es importante seguir una dieta sana (74% opinan así), sino que se decantan cada vez más por productos locales o de proximidad (69%), y están dis-puestos a pagar más por aque-llos artículos que les ayuden a prevenir enfermedades (38%).

En este sentido, los productos frescos perecederos han regis-trado un crecimiento del 0,9% en valor en los últimos doce meses y continúan siendo la principal fuente de negocio para la gran distribución, que crece un 3,9% en esta sección. Entre ellos, los más dinámicos están muy rela-cionados con la salud y los de-nominados “superalimentos”, como es el caso del aguacate (+25,7%), el salmón (+13,4%), la col (+12,3%), el bacalao (+11,3%), los plátanos (+5,8%) o los huevos (+4,3%).

En la alimentación envasada, que ha alcanzado un aumento del 2,2% en valor, también se aprecia esa búsqueda de salud.

Las categorías que más han crecido en esta sección vuelven a ser algunas de las más asocia-das a una alimentación equi-librada: garbanzos (+13,3%), lentejas (+13,0%) o frutos secos (+11,6%).

También ha sido un año des-tacado para la alimentación eco-lógica: los productos envasados con sello bio/eco han crecido un 14% en el último año, y ya son consumidos por 4 de cada 10 hogares.

El informe recoge también cómo se están transformando los cambios de hábitos en la co-cina: la plancha, el hervido y el horno son las únicas formas de cocción que crecen año tras año, y también lo hacen las opciones saludables en otros momentos del día.

Así, por ejemplo, el desayuno salado gana peso frente al dulce (19% frente al 81%, ganando 6 puntos respecto a 2012), y tam-bién aumenta el consumo de fruta entre horas un 6%.

Canal onlineEl canal online continúa su lento, pero cons-

tante, avance. En 2017 alcanzó un 1,9% de cuota de mercado sin contabilizar los frescos). El año pasado, un total de 4,7 millones de hoga-res realizaron alguna compra de gran consumo a través de Internet. Estos hogares dedican un promedio del 8% de su presupuesto a las com-pras online, por lo que todavía realizan el 92%

en tiendas físicas, lo que demuestra que “el consumidor no renuncia a la tienda física, que debe reinventarse y adaptarse a la omnicanali-dad que viene”. Sobre el gigante del comercio electrónico, Amazon, el informe indica que el 56% de los clientes de las grandes cadenas han realizado alguna compra de cualquier producto en la plataforma en 2017. ■

Todos los operadores se adaptan al panorama actual con nuevos formatos de tienda

Los supermercados regionales se muestran como una alternativa para el consumidor

Las centrales de compra como IFA o Euromadi ganan protagonismo en el sector

Crece el... (Viene de la página amterior)



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El trabajo constante de Zespri® para ofrecer siempre un producto de diez al consumidorEn Zespri® sabemos que los gustos de los consumidores cambian en busca de nuevas experiencias, productos con los que satisfacer sus paladares y necesidades nutricionales. Por este motivo y por ser un refe-rente en el mercado de la fruta fresca de nuestro país, además del productor referente de kiwi de Nueva Zelanda, la compañía tiene la gran responsabilidad de ofrecer, en todo momento, el mejor producto en cuanto a calidad, valores nutricionales y sabor se refiere.

La investigación se con-vierte por ello, en un pilar imprescindible y prioritario de Zespri®. Alrededor de seis millones de euros es la inver-sión que realiza la compañía en I+D+i cada año y parte de este presupuesto está destina-do a crear y desarrollar nue-vas variedades de kiwi con los máximos estándares de calidad para deleitar los nuevos gustos de los consumidores.

Un claro ejemplo de esta constante búsqueda de la in-novación por parte de Zespri® es la creación del kiwi amarillo Zespri SunGold. Diez años fue-ron necesarios para el desarro-llo de esta nueva variedad en la que se utilizaron únicamente técnicas de cultivo naturales.

Un complejo y cuidadoso mé-todo de producción en el que la compañía no dudó en invertir los recursos necesarios para garantizar el desarrollo y co-mercialización de un producto de diez para el consumidor.

Con una forma ovalada y su piel suave y sin pelo, Zespri SunGold sorprende a primera vista para luego hacerlo, aún más, con su pulpa dorada, muy jugosa y su delicioso sabor dul-ce con un toque ácido. Pero esto no es todo. Zespri SunGold es una variedad de kiwi con un excelente aporte nutricional

Zespri® busca la satisfacción de los consumidores.

Destaca su sabor dulce con un toque ácido. / FOTOGRAFÍAS ZESPRI®

y alto contenido en vitamina C. Zespri SunGold aporta tres veces más de vitamina C que la naranja y una sola pieza de esta variedad aporta toda la vitami-na C que nuestro organismo ne-cesita al día.

Ya sea en el desayuno, en el almuerzo o la cena, o bien como snack entre horas, el kiwi Zes-pri SunGold gusta tanto a pe-queños como a mayores. Y es que los momentos de consumo de esta fruta y los diferentes tipos de consumidores se han incrementado en los últimos años, por lo que en Zespri® trabajamos día a día, para que nuestros clientes tengan el producto que desean y deman-dan. Porque queremos seguir estando presentes en los hoga-res españoles y siendo la marca preferida por su sabor, calidad y confianza.

La creación del kiwi amarillo Zespri SunGold llevó diez años de investigación.

Zespri® invierte cada año alrededor de seis millones en desarrollo e investigación

w RAQUEL FUERTES. REDACCIÓN.VF. Hace un par de años JuanRoig anunciaba el proyecto deexpansión de Mercadona en Por-tugal, ¿cómo va ese proyecto?

Mercadona. En junio de 2016Mercadona decidió poner en mar-cha su plan de internacionaliza-ción con la entrada en Portugal.Desde esa fecha y hasta el día dehoy, la compañía está realizandoimportantes esfuerzos para alcan-zar el objetivo marcado para 2019:abrir sus cuatro primeras tien-das y un bloque logístico. Actual-mente, al margen de estos dosobjetivos que se encuentran enmarcha, Mercadona tiene fir-mados otros cinco locales máspor la zona de Porto y Braga.

VF. ¿Con cuántas tiendas con-tará Mercadona al finalizar elaño?

Mercadona. La compañía,que cuenta con más de 1.600supermercados, en 2018 estáinmersa en una inversión his-tórica de más de 1.500 millonesde euros destinada, entre otrosmuchos aspectos, a la aperturade 27 nuevos supermercados,entre los que se encontrarán lasnuevas aperturas en Ceuta, Meli-lla y La Palma.

VF. Este año están acometiendouna labor de reestructuración desus tiendas, ¿en qué consiste prin-cipalmente? ¿Cuándo está pre-visto que todas las tiendas esténreformadas con la nueva confi-guración?

Mercadona. El nuevo modelode tienda eficiente se caracterizapor mejorar la experiencia decompra de “el jefe” (como inter-namente llamamos a nuestrosclientes), es decir, refuerza laexcelencia en el servicio y opti-miza el acto de compra de losclientes.

Por ejemplo, dispone de undiseño más confortable para elcliente y para el trabajador y, ade-más, supone una reducciónmedioambiental del 40% respectoa una tienda convencional.

En cuanto a la previsión, setrata de un proyecto a largo plazoque de momento, y en menos dedos años, ya supera las 160 refor-mas.

VF. El área de frescos es unade las que más ha cambiado enlos últimos años, ¿qué le pide “eljefe” (el cliente) a Mercadona enfrutas y hortalizas?

Mercadona. Primero de todo,hay que destacar que en 2017 Mer-cadona ha realizado un impor-tante esfuerzo en el desarrollode su oferta de productos fres-cos al introducir el concepto deFrescos Global, que significaimplantar las mejoras en fres-cos al mismo tiempo, en algunasde sus tiendas.

“El jefe” (cliente) pide en la sec-ción de Fruta y Verdura lo mismoque en el resto de las secciones defrescos: frescura, calidad, pro-ductos locales y de proximidad,y trabajadores especializados. Y,

en base a dicha necesidad, la com-pañía orienta todas sus decisio-nes para satisfacer a “el jefe”(cliente) en todo momento.

VF. ¿Con qué propuestas va asorprender Mercadona a sus clien-tes en frutas y hortalizas este año?

Mercadona. La compañíaadapta continuamente sus sec-ciones de frescos a cada zona paradar respuesta de esta manera alos gustos y costumbres locales.

Entre las novedades que plan-tea incorporar, en el caso con-

creto de la sección de Fruta yVerdura, estudia la ampliaciónde su surtido con otros produc-tos como la fruta cortada o lacalabaza asada.

VF. Embarcados de lleno en laestrategia del supermercado

online, ¿cuál está siendo la expe-riencia piloto que han puesto enpráctica en Valencia hace unosdías?

Mercadona. El 21 de mayo de2018 la compañía ha puesto enmarcha las pruebas de lo queserá su nuevo servicio de com-pra online en la ciudad de Valèn-cia. Para ello, ha construido unalmacén exclusivo para la ventaonline que centraliza los pedi-dos de, inicialmente, 14 códigospostales de València. No obstante,conforme avance el proyecto, seirá implantando al resto de laciudad y municipios cercanos.

El objetivo es escuchar yaprender para ir progresiva-mente implantando este nuevosistema, que convive actualmentecon el tradicional, al resto de lacadena.

VF. ¿Cómo van a gestionar, enconcreto, la distribución onlinede frescos?

Mercadona. El proyectoonline se ha diseñado para ofre-cer una mejor experiencia decompra al cliente y garantizarla máxima frescura de los pro-ductos. En ese sentido, la com-pañía ha implantado distintasiniciativas y medidas, como elvehículo de tres temperaturascon el que se garantiza la fres-cura durante el reparto, o bien,la preparación de los productosfrescos el mismo día de entregaal cliente, garantizando lamáxima calidad y frescura entodo el proceso.

VF. ¿Es un momento para laexpansión de los frescos sin pro-cesar o hay una apuesta por la IVy V gama? ¿Son incompatibles ocomplementarios?

Mercadona. En Mercadonatrabajamos por ofrecer un sur-tido eficaz a nuestros clientes. Y,en ese sentido, lo que hacemoses escuchar y observar qué nece-sita “el jefe” para, conjuntamentecon los proveedores, desarrollarla mejor solución que satisfagaa sus necesidades. En ese sen-tido, tanto los frescos sin proce-sar como la IV y V gama tienencabida, ya que quien manda enel lineal de Mercadona es “eljefe”.

VF. ¿Cómo organizan su logís-tica interna de distribución?¿Hay una estrategia de km 0?

Mercadona. En cuanto a lalogística, Mercadona estáinmersa en un ambicioso replan-teamiento de sus modelos deventa llamado “Frescos distintode Secos”, que busca incremen-tar la presencia de productofresco de calidad y de proximi-dad y con ello acortar la cadenalogística y mejorar la frescurade los productos que ofrece. Estoha supuesto un incremento enel número de proveedores, queahora están más cerca de los blo-ques logísticos. De esta forma,se acorta la cadena de distribu-ción y el cliente tiene más tiempopara consumir los productos conla máxima calidad y frescura

VF. Por último, ¿cuál es el obje-tivo de Mercadona para 2018 enfrescos de cara al “jefe”?

Mercadona. Implantar el Pro-yecto Frescos Global, comentadoanteriormente, en 200 super-mercados repartidos por toda lacadena.


6 / Valencia Fruits G R A N D E S S U P E R F I C I E S 5 de junio de 2018

“Mercadona adapta continuamentelas secciones de frescos a cada zona”Mercadona está inmersa en una inversión histórica de más de 1.500 millones de euros destinados a refor-mar sus tiendas. En la sección de Fruta y Verdura, al igual que en otras de frescos, espera seguir intro-duciendo permanentemente novedades adaptadas a los gustos locales. En pleno lanzamiento de su nuevatienda online, la experiencia piloto de València servirá para comprobar que el vehículo de tres tempe-raturas garantiza la frescura durante el reparto, momento final de la experiencia de compra digital.

La empresa está reformando sus centros con un nuevo modelo de tienda eficiente . / MERCADONA

Una empleada coloca las sandías en la zona de frutas y verduras de una de las tiendas. / MERCADONA

“El ‘jefe’ pide en frescosfrescura, proximidad,calidad y trabajadoresespecializados”

“La compañía ha puestoen marcha en pruebasen València su serviciode compra online”

“En Mercadonatrabajamos por ofrecerun surtido eficaz anuestros clientes”



Cae la innovación en el gran consumoCon un retroceso del 19% en 2017, el pasado año se lanzaron 106 productos, el 73% de ellos en alimentación◗ VALENCIA FRUITS. REDACCIÓN.La innovación en el sector del gran consumo se ha reducido en un 19% en el último año, al-canzando un mínimo históri-co de 106 productos lanzados en 2017.

El informe “Radar de la Innovación”, elaborado por la consultora Kantar World-panel para Promarca, refleja que la mayoría de estas in-novaciones se lanzaron en el mercado de alimentación (73%), mientras que las bebi-das supusieron un 9% de los lanzamientos, y la categoría de cuidado personal y del ho-gar un 18%.

El informe señala además que las marcas de fabricante son responsables del 82% de todos los productos lanzados al mercado. Los más innova-dores del ejercicio 2017 han sido Nestlé, Henkel y Gerblé, destacando el primero tanto en los mercados de alimen-tación como en bebidas, y el segundo en el de droguería. En las categorías de higiene y cuidado personal, Nivea/Beiersdorf se ha postulado como el fabricante más inno-vador. Por lo que respecta a la distribución, Lidl ha sido la cadena que más produc-tos ha lanzado, seguida de Mercadona.

La tasa de éxito de las in-novaciones de 2017 ha sido del 54%, una cifra que se mantie-ne con respecto al año ante-rior (53% en 2016).

Entre estas, las más exito-sas han sido el tomate frito Doypack de Solís (Nestlé), seguido por las patatas fritas punto de sal BOL de Lay’s (Pepsico). En la categoría de bebidas, la innovación más exitosa es el Nescafé Azera Intenso y en perfumería y droguería el aceite en lo-ción Flor de Cerezo de Nivea (Beiersdorf).

Esta última innovación es además la tercera en el top10 de Gran Consumo, a la que siguen Low Shampoo Sin Espuma Floral de L’Oréal Elvive, Wonton Langostinos y Col de Authentic Asia. El Top 10 lo completan Nescafé Azera Intenso de Nescafé, la ensalada de lenteja y bulgur de Hacendado, el Ketchup Heinz bajo en azúcar y sal de Heinz, la mermelada de melo-cotón Zero de Hero, y la pasta Kritharaki de Eridanous.

Según el estudio de Kan-tar Worldpanel, el éxito de la innovación está vinculado al grado de novedad y suele dirigirse a nuevos usuarios, nuevos momentos o nuevos usos. Sin embargo, la distri-bución es también clave para que ésta funcione: si bien la distribución ponderada pro-medio de la innovación en Es-paña se sitúa en el 17,9%, as-ciende hasta el 34% entre los 10 lanzamientos más exitosos y apenas llega al 5% entre los menos exitosos.

En este sentido, Grupo Ca-rrefour es la enseña que más

innovaciones de fabricante introduce (73%), junto con Alcampo (42%), mientras que Mercadona apenas comercia-liza un 14% de los nuevos pro-ductos y Lidl un 8%.

El informe concluye que el 11% del gasto realizado por los hogares en nuevos produc-tos es adicional para el merca-do, y no se hubiese realizado de no existir la innovación,

a lo que César Valencoso, Consumer Insights Director comenta: “Para las marcas, innovar de forma genuina y vinculada a las demandas del consumidor es imprescindi-ble para su éxito, aunque no suficiente.

Estar accesible es igual-mente clave para el éxito de la marca, y en muchos casos es además beneficioso para el mercado y para la distri-bución, por lo que apoyarla de forma masiva y temprana es la única garantía de absor-ber ese negocio y beneficiar al sector gran consumo”.

La innovación suele estar dirigida a nuevos usua-

rios, nuevos momentos y nuevos usos. / ARCHIVO


8 / Valencia Fruits G R A N D E S S U P E R F I C I E S 5 de junio de 2018

“Consum basa su modelo ensupermercados de proximidad enlos que las personas son el eje”Más de 700 supermercados, 3 millones de socios-clientes, 700 empleos y 43 aperturas son las cifras de Con-sum para 2018. Juan Luis Durich, director general, trata tanto la distribución de frescos como temas másestratégicos de una entidad comprometida en garantizar frescura primando calidad, origen y variedad.

JUAN LUIS DURICH / Director general de Consum

w RAQUEL FUERTES. REDACCIÓN.Valencia Fruits. ¿Con cuántospuntos de venta cuenta Consumhoy por hoy?

Juan Luis Durich. Consumes la mayor cooperativa del arcomediterráneo español, con másde 3 millones de socios-clientes.Cuenta con 717 supermercados,entre propios y franquiciadosCharter, distribuidos por Cata-luña, Comunidad Valenciana,Murcia, Castilla-La Mancha,Andalucía y Aragón.

VF. ¿Cuál es el plan de expan-sión a corto y medio plazo?

JLD. De cara a 2018, Consumtiene previsto la apertura de 43supermercados: 13 propios y 30Charter, en Cataluña, zona sury Albacete, además de incre-mentar más de un 5% sus ven-tas. En cuanto al empleo, Con-sum prevé la creación de unos700 empleos nuevos a lo largo delaño, fundamentalmente, paradar servicio a las aperturas delos nuevos supermercados. Decara a la campaña de verano, laCooperativa tiene previsto crearunos 5.000 empleos, dado el fuertecomponente estival de sus tien-das por ubicación en la costa ypor conciliación de la plantilla,que puede escoger como mínimoun periodo de dos semanas deltotal de sus vacaciones enperiodo estival. Estas contrata-ciones suelen tener una dura-ción de hasta cuatro meses. Estosdatos demuestran que Consumes la empresa de distribuciónque, proporcionalmente a suvolumen de plantilla, másempleo crea en esta época delaño.

A medio plazo, el objetivo esseguir creciendo mediante laapertura orgánica de nuevossupermercados, entre 10 y 15 alaño, en su área de influencia,que abarca todo el arco medite-rráneo, siguiendo la estrategiade ‘mancha de aceite’.

Además, la Cooperativaseguirá ampliando su tiendaonline a más poblaciones de suárea de influencia, cuyo servi-cio inició en noviembre de 2016.Actualmente, la tienda onlinede Consum da servicio a más de50 poblaciones del área metro-politana de Valencia y Alicantey en Barcelona capital, Bada-lona, Hospitalet de Llobregat ySant Adrià dels Besòs.

VF. Consum ha realizado unaclara apuesta por los productosfrescos, ¿cuál es su valor dife-rencial?

JLD. Consum basa su modelode negocio en los supermerca-dos de proximidad en los que laspersonas son el eje de su activi-dad. Su oferta comercial se carac-teriza por el liderazgo en fres-cos, por ser especialistas y poruna gama amplia de productosque permita la capacidad de elec-ción de sus clientes. Consum es

especialista en frescos desdesiempre, con atención persona-lizada, trato interpersonal, ela-boración a demanda, cortes, lim-pieza y, muy especialmente, enla preparación del producto enfunción de la receta culinariaque vaya a preparar el cliente,donde, en muchas ocasiones, ysobre todo ante novedades, elpersonal recomienda cuál es lamejor manera de consumirlo.

Cuenta con un programa deventajas orientado a sus socios-clientes que le permite ofrecerimportantes descuentos en suscompras tanto de forma directacomo personalizada en funciónde sus gustos y hábitos de com-pra.

La garantía de frescura siguesiendo el compromiso másimportante con los clientes y, porello, en la Cooperativa se trabajapor ofrecer siempre productosen su momento óptimo de con-sumo, primando la calidad, elorigen y la mejor variedad decada uno de ellos según la tem-porada. Consum se diferencia,además, por la venta personali-zada y asistida, así como la regio-nalidad, potenciando varieda-des locales más tradicionales yofreciendo soluciones cercanasy de proximidad en las diferen-tes provincias en la que está pre-sente.

También se preocupa de darrespuesta a las nuevas tenden-cias del mercado, como por ejem-plo, a través de su oferta de eco-lógicos, línea de productos paraveganos o con el desarrollo deproductos “convenience”, listospara tomar, así como por fomen-tar hábitos de vida sanos entre

los consumidores a través desoluciones saludables.

VF. Precisamente la oferta deproductos ecológicos marca ladiferencia en Consum, inclusohan lanzado una marca propia,¿cuál es la respuesta de los con-sumidores? ¿Consideran que esuna de las estrategias de futuro?

JLD. La respuesta del con-sumidor está siendo muy posi-tiva. Durante 2017, la Coopera-tiva lanzó la marca Consum ECO,que cuenta con más de 30 refe-rencias en las secciones de Fres-cos y Refrigerados y en las sec-ciones de Alimentación y noAlimentación. Además, fueincorporando otras referenciasde productos ecológicos, tantoen las secciones de Frescos yRefrigerados, como en las sec-ciones de Alimentación y no Ali-mentación, con un total de 135referencias. Cerca del 50% deltotal de referencias ecológicaspertenecen a la sección de Fru-tas y Verduras.

De cara a 2018, la previsiónes incrementar un 30% los pro-ductos frescos ecológicos ysumar nuevas referencias paradar respuesta a la demanda delconsumidor ya que se considerauna línea estratégica.

VF. La zona de frutas y hor-talizas en Consum sigue la estra-tegia de excelencia en frescos dela cooperativa, ¿qué ventajas pre-sentan de cara al consumidor?¿Cuándo son las bandejas unamejor opción?

JLD. Una de las principalesventajas es la capacidad de elec-ción del cliente, que puede optarpor producto al detall o enva-sado, además de por una gamaamplia y extensa, adaptada todotipo de clientes, potenciando tam-bién los productos de proximi-dad. En la sección de Frutas yVerduras conviven productosmás troncales, junto a produc-tos reconocidos por su calidad,avalados por su marca o por unaDenominación de Origen o IGP,además de una gran apuesta porla innovación, tanto en produc-tos de primera gama, como ennuevos conceptos de productossaludables como soluciones com-pletas.

Consum cuenta con la mayorparte del surtido al detall, comouna de sus señas de identidaddesde sus orígenes. Tambiénofrece parte del surtido en ban-dejas cuando es necesario porlas características de productoo por diferenciarlo del granel.

VF. Consum es, como comen-tábamos, una cooperativa, ¿enqué se traduce esta forma de socie-dad a ojos del consumidor?

JLD. Consum, como coope-rativa, destina anualmente unaparte de sus resultados a la for-mación e información del con-sumidor, a través de diversasacciones, como cartelería nutri-cional en la tienda o a través deletiquetado de los productos demarca Consum donde ofrece másinformación de la legalmenteexigida sobre nutrientes y alér-genos para prevenir intoleran-cias alimentarias, reforzandoasí los valores del posiciona-miento de la marca: salud, inno-vación y sostenibilidad, entreotros. Adicionalmente, Consumincorpora más información enel etiquetado de muchas refe-rencias de marca propia parafacilitar su reciclado, comoempresa socialmente responsa-ble que se preocupa por mini-mizar su impacto en el medioambiente. También trabaja enla reformulación saludable delos productos de marca propia.

José Luis Durich es el director general de la cooperativa. / CONSUM

La seccón de Frutas y Verduras combina el granel y los productos envasados. / CONSUM

“Consum prevé lacreación de 700 empleos nuevos a lo largo del año”

“Consum es especialistaen frescos desdesiempre, con atenciónpersonalizada”


5 de junio de 2018 G R A N D E S S U P E R F I C I E S Valencia Fruits / 9

Además, realiza semanal-mente programas de radiosobre alimentación y hábitosde vida saludable en la Comu-nidad Valenciana, Región deMurcia y Cataluña y tambiéna través de su revista Entre-nosotros que envía de maneragratuita a los socios-clientesen la que apoya y promocionaestilos de vida saludables.

Consum mantiene su com-promiso con la economíalocal: el 99,4% de las comprasefectuadas por la Cooperativase realizan a proveedoresnacionales y el 66% a prove-edores de las comunidadesautónomas en las que está pre-sente.

Como asociación de con-sumidores, tiene como obje-tivo promover los derechosde los consumidores de todaslas edades y fomentar hábi-tos de vida sanos y saludablesa través de su plan de accio-nes formativas e informati-vas. El Concurso de CuentosIlustrados del Día Mundialdel Consumidor de la Coope-rativa es el recurso educativocon mayor trayectoria de todala cooperativa. Un certamenen el que, durante estas treceediciones, han participadomás de 32.000 escolares.

VF. La responsabilidadsocial va más allá en Consum,¿en qué consiste su programade gestión del desperdicio ali-mentario? ¿A quién beneficia?

JLD. El programa ‘Profit’de gestión responsable de ali-mentos de Consum formaparte de su política de res-ponsabilidad social. Este pro-grama permite aprovecharlos alimentos que se retirande la venta porque está pró-xima su fecha de caducidad,pero que son perfectamenteaptos para el consumo, y loque hace es donarlos a enti-dades sociales. En 2017 Con-sum donó 6.000 toneladas dealimentos provenientes de lossupermercados, plataformasy escuelas de frescos, por unvalor de 14,7 millones deeuros. En el programa cola-boran más de 1.000 volunta-rios de organizaciones, entrelas que destacan Cáritas, CruzRoja, comedores sociales yBancos de Alimentos. De todoello se beneficiaron unas52.000 personas.

VF. Para terminar, ¿cuál esla línea de evolución previstaen Consum para el área de fres-cos, concretamente, frutas yhortalizas?

JLD. En la sección de Fru-tas y Hortalizas resulta impor-tantísimo la gestión de losproductos de campaña o detemporada para ofrecer lamáxima calidad y el mejorsabor, el inicio y el final delas mismas son los momen-tos más delicados. Consumseguirá trabajando por lainnovación y en ampliar elsurtido, tanto del productobásico, como ‘Premium’, deproximidad y también ecoló-gico, para adaptarse a cadatipo de cliente, así como paracubrir la tendencia por lacomida saludable ya prepa-rada, de conveniencia yquinta gama, todo ello con el

fin de respetar la capacidadde elección del consumidor.

Consum va a seguir apos-tando por los productos de pro-ximidad y de temporada,potenciando los productos eco-lógicos (productos responsa-bles y sostenibles) porque estáen su ADN, como empresasocialmente responsable.Consum se preocupa por dar respuesta a las nuevas tendencias del mercado. / CONSUM

“Garantizar la frescuraes el compromiso más importante conlos clientes”

“Seguimos apostandopor los productos de proximidad y de temporada”




Eroski vuelve a los benef icios netos◗ VALENCIA FRUITS. REDACCIÓN.El grupo Eroski volvió a tener beneficios netos el año pasado , al ganar 33,2 millones, lo que su-pone una mejora de 56 millones respecto al ejercicio anterior. El presidente, Agustín Markaide, se siente muy satisfecho con un resultado que le permite encarar con optimismo la renegociación con la banca de la deuda de la en-tidad, que asciende a 1.600 millo-nes de euros.

Eroski comunicó el pasado 24 de mayo sus resultados del año pasado a la CNMV, en los que el grupo ha vuelto al beneficio neto tras varios años de pérdidas. El beneficio ordinario —sin contar los gastos financieros— ya lleva-ba cuatro años en positivo, pero no así el neto.

El beneficio antes de impues-tos fue de 55,6 millones, un 5,7% más; el operativo ascendió a 137 millones (+0,3%); y las ventas se mantuvieron estables, en una cifra de 5.505 millones de euros, en términos homogéneos. Eros-ki vendió en 2017 las perfume-rías IF y 19 hipermercados, que suponían otros 500 millones de facturación. Los beneficios se han dado tanto en la matriz Eroski (13 millones), como en el conjunto del grupo, que incluye las tiendas de deporte Fórum, gasolineras, agencias de viaje y ópticas.

Estos resultados positivos “nos dejan francamente satis-fechos”, indicó el presidente del grupo, Agustín Markaide, en un encuentro con periodistas, y se han basado en la recupera-ción del consumo y en la mayor eficiencia.

La mejoría de la situación del grupo le permite afrontar con op-timismo una renegociación de la deuda que, según Markaide, aca-ba de empezar. Eroski tiene algo más de 1.500 millones de deuda que vencen en julio del año que viene, más otros cien millones de deuda inmobiliaria, vinculada a inmuebles concretos.

Markaide recordó que hace una década, cuando estalló la crisis, Eroski tenía casi cuatro mil millones de deuda, que aho-ra se han reducido a los citados 1.500 que se van a renegociar. El año pasado amortizó otros 167 millones.

La situación, opina el dirigen-te, “es más llevadera para todos. Lo que nos dicen los bancos es que somos la única gran empre-sa española que ha cumplido su hoja de ruta de pagos, así que creo que la negociación va a ser más simple que las anteriores”.

La propuesta de Eroski a los bancos va a ser la de conseguir una reducción gradual que sume 300 millones de euros en un quin-quenio, al final del 2024, es decir, dejarla en algo más de 1.200 mi-llones para esa fecha.

Markaide ha reconocido que los bancos les han pedido más desinversiones para hacer fren-te a los pagos, pero el objetivo de Eroski es no vender más, ya que considera que con las ventas de

las perfumerías IF y de varios hipermercados ha terminado la reestructuración del grupo.

Eroski quiere pagar la reduc-ción de la deuda al ritmo de la generación de recursos de los próximos años, y la única venta que se plantea es alguna inmo-biliaria si se da la oportunidad.

También ha descartado que el peso de la deuda les obligue a cambiar su modelo societario y dejar de ser una cooperativa para conseguir capital: “Cada día estamos más lejos de ese es-cenario”, ha comentado Agustín Markaide. Con estos argumentos

ha insistido en que no cree que haya problemas mayores en la negociación, y ha atribuido las informaciones publicadas sobre la exigencia de ajustes por parte de la banca a “noticias que salen en ese contexto de negociación”.

Este año Eroski espera seguir generando esos ingresos que le permitan pagar la deuda y se-guir en números verdes, con un incremento de las ventas de un 2-3 por ciento gracias a la aper-tura de nuevas tiendas y fran-quicias “de forma moderada”, y “un poco más” de subida en los resultados.

Las inversiones siguen la sen-da prevista de unos cien millones anuales éste y los próximos años. Se van a dedicar a la moderni-zación de tiendas, sobre todo las del antiguo Caprabo, y a seguir con la apertura “suave” de esta-blecimientos, como el año pasa-do, cuando se abrieron 11 tiendas propias y 50 franquiciadas.

El grupo tampoco prevé nue-vas alianzas de compras, tras ha-ber roto la que mantuvo con DIA, que fue denunciada ante Com-petencia. Sí mantiene la alianza para compras en Europa con otras cinco cadenas europeas.

Por último, Agustín Markai-de ha restado importancia a la competencia de Amazon, ya que en alimentación la ventas por Internet apenas suponen el 2% de la facturación, “porque los márgenes son bajos y los costes, sobre todo los de entrega, altos”. Sin embargo ha defendido la de-cisión de la compañía de ver el negocio “online” como un com-plemento al cliente de sus esta-blecimientos físicos.

Tampoco han notado mu-cho la llegada de competidores (Mercadona) a Euskadi. Según Markaide, el gran afectado es el mercado de frescos fuera de la distribución organizada, es de-cir, los pequeños negocios como carnicerías o pescaderías.

■ BAJANDO PRECIOSLa cadena de distribución Eros-ki asegura que en el primer tri-mestre del año ha continuado con su política de bajada de pre-cios y continuará reduciéndolos en los próximos meses, pese a la “presión” sobre los márgenes de rentabilidad y la “difícil” si-tuación del sector. Desde el gru-po aseguran que la decisión de cancelar el acuerdo alcanzado en 2015 con el grupo DIA para hacer compras conjuntas, y así obtener mejores precios por adquirir mayor volumen de producto, no afectará esta estrategia.

“Las condiciones del merca-do de distribución alimentaria son cada vez más complicadas. La presión sobre los márgenes de rentabilidad en este sector es cada vez mayor, lo que hace que la supervivencia sea tam-bién más difícil”, ha señalado Markaide.

De hecho, en un informe re-ciente la agencia Moody’s adver-tía de la intensa competencia que vive la distribución alimentaria en España, impulsada sobre todo por la política de bajar precios y reformar tiendas de Mercado-na, lo que en su opinión obliga a cadenas como Eroski a recortar precios “para reafirmar su posi-ción, minando sus márgenes de rentabilidad”.

Eroski trabaja en reducir pre-cios, especialmente en su marca blanca y sobre todo en la parte de “productos básicos”, en los que aportar valor añadido es más difícil. Al mismo tiempo, la compañía pretende ofrecer en su lineal referencias con más valor añadido —alimentos más saludables y sostenibles, funda-mentalmente—, que sí se venden a un precio superior y cuentan con mayor margen.

El presidente de la cadena ha reconocido que el pacto con DIA “ayudó” en años anteriores a ofrecer precios más bajos, por lo que a partir de ahora deberán hacerlo por la vía de la eficiencia y el ahorro de costes, ya que no se plantean buscar otro socio. “Tenemos una buena valoración del acuerdo con DIA (...), pero no esperábamos una valoración tan favorable en el futuro”, ha explicado.

El grupo encara con optimismo la renegociación de la deuda con la banca, con los números del pasado año Eroski invertirá cien millones de euros en la modernización de tiendas. / EROSKI

Agustín Markaide dice sentirse satisfecho con el resultado obtenido ya que permite renegociar la deuda de Eroski. / EROSKI

El presidente de Eroski asegura que no han notado mucho la llegada de competidores (Mercadona) a Euskadi. / EROSKI

Eroski tiene algo más de 1.500 millones de euros de deuda que vencen en julio del año que viene

Los bancos han pedido a Eroski más desinversiones para hacer frente a los pagos

Markaide asegura que Eroski seguirá siendo una cooperativa a pesar del peso de la deuda



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Los supermercados aumentan el espacio dedicado a frescos

◗ VALENCIA FRUITS. REDACCIÓN.El espacio dedicado a los ali-mentos frescos en algunas de las principales cadenas de supermercados de España ha crecido un 18,5% en el último lustro, en coincidencia con una mayor preocupación por la salud para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo.

Ésta fue una de las conclu-siones de la jornada anual or-ganizada por la Asociación de Cadenas Españolas de Super-mercados (ACES), celebrada en Madrid, y que giró en tor-no a la nutrición bajo el lema “Súpersaludables”.

Los responsables de la enti-dad patronal, que agrupa a los más de 3.000 supermercados de los grupos Alcampo, Carre-four, Eroski, Lidl y El Corte Inglés, destacaron el mayor peso de los frescos —pan, pes-cado, carne, fruta y verdura— en las superficies comerciales como reflejo de esa atención a una alimentación sana. En este sentido, incidieron en la creciente “preocupación” del sector por cuestiones como la obesidad, las intoleran-cias y las patologías asocia-das a determinados hábitos alimentarios.

Por este motivo, en los li-neales se ha incrementado significativamente el núme-ro de referencias sin lactosa o sin gluten y las versiones con menos azúcares añadidos y grasas saturadas, así como productos de la línea “bio” y “eco”. De hecho, una encuesta realizada entre consumidores españoles por la consultora Kantar Worldpanel difundi-da en el marco de esta jornada refleja que el 27% de los parti-cipantes incluye la alimenta-ción saludable entre sus tres prioridades para alcanzar el bienestar.

El presidente de ACES, Au-relio del Pino, citó como ejem-plo el trabajo realizado para el recientemente firmado plan con el Ministerio de Sanidad dirigido a mejorar el perfil nutricional de los alimentos, proyecto en el que también participan los fabricantes y la restauración.

La entidad, además, en-tregó los premios ACES a los mejores informadores sobre nutrición en medios de comu-nicación, mejor labor en redes sociales y mejor institución. Una convocatoria de carácter anual dirigida a reconocer la labor en materia de comuni-cación e información sobre “Hábitos de alimentación y vida saludables”. Los galardo-nes recayeron en su primera

edición en Raquel Villaécija (El Mundo), Marián García (La Boticaria García) y en el

presidente de la Federación Española de Nutrición, Gre-gorio Varela.

La preocupación por la salud impulsa la presencia de alimentos frescos en los lineales

Pan, pescado, carne, fruta y verdura son los productos con mayor presencia

En frutas y hortalizas, la parte ‘producción ecológica’ es la que más ha crecido. / ARCHIVO




◗ VF. REDACCIÓN.Los supermercados españoles desperdician en torno a 128 millones de kilos de alimentos frescos al año, de los cuáles casi la mitad va a parar a la basura, según los datos de un estudio de la consultora Nielsen publicado el pasado mes de marzo.

El informe cuantifica en cerca de 484 millones de euros el desperdicio de este tipo de alimentos —frutas y verduras, carne y pescado fresco—, lo que equivale al 3% de todas las ven-tas de esta clase de productos en las cadenas de distribución. De estos “residuos” —en los que se incluyen alimentos con daños estéticos pero aptos para el con-sumo o aquellos cuya fecha de caducidad es próxima—, el 49% terminó en la basura, el 27% se “recicló” y un 24% fue donado a instituciones sociales.

La responsable del estudio, la consultora de Nielsen Carmen Hernández, recordó que reducir el desperdicio en el ámbito del fresco es especialmente difícil, ya que se trata de productos que caducan en poco tiempo y cuya

conservación exige un control riguroso para evitar riesgos sa-nitarios. Además, señaló que la distribución es el eslabón de la cadena donde menos desperdicio se observa, al representar un 5% del total, según datos oficiales.

Sin embargo, es un sector donde sí existe margen para me-jorar debido a su carácter “cen-tralizado”, al contrario que en otros donde puede ser más com-plejo, como el hogar o los bares tradicionales.

■ DIFERENCIAS POR CATEGORÍAEl desperdicio medio en el sú-per es más elevado en el caso del pescado (representa el 5,5% de las ventas totales) que en el de la carne (2,7%) y las frutas y ver-duras (3,2%), de acuerdo con el documento. En este último caso, la mayor parte del residuo se genera por la manipulación del genero por parte del cliente.

Los responsables del infor-me diferencian dentro de este desperdicio alimentario tres ti-pos: los productos aptos para el consumo pero no para la venta —con daños estéticos, por ejem-

plo — las referencias próximas a caducar o superar la fecha de referencia, y los ya caducados o pasada su fecha de referencia.

Hernández apuntó que una alternativa útil al desperdicio a la que se recurre cada vez más es la “microdonación” a entidades locales, muy cercanas al punto de venta y a las que se entregan pequeñas cantidades de producto fresco para que se redistribuya con celeridad, en contraste con la donación a los bancos de alimen-tos, centradas en la alimentación envasada.

Otras opciones que ya se po-nen en práctica son derivar una parte de estos “residuos” a la producción de comida para ani-males, la fabricación de otros alimentos —como en el caso de la fruta y la mermelada-—, la producción de biogás o compost, o su destino a la industria farma-céutica y cosmética.

■ MARGEN DE MEJORAEl estudio, elaborado en base a las respuestas de más de 2.000 profesionales del sector, refleja que en primavera-verano el des-

perdicio aumenta por las mayo-res temperaturas, y resalta que ofrecer género en su justo punto de maduración supone una “pro-blemática añadida”.

Desde Nielsen se resalta que el sector de la distribución “de-muestra avances en la reducción del desperdicio alimentario que genera, aunque todavía queda mucho camino por recorrer“. De hecho, el 38% de los partici-pantes en el informe reconoció que la cadena para la que trabaja

todavía no cuenta con un sistema de gestión específico para estos residuos.

El estudio ha sido patrocina-do por la empresa de soluciones tecnológicas para el comercio Checkpoint, cuyo director ge-neral para España y Portugal, David Pérez, defendió el uso de sistemas de radiofrecuencia e identificación (RFID) para avisar de los productos cuya caducidad está próxima y contribuir así a reducir el desperdicio.

Carrefour prevé afianzarse como segundo operador en España◗ VALENCIA FRUITS. REDACCIÓN.Carrefour ha alcanzado los mil establecimientos en España a través de sus diferentes forma-tos y prevé abrir en torno a 150 tiendas más a lo largo de 2018 con el objetivo de consolidarse como segundo operador del sector de la distribución.

Así lo destacaron los princi-pales directivos de la división española del grupo en un acto convocado para celebrar este hito, durante el que subraya-ron que la compañía francesa seguirá haciendo “inversiones importantes” en el país durante los próximos años.

El grupo cuenta actualmen-te con 203 hipermercados, 116 supermercados bajo la enseña Market (de gran formato), 658 bajo la enseña Express (de un tamaño más pequeño y conve-niencia), 17 Supeco (centrado en ofrecer los precios más bajos) y 2 BIO (tiendas especializadas en este tipo de productos), a lo que suma cuatro webs. De cara al próximo ejercicio, sus previ-siones pasan por abrir entre 3 y 5 nuevos hipermercados y entre 140 y 155 supermercados más.

El director de la unidad de Supermercados, Ignacio Cobo, declinó hacer proyecciones a más largo plazo, pero defendió que unos y otros formatos son “compatibles” y no se restan clientes entre sí. “Competir con

el primero es difícil —en alusión a Mercadona, operador líder del sector de la distribución con una cuota de mercado del 24%—, hay una diferencia muy importante (…) Pretendemos consolidar el segundo puesto y diferenciarnos

del tercero”, subrayó Cobo. Ac-tualmente Carrefour tiene una cuota del 8,7%, según la consul-tora Kantar, cinco décimas por encima de DIA.

■ EL SUPERMERCADOLa expansión “acelerada” de Carrefour se ha concentrado en estos últimos años por su cre-ciente apuesta por el formato supermercado, ya que hace una década apenas tenía 80 tiendas de este tipo y hoy ya son cerca de 800. “Hemos conseguido ha-

cerlo en buena parte gracias a la franquicia”, recordó Cobo, quien ensalzó el éxito de este modelo y recordó que 120 de sus cerca de 650 franquiciados son antiguos empleados de la empresa.

Los responsables de Carre-

Carrefour ya ha alcanzado los mil establecimientos en España a través de sus diferentes formatos. / ARCHIVO

four España aseguraron que no bajaron precios en 2017, al con-trario que otras cadenas de la competencia, y señalaron que no existe una “saturación” del mer-cado pese a la agresiva política de aperturas llevada a cabo por los principales operadores del sector. “Cuanto mayor es el nú-mero de aperturas, es verdad que hay menos huecos para seguir abriendo. Pero no hay saturación ni burbuja”, insistió Cobo. Desde la dirección de la división espa-ñola del grupo criticaron la falta de uniformidad a nivel fiscal en España con los impuestos de las grandes superficies comerciales.

Estas diferencias entre comu-nidades autónomas a la hora de establecer libertad de horarios y festivos también han sido denun-ciadas por los responsables de la compañía, que citaron como ejemplo a seguir la normativa de Madrid. De hecho, en esta co-munidad seguirán apostando por el modelo abierto 24 horas tanto en hipermercados —tienen uno y en breve se incorporará el segun-do— como supermercados —ya son diez—.

El director de Supermercados garantizó que este tipo de tiendas son “rentables” y aseveró que im-plantarían el mismo modelo 24 horas en más capitales del país si la legislación se lo permitiera.

Otra de las metas de Carre-four en España es crecer en la venta por Internet, donde cuen-ta con una cuota de mercado del 18% sólo en alimentación, de acuerdo con sus propios datos, lo que también les sitúa en segun-da posición a nivel nacional por detrás de Mercadona.

El grupo emplea a 50.000 per-sonas en el país —sin contar a los trabajadores contratados en sus establecimientos franqui-ciados— y también lanzó mil ofertas especiales para cele-brar que había llegado a los mil establecimientos.

La mitad de los frescos desperdiciados en el súper acaban en la basura

El desperdicio alimentario genera costes de 484 millones de euros. / ARCHIVO

La compañía prevé abrir en torno a 150 tiendas más a lo largo del ejercicio 2018

Los supermercados españoles desperdician 128 millones de kilos de alimentos frescos al año

La distribución muestra avances en la reducción del desperdicio alimentario

La expansión de Carrefour se ha concentrado en el formato supermercado

valencia fruits / gran vía marqués del turia, 49, 5º, 6 / 46005 … · 2018. 6. 19. · valencia...

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