Primum non prodigere Uzupełnienie – cz.1

Wojtek Luciejewski Marzec, 2010

Sekrety zarządzania mózgu .............................................................................................. 2

Typy osobowości - Metoda Myers - Briggs .......................................................................... 6

John Boyd, pętle O-O-D-A i walka z czasem ...................................................................... 13

Strategia Boyda na witalność i wzrost – w biznesie czy na wojnie .................................. 18

Aspekty zarządzania w organizacji gospodarczej ............................................................... 22

Sonda 12 Pytań ............................................................................................................ 31

Odkrywanie prawdziwej osobowości przedsiębiorstwa ........................................................ 34

Od Osobowości do Wizji, Misji i Wartości ..................................................................... 37

Open Space Technology ................................................................................................. 39

Przykład scenariusza OST ......................................................................................... 41

Głęboka Ekologia........................................................................................................... 44

Misja i Wizja Organizacji. ............................................................................................... 45

Matryca Umiejętności..................................................................................................... 47

Przykłady rozwiązań ................................................................................................. 51

Zarządzanie Wizualne .................................................................................................... 55

Metodyka Realizacji Strategii .......................................................................................... 57

Strumienie Wartości ...................................................................................................... 61

Mapowanie Strumienia Wartości ................................................................................ 62

Projektowanie stanu docelowego Strumienia Wartości .................................................. 68

Mapowanie procesów wspierających i administracyjnych............................................... 72

Program Ciągłego Usprawniania (Kaizen) ......................................................................... 74

Systemy Sterowania Kanban .......................................................................................... 80

Kanban a inne metody ............................................................................................. 83

Projektowanie systemu Kanban ................................................................................. 84

Sekrety zarządzania mózgu

Jedna po drugiej następują próby odejścia od organizacji wzorowanej na

maszynie i przejęcia wzorów z natury. Jak dotąd skupiły się one jednak na

organizacjach produkcyjnych przewidując ich pełną robotyzację. I tak:

Na podstawie wzorca organizmów biologicznych (Okino, N. 1993, Bionic Manufacturing

System) powstała propozycja systemu bionicznego w którym urzeczywistnione są

cechy wzorca naturalnego: Spontaniczność, Ruchliwość, Harmonia. Proponuje się

naśladowanie właściwości organizmów biologicznych:

Integracja elementów funkcjonalnych i hierarchii,

Zorganizowanie informacji w DNA, nośniku informacji genetycznej,

Użycie naturalnej inteligencji,

Dynamiczna struktura i społeczna harmonia.

Pojęcie „holonów‖ (z greckiego holos – całość i końcówka on od neutron czy

proton odnoszący się do indywidualnego obiektu) stworzył Artur Koestler („The Ghost

in the Machine‖, 1967). Koestler również twierdzi, że hierarchie są konieczne dla

funkcjonowania ludzkich organizacji. Może trzeba przyznać mu rację wyciągając

wnioski z ogromnych kłopotów związanych z próbami ich likwidacji. Na nasze szczęście

ta propozycja (Holonic Manufacturing System) została stworzona dla sztucznych

tworów organizacyjnych takich jak w pełni zautomatyzowana produkcja i w takim

wypadku posłużenie się ludzkimi zachowaniami może mieć sens.

W końcu roboty można zaprogramować używając tylko tej lepszej strony

ludzkiego jestestwa. Należy jednak wyciągnąć wniosek – potrzeba hierarchii

towarzyszy nam od początku istnienia gatunku ludzkiego i próby jej kompletnej

eliminacji, choć tak pozornie słuszne, mogą nigdy nie zaowocować.

A co mogłoby służyć za przykład dla nas? Może nasz mózg. Zobaczymy w nim

najbardziej skomplikowaną a jednocześnie najwspanialej funkcjonującą organizację na

świecie. Moglibyśmy wiele się nauczyć od czegoś co tak świetnie działa.

Czy wiesz, że przełknięcie łyka kawy bądź ranne pozdrowienie kolegi powoduje

uruchomienie do działania w Twoim mózgu setek tysięcy komórek nerwowych? Twój

mózg wykonuje wtedy pracę porównywalną z zarządzaniem wielką korporacją jak, np.

General Electric.

General Electric zatrudnia ponad 300 tysięcy pracowników w 14 liniach

biznesowych w 100 krajach. Ludzki mózg zawiera około miliarda komórek nerwowych,

które ciągle wysyłają niezliczoną ilość sygnałów porozumiewając się między sobą. Mózg

też ma oddzielne oddziały dla widzenia, słuchu, poruszania się, dotyku czy odczuwania

zapachów; ma co najmniej dwie sekcje procesowania językowego, ale również

komitety dla rozróżnienia różnych twarzy i pracujące zespoły dla relacji społecznych.

Nasze mózgi są najlepszym przykładem skomplikowanych, zdecentralizowanych

organizacji a jeśli potrafimy stosunkowo gładko adaptować się do nowych sytuacji to

tylko dzięki naszym mózgom, które właśnie to potrafią.

Co mózg zwykle robi? Ocenia nowe informacje, rozwiązuje wewnętrzne konflikty

i podejmuje decyzje o działaniu. To dokładnie takie prace jakie są podstawą

funkcjonowania każdej organizacji. Zarządcze obowiązki mózgu są jednak dużo większe

i bardziej skomplikowane.

Dlatego też podstawową zasadą, której możemy nauczyć się od mózgu jest….

Nigdy nie próbuj mikrozarządzać dużą organizacją.

Nasze świadome decyzje i doznania reprezentują tylko drobny ułamek tego co

dzieje się w mózgu. Zanim napijemy się łyk kawy nasz mózg musi wykonać

fenomenalną ilość planowań i koordynacji by tylko wyciągnąć rękę po szklankę. By

pozdrowić kolegę nasze centra wizji muszą procesować podobną ilość informacji by

rozpoznać jego twarz. W mózgu te działania są możliwe tylko dzięki pracy

wykonywanej przez podświadomość.

W organizacji nie ma, i być nie może, wystarczającego potencjału zarządu dla

mikrozarządzania takiego poziomu działalności a więc tylko decentralizacja decyzji i

kompetencji do ich podejmowania może być rozwiązaniem. Nie znaczy to jednak, że

organizacja może zarządzać się sama.

Innymi słowy…. Nie pozwól by odwracanie piramidy hierarchicznych

zależności doszło do absurdu.

Bez przywództwa standardowe procedury operacyjne są bez kierunku i ślepe.

Uszkodzenie (ubytek) kory przedczołowej w wyniku wypadku, guza czy wylewu

powoduje utratę kontroli impulsów i mózg może wpaść w szał. Potrzebujemy więc

ingerencji dyrektora generalnego by ustalił priorytety i unieważnił te niekontrolowane

zachowania impulsów.

Ale jak? Naukowcy jeszcze do niedawna sądzili, że w takiej sytuacji kora

przedczołowa interweniuje i przejmuje kontrolę. A czy nie jest to właśnie ekstremalne

mikrozarządzanie? To tak jakby wysyłać grupę antyterrorystyczną by zmieniła papier w

kopiarce co jest chyba wyjątkowo nieefektywnym działaniem.

W ostatniej dekadzie naukowcy zajmujący się badaniem układu nerwowego

odkryli prostsze wyjaśnienie kognitywnej kontroli przenosząc tym razem przykład z

organizacji do mózgu. Kora przedczołowa komunikuje intencję do swoich podwładnych

by wypracowali szczegóły i sposób wykonania.

Wygląda więc na to, że najlepszym sposobem kontroli podwładnych jest

wskazanie im prawidłowego kierunku.

Nowy model kognitywnej kontroli zakłada, że kora przedczołowa ma tylko

wygenerować mapę celów, strategii i stanu istniejącego dla układu nerwowego.

Czyż nie jest to więc oświadczenie misji?

Kora przedczołowa koduje to na poziomie komórek nerwowych co pozwala

pobudzać do aktywności odpowiednie z nich, gdy pozostałe pozostają w inercji.

Wygląda to podobnie do zakodowania zerojedynkowego tekstu w komputerze. Jak tylko

ten wzorzec jest ustanowiony to kora przedczołowa natychmiast i automatycznie

transmituje to do pozostałej części mózgu. Ta transmisja zmienia priorytety

standardowych procedur operacyjnych.

Poczułeś swędzenie? Reagujesz drapaniem. Jeśli jednak było to ukąszenie

komara potrzebujemy nowego wzorca by stłumić impuls drapania i zrobić coś bardziej

odpowiedniego.

Skąd przychodzą te „oświadczenia misji‖ kory przedczołowej? Z doświadczenia.

Mózg uczy się użytecznych wzorców aktywacji, utrzymuje je w pamięci i wstawia z

powrotem do kory przedczołowej, gdy jest to konieczne. Pokrótce, kora przedczołowa

kontroluje pamięć a ta odwzajemnia się przysługami.

A więc, bądź ostrożny słuchając głosu doświadczenia – ten głos może być

Twoim własnym.

Nawet, gdy ten obraz samokontrolującej się pamięci jest dokładny to nie może

to być wszystko. Czasami, a szczególnie w obecnych czasach, ludzki mózg albo

organizacja, musi wyłamać się z rutyny i spróbować nowego podejścia, które nie może

się udać, gdy kora przedczołowa i system pamięciowy porozumiewają się tylko ze sobą.

Scenariusz, że kora przedczołowa albo zespół menedżerski, próbuje nieskończenie

udoskonalać rutynowe, oparte na minionej wiedzy, procesy, nigdy nie przyniesie

odpowiednich korzyści nauczenia się czegoś nowego i bardziej efektywnego. Czego

desperacko potrzebuje kora przedczołowa (czy Management) to profesjonalnego

sprawdzenia rzeczywistości przez neutralnych specjalistów.

Ci specjaliści głęboko w mózgu to: przednia kora obręczy, system dopaminy i

ganglion. Wszystkie mają mocne połączenia z korą przedczołową. Te struktury będąc

bardzo ważnymi dla naszych istnień służą nam jednocześnie jako centra emocji.

Naukowcy stwierdzają, że procesy poznania i emocji są dużo bardziej powiązane niż

ktokolwiek do niedawna myślał, ponieważ te same struktury mózgu są odpowiedzialne

za obróbkę informacji oraz za zarządzanie i kontrolę emocji.

Co sugerowałoby, że organizacja nie może odnosić sukcesów bez

entuzjazmu.

To jest w istocie odpowiedź na odwieczne, będące przedmiotem troski generacji

filozofów i pisarzy, pytanie: Posługiwać się rozumem czy sercem w

podejmowaniu decyzji?

Odkrywamy teraz, że większość filozofów i neurologów twierdzących, że te dwa

są rozdzielne nie ma racji. Jeżeli nie wiemy co jest ważne, co się tak naprawdę liczy, to

cała racjonalność prowadzi nas do nikąd. Spytajmy się po prostu naszych mózgów i

może poety - „Czucie i wiara silniej mówi do mnie niż mędrca szkiełko i oko‖ czy „Miej

serce i patrzaj w serce‖.

I to może być najważniejszą ze wszystkich lekcją zarządzania jaką możemy

otrzymać od własnego mózgu.

Dodatkowo. Ludzki mózg potrafi podejmować optymalne decyzje. Pod

warunkiem, że czyni to bez udziału świadomości – twierdzą naukowcy z

Uniwersytetu Rochester. Wiele pracy poświęcono badaniu, w jaki sposób

podejmujemy decyzje, ale większość tych decyzji wcale nie opiera się na świadomym

rozumowaniu – uważa prof. Alex Pouget z Uniwersytetu Rochester. – To nie jest tak, że

świadomie podejmujemy decyzję o zatrzymaniu się na czerwonym świetle czy

ominięciu przeszkody na drodze. Kiedy już zaczęliśmy badać ten proces, odkryliśmy, że

umysł sam prawie zawsze dokonuje prawidłowego wyboru biorąc oczywiście pod uwagę

dostępne informacje.

Brzmi dziwnie? Według Pougeta mózg człowieka ma wbudowane obwody

pozwalające mu nieświadomie obliczyć szanse i dokonać wyboru. Działając w ten

sposób, mózg wykazuje się ogromną dokładnością. Gdy próbujemy to samo przemyśleć

i racjonalnie policzyć, nasze świadome rozumowanie nie tylko trwa dłużej, ale też jest

mniej dokładne.

Aby sprawdzić swoje podejrzenia, prof. Pouget przeprowadził eksperyment na

grupie ochotników. Na ekranie komputera pojawiały się kropki. Większość z nich

poruszała się całkowicie losowo. Ale niektóre, wybrane przez naukowców, podążały w

jedną stronę. Badani musieli ocenić, w którą stronę przesuwają się punkty na

monitorze.

Oczywiście im dłużej ludzie przypatrywali się wędrującym na ekranie punktom,

tym lepiej odpowiadali na pytanie, w którą stronę się przemieszczają. Ale naukowcy

zauważyli, iż mózgi ochotników wcale nie prowadziły skomplikowanych obliczeń.

Prawidłowa odpowiedź „przychodziła sama‖. Wcześniejsze badania funkcjonowania

ludzkiego umysłu prowadzone przez prof. Pougeta wskazywały, że mózg może

wykonywać tego rodzaju kalkulacje bez udziału świadomości.

Zespół z Uniwersytetu Rochester zauważył również, że prawidłowa odpowiedź

pojawia się, gdy ilość zgromadzonych podczas obserwacji danych przekroczy pewien

próg. Rośnie wówczas aktywność elektryczna neuronów, które zwykle odpowiadają za

ocenę kierunku ruchu oglądanych przedmiotów.

Jak sądzi prof. Pouget, taki model podejmowania decyzji, bez udziału

świadomych obliczeń czy logicznego rozumowania, ma dwie zasadnicze korzyści. Po

pierwsze pozwala dokonać wyboru w stosunkowo krótkim czasie. Gdybyśmy musieli

czekać, aż osiągniemy 99-proc. pewność obliczeń (czyli podejmując decyzję

racjonalnie), tracilibyśmy czas, gromadząc dane zupełnie niepotrzebnie. Tymczasem

część decyzji wymaga tylko 51 proc. Pewności, tłumaczy naukowiec. Po drugie,

dokonując wyboru, mamy wewnętrzne poczucie pozwalające ocenić pewność,

powiedzmy na 60 lub 90 proc.

Na podstawie ―The Management Secrets of the Brain‖, M.

Mitchell Waldropa oraz innych źródeł z Internetu.

Typy osobowości - Metoda Myers - Briggs

Isabel Briggs Myers i Katherine Cook Briggs rozwinęły koncepcję Carla G. Junga,

szwajcarskiego psychiatry, dotyczącej hierarchii poszczególnych preferencji w każdym

typie osobowości i dodały do tego wymiar opisujący nastawienie do świata

zewnętrznego. W ten sposób powstał uniwersalny 4 literowy kod opisujący dany typ

psychologiczny, z którym co roku zapoznaje się ponad 2 miliony nowych osób. Kod ten

powstaje poprzez wybór jednej preferencji z każdego z 4 wymiarów.

Zapoznanie się z typami osobowości według MBTI może być pomocne w

zrozumieniu relacji międzyludzkich, rozwiązywaniu problemów, tworzeniu zespołów

roboczych, zarządzaniu personelem i komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Poznanie

preferowanych sposobów komunikowania się poszczególnych osób jest niezwykle

ważne przy przekazywaniu informacji negatywnych oraz w procesie tzw. feedbacku -

przekazywania informacji zwrotnej pracownikom na temat ich pracy i osiągniętych

efektów. Odgrywa też ważną rolę w kontaktach z mediami, zwłaszcza w komunikacji w

sytuacjach kryzysowych.

Testy MBTI umożliwiają klasyfikację osób na określone typy zróżnicowane pod

względem podejścia do świata, podejmowania decyzji, przetwarzania informacji i

organizacji życia.

W teorii Junga rozróżnia się dwa typy postawy psychicznej: ekstrawertyczna i

introwertyczna. Ekstrawersja oznacza tendencję do kierowania energii w stronę

obiektów zewnętrznych (do otoczenia - ludzi, zdarzeń, rzeczy), a introwersja

kierowanie jej do wewnątrz (przeżycia wewnętrzne, idee, koncepcje).

Oprócz postawy psychicznej Jung wyróżnia również cztery podstawowe funkcje

psychiczne:

Percepcja

Intuicja

Uczucie

Myślenie

Te cztery funkcje występują w postaci dwóch par przeciwieństw. Dwie z nich są

racjonalne - uczucie i myślenie zaś dwie irracjonalne - percepcja (spostrzeganie

zmysłowe) i intuicja (spostrzeganie pozazmysłowe).

Jeżeli jedna z tych funkcji dominuje w świadomości (np. Myślenie) wówczas przeciwna

do niej będzie miała charakter stłumiony (Uczucia) i będzie przejawiać się w

podświadomości.

Razem daje to 16 typów osobowości:

1. ESTJ Ekstrawertyczny-Percepcyjny -Myślący-Uporządkowany

2. ESTP Ekstrawertyczny-Percepcyjny -Myślący-Spontaniczny

3. ESFJ Ekstrawertyczny-Percepcyjny -Czujący-Uporządkowany

4. ESFP Ekstrawertyczny-Percepcyjny -Czujący-Spontaniczny

5. ENTJ Ekstrawertyczny-Intuicyjny -Myślący-Uporządkowany

6. ENTP Ekstrawertyczny-Intuicyjny -Myślący-Spontaniczny

7. ENFJ Ekstrawertyczny-Intuicyjny -Czujący-Uporządkowany

8. ENFP Ekstrawertyczny-Intuicyjny -Czujący-Spontaniczny

9. ISTJ Introwertyczny-Percepcyjny -Myślący-Uporządkowany

10.ISTP Introwertyczny-Percepcyjny -Myślący-Spontaniczny

11.ISFJ Introwertyczny-Percepcyjny -Czujący-Uporządkowany

12.ISFP Introwertyczny-Percepcyjny -Czujący-Spontaniczny

13.INTJ Introwertyczny-Intuicyjny -Myślący-Uporządkowany

14.INTP Introwertyczny-Intuicyjny -Myślący-Spontaniczny

15.INFJ Introwertyczny-Intuicyjny -Czujący-Uporządkowany

16.INFP Introwertyczny-Intuicyjny -Czujący-Spontaniczny

W teście MBTI wyróżnia się 4 wymiary osobowości:

Pod względem koncentracji uwagi

Introwertycy (Introvert) i ekstrawertycy (Extravert) w inny sposób koncentrują

swoją uwagę. To co interesuje ekstrawertyka to świat zewnętrzny i zachodzące w nim

procesy i zmiany. Chcą brać czynny udział w tych wydarzeniach i doświadczeniach.

Zależy im na wzajemnej interakcji z ludźmi, stąd też czerpią energię do życia.

Preferowany przez nich styl komunikowania to bezpośrednia rozmowa. Uczą się

najlepiej poprzez wykonywanie różnych czynności, podejmowanie prób. Najpierw

mówią, potem słuchają. Chcą być zawsze w centrum uwagi. Co ważne interesuje ich

głównie chwila obecna, a nie to co przyniesie przyszłość. Są niezwykle ekspresyjni.

Koncentracja na własnym świecie wewnętrznym idei i doświadczeń to domena

introwertyków. Ich energia życiowa wypływa z głębi ich wnętrza, własnych przemyśleń,

odczuć i refleksji. Preferowany przez nich styl komunikowania to pisanie i czytanie.

Cenią swoją prywatność. Zanim podejmą działania lub wypowiedzą się dokładnie

rozważą daną kwestię. Są skoncentrowani i to co ich interesuje to przyszłość, a nie

dzień dzisiejszy. Są wizjonerami.

Pod względem sposobu zdobywania informacji

Można wyróżnić dwa typy: analityczny i intuicyjny. Ci pierwsi (Sensing)

zdobywają informacje przede wszystkim zmysłami: wzrokiem, słuchem, dotykiem,

węchem. Obserwują to co dzieje się wokół nich i są w stanie szybko rozpoznać nowe

sytuacje. Koncentrują się na rzeczach realnych i aktualnych. Lubią szczegóły,

konkretne dane poparte faktami. Poszukują informacji krok po kroku. Ufają własnemu

doświadczeniu.

Osoby preferujące podejście intuicyjne (Intuition) chcą otrzymywać informacje w

całości, koncentrując się na związkach i połączeniach między różnymi faktami. Chcą

pokazywać rozwiązania modelowe, łatwo przychodzi im znajdowanie nowych

możliwości i prezentacja innych sposobów rozwiązywania problemów. Koncentrują się

na spojrzeniu ogólnym (tzw. big picture). Są teoretykami i myślą abstrakcyjnie. Ufają

inspiracji, skaczą z tematu na temat.

Pod względem sposobu podejmowania decyzji

Osoby podejmujące decyzje poprzez wnikliwą analizę (Thinking), patrzą na

logiczne konsekwencje wyborów. Chcą oceniać sytuacje jak najbardziej obiektywnie,

analizując przyczyny i skutki. Kierują się zasadą prawdy, stosują własne reguły gry. Ich

mocną stroną jest dociekliwość, poszukiwanie sedna problemu, by jak najszybciej go

rozwiązać. Korzystają z zasad logiki.

Ci, którzy kierują się uczuciami (Feeling) przy podejmowaniu decyzji będą

zastanawiać się co jest ważne dla nich i dla innych ludzi. Starają się wczuć w sytuacje

innych osób i z nimi identyfikować. Podejmują decyzje na podstawie wartości ważnych

dla ludzi. Ich celem jest harmonia i uznanie innych poprzez zrozumienie, docenienie i

wsparcie. Osoby te wzbudzają sympatię, akceptują innych, okazują innym swoje

współczucie.

Pod względem orientacji na świat zewnętrzny

Osoby, które w ciągły sposób oceniają świat (Judging) z reguły prowadzą

uporządkowany tryb życia. Podejmują decyzje, wprowadzają je w czyn, żyją dalej. Ich

życie jest dobrze zorganizowane, a sprawy uporządkowane. Trzymają się planów i

harmonogramów. Cieszy ich wykonanie ustalonych zadań. Są systematyczni i nie lubią

niczego zostawiać na ostatnią chwilę.

W przeciwieństwie do nich, osoby, które ciągle obserwują życie i świat

zewnętrzny (Perceiving) są spontaniczne, poszukują nowych doznań. Chcą zrozumieć

świat raczej niż go kontrolować. Plany i harmonogramy ich przerażają, chcą być

otwarci i podejmują decyzje w ostatniej chwili. Cenią sobie to, że potrafią dostosować

się do zmieniającej się rzeczywistości. Kierują się przypadkiem. Presja, że coś musi być

zrobione w ostatniej chwili dodaje im energii.

Preferencje Ekstrawertyka

E lub I - Ekstrawersj

a lub

Introwersja

Preferencje Introwertyka

Preferencje Myśliciela

T lub F Myśląc lub

czując

Preferencje Uczuciowca

Uzyskujesz swoją energię od

zewnętrznego

świata ludzi, rzeczy i działań.

Masz potrzebę by

inicjować sprawy i włączać innych.

Lubisz werbalną

komunikację i omawiasz rzeczy

z innymi.

Możesz angażować

innych z

naturalnym

entuzjazmem i oczekujesz

wzajemności.

Cenisz komunikację i

chcesz być

usłyszany. Wolisz raczej

działanie niż

refleksję. Preferujesz raczej

rozmach niż

głębię.

Skąd

otrzymujemy

energię i na czym

koncentrujem

y swoją uwagę.

Uzyskujesz swoją energię

od

wewnętrznego świata idei,

myśli i

koncepcji. Potrzebujesz

uprzedzenia i

czasu dla refleksji.

Skłaniasz się by

przemyśleć rzeczy i robić

rozważone

uwagi.

Wolisz wnikliwą komunikację i

indywidualne

dyskusje. Potrzebujesz

przerw w

komunikacji na przemyślenia.

Potrzebujesz

trochę czasu by asymilować

zmiany zanim

podejmiesz

działania. Preferujesz

raczej rozmach

niż głębię.

Potrzebujesz znać logikę,

przyczynę i

sytuację biznesu by podjąć

decyzję.

Wymagasz klarowności w

podejmowaniu

decyzji i planowaniu

procesu.

Analizowanie i systematyzowani

e są ważne dla

ciebie.

Cenisz obiektywność i

podchodzisz do

rzeczy w bardzo sensowny

sposób.

Cenisz kompetencję w

ludziach z

którymi pracujesz.

Sprawiedliwość i

słuszność są

ważne. Skłaniasz się by

przyjmować

dociekliwe, dość krytyczne

podejście.

Jak

podejmujem

y decyzje i osądy

Potrzebujesz znać wpływ

rozważanej

decyzji na ludzi.

Jest ważne by

potrzeby ludzi były brane pod

uwagę.

Włączenie się w planowanie i

wprowadzanie

w życie procesu jest ważne.

Cenienie ludzi i

poszukiwanie

harmonii są kluczowymi

troskami.

Jest ważne dla ciebie by

kierownicy

troszczyli się. Uznanie i

poparcie są

ważne. Skłaniasz się

by adoptować

akceptację

współczującego podejścia.

Preferencje

Doznaniowców

S lub N -

Doznanie

lub Intuicja

Preferencje

Intuicjonistów

Preferencje

Oceniających

J lub P -

Ocenianie

lub Obserwacja

Preferencje

Obserwatoró

w

Lubisz znać specyfiki i

szczegóły o tym

co dokładnie jest potrzebne.

Jesteś praktyczny

i pragmatyczny i wolisz konkretne

i realistyczne

rzeczy. Lubisz widzieć jak

to co jest

wymagane teraz pasuje do

przeszłości.

Lubisz skupić się

na obecnym i przeszłości i

potrzebujesz

realistycznego obrazu

przyszłości.

Klarowność celów, roli i

odpowiedzialności

.

Skąd otrzymujemy

nasze dane i

jakim informacjom

ufamy.

Lubisz znać ogólną sytuację

i pełne,

racjonalne uzasadnienie.

Lubisz pracować

na abstrakcyjnych,

pojęciowych i

teoretycznych poziomach.

Lubisz mieć

tylko zarysowany

plan z ogólnym

kierunkiem.

Lubisz wizję przyszłości i

możliwość jej

zaprojektowania.

Wyobraźnia,

przeczucia i oryginalne

pomysły są

ważne dla ciebie.

Wolisz klarowny plan działania ze

zdefiniowanymi

rezultatami, jasnymi celami.

Lubisz mieć

granice czasowe i adaptować

strukturalne,

zorganizowane podejście.

Wolisz by rzeczy

były zaplanowani i zgodne z

rozkładem bez

niespodzianek.

Lubisz zaczynać wcześniej

projekty,

podejmować decyzje i

zamykać jak

najszybciej sprawy.

Jak postępujemy

z

zewnętrznym

środowiskie

m i jak przeżywamy

nasze życie.

Wolisz otwarte plany z

elastycznością i

opcjami. Lubisz mieć

okazję by

zebrać więcej informacji i

poprawić plany

w czasie procesu ich

wykonywania.

Masz otwarty umysł i jesteś

skłonny

pokładać

ufność w procesie.

Wolisz pozwolić

rzeczom pojawiać się,

kontynuować

zbieranie informacji i

pozwalać na

podleganie naciskom.

Punktem wyjścia do określenia typu osobowości jest wypełnienie ankiety (od 70

do 100 pytań), czyli wybór między dwoma możliwymi odpowiedziami. Każda odpowiedź

jest dobra. Odpowiedzi powinny być udzielone natychmiast, chodzi o pierwszą reakcję.

Na tej podstawie uzyskuje się dane na temat preferencji danej osoby i określa się jaki

dana osoba ma typ osobowości według MBTI. Jest ich 16.

Oto kilka przykładów: Określone typy osobowości możemy przyporządkować do

określonych zawodów. Co charakterystyczne niektóre zawody są wykonywane przez

osoby o określonych typach osobowości. Tak więc osoby, których typ osobowości to

ESFP to urodzeni członkowie zespołów, chcący wykonać powierzone im zadania jak

najszybciej, przy minimalnym wysiłku i maksymalnej dawce zabawy. Urodzonymi

strategami są osoby ISTJ, mają określoną wizję i wiedzą jak poprowadzić organizację

do wzrostu. Kochają wyzwania. Dobrymi psychologami mogą być osoby INFJ,

intuicyjnie rozumieją zachowania ludzkie. Dla ENFP życie to ciągła przygoda. Podejmują

się różnych wyzwań, często są to ludzie kultury - artyści, aktorzy. Życie zgodnie z

wewnętrznymi wartościami to przesłanka dla INFP."

Poniżej zwykle zadawane pytania:

1. Prawie nigdy nie spóźniasz się na spotkania.

2. Lubisz być zaangażowany w aktywną i w dużym tempie pracę.

3. Cieszysz się z posiadania szerokiego kręgu znajomych.

4. Angażujesz się mocno, oglądając w telewizji opery mydlane.

5. Jesteś zwykle pierwszą osobą, która reaguje na: dzwoniący telefon lub

niespodziewane pytanie.

6. Bardziej interesuje cię ogólna idea, niż szczegóły jej realizacji.

7. Masz tendencję do bezstronności, nawet jeśli może to popsuć twoje relacje z

innymi ludźmi.

8. Poprzez ścisłe przestrzeganie określonych zasad może uniemożliwić dobry wynik.

9. Ciężko sprawić, byś się czymś ekscytował.

10.Podejmowanie odpowiedzialności jest w twojej naturze.

11.Często rozmyślasz o rodzaju ludzkim i jego przeznaczeniu.

12.Sądzisz, że najlepsza decyzja to taka, którą można łatwo zmienić.

13.Obiektywna krytyka jest zawsze użyteczna w każdej działalności.

14.Wolisz raczej działać natychmiast, niż rozważać wiele możliwości

15.Ufasz bardziej rozumowi niż uczuciom.

16.Masz skłonność do polegania bardziej na improwizacji, niż na starannym

planowaniu.

17.Spędzasz aktywnie swój wolny czas w grupie ludzi, uczestnicząc w przyjęciach,

robiąc zakupy itp.

18.Zwykle z wyprzedzeniem planujesz swoje działania.

19.W swoich działaniach często kierujesz się emocjami.

20.Jesteś osobą komunikującą się cokolwiek z rezerwą i dystansem.

21.Wiesz jak wykorzystać każdą minutę w dobrym celu.

22.Chętnie pomagasz ludziom, nie oczekując niczego w zamian.

23.Często zastanawiasz się, jak bardzo życie jest skomplikowane.

24.Po dłuższym przebywaniu wśród ludzi czujesz, że musisz się oddalić i być sam.

25.Często wykonujesz pracę w pośpiechu.

26.Łatwo dostrzegasz generalną zasadę kryjącą się za specyficznymi wydarzeniami.

27.Często i łatwo wyrażasz swoje uczucia i emocje.

28.Masz trudności z głośnym mówieniem.

29.Nudzisz się, kiedy musisz czytać książki teoretyczne.

30.Masz tendencję do solidaryzowania się z innymi ludźmi.

31.Uważasz, że sprawiedliwość jest ważniejsza, niż litość.

32.W nowym miejscu pracy szybko włączasz się w społeczność.

33.Im więcej ludzi, z którymi rozmawiasz, tym lepiej się czujesz.

34.Masz tendencję do polegania bardziej na swoim doświadczeniu, niż na

teoretycznych alternatywach.

35.Lubisz sprawdzać, jak postępują prace w danym projekcie.

36.Łatwo utożsamiasz się z problemami innych ludzi.

37.Często wolisz poczytać książkę, niż iść na przyjęcie.

38.Lubisz być w centrum wydarzeń, w które zaangażowane są bezpośrednio inne

osoby.

39.Masz skłonności bardziej do eksperymentowania, niż do podążania utartymi

ścieżkami.

40.Unikasz bycia ograniczanym zobowiązaniami (obowiązkami).

41.Jesteś mocno dotknięty historiami problemów innych ludzi.

42.Ostateczne terminy jawią ci się jako raczej względne niż absolutne i ważne.

43.Wolisz izolować się od zewnętrznych hałasów.

44.Ważne jest dla ciebie by próbować rzeczy samemu.

45.Uważasz, że prawie wszystko może być analizowane.

46.Robisz wszystko by zakończyć zadanie na czas.

47.Robienie porządku sprawia ci przyjemność.

48.Czujesz się dobrze w tłumie.

49.Łatwo kontrolujesz swoje pragnienia i pokusy.

50.Łatwo rozumiesz nowe zasady teoretyczne.

51.Proces szukania rozwiązania jest ważniejszy niż rozwiązanie samo w sobie.

52.Zwykle siadasz bardziej z tyłu, niż na środku pokoju.

53.Przy rozwiązywaniu problemu raczej użyjesz znanego podejścia niż szukania

nowego rozwiązania.

54.Mocno trzymasz się swoich zasad.

55.Pragnienie przygody jest bliskie twemu sercu.

56.Wolisz spotkania w małych grupach niż interakcje z wieloma ludźmi.

57.Rozważając daną sytuację, bardziej koncentrujesz się obecnej sytuacji niż na

możliwej sekwencji wydarzeń.

58.Uważasz podejście naukowe za najlepsze.

59.Masz trudności z wyrażaniem swoich uczuć

60.Często zastanawiasz się, jak można poprawić dane rzeczy (zagadnienia).

61.Twoje decyzje są bardziej bazowane na wrażeniach w danym momencie, niż na

rozważnym planowaniu.

62.Wolisz spędzać wolny czas samotnie niż relaksowanie się spokojną, rodzinną

atmosferą.

63.Czujesz się lepiej, gdy trzymasz się konwencjonalnych rozwiązań.

64.Łatwo poddajesz się silnym emocjom.

65.Ciągle szukasz nowych sposobności.

66.Twoje biurko, miejsce pracy itp., są zwykle schludne i uporządkowane.

67.Z zasady to, co absorbuje cię w danym momencie, trapi cię bardziej niż twoje

plany na przyszłość.

68.Samotne spacery sprawiają ci radość.

69.Łatwo komunikujesz się z ludźmi w sytuacjach spotkań, zebrań.

70.Jesteś stały w swoich nawykach.

71.Chętnie angażujesz się w sprawy, które wymagają od ciebie wykazania sympatii

(solidaryzowania się z innymi).

72.Łatwo przewidujesz różne drogi, w których dane zdarzenia mogą się rozwinąć.

Człowiek jest zbyt skomplikowany by do końca zostać określony przez komplet

pytań, obojętnie jak dobre te pytania mogą być. Kilka sugestii, jeżeli Twój wynik nie

wydaje się pasować do ciebie:

Pomyśl czy opisywałeś preferencje, które przychodzą najbardziej naturalnie i

łatwo do ciebie? Albo czy miał na ciebie wpływ sąd jaki powinieneś być, albo, że ktoś

inny myśli jakim powinieneś być? Jeżeli Twoje odpowiedzi nie oddały prawdziwego

ciebie, czy możesz powiedzieć, które oznaczenie mogłoby pasować do ciebie lepiej?

Czy to było trudne by określić Twoją preferencję na dużo z tych pytań? W takim

razie, jaki byłby Twój typ, jeżeli wybór poszedłby inaczej?

Wyznaczanie typu osobowości zespołu

Określenie typu osobowości zespołu pozwoli zrozumieć jak i dlaczego dany

zespół funkcjonuje i reaguje na zdarzenia. Osobowość zespołu można określić kilkoma

sposobami. W tym przykładzie posłużono się policzeniem preferencji poszczególnych

członków. I tak na przykład:

Z 16 członków zespołu 6 wykazało preferencję (E) Ekstrawertyka, 6 (N)

Intuicjonisty, 7 (T) Myśliciela i 6 (J) Oceniającego. Pozostałe preferencje były

reprezentowane od 3 do 4.

Uznajemy więc, że osobowość zespołu to typ ENTJ. Sukces w pracy zespołowej

często nie jest naturalny. Wymaga zaangażowania, umiejętności, czasu i wysiłku.

Idealny zespół nie istnieje, ale można poprawiać jego efektywność podejmując

działania w których pierwszym krokiem jest zrozumienie i uznanie typów osobowości

jego członków.

Zespoły, tak jak ludzie, posiadają mocne strony, które w sposób naturalny

wynikają z preferencji ich typu. Zespół jest najbardziej efektywny, gdy wykorzystuje

swoje mocne strony do rozwiązywania problemów i wykonywania zadań.

Poniżej w skrócie prawdopodobne cechy, które mogłyby być użyte przez zespół

ENTJ:

1. Umiejętność określenia jasnej wizji co jest możliwe.

2. Myślenie strategiczne.

3. Planowanie, organizowanie i mobilizowanie ludzi wokół planu strategicznego.

4. Wyznaczanie ambitnych celów.

5. Umiejętność mobilizacji wszystkiego i wszystkich dla realizacji tych celów.

6. Umiejętność rozpatrywania nowych okazji.

7. Identyfikowanie logicznych choć niezamierzonych konsekwencji

podejmowanych akcji.

8. Umiejętność rozpatrywania wszystkich „Za‖ i „Przeciw‖ możliwych rozwiązań

a nie tylko tych faworyzowanych; rozpatrywanie „czarnego scenariusza‖.

9. Szybkie decyzje i podejmowanie akcji. Powodowanie rezultatów.

Oczywiście każdy zespół musi, poza mocnymi stronami, mieć również słabe, co

oznacza, że zespół może pewne rzeczy osiągać łatwo i być efektywnym, lecz

jednocześnie inne rzeczy wykonywać źle i być bardzo nieefektywnym. Te słabe strony

winny być znane by móc brać je pod uwagę w działaniach i próbować ich się pozbyć:

1. ENTJ może zaniedbać uznanie i nagrodzenie członków zespołu, gdyż uznaje

się, że dobre wyniki to coś całkowicie naturalne.

2. Może nie rozważyć wpływu swoich decyzji na ważnych klientów czy

akcjonariuszy.

3. Może zbyt szybko podjąć działania a później naprawiać te nietrafione.

4. Członkowie mogą używać ich krytycznego myślenia raczej na siebie

nawzajem niż do rozwiązywania problemów.

5. Może forsować swoje rozwiązania zamiast wysłuchania i wczucia się w

potrzeby klientów.

Myślę, że to udowadnia wagę typów psychologicznych przy budowie zespołów i

ich ocenie.

John Boyd, pętle O-O-D-A i walka z czasem

Zasady wojny stosowane w biznesie - na podstawie opracowań Dr Chestera

Richardsa

Stwórz niepewność, zamieszanie, niepokój, panikę, chaos by zrujnować spójność,

sparaliżować i spowodować upadek przeciwnika - John R. Boyd, Patterns of Conflict,

Chart 132

Jaki jest cel strategii? Poprawa naszej zdolności formowania się i adaptacji do

zmieniających się okoliczności tak, żebyśmy my (jako osoby, grupy, kultury, narody)

mogli przeżyć na naszych własnych warunkach. — John R. Boyd

Pułkownik John R. Boyd zmarł 9 marca 1997 roku. U.S. News donosząc o jego

śmierci nazwał go „szalenie oryginalnym; jego idee na temat broni, przywództwa i

podstawowego celu obrony narodowej zmieniły nowoczesne wojsko.‖ Komendant U.S.

Marine Corps, gen. C.C. Krulak nazwał go „gigantycznym umysłem, którego wkładu do

amerykańskiej sztuki wojny nie da się przecenić‖. I dalej gen. Krulak. „Był jednym z

głównych architektów reformy strategii wojskowej wprowadzonej w latach 80-tych we

wszystkich służbach a w szczególności w Marine Corps. Od niego nauczyliśmy się o

podejmowaniu decyzji na polu walki – kondensując czas, używając go jako

sprzymierzeńca. Tysiące oficerów we wszystkich naszych formacjach znało Cykl Boyda

czy inaczej Pętlę O-O-D-A‖.

John Boyd walcząc w Korei stwierdził, że mniej szybki samolot, ale o większej

sterowności i zwrotności, jest bardziej przydatny w walkach powietrznych. Przy jego

pomocy skonstruowano samolot F-16, który okazał się na długie lata nie do pobicia.

Jego postawa moralna jest również wzorem do naśladowania. Krytykował

zdecydowanie lukratywne kontrakty wojska a sam odmawiał pobierania pieniędzy za

swoje konsultacyjne usługi dla Pentagonu. Nie dbał o zaszczyty i nie gniewał się o

częste „pożyczanie‖ jego myśli. Nie publikował swoich osiągnięć, po prostu rzucał je w

przestrzeń do wykorzystania.

To on ukuł termin i rozwinął koncepcję Pętli O-O-D-A (Obserwacja, Orientacja,

Decyzja, Akcja), nazywane również Cyklem Boyda, tak obecnie powszechne w siłach

zbrojnych i w biznesie.

Idee Boyda przeniknęły nie tylko do sfer wojskowych, ale również do

społeczności biznesu i świata akademików na całym świecie. W wielu publikacjach

cytowano różne spostrzeżenia i idee Boyda. Oficerowie US Marine Corps i sił

powietrznych innych krajów, ludzie biznesu z tak odmiennych dziedzin jak elektronika

czy przewozy, stosują teorie Boyda. Koncepcje formowania strategicznego otoczenia,

adaptacji do płynności nowoczesnego pola walki, radzenie sobie z niewiadomymi,

używanie czasu jako sprzymierzeńca i stosowanie jak najszybszych cykli pętli O-O-D-A

by obniżyć zdolność przeciwnika do obrony są już praktycznie rutyną.

Jako neodarwinista Boyd twierdził, że podstawą jest umiejętność przeżycia

każdego organizmu. Lepsze życie z kolei zależy od możliwości prosperowania. Te

możliwości musimy stworzyć sobie sami. Musimy, więc grać tę grę zwaną życiem w taki

sposób by zapewnić sobie zasoby niezależnie od innych. Nie możemy przecież

kontrolować akcji, motywów i działań innych organizmów. By to uzyskać musimy

utrzymywać naszą niezależność i wolność wyboru. Musimy mieć możliwość interakcji z

otaczającym nas środowiskiem i z tymi, którzy w nim działają.

Należy obserwować i orientować się w taki sposób by móc rzeczywiście przeżyć i

prosperować poprzez formowanie środowiska na swoją korzyść i adaptowanie się do

niego, jeśli to konieczne. Mamy do czynienia ze złożonym zespołem współzależności,

który wymusza raz izolację a kiedy indziej interakcję. Wiedza, która z nich jest w

danym momencie stosowna jest krytyczna dla odniesienia sukcesu.

Stosując cykl pętli OODA należy nieustannie odbierać sygnały otoczenia

(Obserwacja), wyciągać z nich wnioski (Orientacja), formułować hipotezy lub

decydować (Decyzja) i podejmować odpowiednie działania (Akcja bądź testowanie

hipotezy) by uzyskać i utrzymać swobodę działania i maksymalizować szanse przeżycia

i prosperowania. Czyni się to przez kombinacje szybkości, zróżnicowania, harmonii i

inicjatywy. Jest to jądro filozofii Boyda. Szybkość akcji czy reakcji jest konieczna do

przejmowania inicjatywy.

Zróżnicowanie pomaga nie być przewidywalnym a więc przeciwnik nie ma wzoru

zachowań, który pozwoliłby mu przewidzieć nasze akcje i obronić się przed nimi.

Harmonia jest dopasowaniem się do otoczenia i czynników na to otoczenie

wpływających. Inicjatywa pozwala nam przejąć odpowiedzialność za nasz los, jeśli

chcemy panować nad okolicznościami a nie odwrotnie.

Życie, według Boyda, jest procesem poszukiwania harmonii z otoczeniem,

wzrostu, interakcji z innymi, izolowania się - kiedy jest to konieczne, zwyciężania,

wychowywania następców, przegrywania, społecznego wkładu – zależnie od

możliwości, uczenia się i ostatecznie śmierci. W procesie pętli O-O-D-A te wszystkie

elementy życia sprowadzone są do absolutnie niezbędnych – obserwuj, orientuj się

(rozeznaj), zdecyduj i podejmij akcję. Powtarzaj to tak długo jak to możliwe, najlepiej

jak możesz; najszybciej jak możesz, gdy rywalizujesz z innymi i najwolniej w innych

przypadkach (np. w projektowaniu). W tym skrócie zawierają się wszystkie nasze

próby, perypetie, zwycięstwa i porażki.

Ale jak przeżyć i prosperować?

Odpowiedzią Boyda jest, że powinniśmy być otwarci na możliwości, na

pojawiające się okazje i mieć umiejętność rozpoznania i dokonania wyboru. Sedno

sprawy leży w „połączeniach (związkach) i wyborach‖. Im więcej mamy informacji i

wiedzy tym łatwiej i mocniej znajdujemy związek z otoczeniem, z przeszłością, z

przyszłością, z ideami i z rzeczami. Robiąc to musimy dokonywać wyborów, ustalać

priorytety i szukać kompromisów. Musimy również akceptować nowości, dokonywać

syntez by kreować nowe sposobności z rzeczy nas otaczających. Powinniśmy być

architektami naszego życia tak daleko jak tylko to możliwe. Dla Boyda życie to sposób

myślenia i kreowania poprzez nieskończenie powtarzające się pętle O-O-D-A o różnym

wymiarze, szybkości i ważności.

Niejednoznaczność jest częścią dobrej obrony. Jeśli ktoś stanie się

przewidywalny to odsłoni wzór (szablon) swoich działań. Jeśli istnieje szablon to może

być rozpoznany. Inteligencja polega na umiejętności rozpoznawania wzorów. Jeśli ktoś

działa szablonowo to jest przewidywalny. Jeśli jest przewidywalny to może być

pokonany. Tak więc promowanie niejednoznaczności i metody radzenia sobie z nią są

częściami struktury teorii Boyda.

Najnowszym potwierdzeniem słuszności przemyśleń Boyda w sferze militarnej są

dwie ostatnie wojny (Kuwejt i Afganistan), w których zwyciężano przy minimalnych

stratach własnych i ludności cywilnej. Za ten wkład dziękował także Boydowi gen.

Krulak i inni. Z kolei już wieloletnie sukcesy Hondy, Toyoty, General Electric, Nokii,

Intela, Microsoftu i innych udowadniają możliwość zastosowania teorii Boyda w

gospodarce.

Według Boyda w strategii biznesu, szybkość pozwala odpowiednio reagować na

warunki rynku. Oczywiście, ale jest to pasywne i prowadzące w złym kierunku, gdyż

reakcja już jest przesunięta w czasie.

Zdolność zarządzania czasem daje sprawnej i aktywnej organizacji możliwość

kształtowania rynku i być kształtowanym przez rynek. Efekty takiej strategii w biznesie

są tak radykalne jak na wojnie. Klienci takiej organizacji często są fanatycznie lojalni,

zachwyceni poziomem usług i wartości jaką otrzymują, i rekomendują ją przyjaciołom.

Jako rezultat organizacje o krótkim cyklu powstawania decyzji są liderami w osiąganiu

zysku w ich dziale gospodarki.

W biznesie jak na wojnie, sprawność i aktywność wyrasta z kulturowego

fundamentu. Sun Tzui, piszący gdzieś przed 400 p.n.e., zidentyfikował jako pierwszy

elementy kultury wysokiej sprawności działania. Spośród nich najważniejsze jest

Zaufanie. Wzajemne zaufanie jest obecnie uznane jako niezbędne przez wszystkich

zwolenników sprawności działania od US Marine Corps, przemysłowców japońskich do

General Electric.

Boyd przypisuje wielką wagę do implicytnejii komunikacji i przewodnictwa, gdyż

radykalnie przyspiesza to pętlę OODA.

Jednocześnie implicytna komunikacja ma bardzo silne konotacje do określonej

kultury i dlatego trzeba być świadomym tego, że mrugnięcie okiem w określonym

momencie może kompletnie coś innego znaczyć dla Anglosasa, Polaka czy dla

Japończykaiii.

John Boyd czytał opracowania Taiichi Ohno i Shigeo Shingo i dobrowolnie

przyznał, że korzystali oni z tych samych źródeł co on — tradycja strategii z Sun Tzu’s

Art of War i Musashi Book of Five Rings włącznie. Uznanie najwyższej wagi Czasu, fakt

wyraźnie uznany przez samego Toyotę, jest głównym tematem teorii konkurencji

Boyda.

Nie będzie lekko maniakom kontroli. Nadchodzi czas dla zwinnych i małych, dla

przebiegłych i odważnych. John Perry Barlow, ―Cybernomics: Toward a Theory of

Information Energy,‖ Merrill Lynch On-Line, November 30, 1998

Udział w rynku daje sumę równą 0. Innymi słowy, dolar wydany na naszą firmę

jest dolarem niewydanym na Waszą.

„Czy Microsoft jest przeciwny konkurencji? A nie jest każdy w biznesie w jakimś

stopniu? Poza wszystkim, jeśli nie jesteś zainteresowany w pobiciu konkurencji,

powaleniu ich na kolana i zagrożeniu, że nie będę mogli wyżywić swoich dzieci, to

możesz zapomnieć, że jesteś w sprzedaży i kierownictwie‖ - Herbert Lovelace, The

Secret CIO, InformationWeek Online, November 17, 1997

Dlatego też, byśmy my osiągnęli nasz cel wzrostu i prosperowania (i stylu życia),

może być konieczne odmówienie innej firmie okazji wzrostu, czy przeżycia na ich

warunkach, czy nawet przeżycia w ogóle - ―Patterns of Conflict,‖ p. 10.

Co ma biznes, a czego nie ma wojna: Klientów i Prawa. Inne różnice:

Wielostronna konkurencja jest normą, Negocjowanie zakończenia konkurencji w

biznesie (jak wojny) jest generalnie nielegalne, Ale, samobójstwo (połączenie,

sprzedaż, itd..) może być godne podziwu samo w sobie.

Centralna idea Boyda o szybkim cyklu decyzyjnym (O-O-D-A) i klimacie

organizacyjnym, który ją wspiera, są równie zastosowalne w biznesie jak i na wojnie.

W biznesie jednak główna koncentracja tych koncepcji opiera się na kliencie, a nie (jak

na wojnie) na przeciwniku. Przedsiębiorstwa o dużej szybkości pętli O-O-D-A mogą

przejmować inicjatywę na rynku i pomagać w kształtowaniu oczekiwań klientów.

Przykładem mogą być Toyota, Wal-Mart, GE, Oticon, Intel, i Nokia.

Kierownictwo mniej sprawnych przedsiębiorstw jest z definicji powolne we

wprowadzaniu zmian i jako takie pozostają z tyłu pozwalając swoim konkurentom robić

to za nich. Duża szybkość pętli O-O-D-A jest to samo sedno konkurencyjności. Wiele

biznesów odkrywa, że koncentracja na szybkości pomaga także redukować koszt i

podwyższać jakość - (Kim Sheridan, Ch. Avalon Software)

Większość dobrze prosperujących małych firm posiada trzy kulturowe cechy:

Pewność siebie, prostotę i szybkość. Takie chcieliśmy i chcemy - (Jack Welch, CEO, GE,

1995 Annual Report).

Rozpędzanie Pętli OODA

Czasami decyzja musi być podjęta.

Strategia Boyda na witalność i wzrost – w biznesie czy na wojnie

Współdziałamy fizycznie przez otwarcie i utrzymywanie wielu kanałów

komunikacyjnych ze światem zewnętrznym i z tymi stamtąd od których zależy nasze

utrzymanie, pożywienie czy wsparcie.

Współdziałamy umysłowo przez selekcję informacji z różnych źródeł i kanałów

dla generowania umysłowych wizerunków czy impresji, które będą pasować do świata

wydarzeń, i które to próbujemy zrozumieć i radzić sobie z nimi.

Współdziałamy moralnie z innymi poprzez unikanie dysproporcji między tym co

sądzimy o sobie, kim naprawdę jesteśmy a światem w którym musimy żyć, jak również

przestrzeganiem innych kodów i standardów kulturalnych, które winniśmy utrzymywać.

Fundamentalna ważność Obserwacji

Pomysły na polepszenie Obserwacji

Niech każdy odwiedzi co najmniej 2 klientów. Jeśli jesteś GM, kupuj Fordy i

Toyoty jako samochody służbowe. Zrezygnuj z biur. Naciskaj na to by gazeta firmowa

koncentrowała się na zewnątrz (klienci, konkurenci, środowisko, itd..) i zawierała

również złe wiadomości.

Jeśli jesteś wicedyrektorem Delty, to zamawiaj bilety sam (wprost bądź przez

agenta). Stań w kolejce jak zwyczajny klient. Lataj rejsowym samolotem. Zrób to samo

w Continentalu. Rozmawiaj ze wszystkimi, gdy to robisz. Nie używaj Delty więcej niż

59%. Rozpowszechnij zdobyte informacje w firmie do wszystkich (e-mail, intranet,

internal chat /newsgroup, kafeteria, itd..). Najtrudniejsza część: Jeśli jesteś prezesem

Delty stwórz system, który nagradza takie zachowanie.

Równie ważna jest możliwość, że otrzymany e-mail otworzy mnie na

przemyślenia, reakcje, uprzedzenia i preferencje dużej ilości ludzi - (Andy Grove, CEO,

Intel, Only the Paranoid Survive, 156.).

Style Obserwacji

Arogancja jest najczęściej wczesną i śmiertelną oznaką problemów w

Obserwacji

DEC miało obsesję na tle technicznej doskonałości i to na koszt rozumienia

klientów i rynku. Ze słusznym oburzeniem DEC stwierdzało – nasze produkty mówią

same za siebie, chcesz to bierz a nie to nie - John Dodge, ―A Eulogy for a Great

Company,‖ PC Week On-Line, 28 Jan 98.

Orientacja: Podstawa dla Decyzji i Akcji

Zaaranżuj takie warunki i okoliczności, żeby liderzy i ich podwładni mieli okazję

ciągłej interakcji ze światem zewnętrznym i między sobą by szybciej mogli wykonywać

ciągły, wielostronny, implicytny proces przewidywania, zrozumienia, korelacji i

odrzucenia, oraz by mogli kreować podobne wizerunki i impresje, a stąd podobną

implicytną orientację, konieczną do formowania organicznej całości.

Orientacja w Wal-Mart: Proces eksplicytny i implicytny

Każdy z 15 regionalnych wiceprezydentów znajduje się w drodze od poniedziałku

do piątku. O 7.00 rano w sobotę całe kierownictwo wraz z innymi zaproszonymi jest na

spotkaniu. „Firma nie posiada formy organizacyjnej zarządu poza wirującą chmurą

egzekutywy, która łączy się razem w końcu każdego tygodnia. Na tych sobotnich

spotkaniach firma dokonuje decyzji od tego jak urządzić wystawę do tego, gdzie

powstaną nowe domy towarowe‖. Prezes Glass mówi, „Jedziemy tam, krzyczymy na

siebie, ale jest zasada, że musimy rozwiązać problem przed wyjazdem‖.

Poprawianie Orientacji

Tylko 3 rzeczy wymagają opracowania:

Nowe informacje

Poprzednie doświadczenia

Analizy i syntezy (studia i dużo więcej)

Ustal specyficzne terminy (np., na każdym spotkaniu roboczym) by rozpatrzyć

możliwe rozwiązania występujących problemów i różnic między „powinno być a jest‖.

Zlikwiduj biura i jadalnię kierowników. Zlikwiduj kluby kierownictwa.

Utrzymuj wymianę myśli i opinii na wszystkich poziomach; zapewnij w Internecie

i własnym Intranecie strony środowiska i oceny rynku. Przychylnie przyjmuj oceny i

wnioski i nagradzaj aktywność na tym polu. Najtrudniejsza część (znowu):

wynalezienie systemu, gdzie pracownicy wsadzający kij w mrowisko będą nagradzani.

Wdrażanie Decyzji

Biznesy nie mają dowódców, których rozkazy muszą być wykonywane. Jeśli

pracownicy nie mają okazji testowania na żywo bądź elektronicznie Twoich myśli, to

przesłanie pozostanie w powietrzu … Powstrzymaj się przed łatwym rozwiązaniem.

Przekazywanie strategicznych zmian w interaktywny, otwarty sposób nie jest łatwe, ale

absolutnie konieczne. (Andy Grove, Paranoid, 157.)

Rola Decyzji

Ustal „środek ciężkości‖ („wizję‖, „nadrzędny cel‖): ―Działalność Intelu opiera się

na dążeniu do osiągnięcia trzech strategicznych, korporacyjnych celów…Grove, 183.

„Zebranie tych nici razem sugeruje, że uznanie i przywództwo jest bardziej

odpowiednim i lepszym sposobem dla formowania i adaptowania się do niepewności,

zmian i stresu niż „rozkazuj & kontroluj‖.‖ (Boyd, OD, 32)

Wygląda na to, że rolą Decyzji w biznesie jest głównie harmonizowanie

Od czego zależy szybkość pętli O-O-D-A?

Ostatecznie, moralny klimat/kultura/środowisko, który zachęca ludzi do

wykazania inicjatywy by wspierać cele organizacji. W takim klimacie ludzie rozwiążą

problemy techniczne.

To już jest szeroko uznane

Ustanów przywództwo (Deming’s Punkt 7). Odpędź obawy (Punkt 8).

Marnotrawstwo z powodu strachu jest olbrzymie (Wm. W. Scherkenbach, The Deming

Route, P. 76). Zaczęliśmy rozwijać pewność siebie naszych liderów poprzez danie im

wolności, niezależności oraz środków, i zachęcanie ich do podejmowania odważnych

kroków. (Jack Welch, Ch, & CEO, GE, 1995 Annual Report). W Oticonie nie chciano

ustalać trwałych nowych struktur w formie nowych procesów biznesowych. W gruncie

rzeczy, w ogóle nie patrzono na te procesy - one powstały z pracy osób oraz dzielenia

się rezultatami tych prac z kolegami z innych grup projektowych - Niels Bjørn-Andersen

i Jon Turner, ―The Metamorphosis of Oticon,‖ w Managing the Unmanageable for a

Decade, 125-133.

Tworzenie klimatu dla szybkich pętli O-O-D-A

Zagadnienie ludzkiej natury jest problemem podstawowym … Najważniejszym

czynnikiem jest utrzymanie zaufania między pracownikami a kierownictwem - Shigeo

Shingo, jeden z architektów Toyota Production System. Taoiv operacji militarnych

polega na zharmonizowaniu ludzi - Zhuge Liang, c. 300 AD.

Aspekty zarządzania w organizacji gospodarczej

W większości są to wypisy z publikacji i artykułów samego Petera Druckera jak i

o nim.

Trudno zapewne jest uwierzyć, że istnieją firmy, w których ich kierownictwa,

„menedżerowie‖ i specjaliści, w ogóle nic nie słyszeli o Peterze F. Druckerze. W ogóle

nie czytają literatury o zarządzaniu „bo nie zachodzi taka potrzeba‖, rządzą „na oko‖,

intuicję i swoją bardzo ograniczoną wiedzę, będącą jakąś dziwną mieszaniną czasów

współczesnych, z wyobrażeniami o „prawidłowym zarządzaniu‖, pochodzącymi chyba

jeszcze z dziewiętnastego wieku.

Definicja organizacji wg Druckera - Przeznaczeniem organizacji jest

systematyzowanie (porządkowanie) działań jej uczestników w taki sposób, aby

realizowała swą misję, osiągała pożądane wyniki bądź wykonywała swe zadania przy

optymalnym wykorzystaniu (zużyciu) zasobów.

„Organizacja gospodarcza jest systemem… dokonującym konwersji różnych

zasobów na wyniki, czyli produkty i usługi, które przekazuje systemom odbierającym

lub rynkom. Ponadto dostarcza środki finansowe w formie kapitału bądź dywidend

swoim akcjonariuszom.

Organizacja kieruje się własnymi kryteriami wewnętrznymi oraz sprzężeniami

zwrotnymi, ale jej zachowania są przede wszystkim determinowane sprzężeniami

zwrotnymi z rynku, na którym działa. Konkurenci również korzystają z tych samych

zasobów i dostarczają produkty i usługi na ten sam rynek.

Wszystko rozgrywa się w otoczeniu społecznym, ekonomicznym i politycznym.

Wewnątrz organizacji widzimy funkcje /podsystemy, których zadaniem jest konwersja

dostępnych zasobów na produkty i usługi. Te wewnętrzne funkcje, lub działy,

odznaczają się takimi samymi cechami jak cała organizacja.

Organizacja ma również mechanizm kontrolny – kierownictwo – które

interpretuje i reaguje na wewnętrzne oraz zewnętrzne sprzężenia zwrotne tak, aby

organizacja utrzymywała stan równowagi ze swoim otoczeniem. Mądre

wykorzystywanie sprzężeń zwrotnych stało się motywem przewodnim teorii uczących

się organizacji.‖

Definicja organizacji gospodarczej według Rummlera i Brache’a

Zarządzanie jako dziedzina wiedzy

Od początku XX wieku, odkąd zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych

podstawach, aż do lat 60 XX wieku zarządzanie pojmowane było jako sekwencja

postępowania: planowanie, organizowanie, kierowanie i koordynowanie lub

kontrolowanie, nazywane klasycznymi funkcjami zarządzania. Jednakże paradygmat

zarządzania zmienił się od tego czasu radykalnie, więc warto powrócić do starszej,

bardziej ogólnej definicji: zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania

środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów. W psychologii sekwencja ta jest

przedstawiana następująco: planowanie → organizowanie → motywowanie →

kontrolowanie.

Przedmiotem zarządzania funkcjonalnego są zadania względnie autonomicznych

części organizacji, które nazywamy funkcjami. Według jednej z definicji funkcja w

organizacji to grupa ludzi wykonujących to samo zadanie. Współcześnie względne

znaczenie zarządzania funkcjonalnego zmniejsza się, gdyż w coraz większym stopniu

uzupełniane jest ono i częściowo zastępowane zarządzaniem procesowym.

Przechodzenie z zarządzania funkcjonalnego na zarządzanie procesowe jest

zjawiskiem charakterystycznym dla wspomnianej zmiany paradygmatu zarządzania. W

tym nowym paradygmacie zarządzanie operacjami można traktować jako zarządzanie

czynnikami konkurencyjności.

Wyróżnia się trzy klasyczne czynniki konkurencyjności: jakość, koszt i dostawa.

Zapewnienie wymaganej przez rynek jakości produktu (wyrobu bądź usługi bądź

pakietu produkty + usługi),

Kosztu nabycia i użytkowania produktu oraz wymaganej ilości, różnorodności,

Terminowości dostaw produktu i szybkości realizacji zamówień decyduje o

konkurencyjności produktu, czyli o jego atrakcyjności rynkowej w porównaniu z

innymi produktami.

Oprócz czynników klasycznych dużego znaczenia nabierają ostatnio takie

czynniki, jak sprawność obsługi klientów oraz cechy jakości wykraczające poza jakość

konstrukcji i wykonania, np. ekologiczność i bezpieczeństwo produktu i procesu

produkcji.

Zarządzanie określane jest również jako proces podejmowania decyzji: w jaki sposób

należy użyć posiadane środki aby osiągnąć postawione cele. Realizowane w tym

procesie funkcje to:

Określanie celów (zadań)

Dysponowanie środkami do ich realizacji

Koordynowanie działań

Kontrolowanie

Proces ten jest wspierany technikami zależnymi od sytuacji decyzyjnych:

Sytuacje zdeterminowane w których decyzje podejmowane są w oparciu o

parametry całkowicie określone

Sytuacje losowe gdy wartość parametrów określona jest znanym rozkładem

prawdopodobieństwa

Sytuacje niepewne gdy wartości i zmian parametrów nie można przewidzieć

Sytuacje konfliktowe w których istnieją parametry kontrolowane przez

przeciwników (konkurentów)

Ostateczną funkcją zarządzania jest zarządzanie pracownikiem i pracą. Pracę

trzeba wykonać, a środkami, którymi się ją wykonuje, są pracownicy – od tych

bez żadnych kwalifikacji aż po artystów, od ładowaczy taczek do wiceprezesów.

Oznacza to organizację pracy, która będzie najwłaściwsza dla istot ludzkich, i

taką organizację ludzi, która uczyni ich pracę najbardziej efektywną.

Jedyna poprawna definicja celu biznesu brzmi: tworzenie klienteli. Rynków nie

tworzy Bóg, natura czy siły ekonomiczne, ale biznesmeni. Być może potrzeby,

które zaspokajają, klient odczuwał, nim zaoferowano mu środki dla ich

zaspokojenia. I to klient decyduje, czym jest biznes. Bo tylko klient płaci.

Fundamentem biznesu jest więc klient i to on zapewnia mu egzystencję. To on

stwarza zatrudnienie. I trzeba klientowi dostarczyć to, co społeczeństwo

powierzyło przedsiębiorstwu z zasobów wytwarzających bogactwo.

Kim jest klient? Żeby określić, czym jest nasz biznes, trzeba najpierw postawić

sobie pytanie - "kim jest nasz klient". Kim jest nasz aktualny klient, a kim

potencjalny? Gdzie i jak dokonuje zakupów? Jak można do niego dotrzeć? Co

jest wartością w pojęciu klienta? Wreszcie najtrudniejsze pytanie - "co klient

uważa za wartość, czego szuka, kupując dany produkt?". (...) Tak więc to, co

klient uważa za wartość, jest tak skomplikowane, że na pytanie o nią tylko on

sam może odpowiedzieć. Zarząd firmy nie powinien nigdy nawet próbować tego

zgadywać. Powinien zawsze i systematycznie szukać odpowiedzi u klienta.

Żeby osiągnąć swój cel, czyli tworzyć klientelę, przedsiębiorstwo musi

kontrolować zasoby wytwarzające bogactwo. Dlatego musi je wykorzystywać

produktywnie. Jest to administracyjna funkcja biznesu. W swym aspekcie

ekonomicznym nazywa się to produktywnością. Ostatnimi laty o produktywności

mówimy wszyscy. Nie ma oczywiście nic nowego w tym, że większa

produktywność - a więc lepsze wykorzystanie zasobów - stanowi zarówno klucz

do wysokiego standardu życiowego, jak i rezultat aktywności biznesu.

W rzeczywistości jednak o produktywności wiemy niewiele; nie umiemy jej

nawet zmierzyć. Produktywność oznacza taką równowagę między wszystkimi

czynnikami produkcji, która da najlepszy wynik przy możliwie najmniejszym

wysiłku. To coś innego niż produktywność na głowę pracownika czy na godzinę

pracy; te tradycyjne wskaźniki odzwierciedlają produktywność niedokładnie i

mgliście.

Struktura organizacyjna

Dobra struktura organizacyjna sama przez się nie produkuje osiągnięć –

podobnie jak dobra konstytucja nie gwarantuje wielkich prezydentów, a dobre

prawo – moralności społeczeństwa. Natomiast zła organizacja uniemożliwia

osiągnięcia w ogóle, bez względu na zalety poszczególnych menedżerów.

Dlatego poprawa struktury organizacyjnej – poprzez maksimum decentralizacji

federacyjnej i poprzez zastosowanie zasad decentralizacji do działań

zorganizowanych funkcjonalnie – zawsze zwiększa wydajność.

Dobra struktura umożliwi skuteczną pracę tłamszonym do tej pory ludziom

wartościowym. Pozwoli rozwinąć się średniakom, rozszerzając ich horyzonty i

stawiając im większe wymagania. Wyłuska nieudaczników i umożliwi zastąpienie

ich lepszymi kandydatami.

Dobra struktura organizacyjna nie jest więc panaceum. Nie jest, jak się wydają

sądzić niektórzy teoretycy organizacji, jedyną rzeczą, która liczy się w

zarządzaniu kadrą menedżerską. Anatomia, mimo wszystko, to jeszcze nie cała

biologia. Ale poprawna struktura organizacyjna jest niezbędnym fundamentem,

bez którego największe osiągnięcia w innych dziedzinach zarządzania zmarnują

się i przyniosą frustrację.

Budując jakąś strukturę zarządzania, musimy zacząć od wymagań, które ma ona

spełniać. Jakie napotka ona typowe napięcia i naprężenia? Do jakich osiągnięć

ma być zdolna?

Trzy są główne odpowiedzi na te pytania:

Musi to być organizacja dla osiągnięć w interesach.

Nie mniej ważne jest, by na strukturę organizacyjną składało się możliwie jak

najmniej szczebli zarządzania. Bez odpowiednich zasad organizacyjnych

szczeble będą się po prostu mnożyły same.

Struktura organizacyjna musi umożliwiać formowanie i testowanie przyszłych

menedżerów najwyższych szczebli.

A jak mało naprawdę szczebli potrzeba, widać na przykładzie najstarszej ,

największej i odnoszącej największe sukcesy organizacji Zachodu: Kościoła

katolickiego. Pomiędzy papieżem a szczeblem najniższym, proboszczem, jest tylko

jeden szczebel władzy i odpowiedzialności: biskup.

Zarządzanie jakością

Zapewnienie jakości na sposób tradycyjny jest zadaniem kontroli jakości.

Kontrola jakości jest funkcją organizacyjną. Kontrola jakości wykonuje swoje zadanie w

ten sposób, że spośród wytworzonych produktów wybiera produkty spełniające

wymagania i kwalifikuje je jako nadające się do przekazania klientowi zewnętrznemu

bądź wewnętrznemu. Produkty niespełniające wymagań zostają odrzucone przez

kontrolę jakości i kierowane do poprawek, do naprawy albo do złomowania.

Zapewnienie jakości na sposób nowoczesny polega na zapewnieniu doskonałości

procesu wytwarzania i dostarczania. Podstawą takiego postępowania jest twierdzenie,

że jeśli praca na każdym etapie procesu jest wysokiej jakości, to na wyjściu procesu

powstaje produkt wysokiej jakości. W praktyce parametry charakteryzujące jakość

produktu muszą mieścić się w określonych i wąskich granicach. Jeśli tak jest, mówi się,

że proces jest stabilny. Gdy natomiast zostanie stwierdzone, że któryś z parametrów

jakości produktu nie mieści się w zadanych granicach, należy poszukać w procesie

miejsc, które są przyczyną defektu, a następnie usunąć owe przyczyny. W ten sposób

realizowane jest sprzężenie zwrotne pomiędzy wyjściem procesu, a miejscami w

procesie decydującymi o jego doskonałości.

Zarządzanie kosztami

Zarządzanie kosztami na sposób tradycyjny ma na celu redukcję kosztów

działania organizacji. Dwa najpowszechniejsze środki prowadzące do tego to kontroling

kosztów polegający na narzuceniu dyscypliny budżetowej wszystkim komórkom

organizacyjnym oraz czynienie oszczędności.

W zarządzaniu procesowym zamiast o redukcji kosztów mówi się o redukcji strat.

Podstawą programu redukcji strat jest klasyfikacja strat. W praktyce

najpowszechniejszym przedsięwzięciem mającym na celu redukcję strat jest

eliminowanie z procesu wszystkich elementów, które nie przynoszą wartości, są

marnotrawstwem. Przedsięwzięciem kompleksowym jest wyszczuplanie procesów.

Zazwyczaj nie ogranicza się ono do eliminowania elementów zbędnych, lecz wymaga

przeprojektowania procesu.

Najprostszy przypadek konkurowania w oparciu o koszty to konkurencja cenowa.

Na niektórych rynkach, zwłaszcza rynkach profesjonalnych, wysoka cena produktu jest

akceptowana pod warunkiem niskich kosztów eksploatacji produktu i niskich kosztów

wyłączenia produktu z eksploatacji. W takich przypadkach produkt konkurencyjny

kosztowo to produkt o niskim koszcie cyklu życia.

Cele zysku

Zysk służy trzem celom.

Mierzy czystą efektywność i solidność wysiłków biznesu.

Po drugie, zysk jest "ubezpieczeniem od ryzyka".

Wreszcie, po trzecie, zysk zabezpiecza dopływ kapitału na innowacje i

ekspansję w przyszłości...

Żadna z tych trzech funkcji zysku nie ma nic wspólnego z maksymalizacją zysku,

propagowaną przez ekonomistów.

Zarządzanie dostawami

Dostawa jako czynnik konkurencyjności jest właściwie wiązką kilku różnych

czynników, które - zależnie od okoliczności (gł. od obszaru produktowo-rynkowego i

sytuacji konkurencyjnej) - mają większe lub mniejsze znaczenie. Do najważniejszych z

nich należy niezawodność dostaw, czyli wypełnianie przez dostawcę obietnic

dotyczących terminu dostawy.

Współcześnie rośnie znaczenie szybkości dostaw, czyli czasu, jaki upływa od

momentu otrzymania zamówienia przez dostawcę do momentu dostarczenia towaru na

miejsce przeznaczenia. Czynnikiem podstawowym jest zapewnienie wymaganej ilości

towaru, ale w ramach tego rośnie znaczenie różnorodności produktów. Rynek wymaga

bowiem coraz bardziej różnorodnych produktów dostarczanych coraz częściej i w coraz

mniejszych partiach. Spełnienie tego warunku wymaga elastyczności systemu

produkcyjnego, która jest tym większa, im krótszy czas i mniejszy koszt przestawiania.

Zarządzanie zmianami

Proces zarządzania zmianami to:

Proces wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania harmonii ze

zmieniającym się otoczeniem rynkowym przy zapewnieniu, że zasoby firmy

są bezpiecznie powiązane z produktami/usługami dostarczanymi klientom i

realizacją celów organizacji.

Część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej lub jako krok

pomiędzy planowaniem strategicznym a wdrożeniem planu.

Proces zarządzania zmianą obejmuje:

Ustalenie ogólnego celu organizacyjnego

Rozważanie ważności i wielkości zmiany

Zidentyfikowanie kultury organizacyjnej

Określenie ograniczeń krytycznych

Aktywne włączenie pracowników w proces zmian.

Sama zmiana organizacyjna jest definiowana jako:

Każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji

Zmiana organizacyjna może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może

pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się

odbywa

To przekształcenie istniejącego układu wg ustalonych procedur przemieniające

równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość

działań organizacji.

Okazje do przeprowadzania zmian wg Druckera można podzielić na:

Występujące wewnątrz organizacji i są to:

Nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne

Niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami członków danej organizacji

Innowacja wynikająca z potrzeb procesu

Zmiany w strukturze przemysłu lub rynku które wszystkich zaskakują

Te występujące na zewnątrz organizacji:

Zmiany demograficzne (zmiany w populacji)

Zmiany w postrzeganiu np. mody

Nowa wiedza

Czynniki, które wpływają na zainicjowanie procesu zmian to:

Właściciele

Klienci

Dostawcy

Odbiorcy

Konkurenci

Gospodarka

Prawo

Polityka

Organizacja to społeczność

Bo przecież przedsiębiorstwo - to społeczność istot ludzkich. Jego wydajność to

ich wydajność. A społeczeństwo istot ludzkich musi opierać się na wspólnych

przekonaniach, zaś jego zawartość muszą symbolizować wspólne zasady. Inaczej

dotknie ją paraliż, straci ona zdolność działania, nie będzie mogła domagać się ani

uzyskiwać od swych członków wysiłku i wydajności.

Jeżeli takie względy są nieuchwytne, uczynić je uchwytnymi ma swymi

dokonaniami zarząd. Zaniedbując to, ryzykuje się coś więcej niż niekompetencję w

swoim biznesie, bo i kłopoty z załogą, co najmniej zaś spadek produktywności pracy, a

także restrykcje publiczne wobec biznesu, wywołane jego nieodpowiednim

prowadzeniem.

Ryzykuje się i to, że w firmie pozostaną menedżerowie przeciętni, bez

wyobraźni, odsiadujący godziny, tacy, którzy myślą wyłącznie o własnym interesie,

miast o interesie wspólnym, mali, ślepi ludzie o ciasnych umysłach - a wszystko z

braku wyzwania i poczucia perspektywy.

Aspekty zarządzania menedżerami

(...) Każdy prezes, jakiego znałem, firmy dużej czy małej, zawsze bardziej

martwił się swoimi stosunkami z radą nadzorczą, niż stosunkami ze swymi

wiceprezesami. Każdy z wiceprezesów za swój prawdziwy problem uważał stosunki ze

swym prezesem. I tak to schodzi się w dół, do pierwszej linii w średnim dozorze, do

brygadzisty czy kierownika, a wszyscy oni są przekonani, że ze swymi podwładnymi

daliby sobie łatwo radę, gdyby tylko "boss" i kadry przestali się wtrącać.

Wbrew temu, co skłonny byłby myśleć dział kadr, nie jest to wyraz perwersji w

naturze ludzkiej. Stosunki z "górą" to przedmiot głównej troski menedżerów, i słusznie.

Być menedżerem oznacza ponosić odpowiedzialność za wydajność przedsiębiorstwa.

Ktoś, po kim nie oczekuje się, że weźmie tę odpowiedzialność na siebie, nie jest

menedżerem. A menedżer, który nie traktuje tej odpowiedzialności jako

najważniejszej, jest kiepskim menedżerem, by nie powiedzieć wręcz, że zaprzecza on

swym obowiązkom.

Napawające menedżera troską problemy z "górą" - a więc jego stosunki z

szefem, jego wątpliwości na temat tego, czego się odeń oczekuje, jego trudności w

wytłumaczeniu swego punktu widzenia, w staraniach o akceptację swego programu i w

uzyskaniu właściwej oceny swych działań, jego stosunki z innymi działami i z ich

kierownikami itd. - wszystko to są problemy zarządzania menedżerami.

Punktem wyjścia do dyskusji o stosunkach międzyludzkich w przedsiębiorstwie

nie mogą być zatem szeregowi pracownicy i ich praca, bez względu na to, ilu ich jest;

musi być zarządzanie menedżerami.

Jasno określonych celów potrzebuje każdy menedżer, poczynając od tego

stojącego najwyżej, kończąc na majstrze produkcji czy na kierowniku biura. Cele te

powinny wskazywać, jaką wydajność ma dać jednostka organizacyjna podległa danemu

menedżerowi. Powinny one wskazywać, w czym dany menedżer i jego jednostka mają

pomóc innym w osiąganiu ich celów. Powinny wreszcie wskazywać, jakiego wkładu w

realizację swoich celów menedżer może oczekiwać ze strony innych jednostek. Innymi

słowy, od samego początku należy kłaść akcent na pracy zespołowej i na rezultatach

zespołu.

Cele te powinny być zawsze pochodną celów przedsiębiorstwa. W jednej z firm

znalazłem, że będzie czymś praktycznym i efektywnym udostępnić nawet majstrowi nie

tylko szczegółowe sformułowanie jego własnych celów, ale także celów działu produkcji

i całej firmy. I choć była to firma tak wielka, że dystans pomiędzy produkcją

pojedynczego majstra a całością wyników firmy zdawał się niemal astronomiczny,

przyniosło to w rezultacie znaczne zwiększenie produkcji. Zresztą tak być musi, jeżeli

bierzemy poważnie stwierdzenie, że jest „częścią zarządu‖. Bo taka jest definicja

menedżera, że przez to, co robi, bierze odpowiedzialność za całość, czyli, kując

kamienie, „buduje katedrę‖.

Podręczniki na temat zakresu pracy menedżera zaczynają od spostrzeżenia, że

jeden człowiek może nadzorować prace bardzo niewielu ludzi – nazywa się to

„rozpiętością kierowania‖.

I to wiedzie ku deformacji w zarządzaniu: dodaje się szczeble do szczebli,

utrudniając wzajemne komunikowanie się i współpracę, hamując rozwój przyszłych

menedżerów i wywołując erozje sensu w pracy zarządu. Jeżeli jednak menedżerem

sterują obiektywne wymagania jego pracy, jeżeli te prace mierzy się osiągniętymi

przezeń rezultatami, nie trzeba w niej tego rodzaju nadzoru, przy którym zwierzchnik

mówi podwładnemu, co ma zrobić, a potem pilnuje go, żeby to zrobił.

Pierwszą zasadą rozwoju kwalifikacji menedżerskich musi być dlatego kształcenie

całej grupy menedżerów. Poświęcamy mnóstwo czasu, pieniędzy i energii, by

zwiększyć o 5 procent wydajność generatora. Na to, by zwiększyć o te 5 % wydajność

menedżerów trzeba mniej czasu, pieniędzy i energii, a produkcja wzrośnie w rezultacie

znacznie bardziej.

Druga zasada mówi, że rozwój menedżerów traktować trzeba dynamicznie. Nie

może być jego celem wymiana dzisiejszego na dzisiejsze – z dzisiejszymi

menedżerami, zadaniami i kwalifikacjami. Należy się skupić na potrzebach jutra. Jakiej

organizacji będzie trzeba dla osiągania jutrzejszych celów? Jakich stanowisk

menedżerskich będzie ona wymagała? Jakich kwalifikacji będą potrzebowali

menedżerowie, by sprostać wymaganiom jutra? Jakie dodatkowe umiejętności będą

musieli opanować, jaką posiąść wiedzę i zdolności?

Podsumowując, możemy powiedzieć, że nowe wymagania postawią przed

menedżerem jutra siedem nowych zadań:

1. Musi zarządzać przez cele.

2. Musi podejmować większe ryzyko i z większym wyprzedzeniem. A takie

wymagające ryzyka decyzje będą musiały zapadać również na niższych

szczeblach zarządzania.

3. Musi być zdolny do podejmowania decyzji o charakterze strategicznym.

4. Musi być zdolny do stworzenia zintegrowanego zespołu.

5. Musi być zdolny do szybkiego i jasnego przekazywania informacji. Musi

być zdolny do motywowania ludzi.

6. Tradycyjnie oczekiwano od menedżera, by znał się na jednej lub paru

funkcjach. To już dłużej nie wystarczy. Menedżer jutra musi widzieć biznes

jako całość i z nim swoją funkcję zintegrować.

7. Tradycyjnie oczekiwano od menedżera, by znał się na kilku produktach lub

jednej branży. Ale i to już nie wystarczy. Menedżer jutra będzie musiał

umieć uchwycić relację między swoim produktem i branżą a całym

otoczeniem, uchwycić w niej to, co ważne, i wziąć w rachubę we własnych

decyzjach i działaniach.

Menedżer jutra już nie będzie mógł pozostać menedżerem intuicyjnym. Będzie

musiał opanować system i metody; będzie musiał konstruować modele i syntetyzować

elementy w całości, będzie musiał formułować koncepcje ogólne i stosować ogólne

zasady. W przeciwnym razie poniesie fiasko. Zarówno w małym, jak i wielkim biznesie,

w zarządzaniu całością bądź funkcją, menedżer będzie musiał być przygotowany do

Praktyki Zarządzania.

Organizacja a człowiek

Menedżer pracuje ze specyficznymi zasobami: ludźmi. A istoty ludzkie są

zasobami niepowtarzalnymi, wymagającymi szczególnych przymiotów w każdym, kto

chce z nimi pracować. Człowiekiem, i tylko człowiekiem, nie można bowiem

„pracować‖. Między dwoma ludźmi istnieje zawsze relacja wzajemna, inna, niż między

człowiekiem a wszystkimi innymi zasobami. I jest w naturze wzajemnych stosunków,

że zmieniają one obie strony, czy to męża i żonę, czy ojca i dziecko, czy też menedżera

i człowieka, którym on kieruje.

Od tego, czy menedżer rozwija swoich podwładnych we właściwym kierunku, czy

pomaga im rosnąć na postacie większego kalibru i osiągać zamożność, zależy

bezpośrednio, czy on sam będzie się rozwijał, czy będzie rósł czy malał, bogacił się czy

biedniał, podnosił się czy spadał. Kładzie się obecnie ogromny nacisk na życzliwość

wobec ludzi, na pomaganie im i umiejętność współżycia z nimi, jako na cechy, które

kwalifikują kogoś na menedżera. Same one jednak nigdy nie wystarczą.

W każdej odnoszącej sukcesy organizacji znajdzie się jeden szef, który nie lubi

ludzi, nie pomaga im i nie potrafi z nimi współżyć. Zimny, niesympatyczny i

wymagający, mimo to on właśnie często lepiej uczy i rozwija ludzi, niż ktokolwiek inny.

Otacza go większy respekt, niż kiedykolwiek potrafiłaby zyskać większość ludzi

dających się lubić. Wymaga nienagannej fachowości od samego siebie i od swych ludzi.

Stawia wysokie wymagania i oczekuje sprostania im. Bierze zawsze pod uwagę to, co

jest słuszne, a nie to, kto ma tę słuszność. I choć zazwyczaj sam jest człowiekiem o

błyskotliwym umyśle, nigdy nie przedkłada w innych intelektualnej błyskotliwości nad

prawość. Menedżer, któremu brakuje takich cech charakteru – bez względu na to

nawet, jak bardzo kompetentny i błyskotliwy – stanowi zagrożenie i powinien być

uznany za „nienadającego się na menedżera i dżentelmena‖.

Stało się prawie truizmem w zarządzaniu, że ze wszystkich zasobów

ekonomicznych najmniej sprawnie użytkuje się zasoby ludzkie, i że największa szansa

poprawy wydajności ekonomicznej tkwi w podniesieniu efektywności pracy ludzkiej.

Osiągnięcia przedsiębiorstwa zależą w ostatecznym rachunku od tego, czy potrafi

skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Stąd zarządzanie pracownikiem i pracą jest

jedną z podstawowych funkcji zarządzania. Zatrudniając pracownika, zatrudnia się

zawsze całego człowieka. Nie można zatrudnić "rąk do pracy"; razem z nimi przychodzi

ich właściciel. Jest wręcz bardzo niewiele związków, któreby całą osobę ludzką

pochłaniały w tak pełny sposób, jak pochłania je związek z pracą. Księga Rodzaju

poucza nas, że praca nie leżała w pierwotnej naturze człowieka. Ale natura ludzka

wkrótce ją objęła. (...)

To, że można zatrudnić tylko całego człowieka, a nie jego część, tłumaczy,

dlaczego wzrost ludzkiej efektywności w pracy stanowi największą szansę wzrostu

wydajności i rezultatów przedsiębiorstwa.

Celowo odkładałem wszelkie rozważania nad ekonomicznymi stosunkami między

przedsiębiorstwem i pracownikiem. Nie dlatego, że to sprawa o mniejszym znaczeniu.

Jak już wskazywaliśmy, finansowa odpłata nie jest głównym źródłem pozytywnej

motywacji we współczesnym społeczeństwie przemysłowym, nawet jeśli, na odwrót,

niezadowolenie z niej może wydajność hamować. Najwyższa ekonomiczna odpłata nie

zastąpi odpowiedzialności ani właściwej organizacji pracy. I vice versa, bodźce

pozafinansowe nie skompensują niezadowolenia z ekonomicznej odpłaty.

„Duch organizacji”

Dwie sentencje streszczają sens "ducha organizacji". Pierwsza to inskrypcja na

grobowcu Andrew Carnegie:

„Tu spoczywa człowiek, który umiał przyciągnąć do swej służby ludzi lepszych

od siebie”

Drugą jest hasło akcji poszukiwania pracy dla osób fizycznie upośledzonych:

„Liczy się to, co możesz zrobić, a nie to, czego zrobić nie możesz".

Dobry duch organizacji zarządzania oznacza, że wytwarza ona więcej energii, niż

włożono w nią wysiłku. Chodzi więc o wytwarzanie energii. Tego oczywiście nie da się

osiągnąć w sposób mechaniczny. Urządzenie mechaniczne może, zgodnie z teorią,

zachować co najwyżej energię bez strat – nie może jednak jej zwiększyć. Uzyskać

więcej niż się włożyło można tylko w sferze moralnej.

Stąd dla stworzenia właściwego ducha w zarządzaniu trzeba moralności. Wyrażać

ją może znaczenie przywiązywane do sił ludzkich, nacisk na prawość, na wymagające

normy sprawiedliwości i prowadzenia się. Ale moralność nie oznacza kaznodziejstwa.

Moralność, żeby miała jakąkolwiek w ogóle treść, musi być zasadą działania. Nie może

polegać na upominaniu, kazaniach, czy dobrych chęciach. Trzeba ją praktykować.

Niewiele rzeczy tak bardzo szkodzi firmie i jej morale, jak sytuacja, gdy jej

menedżerowie mówią‖ „tu się co prawda nie da wzbogacić, ale za to stąd nie

wylewają‖. Tak stawia się na bezpieczną średniość. Z tego rodzą się biurokraci i tak się

karze tych, których biznesowi trzeba najbardziej – ludzi przedsiębiorczych. Nie zachęca

to nawet nikogo, wbrew częstym takim opiniom, do zaryzykowania błędu; zniechęca w

ogóle do próbowania czegokolwiek nowego.

Czy druga Japonia?

Zwycięskim biznesem naszych czasów nie jest biznes ludzi białych. Jest nim

biznes japoński (a może już chiński). Mówi się o Japończykach, ba, oni sami mówią o

sobie - że nie są „twórczy‖ i stąd skazani są na wykorzystywanie innowacji innych.

To oczywiście swoisty kamuflaż. Naród japoński potrafił przyswoić sobie

doświadczenia zupełnie innej kultury i zastosować je w swojej działalności

przemysłowej i handlowej najbardziej twórczo, jak tylko można sobie wyobrazić. Co

gorsza dla nas - zastosował je w sposób, którego ze względu na różnice kulturowe nie

możemy zwrotnie naśladować, ponieważ musielibyśmy wręcz zadać gwałt swojej

społecznej naturze.

Aż wreszcie przyszły amerykańskie pomysły w sferze kontroli jakości. (Ściślej się

wyrażając, to były pomysły Deminga i Jurana, którzy początkowo, nie mogąc

przekonać do nich swoich rodaków, zrealizowali je w Japonii i dopiero wtedy

Amerykanie się „obudzili‖).

Japończycy, sięgnąwszy po nie, zwrócili się ku pracownikom jako

najważniejszym partnerom menedżerów w dziele produktywności. Ale w

przeciwieństwie do Ameryki i Europy zastosowali wskazówki Petera Druckera

konsekwentnie. I błyskawicznie odkryli, że bez zaangażowanego udziału pracowników

nie da się wykrywać i usuwać marnotrawstwa, niegospodarności, braków, wad w

organizacji i usterek w maszynach, nie da się wprowadzić takiej organizacji spedycji i

zaopatrzenia, jak Just-in-Time, ani także „Total Quality Management".

Sonda 12 Pytań

Ankieta ta została sformułowana w wyniku wieloletnich doświadczeń Instytutu

Gallupa – ponad 20 lat badań, 2500 firm, kilkadziesiąt tysięcy ankietowanych.

Okazało się, że odpowiedzi na proste pytania dają szeroką wiedzę w zakresie

efektywności zarządzania, tak jak:

Ogólne wyniki firmy,

Zyskowność,

Wydajność,

Problem rotacji personelu,

ale również umożliwiają ocenę efektywności wszystkich szczebli zarządzania.

Uzyskujemy też, odniesioną do poszczególnych zespołów i ich członków, wiedzę

w zakresie:

Co zyskują poprzez pracę w firmie?

Co z siebie dają? Czy są dostrzegani?

Czy mają poczucie przynależności?

Czy widzą siebie we wspólnym rozwoju?

Konstrukcja Sondy 12 Pytań

1 Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?

2 Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania

pracy?

3 Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?

4 Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułam/em się choć raz doceniona/y lub

byłam/em pochwalony za swoją pracę?

5 Czy przełożonemu lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa moją

osobę?

6 Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał/a?

7 Czy w pracy liczy się moje zdanie?

8 Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?

9 Czy moim współpracownikom zależy na tym, żeby pracować jak najlepiej?

10 Czy mam w pracy najlepszą/ego koleżankę/kolegę?

11 Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałam/em z kimś o postępach, jakie

poczyniłam/em?

12 Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Wyniki firmy, satysfakcja,

lojalność klientów -

1,3,4,5,10,11

Zyskowność -

1,3,4,5,6,7,9,12

Wydajność -

1,2,4,5,6,7,8,9,10,11

Rotacja - 1,2,3,5,7

Styl zarządzania - 1,3 Wspólny

rozwój

Czy mam

poczucie

przynależności?

Co z siebie daję?

Czy mnie widzą?

Co mi

to

daje?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Poniżej przykład firmy wyróżniającej się zbyt szybkim rozwojem co spowodowało

pozrywanie więzów zależności, przynależności i odpowiedzialności. Odbiło się to w

oczywisty sposób na wynikach.

W tym przykładzie udało nam się uzyskać odpowiedzi od 158 pracowników. Jest

to co prawda poniżej 60% zatrudnionych, ale jest wystarczającą licznością by móc

wyciągać wnioski. Te wyniki, biorąc pod uwagę kulturową cechę Polaków zaniżania

ocen, są prawdopodobnie co nieco wyższe.

Do oceny użyliśmy najbardziej rozpowszechnionej w Polsce skali od 1 do 5, gdzie

1 to – absolutnie nie, a 5 to – całkowicie tak.

Poniżej wyniki ogólne. Uwagę przyciąga rozbieżność między wynikami firmy a

spełnieniem oczekiwań pracowników, - „Co mi to daje?‖. Rozgardiasz organizacyjny

powodował względny luz w pracy i nie trzeba się było wysilać.

Wyniki firmy 2,92

Zyskowność 3,00

Wydajność - zadanie dla

menedżerów 2,95

Rotacja 3,07

Wspólny

rozwój 2,22

Czy mam poczucie

przynależności? 3,22

Co z siebie daję? Czy

mnie widzą? 2,65

Co mi to

daje? 3,60

Poniżej średnie ocen w odniesieniu do poszczególnych pytań. Tu znajdujemy

następne możliwości. Porównajmy pytania 1 i 3, a rozpiętość ocen między nimi pokaże

nam styl zarządzania, gdzie mała różnica to styl przywódczy a duża nakazowy. Na

podobnej zasadzie możemy wyciągać wnioski w stosunku do poszczególnych

kierowników.

Lp. Pytania Ocena ogółem

1 Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? 4,20

2 Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego

wykonania pracy? 3,11

3 Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię

najlepiej? 3,36

4 Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony lub

byłem pochwalony za swoją pracę? 2,01

5 Czy przełożonemu lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś

zauważa moją osobę? 2,51

6 Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał? 2,17

7 Czy w pracy liczy się moje zdanie? 2,33

8 Czy misja mojej firmy (produkcja autobusów najwyższej jakości) daje mi

poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna? 3,61

9 Czy moim współpracownikom zależy na tym, żeby pracować jak najlepiej? 3,76

10 Czy mam w pracy swojego najlepszego kolegę? 2,67

11 Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, 1,94

jakie poczyniłem?

12 Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? 2,07

Tak w tabeli powyżej jak i tej bardziej szczegółowej poniżej najniższe oceny

uzyskały pytania: 4, 6 i 12. Powtórzmy te pytania:

Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony lub byłem

pochwalony za swoją pracę?

Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał?

Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

A odpowiedź narzuca się sama – mamy duże wyzwanie poprawy stylu

zarządzania jak i dania pracownikom szans rozwoju.

Następna grupa pytań, już nie do końca wspólna dla wszystkich respondentów,

to pytania 5, 7 i 11, które to potwierdzają.

Czy przełożonemu lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś

zauważa moją osobę?

Czy w pracy liczy się moje zdanie?

Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach,

jakie poczyniłem?

Nie ulega wątpliwości, że decydujący wpływ na zadowolenie z pracy i

dobre wyniki oraz odwrotnie frustrację i kiepskie wyniki mają bezpośredni

przełożeni, gdyż pracownicy w naturalny sposób widzą firmę przez pryzmat

bezpośredniego przełożonego.

Odkrywanie prawdziwej osobowości przedsiębiorstwa

Pomyśl przez chwilę o firmach z którymi współpraca naprawdę cieszy. Dlaczego

ich lubisz? Na początku mogłeś być przyciągnięty przez jakość albo cenę ich

produktów. Co powoduje jednak, że wracasz jest to, że połączyłeś się emocjonalnie z

nimi podobnie jakbyś to zrobił z dobrym przyjacielem. Siła tej więzi jest taka, że

prowadzi do powtórnej sprzedaży i krótkiego czasu decyzji o kupnie.

Aby utworzyć tę silną emocjonalną więź między klientami i twoim

przedsiębiorstwem, twoi klienci potrzebują mieć stałe doświadczenie za każdym razem,

gdy mają do czynienia z twoją firmą niezależnie czy to Twoja strona internetowa czy

prezes przedsiębiorstwa. Możesz zapewnić, że to doświadczenie jest pozytywne przez

określenie czym jest osobowość Twojego przedsiębiorstwa. Kiedy marka Twojego

przedsiębiorstwa reprezentuje racjonalną obietnicę, której dotrzymujesz, osobowość

troszczy się o emocjonalny związek. Wszyscy lubimy i oczekujemy stałych i

pozytywnych doświadczeń w naszych stosunkach z innymi. Decydowanie się na

osobowość przedsiębiorstwa kieruje działania pracowników tak by spowodować, że to

pozytywne doświadczenie zdarza się.

Odnoszące sukcesy, wytrwałe w działaniu przedsiębiorstwa mają w swoim

rdzeniu osobowość, z którą się kontaktujemy i rozumiemy. Faktycznie, wszystkie

przedsiębiorstwa mają osobowość, ponieważ przedsiębiorstwa to ludzie.

Kłopot jest następujący. Większość przedsiębiorstw nie wie kim są. Jako osoby,

nasze wartości, zachowania i codzienne działania wynikają z naszej osobowości.

Jako rodziny, grupy tak samo. To samo dotyczy więc i przedsiębiorstw. A

przedsiębiorstwa, które nie wiedzą kim są, są wystawione na miriady reperkusji.

Brakuje im zgodności z tożsamością i zachowaniami, opuszczają ich więc często klienci,

gdy ich oczekiwania nie są spełniane. Trudno jest przyciągnąć właściwych pracowników

i trudno jest ich zatrzymać. Wzrost przedsiębiorstwa jest albo w zastoju, albo startuje

w niewłaściwym kierunku.

Jednakże, dowiedzieć się kim się jest, nie jest czymś, co można stworzyć albo

zasymulować. To musi zostać odkryte.

Ale jak w takim razie przedsiębiorstwo może odkryć swoją prawdziwą

osobowość? I jak to może zostać łatwo dokonane podejściem naukowym zamiast

jakiejś eterycznej metody?

W przeszłości, nie było żadnej godnej zaufania metody określania osobowości

przedsiębiorstwa. Mimo to wszystkie składniki, które eksperci przyjęli jako konieczne

dla przedsiębiorstwa by przeżyć i prosperować, jak ideologia i wartości, mają

osobowość jako rzeczywisty fundament.

Obecnie można ustalić profil osobowości, który ujawnia wrodzone preferencje

osobowości przedsiębiorstwa wraz z jego mocnymi stronami, słabościami i okazjami

wzrostu. Gdy już przedsiębiorstwo wie kim naprawdę jest, odpowiedzi na pytania

„Gdzie idziemy‖? i „Jak dostaniemy się tam‖?, staną się wyraźniejsze i będzie można

łatwiej nawigować po ścieżce do sukcesu.

Z czym zmagasz się w twoim biznesie dzisiaj? Czy to jest zmiana, wzrost, zasoby

ludzkie, albo wyzwania marketingu, albo wszystko to razem, to odkrycie i zrozumienie

osobowości twojego przedsiębiorstwa jest miejscem startu. Wypełnienie osobowością

twojej wizji, misji, wartości i zachowań jest następnym krokiem. Tylko wtedy może

przedsiębiorstwo naprawdę być sobą każdego dnia.

Życie swoją prawdziwą osobowością pozwala przedsiębiorstwu posiadać:

Silne poczucie tożsamości

Wspólny język dla celów komunikacji

Ciągłość przesłania i zachowań

Zdolność konsekwentnego spełniania oczekiwań

Zdolność identyfikacji i utrzymania idealnych klientów i personelu

Struktura dla podejmowania decyzji

Spójność, klarowność i współpraca

Żyjąc osobowością twojego przedsiębiorstwa pozwoli ci cieszyć się prawdziwymi

skutkami: podwojony dochód, niższa rotacja personelu, pomyślna dywersyfikacja i

niezwykle zdrowe wyniki ekonomiczne. W tym artykule zgłębimy temat - jak możesz

zestawić wszystko to i być sobą. Ale najpierw, popatrzmy co eksperci odkryli o

osobowości i dlaczego powinno to przyciągnąć twoją uwagę na poziomie strategicznym.

Dowód na to, że osobowość ma znaczenie

Arie de Geus, w The Living Company, mówi o przedsiębiorstwie jako „człowiek

kontra maszyna‖ co jest dokładnie tematem osobowości, odkąd maszyna nie może jej

mieć. Wyjaśnia, że przedsiębiorstwa reprezentują zachowania i pewne cechy żywych

organizmów i że „żyjące‖ przedsiębiorstwa mają osobowości, które pozwalają im

rozwijać się harmonijnie. Członkowie żywego przedsiębiorstwa wiedzą, jak to

przedstawia de Geus, „kto jest nami‖.

A więc jakie są cechy osobowości, które pozwalają przedsiębiorstwu żyć długo i

wypełnić jego potencjał? Studiując 27 długowiecznych przedsiębiorstw, de Geus

utożsamił jedną z czterech podstawowych cech jako silny sens tożsamości ze spójną

kulturą.

„Wszystkie przedsiębiorstwa wykazują zachowania i określone cechy żywych

organizmów. Wszystkie przedsiębiorstwa uczą się. Wszystkie mają tożsamość, jawnie

czy nie, która determinuje ich spójność‖. Arie de Geus, The Living Company

W Built to Last, Jim Collins i Jerry Porras otworzyli nam oczy rezultatami ich

sześcioletnich badań, w których studiowali 18 wizjonerskich przedsiębiorstw z

przeciętnym wiekiem prawie 100 lat. Inne 18 przedsiębiorstw zostało włączone do tych

badań i porównane. Odkrycia ujawniły, że od 1926, wizjonerskie przedsiębiorstwa

przewyższyły rynek giełdowy 15-stokrotnie i zarobiły więcej pieniędzy niż porównywane

przedsiębiorstwa nastawione tylko na zysk. Autorzy szukali przyczyny tego co

powoduje, że te naprawdę wyjątkowe przedsiębiorstwa są inne niż te inne. Kluczowym

odkryciem było to, że wykazują one potężny pęd do postępu, który umożliwia im

zmieniać się i przystosować bez kompromisu w stosunku do ich cenionych ideałów.

„Kluczowa ideologia definiuje trwały charakter organizacji - stałej tożsamości, która

przewyższa cykle życia produktów, technologiczne punkty zwrotne, kaprysy

zarządzania i indywidualnych liderów‖.

Autorzy wyjaśniają, że, „Budowniczy przedsiębiorstwa jak David Packard, Masaru

Ibuka z Sony, George'a Merck z Mercka, Williama McKnight z 3M i Paul Galvin z

Motoroli rozumieli, że jest o wiele bardziej ważne by wiedzieć kim się jest niż, gdzie

idziesz, ponieważ, gdzie idziesz na pewno się zmieni tak jak świat wokół ciebie się

zmienia.

A gdzie kultura pasuje do tego równania? Rob Goffee i Gareth Jones, autorzy The

Charakter of Corporation, mówią, „Bez kultury, przedsiębiorstwu brakuje wartości,

kierunku i celu‖. Goffee i Gareth prezentują ważne dowody, że kultura przedsiębiorstwa

może rozwinąć albo rozbić biznes. Autorzy piszą, że kultura sprowadza się do

wspólnych wartości, symboli, wierzeń i zachowań. Zgadzamy się z tymi ekspertami.

Wierzymy, że wszystko rozpoczyna się od osobowości i brzmi jak następuje:

Osobowość to jest to kim jesteśmy. To jest zbiór wrodzonych jakości, cech i

preferencji. Słowo charakter też wiąże się z osobowością.

Ideały albo ideologia jest tym w co wierzymy. To jest wizja przedsiębiorstwa,

która jest zgodna z jego osobowością.

Kultura są to wartości i zachowania przedsiębiorstwa, które wspólnie

uznajemy, a które pochodzą od osobowości.

Wszystko to sprowadza się do tego, że potrzebujemy wiedzieć kim jesteśmy

zanim możemy zrozumieć w co wierzymy, gdzie idziemy i jak się tam dostaniemy.

Wyjaśniając błędne przekonania

Organizacje, które wzięły udział w ocenie profilu to nowe firmy, jak i te istniejące

już ponad 100 lat, tak producenci jak i detaliści, jak i charytatywne organizacje.

Wielkość zatrudnienia w tych firmach zawierała się od 9 do 900 pracowników.

Uczestniczące przedsiębiorstwa są rozrzucone na całym terenie USA oraz Irlandii i

Finlandii. Trzy główne odkrycia podważają niektóre mity:

W 84% z przypadków, preferencje osobowości głównego wodza są różne od

organizacji. W odpowiedzi na oryginalne pytanie to odkrycie jest nieco

zadziwiające dla wielu ludzi. Ale, jeśli różne czy te same, to jakie są tego

konsekwencje?

o W przypadkach, gdzie osobowość głównego wodza i przedsiębiorstwa są te

same, to mogłoby to zostać przypisane dwom powodom: 1) aktualny

wódz jest założycielem, albo 2) wódz został nadany z zewnątrz do

stosunkowo małej organizacji by całkowicie przekształcić ją ze skutkami

podobnymi do założenia przedsiębiorstwa.

o Nie ma nic negatywnego w tym, że osobowość wodza jest różna niż

organizacji, o ile decyzje są oparte na wartościach i preferencjach

przedsiębiorstwa. Według Goffee i Jonesa ( The Charakter of Corporation),

zaburzenie następuje, gdy ludzie podejmują decyzje i demonstrują

zachowania dla ich własnej korzyści, a nie organizacji.

Osobowość zespołu jest różna od osobowości organizacji w 81% przypadków.

Wielu wierzy, że ludzie, którzy tworzą organizację (zespół) wpływają na

osobowość organizacji, ale stwierdzono jednak co innego. Jest to dobrze czy źle?

Dobrze, o ile zespół rozumie zarówno, kim jesteśmy my jako zespół i, kim

jesteśmy my jako przedsiębiorstwo. Patrzmy na to tak: wódz i zespół pracują dla

organizacji. Preferencje osobowości organizacji niewątpliwie wywołują problemy,

które zespół i (albo) wódz może rozwiązać. Na przykład, organizacja, której

osobowości preferencją jest by zbadać wszystkie możliwości zanim podejmą

działania, uzyska korzyść z zespołu, którego preferencją jest doprowadzać do

efektów. Organizacja, która jest wizjonerska z natury uzyska korzyść z zespołu,

który może analizować dane by doprowadzić tę wizję do spełnienia.

W 78% przypadków, wódz widzi osobowość organizacji różnie niż jego zespół

kierowniczy. Rezultaty są odkrywcze i brzemienne w skutki, ale łatwe do

wykrycia i korekty. Jedna szanowana instytucja z Chicago znalazła się w pozycji,

w której jej ostro ukierunkowana na rezultaty grupa zarządzania niewiele mogła

zrobić. Organizacyjny profil, później potwierdzony przez grupę, był twórczy,

spontaniczny i wizjonerski. To było jak gdyby Felix Unger próbował zarządzać

Indiana Jonesem bez zrozumienia jak on najlepiej pracuje. Ponadto, wódz i

dyrektor personalny reprezentowali przeciwstawne organizacyjne profile. Tylko

to wskazywało już na oczywiste problemy, które wymagały rozwiązania.

Od Osobowości do Wizji, Misji i Wartości

Odkrywanie osobowości przedsiębiorstwa jest interesujące i fajne, ale

rzeczywistą wartością i siłą jest wprowadzenie tego w życie. Podjąć działania z

nowoodkrytą informacją o osobowości może mieć dalekosiężny wpływ na

długowieczność, produktywność i zyskowność. Przedsiębiorstwa, które nie odkrywają i

nie rozumieją ich osobowości będą miały trudności komunikowania, przeżycia i

rozwoju.

Jedno z przedsiębiorstw odkryło swoją słabość organizacyjną wynikającą z jej

profilu osobowości ujawniając preferencje do stosunkowo małej ilości reguł i

standardowych procedur, co mogłoby denerwować niektórych członków zespołu.

Ponadto, organizacja mogłaby łatwo zostać znudzona i koncentrować swoją energię na

następnym dużym pomyśle, zamiast dokończyć ten uprzedni. Czasami mogłaby być tak

optymistyczna, że mogłaby założyć, że rzeczy ułożą się same. Znając tego typu

informacje o swoim przedsiębiorstwie i nie podejmując działania jest jak wiedza, że

złamałeś nogę, ale nie podejmiesz leczenia mając nadzieję, że się sama magicznie

uzdrowi.

Roy Shafer, uznany na arenie międzynarodowej lider na polu nauki i centrów

technologicznych jest zwolennikiem wprowadzania w życie profilu osobowości. W jego

35 latach doświadczeń, pracując jako prezes i dyrektor generalny Columbus, Ohio's

Center of Science & Industry, Shafer widział potrzebę zastosowania narzędzia, które

„oderwie ludzi od czegoś co myślą, że już znają i przeniesie ich na nowy poziom

rozumienia przedsiębiorstwa‖. Shafer wyjaśnia, „wiele organizacji mówi, że docenia

ludzi. To samo mówi kat. Tylko, że kat ceni ich jako swoje ofiary. Co jest problemem -

wartość ludzi czy zachowanie kata? Oczywiście, że zachowanie‖. W takim razie jest

kluczowe by dać ludziom ścieżkę nauki jak powodować zmianę zachowań.

Aby utworzyć tę ścieżkę jest konieczne by wprowadzić w życie osobowość

przedsiębiorstwa poprzez wizję (ideologię), misję (cel) i wartości. „Ludzie chcą być

częścią czegoś co ma znaczenie‖, mówi Shafer. I jak tylko ludzie przyjmą to kim jest

przedsiębiorstwo, pojawia się wokół tego wysoka samoocena. I staje się łatwiejsze dla

przedsiębiorstw by „być sobą‖ każdego dnia.

„Prawdziwa rolą głównego wodza‖, według Toma Fitzpatricka, Chairman of the

Board of Elford, Inc., „Jest utrzymać współpracę w organizacji, włączając każdego

idącego w tym samym kierunku. Wszyscy walczymy z tym jak komunikować to, być

akceptowanym i uzyskać zrozumienie na bardzo podstawowych poziomach‖. Przez

doświadczenia Elforda i innych możemy nauczyć się jak tego dokonać by powstała

współpraca i konsekwentnie wypracowywać pożądane zachowania w organizacji.

Ideologia / Wizja

Pragnienie dla 100 i więcej lat

Świętość realizowana z religijnym zapałem

Zachowana jako przewodnia siła dla pokoleń

Cel / Misja

Biznes w którym jesteś; podstawowy powód istnienia przedsiębiorstwa

Utrzymywana przez okres rozwoju przedsiębiorstwa

Przystosowana do szerokiego pola gry

Wartości

Nigdy się nie zmienią

Skłonność do poświęcenia klientów by utrzymać wartości

Całe przedsiębiorstwo zachowuje się ten sposób przez 99% czasu

Wielu ludzi zmaga się z różnicą między wizją i misja. Popatrz na to w ten

sposób: Wizją jest, gdzie chcesz być za 100 lat, tak jak wizja Disneya robienia ludzi

szczęśliwymi. Misja jest pojazdem, którym się tam dostaniesz. Dla Disneya jest to

rozrywka.

Jak być sobą każdego dnia?

Jednym ze skutków najbardziej powszechnych rezultatów odkrycia osobowości

przedsiębiorstwa jest to, że to „dostarcza nam wspólnego języka i poprawia

komunikację‖. Utrzymując dodatkowo osobowość i wspólny język, poza wizją, misją i

wartościami, oznacza życie tym każdego dnia.

Z Członkami Zespołu

Przetłumacz wartości w oczekiwane, stałe zachowania. Wpleć te zachowania do

instrukcji pracy i standardów funkcjonowania.

Utwórz osobę przedsiębiorstwa. Niektórzy ludzie mogą łatwiej wizualizować i

naturalnie wiązać się z „Osobą‖, która ucieleśnia wartości przedsiębiorstwa i

cechy osobowości.

Przyciągnij właściwych ludzi. Komunikowanie osobowości przedsiębiorstwa może

pomóc by potencjalni pracownicy zrozumieli twoją kulturę i wartości i również

pomóc byś znajdował właściwego pracownika pasującego do całości.

Pomóż nowym pracownikom szybko się ukierunkować poprzez przedstawienie

ich osobowości przedsiębiorstwa.

Utrzymuj wszystkich członków zespołu informowanych i zaangażowanych.

Popraw podejmowanie decyzji. Pozwól osobowości przedsiębiorstwa kierować

podejmowanie decyzji przez członków zespołu.

Z Klientami

Pozwól osobowości kierować promowaniem wizerunku i kampaniami

marketingowymi. Profil osobowości może umożliwić tworzenie marketingu, który

opisze jak będzie wyglądała współpraca z tobą.

Wykorzystuj zidentyfikowane mocne strony osobowości przedsiębiorstwa. Gdy

sie to robi to pomaga lepiej rozeznać, które kierunki kontynuować oraz stopień

kreatywnego ryzyka związany ze zdobywaniem nowych klientów. Rozumienie

osobowości pomaga również w rezygnacji z klientów, których osobowość jest w

konflikcie z osobowością przedsiębiorstwa. Mocna strona „doskonałe robocze

relacje w zespole jak i z dostawcami‖ rzeczywiście pomaga obniżyć koszt dla

klientów i prowadzi do wysokiego poziomu powrotu klientów.

Dostarczaj usług opartych na osobowości. Poprzez poznanie samego siebie lepiej

zrozumiesz swoich klientów i rozwiniesz koncentrację na klientów.

Osiągając rezultaty

Czy istnieją bezpośrednie, namacalne skutki posiadania (znania) osobowości i

życia nią? Jak mierzysz „niemierzalne‖?

Prawda jest taka: Osobowość jest ważna strategicznie. Otóż istnieje obecnie

udowodniony i szybki sposób by otrzymać bardzo dokładną definicję osobowości

przedsiębiorstwa. A wprowadzenie osobowości do pracy dla nas daje pozytywne i

dochodowe skutki.

Ralph Waldo Emerson powiedział, „Ludzie widzą tylko to na co są przygotowani

by zobaczyć‖. Czy jesteś przygotowany by zobaczyć kim twoje przedsiębiorstwo

naprawdę jest i zebrać korzyści z tego wynikające?

Na podstawie „Companies Are People, Too‖, Sandy Fekete

Open Space Technology

OST (Technika Otwartej Przestrzeni) została stworzona w końcu lat 80-tych

przez Harrisona Owena (autor, doświadczony konsultant organizacji, twierdzi, że tylko

miał szczęście odkryć coś co istniało zawsze). W 1983 roku Harrison Owen organizował

międzynarodową konferencję, na którą miało przybyć 250 uczestników.

Cały rok ciężko pracował, aby jak najlepiej tę konferencję przygotować. Po

zakończeniu postanowił, że już nigdy więcej nie będzie robił czegoś podobnego.

Wszyscy uczestnicy konferencji mówili na zakończenie, że najlepszą i najbardziej

przydatną częścią spotkania były przerwy na kawę. Postawił sobie pytania: Jak można

wykorzystać energię i zachwyt, panujący podczas dobrych przerw na kawę, aby w

czasie spotkania uczestnicy aktywnie angażowali się w pracę i osiągali wyniki? Jak

można coś takiego zorganizować w czasie krótszym niż 1 rok?

Z tych poszukiwań zrodziła się metoda Open Space. Harrison Owen napisał: „Dla

mnie Open Space jest naturalnym laboratorium, w którym można przeżyć i

obserwować, jak ludzie przerastają samych siebie i jak są zdolni do osiągania zupełnie

nieoczekiwanych wyników‖.

Technika OST stwarza możliwość organizacji (niezależnie od jej rodzaju), jak

również jej członkom, na prowadzenie inspirujących zebrań i dedykowanych imprez. W

czasie ostatnich 15-tu lat stało się również jasne, że otwieranie przestrzeni dla

wymiany poglądów, jako zamierzonych działań kierownictwa, może wykreować

„natchnioną‖ organizację, gdzie zwykli ludzie współpracując ze sobą otrzymują

niezwykłe rezultaty. W spotkaniach, imprezach i organizacjach OST uczestnicy tworzą i

prowadzą swoją własną agendę równoległych sesji dotyczących głównego tematu o

strategicznej ważności jak np.:

Jaka jest strategia grupy, organizacji czy społeczności, którą uczestniczący mogą

akceptować i współpracować przy jej tworzeniu? Paradoksalnym jest, że OST jest dużo

lepiej zorganizowana niż zrobiłby to najlepszy planista. Jednocześnie jest chaotyczna,

produktywna oraz dająca zadowolenie i radość. Nikt nie zarządza – wszystkie działania

grupy odbywają się według kilku prostych zasad OST.

OST jest naturalnym procesem komunikacji, w którym uczestnicy przejmują

odpowiedzialność za dążenie do osiągania tego co jest ich pasją i zapewnia, że

wszystko co jest dla nich istotne będzie przedyskutowane.

OST stosuje się w sytuacji, kiedy grupa osób w krótkim czasie wymienić musi się

swoją wiedzą, przedyskutować ważne dla nich zagadnienia i znaleźć rozwiązania.

Konferencja kończy się planowaniem działań na przyszłość, za które uczestnicy biorą

odpowiedzialność. Metoda nie sprawdzi się jednak w sytuacji, kiedy uczestnicy

mają obojętny stosunek do tematu lub organizator z góry narzuca pożądane

przez siebie rezultaty.

Wszelka tematyka jest możliwa, jeśli tylko jest ważna dla uczestników, złożona,

zawiera problem a nawet konflikt a rezultaty nie są z góry zaplanowane. Możliwe

tematy to np. rozwój dzielnicy miasta czy gminy, problem z produktywnością w firmie

czy komunikacją w organizacji, potrzeba innowacji, fuzja dwóch firm, planowanie

projektu społecznego, integracja społeczna danej grupy, nowe drzwi do

produkowanego samolotu itp.

Specjalista OST pomaga organizatorom w sformułowaniu głównego tematu

konferencji oraz w kwestiach organizacyjnych takich jak: dobór przestrzeni (optymalnie

jest to sala, gdzie uczestnicy mogą usiąść w kręgu lub kilku kręgach koncentrycznych),

konsultacja profilu uczestników, ramowy program spotkania itp.

Organizator krótko wita uczestników i przedstawia główny powód spotkania.

Następnie prowadzący OST przedstawia metodę i zaprasza uczestników by zgłaszali te

kwestie do dyskusji, które są dla nich ważne i mogą przybliżyć grupę do osiągnięcia

celu.

Inicjatorzy poszczególnych dyskusji wybierają miejsce i czas spotkania. Dyskusje

trwają zwykle od 50 min. do 1,5 godz. Ilość równocześnie toczących się dyskusji oraz

rund zależna jest od wielkości grupy, warunków przestrzennych i organizacyjnych oraz

od złożoności problemu i zaangażowania uczestników. Zadaniem organizatorów i

zespołu asystentów OST jest takie zabezpieczenie konferencji, aby uczestnicy mogli

skupić się tylko na temacie i problemach merytorycznych (zapewnione są napoje,

posiłki, materiały, czytelna informacja, sprawna organizacja).

Udział w dyskusjach jest dobrowolny do tego stopnia, iż można dyskusję w

każdej chwili opuścić i dołączyć do innych. Można też nie uczestniczyć w żadnej i

prowadzić mniej formalne rozmowy z przygodnie napotkanymi uczestnikami. Dzięki

temu rezultaty konferencji są autentyczne, a uczestnicy sami biorą odpowiedzialność za

swój czas i za interesujący ich problem. Z każdej dyskusji sporządzany jest raport,

który następnie udostępniany jest wszystkim uczestnikom. Po chwili indywidualnej

refleksji następuje planowanie postanowień i działań po konferencji. Są one również

notowane i kopiowane dla wszystkich, razem z listą kontaktów.

Po konferencji OST uczestnicy są bardzo zaangażowani w realizację podjętych

zamierzeń, gdyż sami je wypracowali i zaplanowali. Jednakże monitoring i wsparcie ze

strony organizatorów, a nawet jeszcze jedno spotkanie najbardziej zaangażowanych

osób, wzmacniają te rezultaty.

Open Space Technology sprawdza się kiedy:

Poszukujemy nowych i bardziej efektywnych sposobów,

Chcemy zająć się kompleksowymi tematami,

Kiedy tematy te niosą ze sobą możliwość wywołania jakiegoś konfliktu,

Kiedy nikt nie zna odpowiedzi na stawiane pytania,

Kiedy podjęcie pojawiającego się problemu wymaga zaangażowania się w

dyskusję coraz większej grupy osób.

Open Space nie zadziała (i wtedy nie warto tej metody stosować), kiedy znana

jest odpowiedź na stawiane pytania lub kiedy ktoś mający funkcję kierowniczą

myśli, że to właśnie on zna wszystkie rozwiązania.

Mimo, iż Open Space jest metodą bardzo efektywną i cieszącą się dużym

powodzeniem, nie można stosować jej tylko dla niej samej. Metodę tę należy używać

wtedy, gdy wszystkim uczestnikom zależy, aby dojść do potencjalnych rozwiązań,

kiedy chcemy osiągnąć konkretne wyniki. Open Space ma pomóc w realizowaniu

konkretnych zadań i w rozwiązywaniu konkretnych problemów, niezależnie od tego,

jakiego są one rodzaju. Dlatego też pierwszy etap przygotowania do Open Space

polega na ustaleniu i na sformułowaniu tego, co chce się osiągnąć. Najlepiej by było,

gdyby zostało to sformułowane w formie pytania.

Przykład scenariusza OST

Uwagi dla prowadzącego

Wprowadzenie sponsora - Trzy minuty aby powiedzieć historię „jak dostaliśmy się

tutaj‖, cokolwiek to dla nich znaczy.

Powitanie i wprowadzenie - Spójrz dookoła kręgu ograniczającego przestrzeń. Co

wiemy, o tych, którzy są tutaj?, Każdemu zależy, nikt nie jest odpowiedzialny, każdy

dużo wie i umie.

Postaw temat - Zreasumuj komentarze gospodarza / sponsora / klienta organizatora,

sprawdź notatki inauguracyjnych uwag.

Krótka Historia - 15 lat, 5 kontynentów, żadnego budżetu marketingu albo działu

reklamy. Afrykańskie wsie, sale zarządu, różne kościoły, Korpus Pokoju i Pentagon,

banki, rząd i organizacje społeczne, liderzy szkolni i grupy młodzieży. Od 5 do 2000

ludzi jednocześnie. Wyjątkowe rezultaty. To tutaj będzie owocne także.

Opisz Proces - co się będzie dzisiaj działo.

Zaproś tych, którzy chcą, ale nikt nie musi.

Zidentyfikuj jakieś zagadnienia / okazje związane z naszym tematem.

Zaproś tych, którzy mają dla czegoś prawdziwą pasję i wezmą osobistą

odpowiedzialność za rozpoczęcie o tym rozmowy.

Nie muszą być ekspertami w odpowiedziach, powinni być wystarczająco

zatroskani by zadać pytanie i zacząć rozmowę.

Jeżeli nic komuś nie przychodzi do głowy, świetnie. Jeżeli więcej niż jedno, niech

użyje oddzielnych kartek.

Jeśli tak, proszę wystąpić, wziąć papier i markery.

Poproś by napisał swój temat i nazwisko.

Poproś o odczytanie – „nazywam się, i moim zagadnieniem jest‖.

Poproś by powiesił to na ścianie by każdy zainteresowany tym tematem mógł się

przyłączyć.

Cztery Zasady

Ktokolwiek przychodzi to są to właściwi ludzie. Nie potrzeba 100 ludzi i wodza by

dobrze pracować. Potrzeba ludzi, którzy się troszczą. Jeśli nikt nie przychodzi, to

może to był zły pomysł, albo jeszcze nie ten czas, albo ty jesteś tym jedynym,

który wie wystarczająco dużo by się tym zająć albo rozumieć znaczenie tego.

Weź więc to jako informację, zajmij się nią sam albo idź dalej z innymi

sprawami.

Cokolwiek zdarza się jest tą jedyną rzeczą, która mogłaby być przygotowana by

zaskoczyć. To byłoby bardzo nudne, jeżeli wszystko zawsze poszłoby zgodnie z

oczekiwaniem. Zapomnij o „mogliby, byliby i powinniby‖ i idź ze strumieniem,

który jest tutaj i teraz.

Kiedykolwiek się to zaczyna jest odpowiednim czasem. Duch i kreatywność nie

stosuje się do zegara.

Kiedy jest koniec to jest koniec. Jeżeli kończysz w dziesięć minut, nie próbuj

nowej formy dla następnych 50 minut.

Prawo Dwóch Stóp

Masz prawo i odpowiedzialność, by użyć swoich dwóch stóp, by pójść

dokądkolwiek potrzebujesz, żeby zmaksymalizować twoją własną naukę i twój

wkład dzisiaj.

Kiedy umysł wędruje, weź twoje ciało z nim. Pozostań cały!

Jeżeli nie uczysz się albo nie przyczyniasz się, idź gdzieś indziej, nie trać czasu.

To znaczy, że jeśli nie sprawia ci to radości, gdzie jesteś, to jest to całkowicie

twój wybór czy pozostać albo ruszyć dalej. Prawo to jest śmiercią do ważniaków

i krasomówców.

To prawo tworzy trzmiele, które zapylają i motyle, które tworzą przestrzeń, by

tylko być.

Strategie Weteranów

Bądź trzmielem, motylem.

Zadawaj prowokujące pytanie.

Zbierz konsultującą grupę.

Zaoszczędź czas, by poprosić o wnioski / rekomendacje.

Zbierz nazwiska uczestników.

Ustal ciąg dalszy.

Ogranicz obecność i zrób to dwa razy.

Rozpatrz zagadnienie „specjalnych‖ zaproszeń.

Znajdź współ-konspiratora (ko-organizatora).

Zapisz notatki przelotnych konwersacji.

Zapisz notatki na papierze flipchart.

Zorganizuj sesje obiadowe/kolacyjne.

Utrzymuj twoją sesję w jakimkolwiek języku.

Rozmawiaj z obcymi ludźmi.

Nasłuchuj czegoś naprawdę nowego.

Mów co myślisz.

Zaplanuj jakieś działania.

Praca, rozrywka, nauka, sen, idź dalej.

Włączając się

Nie można nauczyć się pływać z boku basenu - czas by wskoczyć.

Zidentyfikuj zagadnienie albo okazję, dla której masz jakąś prawdziwą pasję.

Pomyśl o krótkim tytule i podpisz to swoim nazwiskiem.

Odczytaj to „nazywam się, moje zagadnienie to‖. Żadne przemowy nie są

oczekiwane a są wręcz niedozwolone.

Wystaw to i wróć do kręgu.

Gdy masz coś nowego, oczyść ścieżkę by dostać się do ściany.

Wpisz się do wszystkiego co ciebie interesuje, nawet, jeśli jest to więcej niż

jedno zagadnienie podczas tej samej sesji.

Konflikty mogą się tworzyć. Ingeruj, ale organizatorzy spotkania mają końcowe

słowo.

Weź odpowiedzialność za twoje własne spotkanie i jego czas. Dzwonek nie

zadzwoni aż do zamknięcia.

Pójdź natychmiast do twojej pierwszej sesji jak tylko się wpisałeś.

Odpowiedzi na wszystkie pytania

Co chcesz zrobić?

Wspaniale, to dlaczego się tego nie podejmiesz?

Zamknięcie

Rozprowadź protokoły, notatki, kopie pisanych ręcznie notatek, książki z

napisanych notatek.

Głęboka Ekologia

Filozofia głębokiej ekologii - Nurt filozofii głębokiej ekologii powstał na początku

lat 70., a zainicjowany został przez norweskiego filozofa Arne Naessa (1912-2009).

Zrodził się on z wnikliwej obserwacji życia społecznego i kulturalnego na przestrzeni lat

60-tych oraz z dostrzeżenia postępującej degradacji środowiska naturalnego. Niepokój

związany z niepohamowanym rozwojem cywilizacji naukowo-technicznej (zwanej

cywilizacją przemysłową) i postępującym kryzysem globalnym, który objął także

kulturę, zrodził potrzebę znalezienia odpowiedzi na pytania o jego przyczyny, zasięg i

wpływ na przyrodę oraz człowieka.

Pierwszą i zasadniczą przyczyną zaistniałego kryzysu był (i wciąż jest) sposób

postrzegania przez człowieka swojej pozycji względem przyrody i wszelkich jej

elementów. Konsumpcyjne podejście do życia, zakładające ciągłe gromadzenie dóbr w

imię pozornego podnoszenia standardu życia, dokonuje się przede wszystkim kosztem

naszego rozwoju duchowego i psychicznego, a co za tym idzie oddzielenia człowieka

jako indywidualnego, jednostkowego „ja‖ od przyrody jako całości. Tymczasem

prawidłowy rozwój jednostki możliwy jest jedynie wówczas, gdy zapewniona będzie jej

w tym samym stopniu możliwość rozwoju biologicznego jak i psychicznego oraz

duchowego, o których nie może być mowy bez pierwotnego, prawdziwego związku

człowieka z przyrodą. Kondycja naszego życia zależy od kondycji całego

środowiska w świecie, w którym żyjemy. Nie ma miejsca na podział na byty bardziej

lub mniej znaczące, nadrzędne lub podrzędne.

Konsumpcyjna kultura człowieka XX i XXI wieku oparta jest na przekonaniu, że

człowiek stanowi centrum świata i wszelkie podejmowane przez niego działania

powinny być zgodne z jego (niejednokrotnie jedynie doraźnymi) potrzebami. Ten

jednostronny i ślepy antropocentryzm jest przyczyną wszelkiego zła, jakie

wyrządzane jest przyrodzie i kryzysu, który dotyka samego człowieka. Nawet w

kwestiach tak szeroko promowanej od kilkudziesięciu lat ekologii (płytkiej ekologii) nie

jesteśmy w stanie uwolnić się od ludzkiego punktu widzenia. Brak nam całościowej

wizji otaczającego nas świata – jesteśmy wielkimi egoistami, będąc jedynie częścią

ogromnej całości.

Głęboka ekologia jest zupełnie innym spojrzeniem na problemy ochrony

przyrody, a co za tym idzie życia ludzkiego w jego najpełniejszym wymiarze, niż tzw.

płytka ekologia. Wyrasta ona z filozofującego podejścia w analizie problemów

ekologicznych opiera się na teorii bytu, teorii wartości i etyce. Takie podejście do spraw

właściwej oceny zaistniałego problemu ekologicznego wynika z przekonania, że tylko

całościowe objęcie danej kwestii pozwoli na prawdziwe jej wartościowanie (czyli

dokonanie jej dokładnej oceny). Płytka ekologia nie rozważa problemu w sposób

filozoficzny, ale tym samym jej punkt widzenia jest powierzchowny, krótkowzroczny a

przede wszystkim antropocentryczny. „Postrzega człowieka jako istotę ponad albo poza

naturą, jako źródło wszelkich wartości a naturze przypisuje jedynie wartość

instrumentalną lub użytkową‖.

Niepowierzchowny, dociekliwy i głęboki stosunek do zaistniałego problemu

ekologicznego możliwy jest dzięki zaproponowanej przez Naessa metodzie zadawania

głębokich pytań, takich jak:

Dlaczego żyjemy tak, jak żyjemy?

Jakie jest znaczenie życia?

Jakie są najważniejsze cele w życiu?

Które z wartości naprawdę, niezbędnie potrzebujemy? A które wartości dotyczą

zaledwie komfortu i powierzchownej zabawy?

Dlaczego niszczymy przyrodę?

Co to jest właściwy sposób życia?

Jaka technologia jest najlepsza?

Co to znaczy głębokie zapytywanie? Oznacza to wewnętrzne zaangażowanie w

rozwiązywanie istotnych problemów na poziomie wszystkich procesów psychicznych:

procesów intelektualnych, postanowień, dążeń, pragnień, itp. Ważne jest by

rozważania prowadzić z szerszej, nie tylko ludzkiej perspektywy, gdyż to, co z ludzkiej

perspektywy jest możliwe do zaakceptowania i przyjęcia, może być nie do przyjęcia,

jeżeli weźmiemy pod uwagę procesy życiowe zachodzące na całej planecie. Chodzi o to

by przede wszystkim dogłębnie zastanowić się nad naszym sposobem funkcjonowania

na ziemi i postępowania wobec niej.

Podsumowaniem piętnastoletnich przemyśleń dotyczących zasad ekologii

głębokiej przez Johna Muira, Georgea Sessionsa i Arne Naessa było sformułowanie

ośmiu zasad ekologii głębokiej:

1. Pomyślność oraz rozwój ludzkiego i pozaludzkiego życia na Ziemi są wartościami

same w sobie (wartościami immanentnymi, przyrodzonymi) niezależnie od

użyteczności pozaludzkich form życia dla człowieka.

2. Bogactwo i różnorodność form życia przyczyniają się do urzeczywistnienia tych

wartości i same w sobie są wartościami.

3. Ludzie nie mają prawa ograniczania tego bogactwa i różnorodności, chyba że

chodzi o zaspokojenie ich żywotnych, istotnych potrzeb.

4. Rozwój pozaludzkich form życia wymaga zahamowania wzrostu liczebności

populacji ludzkiej. Rozkwit życia i kultury człowieka daje się pogodzić z takim

obniżeniem.

5. Oddziaływanie człowieka na inne formy życia jest obecnie zbyt duże, a sytuacja

ta gwałtownie się pogarsza.

6. Wymaga to poważnych zmian, szczególnie ekonomicznych, technologicznych i

ideologicznych. Nowa sytuacja będzie całkowicie odmienna od obecnej.

7. W sferze ideologicznej chodzi przede wszystkim o ograniczenie wzrostu

materialnego standardu życia na rzecz jakości życia. Wytworzy się głęboka

świadomość różnicy miedzy tym, co ilościowo i jakościowo wielkie.

8. Ci, którzy zgadzają się z powyższymi założeniami, powinni czuć się zobowiązani

do podjęcia pośrednich lub bezpośrednich działań na rzecz wprowadzenia w życie

tych niezbędnych zmian.

Celem Naessa było ukazanie, że możliwe jest zjednoczenie ludzkich wysiłków w

celu ratowania przyrody. Nie jest tutaj istotne z jakich przekonań religijnych czy też

filozoficznych wynikają te wysiłki ważne jest jedynie to, by wspólnie podejmować kroki

w kierunku ratowania zagrożonego bogactwa przyrodniczego.

Misja i Wizja Organizacji.

Jak zapewnić ciągły rozwój i najwyższą dochodowość?

Misja Organizacji.

Celem organizacji jest generowanie maksymalnego poziomu dochodowości na

bazie posiadanych zasobów. Maksymalny poziom dochodowości osiągany jest poprzez

odpowiednie dopasowanie celów organizacji i jej potencjału do zmieniających się

sposobności rynku. Jednak same tylko ekonomiczne motywy funkcjonowania danego

podmiotu nie pozwalają wyróżniać się na rynku lub w obrębie segmentu. Ponadto

możemy podważyć zasadność zawężania celów istnienia organizacji jedynie do

płaszczyzny ekonomicznej. Maksymalizacja efektywności zasobów (szczególnie

ludzkich) wymaga stworzenia świadomości że ich praca jest ważna i przedstawia

wartość dla innych; stąd pojęcie misji przedsiębiorstwa. Motywujący charakter misji tak

opisał Peter Senge: „Wizje są wyzwalające. Tworzą one iskrę podniecenia, która wynosi

organizację ponad codzienność...‖. Oświadczenie Misji organizacji jest bazowane na

wartościach lub przewodnich zasadach firmy. Misja określa zasadniczy powód istnienia

danej jednostki i chęć przedsiębiorstwa do bycia postrzeganym na rynku w określony

sposób. Stoner definiuje misję jako „…szczególny powód istnienia organizacji

wyróżniający się od wszystkich innych". W szerokim rozumieniu oświadczenie Misji

stwierdza:

Co organizacja wykonuje,

Kim są podstawowi klienci produktów czy usług firmy,

A w perspektywie, dokąd organizacja zmierza i czego oczekuje, gdy tam dotrze.

Jak zbudować misję firmy? P. Drucker wskazuje na trzy grupy zagadnień, które

należy wziąć pod uwagę podczas tworzenia misji organizacji:

Okazje, jakie stwarza nam otoczenie, a więc przede wszystkim ujawnienie się

nowych, nieznanych wcześniej potrzeb konsumentów, których zaspokojenie

pozwoliłoby nam odnieść sukces;

Kompetencje podmiotu, czyli integralny sposób i skalę, w jakich

przedsiębiorstwo może zaspokoić wspomniane powyżej potrzeby. Należy tutaj

oprzeć się na analizie posiadanej przez dany podmiot sumy zasobów ludzkich(m.

in. personel wykonawczy, menagerowie, pracownicy obsługi), technicznych (m.

in. maszyny, urządzenia, budynki i budowle) i finansowych (m. in. zasoby

pieniężne, papier wartościowe, udziały w innych podmiotach i jednostkach

stowarzyszonych);

Zaangażowanie, które wynika ze stopnia zgodności członków organizacji z

potrzebami i wzorami kulturowymi, a istotą jej działalności.

Wizja Organizacji.

Termin „wizja" wywodzi się z łacińskiego słowa videre, czyli „widzieć". Wizja jest

zatem koncepcją przyszłości firmy, najbardziej fundamentalną aspiracją członków

organizacji. Zbiorowa wizja jest krótkim, zwięzłym i inspirującym stwierdzeniem czym

organizacja zamierza stać się i osiągnąć w określonym punkcie w przyszłości, często

stwierdzana w konkurencyjnych okresach. Wizja odnosi się do kategorii zamiarów,

które są obszerne, wszystko obejmujące i przemyślane co do przyszłości. To jest obraz,

który biznes musi mieć o swoich celach zanim wyruszy by do nich dotrzeć. Opisuje

pragnienia co do przyszłości bez wyszczególniania sposobu, który będzie użyty by to

osiągnąć. Aby wybrać kierunek, lider musi rozwinąć umysłowy obraz możliwego i

pożądanego przyszłego stanu organizacji. Ten obraz, który nazywamy wizją, może być

tak niewyraźny jak sen albo tak dokładny jak cel albo stwierdzenie misji.

Sygnały o zbliżaniu się upadku organizacji

Nieostra Wizja: zbiorowa wizja i misja nie inspiruje pracowników; brak

strategicznej zbieżności; ludzie nie wiedzą, gdzie organizacja idzie i co próbuje

osiągnąć w przyszłości.

Brak Umiejętności Przywództwa: lęk zmiany; liderom brakuje ducha

przedsiębiorczości; styl przywództwa jest albo zbyt dyrektywny albo zbyt

liberalny; kierownicy nie prowadzą tylko administrują i mikro-zarządzają; słaby

program rozwoju przewodnictwa.

Kultura Zniechęcenia: brak wspólnych wartości; brak zaufania; obwinianie

kultury; skupianie się na problemach a nie sposobnościach; ludzie nie mają

radości z pracy; różnorodność nie jest celebrowana; błędy nie są tolerowane;

ludzie tracą zaufanie do swoich liderów i systemów

Duża Biurokracja: biurokratyczna organizacyjna struktura ze zbyt wieloma

poziomami; rozgraniczenie między poziomami zarządzania; powolny proces

decyzyjny; zbyt szczegółowe monitorowanie spraw i podwładnych; zbyt wiele

narzędzi i dokumentów zniechęcających do twórczego myślenia; biurokracja jest

tolerowana.

Brak Inicjatywy: słaba motywacja i zachęta; ludzie nie czują, że ich wkład robi

różnicę; kierownictwo nie potrafi skutecznie zaangażować organizacji; ludzie

pracują defensywnie i nietwórczo, oni wykonują swoją pracę i nic więcej.

Słaba Komunikacja Wewnętrzna: ludzie nie mają wiedzy na temat ogólnej

sytuacji i nie czują, że ich wkład jest ważny; zbyt dużo niepewności; ludzie nie

wiedzą co kierownictwo myśli i planuje.

Słaba Współpraca Pozioma: funkcjonalny sposób myślenia; brak celów

wymagających współpracy działów funkcjonalnych i ducha takiej współpracy;

funkcjonalne, a nie procesowe uwzględniające cały biznes zarządzanie; brak

komitetów współpracy; brak zespołów współpracy poziomej albo ich bezsiła.

Słaba Praca Zespołowa: brak organizacyjnego zaangażowania dla kultury pracy

zespołowej; brak wspólnych i wartościowych celów; słabi liderzy zespołów;

członkowie zespołu, którzy nie chcą grać wspólnie są tolerowani; zespoły są zbyt

duże; brak nagród dla zespołów.

Słabe zarządzanie Pomysłami i Wiedzą: brak systemu rozpowszechniania

pomysłów; brak strategii i systemów zarządzania wiedzą i pomysłami;

nastawienie „wszystko wiem‖; syndrom „niewymyślone tutaj‖.

Krystian Pawłowski, Wojtek Luciejewski

Matryca Umiejętności

Matryca Umiejętności (MU), wsparta programem szkoleń i odpowiednim

systemem wynagrodzeń, jest kluczowym elementem w stymulowaniu czynnika

ludzkiego w organizacji:

Pokazuje każdemu pracownikowi jego miejsce w organizacji i wytycza drogę

rozwoju (kariery),

Usuwa postawy roszczeniowe,

Umożliwia konstrukcję, premiującego produktywność (zysk), systemu

wynagrodzeń opartego na umiejętnościach i przydatności dla firmy w

przeciwieństwie do zajmowanego miejsca w hierarchii,

Umożliwia optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego,

Umożliwia stworzenie efektywnego (Just In Time) programu szkoleń.

Konflikt między „białymi i niebieskimi kołnierzykami‖ został wpisany na trwale w

organizację w wyniku ponad 130-letniego panowania organizacji-maszyny w dobie

industrializacji.

Zastanówmy się przez moment o co tu chodzi?

Biorąc pod uwagę stan wykształcenia i świadomości przeciętnego pracownika w

startującej rewolucji przemysłowej nie można było się dziwić, że rozsądnym i

logicznym rozwiązaniem był nakazowy system zarządzania (command & control).

Minęło jednak już wystarczająco wiele lat, prawie powszechnie zapanował system

demokratyczny, średni poziom wykształcenia i świadomości ludzi wzrósł niebotycznie.

Uparte próby hierarchicznego zarządzania są logicznie dłużej nie do usprawiedliwienia.

Mówi się co prawda o wykorzystywaniu „każdego grama inteligencji‖, ale w praktyce

bardzo często jest to tylko hasłem, gdyż nie bardzo wiadomo jak to zrealizować.

MU, będąca wizualnym przedstawieniem posiadanych umiejętności wszystkich

pracowników (a nie tylko „białych kołnierzyków‖), pokazuje tym razem ich miejsce w

organizacji i możliwości dróg rozwoju.

MU minimalizuje postawy roszczeniowe (np. pracuję już 5 lat i nie dostałem

podwyżki). Pracownik doświadczając swojego miejsca w zespole i całej organizacji traci

szansę na bierną postawę i albo zgodzi się z tą pozycją, albo zacznie się uczyć, albo

ostatecznie musi opuścić zespół.

Unikalne bądź wysokie umiejętności mogą być właściwie wynagradzane bez

względu na pozycje w hierarchii. System awansowania jest też reliktem hierarchii i

systemu nakazowego. Lider (brygadzista, mistrz, kierownik odcinka), w jak

najszerszym zakresie obieralny przez zespół, winien być po pierwsze dobrym

organizatorem by pomagać swojemu zespołowi w osiąganiu lepszych wyników. Na

zasadzie negatywnej selekcji często awansujemy i w ten sposób tracimy dobrego

fachowca „zyskując‖ słabego kierownika.

Jakże często program szkoleń jest tworzony intuicyjnie głównie ze względu na

posiadany, bądź nie, budżet. MU daje możliwość skonstruowania precyzyjnego Just-in-

Time programu szkoleń, gdyż potrzeby szkoleniowe mogą być określone tak co do

zakresu jak i czasu. Jakiekolwiek szkolenie niedostosowane do aktualnych potrzeb nie

spełni swojego zadania i będzie marnotrawstwem.

Sprawiedliwość według J. S. Adamsa

Na wstępie omawiania Matrycy Umiejętności (MU) warto zastanowić się, na jakiej

podstawie ludzie dochodzą do określonych przekonań. Według teorii sprawiedliwości

Adamsa motywacja wynika z pewnych porównań.

Po pierwsze porównujemy to „co dajemy do firmy‖ z tym co otrzymujemy w

zamian. Jeżeli pracownik jest zaangażowany to oczekuje adekwatnego do

zaangażowania wynagrodzenia. Po drugie pracownicy porównują wkład własnej pracy z

pracą współpracowników i korzyściami, które oni otrzymują. Jeżeli okazuje się, że

pracujemy lepiej od kolegi wykonującego te same czynności, i w dodatku kolega ten

zarabia więcej, dochodzimy do wniosku, że nie warto się angażować i często obniżamy

wydajność.

Gdy jednak okaże się, że zarabiamy więcej, a są lepsi od nas, wtedy staramy się

im dorównać. Trzecim aspektem porównań jest porównanie własnej pracy z pracą i

wynikami osób pracujących u konkurencji. Porównujemy się z konkurentami, którzy

mają podobną specyfikę pracy. Wiedząc, że organizacja jest sumą przekonań

pracowników, a te przekonania opierają się na porównaniach powinniśmy dążyć do

stworzenia systemu motywacyjnego zbudowanego na tych filarach.

Motywacja według A. Maslowa

Abraham Maslow rozwinął model hierarchii potrzeb w latach 1950-tych, a jego

teoria pozostaje obowiązująca do dzisiaj tak w zakresie zrozumienia motywacji

człowieka, potrzeb szkoleń, zarządzania jak i osobistego rozwoju (zob. rys.). W istocie

idee Maslowa w zakresie hierarchii potrzeb dotyczące odpowiedzialności pracodawców,

by dostarczyć takie środowiska pracy, które zachęcają i umożliwiają pracownikom

spełniać ich własny unikalny potencjał (samorealizację) są dzisiaj bardziej istotne niż

kiedykolwiek.

Piramida potrzeb Maslowa dowodzi, że aby uzyskać np. współpracę grupową

(potrzeba przynależności) pracownik musi mieć zapewnione dwie pozostałe potrzeby

niższych rzędów, czyli potrzeby fizjologiczne (wynagrodzenie, które wystarcza na

zaspokojenie podstawowych potrzeb takich jak: utrzymanie, jedzenie) oraz

bezpieczeństwa (zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pracownikowi w firmie i na

rynku pracy za pomocą rozwoju). Podobnie jest w przypadku potrzeb związanych z

samorealizacją (rozwój własny połączony z możliwością awansu społecznego). Aby

odczuwać potrzebę samorealizacji powinien mieć zaspokojone potrzeby przynależności

(uczestnictwo w życiu zespołu) oraz uznania (szacunek kolegów z zespołu do jego

osiągnięć). Na tej podstawie powstało pięć głównych celów matrycy, opisanych poniżej.

Pierwszym celem wynikającym z piramidy potrzeb Maslowa jest umożliwienie

pracownikom podnoszenia kwalifikacji i uzyskania dzięki temu możliwości zmiany

wynagrodzenia. Warto uświadamiać sobie, że wynagrodzenie, które wystarcza na

zaspokojenie podstawowych potrzeb takich jak: utrzymanie i jedzenie jest podstawową

potrzebą fizjologiczną. Bez zaspokojenia tej potrzeby nie jest możliwa np. udana praca

zespołowa, czy też troska pracowników o jakość procesów realizowanych w firmie.

Pracownicy walczą bowiem o przetrwanie.

Drugim celem jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pracownikowi w firmie i

na rynku pracy. Im pracownik więcej potrafi, tym osiąga większy komfort pracy w

firmie oraz ma większe możliwości zmiany pracy. Matryca ma służyć zatrzymaniu w

firmie najlepszych pracowników, a wiedza o korzyściach wypływających z

samokształcenia wywołuje w pracownikach motywację wewnętrzną, która jest niekiedy

silniejsza od przysłowiowej marchewki.

Trzecim celem jest doprowadzenie do wzajemnej zastępowalności (zespół, dział,

zakład). Wzajemne szkolenia - lepsi fachowcy (Patroni) szkolą w zakresie swojej

specjalności tych mniej zaawansowanych z zespołu. Działania takie zbliżają

pracowników i ułatwiają integrację zespołu (potrzeba przynależności).

Czwartym celem jest stworzenie możliwości rozwoju, czyli próba pogodzenia

celów firmy z pasją pracowników. Potrzebę uznania w MU uzyskuje się poprzez

wyróżnienie wybranych przez zespół Liderów i Patronów, którzy dzięki temu mogą

poczuć się dowartościowani. Pracownicy szkoleni również nabywają nowe umiejętności,

a dzięki temu mogą czuć się dowartościowani i lepiej zmotywowani do pracy.

Piątym celem jest uzyskanie możliwości awansu pionowego lub poziomego.

Pomimo, że istnieją tu pewne ograniczenia to jednak pracownicy uzyskują większe

możliwości kierunkowania własnej ścieżki kariery. Ci którzy chcieliby uczyć się czegoś

nowego mogą, dzięki przeszkoleniu zmienników w swoim obszarze, rozwijać nowe

obszary nie tylko w zespole, ale także i poza nim potrzeba samorealizacji.

Krytycy Maslowa twierdzą, że niekoniecznie człowiek wspina się po kolei po

stopniach piramidy. Można się z tym zgodzić. Na pewno są wyjątki szczególnie na

wyższych stopniach, ale podstawą na pewno są potrzeby fizjologiczne i biologiczne.

Matryca Umiejętności a Solar Management

Solar Management zgodnie z wymaganiami obecnych czasów czyli

koniecznością odejścia od paradygmatu organizacji „maszyny‖ i zaakceptowania

ewolucji w organizację opartą na wiedzy stawia na pierwszym miejscu człowieka

starając się zaproponować warunki pracy do zaakceptowania tak przez pracownika jak i

pracodawcę.

Jeśli mówimy o człowieku, pracy zespołowej i systemie motywacji to nie

powinniśmy zapominać o kulturowych właściwościach środowiska i regionu. Miejscowe

zwyczaje, wartości i tradycje; tło historyczne, religijne i polityczne; życie rodzinne;

życie socjalne, kulturalne i organizacja czasu wolnego; zwyczaje żywieniowe; co należy

a co nie i czego wręcz nie wolno; praktyka biznesowa; komunikacja werbalna i

niewerbalna to wszystko ma wpływ na konstrukcję systemu motywacji.

Dlatego też konstruując MU, która ma być podstawą systemu motywacyjnego,

należy te elementy dokładnie rozpatrzyć by nie burzyć już istniejących w środowisku

współzależności, hierarchii społecznej czy wierzeń. Nie wszędzie, na przykład,

ustawienie wyżej młodego zdolnego pracownika ponad tego, który jest starszy, może

mniej zdolny, ale za to posiadający doświadczenie i mądrość życiową, będzie

akceptowalne. Rozwiązaniem jest dopuszczenie do pełnej wolności przy wzajemnej

klasyfikacji, ale jest to proces, który ma prawo trwać. Dajmy więc ten czas.

Przykłady rozwiązań

Procedura przeprowadzania wdrożenia MU dla pracowników liniowych

Szczegółowy opis procedury oceny patronów oraz pozostałych członków brygady:

Ocena stopnia trudności wykonania czynności

Oceny stopnia trudności danych czynności dokonują pracownicy (ankiety:

średnia z I i II zmiany). Oceny mogą być skorygowane w przypadku wspólnego

stanowiska kierowników I i II zmiany.

Wybór patronów

Na podstawie wyników ankiet brygadzista oraz kierownik wybierają patronów dla

poszczególnych czynności. Głównym kryterium przy wyborze patrona jest

uwzględnienie wyników ankiet. W przypadku występowania więcej niż jednego patrona

z podobną oceną (uwzględniającą ilość głosów oraz wysokość ocen) kierownik z

brygadzistą wybierają jednego patrona. Ma on za zadanie szkolić pracowników, a w

przypadku nieobecności zastępuje go pracownik z najwyższą oceną w danej czynności.

Gdy w brygadzie jest kilku pracowników o takiej samej ocenie patrona wyznacza

kierownik w porozumieniu z brygadzistą.

Wspólna ocena pozostałych pracowników brygady przez patronów oraz

brygadzistę.

Ocena jest wspólnym ustaleniem poszczególnych patronów określonych czynności oraz

brygadzisty. Decydujący głos w sprawie oceny ma kierownik, który może skorygować

uzyskane wyniki.

Patron wraz z brygadzistą ma do dyspozycji skalę ocen 1-5, gdzie poszczególne cyfry

oznaczają:

5 – wzór dla innych, perfekcjonista z dużym doświadczeniem, bardzo dobra

jakość.

4 – dobry, godny naśladowca, dobra jakość.

3 – poprawny i samodzielny.

2 – wymaga douczenia, zauważa się pewne braki, podczas montażu potrzebuje

doraźnej pomocy.

1 – początkujący monter, nie potrafi jeszcze samodzielnie wykonać montażu.

Uwaga! Należy zwrócić uwagę, że ocena 3 przysługuje pracownikowi

potrafiącemu samodzielnie wykonać określoną czynność.

Przykład: Ocena pracownika zajmującego się prefabrykacją wiązek

pneumatycznych.

Na poniższym rysunku przestawiono przykładową ocenę nabytych umiejętności

przez Mario. Oceny dokonali wspólnie brygadzista oraz najlepszy Patron prefabrykacji

dolnych wiązek pneumatycznych (Stefan). W przypadku braku porozumienia ocenę

wyznacza kierownik.

Mario

1 2 3 4 5

Oznaczenia:

- umiejętności zdobyte

- umiejętności do zdobycia

Gdy brygadzista jest jednocześnie patronem, do oceny włączony jest kierownik.

Uwagi do wypełniania Matrycy Umiejętności:

Do prawidłowego wypełnienia MU potrzebne będą trzy kolory:

1 – kolor ZIELONY zarezerwowany dla patronów (tym kolorem ocenieni są

wyłącznie patroni);

2 – kolor ŻÓŁTY zarezerwowany dla pracowników ocenianych przez patronów i

brygadzistę;

3 – CZERWONA STRZAŁKA oznaczająca kierunek rozwoju pracowników

szkolonych.

Pokazane poniżej przykłady nie różnią się bardzo między sobą, udowadniają

wszakże, że MU może być zastosowana dla wszystkich pracowników.

Grzegorz Klimarczyk, Wojtek Luciejewski

Zarządzanie Wizualne

Co to jest i dlaczego potrzebujemy zarządzać wizualnie?

Zarządzanie Wizualne jest całościową systemową metodą poprawy wyników

organizacji. Przekłada krytyczne wymagania organizacji na niedające się ignorować

bodźce wizualne. Za pomocą wizualnych bodźców uwydatnia, relacjonuje, wyjaśnia i

integruje wizję, misję, wartości i kulturę w operacyjny system organizacyjny i jego

wymagania funkcjonalne. Kreuje środowisko i kulturę wspierającą wprost misję i

wartości organizacji i w którym pracownicy angażują się mocniej w osiąganie jej

sukcesu. Prezentuje kluczowe dane i informacje przy pomocy działających na zmysły i

przykuwających uwagę komunikatów, które wzmacniają przekaz tego co jest

najważniejsze dla organizacji. Podnosi znaczenie wyników ekonomicznych i utrzymuje

koncentrację pracowników na rzeczywistej misji i celach organizacji. Dostarcza

mechanizmu dla ciągłego usprawniania poprzez zbieżność i jasność celów,

zaangażowanie pracowników w ich procesach oraz usprawnia w organizacji

komunikację i informację.

Wadliwości i usterki wykrywalne 5 zmysłami

Mamy trzy rodzaje zastosowań „wizualizacji‖ w fabryce: ekrany (tablice), znaki

informacyjne i kontrolne i sygnały audiowizualne (w tym tablice świetlne pokazujące

aktualne stany produkcji) .

Ekrany (tablice) służą przekazywaniu informacji i danych pracownikom na

danym terenie. Na przykład: diagramy pokazujące miesięczne dochody

przedsiębiorstwa albo graficzne przedstawianie pewnego typu zagadnień jakości

o których członkowie grupy powinni być świadomi.

Znaki maja zadanie kontrolować albo kierować działaniami członków grupy.

Przykłady znaków informacyjnych i kontrolnych są oczywiste w społeczeństwie:

znak stopu, znak parkowania dla niepełnosprawnych, znaki zakazu palenia, itp.

Znaki kontrolne opisują bezpieczeństwo miejsca pracy, przepustowość produkcji,

strumień materiału, mierniki jakości i inne informacje.

Sygnały audiowizualne są też bardzo ważne, ponieważ sygnalizują działanie

wyposażenia, bądź ostrzegają o zagrożeniach a tablice świetlne pokazują

wykonanie Czasu Taktu.

Prezentowane dane pozytywne jak np. utrzymywanie Czasu Taktu, wysoka

jakość, niska absencja poprawiają samopoczucie i działają dodatnio na produktywność

a dane negatywne jak wystąpienie braków, reklamacje, niska jakość umożliwiają

szybkie działania korektywne.

Ponieważ operatywny poziom sterowania wytwarzania wymaga jak najszybszej reakcji

na zmiany to tylko Zarządzanie Wizualne umożliwiające podejmowanie decyzji na tym

poziomie daje taką szansę.

Zarządzanie Wizualne pomaga nam:

W prezentacji i porównaniach danych

Prezentować odchylenia

Definiować przyczyny problemów

Utrzymywać porządek i bezpieczeństwo

Przedstawiać struktury i procesy

Można to sformułować tak - Daj swoim współpracownikom wszystkie niezbędne

informacje, a nie powstrzymasz ich od przejmowania odpowiedzialności!

Z drugiej jednak strony:

Nie lubimy widzieć problemów i przymykamy oczy na marnotrawstwo uważając,

że jest to po prostu koszt prowadzenia biznesu.

Z pozycji pasywnej przechodzimy do obronnej, gdy problemy stają się obiektem

zainteresowania kierownictwa (tym bardziej obronnej im wyższe kierownictwo).

Lawirując by odbić winę na innych nie naprawiamy procesu mając nadzieję, że

się to jakoś samo naprawi.

Metodyka Realizacji Strategii

Jak zapewnić ciągły rozwój i najwyższą dochodowość?

Gdy organizacja potrafi generować maksymalny poziom dochodowości na bazie

posiadanych zasobów (a w szczególności ludzkich i finansowych) to osiąga poziom

Business Performance Excellence (BPE). Aby osiągnąć poziom BPE należy odpowiednio

dopasować cele organizacji i jej potencjał do zmieniających się sposobności na rynku.

Wskazany proces budowy i utrzymania strategicznego dopasowania celów oraz

potencjału organizacji do zmieniających się uwarunkowań rynkowych nazywamy

Planowaniem Strategicznym.

Wymaga to:

Sformułowania klarownej wizji i misji firmy,

Ustalenia wspierających ją celów,

Skonstruowania bezpiecznego portfolio biznesu

I skoordynowania strategii funkcjonalnych.

Pierwszym krokiem w osiągnięciu Business Performance Excellence jest

zintegrowanie strategicznych i biznesowych planów organizacji z jej wizją, misją,

twierdzeniem wartości, głównymi kompetencjami oraz indywidualnymi rocznymi

planami pracy. W celu zapewnienia tejże pełnej integracji celów i potencjałów firmy z

uwarunkowaniami rynku została opracowana Metodyka Realizacji Strategii (MRS).

Korzenie MRS sięgają metodyki Policy Deployment (Hoshin Planning czy Hoshin

Kanri). MRS nakłania wszystkich pracowników do interpretowania polityki firmy w

aspekcie ich osobistej odpowiedzialności oraz do wypracowania kryteriów oceny ich

sukcesu w realizacji tej polityki. Co się dzieje w organizacji, gdy występuje brak

integracji opisanych powyżej elementów? Organizacja nie jest w stanie dostosować się

do zmiennych zachowań rynku. W takim przypadku w przedsiębiorstwie

zidentyfikujemy następujące symptomy organizacyjnych słabości:

Organizacja generuje dziesiątki „priorytetowych‖ celów, które wszyscy uznają za

słuszne, ale nie mają zasobów by wykonać choć kilka z nich.

Wiele tematów, choć spójnych z wizją i misją, nie jest ocenianych miernikami.

Wydziały i komórki „wykonują‖ swoje zadania a organizacja jako całość nie

osiąga oczekiwanej zyskowności.

Indywidualna odpowiedzialność pracowników rzadko ma związek z wizją, misją a

strategicznym planem organizacji.

Organizacja stosuje standardowe lub mocno uśrednione procedury kalkulacji

kosztu by być pewnym, że nikt nie rozumie, które przedsięwzięcie jest naprawdę

zyskowne.

Do obniżenia kosztu stosuje się „sprawiedliwe‖ podejście procentowej redukcji

zasobów (pracowników czy inwestycji w urządzenia).

By zredukować koszt organizacja zaczyna od redukcji zasobów (w tym ludzkich)

zamiast traktować to jako ostateczność.

MRS prowadzi do integracji działań w organizacji oraz przyswojenia polityki ciągłego

usprawniania w całej firmie od najwyższego do najniższego poziomu.

Na rysunku nr 1 zostały przedstawione kroki wdrożenia MRS.

Rys 1. Kroki MRS.

1. Określenie wizji – Termin „wizja" wywodzi się z łacińskiego słowa videre,

czyli „widzieć". Określenie wizja jest zatem określeniem koncepcji przyszłości firmy,

najbardziej fundamentalnej aspiracji członków organizacji. Wizja jest obrazem

przyszłości firmy, który chcą stworzyć jej członkowie. Określenie wizji organizacji

oznacza określenie koncepcji przyszłości firmy, określenie aspiracji, ktora powinna być

wspólna zarówno dla kierownictwa jak i pozostałych członków organizacji. Wizja

strategiczna jest obrazem przyszłości firmy, którą wszyscy pracownicy chcą

wykreować.

2. Określenie misji -Oświadczenie Misji organizacji jest bazowane na

wartościach lub przewodnich zasadach firmy. Misja określa zasadniczy powód istnienia

danej jednostki i chęć przedsiębiorstwa do bycia postrzeganym na rynku w określony

sposób. W szerokim rozumieniu oświadczenie Misji stwierdza:

Co organizacja wykonuje,

Kim są podstawowi klienci produktów czy usług firmy,

A w perspektywie, dokąd organizacja zmierza i czego oczekuje, gdy tam dotrze.

3. Zadeklarowanie twierdzenia wartości - Twierdzenie Wartości dla firmy

opisuje główne, dodające wartości elementy czy cechy produktu bądź usługi, które

określają powody dla których klient wybierze nasze produkty czy usługi a nie te

konkurenta. Może być ściśle związane, ale nie zamienne, z głównymi kompetencjami

firmy.

4. Zdefiniowanie modelu strategicznego rozwoju - Model strategicznego

rozwoju określa sposób w jaki organizacja osiągnie zamierzoną pozycją na rynku.

Standardowe Modele dla Strategicznego Rozwoju i Osiągania Dochodowości to:

Doskonałość Operacyjna – najniższy koszt wytworzenia.

Najlepszy Produkt - hity rynkowe.

Klient Nasz Pan – bliskość i zażyłość z klientem.

5. Wygenerowanie wskaźników KFW i NFW - KFW (Kluczowe Finansowe

Wskaźniki) i NFW (Nie-Finansowe Wskaźniki). Są stosowane na wszystkich poziomach

organizacji począwszy od najwyższego i są ustalane przez Zarząd. Mogą być używane

do monitorowania wyników tak procesów poziomych jak i pionowych. KFW i NFW

wskazują czy strategiczne plany są wykonywane.

6.Opracowanie matrycy poziomu I i poziomu II dla KFW i NFW.

7. Opracowanie planu strategicznego dla firmy - Plan Strategiczny

(długookresowy) opisuje ogólnie priorytety przez realizację których organizacja

osiągnie:

Stałą poprawę pozycji konkurencyjnej oraz zyskowność.

Stałą poprawę satysfakcji klientów. Strategiczny Plan tworzy się na okres 3

do 5 lat stosowania.

Wreszcie Strategiczny Plan dostarcza serię kamieni milowych i okresowych

wskaźników, które mogą być użyte w systemie PDCA (Plan, Do, Check, Act) by mierzyć

postęp w osiąganiu kamieni milowych.

PDCA (Plan, Do, Check & Act) jest powiązany ściśle z MRS. Koncepcja

zarządzania jakością opracowana przez W.E. Deminga. Koncepcja ta mówi o ciągłym

doskonaleniu przebiegającym w czterech następujących po sobie etapach: planowanie

- wykonanie - sprawdzenie - poprawienie.

Plan. Planowanie sposobu działania, który doprowadzić ma do określonego celu

jakościowego. Kierownictwo powinno użyć swego procesu wizji (według MRS)

dostosowując go do planu biznesowego. MRS przekształca plan biznesowy w plany

akcji zrozumiałe dla wszystkich poziomów organizacji.

Do. Wykonanie wcześniej zaplanowanych działań. Odpowiedz na wszystkie „co‖,

„kiedy‖, „kto‖ i „jak‖ dla wszystkich poziomów organizacji. Pamiętaj im mniej

poziomów tym lepiej. Teraz jest odpowiedni czas na zebranie kierowników razem i

zaopatrzenie ich w podstawową wiedzę na temat funkcji elementów MRS.

Check. Sprawdzenie stopnia wykonania celów zawartych w planie. Okresowo

dokonaj rewizji mierników i wyciągnij wnioski do dalszej działalności.

Act. Dokonaj koniecznych zmian w planach i priorytetach by zapewnić sukces

strategii przełomu. Na podstawie wniosków wyciągniętych podczas sprawdzania

doskonali się procesy oraz dostarcza pomysły i rozwiązania, które można zawrzeć w

kolejnym planie.

Możemy wyróżnić dwa rodzaje celów:

Cele Strategiczne - Wymagają znacznej zmiany z poziomu

dotychczasowego oraz wymagają usprawnień, które nie mogą być

osiągnięte codzienną działalnością Kaizen.

Cele Taktyczne - Są częścią normalnych czynności biznesowych i

wymagają utrzymania bądź usprawnień Kaizen by zapobiegać cofaniu się.

8. Opracowanie planu operacyjnego - Plan biznesowy, często nazywany

operacyjnym, jest zwykle tworzony i realizowany w okresie rocznym. Gdy

długoterminowy plan strategiczny jest utworzony to plan biznesowy staje się jego

„kroczącą‖ częścią dostosowującą się do rozwoju sytuacji tak na rynku jak i wewnątrz

organizacji. Plan biznesowy (operacyjny) winien zawierać skorygowaną misję firmy,

kamienie milowe i mierniki je oceniające. Te dane zawierają wykonanie w czasie,

pozostałe do wykonania zadania oraz metody przy pomocy których kamienie milowe

będą osiągnięte.

9. Zaplanowanie centralnych i kontrolnych punktów. Powtórzenie tego

procesu dla wszystkich poziomów – Aby wyjaśnić definicję punktów centralnych i

kontrolnych musimy najpierw zdefiniować zamiar strategiczny, cel strategiczny oraz cel

taktyczny.

Zamiar strategiczny: Cel główny bądź cząstkowy. Jeden z niewielu

krytycznych.

Cel strategiczny: Część strategicznego zamiaru. Zawiera specyficzny cel czy

osiągnięcie. Może obejmować wiele obszarów administracyjnych.

Punkt centralny: Część celu strategicznego. Wysoko specyficzny; zawiera cel

do osiągnięcia i termin.

Cel taktyczny: Część strategicznego zamiaru. Zawiera specyficzny cel czy

osiągnięcie. W porównaniu do celu strategicznego planuje się niewielkie

zmiany/usprawnienia bądź tylko prostą obsługę.

Punkt kontrolny: Część celu taktycznego. Bardzo specyficzny. Zawiera cel do

osiągnięcia czy poziom do utrzymania i ma swój termin.

Dla wsparcia praktycznego zastosowania metodyki MRS w organizacji zostało

opracowane narzędzie elektroniczne MRS Plan.

Krystian Pawłowski, Wojtek Luciejewski

Strumienie Wartości

Jak określić co jest Strumieniem Wartości, zanalizować stan istniejący, stworzyć

wizję stanu docelowego i zaplanować usprawnienia jest dość przystępnie opisane w

książce „Learning to See‖ Mike’a Rothera i Johna Shooka. Dostępne jest obecnie

polskie tłumaczenie pod tytułem „Naucz się widzieć‖. Dlatego też w tym opracowaniu

po podaniu podstawowych zasad zajmiemy się bardziej zwróceniem uwagi na

szczególne przypadki i ewentualne przeszkody w realizacji.

Pełny Strumień Wartości winien objąć zakres od podstawowych surowców do

ostatecznych klientów. Będą to wszystkie działania, te tworzące wartość i te, które

jeszcze są marnotrawstwem, konieczne do przetworzenia elementów składowych w

produkt i przekazania go klientowi. Można wyróżnić trzy rodzaje Strumieni: surowiec

do produktu finalnego, pomysł do uruchomienia produkcji i ten, w gruncie rzeczy

najważniejszy, zamówienie do zapłaty. W Strumieniu Wartości występują dwa

przepływy/procesy, które razem tworzą zamknięty obwód zapotrzebowania i

odpowiedzi na nie:

1. Przepływ informacji (zamówienia, zlecenia) inicjowany przez klientów.

2. Działania w procesie wytwarzania powodujące transformację materiałów w

produkty by dostarczyć je do klientów.

By wyznaczyć Strumień Wartości musimy określić grupę produktów, zakres

obejmujący ich wytwarzanie, tak wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji, ale

najważniejsze, by cokolwiek zacząć, należy znać wartość analizowanych produktów z

punktu widzenia klienta. Niekoniecznie musimy już za pierwszym razem być 100% w

celu, ale należy pamiętać, że wszystko co robimy będzie miało sens, gdy poznamy za

co klient chce zapłacić.

Zdarza się często, że za Wartość uznaje się raczej to co firma chce uznać ze

względu na jej przyzwyczajenia, historię, zasoby, możliwości no i prawdopodobnie

niechęć do zmian. Najkorzystniej jest więc postawić się w roli Klienta i pytać za każdym

razem, - Jestem gotów za to zapłacić?

Kolejność działań powinna być następująca:

1. Wybór procesu wytwarzania w którym z racji celów naszego biznesu

wymagana jest mierzalna poprawa.

2. Analiza obecnego stanu tego Strumienia Wartości - mapowanie.

3. Określenie stanu docelowego w perspektywie 6 do 12 miesięcy.

4. Stworzenie planu implementacji tej wizji z przydzieleniem

odpowiedzialności i określeniem mierzalnych efektów w odnośnym

przedziale czasowym

5. Po upływie tego okresu (6 lub 12 miesięcy) powtórna analiza stanu

obecnego i następny plan.

Mapowanie Strumienia Wartości

Mapowanie używane jest do graficznego opisania i pełnego zrozumienia

przepływu materiałów i informacji w systemie wytwarzania produktów. Mapa

Strumienia Wartości pozwala udokumentować istniejące czasy realizacji, poziomy

zapasów i poszczególne cykle wykonania by określić stosunek czasu wartości dodanej

do całego czasu realizacji analizowanych produktów.

Rzeczywista wartość tego narzędzia polega na możliwości określenia stanu

docelowego przepływu materiałów i informacji, co może być użyte do nakreślenia planu

wdrożenia Lean Management w tym zakresie (3-ci poziom planu przedsięwzięcia).

Pozwoli to ustalić priorytety działań przynoszących największe oszczędności kosztowe i

czasowe.

Mapowania dokonuje się używając klasycznych metod chronometrażu oraz

wywiadów z pracownikami (tu przydaje się doświadczenie przemysłowe by odróżnić

ziarno od plew). Kto kiedykolwiek musiał to robić ten zna problem biernego oporu

wykonawców, którzy próbują oszukiwać jak tylko potrafią z tej prostej przyczyny, że

obawiają się podwyższenia norm. Jest to bardzo dobry przykład wzajemnej zależności

narzędzi i technik Lean. Gdy nie rozpoczniemy od uświadamiania załogi i przełamania

obawy zwolnień w pierwszej kolejności, to nie będziemy w stanie dokonać

wiarygodnych pomiarów bez uciekania się do chwytów znanych z policji drogowej

chowającej się za krzakami.

By odwzorować rzeczywistą wartość mapowanie winno być rozpoczynane od

strony klienta i kontynuowane „pod prąd‖ Strumienia Wartości poprzez rejon

wytwarzania aż do dostawców. Oczywistym jest, że wcześniej określiliśmy, co jest

naszym Strumieniem jak również, że znamy z wystarczającym przybliżeniem Wartość

dla Klienta. Te rzeczy wydają się być oczywiste, ale dla organizacji tradycyjnej, by nie

powiedzieć konserwatywnej, a przecież takie reorganizujemy, to nie jest, choćby z

samej definicji takiej organizacji, która skoncentrowana jest na sprawnym działaniu

funkcjonalnych komórek a nie procesie powstawania wartości. Tu daje się zauważyć

słabość wskazań LEI (Lean Enterprise Institute), gdzie bardzo dużo mówi się o technice

prowadzenia mapowania (Learning to See), lecz zdecydowanie za mało omawia się

temat Wartości.

Mapowanie powinno być przeprowadzane przez zespół w którego skład winni

wejść wszyscy zainteresowani. Na przykład dla Strumienia w obszarze wytwarzania

będą to przedstawiciele produkcji, technologii, materiałówki i utrzymania ruchu. Dobrze

jest również włączyć przedstawicieli innych działów (np. działu rachunkowości czy

Human Resources), którzy zwykle nie mają okazji uczestniczyć bezpośrednio w

procesach wytwarzania. Mając świeże spojrzenie, mogą mieć szansę stwierdzić, że

„król jest nagi‖. Dane muszą być bezwzględnie zbierane ze stanu rzeczywistego a nie z

już istniejących opisów procesów czy dokumentacji technologicznej. Zaleca się również

oparcie się pokusie użycia komputera – kartka papieru, ołówek i gumka powinny

wystarczyć.

W Strumieniu Wartości wyróżnia się generalnie dwa przepływy – transformacja

materiału w produkt oraz przepływ informacji. Mówiąc o informacji mamy na myśli nie

tylko zamówienie klienta, przekształcenie go w zlecenie, instrukcje wykonania, ale

również sposób komunikowania się uczestników procesu wytwarzania. Zdarza się, że

by pracę wykonywać prawidłowo trzeba dokonywać różnego rodzaju uzgodnień i

uzupełnień informacji. Świadczy to oczywiście o nieprawidłowo zaprojektowanym

procesie, ale taka może być rzeczywistość. W niektórych przypadkach może być celowe

wyróżnienie trzeciego przepływu dotyczącego sposobu dostarczania i uzupełniania

materiału.

By prawidłowo opisać te dwa (lub trzy) przepływy należy uzyskać następujące

specyficzne informacje:

Dostępny czas pracowników – dzienny fundusz czasu pracy, ilość zmian

dziennie, ilość zmian tygodniowo.

Dostępność stanowisk (maszyn) – czas w którym stanowisko jest w pełni

sprawne i gotowe do pracy.

Tempo wytwarzania – ilość dobrych produktów w dostępnym czasie pracy.

Załoga - ilość osób uczestniczących w procesie.

Czas cyklu operatora – czas czynności potrzebnych dla wykonania operacji.

Czas cyklu maszyny – rzeczywisty czas cyklu maszyny uczestniczącej w

procesie.

Czas przezbrojenia - czas upływający od wykonania ostatniej części z bieżącej

partii do momentu rozpoczęcia wytwarzania pierwszej dobrej części z nowej

partii.

Współczynnik braków – ilość braków odniesiona do ilości wytwarzanej.

Wielkość partii wyrażona czasem – czas od przezbrojenia do przezbrojenia

(zmiana asortymentu - Heijunka, EOQ - „ekonomiczna‖ liczność partii)v.

Poziom zapasów – ilości i miejsca składowania materiałów (surowców,

półwyrobów, gotowych wyrobów).

Liczba asortymentów – wyszczególnienie wyrobów wytwarzanych w jednym

strumieniu.

Wielkość partii wysyłkowej – karton, paleta itd.

W konkretnych warunkach lista ta może wymagać rozszerzenia lub zawężenia

(np. w usługach czy administracji). Zebranie prawidłowych reprezentatywnych

informacji wymagać może kilku podejść w odpowiednim przedziale czasowym. W

zależności od linii czy grupy produktów może to wymagać czasami od kilku do

kilkunastu dni.

Inne ważne zagadnienia, zwykle mające źródła historyczne, które winniśmy mieć

na uwadze przystępując do mapowania, to:

Miniona polityka tworzenia buforów zapasów w celu opanowania problemów

jakościowych,

Nieciągłości w procesach - różne lokalizacje poszczególnych operacji wynikłe

na przykład ze stopniowej rozbudowy przedsiębiorstwa,

Zbyt mała dostępność maszyn i urządzeń ze względu na nieodpowiednie

prewencyjne utrzymanie ruchu czy brak zasobów,

Ograniczenia w wyniku konieczności dostępu maszyn i urządzeń do energii

czy instalacji powietrza,

Zbyt duże wydajności niektórych zasobów.

Poniżej kilka uwag dotyczących możliwych błędów popełnianych przy

mapowaniu.

Mapowanie powinno pozwolić na określenie kluczowych zagadnień do

usprawniania. Najważniejsze jest by klient mógł jak najszybciej odczuć

korzyści. Jeśli mapowanie wykaże na przykład nieodpowiedni stopień

satysfakcji klienta to w pierwszej kolejności powinno się uruchomić narzędzia

poprawiające ten stan. Może to być TPM czy SixSigma. Redukcja czasów

przezbrojeń czy reorganizacja linii w gniazdo „U‖ mogą nie być istotne w tym

wypadku. Należy je więc odłożyć na później mimo ich technicznej

atrakcyjności czy pokusie sprawienia radości kierownictwu.

Nie należy traktować mapowania Strumienia Wartości jako tradycyjnego

wykresu przebiegu procesu. Ten ostatni jest skoncentrowany zwykle na

pojedynczym procesie a mapowanie i projekt docelowy przebiega w poprzek

wydziałów i innych procesów.

Zbytnia koncentracja na skracaniu cyklu realizacji może spowodować

stracenie z pola widzenia rzeczy najważniejszej – rozumienia i rozpoznania

Przepływu. Na przykład przekazanie części procesu na zewnątrz nie zawsze

oznacza, że cykl został skrócony a zapasy zmniejszone. Akumulowane zapasy

są widocznym symptomem zakłócenia Przepływu. W miejscu tego przerwania

Przepływu należy sobie zadać pytanie, - Dlaczego w tym miejscu jest

wstrzymany? Gdy poznamy powód możemy zastanowić się co z tym zrobić.

By prawidłowo widzieć stan istniejący Strumienia Wartości należy starać się

zachować dystans przy pierwszym podejściu. Zwykle wystarczy nawet jedna

godzina by naszkicować bardzo zgrubnie pierwszy stan. Następnie można

dokonywać kolejnych przybliżeń.

Nie powinno się wybiegać zbyt daleko w przyszłość tworząc plan usprawnień.

Kilka usprawnień możliwych do wdrożenia w okresie kilku miesięcy jest

wystarczającym celem na pierwszy stan docelowy.

W metodyce Lean zaleca się maksymalne posługiwanie się znakami graficznymi

jako najbardziej nośną formą komunikacji. Widzieć i rozumieć marnotrawstwo w

Strumieniu Wartości to jak nowy język (usprawniania), a język może dać tylko wtedy

korzyści, gdy wszyscy się nim posługują. Jest więc jest konieczne by wszyscy nauczyli

się tego nowego języka.

Zestaw ikon użyty w przykładzie poniżej jest stosowany i polecany przez LEI. Nie

ma jednak żadnych przeszkód by wprowadzić własne znaki graficzne lub korzystać z

ikon np. BPR (Business Process Reengineering) czy DFT (Demand Flow Technology).

Najważniejsze jest by raz wprowadzony system kodowania był używany przez

wszystkich w całym przedsiębiorstwie.

Poniżej przykład ikon stosowanych w ―Lean Manufacturing: A Plant Floor Guide‖

(autorzy Perry Hall, Mark High, Anthony McNaughton, Baikuntha Sharma).

Zestaw ikon proponowany w opracowaniu Petera Hines’a i Davida Taylora

„Going Lean‖ jest prezentowany poniżej.

Poniższy przykład stanu istniejącego autorstwa Johna Shooka i Davida Werble -

współpracowników LEI (Lean Enterprise Institute) pokazuje klasyczne podejście do

mapowania reprezentowane przez LEI.

Proszę zwrócić uwagę na ogromną dysproporcję między czasem dodającym wartości a

czasem realizacji wyrobu – 184 sekundy i 23,5 dnia. Przeciętnie w praktyce ta relacja

układa się podobnie. Czas dodający wartości zwykle nie przekracza kilku procent. Czyż

nie jest to najlepszym dowodem jak wiele jest do dokonania w wyścigu o jak

najkrótszy czas dostawy? Jak wiele jest po drodze marnotrawstwa i ukrytych, słabo

kontrolowanych kosztów?

Projektowanie stanu docelowego Strumienia Wartości

W książce „Learning to See‖ autorzy zalecają dokonywanie mapy stanu

przyszłego zanim przystąpi się do mapowania stanu istniejącego. Argumentują to tym,

że by prawidłowo ukierunkować zmiany w Strumieniu trzeba mieć wizję przyszłości.

Trudno odmówić racji temu rozumowaniu pod warunkiem, że mamy już wystarczająco

dużo doświadczenia w stosowaniu metodyki Lean a budzi to kontrowersje, gdyż ta

publikacja jest przecież przeznaczona dla początkujących.

Zwykle po wykonaniu mapy stanu istniejącego można stwierdzić jak bardzo nasz

Strumień Wartości jest niewydolny. Odkryjemy nadprodukcję, długie czasy realizacji

czy zbyt wysoki wskaźnik braków. Narzędziami, które mogą nam pomóc w eliminacji

tych problemów są między innymi Czas Taktu, Kanban i Heijunka. By prawidłowo

wykorzystać te narzędzia należy zrozumieć ich istotę. Może w tym pomóc odpowiedź na

następujące pytania:

Jaki jest Czas Taktu?

Gdzie możemy zastosować przepływ jednostkowy?

Czy gotowe wyroby są wysyłane bezpośrednio do klienta czy poprzez

dystrybucję?

W którym miejscu Strumienia należy użyć Kanban?

Która operacja zostanie uznana jako dyktująca tempo spływu (Pacemaker) i

będzie harmonogramowana?

W jaki sposób zastosujemy poziomowanie wytwarzania (Heijunka)?

Czas Taktu wyznacza tempo w jakim powinniśmy spełniać zapotrzebowanie

klientów. Jest więc wynikiem podzielenia dysponowanego czasu pracy przez konieczną

ilość wyrobów. Wytwarzanie szybsze niż Czas Taktu prowadzi wprost do nadprodukcji a

wolniejsze zakłóca rytm i powoduje konieczność stosowania nadgodzin by spełnić

zapotrzebowanie.

Rozpatrzmy prosty przykład. Na rysunku powyżej mamy do czynienia z typowym

„wąskim gardłem‖ (maszyna „4‖) oraz zbyt szybkimi procesami manualnymi (obróbka

ręczna „2,3 i 7,8‖). Procesy te (czy pojedyncze operacje) powodują, że by spełnić

zapotrzebowanie klientów musimy w pierwszym przypadku stosować nadgodziny.

Załóżmy, że analizując ten przypadek odkryliśmy w operacji 4 wiele źródeł

marnotrawstwa - niewystarczająca dostępność (usprawnienie przez TPM), czas

przezbrojenia możliwy do znacznej redukcji (SMED), możliwość autonomatyzacji

(Jidoka). Ulegając pokusie szybkiego usprawnienia tego elementu Strumienia (znacznie

poniżej Czasu Taktu) wpadlibyśmy w pułapkę nadprodukcji. Należy więc wykorzystać

możliwości usprawnień tylko w zakresie doprowadzającym Czas Cyklu tej maszyny do

zejścia poniżej Czasu Taktu a równoległe spróbować połączyć procesy 2,3 i 7,8. W ten

sposób wykorzystamy optymalnie nasze zasoby w odniesieniu do aktualnego

zapotrzebowania.

Co osiągnęliśmy? Zabezpieczamy w pełni aktualne potrzeby klientów obniżając

jednocześnie pracochłonność o ponad 30%. Oddając zaś ten proces we władanie

zespołowi stwarzamy szansę utrzymywania 5S i możliwości konserwacji maszyn i

stanowisk. Pozwala na to różnica czasu między Czasem Taktu a poszczególnymi

cyklami wykonania. Możliwości dalszego usprawnienia procesu, zgodnie z zasadą Just-

in-Time, winny być odłożone do czasu konieczności skrócenia Czasu Taktu (nowe

zamówienia).

Kompromis musi kosztować. Nie doprowadzając stanowiska 4 do jednostkowego

przepływu (zakładamy, że było to możliwe) spowodowaliśmy przerwanie przepływu w

tym miejscu. Najprawdopodobniej więc między stanowiskami (procesami) 4 i 5

będziemy musieli użyć jakiejś formy bufora międzyoperacyjnego (Kanban) a

stanowisko (proces) 4 staje się dyktującym tempovi, gdyż dalej w dół strumienia może

być zastosowana zasada FIFO. Informacje więc o zapotrzebowaniu na wyroby powinny

być dostarczane do tego miejsca Strumienia.

Powiedzieliśmy uprzednio, że analizę Strumienia Wartości należy rozpocząć od

„strony klienta‖ i kontynuować w „górę strumienia‖. Pełny Strumień Wartości zawiera

się w obszarze od podstawowych surowców do ostatecznych klientów. Jest ważne więc

czy mamy wystarczająco informacji o ostatecznym kliencie i pochodzeniu

podstawowych surowców, gdyż to implikuje nasze postępowanie w usprawnianiu

procesów. Gdy mamy bezpośredni wpływ tylko na tę środkową część czasu realizacji

produktu, to chcąc nie chcąc musimy więc wejść w rozszerzony Strumień Wartości i

rozpatrzyć część czasu realizacji zawartą od momentu zakończenia procesu u nas do

dostarczenia wyrobu do rąk klienta. Marnotrawstwo zawarte w procesach u

pośredników występujące między nami a ostatecznym klientem może przecież być

powodem rezygnacji klienta, a to już będzie miało bezpośredni wpływ na nasze wyniki.

Marnotrawstwo to może występować w postaci zbyt długiego czasu dostawy,

braku wiedzy o preferencjach klientów czy częstotliwości i fluktuacjach w odbiorze

przez nich wyrobów. Zbyt długi okres od zakończenia wytwarzania do dostawy do

klienta jest typowym marnotrawstwem nadprodukcji. To, że nie my jesteśmy tego

przyczyną nie ma znaczenia, gdyż klient ocenia wartość gotowego wyrobu a nie jego

części, a przetrzymywanie wyrobu na przykład w sferze dystrybucji zwiększa przecież

jego koszt.

Bardziej krytycznym może być jednak brak wiedzy na temat fluktuacji i

częstotliwości odbioru wyrobów przez klientów. Niektóre firmy próbują panować nad

tym przy pomocy programów komputerowych a inne opierają swoje decyzje na

materiale statystycznym z zachowań klientów w minionych okresach. Nie odebranie

przez klienta towaru z rynku oznacza przecież również marnotrawstwo nadprodukcji.

Jeśli tylko jest to możliwe należy próbować więc bezpośrednich dostaw do klientów lub

przynajmniej starać się mieć na to wpływ.

Zapotrzebowanie klientów sprowadzone do dziennej porcji wyrobów pozwala

stwierdzić w jakim stopniu powinniśmy wdrożyć poziomowanie wytwarzania (Heijunka).

Prawidłowe zastosowanie poziomowania jest wprost zależne od naszej wiedzy o

ostatecznych klientach, gdyż niekontrolowane fluktuacje i zmiany częstotliwości dostaw

mogą to uniemożliwić.

Powróćmy do przykładu prezentowanego przez LEI. W wyniku analizy stanu

istniejącego nasunęły się określone wnioski i wskazania możliwości usprawnień.

Znaki zakazu to wyeliminowane operacje bądź czynności. Dążymy do

zrównoważonego z zapotrzebowaniem wytwarzania utrzymując określony, odpowiedni

w danym przypadku Czas Taktu. Operacje spawania i montażu mogły zostać

zgrupowane w jedno gniazdo obróbcze. Jak może wyglądać przyszły Strumień Wartości

pokazuje poniższa ilustracja. Czas realizacji został skrócony do 4,5 dnia i dodatkowo

czas dodający wartości zmalał do 166 sekund, co oczywiście nie znaczy, że zmalała

wartość z punktu widzenia klienta.

Mapowanie procesów wspierających i administracyjnychvii

Procesy wspierające i administracyjne mogą mieć czasami wręcz kluczowe

znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania Strumieni Wartości. Organizacja stosująca

Lean składa się gruncie rzeczy z trzech bloków: Strumieni Wartości, procesów je

wspierających oraz niezbędnych procesów administracyjnych. Dlatego też by stworzyć

system Lean nie unikniemy restrukturalizacji tych procesów. Dokonać tego możemy

wykorzystując narzędzia metodyki Lean Management a w tym mapowania.

W istocie rzeczy mapowanie Strumienia Wartości jest takie same na każdym

poziomie. Zespół mapujący próbuje uchwycić stan istniejący przepływu informacji i

transformacji surowców w produkt. Celem jest przedstawienie rzeczywistego obrazu

tego stanu, często wydającego się być bardzo złożonym i zagmatwanym, w możliwie

najprostszej formie (najlepiej na arkuszu papieru w formacie A3) tak by objąć całość

problemu optymalizacji Strumienia Wartości a nie tylko wycinka działalności. Etapy

pracy są również te same. Najpierw stan istniejący, następnie docelowy oraz plan

realizacji zamierzeń usprawniających.

Mapa stanu istniejącego dla procesu wspierającego będzie wyglądać dokładnie

tak samo jak dla procesu wytwarzania z ikonami procesu i danych jego dotyczących

czy strzałkami wskazującymi przepływ informacji. Procesy wytwarzania mają jednak

zdecydowanie dłuższą tradycję prób usprawniania i rozróżnienie przepływu informacji

od przepływu wytwarzania jest dużo bardziej klarowne w przeciwieństwie do procesów

wspierających. Z kolei z tego samego powodu, czyli braku prób racjonalizacji procesów

wspierających, możemy oczekiwać olśnień jak łatwo można je usprawnić.

Przechodząc od mapowania typowego procesu wytwarzania do analizy stanu

istniejącego procesów wspierających czy administracyjnych stwierdzimy po pierwsze,

że mamy problem rozdzielenia przepływu informacji od przepływu materiału (procesu),

gdyż „materiał‖ może się przemieszczać razem z informacją. Bardzo często można

oczekiwać wystąpienia problemu określenia co właściwie zdefiniujemy jako materiał.

Istnieje więc niebezpieczeństwo, że po wykonaniu naszej pracy otrzymamy zwykły

wykres przepływu czy mapę procesu, a nie o to nam chodziło. Mimo to przedstawienie

tych procesów według zasad mapowania Strumieni Wartości da nam bardziej klarowny

obraz i pozwoli planowo realizować działania usprawniające.

Brak rozróżnienia między przepływem materiału a przepływem informacji oraz

fakt, że informacja przemieszcza się często razem z „materiałem‖ spowoduje, że może

być bardzo trudno nakreślić górną część mapy zawierającą właśnie przepływ informacji.

Na mapie procesu wytwórczego, w trakcie analizy stanu istniejącego, umieszczamy w

tym miejscu okienko działu przygotowania produkcji skąd wypływają zlecenia

produkcyjne i inne instrukcje operacyjne, które próbują powiedzieć wszystkim co i

kiedy winno być wykonane. Pytania, które zadajemy by zidentyfikować te informacje

zawierają się w zakresie od bardzo prostego, - Skąd wiesz co dalej robić?, - do pytań

skierowanych do specjalistów dotyczących na przykład historii zamówień klientów. Przy

mapowaniu procesów i funkcji wspierających warto korzystać z podobnej metody

zadając te same pytania. Nawet w pracy biurowej wykonuje się czynności dla klientów.

Warto więc zadać pytania, - Kto jest klientem, jakie są jego potrzeby, jaki jest

oczekiwany termin wykonania tych prac? Odpowiedzi na te pytania mogą pomóc

odseparować przepływ informacji od przepływu produktu.

W czasie wykonywania map procesów wspierających powinno się próbować

zadawać te same pytania dotyczące stanu docelowego jak w wypadku mapowania

Strumieni Wartości. Może się wydawać, że to nie pasuje do określonych działań, ale

daje to impuls do dyskusji prowadzących do lepszego zrozumienia opracowywanych

zagadnień i winno być dokonane by przewidzieć i wdrożyć stan docelowy.

Czas Taktu. Można oczekiwać występowania tendencji do pomijania Czasu

Taktu, gdyż wydaje się on być nieistotnym lub zbyt trudnym do określenia.

Jest to dużym błędem. Należy próbować określić realny Czas Taktu. Nawet,

gdy nie będzie to precyzyjne to jest ważne by wywołać dyskusję i określić go

nawet tylko wstępnie.

Przepływ. Dlaczego sprawa czeka na załatwienie? Dlaczego kolejne czynności

nie mogą być wykonywane natychmiast? Wydaje się to być ten najważniejszy

czynnik powodujący przedłużanie czasów realizacji w pracy biurowej –

marnotrawstwo czekania na załatwienie.

Ssanie (Pull). To jest w gruncie rzeczy główny powód mapowania przepływu

informacji. Powinny być zadawane następujące pytania: Kto zwracał się do

nas o tę sprawę? Kiedy jest im to potrzebne? Jak często jest to potrzebne?

Zespół mapujący zaś może zająć się odpowiedzią na pytanie, - Czy jest

możliwość zastosowania systemu ssącego do tego procesu? A jeśli znajdzie

się rozwiązanie to będzie to powód do świętowania sukcesu.

W którym punkcie zaczyna się wytwarzanie? Jaką część pracy winna być

wprowadzana i odprowadzana z danego procesu? Jak wprowadzić

poziomowanie? Wszystkie te pytania odnoszą się do określenia dróg

racjonalizacji przepływu informacji. W szczególności znalezienie rozwiązania

poziomowania prac (Heijunka) może spowodować istotne przełamanie

stereotypów w pracy biurowej. By to jednak osiągnąć konieczne jest

określenie Czasu Taktu.

Kaizen procesu. Pytanie jakie usprawnienia są potrzebne wymaga

szczegółowej wiedzy w temacie. Pomocą mogą być odpowiednio zebrane i

umieszczone na mapie dane odnośnie operacji czy czynności.

Tabelka danych jest ważnym elementem każdej mapy (choć często pozostawiana

niewypełniona) a w środowisku biurowym może stanowić istotna różnicę między zwykłą

mapa procesu a mapą Strumienia Wartości. W większości przypadków właśnie analiza

danych pozwala na ważne usprawnienia prowadzące do stanu docelowego. Ustalenie

jakie dane winny znaleźć się w tabelkach będzie zależało od tego jakie odpowiedzi na

pytania o Strumień Wartości będziemy próbowali uzyskać. Typowe dane umieszczane

w tabelkach Strumienia Wartości w obszarze wytwarzania to czasy cykli i przezbrojeń.

W skali makro ważnymi danymi będą EPEI (Every Product Every Interval) czyli liczność

partii wyrażona czasem, jakość dostaw oraz ogólna wartość zapasów surowców, prac w

toku i gotowych wyrobów. Należy sobie odpowiedzieć na pytanie jakie dane są

naprawdę ważne w procesach wspierających.

Stan idealny. Mapując stany istniejące w obszarze wytwarzania odkrywamy

wiele możliwości usprawnień, które można wdrożyć natychmiast. Stany istniejące

procesów wspierających i administracyjnych są często tak zagmatwane i pozornie

nonsensowne, że istnieje pokusa by reagować podobnie i natychmiast to poprawić. Tu

należy jednak zalecić ostrożność przed zbyt szybkim wyciąganiem wniosków. Pomysły

usprawnień mogą wydawać się rewelacyjne, ale niemożliwe do wdrożenia. Należy

pamiętać, że zawsze istnieje powód marnotrawstwa i powinniśmy się skoncentrować na

zrozumieniu tych powodów by móc je zlikwidować tak na poziomie procesu jak i

systemu.

Mierniki. Czas jest najlepszym i najważniejszym miernikiem, ale na ile czas jest

krytyczny w konkretnym mapowanym procesie? Jakie inne mierniki mogą być użyte?

Koszt jest zwykle trudny do uchwycenia w procesach wspierających i należy dokonać

wysiłku by go określić.

Pamiętajmy, gdy próbujemy poprawić przepływ w procesach wspierających, że

wszystkie czynności dzielimy na trzy kategorie: 1 - dodające wartości, 2 – niedodające

lecz niezbędne i 3 - marnotrawstwo, które może być wyeliminowane natychmiast. Jest

stosunkowo lekko (przynajmniej pozornie) decydować o tym analizując obszar

wytwarzania. Nie jest to takie oczywiste w biurze, gdzie z reguły mają miejsce

działania wspierające. Tutaj prawie wszystko kwalifikuje się do tej trudnej drugiej

kategorii. Mamy więc wyzwanie jak rozróżnić co jest marnotrawstwem a co ma wpływ

na wartość w procesie który wspieramy. Tu mogą pomóc następujące pytania. Czy ta

czynność jest konieczna dla dodania wartości w Strumieniu Wartości oraz czy może być

poprawiona lub wyeliminowana?

Na podstawie publikacji Lean Enterprise Institute oraz innych materiałów z Internetu

Program Ciągłego Usprawniania (Kaizen)

Globalizacja (ogólnoświatowa konkurencja) powoduje, że już nikt nie może być

pewny swojej pozycji na rynku. W związku z tym wszyscy jesteśmy wręcz skazani na

ciągły proces usprawnień organizacji i obniżanie kosztów.

Jednym z efektywnych narzędzi realizujących takie działania jest Ciągły Proces

Usprawnień. By proces ustawicznej poprawy organizacji i wygrywania konkurencji na

rynku miał szanse realizacji każdy gram inteligencji musi być wykorzystywany, co

oznacza, że nie tylko głowy menedżerów, ale całej załogi muszą brać udział w tym

przedsięwzięciu.

Wiele przedsiębiorstw uznało już konieczność włączania załóg w procesy

usprawniania by wykorzystywać ten anegdotyczny już „każdy gram inteligencji‖.

Przybiera to różne formy tak organizacyjne jak i koncepcyjne (Organizacja Lean,

Kaizenviii, Continuous Improvement, Mam Pomysł itp.).

W takich przedsięwzięciach zaangażowanie kierownictwa ma znaczenie

krytyczne. Kierownictwo musi iść znacznie dalej niż tylko jednorazowa akcja poprawy

jakości działania. Kultura ciągłego usprawniania powinna być wpisana w wizję i misję

przedsiębiorstwa tak trwale by przetrwać nawet zmianę zarządu.

Program Ciągłego Usprawniania popularnie nazywany Kaizen to również bardzo

ważny element usprawniania organizacji. Aktywizuje pracowników, dając im nie tylko

gratyfikacje finansowe, ale również poczucie satysfakcji. Program można rozpocząć od

prostej działalności racjonalizatorskiej (np. Mam Pomysł) i rozwinąć to do poziomu

Sztabu Kaizen, gdzie działania są rozszerzone do odpowiedzialności za realizację

projektu Stanu Docelowego Strumienia Wartości.

Komórka usprawniania, prawidłowo usytuowana w schemacie organizacyjnym

przedsiębiorstwa, jest w wyjątkowo komfortowej sytuacji, gdyż daje wyliczalne efekty

ekonomiczne. Zakres działania takiej komórki nie może jednak się tylko ograniczyć do

działań przynoszących wprost efekty ekonomiczne. Działania poprawiające warunki

BHP, ergonomię i atmosferę pracy są równie ważne a może nawet ważniejsze w długiej

perspektywie.

Nikt nie powinien być wyłączony z tej działalności. Argument – to należy do

Twoich obowiązków – nie powinien być używany. Ważniejsze są zyski dla firmy a nie

piętnowanie delikwenta, który powinien sam zrozumieć jakie są jego obowiązki. Z

natury rzeczy pracownicy, gdy są uświadomieni, lepiej widzą marnotrawstwo w swoich

procesach a kierownictwo lepiej może ocenić potrzeby inwestycji dla usprawnienia

pełnego Strumienia Wartości.

Niskie koszty działalności uzyskuje się przez unikanie Marnotrawstwa zasobów i

ludzkiego wysiłku oraz eliminację tego Marnotrawstwa, gdy się pojawi.

Marnotrawstwem jest każda działalność, która absorbuje zasoby, pochłania czas a nie

dodaje wartości produktom.

Wartość produktu jest określana przez klienta i winna wiązać się ze spełnieniem

jego oczekiwań. Według Taiichi Ohno (twórca Toyota Production System) do

podstawowych źródeł marnotrawstwa zaliczamy powszechnie występujące w przemyśle

nieproduktywne czynności i zjawiska. Zaliczył do nich:

Wytwarzanie produktów bez zamówień klientów (wzrost zapasów wyrobów

gotowych)

Bezczynne oczekiwanie ludzi/maszyn na opóźnione dostawy bądź następne

kroki w procesie

Niepotrzebny transport materiałów między funkcyjnymi obszarami

Za duże czasy wykonania operacji ze względu na złe zaprojektowanie

produktów i narzędzi

Większe niż absolutne minimum zapasy materiałowe

Przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (szukając części, narzędzi, instrukcji

czy pomocy)

Błędy/braki wymagające naprawy czy korekty

Inne źródła formułują to następująco:

Każda ludzka działalność, która absorbuje zasoby, lecz nie tworzy wartości

Niepotrzebne czynności/kroki w procesach

Wyroby i usługi, które nie spełniają oczekiwań klientów

Od czego zacząć?

Przy pomocy prostego programu racjonalizacji (np. Mam Pomysł) będącego

elementem Ciągłego Procesu Usprawnień pracownicy mogą zgłaszać

zauważane nieprawidłowości na swoich stanowiskach pracy jak również z

innych obszarów.

Często pracownicy zgłaszają się z różnymi sprawami, zagadnieniami do

swoich przełożonych, kierowników, brygadzistów, lub innych osób, lecz nie

znajdują z ich strony pomocy i poparcia. Są przez nich zbywani różnymi

wymówkami bez szczegółowego zapoznania się z tematem. W takiej sytuacji

sformalizowany program staje się pomocny.

Pomysły mogą być zgłaszane przez pracowników indywidualnie lub grupowo

(np. cała brygada, zespół).

O jakich pomysłach mówimy?

O wszystkich pomysłach usprawniających naszą pracę i poprawiających

atmosferę.

Sposób realizacji programu

Najprostszy schemat przepływu informacji i działań wygląda następująco:

Poniżej czynności przygotowawcze, które umożliwią uruchomienie programu:

Przygotowanie i wydrukowanie formularzy koniecznych do składania

wniosków,

Przygotowanie dodatkowych formularzy i dokumentów służących

udokumentowaniu prac przeprowadzonych w celu weryfikacji i wdrożenia

pomysłu,

Przygotowanie (zakup) skrzynek, do których można wrzucać wypełnione

wnioski,

Przygotowanie korytek do pobierania formularzy,

Przygotowanie tablic ogłoszeniowych, na których można zamocować skrzynki

i korytka do formularzy oraz można zamieszczać informacje odnośnie

programu,

Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za wybieranie wniosków ze skrzynek i

wstępne udokumentowanie pomysłu,

Powołanie zespołu ekspertów z różnych obszarów opiniujących wnioski,

Określenie sposobu przyznawania nagród pieniężnych lub rzeczowych dla

pracowników.

Jak już zbierzemy wszystkie elementy potrzebne do uruchomienia programu

należy dokładnie wyznaczyć sposób obiegu dokumentów i informacji związanych z

pomysłem. Tzn. kto ma opiniować wnioski, w jaki sposób obliczać oszczędności

wynikające z zastosowania rozwiązania zaproponowanego przez pracownika.

Uszczegółowiony przebieg programu Mam Pomysł może wyglądać tak jak na

rysunku poniżej.

Korzyści dla pracowników:

Za każdy wniosek przyjęty do realizacji powinna być przyznawana nagroda

pracownikowi. Może to być zarówno nagroda finansowa jaki i rzeczowa. Inną korzyścią

jest czynny udział w poprawianiu organizacji, oraz satysfakcja z rozwiązania problemu i

wprowadzenia w życie własnego nowego rozwiązania.

Sposób ustalania wysokości nagrody należy dostosowywać do możliwości firmy.

Mógłby to być procent od oszczędności, bądź nagrody jednorazowe. Może to też mieć

oceny punktowej za każdy wniosek, a dopiero na tej podstawie przyznawanie nagrody.

Przykład:

1. Pracownicy, których pomysł został pozytywnie zaopiniowany i przyjęty do

realizacji mają prawo do otrzymania nagrody.

2. Obliczanie nagrody

a) Nagroda pieniężna stanowi określony procent kwoty oszczędności

uzyskanych w przeciągu roku licząc od daty wdrożenia pomysłu, tj.:

- 10% dla pomysłów w ramach obszaru pracy osoby zgłaszającej,

- 20% dla pomysłów dotyczących pozostałych obszarów.

b) Po zaakceptowaniu wniosku do realizacji pracownik otrzymuje zaliczkę w

wysokości połowy wyliczonej nagrody. Druga część nagrody wypłacona zostaje po

upływie 12 miesięcy od daty wdrożenia. Część ta jest równa kwocie nagrody

skalkulowanej na podstawie faktycznie osiągniętej oszczędności pomniejszonej o

wypłaconą wcześniej zaliczkę.

c) W przypadku pomysłu, którego wyliczalne korzyści finansowe są niższe niż

4000zł pracownik otrzymuje jednorazowo nagrodę pieniężną.

d) W przypadku pomysłu, którego efektów nie można wyrazić w formie

pieniężnej pracownik otrzymuje jednorazowo nagrodę rzeczową lub też pieniężną.

e) Obliczone w podany powyżej sposób nagrody stanowią kwotę netto dla

pracownika - do wypłaty. Dodatkowe koszty - podatek, składki ZUS (tzw.

„ubruttowienie‖ nagrody) każdorazowo ponosi pracodawca.

3. Akceptacja nagrody

a) Wyliczenie prognozy oszczędności oraz propozycję nagrody przedstawia

Sztab Kaizen i przekazuje do akceptacji Dyrektora Finansowego. Po uzyskaniu

zgody wypłacana jest nagroda.

b) Końcowe wyliczenia uzyskanych oszczędności dla wniosków przeprowadza

Sztab Kaizen po upływie 12 miesięcy od daty wdrożenia. Ostateczną kwotę nagrody

akceptuje Dyrektor Finansowy.

NAGRODY ZESPOŁOWE

W przypadku zaakceptowanych wniosków zespołowych nagrody sumują się

okresowo (miesięcznie, kwartalnie, rocznie) i wypłacane mogą być w formie pieniężnej

lub rzeczowej. Wypłata realizowana jest na wniosek osoby zarządzającej danym

zespołem (np. brygadzista, szef działu).

Korzyści dla przedsiębiorstwa:

Dzięki programowi przedsiębiorstwo zyskuje zaangażowanie pracowników w

działalność firmy.

Pracownicy zaczynają się utożsamiać z firmą, widzą wpływ swojej pracy na

całokształt wizerunku firmy. Zaczynają identyfikować się z celami przedsiębiorstwa.

Jednak głównymi korzyściami z punktu widzenia istnienia organizacji jakie uzyskuje

firma są zazwyczaj:

Obniżenie kosztów wytwarzania,

Zwiększenie efektywności pracy, a co za tym idzie zwiększenie produktywności,

Ustawiczne skracanie cykli produkcyjnych,

Zmniejszanie ilości popełnianych błędów,

Obniżanie kosztów wytwarzania daje firmie możliwość szybszego rozwoju, prowadzenia

nowych inwestycji czy poszukiwania innowacyjnych technologii.

Koncepcja działalności Sztabu Kaizen

1. Członkowie Sztabu Kaizen będą każdorazowo przeszkalani ogólnie z metodyki

Lean Management i szczegółowo z metod wykrywania i eliminacji

Marnotrawstwa.

2. Zespół będzie organizował konkursy na pomysły w wyznaczonych tematach,

wybory najlepszego pomysłu (miesiąca, kwartału, roku) itp.

3. Zespół będzie uczestniczył w pracach mapowania procesów firmy w celu

wykrywania Marnotrawstwa.

Do Sztabu Kaizen powinni być oddelegowani (np. na ½ roku) najlepsi, kreatywni

pracownicy. Życie nie lubi próżni a więc natychmiast wyrosną w ich miejsce następcy.

Należy w takim razie wiedzieć co zrobimy z oddelegowanymi po upłynięciu ich okresu

oddelegowania (awans, większa odpowiedzialność?). Sztab Kaizen winien mieścić się w

miejscu ogólnie dostępnym i widzianym przez jak największą liczbę pracowników.

Zagrożenia

Brak współpracy średniego szczebla kierowniczego. Dlatego Sztab Kaizen powinien być

samodzielną jednostką podległą bezpośrednio pod Zarząd.

Weryfikacja faktycznego wprowadzenia zmian przeprowadzana jest przez Sztab

Kaizen dwuetapowo: pierwsza po ok. 6 miesiącach od daty wdrożenia, kolejna po 12

miesiącach od daty wdrożenia – podczas końcowego wyliczania faktycznie uzyskanych

oszczędności.

Marek Widerowski, Wojtek Luciejewski

Systemy Sterowania Kanban

Co to jest sterowanie Kanban?

Systemy Kanban są najprostszym, najefektywniejszym i niedrogim sposobem

sterowania produkcją i zarządzania zapasami. Dlaczego więc nie używa tego cudu

każdy producent?

Ten koncept jest udowodniony - od mikroelektroniki do ciężkiego przemysłu.

Systemy Kanban zmniejszają zapasy, eliminują niedobory materiałów, zastępują

masywne komputery. Poprawiają tak usługi jak i jakość. W wielu sytuacjach jest to

niewłaściwe, gdyż inne metody działają lepiej, ale nawet kiedy Kanban jest doskonałym

wyborem, firmy mogą go ignorować.

Planowanie Kanban często wywołuje silne emocjonalne reakcje zarówno od

zwolenników jak i oszczerców co wyzwala różne zjawiska działające przeciw tej

koncepcji. System Kanban funkcjonuje jak supermarket. Mały zapas materiałów

(detali) jest zlokalizowany w dedykowanym miejscu i z ustaloną przestrzenią. Klienci

przychodzą więc do sklepu. Wybierają i nabywają potrzebne im rzeczy. Elektroniczny

sygnał jest przesyłany do regionalnego magazynu supermarketu, który ewidencjonuje,

które rzeczy zostały sprzedane. Magazyn przygotowuje dzienne (zwykle) dostawy dla

uzupełnienia dokonanej sprzedaży.

W dużych, nowoczesnych supermarketach sygnały Kanban pochodzą ze

skanerów. Dane z nich są przesyłane raz dziennie do magazynu. Niektóre sklepy nadal

używają wizualnego systemu. Pracownik przechodzi raz dziennie między rzędami

regałów. Z pustych przestrzeni dedukuje co zostało sprzedane i zamawia uzupełnienia.

Załatwia to telefonicznie, faksem albo kurierem. Często używana jest tutaj technika

„dostaw chleba‖. Kierowcy wykonują ustaloną trasę od sklepu do sklepu mając zapas

towarów z „piekarni‖ w ich ciężarówkach. Na każdym postoju egzaminują stan zapasów

i dopełniają to co zostało sprzedane.

Co jest unikalne w systemie Kanban?

W wielu publikacjach, używa się słowa Kanban dla rozmaitych rzeczy począwszy

od półek, pojemników, elektronicznych wiadomości czy formularzy zamówień do całego

systemu uzupełniania zapasów. W Lean Manufacturing, jednakże, jest to określona

metoda regulowania strumienia części (podzespołów, wyrobów gotowych) w gnieździe

(linii) oraz z pobliskimi dostawcami i klientami. Technika ta jest użyta w połączeniu z

wieloma innymi narzędziami włącznie z poziomowaniem wytwarzania w finalnym

montażu, supermarketem, Just–in–Time czy logistyką „Milk Run‖.

System Kanban jest po prostu małym kawałkiem dużej łamigłówki. Wzięty z

kontekstu otrzymał nieproporcjonalnie dużo uwagi zarówno mediów i naukowców,

skupiony głównie na podobieństwie jego istoty i filozofii do starszych, podobnych

podejść (np. przewodniki warsztatowe). Chociaż odnoszenie się do znajomych rzeczy

jest naturalną reakcją, to jednak nie wyjaśnia to, dlaczego Kanban funkcjonuje tak

dobrze. Byłoby bardziej przydatne skupić się raczej na różnicach niż na

podobieństwach. Odpowiedzi nie znajdzie się w filozofii tylko w praktycznych

szczegółach.

System Kanban jest sposobem na pozwalanie ludziom – operatorom w produkcji,

personelowi logistyki, a nawet kierowcom ciężarówek – żeby wiedzieli co mają robić. To

jest system informacyjny skoncentrowany na instrumencie komunikacji nazywanym

Kanbanem. Aby opisać jego praktyczne działanie potrzebujemy przeegzaminować to z

trzech perspektyw: czym są fizycznie Kanbany, jakie reguły rządzą ich użyciem i jak

one funkcjonują na hali produkcyjnej.

Najbardziej popularny Kanban jest kartą z drukowanymi na niej danymi. Karty

mają różny wymiar, wygląd i zawartość i czasami są zastąpione przez inne środki, takie

jak np. piłki golfowe. Mają one zawsze wymiar fizyczny i możesz je wziąć w dłoń,

przeczytać i przymocować do innych przedmiotów. W przeciwieństwie do półek są łatwe

do przemieszczania. W przeciwieństwie do pojemników mogą zostać umieszczone na

tablicach ogłoszeń i nie można w nich przechowywać części. Nie są one też

elektronicznymi wiadomościami. Jakkolwiek skomputeryzowane dane mają swoje

zalety, to jednak nie możesz ich przymocować do pojemnika.

Reguły używania Kanbanów powodują, że są one czymś więcej niż tylko

kawałkami tektury i te reguły muszą stać się drugą naturą dla wszystkich ludzi

produkcji, którzy mają z nimi kontakt. Jedna reguła, na przykład, to, że Kanban musi

zostać usunięty z pełnego pojemnika, kiedy jego pierwsza część jest pobrana. To musi

stać się wyuczonym refleksem dla wszystkich ludzi używających Kanbanów. Może zająć

dużo czasu by to utrwalić. Nawet przedsiębiorstwa z latami doświadczeń z Kanbanami

powinny okresowo przypominać o tym w drodze krótkich szkoleń by zapobiec

zakłóceniom. Jeśli zmienisz te reguły to zaczniesz używać innego systemu. Jeżeli

funkcjonuje lepiej to dokonałeś poprawy. Jeżeli jednak nie to sam jesteś sobie winien.

Unieważniłeś swoją „gwarancję‖, tak jakbyś sam wymienił układ scalony wewnątrz

komputera.

Kiedy zastosujesz reguły Kanban do swojej sytuacji to odkryjesz, że nie

ograniczając kreatywności reprezentują one zestaw opcji, których najprawdopodobniej

nie rozważyłeś uprzednio. Kanbany powinny ułatwiać życie użytkownikom? Jeżeli

stwierdzisz, że tak nie jest wtedy może to znaczyć, że inny typ sygnałów „Pull‖

pracowałby lepiej. Jeden powód sukcesu Kanbanów jest to, że często nie są dodatkiem

do istniejącej papierkowej roboty, ale jej zamianą.

Przykład produkcji

System Kanban w produkcji działa tak samo. Podstawowe elementy tego systemu to:

Punkty Zapasów Kanban

Sygnał Wycofania

Natychmiastowa Reakcja

Częste Uzupełnienie

W produkcyjnym systemie Kanban pokazanym poniżej, wydział maszynowy

dostarcza części do końcowego montażu. Montaż jest operacją ręczną z niewielkimi

czasami na przygotowanie. Montaż produkuje jednostkowo według zamówień klienta.

Obróbka maszynowa jest bardziej automatyzowana niż montaż i ma znaczące

koszty ustawień. Wydział mechaniczny musi produkować w partiach dla

zamortyzowania tych kosztów ustawień oraz kolejkowania części dla zminimalizowania

wymian narzędzi.

Mała ilość każdej części jest utrzymana jako zapas w wydziale maszynowym. Przez

obserwowanie pobierania tych części operatorzy maszyn wiedzą, które produkty muszą

być wykonane.

Kanban a inne metody

Sterowanie produkcją koordynuje wielostopniowe procesy, często z wieloma

produktami. Kanban jest tylko jedną z kilku dróg by osiągnąć tę koordynację. „Physical

(Direct) Linking‖ jest inną metodą koordynacji. W tym wypadku każda część

przemieszcza się w sposób zsynchronizowany i wszystkie kroki zaczynają się

równocześnie. Procesy muszą mieć tę samą wielkość partii i umiejscowienie. W

„Broadcast‖, operacja końcowego montażu odbywa się dokładnie według

harmonogramu. Plan jest równocześnie transmitowany do montażu podzespołów i

operacji dostaw.

Tam budują potrzebne części by wypełnić zapotrzebowanie montażu. Ten system

nie wymaga wspólnego umiejscowienia. Wymaga jednak identycznych liczności partii

(zwykle jedna sztuka) dla wszystkich procesów. Systemy Kanban są użyteczne, gdy

mamy do czynienia z różnymi wielkościami partii między procesami, procesy nie są

zrównoważone albo odległości powodują opóźnienia czasowe czy zróżnicowania innego

rodzaju.

Materials Requirements Planning (MRP) bazuje na Bills of Material (BOM),

marszrutach technologicznych, stanach magazynowych i prognozach. Planuje każdy

krok procesu dla każdego produktu, podzespołu i detalu. System sumuje popyt na

każde centrum pracy i każdy okres czasu. MRP pozwala na efektywne planowanie

najtrudniejszych warunków, ale ta zdolność łączenia niepowiązanej produkcji kosztuje.

MRP pozwala na jakieś formy niechlujnej inżynierii, ale koszty administracyjne są

wysokie. Czasy przerobu są długie i rotacja zapasów niska. Błędy w stanach

magazynowych, BOM-ach albo czasach dostaw zakłócają mocno system. Około 50%-

80% z zainstalowanych systemów MRP nie spełnia potrzeb ich użytkowników.

Systemy Re-Order Point (ROP) przetrzymują elementy i wydają je na żądanie.

ROP dokonuje uzupełnienia zapasów, gdy tylko są na tyle wystarczające by pokryć czas

uzupełnienia. Systemy ROP są proste. Wymagają one jednak trwałych i

przewidywalnych temp pobierania i przewidywalnych czasów uzupełnienia. Takie

warunki występują rzadko. Typowo systemy te mają bardzo wysokie zapasy i

jednocześnie doświadczają częstych braków materiałów.

Hierarchia metodyk

Tabela powyżej pokazuje jak metodyki tworzą hierarchię prostoty i elastyczności.

Najlepszy system jest ten najprostszy. Gdy proces na to pozwala, Physical (Direct) Link

jest systemem najlepszym. Broadcast, Kanban, MRP i ROP podążają w kolejności.

Projektant systemu przeegzaminowałby w kolejności każdy proces i każdą grupę

produktów. Spróbuje zastosować Physical Link.

Jeżeli konieczne warunki nie istnieją i proces zmiany jest niepraktyczny, Physical

Link jest odrzucony a Broadcast jest rozważany itd.. W praktyce , systemy Kanban są

często dobrym wyborem. Mogą one być kompromisem między podejściami MRP, ROP i

Physical Link.

Projektowanie systemu Kanban

Przygotowanie się do systemu Kanban może być formalne na podstawie

pracochłonnych analiz i symulacji. Może też być bardzo nieformalne ze szczegółowym

dopracowaniem bezpośrednio już w produkcji. Sugerujemy następujące kroki:

1. Zanalizuj produkt – wielkość partii dla poprzedzającego stanowiska pracy

2. Zanalizuj wzorce zamówień dla następnych w strumieniu stanowisk pracy

3. Zidentyfikuj produkty Kanban

4. Zidentyfikuj odpowiednie wielkości partii

5. Zidentyfikuj pojemniki

6. Zidentyfikuj mechanizm sygnałów

7. Sprecyzuj Punkty Zapasów

8. Sprecyzuj początkowe ilości Kanban

9. Opracuj algorytm planowania poprzedzających stanowisk pracy

10. Dokonuj uszczegółowienia

Projektowanie systemu używając powyższych metod może być praco i

czasochłonne jeżeli traktowane rygorystycznie. Ze wzrostem doświadczenia, jednakże,

większość projektantów albo zespołów projektowania uczą się wykonywania większości

kroków mentalnie i nieformalnie. Proponujemy by zaczynać od formalnego podejścia i

nalegamy na kompletną dokumentację każdego kroku. Gdy uczestnicy zrozumieją

proces to będą mogli wykonywać te kroki nieformalnie i bardzo szybko.

Codzienne działania

W najlepszych systemach, operatorzy albo zespoły planują działania w swoich

stanowiskach pracy. Mają aktualne i dokładne informacje o potrzebach następnych

stanowisk pracy. Zakres tego planowania obejmuje rzadko okres dłuższy niż dzień. W

niektórych systemach mogą to być nawet tylko minuty.

Operatorzy sprawdzają zwracanie kart Kanban (albo sygnałów) by określić, czy

zapas jest niski albo wysoki. Pomoce takie jak tablice z czerwonymi, żółtymi i zielonymi

strefami mogą pomoc. Znając najbardziej sprzyjającą kolejność przestawień, operator

najpierw planuje rzeczy w czerwonej strefie, następnie w żółtej itd. Operatorzy mogliby

mieć listę napływania zamówień. Mogą wtedy identyfikować każde niezwykle duże

zamówienie, które przytłoczy zapasy.

Jak dużo Kanbanów?

Liczba kart albo pojemników jest kluczowym zagadnieniem. Zbędne karty i

zapasy zachęcają do niechlujnego planowania i pobłażliwego nastawienia. Zbyt mało

kart będzie niekorzystnie oddziaływać na klientów.

Kilka metodyk może określić optymalny poziom:

Analiza Granic

Ustalona Formuła

Analiza Czynników

Symulacja Komputerowa

Próby i Błędy

W Analizie Granic, kluczowi ludzie mentalnie przechodzą przez operacje systemu

używając wielkości partii i innych danych. Uproszczonymi metodami i ocenami ryzyka

określają górną i dolną granicę zapasów. Ustalone Formuły zwykle zawierają czynniki

„przypuszczenia‖ i niedostępne dane. Często odnoszą się do określonych sytuacji i

mają ograniczona przydatność. Analiza Czynników identyfikuje rożne czynniki, które

oddziałują na zapasy. Przykładami są koszty przestawień, zmienność zamówień,

zagadnienia jakości, konsekwencje braków zapasów i wielkość produkcji brutto.

Symulacja Komputerowa używa specjalizowanego oprogramowania do

zbudowania modelu systemu. Analityk może zmieniać parametry aż do otrzymania

pożądanych poziomów zapasów. Symulacja jest kosztowna, gdy chce się to zrobić

właściwie. Nadmiernie uproszczone symulacje, z kolei, rzadko pokazują prawdziwe

operacje, rolę ludzkiej inteligencji albo efekty ciągłego udoskonalania.

Metodą Prób i Błędów ustawiasz system i startujesz. Jeżeli działa to źle, dodajesz

zapasu. Jeżeli działa zbyt gładko, zabierz coś. Gdy system Kanban osiąga swój idealny

poziom wtedy działa „jedzie po bandzie‖ i czasami wymaga nadzwyczajnych posunięć.

W praktyce, większość projektantów używa połączenia Analizy Granic, Analizy

Czynników oraz Prób i Błędów. A ponieważ większość systemów można łatwo

modyfikować, to funkcjonuje to nieźle.

i Sun Tzu, (544-496 p.n.e.) – jeden z największych starożytnych myślicieli Dalekiego Wschodu, autor Sztuki wojennej

Su, najstarszego na świecie podręcznika sztuki wojennej. Uważa się go również za jednego z pierwszych realistów w teorii stosunków międzynarodowych, a jego książka jest współcześnie traktowana jak podręcznik prakseologii i

reinterpretowana w odniesieniu do innych dziedzin, które wymagają stosowania strategii, jak m.in. zarządzanie

przedsiębiorstwem.

ii Implicytny - wnioskowany z kontekstu, domyślny (Słownik Wyrazów Obcych - PWN). Według Johna Boyda, implicytna

(oparta na dziedzictwie genetycznym, tradycjach kulturalnych i minionych doświadczeniach) komunikacja przyspiesza podejmowanie decyzji i rozpoczęcie akcji.

iii I dlatego też trudno się dziwić, że jest tak mało udanych pełnych usprawnień organizacji.

iv Tao – według taoizmu zasada kreatywnej harmonii, naturalny porządek wszechświata.

v W publikacjach Lean Enterprise Institute wielkość ta jest określana jako EPEI (Every Part Every Interval). EOQ jest

kontrowersyjną formułą z perspektywy Lean. Minimalna partia zastępuje ekonomiczną.

vi W polskim wydaniu Learning to See (Naucz się widzieć) przetłumaczono Pacemaker jako Stymulator. Nie jest to złe,

ale brakuje w nim dynamiki zawartej w dyktowaniu tempa.

vii W oparciu między innymi o publikacje Johna Shooka z Lean Enterprise Institute.

viii Do powstania wyrażenia Kaizen („kai‖ - zmiana, „zen‖ – dobry) przyczynił się Masaaki Imai, twórca Kaizen Institute.