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La estrategia de una organización se puede definir como
“la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la re-
configuración de sus recursos en un entorno cambiante, a
fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y
satisfacer las expectativas de los grupos de interés” . Así,
la estrategia es también la manera en que una
organización se relaciona con su entorno, adaptándose al
mismo, tratando de anticipar cómo será en el futuro y
tratando también, en la medida de lo posible, de influir
sobre él.
En el caso de los emprendimientos sociales de empresas y
de las organizaciones de la sociedad civil (OSC), la
estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de
satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo
transformaciones sociales al mismo tiempo que garantiza
la viabilidad del emprendimiento u organización.
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Cuando la estrategia está bien definida, debería
responder a las siguientes preguntas:
¿A quiénes nos dirigimos?
¿Qué servicios prestamos?
¿Cómo lo hacemos?
¿En qué nos diferenciamos de otras organizaciones
parecidas?
Como indicó Kenneth Andrews, los
objetivos, metas, políticas y planes en su conjunto
establecen qué es o qué quiere ser la organización, y
en qué clase de negocio o actividad está o quiere
estar.
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Proposición de valor
• Misión
• Valores
Triángulo
Estratégico
Capacidad operacional
• Dimensión estratégica
• Ventaja competitiva
Legitimidad y apoyo
• Ajuste con el entorno
• Definición del alcance
o del foco estratégico
Refuerzo
Mutuo
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Una organización tiene una estrategia coherente en
la medida en que sus políticas y planes de acción
están bien integrados con la misión de la
organización, y con los valores fundamentales de la
misma.
Lo que distingue a los emprendimientos sociales es
que su objetivo es crear valor social. La proposición
de valor debe anunciar a quién sirve el
emprendimiento y cómo se lo sirve, lo que
determinará en gran parte la estrategia de la
iniciativa.
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Al considerar las empresas que realizan emprendimientos
sociales, es necesario preguntarse: ¿cómo encajan estos
con la misión, valores y estrategia de la empresa? Es
decir, ¿son los emprendimientos sociales algo más que
un conjunto de acciones reactivas o programas sueltos?
¿Son parte integrante de la estrategia corporativa?
A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es
relevante considerar los valores implícitos en la acción
social y su coherencia con los valores de la organización.
Puede suceder que haya que hacer elecciones entre
diferentes valores, todos ellos deseables, o quizá en
algunos casos se pueda encontrar un camino satisfactorio
en el que varios valores se vean cumplidos
al mismo tiempo.
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El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto
en las empresas como en las OSC, están relacionados
no sólo con la misión sino también con los valores de
la entidad; es decir, con las creencias y preferencias
compartidas que guían, motivan y dan identidad a las
organizaciones. Como se ha visto, puede haber
cambios estratégicos e incluso reorientaciones en las
misiones de las organizaciones, pero estos cambios se
soportan mucho mejor si se mantienen los valores de
base compartidos
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A una organización le es más fácil conseguir apoyo y ganarse la
legitimidad de su entorno si tiene bien definido su foco
estratégico. Es decir, si a los diversos implicados internos y
externos les resulta fácil reconocer en qué se centra la
organización y cuál es el alcance de sus emprendimientos
sociales. Si, por el contrario, este foco se pierde, esto puede
acarrear problemas de legitimidad. A la estrategia le corresponde
la función de definir el alcance de las actividades de la
organización. ¿Concentra esta sus emprendimientos sociales en
un área de actuación o tiene muchas áreas y actividades?. Las
organizaciones deben ser conscientes de los riesgos de una
excesiva diversificación.
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Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las
organizaciones a descartar o dejar de lado algunas
opciones. Esto, como apunta Mintzberg, obedece a una
necesidad psicológica de las personas de dar por
zanjadas, por un tiempo al menos, las grandes
cuestiones, y poder así dedicar los esfuerzos a los
detalles16. Al haber decidido una estrategia, la
organización puede concentrarse en construir sus
capacidades operacionales básicas para conseguir
realmente una ventaja competitiva.
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Se entiende por cultura de los emprendimientos
sociales el conjunto de “patrones de conducta y
desempeño” manifestados en diferentes dimensiones
de las organizaciones estudiadas, que fueron
desarrollados por sus miembros como forma de hacer
frente a problemas de adaptación externa e integración
interna, y que funcionaron lo suficientemente bien como
para ser considerados válidos y enseñados a nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
actuar en tales situaciones. El reconocimiento de tales
patrones, aquí llamados patrones culturales, y la
comprensión de cómo se manifiestan permitirán hacer
cuestionamientos y sugerencias respecto a la gestión
organizacional, con el objetivo de perfeccionar la
generación de valor social y económico de las
iniciativas sociales.
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Este trabajo de identificación de patrones es necesario porque no
todas las manifestaciones de cultura organizacional son
evidentes. Al identificar cuáles son esos patrones culturales y
cómo se expresan en ese ciclo, se pueden responder cuestiones
como:
• ¿Cuáles son las dimensiones de la cultura organizacional que
tienen un efecto más significativo en el desempeño de los
emprendimientos sociales?
• ¿Cómo se manifiestan los patrones culturales predominantes en
esas dimensiones?
• ¿Qué comparaciones es posible hacer entre los patrones
culturales de los emprendimientos sociales conducidos por
empresas y aquellos originados en OSC?
• ¿Qué patrones culturales son pasibles de ser administrados y
pueden contribuir a la optimización del desempeño de los
emprendimientos sociales?
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Patrones culturales
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Los emprendimientos sociales conducidos tanto por empresas como por
OSC están fundamentados en valores que constituyen su base ideológica. A
continuación tenemos los agentes formadores de esos valores, que
contribuyeron a consolidar los patrones culturales prevalecientes en otras
dimensiones de cultura organizacional:
• En emprendimientos sociales conducidos por empresas, el principal
impulso generador proviene del medio externo, y es el factor
determinante para que el gestor tome la decisión de emprender una
iniciativa con finalidades sociales.
• Los emprendimientos sociales conducidos por OSC tienen su origen
preponderantemente relacionado con valores de carácter religioso,
filosófico, político e ideológico, los cuales presentan fuerte conexión
con la causa social que es objeto de la acción emprendedora.
• En los dos tipos de emprendimientos, las características de la sociedad
en su sentido más amplio y aun de la cultura nacional influyen en la
formación y consolidación de los patrones culturales específicos de la
organización.
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Cultura
organizacional
en
emprendimientos
sociales
Contexto nacional
OSC:
Valores
del
líder
Empresas:
Evento
desencadenante
Contexto externo
Dimensiones
clave
•Procesos de gestión
•Ejercicio del liderazgo
•Sistemas de
comunicación
•Procesos de toma de
decisiones
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Es posible, identificar en los emprendimientos sociales creados por
empresas una secuencia de fases de aprendizaje organizacional
que propician el cambio o el fortalecimiento de ciertos patrones de
su cultura:
• Reacción y adecuación a presiones externas y a la legislación y
normas de gestión ambiental y social.
• Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo que se
refiere a sus derechos y a los problemas que los afectan.
• Desarrollo de la percepción de los problemas y carencias sociales
por parte de la administración y del cuerpo de colaboradores de la
empresa; y estímulo a su compromiso con acciones sociales.
• Toma de conciencia de la sinergia existente entre las estrategias
de actuación social y las de actuación empresarial, y de las
contradicciones que pueden encontrarse en los sistemas de
gestión.
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Los patrones culturales presentes en emprendimientos
sociales conducidos por OSC son desarrollados a partir de
valores de carácter religioso, como se verifica en las iniciativas
de la organización Fe y Alegría, diseminada en varias regiones
de América Latina; a partir de opciones de filosofía política,
como en la Fundación Abrinq —que actúa en la defensa de los
civiles de niños y adolescentes—; a partir de la proposición de
soluciones técnicas y tecnológicas, como es el caso de la
Asociación Chilena de Seguridad, en lo que se refiere a los
accidentes laborales, o de Profamilia, en lo que respecta a la
difusión de la planificación familiar y de la salud reproductiva.
La indignación frente a escenarios de injusticia social, la
movilización en torno de un ideario o proposición y el hecho de
compartir visiones del mundo y presupuestos éticos congregan
a las personas en torno de la iniciativa emprendedora,
justificando su origen y mantenimiento.
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• Los gestores deben desarrollar las competencias y
habilidades que les permitirán identificar los patrones
culturales preponderantes y dirigir sus acciones hacia el
fortalecimiento de aquellos que ejercen una directa y
positiva influencia en el desempeño de la organización.
• Los patrones culturales que se manifiestan en aspectos
tales como la estructura organizacional y las políticas de
gestión tienden a presentar rasgos más difusos y menos
maduros, en los cuales se evidencia el predominio de la
informalidad en la cultura.
• Es imperativo equilibrar las ventajas de productividad en
general, resultantes de la evolución de patrones
tecnológicos de producción y gestión, con un mayor
grado de humanización en las relaciones de trabajo, para
garantizar la apropiación más efectiva de valores y
creencias por todos los colaboradores.