utbildning och användandet av personlig försäljning1309301/fulltext01.pdf · högskoleexamen i...

Högskoleexamen i Butikschefsutbildningen med inriktning mot textil och mode

Textilhögskolan 2013-05-30

Rapportnr. 2013.9.8

Utbildning och

användandet av personlig

försäljning

En undersökning om hur personlig försäljning utnyttjas i detaljhandeln inom mode

Rebecca Strömberg och Lina Svensson

Examensarbete för Butikschefer Rebecca Strömberg

B-uppsats Lina Svensson

Textilhögskolan i Borås BC11, 2013-05-30

2

Sammanfattning

B-uppsats i Butikschefsutbildningen med inriktning mot textil och mode,

Textilhögskolan i Borås.

Författare: Lina Svensson och Rebecca Strömberg

Handledare: Katrin Tijburg

Examinator: Martin Behre

Kontaktuppgifter: Lina Svensson [email protected]

Rebecca Strömberg [email protected]

Syftet med den här studien är att undersöka hur kedjeföretag inom mode utbildar sin

butikspersonal inom personlig försäljning och hur personlig försäljning används i

säljprocessen i kedjebutiker inom dammode.

I den teoretiska referensramen beskrivs sambandet mellan personalen i butiken och

den service som en butik kan erbjuda. Utöver detta beskrivs begreppet personlig

försäljning samt säljprocessen och hur man som säljare kan arbeta utifrån den.

Slutligen förklaras begreppet personalutbildning samt hur personalen inom ett företag

lär sig utifrån den pedagogiska processen.

Resultatet från vår marknadsundersökning har vi fått fram genom intervjuer med

butikschefer på Bik Bok, Vero Moda och Lindex i Jönköping och Borås. Genom att

intervjua butikscheferna undersökte vi hur respektive butik arbetar med och utbildar

sin personal i personlig försäljning och kundbemötande. Vi undersökte även hur

viktigt de själva anser att personlig försäljning är samt vad de tror att deras kunder

efterfrågar.

Genom vår studie har vi kommit fram till att användningen av personlig försäljning i

kedjebutiker inom dammode varierar. Alla butiker i undersökningen har som mål att

bemöta sina kunder men majoriteten hävdar att det inte alltid finns tid till att hinna

med detta. Hos alla tre butiker får butikschefen utbildning inom personlig försäljning

och kundbemötande, från sitt huvudkontor. Dock skiljer det sig mellan butikerna i hur

mycket av kunskapen som förs vidare till övrig personal. Dessutom skiljer det sig i

hur utbildningarna till personal går till. Alla frågade butiker tycker dock att personlig

försäljning är ett viktigt konkurrensmedel då man vill sticka ut på marknaden. Det är

den personliga servicen som får en kund att komma ihåg säljaren och butiken, vilket

kan i slutändan leda till att kunden väljer din butik, framför konkurrenterna med

liknande produkter.

Nyckelord:

Säljprocessen, Kundbemötande, Personlig försäljning, Personalutbildning, Service,

Kedjebutik, Konkurrensmedel, Sexhörningen, Pedagogiska processen




3

Innehållsförteckning 1. Introduktionskapitel ................................................................................................... 5

1. 1. Inledning ............................................................................................................ 5

1. 2. Problembakgrund ............................................................................................... 5

1. 3. Problemdiskussion ............................................................................................. 6

1. 4. Forskningsfrågor ................................................................................................ 8

1. 5. Syfte ................................................................................................................... 8

1. 6. Avgränsningar .................................................................................................... 8

2. Metod ......................................................................................................................... 9

2. 1. Marknadsundersökningens syfte ........................................................................ 9

2. 2. Ansats ................................................................................................................. 9

2. 3. Data .................................................................................................................... 9

2. 3. 1. Kvalitativ och kvantitativ ........................................................................... 9

2. 3. 2. Sekundärdata och primärdata ................................................................... 10

2. 4. Intervju ............................................................................................................. 10

2. 5. Urval ................................................................................................................ 11

2. 6. Val av teoretisk referensram ............................................................................ 11

3. Teoretisk referensram .............................................................................................. 12

3. 1. Sexhörningen – en modell för butikens konkurrensmedel .............................. 12

3. 2. Service och människor ..................................................................................... 13

3. 2. 1. Kundbemötande ....................................................................................... 13

3. 2. 1. 1. Icke verbal kommunikation ............................................................. 14

3. 3. Begreppet personlig försäljning ....................................................................... 14

3. 4. Säljprocessen.................................................................................................... 15

3. 4. 1. Förberedelser............................................................................................ 16

3. 4. 2. Öppning av konversation ......................................................................... 16

3. 4. 3. Lyssna på kunden ..................................................................................... 16

3. 4. 4. Förstå kundens behov .............................................................................. 16

3. 4. 5. Presentera förslag till lösningar ............................................................... 17

3. 4. 6. Hantera invändningar ............................................................................... 18

3. 4. 7. Åstadkomma försäljning .......................................................................... 18

3. 5. Personalutbildning ........................................................................................... 19

3. 5. 1. Pedagogiska processen............................................................................. 19

3. 5. 1. 1. Påverkan ........................................................................................... 20

3. 5. 1. 2. Inlärning ........................................................................................... 20

3. 5. 1. 3. Kunskapsutveckling ......................................................................... 20

3. 5. 1. 4. Kunskapsanvändning ....................................................................... 20

3. 5. 2. Utvärdering av personalutbildning .......................................................... 21

4. Empiri ...................................................................................................................... 21

4. 1. Företagsbeskrivning ......................................................................................... 21




4

4. 1. 1. Vero Moda ............................................................................................... 21

4. 1. 2. Lindex ...................................................................................................... 21

4. 1. 3. Bik Bok .................................................................................................... 22

4. 2. Resultatredovisning.......................................................................................... 22

4. 2. 1. Hur genomförs utbildning om personlig försäljning i kedjebutiker inom

mode? ................................................................................................................... 22

4. 2. 1. 1. Vero Moda ....................................................................................... 22

4. 2. 1. 2. Lindex .............................................................................................. 23

4. 2. 1. 3. Bik Bok ............................................................................................ 24

4. 2. 2. Hur används kunskapen om personlig försäljning i kedjebutiker inom

mode? ................................................................................................................... 25

4. 2. 2. 1. Vero Moda ....................................................................................... 25

4. 2. 2. 2. Lindex .............................................................................................. 25

4. 2. 2. 3. Bik Bok ............................................................................................ 26

4. 2. 3. Hur viktigt anser kedjebutikerna inom mode själva att det är med

personlig försäljning som ett konkurrensmedel? ................................................. 26

4. 2. 3. 1. Vero Moda ....................................................................................... 26

4. 2. 3. 2. Lindex .............................................................................................. 27

4. 2. 3. 3. Bik Bok ............................................................................................ 27

5. Analys ...................................................................................................................... 28

5. 1. Analys av hur personalutbildning inom personlig försäljning genomförs i

modebutiker ............................................................................................................. 28

5. 2. Analys av hur kunskapen om personlig försäljning används i modebutiker ... 29

5. 3. Analys av hur viktigt modebutikerna själva anser det är med personlig

försäljning som ett konkurrensmedel ....................................................................... 30

6. Diskussion/slutsats ................................................................................................... 31

6. 1. Diskussion ........................................................................................................ 31

6. 2. Slutsats ............................................................................................................. 33

6. 3. Rekommendationer/förslag till fortsatt forskning inom området .................... 33

6. 4. Metodkritik ...................................................................................................... 34

7. Referenser ................................................................................................................ 36

8. Bilagor...................................................................................................................... 38

8. 1. Intervjufrågor ................................................................................................... 38

8. 2. Sammanfattning av intervjuer .......................................................................... 39




5

1. Introduktionskapitel

Det här kapitlet startar med en inledning av uppsatsen. Därefter beskrivs problemets

bakgrund och det förs en diskussion kring ämnet och aktuella frågor. Därefter

presenteras våra frågeställningar, uppsatsens syfte och till sist beskrivs det hur vi har

avgränsat vårt problem.

1. 1. Inledning

Vi har studerat två år på Butikchefsutbildningen med inriktning mot textil och mode

på Textilhögskolan i Borås. Under flera av våra kurser har vi stött på begreppet

personlig försäljning och flera föreläsare har betonat hur viktigt det är att ha kunskap

inom personlig försäljning när man arbetar i en butik.

Idag finns det en hel uppsjö av butiker som säljer kläder till både män och kvinnor i

alla olika grader av prisklasser och mode. Då många av dagens konkurrerande butiker

erbjuder ett mycket liknande sortiment blir kunderna mer kräsna och de börjar kräva

mer av butikerna. Kunderna idag kan lätt byta till en konkurrerande butik om de

upplever att en butik inte uppfyller deras förväntan av service.

För att butikerna och dess personal ska kunna hålla kvar sina kunder krävs det ofta

mer än ett bra sortiment för att skapa lojalitet. Butiken måste erbjuda sina kunder

service utöver de produkter som de erbjuder. Att arbeta med personlig service kan

därför vara ett utmärkt konkurrensmedel för att kunna behålla och skapa trogna

kunder som väljer att handla hos ens butik, även under svåra ekonomiska tider.

I vår uppsats kommer vi behandla ämnena personlig service och personlig försäljning

samt hur dagens dammodebutiker arbetar med dessa medel. Hur arbetar de med

personlig försäljning? Arbetar de aktivt med att söka upp deras kunder och erbjuda

dem personlig service i butikerna? Utbildas personalen i försäljning och service? Om

företag som satsar på personlig försäljning inte utbildar sin personal, hur ska de då

uppnå några resultat? Frågan är om personalen har tillräckligt med utbildning för att

kunna erbjuda kunderna det där lilla extra i deras helhetsupplevelse.

1. 2. Problembakgrund

Kunder är den viktigaste komponenten för en butiks lönsamhet. Utan kunder kan

butiken inte få någon försäljning och kan därmed inte gå med vinst. Kundens

upplevelse och attityd mot butiken är därför en mycket viktig aspekt för att butiken

ska överleva på marknaden. (Hernant & Boström 2010, s. 215).

Kundens upplevelse påverkas av alla delar av butiken såsom geografiskt läge,

sortimentet butiken erbjuder, prisklass, kommunikation, människor och service

(Hernant & Boström 2010, ss. 13-14). Då en butik får fler konkurrenter med ett

liknande sortiment kan kundservice vara ett bra konkurrensmedel då butiken vill




6

skapa sig en unik identitet. Att arbeta med service är även ett bra medel då butiken

vill skapa långa och hållbara relationer med deras kunder. (Grewal, Krishnan &

Lindsey-Mullikin 2008, s. 342)

Servicen som en butik har kan erbjudas genom icke-personliga tjänster som öppettider,

garanti eller öppet köp och bytesrätt. En viktig del av den service en kund upplever

och som påverkar köpupplevelsen är dock människorna i butiken, butikschefen och

säljarna. (Hernant & Boström 2010, ss. 16-17)

Hur butikspersonalen bemöter en kund är mycket viktigt för den servicenivå butiken

erbjuder. För att en butik ska kunna erbjuda kunderna en hög servicenivå krävs det ett

effektivt samspel mellan säljaren och kunden. Säljarens erfarenhet och kunskap om

service och kundbemötande är en viktig del och bidragande faktor till kundens

köpupplevelse och kundtillfredsställelse. (Grewal, Krishnan & Lindsey-Mullikin 2008,

s. 352)

Säljarens kunskap om försäljning utvecklas i en process i flera steg, från att säljaren

påverkas genom utbildning till att han eller hon får använda sin kunskap i säljsamtalet.

Personalutbildning är en viktig faktor för att säljaren ska kunna utvecklas inom sitt

arbete och i sin roll som säljare. (Lundmark & Söderström 1988, ss. 11-12)

Säljarnas bemötande av kunder kan till viss del läras ut till personalen i form av regler

och manualer, som hur man ska hälsa på kunden eller att man ska svara i telefonen

inom tre signaler. En stor del av bemötandet går dock endast att dokumenteras till viss

del. Den icke-verbala kommunikationen som ett leende, ögonkontakt, röstläge,

kroppsspråk eller kroppsberöring går inte att specificeras i manualer med specifika

fraser men har en stor betydelse för kundens upplevelse.

Personalens beteende och agerande har en stor betydelse för den serviceupplevelse

som butiken erbjuder kunden. Många butiker har grundregler eller en mall för hur

personalen ska uppträda och bemöta kunder i samband med en försäljning. Den

personliga försäljningsprocessen kan ske i flera olika faser med syfte att hjälpa

kunderna till ett köpbeslut och att åstadkomma försäljning. (Hernant & Boström 2010,

ss. 218-220)

1. 3. Problemdiskussion

Som beskrivet i bakgrundsbeskrivningen, spelar personalens beteende mycket stor

roll för kundens serviceupplevelse. Deras uppträdande och agerande genom

kroppsspråk påverkar kunden mycket och kan vara avgörande för kundens köpbeslut.

Personlig försäljning är därför ett viktigt medel, för alla butiker i alla branscher. Dock

ser det annorlunda ut från butik till butik. (Hernant & Boström 2010 ss. 216-223)

Vi undrar hur pass viktigt är det med personlig försäljning i praktiken, enligt

butikerna själva? Enligt Grewal, Krishnan & Lindsey-Mullikin (2008) blir kunder mer

krävande om de tjänster de förväntar sig från återförsäljare, både på nätet och i fysiska

butiker. Kundservice är avgörande för att skapa identitet åt detaljhandeln och

underhålla goda relationer med kunder. Under svåra ekonomiska tider, är kundservice




7

ännu viktigare då butiken vill behålla kunden och försäkra en fortsatt försäljning.

(Grewal, Krishnan & Lindsey-Mullikin 2008, s. 342)

Vi vill veta om kunskapen finns och om den används på rätt sätt ute i butiker. Det är

också intressant om personalen i olika butiker utbildas i personlig försäljning och om

det arbetas aktivt med det. Kunskapen kanske inte finns hos butikspersonal för att

man inte får någon utbildning, eller kanske är det så att de faktiskt har kunskapen men

lägger inte stor vikt på att använda den.

Är det så att man ”föds som säljare” eller är det något man kan lära sig? Enligt

Laurelli & Cras (2007) kan vem som helst med vinstinriktade ambitioner bli säljare.

Sådana personer har vad som krävs inom sig, men bör lära sig en hel del saker om

säljteknik och kundbemötande. För att bli en duktig säljare går det förstås att utveckla

sig, som man kan göra i alla andra branscher. Det man gör är att man utvecklar sin

effektivitet i personlig försäljning som naturligt leder till att man växer i sitt yrke och

sin roll inom affärsmannaskap. (Laurelli & Cras 2007, ss. 7-8)

Varför används inte personlig försäljning lika aktivt i alla sorts butiker?

Som Hernant & Boström (2010) beskriver kan en butik ha ett antal olika

konkurrensmedel som kan användas för att påverka kunden till ett köpbeslut. De sex

olika konkurrensmedlen är butikens geografiska läge, sortiment, priser, service,

människor och kommunikation. Butiker kan alltså själva göra val av vilka av dessa

konkurrensmedel som passar bäst för deras butik. Hur man väljer vilka av dessa man

ska använda sig av ska grundas på vad butiken tror att deras kunder efterfrågar och

vad deras konkurrenter har valt för konkurrensmedel. (Hernant & Boström 2010, s.

15)

Butiker kan alltså själva ha gjort ett eget val och lägger större vikt på andra

konkurrensmedel som till exempel billiga produkter. Ett annat alternativ kan vara att

de inte har den grundliga kunskapen inom personlig försäljning.

Frågorna är många om hur det går till i verkligheten men en stor fråga är vad som

kommer att hända med personlig försäljning i framtiden. Kommer personlig

försäljning försvinna helt? Eller kommer de butiker som faktiskt har kvar personlig

försäljning ha ett enormt stort konkurrensmedel? Sum & Hui (2007) beskriver att det

finns en trend mot fast fashion butiker. Butikskedjor kan idag ha en hög omsättning

av modeprodukter till ett lågt pris och få nya leveranser med bara någon veckas

mellanrum. Däremot finns det i nuläget många liknande butikskedjor som erbjuder en

stor variation av mode och produkter. Sum & Hui (2007) hävdar därför att

kedjebutiker bör förbättra den personliga försäljningen i butikerna för att öka sin

konkurrenskraft mot liknande kedjor och konkurrenter. (Sum & Hui 2007, s. 99)




8

1. 4. Forskningsfrågor

Huvudfråga:

Hur används personlig försäljning som ett konkurrensmedel i kedjebutiker inom

mode?

Delfrågor:

Hur genomförs utbildning om personlig försäljning i kedjebutiker inom mode?

Hur används kunskapen om personlig försäljning i kedjebutiker inom mode?

Hur viktigt anser kedjebutikerna inom mode själva att det är med personlig

försäljning som ett konkurrensmedel?

1. 5. Syfte

Syftet med vår studie är att undersöka hur kedjeföretag inom mode utbildar sin

butikspersonal inom personlig försäljning och hur personlig försäljning används i

säljprocessen i kedjebutiker inom mode.

1. 6. Avgränsningar

Vi valde att begränsa vår undersökning till kedjebutiker inom mode som inriktar sig

främst till dam och med en mellanprisklass. Orsaken till att vi valde att begränsa oss

till kedjebutiker är för att vi ville undersöka hur större organisationer hanterar

internutbildning samt undersöka om flera kedjor arbetar på samma sätt. Anledningen

till varför vi valde kedjor som arbetar främst med dammode är för att vi vill studera

hur man arbetar med personlig försäljning till kvinnor. Vi ville jämföra flera olika

butiker, tillexempel herrbutiker, privatägda butiker och butiker i olika prisklasser.

Detta insåg vi dock att det inte var möjligt, på grund av tidsbrist.

Vi intervjuade tre olika butikschefer, för att kunna jämföra och för att få en bredare

och trovärdigare undersökning. Vi trodde att detta var rimligt att hinnas med på den

utsatta tiden som undersökningen fick ta. Vi beslutade att intervjua butikscheferna på

Lindex i Borås City, Vero Moda i Jönköping City samt på Bik Bok på A6 Center i

Jönköping.

Vi valde att endast inrikta oss på hur butikspersonal utbildas och hur det arbetas med

personlig försäljning. Vi valde därmed bort att undersöka hur personlig försäljning

kommer att utvecklas i framtiden, då detta skulle behöva en mycket mer omfattande

undersökning.




9

2. Metod

I metodkapitlet beskrivs hur vi valt att gå tillväga med undersökningen till uppsatsen.

Här beskrivs undersökningens syfte, ansats, urval samt val av insamlingsdata och

metod. Vi motiverar även våra val och varför de är mest lämpliga för den här

uppsatsen.

2. 1. Marknadsundersökningens syfte

En undersöknings syfte beskriver vilken inriktning den har samt undersökningens

målsättning. Syftet ger en möjlighet att gå tillbaka då man kört fast eller gått vilse, för

att sedan kunna komma tillbaka på rätt spår. Det finns tre olika syften; explorativt,

beskrivande och förklarande.

Vår undersökning har ett beskrivande syfte. Det innebär att vi sedan tidigare har god

kunskap kring ämnet och marknadsproblemet men man vill få en ny, tydlig bild av

hur verkligheten ser ut. I vår undersökning ställde vi främst ”Hur”-frågor, till

exempel ”Hur utbildas personalen inom ämnet personlig försäljning?”. Dessa frågor

följdes sedan upp med ”Vem”-, ”Var”- och ”När”-frågor. Exempel på detta är ”Vem

får genomgå utbildningen?”. (Christensen m.fl. 2010, ss. 56-59)

2. 2. Ansats

Vilken ansats man har bestämmer vilken typ av undersökning man kommer att

genomföra samt vilket resultat man kommer att få. Det finns flera olika sorters

ansatser; tvärsnitts-, fallstudie-, longitudinell och experimentell ansats.

Vi valde att basera vår undersökning utifrån en fallstudieansats. En fallstudie är av

kvalitativ karaktär vilket innebär att man mer ingående väljer att undersöka ett fåtal

undersökningsenheter. Vi valde därför denna ansats då vi ville gå djupare in på

problemet och skapa förståelse för problemets innebörd. (Christensen m.fl. 2010, ss.

72-83)

2. 3. Data

2. 3. 1. Kvalitativ och kvantitativ

För att göra en undersökning krävs det att man på något sätt samlar in, analyserar,

tolkar och presenterar data. De data man samlar in kan delas upp på två olika sätt. Det

första är efter kvantitativ data som fokuserar på siffror, antal och mängd, samt

kvalitativ data som oftast uttrycks i ord, texter och bilder. (Christensen m.fl. 2010, ss.

68-71)

Vår undersökning består av kvalitativ data. Anledningen till att vi valde att samla in

kvalitativ data är för att vi ville gå djupare in på problemet och fokusera på helheten.




10

Våra undersökningsfrågor kunde inte besvaras utav siffror utan vi behövde få mer

djupgående svar som presenterades med ord, texter och bilder. Det som kännetecknar

kvalitativ data är att den fokuserar på helheten och sammanhanget i en undersökning

istället för enskilda delar och ord. Ett annat kännetecken är att när man utför en

kvalitativ undersökning, samlar man inte in all data och analyserar den i efterhand.

Analysen av undersökning sker snarare parallellt med insamlingen, till exempel då

man intervjuar en person kommer man direkt fundera över respondentens svar och

jämföra den med den teoretiska referensramen. (Christensen m.fl. 2010, ss. 297-298)

2. 3. 2. Sekundärdata och primärdata

Ett annat sätt att dela in data är efter sekundär- och primärdata. Sekundärdata är

information som har samlats in tidigare av andra personer i ett annat sammanhang.

Dessa data kan delas in i extern information som finns att hitta i offentliga databaser

och intern information som finns inom ett företag eller en organisation, till exempel

försäljningssiffror. (Christensen m.fl. 2010, ss. 91-94)

Vi undersökning bestod av sekundärdata när vi samlade in information till vår

teoretiska referensram. Detta gjorde vi för att bygga upp en grundläggande kunskap

kring ämnet. Vi studerade efter vetenskapliga artiklar och böcker inom ämnet genom

att söka i olika databaser på Borås Högskolas biblioteks hemsida samt i Borås och

Jönköpings stadsbibliotek.

Primärdata är information som har samlats in av marknadsundersökaren själv. Detta

gör man då den information man behöver inte finns tillgänglig eller då ingen tidigare

information går att anpassa till undersökningen. Dessa data går att samla in med hjälp

av flera olika insamlingstekniker. (Christensen m.fl. 2010, ss. 103-104)

Eftersom den information vi behövde ha för att få svar på vår undersökning inte fanns

insamlad sen tidigare var vi tvungna vi använda oss av primärdata, det vill säga att vi

samlade in informationen själva. Hur vi samlade in informationen beskrivs i

nedanstående rubrik.

2. 4. Intervju

Det finns flera olika alternativ för att samla in information till en undersökning. Dessa

insamlingstekniker är enkätundersökning, intervju, observationsstudier och

experiment. (Christensen m.fl. 2010, ss. 104-105)

Vi valde att genomföra intervjuer då vi ansåg att det var det bästa sättet att utföra

undersökningen på. Vi hade många öppna frågor som inte kunde besvaras med korta

svar, vi ville gå djupare in på problemet och vi hade heller inte något stort antal

respondenter. En annan fördel med att utföra intervjuer är den personliga kontakten

som skapas mellan intervjuaren och respondenten. Det tar även kortare tid att utföra

intervjuer, än att utföra en enkätundersökning. (Christensen m.fl. 2010, ss. 170-171)

Det finns ett flertal olika sätt att utföra intervjun på; personlig intervju, fokusgrupp,

telefonintervju och påstana intervju. Vi utförde personliga intervjuer med olika

butikschefer från olika modebutiker. Vi valde denna metod då det gav oss stor




11

kontroll över intervjun, gav oss möjligheten att ställa svårare och komplicerade frågor

samt att vi kunde ställa följdfrågor om något skulle vara oklart. (Christensen m.fl.

2010, ss. 178-189)

2. 5. Urval

När man ska utföra en undersökning måste man bestämma vad som är ens

målpopulation, detta kan till exempel vara alla studenter som bor i Borås stad. Då det

är svårt att intervjua alla personer i denna grupp kan man göra ett urval ur

populationen. Det finns två olika typer av urval; sannolikhetsurval som innebär att

varje respondent väljs slumpmässigt och icke-sannolikhetsurval som betyder att alla

respondenter väljs ut av undersökaren. (Christensen m.fl. 2010, ss. 110-111)

Vi valde att använda oss av ett icke-sannolikhetsurval då vi gjorde en undersökning

av kvalitativ karaktär och då det var viktigt att vi intervjuar personer som har kunskap

kring ämnet. (Christensen m.fl. 2010, ss. 129-130)

2. 6. Val av teoretisk referensram

Syftet med vår uppsats är att undersöka hur kedjeföretag utbildar sin personal samt

hur deras butiker använder sig utav personlig försäljning i säljprocessen. Begreppet

personlig försäljning ansåg vi var relevant att förklara i den teoretiska referensramen

då det är ett övergripande ämne i vår uppsats. Utöver detta förklarade vi hur

säljprocessen ser ut då vi ville beskriva vad som är viktigt för butikens säljare att

tänka på för att öka ett företags lönsamhet.

Ett annat stort ämne i uppsatsen är utbildning. Vi valde därför att beskriva vad

personalutbildning innebär samt den pedagogiska processen. Denna modell beskriver

processen från att en person blir påverkad genom utbildning till att personen får

använda sin kunskap i arbetet.

Vår huvudfråga var ”Hur används personlig försäljning som ett konkurrensmedel i

kedjebutiker inom mode?” Vi valde därför att förklara modellen ”Sexhörningen” och

att fokusera på dess två delar; människor och service, för att kunna beskriva hur en

butiks service och personal kan påverka butikens konkurrenskraft.




12

3. Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen inleder med en beskrivning utav sexhörningen och dess

delar service och människor. Därefter beskrivs begreppet personlig försäljning och

hur det kan användas som ett konkurrensmedel. Det beskrivs dessutom vad

säljprocessen är och hur en säljare kan arbeta utifrån den samt hur kunderna

påverkas av personalens beteende och agerande. Kapitlet avslutas med en

beskrivning av personalutbildning genom en förklaring av dess begrepp och utifrån

den pedagogiska processen. Vårt val av teoretisk referensram beskrivs under ”2. 6.

Val av teoretisk referensram”.

3. 1. Sexhörningen – en modell för butikens konkurrensmedel

En butiks lönsamhet är ett samspel mellan butiken, konsumenterna och

konkurrentbutikerna som finns på den lokala marknaden. För att en butik ska överleva

ekonomiskt måste den locka kunderna och påverka deras beteende så att de väljer att

handla i butiken framför konkurrenternas butiker. Detta gör man genom att bestämma

vilka egenskaper hos butiken som ska lyftas fram och marknadsföra till kunderna.

En butik kan övergripande ha sex olika konkurrensmedel som kan användas för att

påverka konsumenternas beteende och attityd till butiken. Dessa är butikens

geografiska läge, det sortiment butiken erbjuder, varornas eller tjänsternas priser,

butikens kommunikation, butikens service samt människorna i butiken. Tillsammans

bildar dessa modellen sexhörningen som används för att beskriva en butiks

konkurrensmedel samt vilka av dessa egenskaper som butiken väljer att flyta fram och

presentera som sina främsta konkurrensmedel. Se bild 1. (Hernant & Boström 2010,

ss. 13-14)

Bild 1. Sexhörningen är en modell som visar alla de konkurrensmedel en butik kan ha.

(Hernant & Boström 2010, ss. 13-14)




13

3. 2. Service och människor

Begreppet service, som hittas i sexhörningen, innefattar alla de egenskaper som

butiken erbjuder kunden i form av stöd när han eller hon ska köpa en vara.

Produkterna som butiken säljer är en grundförutsättning för att få nöjda kunder men

servicen som erbjuds utöver dessa är minst lika viktig för att skapa en positiv

köpupplevelse. (Hernant & Boström 2010, s. 215)

På flera av dagens marknader, för både varor och tjänster, är det en mycket liten

skillnad mellan olika konkurrerande företags sortiment. Fler och fler aktörer och

företag dyker upp på marknaden och konsumenterna har idag fler valmöjligheter av

företag när de ska köpa en viss produkt. Det som istället skiljer sig mellan butikerna

är den service som kunderna upplever. Heskett, Sasser och Schlesinger (1997)

sa ”kunder köper inte produkter eller tjänster, de köper önskad kundnytta”. Service är

därför ett viktigt konkurrensmedel och kan vara nyckeln till att en butik lyckas och

når sina mål. (Sen & Örtengren 2012, s. 8)

Kundservice är även en avgörande faktor för att en butik ska kunna skapa sig en unik

identitet och för att skapa långa och hållbara relationer med kunderna. Kunderna idag

är mer krävande om de tjänster som de förväntar sig få, både hos återförsäljare på

nätet och i fysiska butiker. Kunden gör dessutom medvetna beslut om vart han eller

hon ska handla utifrån deras förväntan av bra service. (Grewal, Krishnan & Lindsey-

Mullikin 2008, ss. 341-342)

En stor del av den service som en butik erbjuder kunden är i form av icke-personliga

servicetjänster. Dessa tjänster är många och kan bland annat vara öppettider, garanti,

öppet köp och bytesrätt, presentkort, inslagning av presenter, kundtoalett,

hemleverans av varor samt gratis parkering. (Hernant & Boström 2010, s. 216)

3. 2. 1. Kundbemötande

I modellen sexhörningen hålls konkurrensmedlet service isär från konkurrensmedlet

människor, men ett faktum är att dessa är nära förknippade med varandra (Hernant &

Boström 2010, s. 215). Personalen i en butik utgör en viktig del av konsumentens

köpupplevelse och för att uppnå ett lyckat möte mellan kunden och säljaren krävs ett

effektivt samspel mellan båda partnerna (Grewal, Krishnan & Lindsey-Mullikin 2008,

s. 352).

Personalens uppträdande i samband med ett möte med en kund kan beskrivas utifrån

åtta olika aspekter; äkthet, omsorg, kontroll, artighet, formellt bemötande, vänlighet,

personalisering samt snabbhet. Tillsammans beskriver dessa hur personalen hanterar

stress, deras flexibilitet, hur de tilltalar kunden, deras förmåga att anpassa sitt

bemötande utifrån olika kunder, hantering av olika tempon samt kundens upplevelse

av visat intresse, vänlighet, empati, förtroende och artighet. (Hernant & Boström 2010,

ss. 218-219)

Kvalitén på säljarnas kundbemötande är mycket viktigt för konsumenterna. Säljare

som anses vara för reserverade eller allt för pratsamma kan vara ogynnsamt för

butiken och ha en negativ påverkan på kunderna. För att undvika detta uppmuntras




14

vissa säljare i detaljhandeln att själva läsa av en kund och att inte ta kontakt med

denne förrän han eller hon verkar behöva hjälp. (Darian, Tucci & Wiman 2001, s.

206)

Hur butikens personal ska bemöta kunderna på ett ”korrekt” sätt kan till viss del

tränas och läras ut genom olika regler och mallar. Dessa regler kan bestämma hur

personalen ska hälsa på kunderna, hur de ska svara i telefonen, hur de ska agera då de

frågar om en kund behöver hjälp och så vidare. Det är vanligt att butiker använder sig

av sådana mallar men varje butik har sina egna regler som de arbetar utifrån. (Hernant

& Boström 2010, ss. 218-219)

3. 2. 1. 1. Icke verbal kommunikation

En stor del av den service kunden upplever genom bemötande från personalen

påverkas av den icke-verbala kommunikationen. Det är alltså inte bara vad som sägs

av personalen som påverkar konsumentens köpupplevelse utan även det som görs

respektive det som inte görs. Den icke-verbala kommunikationen består av flera olika

aspekter som röstläge, pauser, ordflöde, kroppsspråk, kroppsberöring och klädkoder.

Hur personalen tilltalar en kund har en stor betydelse för serviceupplevelsen. Till

exempel om säljaren talar i en långsam takt, med lagom långa pauser och aldrig

avbryter kunden mitt i en mening ökar trovärdigheten och upplevelsen av vänlighet

från personalen.

Personalens kroppsspråk har även en stor påverkan på kunden. Kroppsspråk innefattar

allt från kroppshållning, ögonkontakt, handskakningar, huvudnickningar till

ansiktsuttryck. Om personalen ler mycket, småskrattar samt har ögonkontakt med

kunden ökar dess upplevelse av vänlighet och artighet. (Hernant & Boström 2010, s.

219)

Känslorna som personalen visar har en viktig roll i kundens köpupplevelse. Det är

viktigt att säljarna i en butik visar positiva känslor som värme och vänlighet när de

bemöter en kund. Detta kan personalen visa genom en blandning av tonfall, val av ord

samt ansiktsuttryck som ett leende. (Lin & Lin 2008, s. 185)

3. 3. Begreppet personlig försäljning

Många tänker att så länge man har en bra produkt är försäljning ingen konst,

produkten säljer sig självt. Men att sälja är ett hantverk och det behövs i dagens

butiker. Även om man har en väldigt bra produkt, kan konkurrenter ha lika bra

produkter och dessutom till ett lägre pris. Då gäller det att man kan sälja sina

produkter till kunderna. (Laurelli & Cras 2007, s. 9)

Personlig försäljning handlar om den personliga kontakten med människor i butik,

inom konceptet försäljning. Kontakten sker mellan säljare och kund, och personalens

beteende spelar en stor roll för kundens serviceupplevelse. (Hernant & Boström 2010,

s. 220)




15

Personlig försäljning kan användas som ett konkurrensmedel. Då krävs det dock att

säljaren är duktig på sitt jobb och att han eller hon har ett förtroende från kunderna.

En duktig säljare kan nämligen diagnostisera en kunds önskemål och behov och

därefter kunna presentera rätt produkter som får kunden att avsluta sitt köp. (Ekberg

& Lohmander 2004, s. 76).

Som säljare bör man ha en bra säljteknik då man genomför en försäljning med en

kund. Att använda sig av bra försäljningsmetoder kan ha en positiv påverkan på en

butiks försäljning och i slutändan dess ekonomi. Trots den positiva effekten detta kan

ha hos en butik får säljare relativt lite utbildning i försäljningstekniker och sälj.

(Darian, Tucci & Wiman 2001, s. 206)

Eftersom personalens uppträdande och agerande för att åstadkomma försäljning är så

pass viktig, finns det i många butiker grundregler och riktlinjer för just detta. I dessa

grundregler kan det finnas formulerat hur en säljare ska uppträda när han eller hon

hälsar på en kund eller hur man sköter en reklamation på bästa sätt i just deras butik.

Dessutom är det oerhört viktigt för en säljare att förstå innebörden av säljprocessen,

som är en ”mall” för hur bemötandet i personlig försäljning går till. Säljprocessen går

att läsa mer utförligt om i nästa kapitel. (Hernant & Boström 2010, s. 220)

3. 4. Säljprocessen

Den personliga försäljningsprocessen kan kategoriseras in i sju olika faser;

förberedelser, öppning av konversation, lyssna på kunden, förstå kundens behov och

önskemål, presentera förslag till lösningar, hantera invändningar och slutligen

åstadkomma försäljning. Säljprocessen är en modell som visar steg för steg vad som

är viktigt att tänka på för att lyckas på bästa sätt med sin försäljning. Se bild 2.

(Hernant & Boström 2010, s. 220)

Bild 2. Säljprocessen. (Hernant & Boström 2010, ss. 220-222)

Förberedelser Öppning av konversation

Lyssna på kunden

Förstå kundens behov

Presentera förslag till lösningar

Hantera invändningar

Åstadkomma försäljning




16

3. 4. 1. Förberedelser

Den första fasen av säljprocessen är de förberedelser en säljare bör ha gjort innan han

eller hon börjat samtalet med kund. Detta innebär att medarbetaren bör ha en bra och

uppdaterad kunskap om butikens sortiment och helhetserbjudande.

Sortimentkunskapen är viktig för att säljaren ska kunna tillfredsställa kunders

funderingar och frågor om produkter de är intresserade av. Det är dessutom viktigt att

säljaren har fått tillräcklig utbildning i kundbemötande. Det personliga

kundbemötandet tas upp under rubriken 3. 2. 1. Detta innebär alltså att ju bättre

förberedning, desto lättare är det för säljaren att hantera säljsamtalet. (Hernant &

Boström 2010, s. 221)

3. 4. 2. Öppning av konversation

Den andra fasen handlar om hur man kan öppna samtalet med en kund och hur man

ska bete sig i närmandet av kunden. Skulle man vid öppningen bete sig på ett felaktigt

sätt, kan man förlora kunden och går miste om en eventuell försäljning.

De trettio första sekunderna, från att en kund har kommit in i butiken, kan betyda allt

eller inget (Laurelli & Gras 1996, s. 17). Det första som man bör tänka på är att man

ska bemöta kunden såsom man bemöter gäster i sitt hem. Man är artig och vänlig och

aldrig påstridig på en gäst, och likadant ska man bete sig mot en kund.

Det är ofta en kund möts av frågor som: ”kan jag hjälpa till?” eller ”behöver du

hjälp?”. Dessa frågor är artiga, men dessvärre ”stängda” frågor, som antingen leder

till ett ”ja” eller ett ”nej” som svar. Detta gör det väldigt svårt för säljaren att spinna

vidare på en konversation, och ett ”nej” gör det nästan helt omöjligt att få kunden att

påbörja ett köp. Detta är inte bara negativt för butiken och säljaren, utan även för

kunden, som skulle kunna vinna mycket information från konversationen med

säljaren. Oftast räcker det med ett vänligt ”hej” för att vid senare tillfälle följa upp

kunden när han eller hon har närmat sig en produktkategori. (Hernant & Boström

2010, s. 221)

3. 4. 3. Lyssna på kunden

En bra säljare är inte en säljare som pratar mycket, utan en säljare som lyssnar mycket.

Den medelmåttige säljaren pratar på om produktegenskaper och erbjudanden, medan

den riktigt duktige säljaren lyssnar på kunden och ställer frågor. Det viktigaste av allt

är alltså att lyssna på vad kunden säger. Har du inte lyssnat kommer du inte kunna ge

några produktförslag till kunden. Genom att lyssna kan man ställa rätt frågor till

kunden och få både bra information om vad kunden egentligen vill ha och behöver,

samt att man får även kunden att börja tänka. På det här sättet ”säljer kunderna till sig

själv” och kan komma på ytterligare saker som han eller hon vill ha eller behöver,

som de inte tänkt på tidigare. (Ekberg & Lohmander 2004, s. 76)

3. 4. 4. Förstå kundens behov

Det vanligaste säljbeteendet som får säljaren att tappa kunden, är att man går för fort

fram. Ofta sker det att säljaren rabblar upp ett stort antal produkter och deras

egenskaper för tidigt, då de inte fått tillräckligt med information om kundens behov




17

och vad kunden vill ha. Det bästa är att ta det lite lugnare, att hålla konversationen

levande med kunden en lite längre stund, för att sedan kunna presentera de bästa

produkterna för den specifika kunden. Detta sätt kan även ge kunden en känsla av att

säljaren vill hjälpa till, istället för känslan av att säljaren bara vill sälja på kunden

produkter. (Hernant & Boström 2010, s. 221)

Det framgångsrika lyssnandet ger säljaren en bra grund till att kunna förstå kundens

behov och vad han eller hon är ute efter. Genom att dessutom ställa rätt frågor som

kan ge specifika svar, blir det lättare att kunna presentera förslag till kundens lösning.

Det är viktigt att ställa tydliga frågor som kunden förstår, annars får man inte tydliga

svar tillbaka. (Ekberg & Lohmander 2004, ss. 76-77)

3. 4. 5. Presentera förslag till lösningar

Det finns olika sorters kunder som besöker en butik. Den första sorten är de som

kommer in till butiken av en specifik anledning och vet vad de vill ha. Den andra

sortens kund är de som är långt ifrån klar med sin köpprocess. Den förstnämnde är

den enklare sorten, då säljaren snabbt kan presentera de olika produkterna i butiken

som skulle kunna tillfredsställa kunden.

Den andra sortens kund är snäppet svårare, då det krävs mer av säljaren. Kundens

behov och önskemål är ofta svårlästa, och det är svårt att se på kunden om valet av de

presenterade produkterna är bra eller inte. Handskas man med en sådan kund, är det

viktigt att komma ihåg vad som har sagts i dialogen och ta till vara på det, för att

kunden ska kunna få en klarare bild av vad han eller hon är ute efter. Med

informationen från dialogen som har pågått under hela processen, kan säljaren

motivera ett antal tänkbara produkter för kunden. Det är viktigt att tänka på att man

inte presenterar allt för många alternativ, då kan kunden istället bli förvirrad. Man ska

presentera ett lagom antal alternativ, för att sedan sålla bort de tänkbara produkterna

när man får ny information från kunden. (Hernant & Boström 2010, s. 222)

Om det skulle vara så att kunden är i butiken för att hitta en specifik sak, är ett tips att

besvara kundens fråga med en motfråga. Detta är i synnerhet viktigt om det inte är

säkert att produkten finns i butikens sortiment. Frågar kunden efter en speciell färg

eller ett märke, kan man svara med motfrågan: ”Är den/det till dig eller är det till

någon annan?”. Är det till någon annan, kanske inte märket är så viktigt, och

sannolikheten är stor att en likartad produkt finns i butikens sortiment.

När en produkt blir presenterad för en kund, är kunden oftast inte intresserad av

produktens särdrag, utan av produktens fördelar. Särdragen beskriver vad

produkten ”är” och dess kännetecken. Fördelarna är produktens egenskaper som ger

fördelar i kundens vardag och livsstil. Ett särdrag kan vara att en kofta är gjord i

hundra procent ull, och fördelarna med den är att materialet andas samt håller dig

varm när det är kallt och håller dig sval när det är varmt. Självklart kan man

presentera en produkts särdrag, men man ska försöka att komma ihåg att presentera

fördelarna med produkten. Alla kunder kanske inte förstår vad som är fördelaktigt

med en tröja i ull, även om det är självklart för säljaren.




18

När man presenterar en produkt behöver man heller inte lägga så stor vikt på att

presentera produktens alla särdrag och fördelar, utan endast de som kunden har

efterfrågat. Om man pratar om för många fördelar, kan kunden bli förvirrad och kan

ha svårt att hålla reda på dem.

När man presenterar en vara för en kund är det viktigt att man påminner kunden om

vad hon/han var ute efter och visar hur produkten stämmer överens med det. Man

visar då hur produktens särdrag och fördelar möter kundens behov. Om en kund till

exempel behöver något som håller en varm vid skidåkning, presenterar säljaren ett

underställ som är gjort i hundra procent ull och som andas och håller kroppen varm i

fjällkylan. (Ekberg & Lohmander 2004, ss. 77-79)

3. 4. 6. Hantera invändningar

Under dialogens gång med kunden, händer det ibland att kunden har invändningar

mot produkter som presenteras utav säljaren. Oftast har kunder invändningar för att de

tycker att säljaren går för fort fram och använder detta som ”betänketid”. Kunden

behöver då mer tid på sig att tänka igenom och ta till sig informationen om produkten.

Dessutom behöver kunden överväga produktens särdrag och fördelar för att se om de

möter hans eller hennes behov och önskemål.

När invändningar inträffar är det viktigt att inte få kunden att känna sig trängd

eftersom det kan leda till att kunden ska ”tänka på det” och går därefter ut ur butiken.

Ett bra sätt att hantera invändningar är att hålla med kunden och förklara hur

invändningen kan undvikas genom att presentera en annan produkt med andra

egenskaper. Invändningar kan också hanteras genom att presentera en fördel med

produkten som kompenserar upp det som kunden tycker är mindre bra. (Hernant &

Boström 2010, s. 222)

En van säljare som är duktig på sitt jobb har även förberett sig för eventuella

invändningar. Säljaren har genom sin tid i branschen stött på invändningar från

kunder och har därefter memorerat och utvecklat perfekta svar till dem. Det kan också

finnas andra anledningar till att en kund kommer med invändningar. En anledning kan

vara att kunden vill ”testa” säljaren. Kunden kommer då på orsaker till varför

produkten inte passar honom eller henne, för att kunna få ett lägre pris. (Ekberg &

Lohmander 2004, ss. 81-82)

3. 4. 7. Åstadkomma försäljning

Det finns inte en enda säljare som kan påbörja ett avslut förrän kunden är i slutet av

sin köpprocess. Detta innebär att alla invändningar ska vara avklarade och att kunden

nu är väldigt nära till ett köpbeslut. Helst ska kunden när de lämnat butiken ha handlat

mer än de tänkt sig. Inte för att de har blivit ”påsålda” saker som de inte behöver, utan

för att säljaren har hjälpt dem att ”komma på” ytterligare behov som de har och som

de vill tillfredsställa. Att sälja innebär alltså inte att ”pracka på” en kund en massa

varor, utan att hjälpa till och tillfredsställa kunders behov och önskningar.

En sak som är viktig vid avslut av en försäljning är timingen. Försöker man avsluta en

affär för tidigt kan kunden känna sig trängd, eller få känslan av att säljaren

försöker ”pracka på” produkter. Skulle man däremot försöka avsluta affären för sent,




19

kan kunden fastna i ”velandet” och aldrig komma till avslut. (Hernant & Boström

2010, s. 222)

Det finns flera sätt att avsluta en försäljning. Vissa sätt kräver mer nerver och

självsäkerhet och vissa går ganska smärtfritt. Ett sätt är att helt enkelt ta för givet att

kunden vill köpa den specifika produkten. Är det en kund som till exempel ska köpa

en kostym kan man säga: ”Jag lämnar in kostymen hos skräddaren idag, så har du den

redo om en vecka”. Är det en kund som står och velar med en jacka i provrummet kan

man avsluta med: ”Den är ju jättesnygg, den kör vi på! Så kan du även matcha med

den här scarfen som är på kampanjpris nu”. Man kan också bara säga ”Jag tycker att

du ska ha den här, den passar dig, vad tycker du?”. Förhoppningsvis nappar kunden,

och köpet går igenom. Vid det här laget ska kunden vara en nöjd kund, känna att hans

eller hennes önskemål och behov är tillfredsställda och att han eller hon fått en bra

helhetsupplevelse i butiken. (Ekberg & Lohmander 2004, ss. 82-84)

3. 5. Personalutbildning

Begreppet utbildning innebär att människor påverkas systematiskt med ett visst syfte,

ett visst innehåll och under särskilda former. Personalutbildning betyder att ett visst

antal anställda på ett företag eller organisation får ta del av en utbildning som har

anknytningar till arbetet och olika arbetsuppgifter. Dessa personalutbildningar brukar

arbetsgivaren helt eller delvis finansiera och genomförs mestadels under arbetstid.

Vid planering av en kurs är det viktigt att göra ekonomiska överväganden för att

kunna framställa en utbildningsbudget. (Lundmark & Söderström 1988, ss. 10-13)

Enligt Lundmark & Söderström (1988) är utbildning en investering. Därför bör

företag ställa sig själva frågan vad det kan kosta att inte utbilda sin personal. Genom

att inte låta sin personal delta på utbildningstillfällen förlitar man sig endast på att

personalen lär sig i arbetet. Att endast använda sig av lärande i arbete kan innebära en

ekonomisk förlust för företaget, till exempel om en anställd underpresterar på grund

av utbildningsbrist. (Lundmark & Söderström 1988, s. 28)

3. 5. 1. Pedagogiska processen

När människor är på arbetsplatsen lär de sig på många olika sätt. De kan lära sig

genom att företaget satsar på interna utbildningar, men även genom arbetsuppgifter

och genom sina kollegor (Lundmark 1992, s. 7). Processen från att en anställd får en

viss påverkan till att han eller hon får använda sin kunskap kan beskrivas genom den

pedagogiska processen. De fyra viktigaste stegen i den pedagogiska processen är

påverkan, inlärning, kunskapsutveckling och kunskapsanvändning. Det är viktigt att

man vet hur den pedagogiska processen fungerar för olika individer med olika

arbetssituationer och för olika slags utbildningar. Detta är mycket betydelsefullt vid

planering, genomförande och utvärdering av utbildning samt personal. Se bild 3.

(Lundmark 1998, ss. 18-19)




20

Bild 3. Den pedagogiska processen. (Lundmark 1998, s. 19)

3. 5. 1. 1. Påverkan

Detta steg beskriver hur en person får ta del av ny information. Detta kan innebära att

personen går på en kurs samt lyssnar på och diskuterar med andra människor. Det kan

även innebära att personen läser en bok eller att han eller hon lär sig genom att titta på

en film. (Lundmark 1998, s. 19)

3. 5. 1. 2. Inlärning

En persons inlärningskapacitet varierar beroende på individuella faktorer. Dels beror

det på hur mycket personen i fråga från början kan om ämnet som utbildas och dels

beror det på personens inlärningssätt samt hur lätt han eller hon har för att lära sig och

ta till sig ny information. Andra faktorer som kan spela roll för individen är personens

motivation och erfarenheter av givna utbildningsmetoden. Om den anställde känner

att utbildningen är viktig för sin egen utveckling och upplever att utbildningen berör

på ett känslomässigt plan blir det lättare för personen att lära sig. Kursen eller

utbildningen måste dessutom ge relevanta kunskaper för att personen ifråga ska

komma till den pedagogiska processens sista fas, kunskapsanvändning. (Lundmark

1998, ss. 20-21)

3. 5. 1. 3. Kunskapsutveckling

När en person har lärt sig något nytt och tagit in ny information får man ett så kallat

nytt totalt kunskapsförråd. Genom att man blivit påverkad och genomgått en

inlärningsprocess av ny information har man därmed utvecklat sin kunskap.

(Lundmark & Söderström 1988, s. 12)

3. 5. 1. 4. Kunskapsanvändning

Kunskapsanvändning kan betyda allt från att individen känner större säkerhet i sin roll

på arbetet till att använda ny kunskap i sitt yrke såsom nya metoder och tekniker. För

att en utbildning ska resultera i att en person använder sin kunskap i arbetet krävs det

att personen ifråga har lärt sig och kunnat ta till sig den nya informationen som getts.




21

Dessutom måste det finnas förutsättningar på personens arbetsplats för att den nya

kunskapen ska kunna tillämpas i arbetet. (Lundmark 1998, ss. 21-22)

3. 5. 2. Utvärdering av personalutbildning

Utvärdering av en utbildning innebär att personalen hos ett företag utvärderar och

uttalar sig om resultatet från en utbildning efter att den har genomförts. Utvärderingen

av en kurs kan ha två olika syften; dels för att kontrollera resultatet och dels för att få

ett beslutsunderlag för planering och förändring av kursen. Att utvärdera en

utbildning är därför viktigt då ett företag ska bedöma hur effektiv en utbildning är och

då de vill veta om de ska satsa mer på en viss utbildning eller om den ska avverkas.

(Lundmark 1992, ss. 3-6)

4. Empiri

Uppsatsens empirikapitel börjar med företagsbeskrivningar av Lindex, Vero Moda

och Bik Bok. Därefter presenteras resultatet av undersökningen med svar på

frågorna ”Hur genomförs utbildning om personlig försäljning i kedjebutiker inom

mode?”, ”Hur används kunskapen om personlig försäljning i kedjebutiker inom

mode?” samt ”Hur viktigt anser kedjebutikerna inom mode själva att det är med

personlig försäljning som ett konkurrensmedel?”. Se bilaga 8. 2. för sammanfattning

av intervjuerna.

4. 1. Företagsbeskrivning

4. 1. 1. Vero Moda

Vero Moda startades år 1989 och är, enligt Vero Moda själva, ett varumärke för

modemedvetna, självständiga unga kvinnor. Deras marknad är ”World Wide” och är

idag en av Europas största modejättar inom dam.

Företaget tillhör den danska Bestsellerfamiljen och majoriteten av Vero Modas

klädbutiker i Sverige ägs i nuläget av koncernen. Bestseller startades år 1975 av

Merete Bech Povlsen och Troels Holch Povlsen. Varumärket har över tretusen

kedjebutiker och ingår i över tolvtusen butiker. (Vero Moda)

I Bestseller ingår, utöver Vero Moda, varumärkena Jack & Jones, Junarose,

Mamalicious, Name It, Object Collectors Item, Only, Outfitters Nation, Pieces,

Selected Homme, Selected Femme samt Vila Clothes. (Bestseller, 2012)

4. 1. 2. Lindex

Lindex startade år 1954 i Alingsås och är i nuläget en av norra Europas ledande

modekedjor. De har idag över 430 butiker, som är utspridda över Norden, Baltikum,

Ryssland, Centraleuropa, Bosnien-Hercegovina och Mellanöstern.

Lindex affärsidé är “att erbjuda ett inspirerande och prisvärt mode till

modeintresserade kvinnor”. Deras sortiment omfattar dammode, damunderkläder,




22

barnkläder och kosmetik. Deras modesortiment är av egna produkter och skapas av

Lindex egna designers.

Företaget har under de senaste åren blivit mer modemedvetet och har arbetat intensivt

för att höja modegraden på sina kollektioner. De har även haft samarbeten med

externa designers för att skapa speciella kollektioner. Ett exempel på detta är ”Pink

Collection by Narciso Rodriguez” där Lindex gav en del av försäljningspriset till

Cancerfondens Rosa Bandet. (Lindex)

4. 1. 3. Bik Bok

Bik Boks mål är att vara det första valet bland tjejer som följer mode och trender i

modevärlden. För att möta dessa tjejer har Bik Boks butiker ständigt uppdaterade

kollektioner med nya och inspirerade kläder varje vecka.

Bik Bok arbetar mycket med att ha entusiastiska säljare i butikerna, då de anser att de

är Bik Boks viktigaste kontakt med kunderna samt att de helt enkelt är varumärket

utåt.

Bik Boks kollektioner framställs av designers i Oslo. I butikerna säljer Bik Bok sitt

eget märke men även varumärken som Never Denim, Westhill Redbird och

accessoarsortimentet från Sassymanii. (Bik Bok, 2012)

4. 2. Resultatredovisning

4. 2. 1. Hur genomförs utbildning om personlig försäljning i kedjebutiker inom mode?

4. 2. 1. 1. Vero Moda

I Vero Moda-butiken i Jönköping city får inte all personal åka på utbildningstillfällen

i försäljning. Det är butikschefen som får gå på kurser och sedan är det hennes ansvar

att lära ut allt det hon lärt sig till den övriga personalen. Hon har fått både mer

grundläggande försäljningsutbildningar under sina första år som butikschef och under

de senare åren har hon fått genomgå mer avancerade utbildningar som pågick under

flera dagar, både i Stockholm och i Danmark.

Den senaste utbildningen som hon och även andra butikschefer har fått genomgå har

innefattat ett profiltest, även kallat Thomastest. Detta test går ut på att en person

svarar på en rad olika frågor på tid vad som passar bäst, respektive sämst in på

personen. Utifrån dessa frågor skapas en profil av hur personen är på arbetsplatsen,

till exempel hur personen hanterar stress. Dessa test har inte gjorts på den övriga

butikspersonalen men butikschefen berättar att hon ändå kan gissa vad hennes

personal är bättre, respektive sämre på.

Anledningen till att endast butikschefen får genomgå utbildningarna beror på

kostnadsskäl, det är helt enkelt en för stor kostnad att skicka iväg all personal på olika

utbildningar. Butikschefen ska lära ut allt det som hon har lärt sig under

utbildningarna till de andra butiksbiträdena, men tyvärr finns det inte alltid tillräckligt




23

med tid. Personalen i butiken ska, från att butiken öppnar klockan tio till och med

klockan tolv, packa upp alla varor som kommit på morgonen. Efter det ska personalen

fokusera på att sälja till alla kunder i butiken. Dock kan det bli stressigt om en av de

anställda i butiken är upptagen med en annan uppgift, till exempel om hon eller han

ska byta exponeringsmaterial i ett skyltfönster.

Butikens personal kan få kritik från huvudkontoret för att de inte går igenom olika

utbildningar i försäljning, men samtidigt måste de fokusera på andra faktorer. Dock

innefattar butikschefens jobb att arbeta ute i butiken och sälja till kunderna och är den

övriga personalen i närheten kan de lyssna på butikschefen och lära sig då.

Butikschefen utvärderar den övriga personalen för att se hur de utvecklas inom

försäljning. Detta gör de med hjälp av ett verktyg som heter ”Supersäljarbok”. Den är

uppbyggd med ett frågeformulär där butikschefen sätter upp vart hon tycker att en

anställd befinner sig i sin utveckling som säljare. Sedan får den anställde säga vart

hon tycker att hon befinner sig i sin egen utveckling. Dessa utvärderingar ska ske

under vart tredje personalmöte. För att det ska fungera är det en förutsättning att

personalen utvärderar och ger feedback till varandra varje dag; på vad de gör rätt och

vad de gör fel. Dock finns det inte alltid tillräckligt med tid till att fullständigt utföra

dessa utvärderingar.

Personalen har ställt krav till huvudkontoret på att de vill ha mer utbildning och de

anser att det vore intressant om övrig personal, det vill säga inte bara butikschefen,

fick möjlighet till att gå på utbildningstillfällen. De har fått svar på att det kommer att

komma men ingenting har trätt i kraft än.

4. 2. 1. 2. Lindex

När personalen i Lindex-butiken i Borås city ska genomgå en utbildning får

butikschefen åka iväg och genomgå utbildningen först. Anledningen till detta är att

det skulle bli alldeles för mycket personer om alla som arbetar i de olika Lindex

butikerna skulle gå på en och samma utbildning. När butikschefen genomgår en

utbildning går hon tillsammans med alla andra butikschefer från regionen, som är hela

Västsverige, inklusive Göteborg. Sammanlagt blir de trettiotvå butiker. Alla dessa

utbildningar sker internt inom Lindex.

Efter utbildningen går butikschefen igenom allt det som hon lärt sig med den övriga

personalen så att alla får ta del av utbildningen. Butikschefen får då ingen extra

utbildning, utan alla anställda i butiken får samma. Hon går först igenom allt det

viktigaste från utbildningen och därefter har de rollspel med alla anställda i butiken.

De har i nuläget genomgått fem olika delar av utbildning i försäljning men de

repeterar ofta olika delar, till exempel ”Service and Sales”. Detta gör de för att de inte

ska glömma bort något och för att de ska komma ihåg att det är det viktigaste.

Personalen i butiken följer även upp sin utveckling och bedömer sig själva på deras

morgonmöten. Detta gör de med hjälp av en tavla med olika nivåer som personalen

bedömer sig själva efter. När personalen utvärderar sin utveckling tittar de inte på

säljsiffror. Detta beror på att alla arbetar olika mycket och därför kan de inte bedömas

efter det.




24

Butikschefen anser att hon och den övriga personalen har fått tillräckligt med

utbildning och kräver därför inte någon mer från huvudkontoret. De har fått

utbildning i flera delar och anser därför att de har fått tillräckligt med information.

Skulle de dock känna att de behöver mer repeterar de tidigare utbildningar.

4. 2. 1. 3. Bik Bok

Hos Bik Bok-butiken i Jönköping är det butikschefen som först får genomgå olika

utbildningar och sedan är det hennes ansvar att utbilda den övriga personalen i

butiken. Anledningen till att endast hon får gå på dessa utbildningar beror på att det

kostar för mycket att skicka iväg all butikspersonal på olika kurser. Alla de kurser

som butikschefen går på utbildar hon sedan sina medarbetare i. På så vis får alla i

butiken samma utbildning. Detta brukar antingen ske gruppvis eller butiksvis och alla

utbildningar sker i butiken.

Butikschefen har nyligen genomgått en stor kurs inom försäljning och så småningom

kommer alla anställda i butiken få genomgå samma utbildning. Denna kurs innefattar

mycket kring försäljning och säljtekniker men även mycket basfakta, som till exempel

vad en bruttovinst är.

Den övriga butikspersonalen har genomgått första delen av kursen som består av fyra

delar. Utbildningen kommer att hållas detta år, 2013. Exempel på delar av kursen är

sälj och service, hur man räknar på olika saker samt rollspel, kroppsspråk och olika

tekniker för hur man ska agera som säljare. Alla kurser som butikspersonalen får är

interna inom företaget. Två av de kurser som personalen kommer få kommer att

hållas av butikschefen och två kommer att hållas av regionchefen.

Det är inte endast personalen som arbetar heltid som får ta del av utbildningen. Alla

de som arbetar extra i butiken, det vill säga visstidsanställda, får även genomgå alla

kurser. Detta beror på att kunden inte kan veta om en säljare är heltidsanställd eller

arbetar extra och därför ska alla anställda ha lika mycket kunskap.

Personalen i butiken utvärderas inte enbart efter utbildningarna, utan de utvärderas

varje dag. Detta gör butikschefen för att det inte ska bli dålig stämning bland

personalen. Tycker hon att något är bra, respektive mindre bra så säger hon det direkt

till personalen. De kommer att ha utvärdering av kurserna och butikschefen har även

utvecklingssamtal med de anställda två gånger om året.

Då butikschefen endast har gått igenom en del av utbildningen med personalen har de

inte krävt att få någon mer utbildning av huvudkontoret. Däremot för butikschefen

vidare all feedback från kursen till de på huvudkontoret som hanterar detta. Dessa

personer kan sedan svara på frågor om personalen upplever att de saknar något eller

om de vill ha mer av en viss del. Det är ett nära samarbete mellan butiken och

huvudkontoret och de är väldigt tillmötesgående.




25

4. 2. 2. Hur används kunskapen om personlig försäljning i kedjebutiker inom mode?

4. 2. 2. 1. Vero Moda

Vero Moda försöker att arbeta med att söka upp alla kunder i butiken och erbjuda dem

personlig service. Det är på detta sätt personalen i butiken ska arbeta, men tyvärr

kommer det ibland andra saker emellan. De är dock duktiga på att söka upp kunderna

i butiken, men de anser att de måste bli ännu duktigare, på grund av att Vero Moda

själva har satt väldigt höga mål. Det är enligt dem själva den höga personliga servicen

som skiljer Vero Moda från andra kedjor.

Vero Moda har rutiner för hur de ska bemöta kunder när de kommer till butiken.

Dessa rutiner finns nedskriva som ”såhär arbetar man”, men butikschefen anser också

att hur man ska bemöta en kund bör vara en självklarhet.

När säljaren ska fokusera på kunden och försäljning ska hon eller han röra sig nere

vid entrén där kunderna går in. De ska även hälsa på varje kund med en positiv blick

och positivt kroppsspråk, för att visa att man har sett dem. Om en kund står och tittar

på några klänningar, ska man erbjuda kunden sin hjälp. Vill han eller hon inte ha

någon hjälp, ska man ändå ha uppsikt över denne person, samtidigt som man möter

upp nya kunder.

När en kund hänvisas till provrummet för att prova till exempel en klänning, måste

den anställde ha klart för sig vilken storlek personen har men även försökt läsa av

vilken stil hon eller han har. Vero Moda arbetar med ”garderobstänket”. Provar en

kund en klänning, ska man ge tips på vad som passar ihop, till exempel en bolero, ett

par strumpbyxor och/eller ett halsband.

4. 2. 2. 2. Lindex

Lindex arbetar, i möjligaste mån, med att söka upp kunder i butiken och erbjuda dem

personlig service. De säger att ibland är det svårt att få tiden att räcka till, då det är

mycket annat jobb som måste göras. Deras målsättning är att söka upp kunderna i

butiken, innan kunderna har hunnit söka upp dem. De har även som mål med deras

service att överträffa kunders förväntan.

Lindex har olika avdelningar i butiken, bland annat damunderkläder och

barnavdelning. På deras underklädersavdelning är det en större del av kunderna som

vill ha den personliga hjälpen, gentemot de andra avdelningarna i butiken. Detta

innebär dock inte att Lindex väljer att ha mer personlig service på en avdelning, och

väljer bort en annan. Alla kunder ska kunna få service vart de än befinner sig i butiken.

Lindex har ett grundkrav på alla säljare att de ska hälsa på alla kunder som kommer in

i butiken. Utöver det har säljarna ett stort eget initiativ över hur de ska bemöta en

kund, det finns inte några regler på ”såhär måste du säga” eller ”såhär måste du göra”.

Lindex butikschef anser att man inte kan behandla alla kunder helt lika, utan det

handlar om att kunna läsa av kunden för att förstå vad han eller hon vill ha. Däremot

kan man naturligtvis öva på fraser och på vad man ska eller kan säga, för att få in ett

naturligt språk.




26

4. 2. 2. 3. Bik Bok

Bik Bok försöker att arbeta aktivt med att söka upp kunder i butiken och erbjuda dem

personlig service. Ett av deras stora mål är att de ska låta kunder känna sig intressanta

och behövda i butiken och att de visar kunderna allt de kan. När butikschefen själv är

kund, vill hon se alla nyheter i butiken och få tips och idéer.

Dock är Bik Bok-butiken på A6 i Jönköping en ganska stor butik med hög

kundgenomströmning, vilket medför att det blir svårt att se alla kunder. Dessutom

arbetar de oftast inte mer än två säljare åt gången, och är en på lunch måste den andra

stå i kassan. Butikschefen menar att det är ibland är svårt att erbjuda alla kunder

personlig service, men att de gör så gott de kan.

När man anställs på Bik Bok får man ta del av vissa riktlinjer för hur man ska bemöta

en kund i butiken. Man får noggrant se hur man ska vara, hur man ska agera och vad

som ingår i rollen som säljare på Bik Bok. Dessutom finns det vissa grundprinciper

som till exempel att man ska hälsa på kunden när denne kommer in i butiken, men

även direktiv på hur man ska bemöta en kund.

Butikschefen anser även att det finns mycket eget initiativ hos säljarna på Bik Bok

och att hon även tycker att det ska vara så. Men det handlar även om att ställa rätt

frågor till kunderna och det gäller att vara öppen för kunden och visa att man finns där.

Butikschefens egna mål är att kunden ska känna sig bekväm i butiken. Det gäller att

bli lite som kunden och det gäller att bjuda mycket på sig själv. Man måste även

kunna använda rätt säljteknik samt att man bjuder på sitt egna kroppsspråk. Det är

otroligt viktigt att man som säljare inte står och hänger i butiken.

4. 2. 3. Hur viktigt anser kedjebutikerna inom mode själva att det är med personlig försäljning som ett konkurrensmedel?

4. 2. 3. 1. Vero Moda

Vero Modas butikschef i citybutiken i Jönköping anser att personlig försäljning är det

största konkurrensmedel man kan ha inom dammode. Hon tycker även att det är

fascinerande att inte fler butiker arbetar med det. Det är just den personliga servicen

som får personer att komma ihåg säljaren, och många vill även handla av samma

säljare igen.

Kommer det in en kund som behöver hjälp med kläder, och får då hjälp av en säljare

som hon eller han tycker är väldigt bra och ger bra råd och tips, kan en bra relation

utvecklas. Genom att ha bra relationer med sina kunder, kan det ofta resulteras i att de

går hem med mer produkter än vad de hade tänkt från början.

Butikschefer nämner också att många kunder är nöjda med dem. Samtidigt reagerar

vissa kunder, oftast yngre tjejer, på att de kommer fram och pratar med dem och

frågar om de behöver hjälp.

Många kunder är idag mycket stressade och vill därför hitta den vara hon eller han

letar efter snabbt. Det bästa sättet är då att fråga personalen i en butik. Är man ute




27

efter att hitta ett par byxor, går det otroligt mycket snabbare när personalen tar fram

alternativen, än om kunden ska leta efter produkterna själv.

4. 2. 3. 2. Lindex

Butikschefen på Lindex i Borås City anser att personlig försäljning är ett jätteviktigt

konkurrensmedel inom dammode. Hon tror nämligen att det är den personliga

försäljningen som får kunden att välja just dig. Nu för tiden går man bara inte in i en

butik och köper något, utan det är hela upplevelsen som spelar roll, hur man blir

bemött.

Hon tror även att alla människor i alla åldrar uppskattar och är intresserade av

personlig service, när de besöker en butik. Dock gissar hon på att ungdomar vet mer

exakt vad de vill ha innan de har kommit in i butiken.

Förväntan från kunder på personlig service på Lindex tror butikschefen har förändrats

ganska mycket. Förut var Lindex-butikerna byggda som varuhus, vilket innebär att de

var uppbyggda för att kunden själv skulle kunna hitta och söka de varor som de ville

ha. Då var även tanken att säljare inte behövde hjälpa till så mycket. I nuläget tror hon

att det däremot är precis tvärtom, att alla kunder förväntar sig/önskar bra personlig

service.

I en butik som en kund har upplevt ha en lägre grad av personlig service, förväntar sig

kunden inte att få så mycket hjälp. En del av kunderna kan fortfarande ha med sig att

man får söka upp varorna själva, men butikschefen hoppas att de ändå fångar upp

dessa kunder och överträffar deras förväntningar.

4. 2. 3. 3. Bik Bok

Bik Boks butikschef på A6 Center anser att personlig försäljning är ett viktigt

konkurrensmedel inom alla branscher. Det är otroligt viktigt att kunden får ”det lilla

extra”, i vilken butik det än gäller. Handlar man i en dagligvarubutik kanske man inte

kommer ihåg exakt vad man handlade, men man kommer ihåg kassörskan som stod i

kassan och gäspade, eller kassörskan som gav dig en godis när du skulle gå. Det är det

lilla extra som man får, som är personligt bemötande och som kunden kommer ihåg.

Butikschefen tror även att kunderna själva inte vet om att de efterfrågar personlig

service, men när de väl får personlig service får de ett positivt intryck av butiken.

Även om kunder inte har bett om att få VIP-kvällar eller något annat event i butiken,

blir de glatt överraskade när de blir inbjudna till det. Det handlar som sagt att ge det

lilla extra till kunden.




28

5. Analys

I det femte kapitlet analyseras och jämförs frågorna i empirin med den teoretiska

referensramen. Det finns både stora likheter och skillnader mellan de tre

modebutikerna, men även mellan resultatet i empirin och den teoretiska

referensramen.

5. 1. Analys av hur personalutbildning inom personlig försäljning genomförs i modebutiker

I den teoretiska referensramen beskriver Lundmark (1998) processen från att personal

hos ett företag får ta del av ny information genom utbildningar till att de får tillämpa

den nya kunskapen på deras arbetsplats. Det första steget i den pedagogiska processen

är påverkan som beskriver hur personalen får ta del av ny information. Detta kan vara

genom olika kurser där de anställda får diskutera med och lyssna på olika personer.

Personalen kan även utbildas under arbetet, det vill säga att personalen lär sig när de

arbetar med olika arbetsuppgifter istället för att genomgå olika utbildningar. Hos alla

tre företag som intervjuats i undersökningen, får butikscheferna delta i olika kurser

där de får ta del av ny information tillsammans med andra butikschefer. Efter detta får

butikscheferna ansvar att utbilda den övriga personalen i butikerna. Hos Lindex och

Bik Bok utbildas personalen under ett flertal tillfällen där butikschefen genomför

olika kurser med de anställda. Hos Lindex repeterar de även vissa utbildningar då de

anställda vill ha mer information. Butikschefen för Vero Moda berättar att det inte

alltid finns tid för att genomföra olika utbildningar med de anställda. Därför satsar de

mer på utbildning i arbetet där personalen kan observera butikschefen när hon

genomför en försäljning med en kund.

Lundmark och Söderström (1988) berättar att när personalen har fått ta del av ny

information kan de utveckla deras kunskap och få ett nytt kunskapsförråd. Den nya

kunskapen som personalen har fått kan sedan tillämpas i arbetet med nya metoder och

tekniker (Lundmark 1998). I empirin beskrivs det att alla tre butiker utför

utvärderingar av personalen. Med hjälp av dessa utvärderingar kan butikscheferna och

de övriga anställda se hur de har utvecklat sitt kunskapsförråd och om de har tagit till

sig den nya informationen. De kan även se hur de har använt sin nya kunskap när de

har arbetat, till exempel då de har genomfört en försäljning med en kund. Hur

personalen arbetar efter säljprocessen och hur de tillämpar sin kunskap i arbetet

beskrivs under rubriken ”5. 2. Analys av hur kunskapen om personlig försäljning

används i modebutiker”.

Enligt Lundmark (1992) utvärderar personalen på ett företag resultatet från en

utbildning, för att kunna utveckla och förbättra utbildningen. Resultatet i en butik kan

vara hur en säljare använder sig utav sina nya kunskaper efter en säljutbildning. För

att kunna utvärdera en utbildning måste man alltså utvärdera personalens utveckling

efter att en kurs har genomförts. I empirin beskrivs det att alla tre butiker utvärderar

sin personals utveckling efter att de har fått genomgå en ny utbildning. Butikerna

utvärderar dock sin personal på olika sätt, men alla säljare får feedback och all




29

personal får även uttala sig om sitt eget resultat genom bland annat utvecklingssamtal.

På Vero Moda utvärderas personal genom ett frågeformulär då både butikschefen och

den anställde får yttra sig om vad säljaren befinner sig i sin utveckling. På Lindex

utvärderas personalen på morgonmötena, då butikschefen och den anställde går

igenom den anställdes utveckling. På Bik Bok utvärderas personal både direkt efter

utbildningar men även dagligen.

Lundmark & Söderström (1988) menar att utbildning är en investering. Genom att

inte utbilda sin personal kan det innebära en ekonomisk förlust för företaget, till

exempel om en anställd underpresterar i arbetet. Både Vero Moda och Bik Bok

betonar att den stora kostnaden bidrar till att inte all personal får gå på kurser.

Däremot har Vero Moda ställt krav på att alla anställda ska få gå på kurser, men detta

är dock inget som har trätt i kraft än.

5. 2. Analys av hur kunskapen om personlig försäljning används i modebutiker

I säljprocessen som beskrivs av Hernant & Boström (2010), återfinns information om

hur en öppning av konversation ska ske. Det beskrivs även hur stor betydelse

säljarens beteende har i den här fasen och att man som säljare inte ska vara påstridig.

Oftast räcker det med ett vänligt ”hej” för att vid senare tillfälle följa upp kunden när

han eller hon närmat sig en produktkategori. Resultatet från undersökningen visar att

hur personalen arbetar med att söka upp kunderna i butiken och erbjuda dem

personlig service skiljer sig till viss del mellan de olika butikerna, men alla går

igenom första fasen i säljprocessen. Alla tre butiker har som grundkrav att de ska

hälsa och välkomna alla kunder och att de ska finnas tillgängliga för kunden om de

behöver hjälp.

Både Lindex och Bik Bok beskriver dock att det inte alltid finns tid till att hjälpa alla

kunder. Detta beror på att de båda är större butiker med begränsat antal säljare och att

det även är mycket annat arbete som ska hinnas med. Båda butikerna har ändå som

målsättning att kunna bemöta och hälsa på alla kunder, även om detta inte alltid är

möjligt.

Eftersom butikernas direktiv för hur de ska arbeta är konfidentiellt kan vi inte veta om

deras rutiner stämmer överens med säljprocessen och alla dess faser. Lindex har

utöver deras grundkrav inga rutiner för hur personalen måste bemöta kunderna.

Istället får säljarna själva ta eget initiativ och måste kunna läsa av alla kunder i

butiken för att se vilka som vill ha och behöver hjälp. Detta innebär att vi inte kan

veta om de arbetar utifrån säljprocessen eller inte, men säljprocessen kan ändå komma

naturligt genom samtalet med kunden.

Både Vero Moda och Bik Bok har direktiv för hur de ska bemöta kunder men dessa

skiljer sig åt. Vero Moda har rutiner som är nerskrivna med exakt hur de ska arbeta.

Vero Moda arbetar även med ”garderobtänk” som innebär att personalen ska

presentera komplimentproduker för kunderna. För att kunna göra detta är det därmed

viktigt att man lyssnar på kunden och förstå kundens behov, som beskrivs i




30

säljprocessen. Hos Bik Bok finns det rutiner och riktlinjer men de arbetar även efter

eget initiativ.

Som beskrivet av Grewal, Krishnan & Lindsey-Mullikin (2008) utgör säljarens

bemötande mot kunden en viktig del av konsumentens köpupplevelse. Hernant &

Boström (2010) beskriver att hur en säljare ska bemöta kunderna kan till viss del

tränas upp och det brukar även finnas olika regler och mallar på arbetsplatsen.

Kroppsspråket är även en oerhört viktig del i kundbemötande, då man genom detta

kan få kunden att uppleva positiva eller negativa signaler. Kroppsspråk handlar bland

annat om kroppshållning, ögonkontakt och ansiktsuttryck. Personalens uppträdande

vid kundbemötande är väldigt viktigt för Bik Boks och Vero Modas butikschefer.

Båda berättar om att man aldrig ska ”stå och hänga” vid kassan och att man ska

bemöta kunden med ett positivt kroppsspråk och alltid ett leende.

Darian, Tucci och Wiman (2001) beskriver att en del butiker uppmuntrar säljarna att

försöka att läsa av en kund och inte ta kontakt med henne eller honom förrän de

verkar behöva hjälp. Detta görs för att säljaren inte ska ha en negativ påverkan på

kunderna, genom att vara allt för pratsam. Lindex arbetar till viss del som beskrivit

innan då butikschefen förklarar vikten av att kunna läsa av en kund, för att kunna

avgöra vad han eller hon har för behov och om de behöver hjälp. Hon anser att man

inte man som säljare inte kan behandla alla kunder lika då alla efterfrågar olika

mycket service.

5. 3. Analys av hur viktigt modebutikerna själva anser det är med personlig försäljning som ett konkurrensmedel

I modellen sexhörningen, som beskrivs av Hernant & Boström (2010), kan personlig

försäljning användas som ett konkurrensmedel. Enligt Heskett, Sasser och Schlesinger

(1997) köper inte kunder produkter utan de köper önskad kundnytta. Personlig

försäljning och service kan bidra till ökad kundnytta och därför kan människorna i

butiken vara nyckeln till att en butik lyckas eller inte. Alla tre butikschefer anser att

personlig försäljning är mycket viktigt inom dammode och även ett viktigt

konkurrensmedel. De tror även att deras kunder uppskattar den personliga servicen

som de erbjuder och att det är just det lilla extra som man erbjuder kunden som de

kommer ihåg.

Dock berättar Bik Boks butikschef att hon tror att hennes kunder inte efterfrågar

servicen då de inte vet om att de vill ha den. Men när de väl får den så reagerar de

positivt. Butikschefen för Lindex berättar att hon tror kundernas förväntan av service

har förändrats mycket då butiken har utvecklats. Hon tror även att många kunder har

kvar tänket om att de själva måste leta upp en vara men att hon och hennes personal

ändå lyckas fånga upp dessa kunder.

Grewal, Krishnan & Lindsey-Mullikin (2008) beskriver att kundservice är ett utmärkt

medel för att sticka ut på marknaden och skapa sig en unik identitet i konsumenternas

medvetande. Idag är kunderna väldigt kräsna och de kräver mer av butikerna än ett

bra sortiment. De vill ha mer service och flera kunder väljer vilka butiker de ska

handla hos utifrån deras service förväntan. Vero Modas butikschef berättar att det är




31

just den personliga försäljningen som får kunder att komma ihåg ens butik. Har en

kund upplevt att de fått bra service från en säljare handlar de gärna av samma säljare

igen. Detta kan leda till att kunderna blir lojala mot butiken och att de väljer att handla

där om och om igen. Genom att arbeta med att upprätthålla goda relationer med

kunderna kan det även leda till att de handlar mer än vad de tänkt sig då de besöker

butiken.

Även Lindex’s och Bik Boks butikschefer berättar att de tror att det är den personliga

servicen som får kunderna att komma ihåg ens butik. Butikschefen för Lindex berättar

även att kunderna idag inte går in i en butik för att bara köpa något, utan det är hela

köpupplevelsen som påverkar kundens köpprocess. Hernant och Boström (2010)

beskriver att produkterna som en butik har är en grundförutsättning för att kunderna

ska vara nöjda men att servicen som butiken har är minst lika viktig för att ge

kunderna en positiv köpupplevelse. Hur kunden blir bemött och den service kunden

upplever har därför en stor betydelse då han eller hon besöker en butik.

6. Diskussion/slutsats

I det här kapitlet börjar vi med att diskutera vårt resultat från empiri i jämförelse med

den teoretiska referensramen. Därefter beskriver vi vår slutsats och presenterar

frågor för framtida forskning. Avslutningsvis granskar vi kritiskt vårt val av metod.

6. 1. Diskussion

Vi anser att alla butikschefer får tillräckligt med utbildning från huvudkontoret.

Eftersom de i sin tur har ansvar för att utbilda den övriga personalen kan det dock

leda till att en del av informationen som de får faller bort. Det kan betyda att det blir

en bristande utbildning för butikspersonal och känner dessutom butikschefen att hon

eller han inte har tid att utbilda personalen, får de ingen information alls.

Det allra bästa hade varit om all personal får samma utbildning vid samma tillfälle. På

så sätt vet man att alla får samma information och att alla får ta del av den.

Butikschefen får även ett mindre ansvarsområde och skulle istället kunna lägga mer

tid på annat. Dock tycker vi att personalen ändå kan göra som Lindex gör i nuläget

och repetera utbildningarna om de känner att det behövs.

Vi anser ändå att det är rimligt att endast butikscheferna får utbildning först. Det är en

väldigt stor kostnad att utbilda alla och att skicka iväg alla anställda på kurser. För att

detta ska fungera måste dock informationen som cheferna får från utbildningarna vara

hanterbar och lätt att föra vidare till de övriga anställda. Dessutom måste butikerna ta

sig tid till att utföra utbildningarna. Är det så att de har väldigt lite tid eller ingen alls

till detta måste de prioritera om. Får personalen ingen utbildning kan de heller inte

förvänta sig att få några resultat. Vi tycker att utbildningen är väldigt viktig och alla

butiker bör planera så att de har tid till det.

I föregående kapitel analyserades anledningen till varför inte alla anställda i de tre

butikerna får gå på kurser och både Bik Bok och Vero Moda svarade att det berodde




32

på kostnaden av utbildningen, att det skulle bli för dyrt. Som beskrivet av Lundmark

och Söderström (1988) i teoridelen kan det kosta minst lika mycket att inte utbilda sin

personal. Vi tror att en butik kan förlora många kunder, om en säljare underpresterar

och inte är korrekt utbildad. Bik Bok och Vero Moda menar att utbildning kostar, men

vi undrar då hur mycket det kostar företaget när de inte skickar sin personal på

utbildningar.

Vi tycker att det är bra att alla butiker arbetar med att ge feedback direkt till de

anställda. Detta är viktigt då vi märkte i undersökningen att en del butiker inte tar sig

tid till att utföra utvärderingarna fullständigt. Ger man dessutom feedback direkt och

varje dag är det lättare att komma ihåg vad man ska säga till en person än om man

skulle ta upp det till exempel tre veckor senare under ett utvecklingssamtal. Man

glömmer lätt bort någonting under en sådan lång tid.

I frågan om all personal får kunskap inom försäljning anser vi att svaret är både ja och

nej. Hos Vero Moda har de inte tid till att ha utbildningstillfällen och därför får de inte

all den kunskap de skulle kunna få inom försäljning. Dock får de praktisk kunskap då

de kan observera butikschefen när hon säljer och bemöter kunder. Trots att de får lite

utbildning är Vero Moda den butiken som arbetar mest med personlig försäljning.

Butiken har strukturerade rutiner och regler för hur de ska bemöta kunden. Kanske

innebär detta att de inte behöver lika mycket utbildning för hur de ska bemöta kunden

då de har dessa regler.

Hos Lindex får personalen mycket utbildning men de arbetar mindre med personlig

försäljning än Vero Moda. Hos dem måste personalen ta mer eget initiativ till att möta

kunderna och hjälpa dem. Vi tror att detta beror på att de behöver mer utbildning då

de själva måste ta egna beslut för hur de ska bemöta en kund och själva kunna läsa av

kunden.

Vi tror att det är bra om man, som i Vero Modas fall, får riktlinjer och regler som ny

säljare, för att få hjälp på traven. Är man ny som säljare är det skönt att ha teori att ta

till sig, vilket kan få den anställda att känna sig tryggare i sin roll och kan då på

kortare tid bli en bra säljare. Har man även riktlinjer för hur man som säljare ska bete

sig, får kedjan även en enhetlig bild. Är säljare likartade med varandra i alla butiker i

samma kedja, kan kunden känna sig mer bekväm, om den besöker en ny butik i

kedjan.

För att man ska kunna utveckla sin egen säljteknik anser vi dock att man inte ska

behöva följa regler för försäljningsprocesser fullständigt. Mycket handlar om hur man

presenterar en produkt och hur bekväm man får kunden att känna sig, inte till exempel

om hur många egenskaper man hinner säga om produkten på kortast möjliga tid.

Genom att ha sin egen säljteknik kan kundbemötandet bli mer naturligt och äkta än

om man har strikta regler. Vi anser att Bik Boks och Lindex’s lediga krav på säljarna,

kan höja deras självförtroende då de får känslan av att företaget litar fullständigt på att

de är kapabla som säljare.

Det har kommit fram genom undersökningen att det inte alltid finns ”tid” till att

hjälpa alla kunder. Vi tycker att tid är något man alltid har och att det egentligen




33

handlar om prioritering. Om det är huvudkontoret som måste prioritera mer tid till

sina butiker, eller om det är de butiksanställda som inte tar sig tid, är en annan fråga.

Personlig försäljning är, enligt alla tre butiker, ett mycket viktigt konkurrensmedel.

Det är nämligen personlig service som får kunden att komma ihåg säljaren eller

butiken och det är därför tråkigt att det inte finns mer tid till det. Vi undrar hur mycket

det kan kosta att ha en anställd till om dagarna? Skulle det i längden kanske vara mer

lönsamt? Om en butik dessutom satsar stort på utbildning i ämnet personlig

försäljning, tror vi att det är tråkigt när man som säljare inte kan använda sina

kunskaper till fullo och inte kunna öka butikens lönsamhet.

6. 2. Slutsats

Som slutsats av undersökningen kan vi se att utbildning fås i alla tre butiker, dock

olika mycket. Utbildningssättet sker likvärdigt i alla butiker. Butikschefen får

utbildningen först utav huvudkontoret, och ska i sin tur utbilda sin personal. Det

skiljer sig däremot på hur mycket tid varje butik lägger på utbildning av övrig

personal. Vi kan inte avgöra hur pass effektiv butikernas utbildningar är, men vi anser

att ju mer tid de lägger desto bättre resultat bör de få. Eftersom alla butiker anser att

personlig försäljning är ett väldigt viktigt konkurrensmedel, tycker vi att de bör

prioritera utbildning. De bör även fundera över om företaget kan gynnas av att utbilda

alla anställda eller om de förlorar ekonomiska på att utbilda all personal.

Alla tre butiker använder sig utav personlig försäljning. Alla butiker vill till största

möjliga mån vara tillgängliga för kunden, men tyvärr finns det inte alltid tid. Säljarna

på Lindex och på Bik Bok har mer eget initiativ, medan Vero Modas säljare har mer

regler för hur säljprocessen ska gå till. Man kan dra slutsatsen av att inte alla butiker

arbetar helt utifrån säljprocessens alla faser, men det kan dock komma naturligt vid

samtal med kund.

Det finns både fördelar och nackdelar med att arbeta utefter riktlinjer och regler

gentemot eget initiativ. Vi anser att en blandning av riktlinjer och eget initiativ vore

det bästa alternativet. Har man riktlinjer som beskriver hur man ska arbeta i

säljprocessens alla faser och som säljaren kan utgå ifrån, får säljaren en bra grund att

stå på. Får säljaren dessutom ta eget initiativ kan han eller hon utveckla sin egen

säljstil, och bli mer bekväm i sitt yrke. För att en säljare ska kunna ta eget initiativ,

måste han eller hon även få kontinuerlig och kvalitativ utbildning för att ha en god

teoretisk kunskap.

6. 3. Rekommendationer/förslag till fortsatt forskning inom området

Genom vår uppsats har vi påträffat ett antal frågor som är intressanta till fortsatt

forskning. Alla undersökta butiker anser att personlig försäljning är ett oerhört viktigt

konkurrensmedel, men hur stor lönsamhet ger det egentligen jämfört med en butik

utan personlig försäljning/personlig service? Är det värt att satsa stort på fler anställda

och personlig försäljning, eller går det jämt ut med lönsamheten?




34

En annan intressant fråga är att undersöka hur kunderna uppfattar personlig

försäljning och hur stor deras efterfrågan är. Vill kunderna ha personlig försäljning?

Vad är det som utgör personlig försäljning, enligt kunderna?

Något vi uppmärksammade under arbetets gång var att flera butiker använde sig utav

personlig försäljning, som vi själva inte hade lagt märkte till tidigare. En

undersökning om huruvida kunderna vet om att butikerna har personlig försäljning

hade därför varit intressant. Kanske marknadsför sig butiken på fel sätt och kanske

hade fler kunder valt butiken om de hade vetat att de får personlig service.

En intressant fråga som framkom under arbetets gång var om kurser inom personlig

försäljning skulle vara lönsamt för företagen. Det är otroligt dyrt för ett företag att

genomföra en utbildning med all personal, men det kan även ha en stor ekonomisk

påverkan på företaget om det inte finns tillräckligt kompetent personal i butikerna.

Frågan är alltså vilket sätt är mest lönsamt, att spendera stora summor på utbildning,

eller att personalen får lära sig i arbetets gång.

Ett sista ämne att undersöka är hur man kan utbilda sin personal på bästa sätt samt hur

man för vidare kunskap på mest effektiva sätt. Många butiker har väldigt mycket att

göra under arbetstimmarna, därför hade det varit tänkvärt att undersöka efter det mest

tidseffektiva sättet att utbilda personal på men som ändå ger mycket kunskap.

6. 4. Metodkritik

En stor fråga som vi frågade oss själva var om vi skulle få sanningsenliga svar från de

vi intervjuade. Hur vet vi om butikscheferna talar sanning? Kanske är det så att de

förskönar det de säger för att företaget ska se bra ut. Vi anser dock att man aldrig kan

veta om personer talar sanning, oavsett vilken sorts undersökning man utför. Till

exempel kan personer ljuga då de fyller i en enkät och de inte vill framstå som elaka

och istället fyller de i snällare svar. Vi måste helt enkelt lita på att de personer som vi

intervjuat talar sanning.

Vi har även diskuterat kring antalet butikschefer som vi intervjuat. Skulle vi behöva

fråga fler butiker? Om vi hade frågat fler, hade vi fått liknande svar eller helt olika?

Då vi var osäkra på hur lång tid intervjuerna skulle ta att utföra och sammanfatta

valde vi tre olika butiker eftersom vi ansåg att det var rimligt. I efterhand anser vi

dock att vi skulle ha hunnit intervjua en till butik då vi fick möjligheten att utföra

intervjuerna tidigt och att de gick snabbt att sammanfatta. Med ytterligare en intervju

hade vi fått en större bredd på undersökning och samt en högre tillförlitlighet.

Om vi skulle intervjua flera butiker i samma kedja, skulle vi då fått samma svar får

alla? Alla butikschefer kanske har olika syner på till exempel hur utbildningen bör gå

till eller på hur viktigt det är med personlig försäljning inom branschen. Det hade varit

intressant att se vilka olika svar man skulle få eller om alla svar var relativt lika. Vi

valde dock att intervjua olika butiker i olika kedjor och vi anser att det var ett bra val

då vi fick både olika och liknande svar från de olika butikscheferna.




35

I början av undersökningen diskuterade vi om vi skulle intervjua både butikscheferna

och någon från den övriga personalen. Anledningen till detta var för att vi ville se om

vi fick olika svar. Vi tror dock inte att det hade varit stort skillnad i svaren då alla

butikschefer arbetade ute på golvet i butikerna som säljare. De har därför lika stor

inblick i hur personalen arbetar med försäljning som den övriga personalen.

Vi valde att samla in kvalitativ data med hjälp av intervjuer och vi anser att vi valde

rätt metod. Vi ville ha djupgående svar och det hade vi inte fått om vi valde att samla

in kvantitativ data. Att utföra intervjuer var en bra metod då vi fick en bra personlig

kontakt med butikscheferna och då vi kunde ställa mycket följdfrågor till dem. Det

hade ändå varit intressant att se vilka svar vi skulle kunna få om vi utförde en

enkätundersökning. Hade vi gjort det hade vi kunnat skicka ut enkäter till fler butiker

och vi hade då fått en större bredd på antalet respondenter. Dock hade vi inte fått lika

djupgående svar men vi hade fått fler svar. Hade vi dessutom gjort enkäterna

anonyma skulle respondenterna kanske våga svara mer sanningsenligt men då hade vi

inte haft möjligheten att jämföra svaren då vi inte skulle veta vem som svarade vad.

Vi är i helhet nöjda med vår metod och vi anser att vi valde den bästa för vår typ av

undersökning och att vi fick bra, tydliga svar från alla respondenter på alla våra frågor.




36

7. Referenser

Bestseller (2012). Our Company. http://www.bestseller.com/ About/ Our Company

[2013-04-25]

Bik Bok (2012). About Bik Bok. http://bikbok.com/ About us [2013-04-25]

Christensen, L., Engdahl, N., Grääs, C. & Haglund, L. (2010).

Marknadsundersökning – en handbok. 3:1 uppl. Hungary: Elanders Hungary Kft

Darian, J. Tucci, L. & Wiman, A. (2001). Perceived salesperson service attributes and

retail patronage intentions. [Elektronisk] International Journal of Retail &

Distribution Management, vol. 29, nr. 5, ss. 205-213. Tillgänglig: Emerald [2013-05-

11]

Ekberg, S. & Lohmander, T. (2004). 1000 tips om att sälja mer i din butik. Falun:

ScandBook AB

Grewal, D. Krishnan, R & Lindsey-Mullikin, J. (2008). Building Store Loyalty

Through Service Strategies. [Elektronisk] Journal of Relationship Marketing, vol. 7,

nr. 4, ss. 341-358. Tillgänglig: Taylor & Francis Social Science and Humanities

Library [2013-04-15]

Hernant, M. & Boström, M. (2010). Lönsamhet i butik: samspelet mellan butikens

marknadsföring, kundernas beteende och lokal konkurrens. Malmö: Liber AB

Heskett, J. Sasser, Jr. W. & Schlesinger, L. (1997). The Service profit chain: How

leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction and value. New

York: The Free Press

Laurelli, R. & Cras, B. (2007). Handbok för personlig försäljning. 1:4 uppl. Malmö:

Liber AB

Lin, J. C. & Lin, C. (2010). What makes service employees and customers smile;

Antecedents and consequences of the employees’ affective delivery in the service

encounter. [Elektronisk] Journal of Service Management, vol. 22, nr. 2, ss. 183-201.

Tillgänglig: Emerald [2013-04-15]

Lindex. Lindex Story. http://www.lindex.com/se/ Om Lindex/ Lindex story

[2013-04-25]

Lundmark, A. (1998). Utbildning i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur

Lundmark, A. (1992). Utvärdering av personalutbildning: principer och modeller.

Uppsala: Institutet för personal och företagsutveckling




37

Lundmark, A. & Söderström, M. (1988). Personalutbildning och ekonomi. Lund:

Studentlitteratur

Sen, S. & Örtengren, A. (2012). Service: så mycket mer än ett leende: ett strukturerat

servicearbete ur ett affärsperspektiv. 1. uppl. Stockholm: Sanoma utbildning. S. 8.

Sum, C. Y. & Hui, C. L. (2007). Salespersons’ service quality and customer loyalty in

fashion chain stores – A study in Hong Kong retail stores. [Elektronisk] Journal of

Fashion Marketing and Management, vol. 13, nr 1, ss. 98-108. Tillgänglig: Emerald

[2013-04-19]

Vero Moda. Om oss. http://www.veromoda.se/ Om oss [2013-04-25]




38

8. Bilagor

8. 1. Intervjufrågor

1. Hur länge har du jobbat här och inom branschen?

Berätta gärna lite kort om dig själv.

2. Hur många är ni som arbetar i butiken? Hur ser organisationen och ansvarsområdena ut?

3. Genomgår ni någon utbildning i försäljning/säljteknik och

kundbemötande inom företaget? Får ni utbildning om hur t ex ni ska stå, prata, ögonkontakt mm i kontakt med

kund?

Hur utvärdera ni personalens utveckling efter utbildningar?

Hur mycket och hur ofta har ni utbildningar?

Får alla utbildning eller bara BC?

4. Arbetar ni aktivt med att söka upp era kunder i butiken och erbjuda dem

personlig service?

Om nej, är det ett aktivt val?

Och har ni valt att lägga fokus på något annat istället?

5. Har ni några rutiner för hur ni skall bemöta en kund i butiken och för

hur säljsamtalet ska se ut?

Är dessa regler eller mer riktlinjer?

6. Anser ni att personlig försäljning är ett viktigt konkurrensmedel inom

dammode? Vad tror ni att era kunder tycker? Vad efterfrågar dem?

7. Ställer ni krav från huvudkontoret på mer utbildning?




39

8. 2. Sammanfattning av intervjuer

Sammanfattning av intervju med Marita, butikschef för Lindex i Borås

City

Hur länge har du jobbat här på Lindex?

På Lindex började jag år 2000. Först jobbade jag som vikarierande butikschef i

Ulricehamn och sedan började jag som butikschef här i Borås 2007.

Och hur länge har du arbetat inom branschen?

Sedan år 2000. Då började jag på Lindex. Innan dess jobbade jag med skor.

Hur många är ni som arbetar just i den här butiken?

Vi är åtta stycken.

Är det inklusive extraarbetare?

Nej vi är åtta fastanställda. Det är butikschef, en visual merchandiser som har hand

om det visuella, säljare och sedan har jag även en ställföreträdande butikschef.

Jobbar dekoratören endast med det?

Ja i stort sätt, men hon jobbar med försäljning också. Hon kan till exempel rycka in i

kassan, men i stort sätt så jobbar hon endast med det visuella.

Genomgår ni någon utbildning inom just försäljning och säljteknik, samt

kundbemötande inom företaget?

Ja, det gör vi. Vi har haft utbildning med alla. Den är uppdelad i olika delar, till

exempel kassa, provrum och så vidare.

Är det alla i personalen som får utbildningen?

Alla i personalen får det.

Internt inom Lindex?

Ja, precis.

Får du någon extra utbildning eller får alla exakt samma?

Det är samma. Jag får utbildningen först och sedan ska jag lära vidare den till

personalen i butiken. Vi blir väldigt många annars, så därför delar vi delar upp det.




40

Hur ofta har ni utbildningarna?

Det har varit fem olika delar av utbildningen, men ibland repeterar vi vissa delar så att

vi inte ska glömma bort något. Vi pratar mycket om ”service and sales”. Vi följer

även upp och bedömer oss själva på våra morgonmöten, för att vi ska inte ska

glömma bort att det är det viktigaste.

Hur ni utvärderar personalens utveckling?

Vi har en tavla där vi har olika nivåer som vi bedömer oss själva efter.

Tittar ni på säljstatistik för varje enskild säljare?

Nej det gör vi inte, inte i kronor. Alla jobbar olika mycket så det går inte att bedöma

efter det.

Hur går dessa utbildningar till? Åker ni iväg på möten eller är det via internet?

Jag får utbildningen först. Jag åker iväg och får utbildningen tillsammans med alla

butikschefer i den här regionen. Det är hela Västsverige, inklusive Göteborg, så

sammanlagt är det trettiotvå butiker. Efter utbildningen har jag en genomgång med

alla här. Först går vi igenom vad som är viktigt med just den delen av utbildningen

som vi har haft. Sedan har vi rollspel med alla anställda i butiken.

Arbetar ni aktivt med att söka upp kunder i butiken och erbjuda dem personlig

service?

Ja, i möjligaste mån. Vi är inte jättemånga som arbetar och vi har två våningar i

butiken. Det är svårt att få tiden att räcka till, då det är mycket annat jobb som måste

göras. Men det är vår målsättning att vi ska söka upp kunderna. De ska inte söka upp

oss, utan vi ska söka upp dem.

Arbetar ni mer med personlig försäljning på någon specifik avdelning?

På underkläder är det fler som vill ha den här personliga hjälpen, men vi väljer inte

bort någon annan avdelning för det. Alla kunder ska få service.

Har ni några rutiner för hur ni ska bemöta kunderna i butiken, eller hur

säljsamtalet ska se ut mellan kunderna?

Ja. Ett grundkrav är att man ska hälsa på alla som kommer in. Sedan måste man läsa

av kunden, så att kunden får det den vill ha. Vi kan inte behandla alla helt lika, utan

det är viktigt att man funderar på vad det är kunden vill ha.




41

Ni har någon regel om till exempel ”Ni ska göra exakt så här inom ett visst antal

sekunder…”?

Nej. Men man har inte många sekunder på sig att fånga kunden. Men vi har inte regler

som till exempel ”Så här måste du säga” eller ”Så här måste du göra”, utan man måste

bli naturlig som säljare.

Så det är mycket eget initiativ?

Ja. Men sen kan man öva på fraser och på vad man ska säga för att få in ett naturligt

språk.

Har ni någon regel om att ni måste presentera ett visst antal produkter för

kunden i ett samtal?

Nej.

Anser ni att personlig försäljning är ett viktigt konkurrensmedel inom

dammode?

Absolut. Det är jätteviktigt! Man vet att många arbetar med det nu, för man måste

konkurrera med det. Jag tror det är det som gör att kunden väljer just precis dig. Det

är inte bara så att man går in och köper något, utan det är hela upplevelsen. Hur man

blir bemött och hur man presenterar allt. Det är en typ utav service, hur man

presenterar sina varor.

Tror du det är någon skillnad mellan olika åldrar på kvinnor, hur mycket de är

intresserade av personlig service när de kommer in i en butik?

Ja, det är väl en bra fråga. Det är inget som jag har lagt märke till. Fast om jag ska

gissa så tror jag att ungdomar vet mer exakt vad de vill ha. Men det är bara något som

jag fick för mig just nu. Det vet jag inte helt säkert. Men jag tror att alla uppskattar

servicen.

Ställer ni några krav från huvudkontoret på att ni vill ha mer utbildning inom

ämnet? Känner ni att ni får tillräckligt?

Ja, det tycker jag att vi får. Vi jobbar mycket med det.

Och skulle det vara så att ni känner att ni behöver, är det lätt att få utbildning

från huvudkontoret?

Jag tycker att vi har fått tillräckligt med utbildning inom service and sales. Vi har fått

den i många delar så jag tycker att det finns med allting vi behöver. Dessutom kan vi

repetera utbildning om man känner att man tappar något på vägen.

Vårt mål med vår service är att vi ska överträffa alla kunders förväntningar när de

kommer in. För lyckas man med det, så har man lyckats bra.




42

Tror du att era kunder har en väldigt hög förväntan på service eller att det är en

ganska låg förväntan? Vad tror du att kunderna efterfrågar?

Det har ändrats ganska mycket. Förut så var det mer som ett varuhus, det var ju

uppbyggt för att kunden själv skulle kunna hitta och söka de varorna som de själva

ville ha. Det var ju inte tanken att men skulle hjälpa till så mycket. Det har ju ändrat

sig, det är precis tvärtom nu. Men jag tror att alla kunder förväntar sig en bra service.

De önskar nog det iallafall.

I en butik med lite lägre personlig service, då förväntar man sig kanske inte att

få så mycket hjälp?

Ja, om man har upplevt det så när man har varit där tidigare. En del kanske

fortfarande har med sig det att man får söka upp varorna själv. Men jag hoppas ändå

att vi fångar upp dem och att de i så fall känner att vi överträffar deras förväntningar.




43

Sammanfattning av intervju med Helen, butikschef på Vero Moda i

Jönköping

Du kanske kan börja berätta lite om dig själv och om hur länge du har jobbat i

den här branschen?

Jag har jobbat med kläder i arton år i år. På Vero Moda i city som butikschef, har jag

jobbat som i tolv till tretton år. Tiden går fort när man har roligt! Jag började jobba på

Vero Moda, när jag skulle fylla tjugofem år, och jag jobbade tre år i branschen innan

det.

Hur många är ni som arbetar här i butiken?

Tre stycken.

Har alla olika ansvarsområden?

Både ja och nej. Jag är ju butikschef och jag har överhängande ansvar över allt. Sedan

har vi en merchandisingansvarig och tredje personen har egentligen ingenting. Men

sen är det ju så att alla tre ska kunna allting, för om någon helt plötsligt är borta i fyra

veckor på semester, ska ju någon kunna hoppa in och fixa det hon brukar göra.

Genomgår ni någon utbildning i försäljning/säljteknik och kundbemötande inom

företaget?

Ja, men tyvärr är det ju så att det är bara jag som butikschef som får gå på det. Och

varför, är ju inte så svårt att lista ut för det är en jättestor kostnad. Så jag får gå på det

och jag har då i roll att lära ut det. Kruxet med det är väl att man tar sig ju inte tid.

Men det får man också lite skit för att man inte gör för det är en jätteviktig grej att

göra. Men det dagliga arbetet ska hela tiden innebära att gå på golvet och köra egen

försäljning då personal ska vara tätt intill och lyssna och lära. Sedan kan man

diskutera hur och varför man sa som man gjorde.

Varför man inte hinner med eller varför man inte har gjort detta är ju för att man är

lite halvstressad och vi får ju bara stå och fixa med varor fram till klockan tolv. Då är

vi även själva i butiken. Har man då lite kunden mellan klockan tio och tolv, så får

man inte upp något av varorna. Sen efter tolv ska man bara köra försäljning och då

kan man bli lite stressad om det är så att man måste byta skyltfönster eller något annat.

Planering är ju A och O, och det är ju under förutsättning att varor och inredning

kommer och levereras som det är tänkt. Annars får man givetvis göra en bedömning

av vad som är viktigast att göra.

Men hur ofta gå du på utbildningar?

Under de första åren här, gick jag på säljutbildningar, cirka två till tre stycken. Under

senare tid, mellan mitt femte och tionde år, gick jag på lite avancerade utbildningar,




44

då det var både två och tre dagars i både Stockholm och Danmark. Då var det både

säljutbildning, men även lite inriktad på hur man ska vara som butikschef.

Men nu har vi (butikscheferna syftar hon på) precis varit på första etappen av tre i en

ny utbildning, då vi gjorde profiltest. Har ni hört talas om Thomastest?

Nej.

Det är ett test då man svarar på frågor och svarar snabbt det första som passar in på

dig som kommer upp i tanken. Sedan gör man likadant, fast på det sämsta som passar

in på dig. Detta är i cirka tjugofem till trettio frågor och av dessa skapas en profil av

dig. Det intressanta är att det stämmer överens väldigt bra, hur man är som person.

Utav detta skapas då en profil av hur jag är på jobbet under stress och hur jag är på

jobbet utan stress.

Testet visar att man har alla egenskaper inom sig, men detta visar vart man är som

starkast. Testet kan man sedan använda för att utläsa vad din personal är för typ på

jobbet.

Har du testat det här testet på de som arbetar här än?

Vi har inte gjort det än, men vi ska göra det. Men vi ska ha en sammankomst först

med vår distriktschef, om hur vi ska gå tillväga. Man kan ju inte riktigt bara peka ut

att du är en ”sån” och du är en ”sån”. Men jag kan ju redan nu gissa vad min personal

är högst i kurs på.

Hur utvärderar ni personalens utveckling i personlig försäljning? Eller gör ni

det?

Till detta har vi ett verktyg och det är vår ”supersäljarbok”. Den har jag även

liggandes på datorn. Ni ska inte få läsa den, utan jag ska bara visa den. Här kan man

se de anställda en och en. Den är upplagd som ett frågeformulär, där jag sätter upp

vad jag tycker att en anställd ligger och vad den anställde tycker att hon ligger. Sedan

diskuterar vi detta, och även vad personen i fråga behöver mer av. Sedan gör man en

uppföljning på detta. Men detta är också lite ”halvslappt”, då man tycker att man inte

hinner med.

När man har personalmöte, så ska man var tredje gång ha en utvärdering i den här

supersäljarboken. Men då är det ju en förutsättning att man varje dag jobbar med att

man utvärderar och peptalkar varandra och ger feedback till personal om vad de gör

rätt och vad de gör fel och vad de kan lägga till och så vidare. Så mitt jobb är i

huvudsak i dagsläget att lära personal att bli bättre.

Arbetar ni aktivt med att söka upp kunder i butiken och erbjuda dem personlig

service?

Vi försöker. Det är så vi ska jobba. Men som sagt så kommer det saker emellan hela

tiden, det är ju så. Jag tror att vi är mycket duktigare än vad vi tror själva, men det är




45

ju för att vi har väldigt höga mål. Vi är duktiga på det, men vi måste bli ännu

duktigare.

För skillnaden mellan oss och andra butiker är ju att vi inte jobbar som till exempel

H&M, KappAhl eller Gina Tricot. Vi får inte bara stå i kassan eller bara stå och packa

upp varor. Säljer vi inga varor, så har vi ingen butik och då har vi inget jobb.

Har ni några rutiner för hur ni ska bemöta kunderna när de kommer hit?

Ja. Man kan väl säga så här rätt och slätt att när vi arbetar effektivt som vi ska göra,

då gäller det prioritet kunden, ska vi röra oss nere vid entrén där folk går in. Man

måste ju alltid fixa iordning något bord, eller hänga iordning någonting, och det kan

man göra utan att titta på det man gör.

Så möter man kunden med blick och kropp på ett positivt sätt och säger hej, och de

hälsar tillbaka. Man visar att man har sett dem och sedan går de vidare in i butiken

och du följer efter. Står de och tittar på en bunt klänningar, så går man vidare i

samtalet och erbjuder din hjälp. ”Är det klänningar vi är ute efter idag?”, många

kunder svarar ju ”nä, jag bara tittar”. 8 av 10 kunder svarar ju så. Men sedan går ju

den där kunden vidare, och då ska du fortfarande ha span på den samtidigt som du

givetvis möter upp nya kunder.

När den där kunden senare tittar på exempelvis ett bord med byxor, så går man vidare

och går till bordet och frågar ”ska jag hjälpa dig att hitta byxor? Vad vill du ha för

storlek?” och så vidare. Helt plötsligt kommer det fram då att hon ville ha byxor, och

då hjälper man henne med detta. Samtidigt som hon skickas upp till provrummet har

du ju lusat av henne vad hon har för storlek och vad hon verkar ha för stil, och tar

givetvis med någon topp eller något annat. ”Pröva det här till med, det passar jättebra

ihop”. Det är så det fungerar.

Är dessa rutiner regler eller mer riktlinjer?

Nej, det är en självklarhet, skulle jag vilja säga. Dock finns dessa rutiner nedskrivna

som ”så här jobbar man”. Men det är en självklarhet. Vi jobbar ju

med ”garderobstänket”, provar någon en klänning så försöker man ju slänga på ett par

strumpbyxor eller ett snyggt halsband.

Anser du själv att personlig försäljning är ett viktigt konkurrensmedel inom just

dammode?

Det är nog det största skulle jag vilja säga, och det är fascinerande att inte fler sysslar

med det.

Vad tror du att just era kunder tycker?

Jag hade en kund här tidigare i förmiddags som faktiskt hälsade på mig med namn till

och med. Då kom jag på att hon faktiskt frågade vad jag hette sist, för hon tyckte att

jag var så bra. Nu låter det som skryt, men det är faktiskt fakta. Hon tyckte att jag var




46

så bra, för att jag är så ärlig. Och det är faktiskt en jätteviktig grej, ärlighet varar

längst.

Den här kunden kan då ingenting om kläder, och tycker att jag ger så bra råd och tips

och hon har alltid handlat av mig. Hon brukar fråga frågor som hur hon ska klä sig

efter sig kropp. Och hon och jag brukar alltid skratta ihop och detta resulterade i idag

att hon köpte två linnen och två toppar när hon bara skulle kolla på en topp.

Många kunder är väldigt nöjda med oss samtidigt som det är många som säkert

reagerar på att, speciellt yngre tjejer, vi kommer fram och frågar dem. De tänker

säkert ”varför frågar du mig en massa frågor för”. Men det är ju oftast väldigt unga

osäkra tjejer. Vi tjejer har en tendens att tro att vi är bäst på mode och kläder, men det

är vi inte.

Men så stressade som vi är idag, bästa sättet är ju då att fråga personalen. ”Du jag

behöver ett par byxor, jag hittar inga, kan du hjälpa mig?”. Då gäller det att ta reda på

så mycket fakta om kunden som möjligt, på kortast möjlig tid, då kunden bara kan stå

och svara. Så kan vi bara plocka fram det hon behöver.

Ställer ni krav från huvudkontoret på mer utbildning inom just försäljning?

Ja, det har vi gjort och nu har det levererats. Vi har även sagt det att det vore

intressant att lära övriga personalen också. Och det har de sagt att det kommer att

komma, men det är ingenting som ligger än.

Jag tänkte på de här utbildningarna, åker du iväg på möten då med flera

butikschefer som utbildas tillsammans, eller är det till exempel via Internet eller

hur går det till?

Vi butikschefer åker iväg. Nu senast var vi i Göteborg. Då åkte vi till vårt kontor som

ligger där och då har vi ett konferensrum där allting finns för utbildning. Då brukar vi

åka dit distriktsvis och vi är cirka 15 butikschefer i vårt distrikt. Så kör vi utbildning

där i cirka två dagar. Sist vi var där, så skulle vi nytt för i år, köra allt på engelska. Det

var lite kul.




47

Intervju med Anna, butikschef för Bik Bok i A6, Jönköping

Du kan börja med att berätta lite om dig själv. Hur länge du har jobbat i den

här butiken som butikschef och hur länge du har jobbat inom branschen?

Jag heter Anna och jag har jobbat här på Bik Bok i ett och ett halvt år. Jag är trettiosju

år gammal så jag har ganska många år bakom mig på nacken. Jag har jobbat åtta år

inom handelsmarknaden. Innan jobbade jag på Body Shop, där jobbade jag i tolv år.

Då jobbade jag inte som butiksansvarig eller butikschef men jag jobbade som säljare.

Sedan tyckte jag att det var tid för mig att gå upp lite, med tanke på att det kändes

som att jag jobbade som butikschef. Då sökte jag mig vidare till en kedja som heter

Bestseller, Jack & Jones. Där jobbade jag i nio år i Stockholm. Jag arbetade som

regionchef, eller distriktschef som det kallas och hade sju till tio butiker.

Efter det fick jag för mig att jag skulle prova på tjejbranschen, vilket jag hade sålt

smink och skönhetsprodukter till alla tjejer i den här stan. Då gjorde jag det och jag

trivs jätte bra. Det är väldigt stor skillnad. Det har varit jätte kul att man har prova på

olika saker. Man lever ju bara en gång så det är bäst att testa.

Hur många är ni som arbetar i den här butiken?

I den här butiken är vi fyra anställda; jag, Amanda, Linda och Camilla. Sedan har vi

vid behovsanställda också som är självklart lika viktiga. Det är tre till fyra stycken.

Har de andra något annat ansvarsområde i butiken?

Ja, det har vi då den här butiken är väldigt stor. Jag har övergripande ansvar över hela

butiken, hur allting sköts. Jag delegerar ut arbetsmoment men de andra delegerar

också ut inom sin genre, exempelvis har vi olika jeansområde och accessoarområden.

Det finns olika platser till alla som är anställda. Amanda, som är min andra man i

butiken, hon har ansvaret som jag normalt sätt har då jag inte är här. Så alla har olika

saker att ansvara för.

Genomgår ni någon utbildning i försäljning och kundbemötande inom

företaget?

Ja, det gör vi. Vi som arbetar som butikschefer har precis genomgått en stor kurs. Så

småningom kommer alla anställda på hela företaget gå denna kurs. Kursen är om både

försäljning och tekniker samt mycket annat. Sedan är det även mycket om bakgrunden

till allt, till exempel vad en bruttovinst är.

Sedan har alla precis genomgått en av fyra kurser som vi kommer hålla detta år,

modul ett heter den. Två av dessa kurser håller jag som butikschef i och sedan håller

min regionchef i de andra två. Dessa är interna kurser.




48

Åker ni iväg på föreläsningar?

Nej, vi brukar ha det gruppvis eller butiksvis i butiken. Det är fyra stycken olika

moduler; sälj och service, en med rollspel, olika tekniker och kroppsspråk samt hur

man ska agera som säljare, en med hur man räknar och sådant och sista kommer jag

faktiskt inte ihåg vad den handlar om. Men detta är precis nytt för mig också.

Lär du de andra i butiken eller det så att någon från företaget som kommer hit?

Ja, det är det också. Min chef kommer att bland annat och hålla i vissa delar. Men de

delarna som jag kommer att håller i har jag redan gått på kurs på, så jag föröver det

som jag har lärt mig på kursen till de andra. Alla får då samma information.

Man kan säga att det är du som åker iväg och så kommer du tillbaka med

informationen.

Så kan man säga.

Utvärderar ni personalens utveckling på något sätt efter utbildningarna?

Oja! Inte bara efter utbildningarna utan, om man ska dra det riktigt långt ner, så är det

till varje dag. Jag har jätte nära kommunikation och jätte nära samarbete med mina

kollegor. För skulle vi inte ha det så att jag utvärderar varje dag så tror jag att det blir

så dålig stämning. Man går och trycker på någonting istället.

Är det någonting som jag tycker är jätte bra så säger jag det här och nu. Är det något

som jag tycker är mindre bra säger jag det här och nu också. Vi kommer ha

utvärdering av kurserna också men utvärdering av personalen gör vi regelbundet. Vi

har även utvecklingssamtal två gånger om året.

Även alla extra, som vi kallar de vid behovsanställda, får samma information och det

är jätte bra för alla är lika mycket värda. För kunden vet ju inte om de är extra

personal eller om de arbetar heltid.

Arbetar ni aktivt med att söka upp kunderna i butiken och erbjuda dem

personlig service i butiken?

Ja det kan man säga att vi gör, eller vi försöker. Det är ett av våra stora mål att vi ska

låta våra kunder känna sig behövda i butiken och att vi visar dem allt vi kan. Som

själv när man som kund vill man se alla nyheter och få tips och idéer. Men vi har en

väldigt stor butik där det kommer in folk hela tiden, så det är lite svårt att alltid se alla

kunder för vi jobbar kanske inte mer än två åt gången. Är den ena på rast någon gång

så är du själv i butiken och står du i kassan och så provar en kund kläder så kan du

inte hjälpa den kunden. Det är svårt men vi gör så gott vi kan. Att söka upp kunderna i

butiken är det roligaste som finns.




49

Har ni några rutiner för hur ni ska bemöta en kund i butiken och till exempel

hur säljsamtalet ska se ut?

Det finns vissa riktlinjer som man satt när man anställs på Bik Bok. Man får en

arbetsbeskrivning där det står noggrant hur man ska vara, hur man ska agera och vad

som ingår i rollen som säljare. Så det finns tydligt beskrivet, men sen är det mycket

upp till butikschefen att låta sina anställda bli som man vill. Att bli som man lär dem

kan man säga. Men självklart finns det vissa saker om hur man ska bemöta, som att

man ska heja på kunden och så vidare.

Så det är mycket eget initiativ?

Ja, för min del tycker jag det. Jag tycker att det ska vara så. Sedan finns det direktiv

för hur man ska bemöta en kund och det är det som finns med i modulerna som vi

håller på att utbilda oss i nu.

Men det står inte ordagrant ”du ska hälsa efter så här många sekunder...”, ”du

ska fråga om kunden behöver hjälp efter så här många minuter...”?

Nej, inget sådant. Men självklart ska vi hjälpa alla men det finns inte sekunder eller

minuter. Man ska hjälpa alla.

Det är riktlinjer ni går efter.

Ja, precis. Det stämmer.

Anser ni att personlig försäljning är ett viktigt konkurrensmedel inom dammode

nu?

Ja, men det är inte bara inom dammode. Det är inom alla branscher. Vart kunden än

ska handla, så är det otroligt viktigt att du har det lilla extra. Du handlade säkert mjölk

igår eller något liknande. Du kommer ju inte ihåg exakt vad du handlade mer men du

kommer ihåg hon som stod i kassan och gäspade eller hon som gav dig en liten godis i

kassan. Det är det lilla extra som man kan få, det är det som är personlig service. Det

är inte bara inom dammode utan inom alla branscher, vad du än gör.

Vad tror du att era kunder tycker? Vill kunderna ha den här personliga

servicen. Tror ni det är något de efterfrågar mycket idag?

Jag tror inte att de vet själva om att de efterfrågar det, men när de väl får det då vill de

ha det. För att alla mina kunder där jag gör någonting extra för, eller som min

personal gör något extra för, till exempel VIP-kvällar, ett event i butiken eller

modevisningar det är en sak som kunderna inte har sagt att de vill ha. Men när de får

det så blir de glatt överraskade. Det blir det lilla extra. Det lilla extra kan bara vara att

man pratar med kunden eller att man har godis vid kassan. Det brukar vi ha ibland.

Bara det att man erbjuder något extra till kunden.

Men oftast känner man att när man frågar dem så säger många ”Nej jag tittar

bara”.




50

Det beror på vad och hur man säger också. Det handlar om att ställa rätt frågor till

kunden. Det handlar alltid om att ställa rätt frågor och jag tycker det bara gäller att

vara öppen för kunden, att finnas där. Mitt mål är att kunden ska känna sig bekväm i

min butik, de ska känna sig att de får lust att köpa något om de vill. De går inte in här

annars, eller om man har det gott och bara strosar lite men förhoppningsvis kommer

man in i butiken för att man är sugen på att shoppa.

Det gäller att bli lite som kunden och det gäller det att bjuda mycket på sig själv, att

använda rätt tekniker samt att man bjuder på sitt egna kroppsspråk. Det är otroligt

viktigt att man inte står och hänger.

Ställer ni några krav på att få utbildning om det är så att ni saknar någonting?

Ställer ni krav på att få mer utbildning, känner ni att ni får tillräckligt?

Ja men faktum är att vi, eller butikscheferna rättare sagt, har bara gått igenom en

modul med alla som jobbar. Som butikschef har tar jag med feedback på den här

kursen direkt till de som sitter med detta på huvudkontoret. Och där får man svar

direkt på vad det kan vara som man saknat eller som man vill ha mer av eller något.

Det är ett nära samarbete. De är väldigt tillmötesgående. De vill att alla ska känna sig

behövda.

Har ni någon slags statistik för hur mycket ni säljer per säljare, har ni någon

intern tävling eller något sådant?

Jag brukar köra ganska mycket interna tävlingar själv för min personal börjar tycka

det är väldigt roligt. Vi för statistik men inte på det viset, utan man checkar upp

egentligen om det är någon som behöver mer hjälp än en annan för alla är ju inte lika

bra inom alla områden. Men min uppgift som butikschef det är att försöka utveckla

och lära allt som jag kan. För den dagen då jag inte är på det här företaget så måste

det rulla på ändå och då har man lyckats. Jag ska kunna gå hem egentligen och då ska

det fortsätta rulla på ett bra sätt.




51

Besöksadress: Bryggaregatan 17 Postadress: 501 90 Borås Hemsida: www.textilhogskolan.se

utbildning och användandet av personlig försäljning1309301/fulltext01.pdf · högskoleexamen i...

Documents