upravljanje projektom razvoja is

7/28/2019 Upravljanje Projektom Razvoja IS

1/22

Upravljanje projektom razvoja

informacionih sistema Projekat razvoja IS

Upravljanje projektima

Osnovne funkcije rukovodilaca projekta IS

Softveri za upravljanje projektima

Gantogrami

PERT dijagrami


2/22

Projektovanje informacionih sistema Doc. dr Angelina Njegu

Projekat razvoja IS Projekat je niz jedinstvenih, kompleksnih i povezanih aktivnosti koje imajujedan cilj ili svrhu i koje se moraju kompletirati do odreenog vremena, uokviru budeta i prema specifikacijama.

Ukoliko bi ove podvuene kljune rei primenili na razvoj informacionihsistema, primetili bi smo sledee: Svaka metodologija razvoja informacionih sistema, definie niz obaveznih

i opcionih aktivnosti. Svaki projekat razvoja informacionih sistema je jedinstven. Aktivnosti koje su ukljuene u razvijanje sistema su relativno sloene jer

zahtevaju odgovarajuevetine i sposobnosti. Aktivnosti koje sainjavaju metodologiju razvoja sistema su uglavnom

sekvencionalne.

Projektovani informacioni sistem predstavlja cilj. Naravno, moe postojatinekoliko neposrednih ciljeva do ispunjenja konanog cilja. Mnogi projekti razvoja informacionih sistema nemaju apsolutne rokove ili

specifirana vremena (postoje izuzeci). Samo neki projekti informacionih sistema se zavravaju u okviru zadatog

budeta. Projektovani Informacioni sistemi moraju da zadovolje oekivanja

korisnika i menadmenta i specifikacije (koje emo nazvati zahtevima).


3/22


Upravljanje projektima Za bilo koji projekat razvoja sistema, efektivan projectmanagement je neophodan kako bi se osiguralo da projekatispuni rokove, da se razvija prema prihvatljivom budetu i ispunioekivanja i specifikacije.

Project management ili upravljanje projektom je procesdefinisanja, planiranja, upravljanja, nadgledanja i kontrolisanjarazvoja jednog prihvatljivog sistema sa minimalnim trokovima uokviru zadatog vremena.

Savremene metodologije razvoja sistema zavise od projektnihtimova koji ukljuuju tehnika i netehnika lica, korisnike i

menadere i specijaliste IS koji su usmereni ka cilju projekta. Ovidinamiki timovi zahtevaju rukovoenje iproject management.


4/22


Razlozi neuspeha projekta esti razlozi za neuspeh ili delimian uspeh projekta su u tometo mnogi sistem analitiari nisu upoznati ili nisu dovoljnodisciplinovani kada su u pitanju alati i tehnike sistemske analize iprojektovanja.

Mnogi projekti pate od oskudnog vostva i menadmenta.

Slab menadment se lako moe identifikovati ne zna se koje zata odgovoran, kupci ne znaju status projekta, timovi seneredovno sastaju, lanovi tima ne komuniciraju jedan sa drugimi projekat ili faze projekta su uvek 95 % ispunjene.

Jedan od optih uzroka neuspeha projekta je i to to projektnitimovi koriste preice kroz faze metodologije.

Metodologogije obezbeuju najbolju praksu i procese za razvojinformacionih sistema. One obezbeuju da se aktivnostineometano odvijaju da bi ispunila oekivanja i dala odgovarajui

kvalitet.


5/22


Osnovne funkcije rukovodilaca projekta IS Rukovodilac projekta ili projektni menader nije samo

senior analitiar koji se zadesio da bude odgovoran zaprojekat.

Projektni menader mora da primeni skup vetinarazliitihod analitiara. Vetine koje mora da poseduje ili nauirukovodilac projekta, prouavane su i preraene od straneteoretiara za menadmentve mnogo godina.

Osnovne funkcije rukovodioca projekta ukljuujuplaniranje, angaovanje osoblja, organizovanje, pravljenjeplana, upravljanje i kontrolisanje.


6/22


Obim projekta Da bi kompletirali definiciju projekta treba ukljuiti: Prodavca projekta i izvrnog sponzora. Izvrni sponzor

osigurava trokove projekta. Kratak iskaz problema ili mogunosti projekta. Problemi i

mogunosti treba da se iskau na taj nain kako bi se svako

sloio sa time. Konaan cilj projekta. vaki projekat ima jedan najvaniji

cilj. Oigledno da cilj treba da bude upravljan iskazanimproblemima i mogunostima.

Neposredni ciljevi projekta. Neposredni ciljevi su datirane imerljive akcije, rezultati ili uslovi koje su usmerene kadostizanju konanog cilja projekta.

Pretpostavke i ogranienja projekta. Pretpostavke iogranienjadefiniu one inioce koji se ne mogu menjati, naprimer apsolutni rokovi, raspoloivi resursi, sadanjatehnologija, oekivanetehnoloke prednosti i slino.

Ukoliko se ne dostigne konsenzus svega prethodno

napomenutog, projekat je u startu osuen na propast.


7/22


Planiranje zadataka projekta i angaovanje

osoblja projektnog tima Dobar menader uvek ima plan. Svaki zadatak neophodan da bi

se projekat zavrio treba da bude dobro isplaniran.

Menader procenjuje zahteve za resursima i formulie planprojekta. Odluke koje treba da donese su sledee: Koliko

vremenski traje zadatak? Koliko ljudi e biti neophodno? Kolikoe kotati zadatak? Koji zadaci se moraju zavriti pre poetkadrugih zadataka? Neke od prethodno pomenutih odluka se mogureiti sa alatima modeliranja projekta.

Rukovodilac projekta formira projektni tim. Odluke koje treba dadonese su sledee: Koje korisnike i menadere bi trebalo ukljuitiu tim? Koje sistem analitiare i programere bi trebalo ukljuiti?Rukovodilac projekta bi paljivo trebao da razmotri poslovne itehnike vetine (ekspertize) koje su neophodne kako bi seprojekat uspenookonao.


8/22


Organizovanje i rasporeivanje projekta Za utvreni plan projekta i formiran projektni tim,

rukovodilac projekta je odgovoran za organizovanje irasporeivanje projekta.

lanovi projektnog tima bi trebalo da razumeju njihovesopstvene individualne uloge i odgovornosti kao i daredovno izvetavaju rukovodioca projekta.


9/22


Softver za upravljanje projektom Softver za upravljanje projektom pomae rukovodiocima

projekta da planiraju projekte, razvijaju rasporede, budete,nadgledaju napredak projekta i trokove,generiumenaderskeizvetaje i efektivne promene.

Neki od softverskih paketa su Microsoft Project, Applied BusinessTechnology-ev Project Manager Workbench, PRIMAVERA firmePRIMAVERA SYSTEMS, Super Project Expert firme COMPUTERASSOCIATES.

Ovi paketi znatno pojednostavljuju pripremu modela upravljanjaprojektima.

Microsoft Project, kao i veina softverskih alata za upravljanjeprojektima sadri projektni model koji se zove gantogram, atakoepodrava i PERT dijagrame.


10/22


Upravljanje i kontrolisanje projekta Rukovodilac projekta kao supervizor upravlja aktivnostima

tima i procenjuje napredak projekta.

Stoga, svaki rukovodilac projekta mora da pokae svoje

menadmentvetine kao to su motivacija, nagraivanje,savetovanje, koordinacija, delegiranje i procena lanovatima.

Menaderesto mora da izvetava svoje pretpostavljene o

napretku projekta.

Posao rukovodioca projekta je da nadgleda zadatke,programe, trokove i oekivanja.


11/22


Gantogrami Gantogrami, koje je Henry L. Gantt osmislio 1917. godine,

su opteprihvaeni alati za planiranje i procenu napretkaprojekta.

Gantogram je jednostavan horizontalni stubiasti dijagramkoji opisuje zadatke projekta prema kalendaru.

Svaki stubac predstavlja imenovani projektni zadatak.

Zadaci su izlistani vertikalno u krajnje levoj koloni.

Horizontalna osa predstavlja vremensku liniju kalendara.


12/22



13/22


Elementi gantograma Na gantogramu se primeujesledee:

Crni stubci su sumarni zadaci koji predstavljaju faze projekta koji sedalje dekomponuju na druge zadatke.

Crveni i plavi stubci predstavljaju detaljne zadatke. Duina predstavljatrajanje zadatka. Stubac je pozicioniran prema njegovom planiranomdatumu poetka i zavretka. Crveni stubci ukazuju na zadatke koji sukritini za plan, to znai da svako produavanje ovih zadatakapodrazumeva i odlaganje drugih zadataka pa i samog projekta. Plavistubci ukazuju na zadatke koji nisu kritini za plan projekta, odnosnoimajulabavavremena ija odlaganja nee uticati na druge zadatke icelokupan projekat.

Crvene i plave strelice predstavljaju prvenstvo izmeu detaljnihzadataka. Crvena strelica pokazuje kritian put projekta, odnosno nizzadataka iji zbir vremena odreuje datum finalnog zavretka projekta.

Romboidi pokazuju dogaaje koji nemaju trajanje, tzv. milestones. Onioznaavaju kraj neke znaajne faze ili isporuke.


14/22


Strategije planiranja i struktura projekta Proces razvoja gantograma koristi dve strategije planiranja i toplaniranje unapred,

gde se prvo uspostavlja datum poetka projekta, a onda planira unapred od togdatuma iplaniranje unazad, kod koga se uspostavljaju prvo rokovi projekta pa ondaplanira unazad od tog datuma.

Kalendar u Microsoft Project-u identifikuje radne nedelje i praznike. Nakon to jeformiran projektni tim, na kalendaru se skiciraju i individualni odmori i obaveze

lanova tima.

Projekat se hijerarhijski dekomponuje na faze, aktivnosti i zadatke. Takva strukturarazbijanja posla se moe prikazati i dijagramom dekompozicije, meutim MicrosoftProjectkoristi jednostavniji format, koji je sledeeg oblika:

1. Faza 1 projekta1.1 Aktivnost 1 faze 1

1.1.1 Zadatak 1 aktivnosti 1.11.1.1.1 Korak1 zadatka 1.1.11.1.1.2 Korak 2 zadatka 1.1.11.1.1.3

1.1.2 Zadatak 2 aktivnosti 1.11.1.3

1.2 Aktivnost 2 faze 12. Faza 2 projekta


15/22


Ocena trajanja zadatka Radne jedinice koje se razbijaju na vie detaljnijih radnih jednica se

nazivaju sumarni zadaci.

Trajanje sumarnih zadataka e se automatski izraunati na osnovutrajanja zadataka koji se dalje ne dekomponuju - primitivnih zadataka.

Duina stubca na gantogramu predstavlja procenjeno vremensko trajanjeprimitivnog zadatka.

Za ocenu trajanja zadatka, predlae se sledea tehnika: Oceniti minimalni iznos vremena koji je neophodan da bi se obavio zadatak.

Ovo vreme se naziva optimistiko vreme (OT). Procenjeno optimistiko vremepretpostavlja da se nee desiti nikakva odlaganja, prekidi ili povremene bolestizaposlenih.

Oceniti maksimalni iznos vremena koji je neophodan da bi se izvrio zadatak.

Ovo vreme se naziva pesimistiko vreme (PT). Ocenjeno pesimistiko vremepretpostavlja da e se desiti sve to se moe desiti. Sva mogua prekidanja iliodlaganja npr, trajk radnika, bolesti, obuka radnika, netane specifikacijezahteva, kanjenje isporuka opreme i precenjivanje sloenosti sistema, sepretpostavljaju da su neizbena.

Izraunati najverovatnije vreme (MLT) koje je neophodno da bi se izvriozadatak. Nemojte samo uzimati srednju vrednost optimistikih i pesimistikihvremena. Pokuajte da identifikujete prekide ili kanjenja koja se verovatnomogu desiti, kao na primer povremene bolesti zaposlenih, neiskusno osoblje ipovremene obuke.


16/22


Oekivana trajanja primitivnih zadataka

Za svaki primitivni zadatak, oekivana trajanja se moguizraunati prema sledeoj formuli:

gde su:

ED oekivano trajanje,OT optimistiko vreme,

MLT najverovatnije vreme, iPT pesimistiko vreme.

6

4 PTMLTOT

ED


17/22


Zadaci u projektu Poetak obavljanja nekog zadatka moe da zavisi od poetka ili zavretka

drugog prethodnog zadatka. Stubac odreenog zadatka na gantogramupoinje od datuma poetka ili zavretka svog prethodnika.

Zadatak moe imati nula, jedan ili vie prethodnika.

Milestones-i skoro uvek imaju nekoliko prethodnika, koji oznaavajuzadatke koji se moraju kompletirati pre nego to se ostvari datimilestone-a.

Metodologija moe da ukljui predefinisane prethodnike i ogranienja (idruge korisne informacije kao to su opisi i oekivanja).

Jedanput kada je prethodnik zapamen, Microsoft Project automatskirasporeuje zadatak na taj nain to ga postavlja desno od poetnogdatuma (ili levo od roka). Strelice opisuju prvenstvo izmeu stubaca.

Alat koji se koristi za modeliranje predhodnika je PERT dijagram.


18/22


Kritian put projekta Kao i veina softverskih paketa za upravljanje projektima,

Microsoft Projectautomatski odreujekritian put i u prethodnodefinisanim bojama obeleavakritine stubce i strelice (po difoltu

je crvena boja).

Kritian put je onaj niz zavisnih zadataka projekta koji imajunajveu sumu procenjih trajanja. Ukoliko bilo koji od ovihzadataka premai raspored, datum zavretka kompletnogprojekta e biti odloen.

Takozvano labavo vreme koje je raspoloivo za svaki zadatakje jednak razlici izmeu najranijih i najkasnijih zavrnihvremena. Zadaci koji imaju labava vremena mogu da premaeraspored sa vremenom koji je manji ili jednak labavom vremenu,a da to nema uticaja na datum finalnog zavretka projekta.


19/22


Projektni zadaci U Microsoft Project-u, moraju da se specifiraju raspoloivi resursi i

njihova ogranienja.

Resursi su ljudi, materijali i alati koji se rasporeuju ili dodeljuju kako bise izvrio zadatak. Prema raspoloivim resursima i ogranienjima,rasporeuju se i stubci na gantogramu. Na primer, da bi se izvrio jedanzadatak, to zahteva puno radno vreme jedne osobe, meutimmogunosti su takve da se moe angaovati osoba sa pola radnogvremena. Prema ovom zadatom ogranienju, Microsoft Project, edodeliti dva dana za izvravanje ovog zadatka.

Jedna od najeih odgovornosti rukovodioca projekta je izvetavanje onapretku projekta svojim pretpostavljenima. Gantogrami omoguavajuizvetavanje o napretku ili progresu projekta na taj nainto mogu dauporeuju originalni plan sa stvarnim.

Ukoliko je zadatak zaven, stubac koji odgovara tom zadatku e bitikompletno osenen. Ukoliko je zadatak deliminozavren, stubac e bitidelimino osenen. Procenat osenenja stubca e odgovarati procentukompletiranja zadatka. Neoseneni stubci prikazuju zadatke koji nisu nizapoeti.


20/22


PERT dijagrami PERT (Project Evaluation and Review Technique) dijagrami, su

razvijeni krajem 1950-tih godina. Microsoft Project i drugi softverskipaketi za upravljanje projektima, podravaju PERT dijagrame kojipruaju drugi pogled na projekat. Ovi pogledi ne prikazuju raspored takoefektno kao gantogrami, ali veoma efektivno prikazuju meusobneodnose zadataka.

Kao i kod gantograma, PERT dijagrami su organizovani u obliku zadatakai milestones-a. Raznoliki simboli kao to su krugovi, kvadrati i slinokoriste se da opiu zadatke i milestones-e na PERT dijagramu. MicrosoftProject koristi pravougaonike. Primitivni zadaci su povezani strelicamakako bi prikazali prethodnike i sledbenike. Ukoliko je ova informacijazapamena na gantogramu, prenosi se i prikazuje i na PERT dijagramu.

U PERT dijagramima, crveni pravougaonici su kritini zadaci, a strelicekoje ih povezuju oznaavajukritian put projekta. Svaki zadatak koji sepojavljuje na kritinom putu je kritini zadatak. Kritini zadaci se morajupaljivo nadgledati od strane rukovodioca projekta zbog toga toe bilokakva kanjenja ovih zadataka uticati na kanjenje celog projekta.


21/22


Hipotetiki primer Projekat se sastoji od osam primitivnih zadataka ije ifre su

respektivno: A, B, C, D, E, F, G i H. Svaki zadatak ima procenjenatrajanja koja su prikazana u zagradama. Postoje etirirazliite sekvencezadataka u projektu. One su:Put 1: A(3) B(2) C(2) D(7) H(5)Put 2: A(3) B(2) C(2) E(6) H(5)

Put 3: A(3) B(2) C(2) F(3) H(5)Put 4: A(3) B(2) C(2) G(2) H(5)

Ukupno vreme trajanja za put je ekvivalentno sumi oekivanih vremenatrajanja za svaki zadatak na putu. Na primer,Put 1: 3+2+2+7+0+5 = 19Put 2: 3+2+2+6+0+5 = 18Put 3: 3+2+2+3+0+5 = 15Put 4: 3+2+2+2+5 = 14

Sada moete da identifikujete kritian put, odnosno put koji ima najveeukupno oekivano vreme trajanja. Na naem primeru, put 1 je kritianput. Ono pokazuje da oekivano vreme za zavretak programiranogprojekta je 19 dana. Ali ta ako zadatak G na putu 4 ima oekivanovreme trajanja od 7 dana? Onda emo imati dva kritina puta koji sadre

zadatke koje rukovodioc projekta treba paljivo da nadgleda.


22/22


PERT dijagrami (nastavak) Primarno korienje i prednosti PERT dijagrama lei u njegovoj

mogunosti da pomae kod planiranja i kontrolisanja projekta.

Kod planiranja, PERT dijagrami pomau u odreivanju procenjenogvremena neophodnog za kompletiranje datog projekta, u izvoenjustvarnih datuma projekta i u rasporeivanju resursa.

Kao kontrolni alat, PERT dijagram pomae menaderu da identifikujetekue i potencijalne probleme. Posebna panja treba da se obrati nakritine puteve projekta. Ukoliko rukovodioc projekta identifikuje kritinezadatke kod kojih postoji verovatnoa da e da prekorae raspored, ondase razmatraju alternativne akcije. Preduzimaju se korektivne mere, naprimer, ukljuuju se dodatni ljudski resursi.

PERT se obinopreporuuje za velike projekte kod kojih postoji visokazavisnost meu zadacima. Gantogrami se preporuuju za jednostavnijeprojekte. PERT i gantogrami se mogu koristiti na komplementaran nainza planiranje, rasporeivanje, procenu i kontrolu sistemskog razvojaprojekta. Meutim, treba napomenuti da veina projektnih menaderavie koristi gantograme zbog svoje jednostavnosti i mogunosti daprikae raspored projekta.

upravljanje projektom razvoja is

Documents