upravljanje it uslugama faze sve

7/23/2019 Upravljanje It Uslugama Faze Sve

1/8

8

Upravljanje IT uslugama u velikim poduzeima

Ivor Sui

KONAR-Inenjering za energetiku i transport d.d., Zagreb, Croatia

[email protected]

Sadraj:

I. UVOD

II. STRATEKI POGLED NA UPRAVLJANJE ITUSLUGAMA

III. DIZAJN ITUSLUGA

IV. TRANZICIJA ITUSLUGA

V. OPERATIVNO UPRAVLJANJE ITUSLUGAMA

VI. KONTINUIRANO POBOLJANJE USLUGA

VII. ISKUSTVA U UVOENJU ITILPREPORUKA

VIII. ZAKLJUAK

MIPRO 2012/HEP 113


2/8

114 MIPRO 2012/HEP


3/8

Upravljanje IT uslugamau velikim poduzeima

I. SuiKONAR Inenjering za energetiku i transport, Zagreb, Hrvatska

IT infrastruktura nalazi se u sreditu gotovo svakemoderne organizacije. tovie, organizacije su danasovisne o IT sustavima za provoenje gotovo svihsvakodnevnih poslovnih procesa. S poveanjem vanostiIT sustava za funkcioniranje poduzea, poveava se ivanost efikasnog upravljanja sustavom. To posebnodolazi do izraaja u velikim organizacijama u kojima jezbog sloenosti i veliine znaaj kvalitetnogfunkcioniranja sustava posebno izraen.

Na upravljanje IT-jem nekose uglavnom gledalou svojstvu upravljanja tehnologijom. Meutim, zadnje sevrijeme sve vei naglasak stavlja na vrijednost koju ITdonosi korisnicima, odnosno na pogled iz korisnikeperspektive. Za korisnike, IT je niz usluga koje imomoguavaju ili olakavaju svakodnevni posao. Tako jeza njih, primjerice, e-pota usluga koja im omoguavakomunikaciju s kolegama i poslovnim partnerima, a neskup posluitelja i programa koji to omoguuju. Buduida su korisnici ti zbog kojih cijeli sustav postoji i koji gafinanciraju, potrebno je da i oni koji su za sustavodgovorni, IT profesionalci, znaju sagledati sustav nanjihov nain. Tako se s vremenom razvila svijest o

potrebi upravljanja IT sustavom kao uslugom, s veimnaglaskom na interakciju s korisnicima, a manjim natehnologiju.

Danas se ITIL (eng. Information TechnologyI nfr astructure Li brary) smatra de facto standardom nasvjetskoj razini za upravljanje IT uslugama. Meutim,ITIL nije standard koji propisuje pravila i kontrole, kaoto to ini veina drugih standarda (npr. ISO), ve sezapravo radi o nizu preporuka napisanih na temelju 30godina iskustva u upravljanju IT uslugama u tisuamaorganizacija iz privatnog i javnog sektora irom svijeta.Tako nije mogue implementirati ITIL, niti je moguecertificirati svoju organizaciju ili poduzee prema ITIL-

u. Ipak, svaka organizacija moe imati koristi od raznihpreporuka i najboljih praksi koje se mogu nai u ITIL-u.

I. UVOD

ITIL donosi openite preporuke za upravljanje irokimspektrom IT usluga, bez obzira o tipu usluge. Tako su ove

preporuke jednako primjenjive primjerice u upravljanjutelekomunikacijskim uslugama iz perspektivetelekomunikacijskog operatera, kao i uslugamaupravljanja korporativnim IT sustavom kroz odravanjeradnih stanica i poslovnih aplikacija tipa ERP, CRM ilislinim sustavima.

Budui da je u ITIL-u naglasak na cjelovitom pogleduna IT usluge, ITIL ukljuuje procese iz cijelog ivotnogciklusa IT usluga od inicijalne ideje i analize, prekoosmiljavanja, razvoja i putanja u pogon, pa dooperativnog upravljanja ivim sustavom. Kako bi cijelisustav preporuka bio pregledniji i lake razumljiv,

podijeljen je u pet cjelina:

Strateki pogled na usluge (eng. Service Strategy),

Dizajn usluga (eng. Service Design)

Tranzicija usluga (eng. Service Transition)

Operativno upravljanje uslugama (eng. Serviceoperation)

Kontinuirano poboljavanje usluga (eng.Continual Service Improvement)

Prve etiri cjeline ujedno predstavljaju i faze ivotnogciklusa svake usluge, dok se zadnja cjelina odnosi na

poboljanje samih procesa. U nastavku je detaljnijeopisana svaka od navedenih cjelina.

II. STRATEKI POGLED NA UPRAVLJANJE ITUSLUGAMA

Prema ITIL-u, ivotni ciklus IT usluge poinje punoprije aktivnosti koje se klasino smatraju podrujemdjelatnosti IT odjela, odnosno poinje osmiljavanjemstrategije plasiranja usluge korisnicima. U ovoj fazi,aktivnosti su uglavnom poslovne, a nipoto tehnike

prirode i svojstvenije su stratekom marketingu negoklasinom IT-ju.

U ovoj fazi, analizira se trina potreba za novomuslugom. Cilj je razumjeti, ali istovremeno i utjecati na

korisnike potrebe. Osim samog sadraja, analiziraju se izahtjevi za kapacitetom, budui da je to znaajni faktor udaljnjem osmiljavanju usluge. Pritom se analizirajuuzorci ponaanja korisnika, izrauju se profili korisnika ina kraju skica same usluge.

Zatim slijedi oblikovanje strategije pruanja usluge.Definira se ciljno trite i sama usluga iz ekonomske

perspektive. Pozornost se polae na dodatnu vrijednostkoju e usluga donositi korisnicima.

Isti principi vrijede bilo da se usluga nudi na stvarnomtritu ili samo interno, unutar vlastitog poduzea.Koritenjem istog pristupa kao da se radi o stvarnom

tritu, eli se postii da interne usluge ostvaruju tosliniju razinu kvalitete kao usluge kupljene na tritu.Naime, u praksi su najee interne usluge puno loije

MIPRO 2012/HEP 115


4/8

kvalitete djelomino zbog toga to, budui da ne ostvarujuprihode, nisu u fokusu menadmenta, a djelomino zbogtoga to ne djeluju u uvjetima gdje se natjeu u kvaliteti skonkurencijom.

Na kraju, potrebno je osigurati da je usluga financijskiisplativa i pruateljima usluge, a ne samo korisnicima.

Planira se inicijalna investicija i povrat i izrauje sebudet. Jedna od znaajnih aktivnosti u ovoj fazi je izradaplana naplate koritenja usluge. Tome se posebno velikapanja pridaje kod plasiranja usluge na trite. Dobarprimjer za to su usluge mobilnih operatera koji uvijekiznova mijenjaju i prilagoavaju modele naplate svojihusluga kako bi osigurali maksimalnu dobit beznaruavanja konkurentnosti.

Za razliku od toga, interne usluge se esto ne naplauju,vese na cijeli odjel gleda iskljuivo kao na mjesto trokaiji trokovi se proporcionalno dijele meu ostalimodjelima. Meutim, upravo je naplata koritenja internihusluga korak koji interne usluge najvie pribliava

trinim uvjetima i time podie kvalitetu usluge. Modelinaplate internih IT usluga su raznoliki i uglavnom sekombiniraju razliiti faktori kao to su praenje vremenautroenog na intervencije slube za korisnike ili nazauzee prostora na sustavima za pohranu podataka. Jedanod zanimljivih primjera je i upotreba virtualizacije, gdje sekroz posebne alate mjeri ukupno vrijeme koritenjavirtualnih raunala (eng. virtual desktop).

Prijelaz izmeu faze strategije i detaljnije faze dizajnaini proces upravljanja portfeljem usluga. Portfelj se prati

po metodi cjevovoda (eng. pipeline), uobiajenokoritenoj u procesu prodaje. Slino kao to se u prodajikupci ili projekti prate kao potencijalni, izvjesni, trenutni i

na kraju bivi, tako se i usluge prate kao one u planu, urazvoju, aktivne i ugaene.

III. DIZAJN ITUSLUGA

U fazi dizajna, usluga se detaljnije osmiljava ipriprema implementaciju. Dio aktivnosti je i daljeposlovno orijentiran, ali u ovoj se fazi po prvi puta javljajui aktivnosti karakteristine za klasini IT.

Od poslovnih aktivnosti, u fazi dizajna nastavlja seproces upravljanja portfeljem, ali u ovoj fazi vie jeorijentiran na trenutno aktualne usluge i aktivnosti

odravanja kataloga usluga. Moe se primijetiti da, slinokao to su aktivnosti u prethodnoj fazi bile viemarketinke nego tehnike, tako su i ove aktivnostislinije procesu prodaje nego klasinom IT-ju. Tako sedirektno na ovaj proces naslanjaju i procesi upravljanjarazinom usluge (eng. Service Level Management) iupravljanja poddobavljaima.

Upravljanje razinom usluge je proces iji je smisaoodravanje kontakta s kupcem i praenje koritenja i radausluga, kao i dogovaranje koritenja novih usluga. Kao i u

prethodnoj fazi, kupac moe biti bilo pravi vanjski iliinterni u obliku poslovanja koje koristi usluge IT-ja.Kontakt se odrava s predstavnicima kupca, a ne sa svim

korisnicima pojedinano. Za kontakt s pojedinanimkorisnicima zaduena je sluba za korisnike, koja pripadakasnijim fazama, dok su u ovom sluaju aktivnosti u

odnosima s kupcem vie prodajne i najbolje bi ih bilousporediti s prodajnim procesom upravljanja kljunimkupcima (eng.Key Account Management).

Jedan od najvanijih rezultata ovog procesa i estokoriten pojam u upravljanju IT uslugama je SLA (ugovoro razini usluge, eng. Service Level Agreement). Radi se o

ugovoru izmeu pruatelja usluge, u ovom sluaju ITodjela, i primatelja usluge, internog ili vanjskog kupca,kojim se definira kvaliteta usluge, a esto i sankcije zadobavljaa ukoliko usluga ne bude dogovorene kvalitete.

IT vrlo esto koristi tue usluge kako bi mogao pruatisvoje. Primjerice, usluge operatera za vezu s Internetom ilivanjskog servisa za raunala ili neku drugu specijaliziranuusluga za koju nemaju vlastite resurse. Budui da jekvaliteta usluge IT-ja direktno ovisna o kvaliteti usluge

podugovaratelja, javlja potreba da se i odnos s njima uredina jednako detaljnoj razini kao to je to napravljeno skupcem kroz ugovor o razini usluge. Zbog toga je u ovojfazi predvien i proces upravljanja poddobavljaima, koji

se direktno vee na proces upravljanja razinom uslugekako bi se osiguralo da kvaliteta koju obeavamo svojimkupcima odgovara kvaliteti koju dobivamo od svojihdobavljaa.

Ostali procesi u ovoj fazi odnose na tehniki dizajnusluge i planiranje potrebnih resursa u skladu s potrebama

procijenjenim u fazi strategije i dogovorenim kroz SLA.ITIL prepoznaje ukupno etiri aspekta kvalitete usluge(eng.servicewarranty) za koje su odgovorni odgovarajui

procesi:

1. Upravljanje kapacitetom Odnosi se na planiranjei dizajn usluge kako bi zadovoljio zahtijevanikapacitet, npr. broj korisnika na MS SharePointsustavu ili broj transakcija na MS BizTalk

posluitelju.

2. Upravljanje dostupnou Odnosi se na planiranjei dizajn usluge kako bi se zadovoljila zahtijevanadostupnost. Pritom se uzima u obzir nedostupnostusluge i zbog odravanja i zbog kvarova.

3. Upravljanje informacijskom sigurnou Odnosise na planiranje i dizajn usluge kako bi sezadovoljili sigurnosni zahtjevi. To ukljuuje sve oddefiniranja pravila za lozinke (npr. minimalni brojznakova, slova i brojevi i slino) do upravljanjasigurnosnim certifikatima i zatite od virusa.

4.

Upravljanje kontinuitetom IT usluge Odnosi sena planiranje i dizajn usluge kako bi se osiguralonastavak rada korisnika pod svaku cijenu, ak isluajevima nepredvienog katastrofalnogdogaaja. Ovisno o vanosti usluge, katastrofalnidogaaj moe biti sve od erupcije vulkana pa do

poplave zbog puknua cijevi ili nestanka struje.Pritom se djeluje u dva smjera. Prvi smjer je

pokuaj da se minimizira mogunostkatastrofalnog dogaaja (eng. disaster prevention),dok je drugi smjer planiranje to breg oporavka usluaju da se katastrofa ipak dogodi (eng. disasterrecovery).

116 MIPRO 2012/HEP


5/8

IV. TRANZICIJA ITUSLUGA

Sve to je napravljeno u prethodne dvije faze tie seplanova i specifikacija, odnosno razliite dokumentacije.Sama IT usluga, u smislu potrebnih programa i opreme, uovom trenutku jo uvijek ne postoji. tovie, organizacijasamog razvojnog projekta je tema izvan podruja koja

ITIL pokriva. ITIL ne pokriva metodologiju razvoja ilivoenja projekta, ve je fokus na uslugama i odnosima skorisnicima. Ipak, u fazi tranzicije moe se nai mnotvododirnih toaka izmeu ove dvije teme.

Faza tranzicije opisuje aktivnosti putanja usluge upogon i tehnikog odravanja usluge kroz procese kao tosu upravljanje promjenama, testiranje, i upravljanje

putanjem u pogon (eng. Release and Deployment),upravljanje imovinom i konfiguracijom sustava i drugim

povezanim procesima. Cilj navedenih procesa je glatkatranzicija nove ili promijenjene usluge u operativni rad.

Proces upravljanja promjenama bavi se svim novimuslugama, promjenama i gaenjima usluga i dijelovausluga i pripadajue dokumentacije. Primjer zahtjevamoe biti nova funkcionalnost u postojeoj usluzi (npr.novi izvjetaj u postojeem CRM sustavu) ili razvojkompletno nove usluge (npr. uvoenje sustava zaupravljanje dokumentacijom).

Praenje promjena temelji se RFC (zahtjev zapromjenom, eng. Request for Change) zapisima. RFCzapis kreira se za svaku novu promjenu, ime se pokree

proces evaluacije zahtjeva, analize utjecaja promjene nacjelokupni sustav, odobrenja odgovornih osobi i na kraju iimplementacije i zatvaranja. Ovakav nain praenja

promjena osigurava stabilnost cijelog sustava i spreavagreke koje se javljaju kada se promjene na sustavu uvode

neusklaeno. ITIL donosi mnotvo preporuka zaorganizaciju ovog procesa, od popisa podataka koje je

preporuljivo pratiti do popisa koraka koje bi procestrebao sadravati (slika 1).

Proces upravljanja promjenama omoguava nampraenje promjena u sustava, ali nam ne omoguava uvidu trenutno stanje sustava. Mogunost sveobuhvatnoguvida u trenutno stanje sustava i njegovih komponenataosigurava proces upravljanja imovinom i konfiguracijomsustava. Proces predvia izradu i odravanjedokumentacije o IT imovini, to ukljuuje IT opremu (npr.

posluitelji, osobna raunala, mrena oprema), programe ilicence, korisnike raune, adrese e-pote i slino. Za

svaki tip imovine dokumentiraju se razliiti podaci,tehniki i financijski, tako se primjerice za posluiteljevidentira koliina memorije i drugi tehniki podaci, ali iinventarski broj i nabavna vrijednost.

Pod pojmom konfiguracija sustava podrazumijeva sepraenje meusobnih odnosa izmeu razliitihkomponenti imovine. U velikim sustavima, takvaevidencija moe biti vrlo zahtjevna, ali ujedno i vrlokorisna, jer, primjerice, omoguava jednostavniju analizuutjecaja promjena u pojedinom dijelu sustava na ostaledijelove i na taj nain znaajno smanjuje rizike promjena.

U ovom procesu preporua se koritenje alata koji

omoguavaju uvid u sve promjene u obliku povijestipojedinog zapisa. To je posebno uobiajeno za uvanje

izvornog koda programa koji se esto uvaju u sustavima

za verzioniranje kao to su primjerice MS Visual SourceSafe ili Subversion, ali sve vie i za uvanje ostaledokumentacije u sustavima za upravljanjedokumentacijom (npr. MS SharePoint). Osim toga,

pojedini alati omoguuju automatsko prikupljanje nekih

Slika 1. Koraci u procesu upravljanja promjenama, prema [7]

podataka iz samog sustava skeniranjem intranet mree(npr. MS System Center Configuration Manager iliSpiceworks).

Iako se ITIL fokusira iskljuivo na podruje ITusluga, proces praenja imovine i konfiguracije sustavaesto se koristi i u drugim podrujima, gdje god se javlja

potreba uinkovitog upravljanja sustavima s velikimbrojem meusobno povezanih komponenti. Primjer suproizvodni pogoni, u kojima se kao imovina prate strojevi.

Zbog toga i mnogi ERP sustavi sadre upravljanjeimovinom kao jedan od modula (npr. SAP PlantMaintenance).

Proces putanja u pogon vee se na kraj procesaupravljanja promjenama. Cilj je uspjeno postavljanjeusluge u produkcijsku okolinu i predaja usluge uoperativni rad i odravanje. Proces daje preporuke zadefiniranje politike izdavanja novih verzija odnumeriranja verzija i grupiranja promjena u verzije dofrekvencije izdavanja novih verzija.

Znaajan dio ovog procesa odnosi se na preporuku zaseparaciju razvojne, testne i produkcijske okoline.

Zasebna razvojna okolina osigurava nesmetan rad narazvoju usluge, bez utjecaja na korisnike, dok zasebnatestna okolina osigurava nesmetano testiranje prije

MIPRO 2012/HEP 117


6/8

putanja usluge u pogon. U praksi se preporuka o zasebnojtestnoj okolini esto zanemaruje, to nije dobra praksa inajee ukazuje na nedovoljno testiranje usluga.Testiranje se onda provodi djelomino na razvojnom, adjelomino na produkcijskom sustavu. Na razvojnomsustavu testiranje obino provode samo razvojni inenjeri,a usluga se puta u produkciju bez da je itko od korisnika

prethodno provjerio i odobrio napravljeno. Jednom kadaje usluga u produkciji svaka pronaena greka predstavljaveliki rizik za poslovanje. Zbog toga nedostatak zasebnetestne okoline esto dovodi do velikih problema u ranojfazi upotrebe nove ili promijenjene usluge.

Na kraju, proces putanja u pogon daje preporukenainu postavljanja usluge u produkciju (eng.deployment), primjerice u izboru izmeu jednokratnogzahvata, koji se odnosi na sve korisnike, ili faznog

pristupa.

V. OPERATIVNO UPRAVLJANJE ITUSLUGAMA

Jednom kada je usluga putena u pogon, na red dolazifaza operativnog upravljanja. Glavnu ulogu u ovoj faziima sluba za korisnike. Sluba za korisnike predstavljasredinju toku za sve korisnike u sluaju bilo kakvih

problema u radu, pitanja ili zahtjeva. Procesi koji supredvieni u ovoj fazi su upravljanje incidentima,upravljanje zahtjevima i upravljanje problemima.

Proces upravljanja incidentima tie se svakogneplaniranog prekida (npr. kvar) ili smanjenja kvalitete ITusluge (npr. smanjenje performansi). Dogaaji koji jonisu naruili kvalitetu usluge, ali predstavlja prijetnjutakoer se smatraju incidentima, primjerice kvar naredundantnom sustavu. Proces predvia da korisnici svaki

takav incident prijave slubi za korisnike. Slino kao i kodprocesa upravljanja promjenama, za svaki se incidentkreira odgovarajui zapis u za to namijenjenoj aplikaciji,odreuje se prioritet i zatim se kao zadatak dodjeljujeodgovornom djelatniku. Na taj nain osigurava se da niti

jedan korisnik ne ostane zaboravljen. Takoer, u svakomje trenutku mogue dobiti informaciju o tome kojidjelatnik to radi i koji korisnici imaju kakvih problema.

Incidenti se zatim prate prema statusu od nastanka dozatvaranja (slika 2). Osim toga, preporua se da i korisniciimaju ogranieni pristup sustavu u kojem se evidentirajuincidenti kako bi i oni imali informaciju o statusurjeavanja svojih incidenata i mogunost unoenja

komentara ili izraavanja nezadovoljstva tretmanom.Ukoliko se u ovom sustavu prati i vrijeme potroeno narjeavanje incidenata, izvjetaji iz sustava mogu posluitikao podloga za naplatu usluge, ili barem internu kontrolutrokova.

Incidenti gotovo uvijek zahtijevaju to bre rjeavanje,a ponekad je mogue rijeiti incident na zaobilazni nain(eng. workaroud) i bez da je potpuno jasno zato se uope

pojavio (npr. gaenjem i ponovnim paljenjem raunala).Budui da nije popravljen uzrok, takvi incidenti se esto

ponavljaju i uvijek iznova troe vrijeme djelatnicima u IT-ji, a zbog svoje ponavljajue prirode imaju i vrlo loutjecaj na zadovoljstvo korisnika. Takve sluajeve

ponekad identificiraju sami djelatnici slube za korisnike,koji su svjesni da su neki incident rijeili na zaobilazninain, a i uvidom u evidenciju incidenata mogue je

vidjeti da se neki slini incidenti ponavljaju. Takvisluajevi se u ITIL-u

Slika 2. Koraci u procesu upravljanja incidentima, prema [7]

zovu problemi i njima je posveen proces upravljanjaproblemima.

Proces upravljanja problemima predvia da se onievidentiraju zasebno od incidenata, iako je sam proces

praenja problema od nastanka do zatvaranja slianprocesu upravljanja incidentima. Ipak, razlika je u tometo je kod rjeavanja problema bitna temeljitost, a ne vie

brzina i to u procesu uglavnom nema korisnika.

Osim za prijavu incidenata, sluba za korisnikeodgovara i na razne druge upite i zahtjeve. Oni ukljuujustandardne promjene (npr. inicijalizacija lozinke,instalacija softvera, promjena prava pristupa, otvaranjekorisnikih rauna), pitanja i zahtjeve za pomoi iliuputama za koritenje (npr. priprema IT opreme u sobi zasastanke, pomo oko koritenja nekog softvera),

zahtjeve za nabavom nove IT opreme ili softvera i slino.Budui da takvi zahtjevi obino nisu toliko osjetljivi poputincidenata, preporuka je da se, pogotovo u velikimorganizacijama i oni evidentiraju zasebno. Dodatna razlikaizmeu korisnikih zahtjeva i incidenata je da zahtjeviesto predstavljaju dodatni troak (npr. nova oprema ililicence za novu instalaciju softvera) za koji je, osimsamog zahtjeva, potrebno i odobrenje odgovorne osobe.Zbog toga je za njih i proces neto drukiji, to je dodatnirazlog za odvajanje.

Specifina kategorija zahtjeva su zahtjevi za pristupomsustavima. U tom je sluaju, osim odobrenja odgovorneosobe za mogui dodatni troak, potrebno i odobrenje

odgovorne osobe za sigurnost sustava sa strane IT-ja.

118 MIPRO 2012/HEP


7/8

VI. KONTINUIRANO POBOLJANJE USLUGA

Razvoj usluga kroz opisane faze koje se slijednonastavljaju jedna na drugu podsjea na pomalo zastarjelu

projektnu razvojnu metodu zvanu vodopad (eng.waterfall) zbog njenog slijednog rasporeda aktivnosti bezmogunosti povratka. Meutim, ITIL ne propisuje niti

redoslijed niti pojedine aktivnosti, vesamo donosi razneideje, savjete i preporuke, a faze slue samo za logikogrupiranje zbog bolje preglednosti takvog mnotvainformacija.

Tako je zadnja cjelina posveenja procesu iterativnog iinkrementalnog poboljanja IT usluga. Cilj ovog procesa

je usklaivanje IT usluga s promjenjivim potrebamakorisnika kroz stalnu implementaciju poboljanja. Procesnije slijedan u odnosu na dosad opisane faze, ve se

provlai kroz sve faze razvoja IT usluge. Vanostproaktivnog pristupa poboljanjima naglaen je upravoizdvajanjem ovog procesa u zasebnu cjelinu.

Glavni preduvjet za provoenje poboljanja je mjerenjeuspjenosti trenutno aktivnih usluga. Zbog toga se

predlae uvoenje sveobuhvatnih metrika za praenje radausluga. Predloene metrike dijele se u tri cjeline:

1. Tehnike metrike (npr. dostupnost, performanse)

2. Procesne metrike u svrhu poboljanja samihprocesa

3. Metrike usluga mjere usluge od kraja do kraja

Osim metrika, ITIL predlae i korake procesa, oddefinicije mjera na samom poetku, preko prikupljanja ianalize podataka do osmiljavanja i uvoenja poboljanja.

U svakom iterativnom ciklusu rada na uvoenjupoboljanja, mjerenja iz prethodnog koraka koriste se kaoosnova prema kojoj se poboljanja vrednuju.

VII. ISKUSTVA U UVOENJU ITILPREPORUKA

Istraivanje [6] je pokazalo visoku razinu prihvaanjaITIL preporuka u praksi u korporativnim sustavima uEuropi. 70% osoba na rukovodeim pozicijama u IT-juznaju za ITIL preporuke. Iz te skupine, 56% je osobnosudjelovalo u implementaciji nekog dijela tih preporuka usvojim poduzeima. Pritom, vee organizacije, s vie od250 zaposlenika imaju znaajno vie implementacija odonih s manjim brojem zaposlenika.

Iskustva nakon implementacije su vrlo pozitivna. 77%osoba koje su imale direktnih iskustava simplementacijom ITIL preporuka tvrde da jeimplementacija ispunila njihova oekivanja u smislu

prednosti pred dotadanjim nainom rada, a 62% bipreporuilo ITIL kolegama.

Najee se navode sljedee prednosti (slika 3):

Poboljanje usklaenosti IT-ja s poslovanjem

Poboljanje produktivnosti

Koritenje najboljih praksi (eng. best practices)

Smanjenje trokova

Slika 3. Prednosti uvoenja ITIL-a prema miljenju ispitanika

Implementacija preporuka iz ITIL-a nije bez izazova.Najee se navode sljedei izazovi:

Zahtjevi za vremenom i resursima (55%)

Ogranieno razumijevanje izvan IT odjela (30%) Nemogunost opravdavanja povrata investicije

(13%)

Znaajan utjecaj na spremnost na implementaciju ITIL-a ima organizacijska kultura, vezano na otvorenost premarazliitim metodologijama najboljih praksi. Tako je meuorganizacijama koje su implementirale neku drugumetodologiju ili standard (npr. Six Sigma, BalancedScorecard) 86% takoer implementiralo i ITIL. U

poduzeima koja nisu implementirala niti jednu od takvihmetodologija, implementacija ITIL-a pada na 43%.

Slika 4. Izazovi uvoenja ITIL-a prema miljenju ispitanika

Kao najbolji nain za prevladavanje navedenih izazova,veina ispitanika koji jo nisu implementirali ITIL (52%)navodi bolje upoznavanje ireg kruga ljudi u organizaciji s

prednostima uvoenja ITIL-a.

MIPRO 2012/HEP 119


8/8

VIII. ZAKLJUAK

Uspjenost IT-ja u poduzeima sve ee se mjeri krozzadovoljstvo korisnika, a ne kroz tehnike pokazatelje.Kako bi osigurali da su korisnici u fokusu potrebno je i naIT gledati iz njihove perspektive. ITIL je skup preporukakoji nam pomae da na IT gledamo kao na niz usluga i na

taj nain poveamo kvalitetu IT-ja kako ga vide korisnici.Velike organizacije sve ee koriste ITIL kako biosigurale kvalitetu svojih IT usluga. Razliite preporuke izITIL-a koriste se u irokom spektru IT usluga odtelekomunikacijskih usluga koje se nude na tritu dointernih IT usluga odravanja raunala i korporativnihaplikacija u poduzeima.

ITIL je prepoznat u velikom broju poduzea u Europi,a iskustva nakon implementacije su veinom pozitivna.Kao glavni nain prevladavanja preporuka zaimplementaciju predlae se bolje upoznavanje ireg krugaljudi u poduzeima s prednostima ITIL-a.

Budui da ITIL ne propisuje obavezne procese negosamo predlae najbolje prakse, nije potrebno uvesti sve

predloeno, vesvaka organizacija moe odabrati ono tose najbolje odnosi na njihovu specifinu djelatnost iveliinu. Takoer, procesi se mogu implementirati ufazama, korak po korak, i pritom se koristi pokazuju vrlorano, odmah po implementaciji svakog pojedinog procesa.Odnosno, nije potrebno implementirati cijeli niz odabranih

procesa kako bi se ostvarila korist, ve svaki pojediniproces unaprjeuje i poboljava dio poslovanja na koji seodnosi, neovisno o drugim procesima.

LITERATURA[1] Cabinet Office, Office of Government Commerce, ITIL Version

3 Service Strategy, TSO (The Stationery Office), Aug 2011

[2] Cabinet Office, Office of Government Commerce, ITIL Version3 Service Design, TSO (The Stationery Office), Aug 2011

[3]

Cabinet Office, Office of Government Commerce, ITIL Version3 Service Transition, TSO (The Stationery Office), Aug 2011

[4] Cabinet Office, Office of Government Commerce, ITIL Version3 Service Operation, TSO (The Stationery Office), Aug 2011

[5]

Cabinet Office, Office of Government Commerce, ITIL Version3 Continual Service Improvement, TSO (The StationeryOffice), Aug 2011

[6] M. Fry, Proving the Business Case for ITIL: The Experiences ofEMEA IT Directors in Implementing ITIL Drivers and Barriersto Success

[7]

TechExcel, ITIL Process Guide

120 MIPRO 2012/HEP

upravljanje it uslugama faze sve

Documents