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Controle para a competitividade
Prof. Dr. Fredrik NilssonPorto Alegre, Brasil, julho de 2011
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Temas
• Competitividade
• Como o controle afeta a competitividade?− A importância da estratégia− A importância do controle de gestão− A importância da TI− A importância do controlador
• Fechamento
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Países mais competitivos
1. Suíça
2. Suécia
3. Cingapura
4. Estados Unidos
5. Alemanha
6. Japão
7. Finlândia
8. Holanda
9. Dinamarca
10. Canadá
Fonte: Competitividade Global I Relatório do Fórum Econômico Mundial, 2010-2011
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Líderes mundiais em inovação
1. Suécia
2. Finlândia
3. Estados Unidos
4. Suíça
5. Holanda
6. Cingapura
7. Canadá
8. Reino Unido
9. Noruega
10. Nova Zelândia
Fonte: Faculdade de Administração Europeia, Índice de Capacidade de Inovação 2009-2010
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Empresas competitivas: Exemplos de empresas suecas
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Criação de valor da perspectiva do acionista
Fonte: www.affarsvarlden.se
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Existem muitos stakeholders
Figura 1.2 Criando valor para os stakeholdersFonte: R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison e Andrew C. Wicks 2007. Managing for Stakeholders: Survival, Reputation, and Success. New Haven: Yale University Press. Originalmente de uma conversa com Robert Phillips.
GOVERNO
MÍDIA
COMUNIDADES CLIENTES
CONCOR-RENTES
A EMPRESA
FORNECEDORES
FINANCIA-DORES
COLABORA-DORES
GRUPOS DE INTERESSE ESPECIAL
GRUPOS DE DEFESA DO
CONSUMIDOR
STAKEHOLDERS SECUNDÁRIOS
STAKEHOLDERS PRIMÁRIOS
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É possível controlar para a competitividade?
Fonte: www.help.sap.com
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A cabine do Airbus A380
Fonte: www.airbus.com
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A coordenação é difícil…
Fonte: www.ericsson.com
CEO FUNÇÕES DO GRUPO
PESQUISA
CLIENTES
REGIÕES
Práticas Conta principal
Centro de operações e competência
UNIDADE DE NEGÓCIOS MULTIMÍDIA
UNIDADE DE NEGÓCIOS SERVIÇOS GLOBAIS
UNIDADE DE NEGÓCIOS SISTEMAS MÓVEIS CDMA
UNIDADE DE NEGÓCIOS REDES
JOINT VENTURES– SONY ERICSSON MOBILE COMMUNICATIONS
– ST-ERICSSON
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Um exemplo de um fabricante de classe mundial na Suécia e no Brasil
A coordenação de uma organização grande e complexa exige uma estratégia clara, governança e uma compreensão
que transcenda todas as fronteiras funcionais e regionais.
Em relação a uma série de aspectos, a Scania é a empresa líder de seu setor. Para manter essa liderança, os objetivos
de negócio da empresa devem ser integrados à sua visão e missão. Eles
devem ser transformados em diretrizes e metas concretas, tanto para a Scania, como um todo, como para suas várias
unidades operacionais.
Fonte: Relatório Anual da Scania, 2003, p. 11
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Controle para a competitividade
Muitas pessoas contribuem para o sucesso das organizações hoje: não só os colaboradores, mas também as pessoas que trabalham para os
fornecedores, as cadeias de varejo que comercializam os produtos da empresa e outras empresas parceiras.
Como envolvemos a todos no trabalho da organização? Como utilizamos as suas habilidades e o seu entusiasmo?
Como reunimos os esforços realizados nas várias partes da organização? O controle gerencial fornece as rotinas, as
estruturas e os processos para tudo isso.
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 49
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Principais conceitos e relacionamentos
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 35
Estratégia
O Controlador
Controle gerencial
Sistemas empresariais
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A importância da estratégia
Resumo da estratégia 2011
Reviravolta cultural através de uma orientação ao cliente e maior comprometimento
Foco em operações aéreas Concentração no Norte da Europa Harmonização e desenvolvimento
das ofertas aos clientes Competitividade em todas as
partes do negócio
... são as bases de um crescimento rentávelFonte: SAS
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Caso: Singapore Airlines
Relação custo-eficácia
Excelência em serviços
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RH
Figura 1 Os cinco pilares que sustentam a excelência dos serviços da relação custo-eficácia da SIA
Fonte: Heracleous, Wirtz e Johnston, 2004, Cost-effective service excellence: lessons from Singapore Airlines, Business strategy
review 15 (1), p. 35
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Caso: Singapore Airlines(continuação)
Sistema de recompensa com base em desempenho
Pressão entre pares para o
desempenho
Conceito de equipe
Consciência de rentabilidade
arraigada Diversificação relacionada
Alta rentabilidade
Inovação total
Relação custo-eficácia
Inteligência de concorrência, voos
espiões
Sinergias estratégicas Excelência
em serviços
Infraestrutura de suporte
Desenvolvimento holístico de RH
Design de serviço rigoroso
Desenvolvimento da menina de
Cingapura
Clientes exigentes
Mecanismo de feedback amplo
Benchmarking contra os
melhores da classe
Figura 2 O sistema de atividade de autorreforço da Singapore Airlines para desenvolver sua excelência em serviços de relação custo-eficácia
Fonte: Heracleous, Wirtz e Johnston, 2004, Cost-effective service excellence:
lessons from Singapore Airlines, Business strategy review 15 (1), p. 35
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Congruência estratégica
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 158
Estratégia do Grupo
Estratégia do Negócio
Estratégia funcional
Estratégia do Grupo
Unidade de Negócio Estratégia A
Unidade de Negócio Estratégia B
Unidade de Negócio Estratégia C
Estratégia de compras
Estratégia de mercado
Estratégia de P&D
Estratégia de produção
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Caso: Volvo e Geely
Matriz
Volvo Geely
Estratégia do Negócio: Diferenciação
Indicadores críticos de sucesso: Qualidade, segurança e inovação
Estratégia do Negócio: Liderança em custos
Indicadores críticos de sucesso: Baixo custo
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Caso: Volvo e Geely(continuação)
Li Shufu (Presidente da Geely Automoile Holding) diz:
Continuamos a defender nosso princípio de que a Geely é a Geely e a Volvo é a Volvo
Fonte: www.media.volvocars.com
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Caso: Uma empresa global no negócio de bens de consumo
Fonte: Lindvall e Nilsson, 2011, The role of IT-systems in the strategy process
Mudando a estratégia corporativa
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Alto
Bai
xo
AltoBaixo
Compartilhamento de atividade
A empresa agora
A empresa na época
Grau de diversificação
Gerenciamento de carteira
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Caso: Uma empresa global no negócio de bens de consumo
(continuação)
Mudando a estratégia do negócio
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Alto
Bai
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AltoBaixo
Diferenciação A empresa agora
A empresa na época
Nível de preços de produto relativo
Liderança de custos
Fonte: Lindvall e Nilsson, 2011, The role of IT-systems in the strategy process
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A importância do controle de gestão
“No ambiente empresarial atual, a estratégia é cada vez mais importante. Ainda assim, as pesquisas revelam que a
maior parte das empresas fracassa na execução da sua estratégia. Por trás de um histórico abismal reside um fato
inegável: muitas empresas continuam a usar processos gerenciais táticos, de cima para baixo, de motivação
exclusivamente financeira e que foram concebidos para administrar as organizações do passado”.
Robert S. Kaplan e David P. Norton
“A execução de estratégias vencedoras é a chave do sucesso nos negócios. A melhor estratégia do mundo,
no entanto, não tem valor a menos que possa ser implementada em circunstâncias competitivas em
transformação. Controles efetivos – de contabilidade a orçamento e a medidas de desempenho – são
ferramentas essenciais de implementação”.
Robert Simons
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Criação de valor no Século XXI
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 186
Figura 5.4 As maiores empresas dos EUA em 2008-2009; valor em bilhões de US$ (contas anuais em 31/12/08 e valor de mercado em 27/03/09) de acordo com a lista das 500 da revista americana Fortune (2009).
Vendas e valor de mercado mais altos:
Exxon Mobile
Valor de mercado “prêmio”
Maior número de colaboradores:
Wal-MartMaior índice valor
de mercado/vendas: Microsoft
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Caso: Skandia
Fonte: Marr, Schiuma e Neely, 2004, Intellectual capital – defining key performance indicators for
organizational knowledge assets, Business process management journal, 10(5), p. 556
Valor de mercado
Capital financeiro
Capital intelectual
Capital humano
Capital estrutural
Capital de clientes
Capital organizacional
Capital de inovação
Capital processual
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Caso: Skandia (continuação)
Fonte: Marr, Schiuma e Neely, 2004, Intellectual capital – defining key performance indicators for
organizational knowledge assets, Business process management journal, 10(5), p. 557
Foco financeiro
Despesas totaisRenda prêmioContribuição bruta
Índice de despesas totaisÍndice de despesas
administrativasFluxo de caixa, seguro
Resultados estatutáriosResultados operacionais Retorno sobre o valor dos ativos líquidos
Foco no cliente
Índice de satisfação do clienteNovas vendasPrêmio por participação de mercadoBarômetro do clienteÍndice de lapsoEsforço comercial
Foco no processo
Tempo médio de respostaChamadas descontadasTempo médio para lidar com casos completosTempo médio de pagamentos não conciliados
Foco humanoNúmero de colaboradoresÍndice de apoio de decisãoNúmero de dias de capacitação ao trabalho
Foco na renovação e no desenvolvimento
Número de novos produtosPrêmio de novos produtosPorção de atividades de interface de usuário gráfico
Número de horas de desenvolvimento de TIDespesas de TI/despesas administrativas
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Mudando as práticas de controle de gestão
Formulação de estratégia
Metas, estratégias e políticas
Controle de gestão
Implementação de estratégia
Controle de tarefa
Desempenho eficaz e efetivo de tarefas individuais
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Figura 1.1 A relação entre formulação da estratégia, controle de gestão e controle de tarefa. (Fonte: Anthony e Govindarajan 2007 p. 7; diagrama modificado)
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 32
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Estratégias pretendidas x realizadas
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2010, Controlling for Competitiveness, p. 139
Figura 4.1 Estratégias pretendidas são parcialmente realizadas e as estratégias emergentes se desenvolvem. (Fonte: Mintzberg 1987 p.14)
Estratégia pretendida
Estratégia deliberada
Estratégia realizada
Estratégia não realizada
Estratégia emergente
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Controle diagnóstico x interativo
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2010, Controlling for Competitiveness, p. 58. Esta figura foi originalmente publicada por Simons, 1996, Levers of Control, p. 6
Alta gerência
Colaboradores em níveis inferiores da organização
Informação sobre as estratégias pretendidas
e os planos
Informação sobre o resultado em
relação às estratégias e aos planos
Informação sobre as ameaças e oportunidades
Informação sobre o domínio estratégico
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Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 73
O pacote de controle de gestão
Figura 2.5 Pacote de sistemas de controle de gestão. (Fonte: Malmi e Brown 2008 p. 291)
Controles culturais
Clãs Valores Símbolos
Planejamento Controles cibernéticos
Recompensa e remuneração
Plane-jamento de longo alcance
Plane-jamento
de ações
Orçamentos Sistemas de
medições financeiras
Sistemas de medições
não financeiras
Sistemas de
medições híbridas
Controles administrativos
Estrutura de governança Estrutura organizacional Políticas e procedimentos
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Caso: Handelsbanken
• Handelsbanken é um banco extremamente bem-sucedido
• Sem orçamento
• Descentralização
• Acompanhamento rígido do desempenho
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Caso: ACO
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 105
Mapa estratégico (metas estratégicas)Fatores críticos
de sucesso
Financeiro
Métricas e metas
Atividade/iniciativa
Clientes
Processos
Renovação e desenvolvimento
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Caso: ACO (continuação)
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 107
Valor crescente da empresa
Vendas em alta, principalmente
na linha de novos produtos
RentabilidadeFinanceiro
Clientes
Processos
Imagem positiva na mídia
Incluída na linha de produtos das redes de varejo
Os clientes reconhecem e gostam
dos produtos da empresa
Conhecer o mercado
Desenvolver produtos próprios e
licenciar outros
Comprar produtos com custo e
qualidade certos
Criar demanda forte do que mais queremos vender
Renovação e desenvolvimento
Nova forma de atender às redes varejistas
Marcas mais claras
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A importância da TI
Processamento de transações, registro contábil, outras operações contábeis
Sistemas integrados de TI ativados pela Internet
Responsabilidade, direcionamento de atenção
Apoio à decisão, sistemas integrados de TI
Novo conceito
Papel transformado
Redução de custos
Processamento de transações, registro contábil, outras operações contábeis
Responsabilidade, direcionamento de atenção
Apoio à decisão (solução de problemas)
Figura 2.1 Transformação possível do departamento de contabilidade e controladoria (com base em May, 2002)
Fonte: Cieślak, 2011, The work of the accounting & controlling department and its drivers, Tese de doutorado, Universidade de Lund, p. 26
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Integrando sistemas de controle
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 69
Controle de produção Controle de qualidade
Controle de gestão
Controle ambiental Controle de pessoal
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Caso: O grande município
Os desenvolvimentos em TI possibilitaram medir e monitorar de maneira significativa, além de coletar,
armazenar e distribuir informações. Funções de busca, cubos e outros desenvolvimentos tiveram um grande impacto. Quem procura sempre alcança! Trata-se mais de um caso em
que os desenvolvimentos em TI causam outros problemas. Temos bastante informação. Por isso devemos ser seletivos:
quais desses indicadores podemos usar? E quanto posso incorporar? O que é essencial? Priorizar já era difícil no
passado, e agora não se tornou mais fácil. Grande parte do nosso trabalho atualmente, como controladores, passa por
ajudar os tomadores de decisão a selecionar as informações certas.
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 49
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A importância do controlador
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 249
(Número de fontes de informação)
Assessoria ao negócioAlertas precocesMonitoramento ambiental Análise (ex.: aquisições)Comparativos dos principais índices
Catalisador da adoção de medidas Parceiro de conversa/questiona pressupostos
Monitorar e analisar variações Avaliação de rentabilidade consolidadaAvaliação “tradicional” da rentabilidade
Esclarecer estratégias Formular metas e relatórios Capacitação financeira
Todas as informações pertinentes ao negócio
Informações contábeis (interno)
Analista
Contador Educador
Coach
(Atenção aos
processos de grupo)Análise pelo
controlador Afetar o raciocínio
dos outros
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Fechamento
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 35
Concorrência e orientação ao cliente
Demandas mais claras e numerosas –
transparência e controle
Desenvolvimento de TI que muda as
condições de controle
Estratégia
O controlador
Controle de gestão
Sistemas empresariais
UPPSALA UNIVERSITET
Obrigado por sua atenção!
Prof. Dr. Fredrik Nilsson
Departamento de Estudos de Administração
Universidade Uppsala
Box 513
SE-751 20
Suécia
Fone: +46 (18) 4711278
E-mail: [email protected]