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UNTREF Curso de Posgrado en Polticas y Gestin del Sector Agroalimentario 1er Cuatrimestre - Cronograma 2012

SEMINARIO DE NEGOCIACINDictado por: Diana de la Ra Eugenio Duracin: 20 horas.

AGENDA DEL MODULO DIA 11. Inicio. Presentacin de los participantes. 2. Conflicto. Concepto y modos de abordarlo. 3. Competencia, cooperacin, individualismo e interdependencia 4. Negociacin. Aspectos generales. Proyecto de negociacin de Harvard 5. Negociacin integrativa negociacin distributiva. 6. Almuerzo 7. Estilos de negociador y anlisis 8. Intereses. Alternativas. Opciones. Comunicacin. Legitimidad. Compromiso. Relaciones. 9. Principios y cuestiones a tener en cuenta. 10. Evaluacin y cierre del da.

DIA 21. Repaso del da anterior 2. Diferencias entre titular y representante 3. Almuerzo 4. Percepciones 5. Escalada de conflictos 6. Negociaciones mltiples 7. La negociacin y la cultura. 8. Intervencin de terceros 9. Powerpoint 10. Evaluacin y cierre de la jornada

El curso es dinmico e interactivo, basado en el trpode pedaggico ESCUCHAR, VER, Y HACER. Los materiales que se entregan incluyen los roles y simulaciones de negociacin.

1Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

CONFLICTOEl conflicto es inherente a la vida misma, no es ni bueno ni malo en s mismo. El tema es la respuesta que se le da al conflicto lo que marca la diferencia entre un conflicto positivo o un conflicto negativo. TRES DEFINICIONES: 1. Pruit, D. y Rubin, J.: "Percepcin de las partes que sus intereses no pueden ser satisfechos simultnea y/o conjuntamente." 2. Kolb y Putnam: "Diferencias reales o percibidas que surgen de ciertas circunstancias de organizacin especficas, y engendran emocin como consecuencia." 3. Remo Entelman: Una especie del gnero relaciones sociales y postula que, en su gran generalidad, dichas relaciones contienen reas de incompatibilidad de objetivos (o conflictos), que coexisten con otras de compatibilidad o coincidencia de objetivos. TIPOS DE CONFLICTO

Malentedidos: generalmente por problemas de comunicacin Mal atribudo: determinar cules son los verdaderos protagonistas Desplazado: el conflicto que se "dice" es diferente al conflicto verdadero Contingente: el cambiar ciertas cosas mejora la situacin Especifico: improbable que se resuelva fcilmente

MODOS DE ABORDAR EL CONFLICTO NEGACIN EVITACIN NEGOCIACIN MEDIACIN / FACILITACIN ARBITRAJE DECISIN ADMINISTRATIVA DECISIN JUDICIAL DECISIN LEGISLATIVA ACCIONES DIRECTAS NO VIOLENTAS ACCIONES DIRECTAS VIOLENTAS


NEGOCIACIN"La negociacin es una forma de intentar resolver mediante la palabra los problemas que surgen entre individuos o entre las colectividades que ellos forman parte" (Laurent, 1990) La negociacin es un proceso para resolver problemas en la cual dos o ms personas examinan voluntariamente sus discrepancias e intentan alcanzar una decisin conjunta. Implica el intercambio de informacin entre las partes, su evaluacin y los ajustes de las expectativas y preferencias para llegar a un resultado. Los conflictos deben analizarse respetando su complejidad y examinando quines son las partes, cules son sus caractersticas, los motivos que los originaron, qu creen las partes sobre el conflicto, qu piensan que va a suceder y qu busca satisfacer cada parte. Este anlisis lleva al camino de la negociacin, es decir, del proceso por el cual se puede llegar a resolver el dilema que los provoca. En general se vincula negociacin con negocios, relegando el concepto al mbito de lo comercial. Sin embargo, las personas negociamos con la familia, en el trabajo, con los amigos, y tambin negocian los gobiernos, las organizaciones, las empresas. Todo tipo de intercambio: cosas, proyectos o ideas implica una negociacin. Frecuentemente se confunden los trminos negociacin y regateo. El regateo no es una negociacin, es ofrecer algo y discutir el margen, insistiendo hasta que el comprador acepta. En cambio, en la negociacin se trata de conseguir algo de igual o mayor valor, a cambio de las concesiones que realice. La Universidad de Harvard dise una sistematizacin del proceso de negociacin de manera que pudiera ser explicado a la mayor cantidad de personas sin experiencia comercial, y sirviera para todos los escenarios de la vida. Bsicamente consiste en reconocer la tensin que generan las negociaciones y organizar un esquema de trabajo para "pensarlas en cada paso, ubicando la informacin que tenemos en categoras tiles, aprendiendo a buscar la informacin faltante y comprendiendo que las necesidades de la otra parte debern ser tenidas en cuenta para tomar decisiones inteligentes y arribar a un acuerdo sostenible. El esquema consta de siete mdulos o elementos. Este esquema tambin se utiliza en cada uno de los pasos, ya sea: Preparando la Negociacin Negociando Revisando la negociacin Para lograr nuestras metas, este esquema nos ayuda a "pensar en trminos de:

OBJETIVO ("Qu puede ser un buen resultado a mi Negociacin?") DIAGNSTICO ("Qu est sucediendo?") PRESCRIPCIONES ("Qu podemos hacer?")3Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

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A las claves para una negociacin se les llama las 3 "P PREPARAR PREPARAR - PREPARAR En toda negociacin se deben tomar en cuenta los 7 puntos del Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard (Fisher- Ury y colaboradores) a saber: 1. Intereses 2. Alternativas 3. Opciones 4. Comunicacin 5. Relaciones 6. Legitimidad 7. Compromiso 1- INTERESES Este es el trmino que utilizamos para entender aquello que desea o necesita cada parte. Detrs de lo que demanda (o posiciones) cada una de las partes se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Debemos distinguir, clarificar y entender los intereses aunque sean subyacentes- que tenemos cuando nos sentamos a negociar. Un acuerdo es bueno si satisface bien a los intereses de las partes y es tolerable para los intereses de las partes no presentes pero involucradas en el conflicto. 2- ALTERNATIVAS Son las POSIBILIDADES de retirarse, que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Son acciones que una parte u otra pueden hacer por cuenta propia sin necesidad del consentimiento de la otra parte. Se denomina "MAAN" (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Representa el poder de la negociacin ya que es autnomo del otro. Se debe analizar la alternativa de cada parte, en diferentes momentos ya que es dinmica. En general ninguna de las partes deber convenir en algo que sea peor para esa parte que su alternativa. Las alternativas son un anclaje a la realidad que les permite a las partes poder prever, programar y/ entender sus propias limitaciones y las de la otra parte si el acuerdo no fuera posible. 3- OPCIONES Empleamos este trmino para identificar toda la gama de posibilidades que se van a incluir en el acuerdo. Tiene que ver con la creatividad de las partes para crear nuevas soluciones. En el momento de elegir debemos diferenciar elegir de decidir. Podramos decidir que usted se quedar con la naranja, que yo me quedara con ella, que la cortramos a la mitad, o podramos decidir que yo me quedara con la cscara para hornear un pastel y que usted se comiese la pulpa. Todas son opciones. An no decidimos. En general, un acuerdo es mejor si se elige la mejor de muchas opciones: si no pudiera ser mejor para una parte sin ser peor para la otra. Para poder elegir las opciones que van al acuerdo necesitamos algn grado de compromiso4Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

4- COMUNICACIN. Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. Para ello se requiere de una efectiva comunicacin bilateral. Las partes deben mejorar su comunicacin inicial del conflicto. El ser humano se comprende a s mismo y supone (errneamente) que la otra parte tambin lo comprende. El poder enriquecer el modo y estilo de comunicacin es uno de los puntos ms importantes en la negociacin y en la prevencin de futuros conflictos. Es importante captar las dos vas de la comunicacin: EL ESCUCHAR, y EL HABLAR. El hablar o emitir mensaje incluye el metamensaje y el modo de comunicar. 5- RELACIN Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar juntas en vez de daarse. Las negociaciones en general se hacen entre las personas o instituciones con las cuales ya hemos negociado antes y con las cuales deberemos negociar nuevamente. Cualesquiera que sean otras cuestiones que incluya una relacin, un aspecto crucial es la capacidad para resolver las diferencias de modo tal que no afecte negativamente las relaciones de las partes.

Una dimensin de la calidad de un acuerdo negociado es la calidad de la relacin de trabajo resultante. Cuando se negocia con personas prximas (familiares, colegas, etc.) las relaciones cobran mayor importancia. 6- LEGITIMIDAD. Un acuerdo es bueno en la medida que a cada parte no le parece injusto, esto ocurre en comparacin con alguna referencia externa, criterio o principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas de imparcialidad incluyen el derecho internacional, el precedente, la prctica o algn principio como la reciprocidad o el tratamiento de nacin ms favorecida. El marco normativo que data de sentido y brinda parmetros a las negociaciones es la legitimidad. 7- COMPROMISO Es el grado de involucracin de las partes con el proceso de negociacin. El compromiso es necesario para que el acuerdo se cumpla, de otro modo las partes careceran de vocacin de cumplirlo. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido un buen planeamiento y una buena estructuracin, para que sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin, para quienes tienen que llevarlas a cabo, y verificables si eso es importante. Sin embargo es importante resaltar que el grado de compromiso puede ser bajo en un comienzo y mejorar durante la negociacin viceversa.


CMO MEDIR UN BUEN RESULTADO DE NEGOCIACIN

INTERESES: Segn el nivel de satisfaccin: los nuestros: bueno, los de la otra parte: aceptable y los de otros: tolerable ALTERNATIVAS: Cualquier acuerdo que sea mejor que mi Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) OPCIONES: La solucin elegida es la mejor de todas COMUNICACIN: Se requiere claridad y eficiencia RELACIONES: Construir el tipo de relaciones que pueda funcionar bien con todas las diferencias, durante la Negociacin y en el futuro LEGITIMIDAD: Que nadie se sienta estafado o engaado COMPROMISO: Debe ser bien planeado, ser realista y operativo

ESTRATEGIAS DEL NEGOCIADOR: ESQUEMA DE HARVARD Las estrategias estn formadas por pequeas tcticas cuyo centro son: -Qu decir -Cundo decir -A quin decir La estrategia es el plan general, la macroscpica, e incluye: -Qu tipo de preguntas -Qu tipo de intervenciones -El arreglo de encuentros conjuntos -El arreglo de encuentros separados Bsicamente lo que se busca es achicar la brecha e ir construyendo "un terreno pequeo" pero seguro, desde donde poder construir el futuro adecuado. Este "terreno pequeo" son los "intereses subyacentes comunes" al litigio.

NEGOTIATION THEORY AND PRACTICE. The Program on Negotiation at Harvard Law School Editado por J. William Breslin y Jeffrey Z. Rubin, 1993

ELECCIN ESTRATGICA EN NEGOCIACINHay cuatro estrategias bsicas disponibles para los negociadores:

Dean G. Pruitt

a. Resolucin conjunta de problemas, que involucra un esfuerzo para encontrar una alternativa aceptable para ambas partes.6Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

b. Luchar, que involucra un esfuerzo para imponer nuestro deseo sobre la otra parte. c. Ceder, que implica una reduccin en nuestras aspiraciones bsicas. d. Inaccin, que implica hacer lo menos posible en la negociacin. Las primeras tres pueden llamarse estrategias de resolucin porque buscan llevar el proceso hacia una resolucin. Estas estrategias son de algn modo incompatibles entre s, porque requieren orientaciones psicolgicas diferentes y tienden a dar seales contradictorias a la otra parte. Por lo tanto, en general se las adopta una por vez. Sin embargo, es posible combinarlas, especialmente cuando dos estrategias pueden ser aisladas una de la otra, como cuando se emplean tcticas contenciosas en sesiones formales mientras que la resolucin conjunta de problemas va paralela en una negociacin secreta.

Aunque el negociador puede persistir en una estrategia particular por un perodo de tiempo, estas estrategias no deberan confundirse con orientaciones estrictas. En efecto, muchas veces se suceden unas a otras a un ritmo bastante rpido. Este artculo se refiere a las formas que toman esas estrategias, los resultados y los factores determinantes de su uso. Lo que sigue es una breve discusin de la fuerza con que estas estrategias se aplican. Una seccin final va a examinar cmo los negociadores pueden influir la eleccin estratgica de sus oponentes.

LAS ESTRATEGIAS Y SUS RESULTADOSRESOLUCIN CONJUNTA DE PROBLEMAS La resolucin conjunta involucra tratar de encontrar una frmula para reconciliar las aspiraciones de las dos partes. Existen varios tipos de frmulas para este propsito, incluyendo las siguientes:

agrandar la torta, mediante la cual se encuentra un modo de aumentar los recursos que eran escasos; achicar los costos, en la que una parte obtiene lo que quiere achicando el costo de conceder de la otra parte; llegar a un convenio, en la cual cada parte hace concesiones en cuestiones de baja prioridad; construir un puente, en la que se desarrolla una opcin completamente nueva que satisface los objetivos mayores de ambas partes.

Existe un nmero de posibles tcticas para implementar la estrategia de resolucin conjunta. Pueden clasificarse en trminos del riesgo involucrado para quien las usa (Pruitt, 1988)7Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

Ejemplos de tcticas de resolucin de problemas ms cautas son: insinuar compromisos posibles enviar intermediarios hablar por canales laterales y comunicarse a travs de una tercera persona Tales tcticas indirectas resultan menos defensivas ante una parte contenciosa. Hasta aqu se ha descrito la resolucin de problemas como una actividad individual, pero puede ser una empresa conjunta. Ejemplos de las tcticas ms riesgosas son: conceder esperando recibir concesiones; mencionar posibles compromisos como argumentos; revelar los intereses de uno (es decir, los objetivos y valores) a la otra parte. El riesgo reside en el hecho de que la otra parte puede malinterpretar o aprovecharse de estas tctica si su abordaje es contencioso: por ejemplo, llegar a la conclusin que uno es dbil, tratar los argumentos como firmes propuestas; no corresponder nuestras concesiones; o amenazar basndose en el conocimiento de nuestros intereses. En la resolucin conjunta de problemas, las partes: intercambian informacin precisa sobre sus intereses subyacentes, identifican de manera colectiva nuevas cuestiones a la luz de esta informacin, hacen lluvia de ideas para encontrar modos alternativas de manejar estas cuestiones y (a veces) trabajan juntas para evaluar estas alternativas. La resolucin conjunta es un modo excelente de encontrar soluciones mutuamente aceptables. Pero a veces no es prctica porque una parte no est lista, o las partes no confan unas en otras. El resultado de la resolucin de problemas es por lo general de gran beneficio para ambas partes. Esto es especialmente cierto bajo las siguientes condiciones: 1. Cuando hay un alto potencial integrador (Walton y McKersie, 1965). Es decir, una gran posibilidad de agrandar la torta, achicar los costos, compensar, llegar a un convenio o construir un puente. No todas las situaciones tienen un alto potencial integrador. Por ejemplo, cuando un turista y un comerciante regatean el precio de una alfombra en un bazar de Medio Oriente, slo se puede encontrar un compromiso simple (es decir, una alternativa media en una dimensin obvia). Pero la mayora de las situaciones tienen mucho ms potencial integrador de lo que parece. 2. Cuando ambas partes mantienen aspiraciones altas (pero no demasiado altas) (Pruitt, 1981). Las aspiraciones altas proveen un desafo a las partes, reduciendo la creatividad a los lmites del potencial integrador. Sin embargo, las aspiraciones no deben ser tan altas que el acuerdo sea imposible. En otras palabras, los que solucionan los problemas deberan ser firmes pero no testarudos en cuanto a sus intereses bsicos. Este ltimo punto necesita una condicin. La firmeza con respeto a los intereses bsicos no se debera extender a las propuestas que expresan estos intereses.8Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

En efecto, quienes solucionan problemas deberan ser flexibles acerca de sus propuestas para lograr un acuerdo que satisfaga los intereses de ambas partes. Los dos puntos juntos sugieren que se alcanza un alto beneficio conjunto al adoptar una poltica de "flexibilidad firme" (Pruitt, 1983). Esto implica una postura de no desear comprometerse con los fines, a menos que sean claramente imposibles de obtener, pero ser abierto e innovador respecto de los medios para esos fines, y as promover el desarrollo de alternativas conjuntamente aceptables. Existe un nmero de razones para interesarse por los antecedentes de un beneficio conjunto, y por lo tanto en las condiciones que promueven la resolucin de problemas. Es ms probable que los acuerdos que involucran beneficios conjuntos altos perduren, mejoren la relacin entre las partes y contribuyan al bienestar de entidades sociales que incluyen a ambas partes (como una firma en la cual las partes son departamentos). Adems, hay muchas circunstancias en las que los individuos no pueden prosperar a menos que el grupo en su totalidad sea exitoso. Esto es cierto para tareas que requieren trabajo en equipo, como ganar un partido de bsquet o una campaa poltica. LUCHAR Luchar (o la conducta contenciosa) involucra tratar de imponer a la otra parte para que acepte las alternativas que favorecen los intereses propios. Otro nombre para esto es "regateo posicional" (Fisher y Ury, 1981). Los esfuerzos son para dominar a la otra parte mediante tcticas de presin como las siguientes: demandas que exceden por dems lo que es aceptable; compromisos con posiciones "inalterables"; argumentos persuasivos que apuntan a convencer al otro de que las concesiones son para su mejor inters; amenazas, por ejemplo, de abandonar la negociacin o castigar al otro por no hacer concesiones; manifestaciones de que el tiempo presiona ms al otro que a uno mismo. Mientras que buscan informacin acerca de los objetivos y posturas defensivas de la otra parte, los contenciosos tratan de ocultar informacin acerca de si mismos, as la otra parte no puede usarla en su contra. Tericos (por ejemplo Morton Deutsch, 1973) e investigadores (por ejemplo, Pruitt y Carnevale, 1982) del pasado, han pintado un panorama oscuro de los resultados de las conductas contenciosas. Cuando ambas partes luchan, por lo general no se llegar a un acuerdo porque las partes se vuelven rgidas en sus demandas. Si se llega a un acuerdo, es probable que sea tardo y que tenga la forma de un compromiso de ltimo momento y de baja calidad porque las partes no fueron capaces de tener algn pensamiento creativo. Peor an, puede ocurrir un peligroso proceso de escalada, donde cada parte reacciona duramente a las reacciones de la otra. Cuando slo una parte es la que lucha, puede excederse y arruinar un gran beneficio individual. Tal conducta usualmente obtiene la misma respuesta del otro, produciendo un caso bilateral. Mientras est respaldada por ciertas lneas de evidencia, esta conducta contenciosa parece exagerada. Las negociaciones que llegan a acuerdos razonables muchas veces pasan por un estadio contencioso inicial seguido de un estado de resolucin conjunta (Morley y Stephenson,9Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

1977). Adems, puede argumentarse que lo contencioso es en general un precursor necesario para la resolucin exitosa de problemas. Los negociadores comnmente comienzan con altas aspiraciones que sobrepasan el potencial integrativo. En otras palabras, sus aspiraciones son tan altas que ningn grado de resolucin de problemas puede brindar una solucin (Bazarman y Neale, 1983). Bajo tales condiciones, es probable que se involucren en una conducta inicial contenciosa. Sin embargo, en esta etapa ambas partes muchas veces se vuelven ms realistas acerca de cules aspiraciones pueden ser sostenidas. Si sus acciones no han producido mucho antagonismo, pueden entrar entonces en una etapa de resolucin conjunta de problemas que tiene prospectos de llegar a un acuerdo por sus aspiraciones reducidas. CEDER Ceder involucra reducir los objetivos y valores subyacentes ms que las demandas explcitas. Sin embargo, por lo general se muestra en la forma de demandas reducidas. Ceder es una operacin sincera. Por lo tanto, el negociador que elige esta estrategia no se enfrenta a un subgrupo de posibles tcticas como en el caso de la resolucin de problemas y la lucha. Ceder es a veces ventajoso. Una cesin importante es una buena manera de terminar una negociacin rpidamente, que puede ser deseable cuando las cuestiones no son muy importantes y la presin del tiempo es mucha. Como se dijo anteriormente, una cesin ligera por lo general hace ms efectiva la resolucin de problemas al traer las aspiraciones al rango permitido por el potencial integrador.

Sin embargo, existe un riesgo en ceder demasiado. Este punto es obvio cuando una de laspartes cede y la otra no, porque es probable que esta ltima se lleve la mayor parte del resultado. Pero el punto tambin se aplica a ceder ambas partes. Tomemos por ejemplo el caso de parejas recin formadas u otros grupos que son altamente cohesivos pero cuyos miembros no confan en su estatus dentro del grupo. Por miedo al conflicto o a no llegar a un acuerdo, ambos ceden tanto que no se los desafa a ser creativos. El resultado ser un beneficio conjunto menor que el que obtendran de otro modo. Como evidencia de este proceso, Fry, Firestone y Williams (1979) encontraron que las parejas recientemente formadas logran en la negociacin un beneficio conjunto menor que otras dadas hombre-mujer. Lo ideal es que las partes cedan hasta un punto que sea compatible con el potencial integrador y entonces se afirmen mientras se involucran en la resolucin flexible de problemas. Pero,

cmo puede lograrse esto? Si pueden evaluar el potencial integrador (como han hecho enexperiencias del pasado con situaciones similares), pueden ser capaces de calcular hasta dnde ceder. Si no, una secuencia de procedimiento ensayo-error parece lo ms sensato.

Deberan comenzar con aspiraciones altas e involucrarse en la resolucin de problemas. Si nose llega a un acuerdo, deberan bajar sus aspiraciones e intentar la resolucin de problemas, repitiendo los mismos pasos una y otra vez hasta que se logre el acuerdo. Kelly y Schenitzki (1972) y ms recientemente Pruitt y Carnevale (1982) han demostrado el valor de un procedimiento como el de ensayo-error para generar acuerdos con beneficios conjuntos altos.

INACCIN10Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

La inaccin hace perder tiempo e incluso a veces suspende temporariamente la negociacin. Esto, por supuesto, tiende a retrasar el acuerdo y puede contribuir a romper las negociaciones si conduce a la otra parte a desanimarse y cortar la negociacin. Tanto en inaccin como en retirada, el conflicto o problema contina, no hay solucin ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA Ahora presentaremos dos importantes teoras acerca de los determinantes de la eleccin entre las cuatro estrategias. 1. La primera, llamada el modelo de la preocupacin dual, investiga la eleccin de un negociador hasta la relativa fuerza de preocupacin por los resultados propios y de la otra parte. 2. La segunda, que de ninguna manera contradice a la primera, explica esta eleccin por la posibilidad y el costo de aplicar las distintas estrategias. El modelo de preocupacin dual El modelo de preocupacin dual se muestra en la Figura 1. Hace las siguientes predicciones acerca de los antecedentes de las cuatro estrategias: la preocupacin por los resultados propios y de la otra parte favorece una estrategia de resolucin de problemas; la preocupacin por los resultados propios favorece lo contencioso; la preocupacin por los resultados de la otra parte favorece el ceder; la preocupacin por los resultados de ninguna de las partes favorece la inaccin. Figura 1

Preocupacin por los resultados de la otra parte == RELACIONES

CEDER

NEGOCIAR /RESOLUCIN CONJUNTA

COMPROMISO

INACCIN RETIRADA

LUCHAR IMPONER

Preocupacin por los resultados propios = MI OBJETIVO

El modelo de la preocupacin dual tiene sus orgenes en la Grilla Directiva de Blake y Mouton (1964) y ha sido adaptado al anlisis del conflicto por varios autores. A veces se da otras etiquetas a las dimensiones de este modelo. Por ejemplo, la preocupacin acerca de los resultados propios a veces se lo llama "seguridad (assertiveness)", y la preocupacin acerca de los resultado del otro se lo llama "cooperativismo".


Otras

versiones del modelo de la preocupacin dual postulan una quinta estrategia llamada "compromiso", que por lo general aparece en la mitad del grfico porque es visualizada como una preocupacin moderada acerca de uno mismo y del otro. En este artculo no se trata este abordaje porque se considera que los compromisos surgen de la resolucin lenta de problemas que involucra un fro intento por satisfacer los intereses de ambas partes. En otras palabras, parece innecesario postular una estrategia separada para explicar el desarrollo de compromisos.

Thomas (1976) observa que las dos preocupaciones en el modelo de la preocupacin dual muchas veces son reducidas errneamente reducidas a una sola dimensin. La preocupacin por los resultados del otro se asume como opuesto a la preocupacin por los resultados propios --es decir, el cooperativismo se asume como opuesto al egosmo. Al postular las preocupaciones duales, estamos forzados a distinguir entre dos formas de cooperativismo: ceder y resolucin de problemas. Tambin estamos forzados a distinguir entre dos formas de promover los intereses propios: luchar y resolucin de problemas. DETERMINANTES DE LA PREOCUPACIN POR LOS RESULTADOS PROPIOS La preocupacin por los resultados propios es -en parte- una funcin de la importancia de las cuestiones en consideracin, lo que Gladwin y Walter (1980) llaman el "premio" de las partes. Cuando las cuestiones son importantes, es ms probable que uno intente lograr los intereses propios con tcticas contenciosas o de resolucin de problemas, y menos probable que ceda o permanezca inactivo. La preocupacin por los resultados propios es lo mismo que resistirse a ceder, que se manifiesta por hacer concesiones lentamente en la negociacin. Por lo tanto, los determinantes de la proporcin de las concesiones pueden ser vistos como antecedentes de esta preocupacin. Investigaciones sobre la proporcin de las concesiones sugieren que cuanto ms grande es la resistencia a ceder, y por lo tanto la preocupacin acerca de los resultados propios es mayor, ms cerca del lmite estn nuestras aspiraciones (es decir, la posicin extrema). Esto tiene varias implicaciones. Una es que un lmite alto favorecer el mayor uso de las estrategias contenciosas y de resolucin de problemas, una conclusin respaldada por investigaciones (Kimmel, 1980; Ben-Yoav y Pruitt). Otra, que deriva de la primera, es que esas estrategias son ms posibles de ser utilizadas por las partes que tienen una alternativa favorable a un acuerdo o un alto ndice de utilidad.

La

resistencia a ceder, y por lo tanto preocuparse por los resultados propios, disminuye cuando uno le teme al conflicto.

Este miedo se encuentra cuando uno se siente atrado o depende del otro pero desconfa dela opinin que el otro tiene acerca de nosotros. Tales sentimientos, llamados "falsa cohesin" (Longley y Pruitt, 1980) son especialmente comunes al comienzo de una relacin cuando las personas se sienten excluidas. La investigacin sugiere que tales sentimientos pueden bloquear todas las formas de seguridad, incluyendo la resolucin de problemas (Fry, 1979). Las fuerzas mencionadas hasta ahora afectan a los individuos que negocian por sus medios, pero las partes negociantes son, por lo general, grupos. La preocupacin aumentada acerca de12Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

ciertos resultados propios, muchas veces se desarrolla en grupos cohesivos de personas con situaciones de vida similares, quienes discuten su destino comn entre ellas. Esto es probable especialmente cuando los miembros de tales grupos se consideran parte de un movimiento social ms amplio, haciendo causa comn con grupos similares en otras localidades (Kriesberg, 1973). La controversia poltica dentro de cada grupo tambin puede aumentar la dedicacin a los resultados propios al hacer a sus lderes reacios a parecer menos preocupados que los rivales por el bienestar de su grupo. Cuando las partes son grupos u organizaciones, la negociacin se lleva a cabo por representantes. Investigaciones (por ejemplo Benton y Druckman, 1973) sugieren que los representantes por lo general se resisten ms a ceder que los individuos que negocian por s mismos. Esto es porque intentan complacer a sus clientes y por lo general se ven a s mismos como no conciliadores (Benton y Druckman, 1974). Otros estudios sugieren que los representantes son reacios a ceder bajo condiciones que los lleven a estar ansiosos por complacer a sus clientes, como cuando tienen bajo estatus en sus grupos, sus clientes no confan, desean continuar en la asociacin a la cual representan, o estn negociando por mujeres en oposicin a varones. Estas condiciones pueden verse como aumentando la preocupacin acerca de los resultados propios. Las investigaciones sugieren que la responsabilidad con los clientes tiene el mismo efecto. Por lo tanto, los representantes responsables deben estar dispuestos a involucrarse en conductas contenciosas o de resolucin de problemas, una generalizacin que ha recibido apoyo en un estudio de Ben-Yoav y Pruitt. DETERMINANTES DE LA PREOCUPACIN POR LOS RESULTADOS DE LA OTRA PARTE La preocupacin por los resultados de la otra parte toma dos formas bsicas:

La primera es una preocupacin genuina, que apunta a ayudar al otro porque una tiene uninters intrnseco en el bienestar del otro. segunda es una preocupacin estratgica, que apunta a ayudar al otro para alcanzar nuestros propios intereses. Por ejemplo, congraciarse con el otro para llevar la negociacin hacia un acuerdo. Existe una importante diferencia entre estas dos formas de preocupacin. La preocupacin estratgica apunta a impresionar al otro, y es tan fuerte hasta el punto en que el otro est ms preocupado por sus propios resultados. La preocupacin estratgica acerca de los resultados del otro es comn cuando uno se considera dependiente de la otra parte --cuando el otro parece capaz de proveer premios y penalidades. Por contraste, una preocupacin genuina apunta a servir al otro a pesar de la preocupacin que tiene por s mismo. La preocupacin genuina acerca de los resultados de la otra parte puede aumentarse con factores tales como atraccin interpersonal, identidad grupal comn y estado de nimo positivo. Un ejemplo podra ser la expectativa de una negociacin en el futuro. La dependencia lleva a la conclusin de que es deseable construir una relacin con el otro. Por lo tanto, uno intenta impresionar al otro con su preocupacin acerca de su bienestar.13Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

La

La dependencia no es de ninguna manera una calle de un solo sentido. La dependencia mutua es bastante comn y puede promover la cesin mutua o la resolucin de problemas mutuos. El impacto de la resolucin de problemas mutuos est ilustrado por un estudio de casos de mediacin entre dos gerentes de la misma compaa, Mack y Sy (Walton, 1969). No fue sino hasta que ambos hombres se dieron cuenta de que se podan herir mutuamente que comenzaron a intentar resolver los problemas que tenan entre s. Antagonismo de uno hacia el otro En el modelo de preocupacin genuina el inters acerca de los resultados de la otra parte va de neutral a altamente positiva. Fuera de este modelo estn las preocupaciones antagonistas, que resultan de bronca, hostilidad, actitudes negativas, etnocentrismo, etc. Presumiblemente, el antagonismo favorece la conducta contenciosa, a pesar del grado de auto-preocupacin. Predicciones del modelo En tres estudios que examinan derivaciones precisas del modelo de preocupacin dual, los resultados fueron exitosos, y sugieren que el modelo tiene valor para predecir procesos y resultados de la negociacin. Estos estudios emplearon una tarea de investigacin en que dos sujetos asumen los roles de comprador y vendedor en un mercado. La tarea tiene potencial integrador oculto del tipo del regateo, en el sentido de que es posible obtener una ganancia conjunta alta al llegar a un acuerdo en un precio bajo en un tem y un precio alto en el otro. Todos los estudios emplearon un diseo 2 x 2 que involucra una manipulacin de los dos tipos de preocupacin. Ambos sujetos de la dada recibieron siempre el mismo trato.

En los dos primeros estudios, la preocupacin por los resultados propios estaba manipuladapor medio de las instrucciones acerca del lmite. Se produjo una gran preocupacin al decirle a ambos sujetos en privado que tenan que llegar a un acuerdo que involucrara una ganancia total grande; poca preocupacin al decirles nada acerca de un lmite ms bajo en la ganancia. 1. El primer estudio (Pruitt et al., 1983) involucr la manipulacin de la preocupacin genuina por los resultados de los otros. Se produjo una gran preocupacin al poner a los sujetos de buen humor, lo que se comprob induce el deseo de ser til (Isen y Levin, 1972). Justo antes de comenzar la negociacin, ambos sujetos recibieron regalos de parte de un cmplice de quien realizaba el experimento. No se dieron regalos en las situaciones de poca preocupacin. 2. El segundo estudio (Ben-Yoav y Pruitt), involucr la manipulacin de la preocupacin estratgica. Se produjo una gran preocupacin al darle a los sujetos una expectativa de futura interaccin cooperativa. Se les dijo que tendran que trabajar juntos en una meta en comn luego de la negociacin. El objetivo de esa instruccin era hacerlos sentir dependientes uno de otro y por lo tanto deseosos de desarrollar una relacin laboral. En los casos de poca preocupacin, se les dijo que trabajaran solos en una tarea.

En ambos estudios, una combinacin de gran preocupacin por los resultados propios y una gran preocupacin por los resultados del otro produjo un beneficio conjunto especialmente grande (medido como la suma de las ganancias de las dos partes). Esto evidencia la conducta activa de resolucin de problemas, como predijo el modelo de preocupacin dual. Otra evidencia de la resolucin de problemas en esta condicin es el14Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

hecho de que los negociadores estaban predispuestos a darse informacin uno al otro acerca de las entradas en sus proyectos de ganancia. Una combinacin de gran preocupacin por los resultados propios y poca preocupacin por los resultados del otro produjo un beneficio conjunto moderadamente bajo. Enunciados contenciosos como los argumentos persuasivos y amenazas fueron comunes en esta situacin, nuevamente apoyando el modelo de preocupacin dual. Una combinacin de poca preocupacin por los resultados propios y gran preocupacin por los resultados del otro produjo el beneficio conjunto ms bajo de todos, lo que sugiere la cesin (es decir, el colapso de las aspiraciones) que predijo el modelo de preocupacin dual. Los resultados de estos estudios indican que la preocupacin por los resultados del otro es un arma de doble filo. Junto con la preocupacin por los resultados propios, lleva a la resolucin de problemas y -cuando ambas partes comparten las dos preocupaciones- obtienen un beneficio conjunto especialmente grande. Pero cuando la preocupacin por los resultados propios es dbil, uno cede y el beneficio conjunto es especialmente bajo. 3. En el tercer estudio, nuevamente se manipul la preocupacin por los resultados de la otra parte con la presencia versus la ausencia de una expectativa de futura interaccin cooperativa. Cuando la rendicin de cuentas fue alta, los clientes (que eran cmplices) pudieron dividir el dinero ganado en la negociacin y escribir una evaluacin de los resultados logrados por sus negociadores. Cuando la rendicin de cuentas fue baja, los negociadores dividieron el dinero y no se escribieron evaluaciones.

Como

predijo el modelo, la rendicin de cuentas alta sin expectativas de una futura interaccin cooperativa favoreci fuertes verbalizaciones contenciosas y un beneficio conjunto bajo. Sin embargo, el impacto de la rendicin de cuentas fue completamente revertido cuando haba una expectativa de futura interaccin. Esta situacin favoreci un beneficio conjunto alto, presumiblemente porque fomentaba la resolucin conjunta de problemas. La naturaleza de esta resolucin de problemas an no queda clara, pero es difcil imaginar que otro proceso que no sea la resolucin de problemas genere este nivel de beneficio conjunto.

Estos resultados sugieren que la rendicin de cuentas tambin es un arma de doble filo. Encondiciones normales, fomenta la conducta contenciosa y un beneficio conjunto bajo. Pero bajo condiciones que promueven las buenas relaciones entre los negociadores opuestos, fomenta la resolucin de problemas y un beneficio conjunto grande. [...] VIABILIDAD Y COSTO DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS [...] VIABILIDAD Y COSTO DE CEDER [...] LA PRESIN DEL TIEMPO COMO UN COSTO DE LA INACCIN [...] EL VIGOR DE LA CONDUCTA ESTRATGICA CONCLUSIN: INFLUIR EN LA ELECCIN ESTRATGICA DE LA OTRA PARTE La teora presentada en este artculo puede brindar una gua para influir en la eleccin estratgica de la otra parte.


Por

lo general es deseable intentar alejar al adversario de la conducta contenciosa y acercarlo a una estrategia de resolucin de problemas. Nuestra teora ayuda a comprender cmo se puede lograr esto.

El modelo de preocupacin dual sugiere un abordaje, que es intentar promover que la otraparte se preocupe por nuestros resultados. Se pueden hacer favores al otro, esforzarse para mostrar las similitudes de uno con el otro, el otro puede hacerse dependiente de uno, o se lo puede poner de buen humor. Las consideraciones de la viabilidad sugieren otro abordaje: adoptar una estrategia explcita de resolucin de problemas hacia el otro; una que sea claramente entendida como tal por la otra parte. Como el sticker que dice "La cortesa es contagiosa", nosotros argumentamos "La resolucin de problemas es contagiosa".

La

esencia de la resolucin de problemas es la flexibilidad firme dentro del marco de un esfuerzo por responder a los intereses de la otra parte.

Uno

es firme respecto de los intereses bsicos pero es flexible acerca de las propuestas propias para acomodarse a las necesidades y valores del otro. Si bien uno no desea comprometerse con los fines a menos que sean claramente imposibles, uno es enftico y flexible respecto de los modos de lograr esos fines. Fisher y Ury se refieren a este abordaje cuando dicen: "Puede no ser sensato comprometerse con una postura, pero es sensato comprometerse con los intereses propios. Este es el lugar en la negociacin donde se deberan gastar las energas agresivas". Lo que estamos discutiendo ahora es que la estrategia de resolucin de problemas, si se la transmite claramente a la otra parte, promueve que la parte adopte una estrategia similar. En otras palabras, es probable que la otra parte adopte una estrategia de resolucin de problemas si se junta una firmeza manifiesta respecto de los fundamentos con una clara flexibilidad en detalles concretos y un entusiasmo por encontrar opciones mutuamente beneficiosas. razonamiento es el siguiente: la parte firme de esta estrategia debera convencer al otro de que la conducta contenciosa no es conveniente, que uno nunca va a ceder bajo presin. Las partes conciliadoras y flexibles deberan producir suficiente PCG y confianza para que la otra vea la resolucin de problemas como completamente viable. Un ejemplo de resolucin de problemas explcita puede verse en dichos y acciones tomadas por el presidente norteamericano John F. Kennedy en 1961 durante la segunda crisis de Berln. Los rusos, bajo el Primer Ministro Nikita Khrushchev, haban tratado de terminar la ocupacin norteamericana de Berln Occidental amenazando con firmar un tratado de paz por separado con Alemania Oriental y enviando aviones en el territorio de Berln. Reconociendo que haba que hacer concesiones, Kennedy "decidi seguir firme en lo esencial y negociar lo no esencial". En un discurso el 25 de julio, anunci tres principios que aseguraban la integridad y la ocupacin norteamericana continua de Berln Occidental. La firmeza de esos principios fue acentuada con un compromiso de defenderlos por la fuerza y una agrupacin militar. Sin embargo, tambin indic flexibilidad y preocupacin por la sensibilidad de los rusos al pedir a los negociadores que remuevan las "irritaciones actuales" de la Unin Sovitica y sus16Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

Nuestro

aliados. Se obtuvieron dos resultados: la construccin del muro de Berln, que (aunque odioso para la poblacin de Berln) puede verse como una solucin que resolvi el problema de la prdida de poblacin de Alemania Oriental sin violar los derechos norteamericanos en Berln Occidental, y eventuales negociaciones, que pusieron estos derechos claramente por escrito.

ESTILO Y EFECTIVIDAD EN NEGOCIACIN NEGOTIATION: STRATEGIES FOR MUTUAL GAIN, Lavinia Hall, editor STYLE AND EFFECTIVENESS IN NEGOTIATION Gerald R. Williams, 1993 Modelo prescriptivo o modelo descriptivo Un abordaje prescriptivo dice: "Este es el modo en que se debe hacer". Un abordaje descriptivo dice: "He examinado un nmero importante de casos de resolucin de disputas y el modo en que se hicieron; stas son las caractersticas y patrones de los negociadores altamente efectivos. Roger Fisher es prescriptivo por excelencia; Gerald Williams, descriptivo. Williams sostiene que lo mejor para un negociador es una descripcin precisa de cmo operan los negociadores experimentados. Cules son los patrones? Cules son los rasgos? Cules son las caractersticas de los negociadores efectivos y no efectivos? Si usted tiene esto en claro, su propia experiencia, intuicin, juicio e instintos vendrn en su ayuda para una negociacin dada. Williams afirma que l no puede prescribir ni decir que es lo que debe hacerse, pero s puede transmitir experiencias de negociacin efectiva y no efectiva para despus aplicarlo a su propia manera. Tambin se pueden pensar ambos abordajes como complementarios y beneficiarse de la combinacin de los dos. (Para l, un buen curso de negociacin debera incluir ambos abordajes y en lo posible comenzar con una descripcin de los patrones de negociacin y culminar con un buen consejo para mejorar el producto.) En 1972, Williams estudi junto a tres cientficos conductistas las caractersticas de negociacin de los abogados. Durante tres aos investigaron entre 300 y 400 abogados/negociadores en Denver y un nmero similar en Phoenix. Primero: Los patrones o habilidades de negociacin, influyen en los resultados de las negociaciones de casos especficos? El mejor modo de responder es formar pares dentro de un grupo de negociacin experimentado, hacerlos negociar el mismo caso y luego comparar los resultados obtenidos. Si bien la experiencia con abogados era voluntaria, los comprometa. Pues los resultados llevaran el nombre del abogado por lo que estaran poniendo en juego su propia reputacin. En total participaron 40 abogados, la mitad en el rol de demandante y la otra mitad en el de defensor. Se les dieron los hechos y dos semanas para prepararse.17Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

De los 20 pares, slo 14 aceptaron dar los resultados con su nombre. Los resultados fueron tan dispares que pareca que no se poda aprender de ellos. La situacin era bastante catica y desordenada. Hasta que nos dimos cuenta de lo que estaba sucediendo: Cada abogado pensaba que su modo de actuar era el correcto y que "si Dios hubiera estado en esa habitacin, habra actuado de la misma manera". Cada uno pensaba que su acuerdo era el mejor. Esta experiencia, al igual que otras, sugiere que las habilidades para negociar influyen a la hora de la negociacin, por lo que es importante dedicar un poco de nuestro tiempo en el aprendizaje de patrones y caractersticas que todo negociador eficiente debera tener.

EL PROCESO Los resultados son concretos, especficos, medibles y cuantificables pero no parecen ensearnos sobre el proceso de la negociacin por ser variables. En lugar de preocuparse tanto por los resultados, conviene ms prestar atencin al proceso. Despus de todo, una vez que se obtiene el resultado es tarde ya para cambiarlo. La mayora asume que la conducta en la negociacin es impredecible. Pero para Williams esto no es as. Segn l, hay patrones de negociacin que pueden ayudar a entender el proceso.

CARACTERSTICAS DE NEGOCIADORES EFICIENTES E INEFICIENTES Negociaciones efectivas Para los abogados, un negociador eficiente es aquel que recibe la mayor cantidad de dinero para sus clientes. Para otros, son aquellos cuyos clientes quedan ms satisfechos. Para otros, son los que logran un acuerdo que satisface a ambas partes. Para otros, la negociacin eficaz es la que destruye totalmente a la otra parte. Se enviaron 1.000 cuestionarios a abogados en los que se deca: 1. Piense en un abogado contra el cual usted negoci que haya sido tan eficiente que Ud. lo contratara para que lo represente si en un futuro tuviera un caso similar. 2. Describa el caso sucintamente. 3. Describa a la persona. Haba 130 tems diferentes relacionados con: rasgos, conductas, estrategias y motivaciones. Se solicit tambin la descripcin de un negociador de trmino medio y uno ineficiente.

Recibieron 351 cuestionarios completos. Se supona que la negociacin cooperativa era la mejor. Segn los resultados obtenidos, los negociadores eficientes no eran todos cooperativos en su abordaje. Cul es la estrategia ms efectiva: agresividad o cooperacin?


La efectividad no depende del abordaje que usted adopte sino de lo que usted hace con una estrategia en particular. Veamos descripciones de negociadores eficientes de ambos tipos.

NEGOCIADORES EFICIENTESESTILO COOPERATIVO Objetivos del cooperativo 1. Conducirse ticamente 2. Maximizar el acuerdo 3. Lograr un acuerdo justo Rasgos del cooperativo 1. Confiable / tico / Justo 2. Corts / Agradable / Con tacto/ Sincero 3. Imparcial 4. Posicin inicial realista 5. No utiliza amenazas 6. Deseoso de compartir informacin 7. Indaga sobre la posicin del oponente ESTILO AGRESIVO Objetivos del agresivo 1. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. Obtener honorarios con ganancias para s 3. Superar o tener mejores estrategias que el oponente Rasgos del agresivo 1. Dominante / Enrgico / Atacante 2. Planifica el tiempo y la secuencia de acciones (estrategia) / Rgido / No cooperativo 3. Observa cuidadosamente al oponente 4. Posicin inicial no realista 5. Utiliza amenazas 6. Revela gradualmente la informacin 7. Deseoso de dilatar los hechos Rasgos comunes a ambos tipos de negociadores eficientes 1. Se basa en los hechos 2. Se basa en la ley 3. Observa las reglas y cortesas de su profesin 4. Le satisface utilizar habilidades legales 5. Abogado eficiente en los juicios 6. Auto-controlado


En los objetivos cooperativos, el objetivo de puntaje ms alto es la conducta tica. En segundo lugar, maximizar el acuerdo. Al abogado cooperativo le interesa un buen resultado, pero ste debe ser justo. Cul abordaje es mejor? Los negociadores experimentados usan ambos en el mundo de la negociacin.

NEGOCIADORES INEFICIENTESESTILO COOPERATIVO Objetivos del cooperativo Los mismos que del cooperativo eficiente Rasgos del cooperativo 1. Confiable / tico / Justo 2. Confiado 3. Corts / Confiado / Sociable / Simptico 4. Gentil / Servicial / Paciente / Sabe perdonar 5. Inteligente 6. Digno 7. Auto-controlado ESTILO AGRESIVO Objetivo del agresivo Los mismos que del agresivo eficiente Rasgos del agresivo 1. Irritante 2. Posicin inicial no razonable / Miente / Utiliza el "tmelo o djelo" / Oculta informacin / Ataca / Argumentativo / Peleador / Exigente / Agresivo 3. Rgido / Egocntrico / Testarudo 4. Arrogante / Desinteresado por las necesidades de los otros / Intolerante / Hostil Rasgos comunes a ambos tipos de negociadores ineficientes: Ninguno Mi madre deca: "No s cul es la clave del xito, pero s la del fracaso: tratar de satisfacer al otro todo el tiempo." Es la necesidad de ser amado y la idea de que se debe ser agradable para ser querido. Esta es la lgica interna y el dilema de personalidad de los cooperativos. La necesidad de ser amado no entra en el agresivo ineficiente. Los agresivos ineficientes son irritantes. Tomando al negociador agresivo y al cooperativo, podemos hacer las siguientes combinaciones: 1. negociador cooperativo vs. negociador cooperativo 2. negociador cooperativo vs. negociador agresivo 3. negociador agresivo vs. negociador agresivo


1. Es la ms estable. Si el problema se puede solucionar, lo lograrn por ser el objetivo de ambos. 2. Tal vez la peor combinacin. Es la raz de la mayora de los problemas porque hablan idiomas diferentes y por lo tanto no se entienden. 3. Es la ms inestable y la de mayor riesgo de cortar las negociaciones. Pero como hablan el mismo idioma, se entienden. Los negociadores cooperativos resuelven conjuntamente los problemas y sus mritos se basan en los hechos. Los negociadores agresivos no usan primariamente la resolucin conjunta de problemas; ven a la otra parte como un enemigo que debe ser atacado y anulado. Cul es la mejor estrategia? Cada uno prefiere la suya: los cooperativos, la cooperativa y los agresivos, la agresiva. La cuestin no es qu estrategia usar sino cmo me puedo desarrollar lo mejor posible como negociador capaz de utilizar una u otra estrategia acorde a los requerimientos de la situacin o circunstancias. EL NEGOCIADOR AGRESIVO A. Patrn tpico contra un cooperativo confiado 1. Hacer demandas altas (escalando con el tiempo) 2. Dilatar los hechos (aumentando con el tiempo) 3. Utilizar mejores estrategias que el oponente 4. Usar intimidacin 5. No hacer concesiones B. Objetivos tpicos de un negociador agresivo 1. Intimidar al oponente Pregunta: Por qu intimidar? Respuesta N 1: Contra un oponente cooperativo, maximice las ganancias propias y las prdidas del oponente. Respuesta N 2: Contra un oponente agresivo, reduzca la posibilidad de explotacin y de ataque. C. Debilidad o riesgo del abordaje agresivo 1. Crea tensin, desconfianza y malentendidos 2. Reduce los acuerdos (ms casos van a juicio) 3. Reduce los resultados positivos (menos ganancias conjuntas) 4. Si se lleva ms lejos, provoca represalias costosas EL NEGOCIADOR COOPERATIVO A. Patrn cooperativo tpico contra un agresivo 1. Enunciar los hechos de manera justa y objetiva 2. Hacer demandas razonables 3. Dar concesiones unilaterales reiteradamente 4. Ignorar la intimidacin y fanfarroneras del oponente 5. Aceptar la representacin de los hechos por parte del oponente sin cuestionar B. Objetivos del negociador cooperativo21Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

1. Establecer una atmsfera de cooperacin y confianza 2. Inducir al abogado agresivo a corresponder, basndose en los siguientes supuestos cooperativos: Si soy justo y confiable, Si hago concesiones unilaterales, Entonces la otra parte va a tener una obligacin moral de reciprocidad irresistible C. Debilidad o riesgo del abordaje cooperativo 1. Riesgo de ser explotado (si no hay reciprocidad) 2. Riesgo de sobreactuar por la injusticia del agresivo El agresivo es duro y no confa en nadie, lo que lo libera de decidir en quin o en quin no confiar. Ser agresivo maximiza sus ganancias al no tener que ceder. Busca slo su ganancia y no la del opositor. Las siguientes caractersticas corresponden a negociadores cooperativos versus agresivos: 1. Los cooperativos buscan enunciar los hechos de modo objetivo y justo. Los cooperativos construyen sobre un factor de seriedad; no comienzan en una posicin y luego se mueven a otro porque s. Piensan que los problemas se resuelven por sus mritos. 2. Los cooperativos hacen demandas razonables, consistentes con los hechos. 3. Tienden a hacer concesiones unilaterales reiteradas, no recprocas. Se basan en el principio de reciprocidad. Las tcticas de mentir e intimidar que utiliza el agresivo son irrelevantes para el cooperativo. Los negociadores cooperativos tienden a aceptar las representaciones de los hechos que traen sus oponentes como verdaderas. El cooperativo busca establecer un clima de confiabilidad en la mesa de negociaciones donde se puedan compartir intereses comunes y valores. Pareciera que inconscientemente, o no explcitamente, el cooperativo se basara en lo siguiente: "Si yo soy justo y creble, y si doy concesiones unilaterales reiteradamente, entonces en algn punto del proceso de la negociacin la otra parte va a reconocer mi buena fe y va a sentir la obligacin moral irresistible de devolver recprocamente con concesiones de valor semejante."

Este supuesto hace al cooperativo vulnerable a la explotacin. El ser cooperativo es un paso adelante, no la solucin completa, pero alerta a los cooperativos respecto de los agresivos y la necesidad de hacer algo. Acorde con un viejo proverbio lo que escuchamos --- olvidamos; lo que vemos --- recordamos; lo que hacemos --- dominamos.

Veamos qu pasa en un video de abogados en Utah. No se les dieron indicaciones de ser agresivos o cooperativos. La nica indicacin fue: "Negocie sobre estos hechos del modo que lo22Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

hara con un cliente verdadero". Nuestro objetivo era observar que es lo que sucede en negociaciones reales con negociadores experimentados. Se filmaron seis negociaciones. Por casualidad, dos involucraban a un negociador cooperativo con un oponente agresivo. No se les permiti a las partes hablarse antes del video. El autor dice que el video hace que la gente se desempee mal, que negociadores exitosos como los citados para el video cometan errores garrafales debido a la grabacin y a la imposibilidad de poder establecer algn contacto previo a la instancia de la negociacin como se hace en circunstancias normales. En especial, trataron al oponente inadecuadamente. CONCLUSIONES Si el cooperativo intenta satisfacer al agresivo, preguntando por ejemplo "Cubre este acuerdo todos los puntos que a usted le interesan?" despierta, en el agresivo, demandas extremas, y es una invitacin para el abogado agresivo a escalar sus demandas. El cooperativo se equivoca al entender las demandas del agresivo como de buena fe, venidas de las necesidades e intereses de la otra parte, y cuando el cooperativo trata de satisfacerlo, el agresivo lo interpreta como debilidad y como una oportunidad para obtener un mejor acuerdo, escala las demandas al extremo. A modo de conclusin, Williams afirma que nadie es inmune a las tensiones creadas por motivaciones en conflicto y estrategias de estos dos tipos de patrones de negociacin, y que seremos mejores negociadores siempre y cuando tengamos la habilidad de responder apropiadamente a cada circunstancia que se nos presente.

ALGUNAS PREGUNTAS TILES PARA DEBATES DE NEGOCIACIN Preguntas de Apertura. Quin quiere comenzar? Qu funcion? (Qu herramientas, habilidades u otras cosas que hayan empleado durante la negociacin o la preparacin los ayudaron a alcanzar los resultados deseados?) Qu no funcion? Qu podran hacer diferente la prxima vez (si estuvieran negociando esto nuevamente)? Qu los sorprendi? Qu aprendieron? Preguntas sobre los Resultados. Todos llegaron a un acuerdo? Para los que no arribaron, cul fue el obstculo? Basndose en su experiencia, qu hara diferente la prxima vez? A aquellos que llegaron a un acuerdo, qu les result til? Esas cosas que les resultaron tiles, lo seran tambin en otras negociaciones? Preguntas de Comprensin del Otro Lado. Intentaron ponerse en el lugar del otro? Qu efecto tuvo eso en su forma de ver el problema? Y en la negociacin?23Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

Utilizaron escucha activa? Qu efecto produjo? Pudieron exponer su punto de vista de forma que la otra parte pudiera comprenderlo? Aprendieron algo de la otra parte durante la negociacin que no supieran antes? Preguntas sobre Intereses. Expusieron claramente sus propios intereses durante la negociacin? Pudieron conocer los de ellos? Pudieron concentrarse en los intereses ms que en las posiciones? Cmo? Preguntas sobre Cmo Generar Opciones. Alguien trat de generar opciones creativas durante la negociacin? Cules fueron las dificultades que encontraron al intentarlo? De qu maneras se pueden superar estas dificultades? Pudo alguien involucrar al otro lado en una exploracin conjunta de opciones? Preguntas sobre Justicia. Qu rol jug la justicia en la negociacin? Sintieron que el resultado al que llegaron era justo? Qu hace que un resultado sea justo o no? Cmo se manejan con alguien que no est interesado en tratarlo de manera justa? Cundo es conveniente abandonar la negociacin? Preguntas Generales. Est bien mentir en una negociacin? Cundo? Por qu? La negociacin con los padres es diferente de la negociacin con los pares? Qu pasa si vuestros padres no quieren escucharlos? En que es la negociacin con un novio o novia es diferente de la negociacin con un amigo? La negociacin con alguien del sexo opuesto es distinta de la negociacin con el mismo sexo? Cul es el rol del enojo y otras emociones en la negociacin? Cul es el rol del respeto en la negociacin? Qu tipo de negociaciones hay en sus propias vidas? Cmo se podra aplicar lo aprendido a sus propias vidas?

APUNTES PARA NEGOCIADORES Suponga que usted representa a una de las dos partes que deben negociar el precio de un producto, el valor de una firma, honorarios, un acuerdo extrajudicial o la fecha de una boda. Basndose en los captulos anteriores, cules son las cosas que querr tener en mente? Piense en usted como el vendedor --o maximizador, si prefiere-- que quiere que el valor del contrato definitivo sea ms bien alto y no bajo. Su adversario, el comprador (o minimizador) est buscando un contrato de valor bajo. Suponga que usted es su propio jefe y que su puesto es monoltico, que no necesita llegar a ningn acuerdo, que los contratos una vez acordados son seguros, que las negociaciones no son estridentes, y que la nica amenaza que pueden hacer las partes es no acordar. Preparacin para negociar


1. Conzcase. Piense en sus necesidades, deseos y aspiraciones. Considere qu le pasara si no se llega a un acuerdo. Investigue las alternativas. Analice (o al menos piense) otras alternativas, y, teniendo en cuenta todas las cuestiones, asigne un valor equivalente a su mejor alternativa a un acuerdo negociado. Esta es su evaluacin subjetiva del estado de noacuerdo. Evale su preso de reserva para cada ronda de negociaciones. Su precio de reserva --basado en el valor asignado al estado de no-acuerdo-- es el mnimo valor absoluto que usted (como maximizador) deseara acordar. Cualquier valor menor sera peor que no acordar; usted abandonara la negociacin antes que acordar un valor menor que este monto mnimo. Prepare sus argumentos para la negociacin: hechos, informacin, argumentos, racionalizaciones, incluyendo los argumentos acerca de lo que es justo y cmo un rbitro puede resolver una disputa. 2. Conozca a sus adversarios. Considere qu les pasara (a l o ella) si no se llega a un acuerdo. Especule acerca de sus alternativas. Examine sus percepciones del precio de reserva de ellos; piense en las incertidumbres de estas percepciones (y, si es natural para usted, ubquelas en evaluaciones probabilsticas). Investigue sus credenciales, su legitimidad, su integridad. Investigue cmo negociaron en el pasado. 3. Piense en los convencionalismos de negociacin en cada contexto. Cun abierto debera ser? Puede creer en lo que sus adversarios dirn? Es costumbre retener informacin desfavorable? Cuntas repeticiones son respetables o costumbre en la danza de la negociacin? Pueden hacerse negociaciones por etapas? De ser as, cul es su valor de reserva para cada etapa? Cmo afectar cada etapa de la negociacin su relacin con los adversarios? 4. Considere la lgica de la situacin. Quin debera negociar? Se deberan asignar roles a los negociadores de su lado? Necesita asistencia profesional, como ser representado por un negociador capacitado? Dnde y cundo deberan llevarse a cabo las negociaciones? Si son de naturaleza internacional, en qu idioma se deberan conducir las negociaciones, y quin proveera los traductores? 5. Recuerde que el role-play simulado puede ser valioso al preparar su estrategia. Trate de encontrar a alguien que asuma el rol de su adversario y analice cules podran ser sus tcticas. Haga arreglos para negociaciones simuladas. 6. Repita y establezca su nivel de aspiracin. Teniendo en cuenta todos los puntos mencionados, qu valor de contrato debera lograr? Es fcil decir "cuanto ms, mejor", pero es til tener un nivel que est a una distancia razonable de su precio lmite en el que usted abandonara la negociacin. Su nivel de aspiracin puede cambiar durante las negociaciones, pero su precio de reserva debe permanecer firme. Sin embargo, podra cambiar si la otra parte provee informacin que le permita reevaluar sus otras oportunidades o el valor que usted otorg al acuerdo. Estrategias de apertura25Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

Quin debera hacer la primera oferta concreta? Tenga cuidado de comenzar de una manera tan conservadora que su oferta entre en la regin de aceptacin de su adversario. Cudese de abrir con un valor tan extremo que dae el ambiente de las negociaciones. Si usted es muy extremista, tendr que hacer concesiones desproporcionadamente grandes. Si abre primero, y si sus adversarios estn mal preparados, usted podra influir sus percepciones de su precio de reserva con su oferta: su primera oferta puede asegurar su pensamiento acerca del valor del negocio para ellos. Est alerta si la situacin se revierte. Mida su reaccin ante una primera oferta extrema. No se encierre hablando de la oferta extrema de su adversario; no deje que esa oferta sea la base de modificaciones subsiguientes. La mejor estrategia en este caso es romper las negociaciones hasta que modifiquen la oferta, o responder con una oferta propia. Cuando hay dos ofertas sobre la mesa, el punto medio es un foco natural, por lo tanto que piense en esto cuando haga una contraoferta inicial. Compare el punto medio de ambas ofertas con su nivel de aspiracin. Proteja su integridad. Trate de evitar revelar informacin (como su precio de reserva) en vez de dar informacin falsa. Use frases como "Esto es lo que me gustara obtener" y no "Esto es lo que debo obtener" cuando el valor de "debo" no es realmente una obligacin.

LA DANZA DE LA NEGOCIACIN El patrn de concesiones. El patrn ms comn de concesiones (para un maximizador) es la reduccin montona --es decir, los intervalos entre sus ofertas son cada vez menores, lo que indica que se est acercando a su lmite (que no necesariamente tiene que ser su precio de reserva; puede ser su nivel de aspiracin reajustado). El nmero de concesiones que debera estar preparado para hacer depende del contexto. Sus concesiones deben ser paulatinas y relacionadas con las de su adversario. Reevaluar las percepciones. Durante las negociaciones, reevale sus percepciones acerca del precio de reserva de su adversario. Recuerde que tal vez quieran que usted infiera que su precio de reserva es menor de lo que es en realidad. Por el contrario, usted puede desear que crean que su precio de reserva es mayor de lo que en realidad es. Cun agresivo debera ser en este juego de decepciones? Nuevamente, depende de las normas, en cunto usted cuida su integridad, si continuar las relaciones con su adversario, sus percepciones probabilsticas acerca de las reacciones del otro, su actitud hacia el riesgo, de cmo empatiza con las necesidades de la otra parte y lo que usted piensa que es "justo". Su adversario puede tener informacin relevante par evaluar su propio precio de reserva; parte de su estrategia de negociacin puede ser indagar sobre esta informacin. Pero tenga cuidado de las posibles decepciones de la otra parte, como una revelacin selectiva de la informacin. A medida que contina, reevale sus niveles de aspiracin. Esto es difcil de hacer analticamente, sin embargo debera tener esa reevaluacin en mente. Su adversario est haciendo lo mismo.

Fin del juego


Hacer compromisos. Por razones sinceras o no sinceras, usted podra querer sealar que cierto valor es hasta donde puede o va a llegar. Cmo puede convencer a su adversario de que realmente lo piensa? Que su postura no es una mera tctica de negociacin? Por ejemplo, usted puede amenazar que va a romper las negociaciones y no dejar en claro si las negociaciones podran comenzar nuevamente; o puede hacer declaraciones que limiten su futura flexibilidad. Romper el compromiso elegantemente. Cmo puede desligarse de un compromiso que no funcion? Puede obtener nuevas instrucciones de los intereses que representa. Puede agregar nuevas cuestiones. Puede obtener nueva informacin. Puede reemplazarlo otro negociador de su parte, etc.. Ayudar a su adversario a romper el compromiso elegantemente. Puede resultar beneficioso dejar que su adversario se deshaga de un acuerdo sin desprestigiarse. Por ejemplo, usted puede decir que la situacin ha cambiado cuando en realidad no fue as. O puede decir que l no estaba bien organizado y que es razonable que quiera cambiar de opinin. Por el contrario, si usted quisiera liberarse de un compromiso, querra dar a su adversario la oportunidad de que lo ayude. En lo abstracto, estos juegos de decepcin pueden parecer inmorales. Pero en situaciones concretas no parecen as. En el caso de Elmtree House, pareca bastante apropiado y natural para Steve involucrarse en tales conductas. Por ejemplo, sugerir que la compaa de Wilson donara obras de construccin o hiciera contribuciones a un fondo escolar. Estas tcticas fueron diseadas para proveer a Wilson de un modo de romper su oferta ms alta e irrevocable sin perder prestigio. Un compromiso no es realmente un compromiso si ambas partes se dan cuenta de que puede romperse fcilmente. Entonces es necesario en algunos contextos escalar la retrica a fin de alcanzar un "compromiso real" o un "compromiso realmente real". Involucrar a un interventor. Si usted sospecha que su ltima oferta rechazada est dentro de la regin de aceptacin de su adversario y si se niega a bajarla hasta su precio de reserva, tendr que rendirse y romper las negociaciones. Antes de hacer esto, usted podra sugerir traer a un mediador o un rbitro. Tanto usted como su adversario estaran ms dispuestos a dar informacin confidencial a un interventor y no uno al otro. La importante decisin de contratar o no los servicios de un interventor y cunta soberana darle debe ser meditada largamente y con cuidado. Un anlisis formal a veces puede ayudar. Ampliar el dominio de la negociacin. Al final puede no haber zona de acuerdo, o --por compromisos previos-- puede no haber modo de lograr una solucin aun cuando haya una. Pero si el dominio de la negociacin se ampla hasta incluir intercambios ms complicados (por ejemplo, acuerdos de contingencia) o cuestiones adicionales, entonces un contrato mutuamente ventajoso puede ser posible y deseable para ambas partes. Un ltimo consejo: no se jacte de lo bien que le ha ido. Despus de acordar por $ 7 millones, no le diga a sus futuros socios que su precio de reserva era slo de $ 4 millones; eso no los hara sentir bien. Puede sentirse tentado de mentir para el beneficio de ellos y manifestar vagamente que el precio de reserva era de $6,5 millones, pero las mentiras, aunque sean benficas, generan sus propias complicaciones. Cierta informacin confidencial debera permanecer confidencial an despus del hecho.27Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

ESCALADA DE CONFLICTO Jeffrey Rubin ESTANCAMIENTO / IMPASSE La escalada es el agravamiento de un conflicto, por el cual este crece:

aumentan los temas en litigio y las partes involucradas se pasa de criticar el hecho a criticar a la persona, de tcticas livianas a tcticas pesadas, y de querer satisfacer las necesidades de uno a tratar de lograr que el otro pierda, cambio motivacional Estas transformaciones son rpidas y las partes no tienen conciencia de ellas. Lo difcil de la escalada es que una vez que comenz es difcil de revertir el proceso.

Cuando la gente piensa que no va a conseguir lo que busca y deja de negociar, estamos ante un estancamiento o impasse, punto donde las cosas tienden a no empeorar; pueden seguir igual o mejorar.

La perspectiva psicolgica focaliza en la percepcin de las partes ms que en la realidad. La realidad es importante pero lo relevante es lo que la gente piensa de la realidad msque la realidad en s misma

Las personas involucradas en un conflicto se perciben a s mismas en la posicin correcta,justa y perciben al otro lado como intransigente y/o impidiendo la resolucin.

Cuanto menor es el contacto o dilogo entre las partes, mayor es el riesgo de que ocurrauna escalada del conflicto. TRANSFORMACIONES Las transformaciones que ocurren en la escalada son las siguientes: 1 transformacin: Aumentan las cuestiones en litigio: una pelea por una sola cuestin se transforma en una pelea por mltiples cuestiones, se recuerdan y agregan hechos del pasado. Por ejemplo, una discusin por no prestar un libro se extiende a el mes pasado me rompiste un mapa, etc. 2 transformacin: Fracasar en un hecho o accin pasa a ser un defecto de personalidad. Para Rubin esto es dramtico pues ocurre sin que las partes tengan conciencia. Por ejemplo, de haberse olvidado de comprar el diario se pasa a que la persona es un irresponsable, etc. 3 transformacin: Se pasa de tcticas livianas a pesadas; de pedido a amenaza; de hablar a empujar; hacer uso de la coercin, etc. Por ejemplo, de pedir por favor a amenazar si no lo haces (te voy a golpear)


4 transformacin: Es motivacional; al comienzo de un conflicto las partes buscan su propio beneficio -satisfacer sus intereses-, luego buscan prevalecer, ganar al otro y finalmente: "si yo tengo que perder, que la otra parte pierda ms que yo". 5 transformacin: Aumento de las partes involucradas: una disputa que es entre dos partes se complejiza al involucrar ms gente: la familia, compaeros de estudio, etc. Causas de la Escalada

ambas partes tienen aspiraciones altas; falta de confianza entre las partes; distancia, inexistencia de lazos entre las partes; ambas partes se autoperciben como fuertes; vnculos antagonistas o beligerantes entre las partes; polarizacin de visiones; deseo de tomar la ley en las manos dilacin del conflicto y falta de resolucin; subgrupos que se involucran; abandono, inaccin; agravios entre las partes; argumentos ilgicos, falta de criterios justos; inflexibilidad de la partes; palabras e insultos que hieren los sentimientos; juego sucio de las partes.

ESTANCAMIENTO O IMPASSE Cuando la gente piensa que no va a conseguir lo que busca y deja de negociar, estamos ante un estancamiento o impasse, punto donde las cosas tienden a no empeorar; pueden seguir igual o mejorar. Las partes estn en transicin, del deseo de herir y hacer sufrir al otro y/o no tener recursos, comienzan a visualizar la posibilidad de colaboracin. Eso no implica que se amen, pero s que pueden trabajar hombro a hombro. El estancamiento puede ser un modo de resistencia al cambio que ha de venir, puede ser un paso antes de ceder en las negociaciones. No debemos desvalorizar un acuerdo que termina el litigio a travs de pautas sin resolver su raz, pues puede ser el primer paso necesario para la resolucin.

REDUCIENDO EL CONFLICTO J. Rubin aporta una lista exhaustiva de modos de reducir el conflicto, utilizando ganchos psicolgicos. Cuando el problema es la percepcin selectiva, podemos usar tcnicas para maximizar la individualizacin. Cuando la gente tiene la percepcin distorsionada, slo ve29Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

evidencias que sostienen sus hiptesis respecto de la otra parte, pero no perciben evidencias que las contradigan. Las tcnicas para desescalar un conflicto propuestas por Jeffrey Rubin son: contacto con el otro lado

mejorar la comunicacin reenmarcar positivamente, diferenciando la intencin del efecto flexibilidad cambio de encuadre

salvar la imagen de cada parteTCTICAS POSIBLES

Minimizar la escalada, restndole importancia hablando de bueyes perdidos Intentar crear estabilidad. Intentar comprometer a las partes. Dejar enfriar los nimos. Dar tiempo. Innovar, hacer algo distinto.

BASADO EN: "SOBRECOMPROMISO Y ENTRAPMENT"2: Una de las razones por las que las transformaciones que ocurren durante la escalada tienden a persistir es porque comprometerse en una conducta contenciosa tiende a producir cambios en los procesos psicolgicos y grupales que luego refuerzan estos compromisos. En parte se debe a la tendencia de racionalizar nuestra conducta, y en parte a los procesos de sobrecompromiso, un fenmeno humano disfuncional pero penetrante / invasor. NOTAS SOBRE EL JUEGO EL REMATE DEL DOLAR (DOLLAR AUCTION) El juego es el siguiente: Se invita a varias personas a participar en el remate de un billete; deben decir sus ofertas hasta que se llega a una oferta alta. El ltimo postor se lleva el billete a cambio de premio. El penltimo en ofertar, el segundo mejor postor, debe pagar al rematador la suma que ofert, pero no recibe el billete a cambio. Por lo tanto, el ganador se lleva el billete de un dlar y el segundo mejor postor deber pagar su ltima oferta. Por lo general la gente comienza este juego haciendo ofertas muy bajas, y por qu no? Si se puede ganar un billete con una oferta de 10, 20 o 30 centavos, por qu no tratar? Tal vez nadie ms quiere jugar. Pero desgraciadamente, otras personas razonan del mismo modo, y por lo tanto comienzan a hacer ofertas. Eventualmente, la oferta llega a 1 dlar (que es el valor del premio), y en este momento suceden dos cosas importantes: a. el nmero de jugadores se reduce hasta que quedan slo los dos mejores postores2

Rubin Jeffrey ; " Social Conflict"; 1986 Mass. EEUU 30Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

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b. el foco de atencin de los postores cambia de la preocupacin inicial por maximizar la ganancia a la preocupacin por minimizar las prdidas

Cuando la oferta pasa el dlar, la cuestin ya no es cunto puede ganar uno sino cunto uno puede no perder.

Por qu la gente no abandona en este punto?Principalmente, porque son conscientes de cunto tiempo y dinero han gastado y no quieren abandonar esta inversin. Adems, ambos continan con la esperanza de que el otro va a dejar de jugar, aceptar la prdida, lamerse las heridas y abandonar la escena, dejndole la victoria al jugador sobreviviente. El problema es que si los jugadores razonan de este modo, ninguno va a abandonar el juego y la escalada de conflicto continuar. A medida que el conflicto crece con cada aumento de la oferta, comienza otra transformacin.

La Es

preocupacin por maximizar las ganancias, que luego dio lugar a la preocupacin por minimizar las prdidas, ahora es suplantada por la determinacin de asegurarse que, aunque uno est seguro de que va a perder, el otro jugador pierda por lo menos lo mismo. en este punto del Remate del Dlar que aparece la preocupacin por no parecer un tonto ante el adversario, y los jugadores comienzan a preocuparse cada vez ms por la prdida de imagen. Este juego sugiere que en la escalada de conflictos la gente tiende no slo a comprometerse con algn objetivo (como derrotar a la otra persona) sino tambin a sobre-comprometerse de modos que parecen irracionales para la mayora de las personas no involucradas.

Pero cmo explicar el sobre-compromiso? Por qu la gente se compromete y comprometen sus recursos ms all de lo razonable?Para responder, es necesario explorar algunas caractersticas conceptuales del proceso de entrampamiento.

CARACTERSTICAS DEL ENTRAMPAMIENTO Es una forma especial de escalada en la que las partes gastan ms tiempo, energa o dinero en el conflicto de lo que parece apropiado o justificado, acorde a estndares. Hay tres caractersticas de situaciones que llevan al entrampamiento: A) Debe ser posible que la parte considere el mismo parmetro (tiempo, dinero, vidas humanas) como una inversin o como un gasto. B) A medida que el tiempo pasa o se invierten ms recursos en las situaciones de entrampamiento, aumentan los costos, y a su vez aumenta la proximidad a la meta deseada, como resultado, cuanto ms tiempo la parte se mantenga en una situacin de entrampamiento, le ser ms difcil salir. C) De las dos posibles decisiones extremas que puede tomar, es decir COMPROMISO TOTAL, O RETIRADA, la primera est favorecida por las circunstancias. Si se retira es porque la presin por el premio o meta no es mayor que la opuesta. Ejemplos:31Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

individuo que trata de decidir cunto dinero invertir en el arreglo de un auto viejo. cuanto tiempo esperar al colectivo o a un amigo. las ms interesantes involucran dos o ms individuos, grupos o naciones; Porhuelguistas que no abandonan la huelga para no reconocerla como perdida.

ej.,

Cuanto

ms tiempo una parte se aferra a una posicin intransigente, mas obligados se sienten a justificar esta posicin, persistiendo en la intransigencia. ALGUNOS FACTORES QUE CONDUCEN AL ENTRAMPAMIENTO Incluiremos algunos factores que promueven el entrampamiento, y por lo tanto, conducen a que la escalada persista: a) Ausencia de lmites: Personas a las cuales no se les pide que especifiquen los lmites de su involucracin en una tarea que conduce potencialmente al entrampamiento, quedan ms atrapadas que personas que fijan un lmite con anterioridad. b) Ausencia de conciencia de espacios de tiempo: Cuando lo que se invierte es el tiempo, por ej.: esperando en el telfono, el problema es la falta de referentes naturales para decidir si continuar. Uno est involucrado pasivamente, y no debe decidir si comprometer ms recursos. La gente es particularmente vulnerable a quedar atrapada en esas situaciones. Existe evidencia que sostiene la percepcin de que un modo de evitar quedar atrapado en tales situaciones es introduciendo mecanismos que permitan fragmentar la involucracin para permitir evaluaciones peridicas del proceso; a los participantes atrapados se los paraba cada tres minutos, preguntndoles si queran parar o seguir, y el slo hecho de hacer la pregunta llev a los participantes a abandonar la situacin de entrampamiento, el doble con respecto de aquellos a los que no se consult.

c)

Falta de importancia del costo incurrido: Los puntos de detencin no slo permitieron a los que tenan que decidir que fragmentaran su involucracin, sino tambin les record los costos asociados a continuar participando. Al no existir estos recordatorios, es muy probable que contine y aumente el entrampamiento. Este punto fue demostrado en un estudio, en el cual los participantes tenan una grilla de pagos que describa los costos de la inversin, en cada uno de los posibles puntos de detencin; si bien los participantes tenan la grilla no se les indic usarla o consultarla, aquellos que no la consultaron, es decir que no consideraron la importancia de los costos, quedaron ms atrapados que el resto, este efecto es sorprendente e impactante, especialmente cuando se brinda -o no- la informacin acerca de la importancia de los costos, al comienzo de la tarea que conduce al entrampamiento, antes que entren en juego las presiones hacia el sobre compromiso. Necesidad excesiva de salvar la imagen: A medida que el conflicto se intensifica entre las partes, las mismas se preocupan extraordinariamente pues cualquier gesto conciliador o amable, puede implicar debilidad y permitir as una explotacin futura. En trminos de entrampamiento podemos decir que a la lista de fuerzas que presionan a una parte a persistir en una escalada de conflicto (proximidad o valor del objetivo, costo de abandonar la inversin) se le puede agregar la preocupacin de no ser humillado por el otro.

d)

Resumen: Ms all de la percepcin selectiva, las profecas autocumplidas y los cambios estructurales que hacen que persista la escalada, existen otras fuerzas que hacen que las personas no abandonen sus inversiones tcticas. En general, un compromiso que puede haberse hecho al32Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

comienzo con ciertas restricciones, en la escalada es seguido por el manejo cognitivo que lleva a la parte a justificar este compromiso y los costos incurridos al renovar el compromiso de modos que no son sensatos. Y cuando dos personas compiten de este modo, los resultados pueden ser peligrosos. CONCLUSION Hemos descrito ciertos mecanismos que mantienen y a veces aumentan las transformaciones que ocurren durante la escalda de conflicto. Estos mecanismos perpetan los cambios en la psicologa individual, los procesos grupales y la estructura de la comunidad que anteceden y preceden la interaccin contenciosa. La mayora de estos mecanismos afectan la amplia relacin entre las partes en consideracin, adems del modo en que se maneja el conflicto sobre una cuestin en particular. Hacen que sentimientos, actitudes, percepciones, normas y tipos de liderazgo persistan como residuos ms all del fin de un conflicto particular. Estos residuos luego fomentan el desarrollo de otros conflictos y el uso de tcticas contenciosas. En estas circunstancias es ms apropiado hablar de la escalada de una relacin conflictiva ms que hablar de la escalada de un conflicto. Sabemos que los conflictos no continan escalando para siempre. En algn punto el alboroto se aquieta, y el conflicto comienza a debilitarse. Harvard Escuela de Negocios N9 - 396 - 360

ERRORES EN EL JUICIO SOCIAL: IMPLICANCIAS EN NEGOCIACION Y RESOLUCION DE CONFLICTOS PARTE 2: Percepciones de las Partes Material de sntesis preparado y autorizado por la Dra. Sara Horowitz Tendemos a resolver nuestra perplejidad derivada de la experiencia de cmo otra gente ve el mundo de forma diferente a la nuestra, declarando que como consecuencia de algn defecto moral o intelectual, son incapaces de ver las cosas como realmente son y reaccionar a ellas de modo normal. Nosotros inferimos, por supuesto, que las cosas son como nosotros las vemos y que nuestros modos son los normales (Ichheiser, 1949) Introduccin La capacidad de la gente para categorizar, interpretar y proyectar sentido e intencin hacia otros es peligrosa porque lleva a la utilizacin de chivos expiatorios, el empleo de estereotipos que producen escalada de conflicto y hostilidad en los grupos. Son lo suficientemente confiables como para reunirse con ellos en una mesa de negociaciones? Interpretaciones de las Partes Adems del descubrimiento fundamental que la gente interpreta informacin en forma prejuiciosa y autorreferente, los estudiosos del conflicto descubrieron que la existencia de un oponente, competidor u otro lado afecta radicalmente la percepcin de hechos y temas.33Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: [email protected]

La forma en que las partes entienden eventos y situaciones puede cambiar tanto de una parte a la otra (desde una consideracin desapasionada capta esta dinmica se conoce como el estudio, Ellos Vieron un Juego3) El Profesor Robert J. Robinson prepar este artculo para ser discutido en clase ms que para ilustrar el manejo efectivo o no de la situacin. Copyright, 1996, Robert J. Robinson Los estudiantes que vieron el partido de football anual entre Darmouth - Princeton El Gran Juego fueron entrevistados luego, y se les pidi recordar detalles del partido tales como total cantidad de veces que patearon la pelota dejndola caer de las manos, cantidad de fouls, cadas, etc. cometidas por cada equipo. Los estudiantes parecan haber visto distintos partidos segn fueran de un equipo o de otro. Ambos grupos de fans informaron que su equipo jug mejor partido (y el ms limpio) y haber sido vctima de las atroces acciones del otro. Parece claro que el partidismo distorsiona mucho la forma en que el juego fue percibido y la forma en que ms tarde fue recordado El estudio de Ellos Vieron el Mismo Juego, llevado a cabo en la dcada del 50, apuntaba a un fenmeno separado pero interactuante, tendencia inconsciente de realzar su propio lado, calificndolo de ms talentoso, honesto y moralmente justo. El segundo fenmeno era la tendencia de envilecer a la oposicin, pintndolos como inescrupulosos y viles y afectan la naturaleza del conflicto y por la forma especfica en que minan el proceso de negociacin. Interpretaciones de las Partes en Negociacin La tendencia a creer que nuestro propio lado es justo y valioso, y que el otro lado es vil y mezquino, tiene gran implicancia para el negociador. Agregado a la dinmica obvia como el incremento de la sospecha y la desconfianza, hay un montn de sutiles e insidiosos problemas que surgen. Las percepciones de las partes generan en las negociaciones es una forma particular de razonamiento circular. Si uno cree que los del otro lado son viles e inmorales y que sus intentos de ganar concesiones o negociar trminos, es vil e inmoral, cualquier sugerencia o concesin que los otros hagan, es probable que sea rechazada Devaluacin reactiva se refiere a este razonamiento circular, concesiones hechas por la otra parte desvalorizadas slo porque vienen de la otra parte.4 (Plan A Plan B) por el desarme nuclear internacional, uno que se le atribua al Presidente Reagan y otro al Presidente Sovitico, Gorbachov. Los que contestaron, en su gran mayora apoyaron el plan supuestamente propuesto por Reagan, y rechazaron el supuestamente propuesto por Gorbachov. Lo llamativo es que a la mitad de los encuestados se les dijo que el plan A perteneca a Reagan y el B a Gorbachov, mientras que a la otra mitad se les dijo lo contrario.

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Psychology, 49, 129 - 134. Ross, L. & Ward, A. (1995), Barreras Psicolgicas para la resolucin de disputas. En Advance in Experimental Social Psychology, Vol. 27. Ver tambin Stilinger, C. ; Epelbaum, M. ; Keltner, D. & Ross, L. (1991). La barrera de la devaluacin reactiva a la resolucin de conflictos. Manuscrito No Publicado. Stanford University 34Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: diana_delaru

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