UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO–POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

NABAVNI PROCES V PODJETJU A-MB d.o.o.

Kandidat: Tomaž Labaš Študent izrednega študija Številka indeksa: 81523324 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: dr. Bruno Završnik

Maribor, september 2006

2

PREDGOVOR Živimo v času velikih sprememb na vseh področjih našega življenja. Tudi poslovno okolje se hitro spreminja. Spremembe so številne in jim je težko slediti. Podjetja se morajo tem spremembam primerno in hitro prilagajati. Prav tako morajo prilagajati vse svoje poslovne funkcije in cilje, kakor tudi strategije in organizacijsko strukturo. Podjetij z enakimi storitvami je iz dneva v dan več, kar pomeni ostrejšo konkurenco. Prav tako tudi kupci postajajo vsak dan zahtevnejši; vedno več je primerov, da se podjetja lahko uveljavljajo, samo če imajo dokazila o zagotavljanju kakovostnih storitev. Za poslovanje sodobnega avtomobilskega servisa, kot je podjetje A-MB d.o.o. ni dovolj, da razpolaga s primernimi kapacitetami storitev, temveč mora strankam zagotavljati ustrezno kakovost, primerno ceno, pravočasnost, skratka, usmerjeno mora biti v porabnike. Spremembe v poslovnem okolju se odražajo tudi v naraščajočem pomenu nabavne funkcije v podjetju. Nabava je bila v podjetjih v primerjavi s prodajo, proizvodnjo in financami dolgo časa v podrejenem položaju. Z gospodarno in učinkovito nabavo je mogoče bistveno prispevati k poslovni uspešnosti podjetja. Zmanjševanje stroškov pa pomeni enega od ključnih dejavnikov za konkurenčno prednost podjetja. Informacijske tehnologije so prinesle veliko sprememb v oblikovanje nabavnih strategij. Podjetja vlagajo ogromna sredstva v graditev informacijskih mrež, saj jim te omogočajo elektronsko poslovanje in s tem ogromne prihranke časa ter stroškov. Cilj diplomskega dela je v prvem poglavju s pomočjo strokovne literature proučiti nabavno funkcijo in cilje nabave. Največ pozornosti je namenjene predstavitvi nabavnega procesa, prikazu njegovih prednosti in pomanjkljivosti ter predlogom izboljšav. V drugem poglavju diplomskega dela pa je opisan celoten proces nabave nadomestnih delov za gospodarska vozila v podjetju A-MB d.o.o. V podjetju A-MB d.o.o., kjer sem zaposlen, je zelo pomembno, da je zagotovljena oskrba servisnih delavnic s kvalitetnimi materiali ob pravem času in s čim nižjimi stroški. Izbira zanesljivih dobaviteljev in dober partnerski odnos zaposlenih v podjetju z njimi sta izrednega pomena za zagotavljanje stalne kakovosti in zanesljivosti dobav ob dogovorjenem času, kar servisu omogoča hitro opravljanje popravil na vozilih in dobro založenost trgovine ter hitro dobavo naročenih artiklov za nadaljnjo prodajo. Z optimizacijo procesov v odnosih med podjetjem in dobavitelji in členitvijo ter optimizacijo procesov vsakega od nabavnih elementov na nabavnem področju prihranimo čas in denar. .

3

KAZALO 1 UVOD..................................................................................................................................4

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja ..............................4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ......................................................................................4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...............................................................................5 1.4 Predvidene metode raziskovanja ....................................................................................5

2 NABAVNO POSLOVANJE V PODJETJU....................................................................6 2.1 Opredelitev nabavne funkcije.........................................................................................6 2.2 Opredelitev ciljev nabave ...............................................................................................8 2.3 Organiziranost nabavne službe.......................................................................................9 2.4 Nabavni proces .............................................................................................................10

2.4.1 Spoznavanje potreb..................................................................................................11 2.4.2 Interno naročilo .......................................................................................................11 2.4.3 Pregled internega naročila ......................................................................................11 2.4.4 Izdelava specifikacije ...............................................................................................12 2.4.5 Raziskava dobaviteljev.............................................................................................12 2.4.6 Izbiranje dobaviteljev..............................................................................................12 2.4.7 Naročilo ...................................................................................................................13 2.4.8 Sklenitev pogodbe ....................................................................................................14 2.4.9 Spremljanje naročila................................................................................................15 2.4.10 Prevzem in pregled materiala..................................................................................15 2.4.11 Likvidiranje računa..................................................................................................16

3 ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU A-MB D. O. O.......................17 3.1 Predstavitev podjetja A-MB d. o. o. .............................................................................17 3.2 Faze nabavnega procesa v podjetju A-MB d.o.o..........................................................18

3.2.1 Zaznavanje potrebe..................................................................................................18 3.2.2 Interno naročilo .......................................................................................................19 3.2.3 Izbira najprimernejšega dobavitelja (ISO 9001: 2000) ..........................................20 3.2.4 Sklepanje nabavnih pogodb .....................................................................................22 3.2.5 Postopek naročila pri dobavitelju............................................................................22 3.2.5.1 E-naročanje nadomestnih delov za gospodarska vozila ...................................23 3.2.6 Spremljanje in kontrola naročila pri dobavitelju ....................................................23 3.2.7 Pregled in prevzem materiala..................................................................................24 3.2.8 Reševanje reklamacij ...............................................................................................24 3.2.9 Likvidiranje računov................................................................................................28 3.2.10 Evidence in arhiviranje............................................................................................28

3.3 Nabavni proces dobave nadomestnih delov na praktičnem primeru vozila .................29

4 SKLEP ..............................................................................................................................39

5 POVZETEK .....................................................................................................................40 LITERATURA .......................................................................................................................42 VIRI .........................................................................................................................................43

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja Nabava je ena izmed temeljnih funkcij vsakega podjetja. Nabava je bila v primerjavi z drugimi funkcijami v podjetju dolgo časa v podrejenem položaju. Danes se je položaj bistveno spremenil, saj je z gospodarno in učinkovito nabavo pogojena konkurenčna prednost podjetja. V preteklosti se je podjetje A-MB d.o.o. (takratna Avtoobnova) ukvarjalo z majhnim številom poslovnih programov. Podjetje A-MB d.o.o. je bilo v tesni povezavi tako na nabavnem področju kot v logističnem smislu s tovarno gospodarskih vozil znamke Tam. Konec osemdesetih let prejšnjega stoletja so velike družbene spremembe podjetju prinesle krizne čase, ki so trajali celo desetletje in botrovali so tudi propadu tovarne vozil v Mariboru. Leta 1995 se je podjetje preoblikovalo v delniško družbo. Prvi resen korak pri reševanju težav je bil narejen leta 1997, ko je podjetje uspelo pridobiti pogodbo o pooblaščeni delavnici za vozila Man. Leta 2000 je bil osrednji poslovni dogodek podpis pogodbe o pooblaščeni servisni delavnici za vozila Mercedes-Benz. Novi programi so posledično zahtevali tudi korenite spremembe v nabavnem poslovanju podjetja. Za nemoten nabavni proces v podjetju je potrebno upoštevati več kriterijev:

• nabava nadomestnih delov mora biti usklajena s centralnimi skladišči, • potrebno je sprotno spremljati zaloge pri dobaviteljih, • urejene morajo biti logistične povezave, • neprestano moramo stremeti k zmanjševanju nabavnih stroškov, • reklamacije morajo biti rešene pravočasno in ustrezno, • dobava nadomestnih delov mora biti izvedena v primernem času.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V diplomski nalogi sem se odločil proučiti nabavni proces dobave nadomestnih delov in drugega blaga v podjetju A-MB d.o.o. s poudarkom na elektronskih naročilih. Namen diplomskega dela je predstaviti teoretično in praktično znanje s področja nabavne funkcije podjetja in na podlagi ugotovljenega stanja izdelati predloge izboljšav na tem področju. Cilji poizvedbe so:

• prikazati, kakšno je nabavno poslovanje v podjetju A-MB d.o.o., • opisati obstoječi nabavni proces po fazah s poudarkom na e-naročilih, • predstaviti programsko opremo podjetja Ac-intercar za naročanje nadomestnih

delov vozil Mercedes-Benz, • primerjati omenjeno programsko orodje s klasičnim načinom naročanja, • ugotoviti ozka grla v nabavnem procesu, • ugotoviti kateri fazi nabavnega procesa se posveča najmanj pozornosti, • ugotoviti uspešnost nabavnega poslovanja, • opozoriti na pomanjkljivosti v nabavnem procesu in predlagati izboljšave.

5

Trditve: • nabava v podjetju ima čedalje večji pomen, • pravilno zasnovan postopek nabave je pogoj za dobro poslovanje, • dobavitelji imajo zelo pomembno vlogo, • dobri poslovni odnosi z dobavitelji so eden od pogojev za uspešno podjetje, • cilji nabave morajo biti usklajeni s cilji drugih funkcij v podjetju.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pri izdelavi diplomske naloge in obdelavi podatkov sem predpostavljal naslednje:

• podjetje A-MB d.o.o. ima dobro organizirano nabavo, • vpliv nabave na celotno poslovanje podjetja je velik, • spremljati je potrebno celotno dogajanje na nabavnem področju, da podjetje obdrži

konkurenčno prednost, • na razpolago je dovolj domače in tuje literature, • razpoložljivost potrebnih podatkov za analizo.

Omejitve:

• naloga obravnava samo nabavni proces v podjetju A-MB d.o.o., • v obravnavo nisem vključil dobaviteljev, • ni primerjave z drugimi podjetji, • predstavljeni niso vsi podatki podjetja, saj pomenijo poslovno skrivnost, • uporabljal sem tudi nekaj starejših virov s področja nabave, saj je novejših

sorazmerno malo. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri pisanju naloge sem uporabil mikroekonomsko in poslovno raziskavo statičnega značaja. Obravnaval sem proces nabave originalnih avtomobilskih rezervnih delov za gospodarska vozila znamke Mercedes-Benz. Analiziral sem vpliv računalniških programov in potek e-naročil v procesih nabave v primerjavi s klasičnim sistemom naročanja nadomestnih delov in dodatne opreme za vozila. Iz rezultatov analize sem ugotavljal tudi povezanost podjetja A-MB d.o.o. z dobavitelji, predvsem s podjetjem Ac-Intercar d.o.o. Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in praktičnega dela. V prvem, teoretičnem delu sem uporabil deskriptivni pristop in sicer metodo deskripcije in metodo kompilacije. V drugem, praktičnem delu naloge pa sem uporabil analitični pristop, v okviru tega pristopa pa sem uporabil metodo indukcije in dedukcije, saj sem na dejanskem primeru oblikoval splošne sklepe in obratno. V prvem delu sem uporabil domačo in tujo literaturo s področja nabave. V drugem delu naloge sem uporabil različna interna gradiva podjetja A-MB d.o.o. ter lastne izkušnje, informacije pa sem črpal tudi iz razgovora z zaposlenimi v podjetju.

6

2 NABAVNO POSLOVANJE V PODJETJU 2.1 Opredelitev nabavne funkcije Pri opisovanju mesta in vloge nabavne funkcije v podjetjih se lahko opremo na Porterjevo verigo vrednosti (slika 1), ki je koncepcijski pripomoček za sistematično analizo konkurenčne prednosti nekega podjetja. Porter vsako podjetje obravnava kot sestav dejavnosti, ki jih opravljamo zaradi razvoja, proizvodnje, trženja, dobave in vzdrževanja izdelkov. Koncept verige vrednosti in izvajanje posameznih dejavnosti izražajo zgodovino podjetja, njegovo strategijo in ekonomiko. SLIKA 1: PORTERJEVA VERIGA VREDNOSTI infrastruktura podjetja upravljanje človeških virov tehnološki razvoj oskrba vhodna poslovna izhodna trženje poprodajne logistika dejavnost logistika in prodaja storitve Vir: Weele 1998, 25 Verigo vrednosti sestavljajo vrednostne dejavnosti in dobiček, ki ga ustvarimo s temi dejavnostmi. Vrednostne dejavnosti lahko razdelimo na različne fizične in tehnične skupine. Porter jih deli na osnovne in pomožne. Osnovne dejavnosti so tiste, ki so usmerjene k fizični predelavi in ravnanju s končnimi izdelki oziroma vse, ki lahko neposredno ustvarijo vrednost za kupca. Pomožne dejavnosti pa omogočajo in dopolnjujejo osnovne dejavnosti. Opravljanje vsake od teh aktivnosti z gospodarnostjo vpliva na relativne stroške v odnosu na konkurente in na prispevek podjetja k zadovoljevanju kupčevih potreb (Weele 1998, 24-28). V teoriji obstaja več opredelitev nabavne funkcije, ki so si precej podobne, vendar se avtorji kljub temu ponekod razhajajo. Zaradi povezovalne vloge nabavne funkcije jo težko opredelimo. Glede na naravo in velikost podjetja ima nabava lahko več različnih oblik.

pom

ožne

dej

avno

sti

dobiček

osnovne dejavnosti

7

Nabava pomeni pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih. Jasno je razvidna razlika med nabavnim oddelkom in nabavno funkcijo. Slednja je namreč širša, saj nabava vključuje vse aktivnosti, za katere podjetje prejme račun od zunanjih dobaviteljev, torej vse posle med podjetji, kompenzacijske posle, kot tudi najem kadrov za določen čas preko agencij (Weele 1998, 29). Nameni nabavne funkcije (Weele 2002, 14): - opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti) za material in storitve, ki jih

je potrebno kupiti, - izbira najprimernejšega dobavitelja, - priprava na pogajanja za sklenitev posla in njihova izvedba, - naročanje pri izbranem dobavitelju, - spremljanje in kontrola izpolnitve naročila, - kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave (reklamacije, ažuriranje, evidenc,

izdelkov in dobaviteljev). SLIKA 2: MODEL NABAVNEGA PROCESA IN NEKATERI SORODNI POJMI nabavna funkcija taktična nabava funkcija naročanja spremljanje kasnejše notranji določitev izbira sklepanje naročanje in ocenitev spremljanje dobavitelj porabnik specifikacije dobavitelja pogodb izpolnitve in ocenitev naročila naročila zagotavljanje virov dobava nabava oskrba Vir: Weele 2002, 15 Podobno definicijo nabavne funkcije opisuje Lysons, ki opozarja na razliko med oskrbo in nabavo. Ta dva termina se pogosto uporabljata kot sinonima, vendar ima oskrba širši pomen, saj pomeni pridobitev potrebnega blaga na vsak način, tudi s silo. Nabavo pa razume kot funkcijo, ki je odgovorna z nakupom, najemom ali drugim pravnim sredstvom pridobiti material in storitve za nemoten potek poslovnega procesa (Lysons, 2000, 1).

8

Nabavni oddelek mora neposredno ali posredno sodelovati še z drugimi funkcijami podjetja, in sicer s skladiščno, transportno, kontrolo kakovosti, plansko-analitsko funkcijo, kadrovsko funkcijo, z investicijsko funkcijo, s pravno funkcijo in funkcijo vzdrževanja (Završnik 2000, 12-13). Čeprav nabavo obravnavamo kot temeljno funkcijo podjetja, je v praktičnem poslovanju podrejena prodajni funkciji, kljub temu da bo postala nosilec trajnega poslovnega sodelovanja s proizvodnimi organizacijami in tako postopoma prevzela aktivno vlogo pri izbiri tistih proizvodov, ki naj zadovoljujejo potrebe in želje porabnikov. Zato morajo organizacije oblikovati posebno nabavno politiko, povezano s sprejemanjem nabavnih odločitev, ki naj zagotavljajo učinkovito in racionalno nabavno poslovanje. Sodobno nabavno poslovanje ni omejeno le na nakupno delovanje, ampak vsebuje tudi vse druge dejavnosti, ki nabavno poslovanje razširjajo v samostojni poslovni proces, ki obsega naslednje faze: - raziskavo nabavnega trga, - sprejemanje nabavnih odločitev, - pripravo in izvršitev nabave, - evidentiranje nabave, - analiziranje nabave, - nadzor nad nabavo (Potočnik 1998, 104). 2.2 Opredelitev ciljev nabave Z uspešno izvedenimi nalogami dosežemo želen rezultat, torej cilj. Nabavna funkcija mora svoje cilje uskladiti s cilji drugih funkcij in s cilji podjetja kot celote. Samo tako bo imela nabava v podjetju enakovreden položaj, njeno poslovanje pa bo optimalno. Baily (1998, 17) govori o dvanajstih ciljih nabavne funkcije: - preskrba podjetja s potrebnimi količinami blaga in storitev ustrezne kakovosti ob

predvidenem času, - zagotavljanje dolgoročne dobave z ohranjanjem dobrih odnosov z dobavitelji, - pametni nakupi; pomenijo najboljšo kombinacijo med ceno in kakovostjo, - doseči najboljšo kombinacijo med ceno, dobavo in kakovostjo, - ohranjanje dobrih odnosov z drugimi oddelki v podjetju, - izobraževanje nabavnega osebja, primerna nabavna politika in postopki organiziranja, - izbira najboljšega dobavitelja na tržišču, - spremljanje razvoja novih izdelkov, - zmanjšanje izgub, - ohranjanje stabilnosti podjetja, - spremljanje tržnih trendov, - vzdrževanje dobrih odnosov z dobavitelji. Cilji nabavne službe v podjetju A-MB d.o.o.: - nabavljati pri preverjenih dobaviteljih, - imeti ustrezne zapise v zvezi s procesom nabave, - imeti zagotovila dobaviteljev o skladnosti dobavljenega blaga, - imeti organiziran pregled blaga na vhodu, - dobavitelji morajo imeti certificiran sistem vodenja (Interni viri A-MB d.o.o., 2006).

9

2.3 Organiziranost nabavne službe Oblike organizacijske strukture nabavnega oddelka so v praksi različne, vendar je pri vseh ključno vprašanje centralizacije ali decentralizacije. To vprašanje prihaja do izraza predvsem v večjih podjetjih, ki imajo več poslovnih enot, medtem ko je v majhnih in srednje velikih podjetjih zaradi majhnega obsega poslovanja najbolj pogosta centralizirana oblika nabave. Nemalokrat se podjetja odločijo za spremembo organizacijske oblike, kar močno prispeva k racionalizaciji nabavne funkcije. O centraliziranem nabavnem poslovanju govorimo takrat, kadar skupni nabavni oddelek oskrbuje vse proizvodne enote podjetja s surovinami, z materialom, energijo … Vsi zahtevki za material se morajo dostaviti centralnemu nabavnemu oddelku, ki izvršuje potrebna opravila, povezana z nabavo. Prednosti centraliziranega nabavnega poslovanja so: - nabavi oddelek učinkoviteje uresničuje nabavno politiko, - nabava večjih količin blaga omogoča doseganje boljših nabavnih pogojev, - podjetje nastopa enotno do dobaviteljev, - gospodarnejše je ravnanje z zalogo materiala (stroški zalog se zmanjšujejo), - produktivnost v nabavi se povečuje, - zagotovljena je boljša informiranost, - zmanjšuje se število naročil, kar omogoča učinkovitejšo vhodno kontrolo materiala in

dokumentacije, - prednost tudi za dobavitelje. Pomanjkljivosti centraliziranega nabavnega poslovanja nastajajo v podjetju z geografsko oddaljenimi proizvodnimi enotami, ki uporabljajo različne materiale. V takem primeru je centralizirana nabava težko prilagodljiva potrebam posamezne enote, saj potrebuje več časa za naročanje in dostavo (Potočnik 2002, 43-44). Z decentraliziranim nabavnim poslovanjem poskuša podjetje odpraviti pomanjkljivosti centraliziranega nabavnega poslovanja. Prednosti decentraliziranega nabavnega poslovanja: - vsaka enota najbolje pozna svoje potrebe glede materiala, - oskrbovanje na lokalnem trgu ima nekatere prednosti, - nabava materiala manjše vrednosti, ki preveč obremenjuje centralno nabavno službo, - če proizvodna enota uporablja specifične materiale, ki zahtevajo npr. posebna prevozna

sredstva, skladiščni prostor ipd., je bolj ekonomično, če nabavlja tak material samostojno, ker lahko morebitne pomanjkljivosti tudi sama rešuje (Potočnik 2002, 44).

Kombinirano nabavno poslovanje povezuje centralizacijo in decentralizacijo nabavnih opravil. Podjetja se odločajo za tako obliko predvsem iz razloga, ker upošteva prednosti in odpravlja pomanjkljivosti opisanih organiziranosti.

10

Kombinirano organiziranje nabavnega poslovanja temelji na naslednjih načelih: - V proizvodnih podjetjih, ki so prostorsko koncentrirana, je ustreznejše centralizirano

nabavno poslovanje, saj bi bila decentralizirana nabava neposredno povezanih proizvodnih oddelkov nesmiselna.

- V podjetjih z več proizvodnimi enotami, ki so geografsko oddaljene oz. z različnimi proizvodnimi programi in zato tudi različnimi potrebami po materialu, je racionalneje decentralizirati nabavno poslovanje,

- V podjetjih, v katerih so proizvodni programi različnih enot podobni oziroma uporabljajo istovrstne materiale, je najprimernejša kombinirana oblika organiziranja nabave, v kateri oblikuje centralni nabavni oddelek skupno nabavno politiko, skupno nabavlja istovrstne materiale, določa enotne postopke in metode dela ter koordinira nabavno poslovanje. Nabavni oddelki v proizvodnih enotah nabavljajo material, specifični material po posebej dogovorjenih potrebah, material lokalnih dobaviteljev ter pomožni material, embalažo ipd. (Potočnik 2002, 45).

2.4 Nabavni proces Kljub razlikam med podjetji in posebnostim postopka nabave v določenem podjetju je celotni nabavni proces v glavnem podoben in se odvija po ustaljenem vrstnem redu. Po Završniku (2000, 47-59) je sestavljen iz naslednjih faz: - spoznavanje potrebe, - interno naročilo, - pregled internega naročila, - izdelava specifikacije, - raziskava dobaviteljev, - naročilo, - sklenitev pogodbe, - spremljanje naročila, - prevzem in pregled materiala, - likvidacija računa, - evidenca in arhiviranje. Naštete faze so nakupne stopnje, ki so značilne za prvi nakup. Pri prilagojenem ponovnem nakupu in takojšnjem ponovnem nakupu se lahko posamezne stopnje združijo ali izpustijo. Na primer pri takojšnjem ponovnem nakupu ima kupec navadno dobavitelja, ki mu daje prednost, ali seznam z razvrstitvijo dobaviteljev (Završnik 2000, 59). Na splošno razlikujemo tri nabavne položaje: - Prvi nakup. V tem primeru gre za podjetje, ki se odloči kupiti povsem nav material pri

neznanem dobavitelju. Za tovrstne posle sta značilna negotovost in tveganje, saj je potrebno sestaviti tudi specifikacijo materiala. Prvi nakup je, na primer, nabava naložbenih dobrin in novih sestavnih delov, ki morajo biti izdelani po kupčevih specifikacijah.

- Prilagojen ponovni nakup. O prilagojenem ponovnem nakupu govorimo takrat, kadar želi podjetje nabaviti nov material pri znanem dobavitelju ali material, ki ga že uporablja, pri novem dobavitelju ali zaradi nezadovoljstva z dosedanjim dobaviteljem.

11

Pri tem nabavnem položaju je manj negotovosti kot pri prvem nakupu, ker so merila za nabavo že bolj ali manj znana.

- Takojšen ponovni nakup. To je najpogostejši položaj in pomeni nakup materiala pri znanem dobavitelju. Negotovost glede izida posla je majhna, ker so dobavni in plačilni pogoji znani (Weele 1998, 52-53).

2.4.1 Spoznavanje potreb Nabavni postopek se začne, ko nekdo v podjetju prepozna problem ali potrebo, ki jo je mogoče zadovoljiti z nakupom izdelka ali storitve. Prepoznavanje potrebe lahko spodbudijo notranji ali zunanji dražljaji. V podjetju nekateri običajni dogodki sami vodijo do prepoznavanja potrebe (Kotler 2004, 228). Za nemoten potek delovnega procesa mora podjetje imeti vedno na zalogi potrošni material, pomožni material in potrebna orodja. To so standardizirani materiali, ki so zajeti v normativih zalog. Priporočljivo je, da skladiščna služba v zahtevkih za nabavo za dopolnitev zalog standardnih materialov vodi evidenco zalog, količine izdanega materiala za zadnje obdobje ter evidenco količine in datum zadnje dobave. Ti podatki so potrebni, da se ne naroča materiala, ki je v podjetju še na zalogi. Izdelavni material potrebuje proizvodnja, pomožni material in goriva so potrebni v skladišču, trgovsko blago pa potrebuje prodajni oddelek (Ferišak 1989, 393). Pri svojem raziskovalnem delu se bom osredotočil na dejavnost servisiranja gospodarskih vozil v podjetju A-MB d.o.o. Vodje oddelkov morajo poznati vrste potreb po storitvah in materialih, njihov obseg in čas zadovoljitve. Nabavni oddelek pa je dolžan sodelovati pri predvidevanju potreb in mora pri tem skrbeti, da bodo potrebe čimbolj standardizirane, da bo čim manj specialnih naročil, da bodo potrebe izrečene pravočasno ter, da so naročniki obveščeni o dobavnih časih in spremembah za standardizirane materiale (Završnik 2000, 48). 2.4.2 Interno naročilo Interno naročilo je pisno sporočilo, ki ga sestavi naročnik v podjetju. Interno naročilo naj bi vsebovalo datum potrebe materiala, številko naročila, naziv oddelka, natančen opis materiala, v določenih primerih tudi posebna navodila za prevoz in podpis naročnika. Pomembno je natančno označevanje materiala, ki ga zagotovimo z ustrezno nomenklaturo. Interno naročilo je potrebno izstaviti v dveh izvodih, od katerih izvirnik posredujemo nabavnemu oddelku, kopijo pa zadrži naročnik (Završnik 2000, 49-50). 2.4.3 Pregled internega naročila Vodja nabave oz. druga pooblaščena oseba vsako interno naročilo skrbno pregleda in ugotovi, ali je zahtevani material morda na zalogi v podjetju in če so zagotovljena finančna sredstva za njegovo nabavo. Preveriti mora ustreznost opisa materiala, da nabavnemu oddelku omogoči določeno svobodo v izbiri najboljšega dobavitelja. Potrebno je tudi preveriti upravičenost naročila, ekonomičnost količin in dobavnega časa (Završnik 2000, 50).

12

2.4.4 Izdelava specifikacije Specifikacija mora biti napisana tako, da upošteva zahteve marketinga in razvojnega oddelka, proizvodnje, kontrole kakovosti, potrebe skladiščenja, nalogo nabave, možnost potrebe po substituciji materiala in interese podjetja. Izdelava specifikacije je nujno potrebna za materiale, ki niso standardizirani. Je sredstvo poslovnega komuniciranja med proizvodnjo in nabavo ter nabavo in dobaviteljem (Završnik 2000, 50). 2.4.5 Raziskava dobaviteljev Raziskava dobaviteljev in nabavnega trga splošno daje osnovne podatke o možnostih, ki jih nudi trg, in s tem tudi osnovo za načrtovanje in izvajanje konkretnih akcij. Na drugi strani pa je raziskava trga in dobaviteljev usmerjena s potrebami podjetja, kar pomeni, da mora najti na trgu izdelke in storitve v takšni količini in kvaliteti, kot so v proizvodnji oziroma prodaji potrebni. Raziskovanje dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, ki z metodami zbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Proučevanje nabavnih virov se nanaša na število in lokacijo dobaviteljev. Naloga raziskave je, da na domačem in tujem trgu ugotovi potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja. Pri izbiri dobavitelja so pomembne naslednje informacije: - velikost ali proizvodne zmogljivosti, - lokacija tovarne, - tehnologija, - značilnosti podjetja, - delovna sila, - vodstvo podjetja, - finančno stanje in izgledi, - cene in prodajni pogoji, - reference glede kakovosti, dobavnih rokov in reševanja problemov. Informacije lahko pridobimo s poslovnimi imeniki, z računalniškimi podatki, s priporočili drugih organizacij, s spremljanjem poslovnih oglasov in z udeležbo na poslovnih predstavitvah (Završnik 2000, 51). 2.4.6 Izbiranje dobaviteljev Proces izbire dobaviteljev se prične z raziskovanjem razpoložljivih informacijskih virov, kot so: adresarji in drugi seznami nabavnih virov, sejmi in razstave, publikacije dobaviteljev, baze podatkov, borzna poročila, časopisi, rumene strani, statistični podatki, viri v podjetju, informacije od posrednikov, objave inštitutov, sporočila bank, zbornic in vladnih ustanov (Završnik 2004, 59-67). Za prihodnost in razvoj podjetja je pomembna izbira primernega dobavitelja. Vsako podjetje sestavi svoj seznam predvidenih dobaviteljev, na osnovi katerega ocenjuje dobavitelje. V takšnem seznamu bi naj bila ocena dobavitelja, izdelka in njihovih storitev.

13

Dobavitelje ocenjujemo na osnovi različnih kriterijev, kot so: cena izdelka, kakovost materiala, zanesljivost podjetja, poprodajne storitve, lokacija, zaloge pri dobavitelju, fleksibilnost, finančna stabilnost, tehnološka sposobnost, količina in asortiment izdelkov. Kriteriji za ocenitev izdelka pa so: kakovost, cena, nabavni in dostavni pogoji, garancija (Waller 2002, 500). Izbranim dobaviteljem pošljemo sporočilo-povpraševanje, ki praviloma vsebuje specifikacijo in ekonomske pogoje: - naziv oziroma vrsto materiala, - količine, - risbo, načrt ali opis, - pričakovano garancijo in servis, - predpise in navodila za embalažo, - transportne klavzule in navodila za pošiljanje, - dobavne roke in način plačila, - cene, popuste … Na osnovi povpraševanja nam dobavitelji ogovorijo s ponudbo in na podlagi te analiziramo ugodnost ponudbe. Pri pregledu ponudb je zelo pomembno, da se uskladijo pričakovana kakovost, količina, čas dobave in nakupni pogoji s ponudnikovo kakovostjo, količino, časom dobave in prodajnimi pogoji. Na stopnji pogajanj skuša kupec izboljšati dobaviteljevo ponudbo v svojo korist. Pri odločitvi mora kupec zraven cene upoštevati še druge kriterije (Arnolds 1993, 190). Nabavni oddelek se mora tudi odločiti, s kolikimi dobavitelji bo podjetje sodelovalo predvsem zato, da niso odvisni od enega samega dobavitelja ter da lahko primerjajo cene in zmogljivosti konkurenčnih dobaviteljev (Završnik 2000, 51-54). Če se podjetje odloči za več manjših dobaviteljev, se želi zaščititi pred morebitnimi prekinitvami dobave oziroma vplivati na dobavitelje, da zaradi medsebojne konkurence ohranjajo visoko kakovost in konkurenčne cene materiala. V preteklosti so poudarjali več dobaviteljev, kar naj bi podjetju omogočilo večjo preglednost nad cenami in večjo varnost oskrbe. Konec 80-ih let 20. stoletja pa se je pojavila težnja, da se število dobaviteljev zmanjšuje, saj lahko podjetja rešujejo vprašanja glede količine in kakovosti mnogo učinkoviteje z enim ali dvema dobavnima partnerjema kot z več manjšimi. Nabava pri enem dobavitelju daje prednost v zmanjšanju stroškov in veliki učinkovitosti, poglavitna pomanjkljivost pa je povečana obojestranska odvisnost vključenih podjetij (Potočnik 2002, 144). 2.4.7 Naročilo Po izbiri najboljšega dobavitelja sledi naročilo, ki je konkretna nabavna akcija. Naročilo se razlikuje od pogodbe v tem, da gre v pogodbi za poslovni sporazum o nabavi, kar pomeni, da so določeni dobavni in plačilni pogoji. Naročilo pa je neke vrste navodilo za nabavo blaga oziroma storitev (Baily 1998, 325).

14

Naročanje blaga je pomembna funkcija, ki mora biti evidentirana in kontrolirana, zato je običajno v pisni obliki. Naročilo je lahko tudi ustno, mora pa biti potrjeno tudi pisno. Pisno naročilo je tudi naročilo, poslano po telefaksu. Dobavitelju, s katerim imamo sklenjeno pogodbo, ni potrebno na naročilo vpisovati podatkov, ki so zajeti v pogodbi. Dobaviteljem, s katerim nimamo sklenjene pogodbe, moramo poslati naročilo z naslednjimi elementi: - naziv in naslov dobavitelja, - naslov prejemnika, - naslov plačnika, - tekoča številka naročila, - datum, - naziv in opis naročenih postavk, - količina in merska enoto, - rok dobave, - navodila za prevoz, - cena in dogovorjeni popusti, dobavni pogoji, - plačilni pogoji in - posebne določbe. Vsako naročilo je del pogodbe z dobaviteljem. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj potrdi naročilo ali pošlje naročeno blago po pogojih, ki so bili navedeni na naročilnici. Če dobavitelj ne pošlje blaga v roku, ki smo ga napisali v naročilu, mu moramo postaviti nov rok ali pa naročilo preklicati. Če tega ne naredimo, ima dobavitelj pravico, da nam blago pošlje naknadno. Pri pisanju naročila uporabljamo podatke, ki so dostopni v bazi podatkov o poslovnih partnerjih, pogodbah, na artiklih … Danes je ključna potreba v podjetjih skrčenje kroga od naročila do plačila, kar pomeni čas, ki je pretekel od prejetja naročila do plačila. Krog obsega veliko korakov: prodajalčev prenos naročila, vnos naročila, časovno razporejanje zalog, pošiljanje naročenega blaga in računa ter prejem blaga. Več časa krog porabi, nižje je zadovoljstvo odjemalcev in nižji so dobički podjetja. Podjetja zelo napredujejo pri ravnanju z naročili zaradi uporabe sodobnih informacijskih tehnologij (Kotler 1998, 589). 2.4.8 Sklenitev pogodbe Kupna pogodba nastane na podlagi soglasja obeh partnerjev in je pravna podlaga nabave. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj naročniku pošlje pisno potrditev naročila. Okvirna pogodba se uporablja za pavšalne dogovore o določenem blagu ali blagovni skupini, v katerih se kupec zavezuje za nabavo določenih količin materiala med letom. Pogoji so dokončno dogovorjeni, medtem ko naročnik določi specifikacije in količine v času trajanja okvirne pogodbe. Najenostavnejša oblika nabave je brez formalnega naročila v trgovini na veliko in malo. Dokument, ki govori o sklenitvi pogodbe, je trgovski račun, dobavnica ali naročilnica (Završnik 2000, 54-55).

15

2.4.9 Spremljanje naročila S spremljanjem naročila - pogodbe podjetje zagotavlja kontrolo nad prispetjem potrditve naročila in primerjavo z naročilom ter dobave v dogovorjenem roku. To nalogo lahko opravljamo po telefonu, z računalniško povezavo, po telefaksu ali z obiskom pri dobavitelju. Glavna naloga te faze je, da dobavitelj brezpogojno izpolni pogodbo. S tem se prepreči motnje v proizvodnji, nastanek dodatnih stroškov, nezmožnost dobave blaga kupcem, upad ugleda in podobno (Završnik 2000, 55-66). 2.4.10 Prevzem in pregled materiala Prevzem materiala lahko poteka v skladišču dobavitelja ali v skladišču kupca. Ob prevzemu mora kupec izvršiti (Potočnik 1996, 67): - kontrolo količine ki jo izvrši v manjših podjetjih skladiščnik sam, v večjih podjetjih pa

je organizirana posebna služba za prevzem in kontrolo materiala, - kontrolo kakovosti, ki jo opravi posebna kontrolna služba; kakovost materiala primerja

z vzorcem, specifikacijo, standardom … - kontrolo roka dobave zaradi pravočasnega prevzema materiala in zagotovitve

nemotene proizvodnje, - kontrolo ostalih nabavnih pogojev, ki se nanaša na način dostave, zavarovanje

embalaže, prevoznega sredstva … Vsaka nabava se prične z naročilom pri dobavitelju. Ko je naročeno blago dobavljeno, opravimo fizični prevzem (grobi in fini), s katerim prekontroliramo, ali so količine in kvaliteta blaga take, kot so bile naročene, in so zapisane na dobaviteljevem spremnem dokumentu (dobavnici). V kolikor se dobavljeno blago ne ujema z naročilom ali dobavnico dobavitelja, napišemo reklamacijski zapisnik, blago pa zavrnemo. Prevzem in pregled imenujemo tudi vhodna kontrola in obsega kontrolo dobavnice, količine in kakovosti blaga. Pri prevzemu je potrebno prispeli material primerjati z dobavnico, ki spremlja pošiljko. Istočasno primerjamo prispelo količino z naročilom. Kontrolo kakovosti pa opravijo za to usposobljene osebe. Pri prevzemu razlikujemo tri postopke: - izpišemo poseben obrazec, ki ga imenujemo prevzemnica ali prejemnica, - prejem potrdimo na kopiji naročila, ki smo ga prejeli od nabavnega oddelka, - neposredni prevzem za materiale majhne vrednosti (Završnik 2000, 56-57). V primeru, da se prejeto blago ali nabavni pogoji ne ujemajo v celoti z naročilom oz. dobaviteljevo dobavnico, vpišemo v prevzemni list samo tisto blago, ki smo ga dejansko prevzeli, za ostalo pa napišemo reklamacijski zapisnik, katerega en izvod pošljemo dobavitelju, drugi izvod pa priložimo prevzemnemu listu. oz. ga pošljemo v finančno računovodski sektor oz. likvidaturni oddelek. Pri tem moramo biti pozorni na način reševanja reklamacije, saj hočemo ostati v dobrih odnosih z dobavitelji, vsekakor pa gre tudi za ugled obeh podjetjih. V tem primeru se material prevzame in stornira hkrati, dobavitelj pa običajno pošlje račun in dobropis.

16

2.4.11 Likvidiranje računa Račun, ki ga izstavi dobavitelj materiala, pomeni določeno terjatev dobavitelja do kupca, zato ga moramo skrbno obravnavati. Naloga likvidacije je pregledati račune v smislu računske in predmetne točnosti, kar pomeni, da ima račun vse potrebne elemente ter, da se vsebina računa ujema z dobavljenim blagom oziroma opravljeno storitvijo. Prav tako je potrebna kontrola skladnosti računa o dogovorjeni ceni, roku in načinu plačila, obračunu morebitnega avansnega plačila, o embalaži … S takojšno likvidacijo računa omogočimo finančnemu sektorju, da hitro opravi plačilo in po možnosti pridobi pravico do popusta. V praksi je likvidacija računa lahko naloga nabave ali računovodstva Odločitev o tem je prepuščena vodstvu podjetju, ki odloči, kje bo ta naloga bolje izvršena (Ferišak 1989, 482). Argumenti, da je to naloga računovodstva, so: - kontrola računov je računovodska zadeva, - nabavni oddelek je rešen naloge, ki ni bistveno njegova, - celotno računovodsko delo je osredotočeno na enem mestu, - zagotovljena je neposredna kontrola s primerjavo med nabavnimi pogoji in plačilom

dobaviteljem. Postopek likvidacije je naslednji: - Podjetje zahteva od dobavitelja, da vse račune neposredno pošilja ustrezni službi v

računovodstvo, ki jih opremi z datumom prejema. Na tem mestu se vsi računi pregledajo in odobrijo v plačilo.

- Neustrezen račun se posreduje nabavnemu oddelku, kjer se z obrazložitvijo zavrne oziroma se zahteva popravek.

Argumenti, ki govore v prid likvidacije računa v nabavnem oddelku, so: - kupne pogodbe sklepa nabavni in ne računovodski oddelek, - v primeru nesporazuma lahko nabavni oddelek takoj reagira, - račune, ki se nanašajo na dobavo kompleksnih ali tehniško zahtevnih predmetov

nabave, lahko preverijo samo ustrezni strokovnjaki v nabavi. Postopek likvidacije je sledeč: - Nabavni oddelek opravi računsko kontrolo in pošlje izvirnik računa v računovodstvo,

dokler ga ta ne potrdi v plačilo. - Kopijo računa zadrži od prejema prevzemnice in poročila o kontroli kakovosti. - Račun primerja s tema dokumentoma. Če se vse ujema, pošlje vse tri dokumente

računovodstvu, ki že ima izvirnik računa v svoji evidenci (Završnik 2000, 57-58).

17

3 ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU A-MB D.O.O. 3.1 Predstavitev podjetja A-MB d.o.o. Današnje podjetje A-MB d.o.o. je bilo do nacionalizacije po drugi svetovni vojni majhna servisna delavnica za motorna vozila nemške tovarne Opel. Do leta 1947 je bil obrat združen s prometnim podjetjem DAPPS in je bil namenjen servisnim popravilom tovornih in drugih vozil. Naslednje leto pa se je podjetje osamosvojilo, priključil se je stranski obrat akumulatorjev "Vesna". Pod imenom Avtoobnova je podjetje v naslednjih letih zaradi razmaha avtomobilskega prometa doživelo razcvet in je bilo edino podjetje te vrste v severovzhodni Sloveniji. Od sedemdesetih pa vse do devetdesetih let prejšnjega stoletja je bilo podjetje tesno povezano s podjetjem TAM in je sodilo med najsodobnejše in največje servise za vozila TAM. Prav tako je bilo podjetje že v osemdesetih in devetdesetih letih pooblaščeni servis za vozila znamke IVECO in Mercedes-Benz. Zaupanje takrat uglednega podjetja TAM in dveh svetovnih proizvajalcev tovornih in dostavnih vozil je dokaz za visoka raven znanja, izkušnje in strokovnost zaposlenih v podjetju. To tradicijo prenašanja znanja in izkušenj na mlade podjetje nadaljuje še danes. SLIKA 3: PODJETJE A-MB D.O.O. NEKOČ IN DANES

Vir: Interni viri A-MB d.o.o., 2006. Konec osemdesetih let so velike družbene spremembe podjetju prinesle krizne čase, ki so trajali celo desetletje in botrovali tudi propadu podjetja TAM. Leta 1995 se je podjetje preoblikovalo v delniško družbo. Prvi resen korak pri reševanju težav je bil narejen leta 1997, ko je podjetje uspelo pridobiti pogodbo o pooblaščeni servisni delavnici za vozila MAN. Leta 1998 je večino delnic kupilo podjetje A1, kar je med drugim pomenilo začetek intenzivnejšega iskanja poti iz krize in uspešnejšega poslovanja. Leta 1999 je podjetje osnovno dejavnost razširilo s hitrim servisom za vse vrste osebnih vozil. Tega leta se je tudi pričela obnova glavne servisne delavnice, s katero je podjetje pridobilo več kot 4.500 m² najsodobnejših prodajno-servisnih površin. Leta 2000 pa je bil osrednji poslovni dogodek podpis pogodbe o pooblaščeni servisni delavnici za vozila Mercedes-Benz.

18

Konec leta 2001 se je podjetje preimenovalo v A-MB d. d., v začetku leta 2002 pa je bila v celoti zaključena obnova glavne servisne delavnice. Novembra 2004 se je družba organizirala v družbo z omejeno odgovornostjo. V začetku leta 2005 smo v uporabo predali novo pralno ploščad za motorna vozila. Dejavnost družbe je usmerjena v opravljanje celovitih storitev, povezanih s servisiranjem gospodarskih vozil Mercedes Benz in MAN, motorjev KHD-Deutz, prikolic Schwarzmuller in vozil TVM. Prav tako je družba specializirana za servisiranje ostalih gospodarskih vozil (Iveco, Volvo) ter za hitri servis vseh vrst osebnih vozil. SLIKA 4: SHEMA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE DRUŽBE

Vir: Organizacijski predpis A-MB d.o.o., 2005. 3.2 Faze nabavnega procesa v podjetju A-MB d.o.o. Nabavni proces v podjetju zagotavlja dobavo ustreznih nadomestnih delov in blaga v določeni in stalni kakovosti za potrebe družbe. Faze procesa so opisane izključno za dobavo nadomestnih delov za gospodarska vozila. 3.2.1 Zaznavanje potrebe Najpogostejša načina zaznavanja potreb sta dva. Prvi način je obisk stranke na servisu ali naročilo nadomestnih delov za nadaljnjo prodajo. Drug način je dopolnitev zalog v skladišču.

DIREKTOR

OE TRGOVINA Vodja OE

OE SERVIS Vodja OE

OE FIN. IN RAČUNOV. Vodja OE

PC MERCEDES-BENZ Vodja sprejema

SERVIS OSEBNIH VOZL PC MAN Vodja sprejema

Oddelek avtomehanika Mercedes

Oddelek avtoelektrika Mercedes

Oddelek avtomehanika MAN

Oddelek avtoelektrika MAN

Kleparsko - ličarski oddelek

Oddelek strojnih storitev

19

V prvem primeru se večina strank, ki obiščejo servis naroča vnaprej. Naročila sprejema sprejemnik telefonsko ali osebno in jih zapisuje v knjigo naročanja. Pri tem zabeleži podatke, kot so: ime in priimek stranke, znamka in tip vozila, opis okvare in predvidena dela. Pooblaščena oseba v sprejemu lahko sprejme naročilo s tudi s telefaksnimi sporočili, s posredovanjem štiriindvajseturnega servisa AMZS ali TBS Teama. Telefonsko se sprejemajo tudi naročila odjemalcev - fizičnih oseb in pogodbenih partnerjev za nadomestne dele, ki jih želijo nabaviti za vgradnjo v lastnem voznem parku. Po prihodu stranke v podjetje vodja sprejema ugotovi, iz katerega razloga stranka obišče servis, in sicer na osnovi postavljenih vprašanj in definiranja napake. Stranka večinoma opiše napako na vozilu subjektivno. Naloga vodje sprejema je, da s svojo strokovnostjo prispeva k prepoznavanju možnih in dejanskih vzrokov okvar. Vzroki za obisk v servisni delavnici so lahko naslednji: - redni servis, - okvara vozila, - okvara vozila v garancijski dobi, - reklamacija - ponovni obisk, - poškodba vozila - škodni zapisnik, - nakup nadomestnih delov. Po potrebi se opravi ogled vozila in preizkusna vožnja skupaj s stranko. V kolikor je ugotovljeno, da gre za obisk v zvezi z nakupom nadomestnih delov, odjemalca napotimo v prodajno skladišče oz. če gre za telefaks sporočilo, se naročilo preda skladiščniku-prodajalcu. Če stranka obišče podjetje zaradi nakupa nadomestnih delov, skladiščnik-prodajalec iz prodajnega razgovora pridobi čim več informacij ter odkrije kupčeve želje in potrebe. V kolikor odjemalec ne pozna kataloških številk nadomestnega dela, se te definirajo s pomočjo računalniškega kataloga nadomestnih delov. Za vozila Mercedes-Benz se uporablja program EPC, za vozila MAN je v uporabi program Mantis. Na osnovi kataloške številke skladiščnik ugotovi zalogo nadomestnega dela v skladišču. V primeru, da nadomestnega dela ni na zalogi, skladiščnik-prodajalec zabeleži potrebo po naročilu le-tega in odjemalca informira o roku dobave. Skladiščnik-prodajalec napiše zahtevnico materiala, naročilo odjemalca pa zapiše v knjigo naročil. Zabeležiti je potrebno številko naročila, kataloško številko nadomestnega dela in podatke o stranki s telefonsko številko. Zahtevnica materiala se obdela v nabavi in ko je želen nadomestni del v zalogi, se o tem obvesti odjemalca. 3.2.2 Interno naročilo Interno naročilo ali prejem zahtevka za nabavo blaga je naročilo zaposlenih na servisu skladiščniku-prodajalcu, ki vrši nabave posle. Napiše se zahtevnica materiala, na katero se napiše številko delovnega naloga, tip vozila, potreben nadomestni del in količina. Naročilo mora biti natančno in popolno. V primeru večjih popravil vozil se originalni nadomestni

20

deli naročajo neposredno (e-naročanje), saj bi pisanje zahtevnic pomenilo izgubo časa. V takih primerih se kot interno naročilo smatra izpis naročila. V podjetju uporabljamo standardne tekste in normative, saj se s tem olajša komunikacija med zaposlenimi. Standardni teksti in normativi povezujejo različne oddelke (ljudi) v podjetju. Z enotnim sistemom in neposrednimi potmi je zagotovljen brezhiben prenos informacij, in ki koristi tudi strankam, prevzemnikom, avtomehanikom in podjetju v celoti. Za standardni tekst so določene in enotno formulirane označbe za najpomembnejše delovne operacije, ki se izvajajo na vozilih; v nabavni službi pa standardi olajšajo izvedbo naročil (redno popravilo ali popravilo v garancijskem roku). Po izvedbi internega naročila mora za to pooblaščena oseba preveriti, ali je naročeni nadomestni del morda že na zalogi v podjetju. Sledenje nadomestnih delov omogoča tako imenovani program "skladišče". Nadomestni deli se iščejo po odlagalnih mestih, groba delitev je izvedena po nadstropjih in regalih, v okviru teh pa obstaja fina delitev regalov, ki so oštevilčeni po vertikali in horizontali. 3.2.3 Izbira najprimernejšega dobavitelja (ISO 9001: 2000) Ko je podjetje izbralo skupino dobaviteljev, se lahko odloči za izbor dobavitelja na osnovi konkurenčnosti ponudb, pogajanj ali pa kombinacije obojega. V podjetju A-MB d.o.o. izbiramo dobavitelje skladno z narekovanim ukrepom notranje presoje. Bistvo sistema kakovosti je, da vse dejavnosti, ki vplivajo na kakovost proizvoda ali storitve, planiramo, izvajamo, nadzorujemo in dokumentiramo. Dejavnosti, ki se izvajajo v zvezi z nabavo nadomestnih delov morajo biti dokumentirane in načrtovane v skladu s predpisanimi zahtevami. Nabavljeni nadomestni deli so sestavni del opravljenih storitev podjetja, zato njihova kvaliteta neposredno vpliva na končno kakovost in realizacijo servisa. Standard ISO 9001: 2000 spodbuja organizacije, da z učinkovito uporabo in nenehnim izboljševanjem sistema vodenja kakovosti povečujejo zadovoljstvo svojih odjemalcev ( Novak 2001, 7). Potrebno je voditi evidenco ocenjenih dobaviteljev z vsemi uporabnimi podatki in povratnimi informacijami za oblikovanje nabavne politike. V tej fazi ocenjujemo dobavitelje, katerih nadomestni deli in potrebno blago vplivajo na končno kakovost realizacije servisa in trgovine. V podjetju obstajajo določeni kriteriji ocenjevanja, kot so: Kakovost blaga dobra zadovoljiva neustrezna 3 2 1 Cena ugodna srednja visoka 3 2 1

21

Rok dobave hiter ni zanesljiv ne ustreza 3 2 1 1. Kakovost Kakovost je mogoče določiti na več načinov, odvisno od vrste nadomestnih delov. Kakovost opredeljujemo glede na zanesljivost pri uporabi, dimenzije in tolerance ter druge kriterije. 2. Cena Pod ceno smatramo odločitve glede pogojev in načina plačila. Te odločitve so neposredno odvisne od finančnega stanja odjemalca in prodajne politike dobavitelja. Plačilni rok skuša odjemalec čim bolj podaljšati, kar mu omogoča gospodarnejše ravnanje z denarnimi sredstvi. Nasprotno je pri dobaviteljih, ki skušajo ta rok čimbolj skrajšati ali zahtevajo takojšne plačilo in odobravajo plačilni popust. 3. Rok dobave V primeru, da podjetje ne prejema nadomestnih delov pravočasno, lahko prihaja do večje škode in stroškov. Zato je potrebno voditi posebno politiko dobavnih rokov, in sicer: - določiti najugodnejše roke za določeno vrsto nadomestnih delov, - določiti roke za ponovna naročila v okviru določene vrste, - glede na potrebe na servisu in v trgovini je potrebno sprotno popravljati varnostne in signalne zaloge za artikle, ki so potrebni na zalogi, - predvideti možne zakasnitve. Formula za oceno dobavitelja: (cena + rok dobave) x kakovost Razredi za oceno dobavitelja:

A-dobavitelj od = 15….18 B-dobavitelj od = 8….12 C-dobavitelj od = 6…..3

V primeru, da je ocena dobavitelja nižja od 4, družba pri takšnem dobavitelju ne naroča več blaga, razen v primeru, da se ocena popravi ali da je edini dobavitelj. Ocenjevanje dobaviteljev se izvrši enkrat letno. Ocenjuje se dvajset največjih dobaviteljev, ki so generalni uvozniki ali proizvajalci. Sprotna izbira dobaviteljev je prisotna le v primeru izrednih naročil, sicer naročilo poteka že pri izbranih dobaviteljih. V tem primeru se poiščejo ponudbe pri potencialnih dobaviteljih in se zanje odloči na osnovi cene in kakovosti. V primeru izrednih naročil, predvsem pri večjih količinah materiala ali materialu večje vrednosti, so potrebni zbiranje ponudb in kalkulacija ter primerjava cen. Kazalniki uspešnosti nabave: - realizacija plana nabave nadomestnih delov pri generalnih uvoznikih, - povprečni dobljen popust na nabavljene nadomestne dele glede na preteklo leto, - vrednost zalog nadomestnih delov glede na preteklo obdobje,

22

- koeficient obračanja zalog nadomestnih delov, - reklamacije dobaviteljem glede na preteklo obdobje. 3.2.4 Sklepanje nabavnih pogodb Sklenitev pogodbe je pravna podlaga nabave in se oblikuje na podlagi soglasja obeh poslovnih partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, prodajalec pa v sprejemu naročila. Ko dobavitelj pošlje naročniku pisno potrditev naročila, je pogodba sklenjena. Sklenitev pogodbe poteka po prej določenem dogovoru, osnova pa je lista odobrenih dobaviteljev in specifikacija nabavnih potreb. S pogodbo podjetje A-MB d. o. o. določi predvideno količino nadomestnih delov, ki jih bo nabavilo, ter kakovost in dogovorjene popuste, plačilne in dostavne pogoje. Predvidena količina se določi na osnovi dobave iz prejšnjih let, čeprav je količino v tej dejavnosti težko predvidevati. Najpogostejša pogodbena vezava z dobavitelji je eno leto. Vse, kar je več, preprečuje dobavitelju natančnejše kalkulacije zaradi razmer na trgu, ki se nenehno spreminjajo. Sestavine pogodbe so predmet pogodbe nabave artiklov ali storitev: letna načrtovana količina odjema, cena ter možne spremembe cene, kakovost materiala, dobavni rok, kraj in način izpolnitve obveznosti, obveznosti dobavitelja in kupca, kazni in sankcije, kršitve pogodbe ter pravno reševanje morebitnih sporov. S pogodbo si podjetje zagotovi popuste in tudi dodatne popuste in določene plačilne pogoje. 3.2.5 Postopek naročila pri dobavitelju Cilj eksternega naročanja je pravočasno, po spremenljivih cenah in v optimalnih količinah naročati nadomestne dele in izdelavni material pri dobaviteljih, kar omogoča nemoteno izvedbo delovnih procesov v podjetju. Naročila so lahko dnevna ali mesečna. Naročila, ki jih podjetje izvaja enkrat mesečno, se izvajajo predvsem zaradi dopolnitve zalog (v okviru minimalnih in maksimalnih zalog). Dnevno naročanje nadomestnih delov se izvršuje zaradi potreb v servisu. Dobava je največkrat naslednji dan. Urgentno naročanje je v primeru nujnih potreb. Dobava pa je, če je le možno, še isti dan. V podjetju poznamo še akcijska naročila, služijo predvsem za potrebe trgovine. O njih odloča vodja trgovine. Naročilo materiala na konsignacijsko zalogo. V naročilih morajo biti jasno opredeljene naslednje vsebine: - naziv in naslov odjemalca, - številka naročila, - stroškovno mesto, - naslov dobavitelja,

23

- številka in datum pogodbe, - šifra in naziv vhodnega materiala, - enota mere, - količina, - cena in rok dobave, - način in rok plačila, - datum naročila, - ime in priimek odgovorne osebe ter njen podpis, - datum odobritve. V podjetju izvedbo naročila izvede skladiščnik-prodajalec. Naročilo je lahko v pisni ali v elektronski obliki. Naročanje nadomestnih delov se praviloma izvaja po tem, ko se pojavi potreba. Na zalogo se naroča material, ki po navodilih generalnih uvoznikov mora biti na zalogi, material, ki ga v podjetju vsakodnevno potrebujejo, material za potrebe trgovine in potrošni material. Nosilec pooblastil in odgovornosti je praviloma nabavna služba, ki blago naroča na osnovi internih naročil ali po ugotavljanju zalog v skladišču. 3.2.5.1 E-naročanje nadomestnih delov za gospodarska vozila Elektronska nabava je definirana kot nakupovanje izdelkov in storitev preko interneta. Kvalificiranim in registriranim uporabnikom kupovanje omogočajo tako imenovani sistemi elektronske nabave. Ti omogočajo tudi vzpostavitev avtomatskega naročanja. Podjetja pričakujejo od elektronske nabave predvsem večjo učinkovitost, zmanjšanje nabavnih stroškov in skrajšanje dobavnega časa. Pri servisiranju in drugih popravilih gospodarskih vozil je nujno potrebno hitro pridobiti zahtevani nadomestni del. To pa je mogoče doseči le z elektronsko organizirano nabavo, ki jo je mogoče izvesti le, če tudi dobavitelji razpolagajo s takšno tehnologijo. V podjetju A-MB d.o.o. je mogoče elektronsko poslovati s podjetjem Ac-Inetrcar d.o.o. Ljubljana za vozila znamke Mercedes-Benz (program EPC) in podjetjem Man gospodarska vozila za vozila tipa MAN (program Mantis). Omenjena programa se med seboj sicer razlikujeta, vendar je postopek naročil in sledenja nadomestnih delov v osnovi enak, zato je v nadaljevanju opisana samo elektronska nabava za vozila Mercedes-Benz. Proizvajalci vozil postavljajo stroga merila generalnim uvoznikom in pooblaščenim serviserjem, zato je potrebno vse novosti sproti ažurirati tudi v programski opremi za naročila nadomestnih delov. Običajno prejmejo uporabniki omenjenih programov obnovljene podatke enkrat mesečno. 3.2.6 Spremljanje in kontrola naročila pri dobavitelju Odprta naročila se spremljajo elektronsko ali na osnovi izpisanih naročil. Ročna evidenca se vodi le v primeru izrednih naročil, ki so običajno telefonska.

24

3.2.7 Pregled in prevzem materiala Vodja skladišča ali druga pooblaščena oseba na podlagi ustrezne dokumentacije prevzame dobljene nadomestne dele. Prevzem poteka običajno na podlagi dobljene dobavnice, ki se primerja z izpisanim naročilom. V nekaterih primerih pa na osnovi kasneje dobljene fakture, vizualnega in količinskega pregleda. Prevzem poteka po določenem postopku, v katerem upoštevamo kriterije sprejemljivosti. Ko je naročeno blago dobavljeno in fizično prevzeto, sledi knjiženje prevzemnice, in sicer po predhodnem pregledu materiala in ugotovitvi, ali je material namenjen neposredno v servisno delavnico ali se morda samo začasno odloži ali pa je morda namenjen na odlagalno mesto v skladišču. Za knjiženje prevzemnice je potreben ustrezen dokument. Največkrat je to dobavnica z vsemi sestavinami, kot so: naziv ter naslov dobavitelja, naziv materiala, količina, cena in dobljeni popusti. Količine artiklov, cene in rabati se morajo ujemati s podatki na dobaviteljevi dobavnici, saj bo le tako možno pravilno in hitro opraviti likvidacijo računa in pravočasno plačilo. Za knjiženje je potrebna ustrezna šifra dobavitelja, ki je običajno že obstoječa, v nasprotnem primeru pa je potrebno odpreti novo. Prav enako velja za šifre nadomestnih delov. Določiti je potrebno tudi odlagalna mesta v primeru, da se dobavljeno blago odloži. Pri tem je potrebno veliko doslednosti, saj se lahko hitro zgodi, da se pri naslednji potrebi po materialu, ponovno naroča material, ki je že na zalogi. Prevzemni list ali prevzemnica se zaključi in izpiše v dveh izvodih, eden ostane v skladišču skupaj z dobavnico, drugi pa se posreduje likvidaturnemu oddelku, kjer se ob predhodni kontroli priloži k računu dobavitelja. V največ primerih je material namenjen kar v servisno delavnico. Nasprotno pa je potrebno material ustrezno šifrirati, določiti odlagalna mesta in ga odložiti na za to pripravljeno mesto. Nomenklatura je pomožno sredstvo, ki omogoča preglednost nadomestnih delov v vseh oddelkih podjetja, ki uporabljajo in spremljajo gibanje le-teh (Potočnik 2002, 103). Nomenklatura materiala je popis materiala po enotni klasifikaciji s šiframi ali simboli. Šifre je mogoče izraziti številčno, črkovno ali kombinirano. Številčne digitalne šifre lahko razvrščamo po decimalnem sistemu, po zaporedju številk ali po sistemu serije številk. Originalni nadomestni deli so šifrirani s šifro in z nazivom pri dobavitelju. Šifre in nazivi materiala so razporejeni tako, da pri iskanju delov lahko uporabljamo šifro ali naziv. V podjetju nadomestne dele šifriramo po dobavnici dobavitelja tako, da jim določimo novo šifro ali uporabimo že obstoječo, če je ta material že bil v podjetju. 3.2.8 Reševanje reklamacij V primeru, da se dobljeni material ali nadomestni deli ne ujemajo v celoti z naročilom oziroma dobaviteljevo dobavnico, mora odgovorna oseba sprožiti reklamacijski postopek. Praviloma se napiše reklamacijski zapisnik oz. ustrezen obrazec. Za nadomestne dele manjše vrednosti, ki jih ne naročamo elektronsko, zadostuje tudi obvestilo po telefonu.

25

Reklamacijski obrazec vsebuje: - naziv in naslov dobavitelja, - zaporedno številko reklamacije, - naziv in opis nadomestnega dela, - datum prejetja reklamacije, - organizacijsko enoto, - številko dokumenta (npr. dobavnice), - datum dokumenta, - opis reklamacije, - vzrok za reklamacijo (kakovost, količina, cena, rok izvedbe, skladnost izvedbe, ostalo), - vrsto prevoza in prevozni dokument, - opis predloga rešitve. V primeru, da je do poškodbe nadomestnega dela prišlo med prevozom, mora prevoznik opisati vzrok za poškodbo. Vsi izvajalci so dolžni o vsaki ugotovljeni reklamaciji obvestiti nadrejene. Podatki o reklamaciji se zapišejo v obrazec, po potrebi se dodajo še priloge. Odločitev o reševanju reklamacij sprejmeta in navedeta vodja servisa oz. vodja in skladiščnik-prodajalec. Navesti je potrebno, ali je bila reklamacija rešena in ali so ob tem nastali stroški v breme družbe. Vse reklamacije se spremljajo in arhivirajo v pisni obliki. V primeru vračila nadomestnega dela (zaradi napačne dobave, poškodbe, vračila v garancijski dobi …) se nanj pritrdi izpolnjen reklamacijski karton in se vrne dobavitelju. SLIKA 5: REKLAMACIJSKI KARTON

Vir: Interni viri A-MB d.o.o., 2006. S pogodbeno priznano pravico prodaje nadomestnih delov vozil Mercedes-Benz se garancijska obveznost za naše stranke prenese na generalna predstavništva. Zanje in njihove servise iz tega izhaja zahteva, da vse upravičene garancijske in kulančne primere kupcev teh vozil hitro in vestno izvršijo. Garancija za nadomestne dele pride v poštev, če imajo originalni deli in agregati Mercedes-Benz napako v materialu ali v izdelavi. Nasprotno pa pri reklamacijah oz. okvarah zaradi nestrokovnega ravnanja med prevozom in pri napačni, preveliki ali premajhni dobavi blaga garancija za nadomestne dele ne velja.

26

Originalni nadomestni deli za vozila Mercedes-Benz imajo garancijsko dobo eno leto ne glede na število prevoženih kilometrov. Če nadomestni del, ki je vgrajen na pooblaščenem servisu in v tem času odpove, se vrne dobavitelju, napiše se reklamacijski zapisnik, ki je enak kot v primeru, če so ti deli vgrajeni v tovarni. Nadomestni del se vrne dobavitelju z izpolnjenim reklamacijskim kartonom, reklamacijskim zapisnikom in s fotokopijo delovnega naloga in računa. Nadomestni deli za vozila v garancijskem roku se ne dobavijo pod enakimi pogoji kot pri rednih naročilih, zato je pri naročilih to potrebno ustrezno navesti.

27

SLIKA 6: REKLAMACIJSKI ZAPISNIK V PRIMERU GARANCIJSKEGA ROKA

Vir: Interno gradivo A-MB d.o.o., 2006.

28

3.2.9 Likvidiranje računov Računi dobaviteljev praviloma prihajajo s pošto, v nekaterih primerih pa sočasno s pošiljko materiala. Računi se sprejemajo v tajništvu, kjer se sortirajo, ustrezno oštevilčijo in vpišejo v knjigo prejetih faktur. Na tem mestu se tudi ustrezno opremijo z datumom prejema in ustrezno tabelo zaradi potreb vpisa kontov in podpisa odgovornih oseb. Datum prejema je potreben predvsem za potrebe davka na dodano vrednost. Nato se posredujejo v likvidaturo, ki se v podjetju nahaja v okviru računovodstva. Tukaj poteka kontrola računske in predmetne točnosti. Na tem mestu se k računu priloži prevzemnica, v nekaterih primerih tudi dobavnica. V primeru fakture za nabavljeno storitev pa le-to potrdi vodja sprejema ki je izdal naročilo. Ko so računi pregledani, se dajo na vpogled vodji servisa in direktorju. Popolnoma rešene fakture se posredujejo v finančno-računovodski oddelek, kjer se dokončno knjižijo in odložijo. V arhiv se prenesejo običajno konec koledarskega leta. Odgovorna oseba v likvidaturi po potrebi zavrne prejeto fakturo z ustrezno obrazložitvijo in zahtevo po popravku po predhodnem dogovoru predstavnikov stroškovnih nosilcev. Za takšne fakture je potrebno voditi posebno evidenco. Za sporno fakturo se lahko zahteva dobropis ali bremepis ali pa se ta trajno zavrne v primeru, da vhodni materiali niso skladni z naročenimi, kadar dobavljene količine niso skladne z naročenimi, v primeru poškodb, neustrezne kvalitete, ob neupoštevanju dogovorjenih popustov ali plačilnih pogojev. Računi se zavračajo tudi, če ne vsebujejo vseh sestavin, kot jih zahtevajo računovodski standardi, ali ne zadoščajo za potrebe davka na dodano vrednost. 3.2.10 Evidence in arhiviranje Listine se v podjetju shranjujejo ločeno po sektorjih in se konec koledarskega leta prenesejo v arhiv, kjer se arhivirajo, kot je predpisano. V podjetju zagotavljamo arhiviranje naslednjih dokumentov (v preglednici so samo dokumenti iz nabavnega poslovanja oz. dokumentacija servisa in trgovine): TABELA 1: DOKUMENTACIJA POTREBNA ZA DELO Z GENERALNIMI UVOZNIKI Vrsta zapisa Izvor Čas arhiviranja Poročila generalnim uvoznikom vodja servisa 2 leti Poročila generalnih uvoznikov generalni uvoznik 2 leti Servisna pogodba generalnega uvoznika generalni uvoznik 2 leti Aneks k servisni pogodbi generalni uvoznik 2 leti Pogodba o dobavi nadomestnih delov generalni uvoznik 2 leti Aneks k nabavni pogodbi generalni uvoznik 2 leti Obdelava garancijskih popravil sprejem 1 leto

29

TABELA 2: PREVZEM, RAČUNI Vrsta zapisa Izvor Čas arhiviranja Zahtevnica po servisnem materialu avtomehanik 1 leto Naročilnica materiala skladiščnik 1 leto Knjiga naročil skladiščnik 1 leto Dobavnica dobavitelja dobavitelj 5 let Prevzemnica materiala skladiščnik 5 let Račun dobavitelja dobavitelj 10 let Izdajnica materiala skladiščnik 1 leto Delovni nalog sprejemnik 5 let TABELA 3: KORESPONDENCA Z DOBAVITELJI Vrsta zapisa Izvor Čas arhiviranja Povpraševanje skladiščnik 1 leto Ponudba dobavitelja dobavitelj 1 leto Naročilnica skladiščnik 1 leto Dobavnica dobavitelja dobavitelj 1 leto Račun dobavitelja dobavitelj 5 let Reklamacijski zapisnik skladiščnik 5 let Dobropis dobavitelja dobavitelj 5 let Vir: Interno gradivo A-MB d.o.o., 2006. 3.3 Nabavni proces dobave nadomestnih delov na praktičnem primeru vozila V nadaljevanju je opisan postopek naročila nadomestnih delov za vozilo Mercedes-Benz Actros v podjetju A-MB d.o.o. Po predhodnem naročilu stranke pooblaščena oseba v servisu prevzame vozilo in odpre delovni nalog z zaporedno številko. Delovni nalog je dokument vozila, iz katerega so razvidni: ime in naslov lastnika vozila, telefonska številka kontaktne osebe, opis predvidenih popravil in podatki o vozilu, kot so: znamka in tip vozila, številka šasije, registrska številka, številka motorja, datum registracije, letnik vozila, število prevoženih kilometrov in količina goriva v rezervoarju. Po potrebi se navedejo tudi drugi podatki, predvsem takrat, ko je vozilo še v garancijskem roku. Delovni nalog za servisno delavnico vsebuje ukrepe za odpravo okvare, ki so določeni na podlagi standardnih besedil in časovnih normativov, pa tudi oznako, ali gre za garancijski, redni ali kulančni postopek.

30

SLIKA 7: DELOVNI NALOG

Vir: Interno gradivo A-MB d.o.o., 2006. Po odprtju delovnega naloga je stranka seznanjena o predvidenem roku popravila. Vodja sprejema še prejme potrebna dokumenta o vozilu, ki sta prometno dovoljenje in servisna knjižica.

31

Naslednja faza je vizualna kontrola oziroma diagnoza okvare, s katero se določijo vsa potrebna popravila. To se izvede običajno s pomočjo računalnika. Zaradi enotne razlage o dogajanju v vezi z okvarami vozil v podjetju uporabljamo tako imenovane "ključe okvar". S to splošno poznano identifikacijsko oznako lahko ugotovimo (dekodiramo) vse mogoče okvare na podlagi karakteristik in jih dokumentiramo na mikro filmih ali v sistemu WIS. Ključ okvare ni nič drugega kot vezni člen med prakso in področjem razvoja in konstrukcije. S tem veznim členom določimo oziroma kodiramo nastale primarne okvare. To vsem znano izražanje različnih okvar omogoča hitro, zanesljivo in enotno vrednotenje in obdelavo okvar preko računalnika (Interni vir: A-MB d.o.o. ). V večini primerov je potrebno stranki odgovoriti glede stroškov in časa popravila. Samo pravilno formulirane informacije in sklepanje o vzroku napake, omogočijo, da ne pride do napačne ocene oz. obdelave povpraševanja ali zahtevka. V določenih primerih lahko s stranko sklenemo vnaprejšnji dogovor. Tako ji lahko posredujemo obvezujoče podatke o kritju stroškov. Naslednja faza je popravljanje vozila. V skladu z delovnim nalogom se izvajajo navedene delovne operacije. Ko avtomehanik prevzame delovni nalog, se začne osnovni delovni postopek. Po razstavitvi določenega sklopa vozila je že mogoče izstaviti skladiščni službi interno naročilo oziroma zahtevnico materiala. V primeru večjih naročil je potrebno sodelovanje avtomehanikov in skladiščnikov in naročilo poteka direktno na računalniku, vsekakor pa je potrebna predhodna ugotovitev, ali je morda nadomestni del na zalogi že v podjetju. V primeru elektronskega naročanja nadomestnih delov za vozila Mercedes-Benz (program EPC, last podjetja AC-Intercar d.o.o. Ljubljana) je postopek sledeč: V prvi fazi se uporabi program za iskanje nadomestnih delov. Za dostop do omenjenega programa je potrebno dovoljenje, zaradi česar ima vsak uporabnik, ki ga uporablja, svojo šifro in geslo. SLIKA 8: NASLOVNA STRAN ELEKTRONSKEGA KATALOGA EPC

Vir: Interno gradivo A-MB d.o.o., 2006.

32

Najprej je potrebno poiskati ustrezne šifre nadomestnih delov. Te iščemo s pomočjo elektronskega kataloga EPC na osnovi številke šasije določenega vozila ter s pomočjo slikovnega prikaza določenih sklopov. Na sliki je vsak nadomestni del oštevilčen. SLIKA 9: SLIKOVNI PRIKAZ DELOV POSAMEZNE SKUPINE NADOMESTNIH DELOV

Vir: Interno gradivo A-MB d.o.o., 2006. Pri iskanju šifre nadomestnega dela mora uporabnik poznati osnove elektronskega kataloga (EPC) ter osnove dokumentacije o vozilih. Zgradba identifikacijske številke na tovornih vozilih znamke Mercedes-Benz: WDB 950 003 1 K 00001 Končna številka šasije Karakteristična številka tovarne Krmilo-karakteristična številka Številka modela Koda proizvajalca (WDB, WDF, NMB)

33

Nadomestni deli so zapisani v okviru določenih skupin, kot prikazuje spodnja slika: SLIKA 10: POSAMEZNE SKUPINE NADOMESTNIH DELOV

Vir: Interni viri A-MB d.o.o., 2006. Po ugotovitvi šifre nadomestnega dela sledi naročilo, vsekakor po predhodnem ugotavljanju, če je ta del morda že na zalogi v podjetju. Za sledenje delov na zalogi v podjetju se uporablja tako imenovani program "skladišče". Ker v podjetju velja enoten sistem knjiženja prevzema originalnih nadomestnih delov, se pri iskanju uporabi šifra proizvajalca oziroma ident originalnega nadomestnega dela. Podjetje uporablja za potrebe skladiščnega poslovanja program, ki omogoča: vodenje različnih šifrantov, vodenje zalog, knjiženje prevzemov, knjiženje izdaj, vpogled v zaloge in cene, vpogled v gibanje materiala, vse inventurne postopke, pisanje računov v trgovini in servisu ter veliko možnosti izpisov evidenc, obračunov in seznamov za potrebe nabave, prodaje in računovodstva. V programu vodenja zalog se vpogleda v zaloge na osnovi vtipkane šifre in šifre skladišča. Na ekranu je možno pogledati količino na zalogi, odlagalno mesto in nabavno vrednost iskanega artikla.

34

V postopku naročila se pojavijo različne opcije, kot je razvidno iz spodje slike: SLIKA 11: OPCIJE ELEKTRONSKE NABAVE

Vir: Interno gradivo A-MB d.o.o., 2006. V nadaljevanju je predstavljena naročilnica, ki vsebuje osnovne podatke o vozilu. Naročilnica mora vsebovati podatke, kot so: delovni nalog, tip vozila, leto proizvodnje in številko šasije. Na osnovi številke šasije je možno v programu s pomočjo slikovnega prikaza nadomestnega dela poiskati ustrezno šifro nadomestnega dela.

35

SLIKA 12: NAROČILNICA-DOBAVNICA

Vir: Interno gradivo A-MB d.o.o., 2006. Po odprtju naročilnice-dobavnice se na ekranu izpiše določen tip vozila. Tako je mogoče pogledati v zaloge pri dobavitelju in nabavne vrednosti rezervnih delov. Ti so zapisani v okviru posameznih skupin (npr. oprema za pogonske agregate, oprema za motor, oprema za kabino, oprema za zavorne mehanizme …)

36

SLIKA 13: PRIKAZ ZALOGE IZBRANEGA NADOMESTNEGA DELA

Vir: Interno gradivo A-MB d.o.o., 2006. Običajno je pri zalogi rezervnega dela prikazanih več različnih tipov, ki se med seboj lahko bistveno razlikujejo, čeprav so deli od enakega tipa vozila. V primeru, da je potreben

37

nadomestni del na zalogi v centralnem skladišču, ga skladiščnik lahko doda na nakupovalno listo. SLIKA 14: PRIKAZ ZAOSTANKA NAROČIL

Vir: Interno gradivo A-MB d.o.o., 2006. V večini primerov se naroča več nadomestnih delov hkrati in je potrebno za vsak del posebej ponoviti opisani postopek. Ko skladiščnik naroči vse dele, ki so navedeni na internem naročilu, se mu izpiše nakupovalna lista, na kateri je še vedno mogoče odstranjevati ali dodajati posamezne artikle, vse dokler lista ni potrjena. Običajno

38

skladiščnik preveri pravilnost vnosa podatkov, saj bi napačno naročen material pomenil zastoj na servisu, težave pa nastanejo tudi pri vračilu blaga. V kolikor skladiščnik smatra, da so v naročilu vse postavke pravilne, to potrdi in v istem trenutku je naročilo že poslano v centralno skladišče v Ljubljano. Povratno informacijo oziroma obvestilo v obliki elektronske pošte prejme skladiščnik od pooblaščene osebe iz podjetja AC-Intercar v nekaj minutah, s čimer je potrjen prejem naročila. Iz povratne informacije je razvidno: številka naročila, naročena količina in količina, ki bo dobavljena. V samem naročilu je potrebno določiti tudi način dobave. Ta je lahko navadna ali ekspresna. Nadomestni deli se v podjetje dostavijo na dva načina: s hitro pošto ali s prevozniki podjetja Ac-Inetrcar. Po opisanem postopku skladiščnik-prodajalec izpiše še seznam naročenih nadomestnih delov. V centralnem skladišču Ac-Intercarja so povezani tudi z drugimi skladišči po Evropi. V primeru, da potrebnega nadomestnega dela ni na zalogi v centralnem skladišču v Ljubljani, poskušajo v podjetju Ac-Intercar ta nadomestni del v najkrajšem možnem času nabaviti iz ostalih skladišč v Evropski uniji. Proizvajalec vozil Mercedes-Benz poskuša narediti vse za zadovoljstvo uporabnikov njihovih vozil, predvsem pa to velja za gospodarska vozila.

39

4 SKLEP Diplomsko delo lahko zaključim z dejstvom, da je nabavna funkcija ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Pogoj za uspešno nabavo pa je tudi dobro organiziran nabavni proces in dobro poznavanje nabavnega trga, to je dobaviteljev in njihove ponudbe. Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh delov. V prvem delu sem opredelil nabavno funkcijo in cilje ter pojasnil ključne izraze ter prikazal pomen nabave. V nadaljevanju sem pojasnil nabavni proces v podjetjih. Ta se v podjetjih nekoliko razlikuje, vendar je v osnovi enak. Pravilno izbran postopek nabave bistveno prispeva k zmanjševanju stroškov, kar posledično zvišuje dobiček. V drugem delu sem prikazal nabavni proces podjetja A-MB d.o.o. Podjetje se ukvarja s servisiranjem gospodarskih vozil, kjer sta hitra in zanesljiva dobava nadomestnih delov izrednega pomena. Postopki dobave se med seboj razlikujejo zaradi poslovanja z različnimi dobavitelji, kar je predvsem posledica servisiranja različnih znamk vozil. Z večjimi dobavitelji ima podjetje organizirano elektronsko nabavo. Nove informacijske tehnologije zagotavljajo hiter razvoj nabavne funkcije, omogočajo nove oblike poslovanja, globalizacijo in povezovanje podjetij. Spreminjajo se delovne navade in načini dela. Glavna ovira pri tem je, da morajo udeleženci imeti takšno tehnologijo. Glavne prednosti elektronske nabave so predvsem v zniževanju stroškov povečani učinkovitosti ter boljšem in hitrejšem dostopu do informacij. Slabost pa je danes predvsem v uporabi več različnih standardov za izmenjavo sporočil, pa tudi pomanjkljiva usposobljenost kadrov. S študijem obravnavanega problema sem prišel do naslednjih ugotovitev; in sicer, da ima podjetje A-MB d.o.o. dobro organizirano nabavo in bi, kot predloge navedel predvsem nujno izobraževanje zaposlenih na področju informacijske tehnologije, hitrejši pretok dokumentacije, in racionalnejšo porabo delovnega časa, predvsem posvečati več časa v fazi prevzema materiala. V podjetju skladiščnik hkrati vrši nabavne posle in je tudi prodajalec. Tako zaradi časovne stiske ne posveča dovolj pozornosti odjemalcem. Skladno z navodili je za vsako aktivnost potrebno izpolniti veliko papirnatih obrazcev, s čimer so povezani relativno veliki materialni stroški. Veliko je ročne obdelave podatkov in s tem povezanih napak. Velikokrat se potrebuje točno določen material, ki ga izbrani dobavitelj nima v ponudbi, in ker smo dolžni nabavljati material pri izbranem dobavitelju, ga ta ponuja po višji ceni, kot bi ga sicer dobili na prostem trgu. V podjetju težimo k čim boljši optimalnosti cen materiala in storitev in s tem k zniževanju stroškov nabave, k boljši kakovosti, skrajševanju dobavnih rokov ter zanesljivejši dobavi in dolgoročnemu sodelovanju z dobavitelji. Vodstvo podjetja ima težavno nalogo: dobro organizirati nabavo, izbrati dobre dobavitelje, ki pravočasno dobavljajo kakovosten material po sprejemljivih pogojih, izbrati pravo število zaposlenih v nabavi in prodaji ter, kar je najpomembnejše, ustreči željam kupcem ki obiščejo servis oziroma trgovino. Še tako dobro organizirana nabava kot je elektronska nabava ter izbira pravih metod in postopkov dela, ne prinese tako dobrih rezultatov, kot jih lahko jih lahko ustvarijo zaposleni z večletnimi izkušnjami s skrbnim in z doslednim delom ter s pravilnim odnosom do dobaviteljev in odjemalcev.

40

5 POVZETEK Cilj diplomske naloge je teoretična in praktična analiza nabavnega procesa v podjetju. Naloga je sestavljena iz teoretičnega dela, v katerem so opredeljeni nabavna funkcija, cilji nabave, organiziranost ter nabavi proces, ki je predstavljen po posameznih fazah. Posamezne faze nabavnega procesa si med seboj sledijo, se prepletajo, so povezane in med seboj odvisne. V vsaki stopnji procesa je potrebno veliko doslednosti in natančnosti, saj le tako lahko zadovoljimo potrebe po nadomestnih delih, ki morajo biti na voljo pravočasno, ustrezne kvalitete, po ustrezni ceni in prave količine. V praktičnem delu je opisan postopek nabave nadomestnih delov v podjetju A-MB d.o.o. s poudarkom na elektronski nabavi, ki je na praktičnem primeru ponazorjena na koncu naloge. Podjetje se je odločilo za elektronsko poslovanje v nabavi iz več razlogov, in sicer nujnosti prevzema določene tehnologije, kar je pogoj pooblaščenih serviserjev, in zaradi drugih prednosti, kot so hitrost, ekonomičnost in natančnost. Cilji, ki jih podjetje A-MB d.o.o. želi doseči z novim načinom dela so: zmanjšanje zalog, saj se naročeni deli hitro dostavijo, več razpoložljivega časa zaposlenih za obravnavo kupcev, povečan promet, hitrejše informacije. KLJUČNE BESEDE Nabava, nabavna funkcija, nabavni proces, elektronska nabava, dobavitelji, dobava, prevzem blaga.

41

ZUSAMMENFASSUNG Der Ziel dieser Diplomarbeit ist eine theoretische und praktische Analyse des Einkaufsprozeßes eines Unternehmens. Die Diplomarbeit besteht aus dem theoretischen Teil, in dem die Einkaufsfunktion, Ziele des Einkaufes, Organisiertheit und der Einkaufsprozeß, der auf verschiedene Phasen aufgeteilt und präsentiert wird, beschrieben werden. Verschiedene Phasen des Einkaufsprozeßes folgen eine nach der anderen, sind verwickelt, mit einander verbunden und von einander abhängig. Jede Phase des Einkaufsprozeßes verlangt viel Lückenlosigkeit und Genauigkeit, weil nur auf diese Weise Bedürfnisse nach Ersatzteilen, die rechtzeitig, Qualitäts-, Preis- und Quantitätsgemäß zur Verfügung bereitstehen, befridiegt werden. In dem praktischen Teil der Diplomarbeit wird der Einkaufsprozeß von Ersatzteilen in dem Unternehmen A-MB d.o.o. beschrieben mit der Betonung auf dem elektronischen Einkauf, der auf einem praktischen Beispiel am ende der Diplomarbeit vorgestellt wird. Das Unternehmen hat sich für den elektronischen Einkauf aus mehreren Gründen entschieden, und zwar wegen der Notwendigkeit der Übernahme bestimmter Technologie, die eine Bedingung für Vertragswerkstätte darstellen, und aus anderen Vorteilen, wie z.B. Schnelligkeit, Wirtschaftlichkeit und Genauigkeit. Ziele, die das Unternehmen A-MB d.o.o. mit der neuen Arbeitsweise erreichen möchte sind: Lagerabbau, weil bestellte Ersatzteile schnell geliefert werden, mehr Zeit für Kunden, vergrößerter Verkehr, schnellere Informationen. SCHLÜSSELWÖRTER: Der Einkauf, die Einkaufsbedeutung, die Einkaufsfunktion, der Einkaufsprozeß, der elektronische Einkauf, die Bestellung, die Lieferanten.

42

LITERATURA

1. Arnolds, Hans in Hegge, Franz. 1993. Materialwirtschaft und einkauf. Wiesbaden: Gabler

2. Baily, P., D. Farmer, D. Jessop, D. Jones. 1998. Purchasing principles & Management. London: Pitman Publishing.

3. Ferišak, Vilim in Ladislav Stihović. 1989. Nabava i materialno poslovanje. Zagreb: Informator.

4. Kotler, Philip. 2004. Management trženja. Ljubljana: GV Založba. 5. Kotler, Philip. 1998. Marketing management-trženjsko upravljanje. Ljubljana:

Slovenska knjiga. 6. Lysons, Kenneth.2000. Purschasing and Suply Chain Mangement. Harlow: Prentice

Hall. 7. Novak, Rajko. 2001. Novosti in spremembe, ki jih prinaša standard ISO 9001:2000.

Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje. 8. Potočnik, Vekoslav. 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 9. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse: Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 10. Waller, Derek. 2002. Operations Management a supply chain approach. London:

Thomson 11. Welle, Arijan, J. 1998. Nabavni Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 12. Welle, Arjan, J. 2002. Purschasing and supply chain management, Analsis,

Planning and Practice. Third edition. London: Thomson learning. 13. Završnik, Bruno 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljublana: GV

Izobraževanje. 14. Završnik, Bruno 2000. Nabava: Zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

43

VIRI

1. A-MB d.d. [online]. Available: http://www.a-mb.si/. [22. 7. 2006]. 2. Interni podatki podjetja A-MB d.o.o., 2006. 3. Nabava 17. 1. 2005. Organizacijski predpis: A-MB d.o.o., 2005.

44

SEZNAM SLIK SLIKA 1: PORTERJEVA VERIGA VREDNOSTI................................................................................................ 6 SLIKA 2: MODEL NABAVNEGA PROCESA IN NEKATERI SORODNI POJMI............................................ 7 SLIKA 3: PODJETJE A-MB D.O.O. NEKOČ IN DANES.................................................................................. 17 SLIKA 4: SHEMA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE DRUŽBE .................................................................... 18 SLIKA 5: REKLAMACIJSKI KARTON............................................................................................................. 25 SLIKA 6: REKLAMACIJSKI ZAPISNIK V PRIMERU GARANCIJSKEGA ROKA....................................... 27 SLIKA 7: DELOVNI NALOG ............................................................................................................................. 30 SLIKA 8: NASLOVNA STRAN ELEKTRONSKEGA KATALOGA EPC........................................................ 31 SLIKA 9: SLIKOVNI PRIKAZ DELOV POSAMEZNE SKUPINE NADOMESTNIH DELOV ...................... 32 SLIKA 10: POSAMEZNE SKUPINE NADOMESTNIH DELOV...................................................................... 33 SLIKA 11: OPCIJE ELEKTRONSKE NABAVE ................................................................................................ 34 SLIKA 12: NAROČILNICA-DOBAVNICA........................................................................................................ 35 SLIKA 13: PRIKAZ ZALOGE IZBRANEGA NADOMESTNEGA DELA ....................................................... 36 SLIKA 14: PRIKAZ ZAOSTANKA NAROČIL.................................................................................................. 37 SEZNAM TABEL TABELA 1: DOKUMENTACIJA Z GENERALNIMI UVOZNIKI.................................................................... 28 TABELA 2: PREVZEM, RAČUNI ...................................................................................................................... 29 TABELA 3: KORESPONDENCA Z DOBAVITELJI ......................................................................................... 29