univerza v mariboru - connecting repositories · 2017. 11. 27. · 2 predgovor v današnjem...

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

MERJENJE POSLOVNE USPEŠNOSTI S POMOČJO URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV

Kandidat: Tine Kek Naslov: Zrkovska cesta 85a, 2000 Maribor Redni študij Številka indeksa: 81508808 Program: univerzitetni Študijska smer: Finance in bančništvo Mentor: prof. dr. Drago Filipič, redni profesor

Maribor, januar 2004

2

PREDGOVOR V današnjem sodobnem in dinamičnem svetu smo vsak dan priča, na eni strani uspehom, na drugi pa neuspehom domačih in tudi tujih podjetij. Prav vsako od teh podjetij stremi k poslovni uspešnosti, vendar končni rezultati dostikrat ne odsevajo želja oziroma planov vodstva podjetja. Zakaj so nekatera podjetja uspešnejša? To je vprašanje s katerim se mnogi intenzivno ukvarjajo že vrsto let in ki še vedno vzbuja zanimanje, in ga bo vzbujalo tudi v prihodnje, tako strokovne kot tudi širše laične javnosti. Ves čas študija smo se pripravljali, da bomo lahko po zaključku uspešno službovali v svoji stroki in na najboljši način pripomogli k poslovni uspešnosti organizacije, katere člani takrat bomo. Vendar, kako naj posameznik pripomore k optimizaciji uspešnosti celotne organizacije? Kaj pomeni posameznik v velikem sistemu? Je sistem sploh pravilen? A sploh merimo prave stvari? Ogromno stvari se je spremenilo odkar smo spremenili politični sistem in prešli od socializma h kapitalizmu. Vendar se mišljenja nekaterih (na srečo so le-ti v manjšini) še vedno niso prilagodila temu novemu sistemu in iz tega izhajajo te velike razlike na vseh področjih in tako tudi v gospodarstvu oziroma podjetništvu. In prav ta razlike ter aktualnost problematike na področju podjetništva so razlog, da smo se v tem delu odločili obdelati to področje. Sami namreč trdimo, da se je na vseh področjih treba zgledovati (ne posnemati) po razvitem svetu, se s tem razvijati in ne ostajati (in s tem nazadovati) na istem mestu. S tem delom želimo dokazati, da so stare, tradicionalne metode merjenja poslovne uspešnosti preživeta stvar in da se morajo vodstva podjetij nujno, če seveda stremijo k napredku in razvoju, začeti spogledovati z novimi, sodobnimi, dinamičnimi metodami. Vendar je rezultat merjenja poslovne uspešnosti le tisti zadnji, sicer najbolj vidni in zanimivi del v celotni verigi podjetniških procesov. Nas pa so enako zanimali tudi vsi ostali procesi, ki doprinesejo k takšnemu ali drugačnemu poslovnemu rezultatu. Vemo, da je potrebno za optimalen rezultat te procese povezati v nek delujoč sistem. In ravno tu ostane podjetje prepuščeno samo sebi in sposobnosti vodstva. Nekateri (že prej omenjeni) ostajajo zvesti praksi iz preteklosti, čeprav je jasno, da le-ta ne daje več zadovoljivih rezultatov, drugi pa se naslanjajo na moderne sisteme, kateri se v razvitem svetu, v praksi uporabljajo. Sami smo se odločili predstaviti trenutno najbolj uporabljan in v praksi uspešen sistem, uravnotežen sistem kazalnikov. Skušali bomo dokazati, da je ta sistem učinkovit in da dejansko ponuja celovito rešitev oziroma je pravo managersko orodje za popolno obvladovanje podjetja. Kljub izredno zanimivi temi pa smo na začetku vseeno malo omahovali saj za obdelavo te teme nismo imeli potrebnega znanja še manj pa praktičnih izkušenj. Vendar pa smo to nadomestili z veliko željo po uspešni obdelavi te zanimive teme in tako je rezultat mnogih študijskih ur bogato znanje s tega področja, katerega del je opisan v tem diplomskem delu.

3

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................. 7

1.1 Opredelitev področja in opis problema................................................... 7

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve................................................................. 7

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ........................................................ 8

1.4 Predvidene metode raziskovanja ............................................................. 9

2 KLASIČNI PRISTOPI ZA MERJENJE POSLOVNE USPEŠNOSTI PODJETJA...............................................................................................10

2.1 Kritika klasičnim modelom merjenja poslovne uspešnosti podjetij... 12

3 MODERNI PRISTOP K MERJENJU POSLOVNE USPEŠNOSTI PODJETJA...............................................................................................13

4 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV........................................18

4.1 Kratka predstavitev uravnoteženega sistema kazalnikov ................... 18

4.2 Nastanek in razvoj uravnoteženega sistema kazalnikov...................... 18

4.3 Zakaj podjetja potrebujejo uravnoteženi sistem kazalnikov? ............ 19

4.4 Uravnotežen sistem kazalnikov-sistem merjenja ali managerski sistem? .................................................................................................................. 20

4.5 Temeljni vidiki uravnoteženega sistema kazalnikov........................... 21 4.5.1 Finančni vidik.................................................................................... 22 4.5.2 Vidik poslovanja s strankami ............................................................ 23 4.5.3 Vidik notranjih poslovnih procesov .................................................. 23 4.5.4 Vidik učenja in rasti .......................................................................... 24

5 UVAJANJE URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV ..........26

5.1 Oblikovanje oziroma izdelava uravnoteženega sistema kazalnikov... 26 5.1.1 Opredelitev vizije in poslanstva podjetja .......................................... 26 5.1.2 Povezovanje vizije in poslanstva podjetja s strateškimi cilji ............ 28 5.1.3 Oblikovanje sistema kazalnikov, oziroma pretvarjanje strateških ciljev v operativne. ............................................................................................ 28

5.1.3.1 Finančni vidik................................................................................ 29 5.1.3.2 Vidik poslovanja s strankami ........................................................ 31 5.1.3.3 Vidik notranjih poslovnih procesov .............................................. 34 5.1.3.4 Vidik učenja in rasti ...................................................................... 39

4

5.1.4 Določanje sprejemljive velikosti kazalnikov .................................... 43 5.1.5 Povezovanje sistema kazalnikov s strategijo podjetja....................... 43

5.2 Uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov....................................... 46 5.2.1 Strateško usklajevanje: od zgoraj navzdol ........................................ 47 5.2.2 Cilji, razporejanje sredstev, pobude in finančni načrti ..................... 49 5.2.3 Povratne informacije in proces strateškega učenja ........................... 51 5.2.4 Vpeljevanje managerskega programa uravnoteženega sistema kazalnikov ......................................................................................................... 53

5.3 Glavne težave in napake pri izdelavi in uporabi uravnoteženega sistema kazalnikov............................................................................................... 58

5.4 Kako je uravnotežen sistem kazalnikov implementiral Alples ........... 60

6 SKLEP ..............................................................................................63

7 POVZETEK (ABSTRACT) ................................................................65

8 LITERATURA ...................................................................................67

5

KAZALO SLIK

6

KAZALO TABEL

7

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Področje obravnave v mojem diplomskem delu so različni pristopi k merjenju poslovne uspešnosti in vodenju podjetij s poudarkom na sodobnih metodah. V svojem delu bom poskušal predstaviti problematiko merjenja poslovne uspešnosti in vodenja podjetij v sedanjem času, ki zaradi velike negotovosti ni naklonjen tradicionalnim, statičnim metodam, ampak kliče k spremembam oziroma k uvajanju sodobnih, dinamičnih metod. Hkrati bom poskušal eno izmed sodobnih metod tudi podrobno opisati oziroma predstaviti. Dejstvo je, da živimo v hitro spreminjajočem se svetu in ob izredno hitrem razvoju na različnih področjih, je potrebno misliti tudi na razvoj novih, sodobnih metod merjenja poslovne uspešnosti in vodenja podjetij, saj nam bodo le-te v negotovi prihodnosti zagotavljale konkurenčno prednost. Zaradi velikih sprememb poslovnega okolja, vse večje prepletenosti med različnimi panogami in pritiska globalizacije, je povsem jasno, da nam obstoječe, klasične oziroma statične metode in orodja ne morejo več zagotavljati absolutnega obvladovanja oziroma nadzorovanja podjetja. Iz te ugotovitve izhaja, da nujno potrebujemo nove metode merjenja poslovne uspešnosti in vodenja podjetja, katere bodo temeljile na drugačnih predpostavkah oziroma bodo pozornost namenjale parametrom, katerim klasične metode nisi dajale posebne veljave. V zadnjem času smo bili priče razvoja mnogih različnih metod oziroma tehnik managementa, vendar je le malo idej postalo del železnega repertoarja sodobnih managerjev.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen moje raziskave je predstaviti aktualno problematiko merjenja poslovne uspešnosti in vodenja podjetij, saj nam obstoječe klasične metode, v hitrem procesu globalizacije in povezovanja, več ne zagotavljajo konkurenčnosti. Svetovni trendi, ki narekujejo sodobne metode so z določenim zamikom prispeli tudi do nas in na tem mestu se pojavlja dilema, ali nadaljevati po starem ali pa izgraditi novi sistem merjenja in vodenja in se prilagoditi tem trendom. Neprilagajanje tem trendom nam v prihodnje, v še bolj konkurenčnem gospodarskem prostoru, ne bo zagotavljalo nobenega napredka oziroma nam bo zagotavljalo nazadovanje in s tem propad. V svojem delu bom poskušal pokazati, da bi nekatere metode morale biti preteklost oziroma vsaj obnovljene in dopolnjene, saj takšne kot so ne uspevajo več posredovati podatkov, s pomočjo katerih bi lahko managerji svoje podjetje karseda varno peljali v negotovo prihodnost .

8

Cilj mojega dela izhaja iz namena, to je prikazati nujnost menjave klasičnih metod merjenja poslovne uspešnosti in vodenja podjetja s sodobnimi pri tistih, ki tega še niso storili in pokazati pravilnost odločitve pri tistih, ki so se za ta korak že odločili in zadevo realizirali. Hkrati je moj cilj podrobno predstaviti uravnotežen sistem kazalnikov, kot eno izmed sodobnih metod in tako poskušati olajšati odločitve o uvajanju tega sodobnega sistema. Osnovne trditve so:

- Sedanji modeli merjenja poslovne uspešnosti in vodenja podjetja so neprimerni za obvladovanje in vodenje podjetja.

- Tradicionalna finančna merila v sodobnem managementu na dajejo več

zadostnih podatkov, saj vse bolj v ospredje stopajo nefinančni kazalniki.

- Za uspešno obvladovanje podjetja rabijo danes managerji naslednje nefinančne podatke: merjenje zadovoljstva in lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, intelektualnega potenciala podjetja, ugleda, kompetenc vodstvene ekipe ali zamujenih priložnosti.

- Vse zgoraj naštete resurse je treba poznati in obvladovati, vendar je

dejstvo, da ne moreš obvladovati nečesa, česar ne moreš izmeriti.

- Iz zgoraj opisanega izhaja, da je potrebno finančne kazalnike dopolnit z nefinančnimi, saj prvi, v veliki meri, izražajo zgolj preteklo poslovanje, medtem ko z drugimi spremljamo dogajanje v podjetju s pogledom v prihodnost.

- Zadnja leta se vse več podjetij preusmerja iz klasičnih modelov k

sodobnim modelom merjenja poslovne uspešnosti in vodenja podjetja.

- Podjetja, ki so vpeljala sodobne modele so v veliki večini izboljšala svoj položaj v primerjavi s konkurenco.

- Modeli, merjenja poslovne uspešnosti in vodenja podjetja, ki temeljijo na

nefinančnih kazalnikih in modificiranih finančnih kazalnikih, zagotavljajo svetlo prihodnost oziroma prednost pred modeli, ki temeljijo na starem računovodskem modelu.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Vsaka raziskava se osnuje na določenih predpostavkah in vsaka raziskava zahteva določene omejitve. Trenutne razmere v slovenskem prostoru so takšne, da morajo podjetja zaradi vpliva globalizacije izkoristi vsako priložnost, ki se jim ponuja v smislu večanja konkurenčnosti oziroma ustvarjanja konkurenčne prednosti.

9

Iz tega predpostavljam, da je vsem v interesu, da ustvarijo konkurenčno prednost, saj bodo lahko le tako uspešno preživeli na področju, kjer vlada popolna konkurenca. Nadalje predpostavljam tudi, da je tema, ki jo opisujem, vrhovnemu managementu v osnovi že znana, srednjemu in nižjemu managementu ter zaposlenim na nižjih ravneh pa še ne. Predpostavljam tudi, da je v Sloveniji peščica podjetij, ki so primerljiva s podjetji v tujini in da prevladujejo manjša podjetja. Pri pisanju diplomskega dela in podajanju posameznih sklepov se v največji meri opiram na podatke, objavljene v javno dostopnih publikacijah, zato kot glavna omejitev velja predpostavka, da so podatki, ki jih navajam tudi v samem besedilu točni in pošteni. Pri pisanju tega dela bom imel na razpolago dosti gradiva, ki opisuje problematiko iz teoretičnega vidika, kot omejitev pa se pojavlja pomanjkanje gradiva, ki bi se nanašalo na praktične primere, saj le-te vsi, ki imajo zadevo izdelano, definirajo kot poslovno tajno. Kot omejitev, ki je pri mojem delu ključnega pomena pa moram navesti neznanje, oziroma nepoznavanje izbrane tematike. Sam nimam, razen površnega teoretičnega znanja, s tega področja nobenih izkušenj.

1.4 Predvidene metode raziskovanja V svojem diplomskem delu se osredotočam na poslovno raziskavo, saj gre za proučevanje različnih metod merjenja poslovne uspešnosti in vodenja podjetja. Same izbire pa so odvisne od subjektivnih odločitev posameznega managerja. Pri svojem delu se bom upiral tako na statično kot dinamično metodo raziskovanja, saj bom ob preučevanju razpoložljivega gradiva izvajal tudi raziskave na terenu in poskušal na ta način dobit popolnejšo oziroma realnejšo sliko dejanskega stanja in možnosti, ki se v prihodnosti na tem področju ponujajo. Uporabljen bo tako deskriptivni kot analitičen pristop. V okviru prvega gre za opis trenutnega stanja na področju merjenja uspešnosti poslovanja in vodenja podjetij, v okviru drugega pa gre za analizo različnih dejavnikov, katere rezultati bodo potrebni pri nastajanju diplomskega dela. V okviru deskriptivnega pristopa bom uporabil metodo deskripcije (opisovanje dejstev, procesov in pojavov) ter metodo kompilacije (povzemanje stališč, spoznanj in rezultatov različnih avtorjev).

10

2 KLASIČNI PRISTOPI ZA MERJENJE POSLOVNE USPEŠNOSTI PODJETJA

V preteklosti in še danes se za merjenje poslovne uspešnosti podjetja najpogosteje uporablja analiza finančnih rezultatov. Tradicionalni pogled na uspešnost poslovanja je tisti, ki bistvo obstoja podjetja vidi v ustvarjanju dobička. Da bi lahko lastniki podjetja spremljali dobičkonosnost poslovanja, so vzpostavili sistem finančnega računovodstva, ki jih s temi podatki oskrbuje. Na podlagi teh podatkov podjetje sestavi računovodska poročila, katera so pomembna za okolje. Pri tem mislim predvsem na lastnike, upnike, dobavitelje, in državo. Za vodstvo podjetja, torej za interno rabo, pa so bolj pomembni podatki poslovnega, stroškovnega računovodstva, katerega naloga je priskrbeti zanesljive podatke o stroških poslovnih funkcij in poslovnih učinkov. Ti podatki so pomembni za nadzor in planiranje poslovanja. V tabeli 1 so prikazane razlike med stroškovnim in finančnim računovodstvom. Tabela 1: Razlike med stroškovnim in finančnim računovodstvom

Vir: Novak (1999, 554-563)

11

Pri merjenju poslovne uspešnosti posameznega podjetja nas ne zanima absolutna velikost poslovnega učinka, temveč velikost učinka v primerjavi z velikostjo sredstev, katera so bila potrebna za njegovo uresničitev. Da bi izločili vpliv obsega poslovanja na poslovni učinek, računamo relativne kazalce uspešnosti. Ključni kazalnik uspešnosti poslovanja je rentabilnost. Pravo sliko o uspešnosti določenega podjetja pa dobimo šele s primerjavo dobljenih kazalcev z drugimi ustreznimi kazalci. Glede na dosedanji razvoj podjetij ločimo tri kriterije gospodarjenja. Rentabilnost je cilj celotnega podjetja in predstavlja družbeno-ekonomsko mero uspešnosti podjetja. V rentabilnost sta vključena tudi kriterija produktivnosti in ekonomičnosti. Rentabilnost je funkcija ekonomičnosti in obračanja kapitala, ekonomičnost pa vključuje tudi produktivnost. Produktivnost obravnavamo v tehničnem smislu. Izraža samo uspešnost dela reprodukcijskega procesa-proizvodnje, ne pa tudi menjave. Produktivnost je razmerje med proizvedeno količino izdelkov ali storitev in zanje vloženim delovnim časom (Pučko, Rozman 1992, 9-13). Obstajajo pa seveda različni kazalci produktivnosti, glede na naravo poslovne dejavnosti podjetja. Tako lahko, na primer pri proizvodnem, izrazimo količino izdelkov z vrednostjo proizvodnje, delovni čas pa s povprečnim številom zaposlenih. Ekonomičnost je razmerje med količino proizvedenih izdelkov in za to povzročenimi stroški. Pove, koliko proizvoda ustvari ena enota proizvodnih tvorcev. Ekonomičnost je še vedno tehnično-tehnološki kazalec. Od produktivnosti se tehnično-tehnološka ekonomičnost razlikuje predvsem v tem, da primerja produkt ne samo z vloženim delom, temveč tudi s potrošenimi delovnimi predmeti in delovnimi sredstvi. Produktivnost in ekonomičnost se običajno gibljeta v isti smeri. Mera uspešnosti celotnega podjetja je rentabilnost, katera je v današnjem podjetju širši pojem od ekonomičnosti. Medtem, ko dobiček predstavlja razliko med prihodki in odhodki, predstavlja rentabilnost odnos med dobičkom in vloženim kapitalom. Razmerje dobiček/kapital lahko razstavimo v DuPontovi formuli (Bizjak, Petrin 1996, 301). Rentabilnost = prihodki / kapital*dobiček / prihodki To sta dva kazalca, pri čemer prvi predstavlja obračanje kapitala, drugega pa razstavimo naprej: Dobiček / prihodki = (prihodki – odhodki) / prihodki = = 1 – (odhodki / prihodki) = = 1 – (1 / ekonomičnost) Kazalec rentabilnosti je torej pod vplivom ekonomičnosti, to je vpliv trošenja sredstev in vpliv obračanja sredstev na poslovno uspešnost, Delež dobička je tem večji, čim večja je ekonomičnost. Rentabilnost je torej sorazmerna ekonomičnosti ob predpostavki, da obseg uporabljenih sredstev ostaja konstanten. Drugi del rentabilnosti pa je obračanje kapitala. Pove nam, da bo rentabilnost večja, če bomo ustvarili večji dobiček z istim kapitalom ali pa enak dobiček z manj kapitala. To pa je možno, če se kapital hitreje obrača. Produktivnost in ekonomičnost ne upoštevata časa vezave proizvodnih tvorcev v poslovanju, rentabilnost pa to upošteva. Rentabilnost povezuje porabljanje in angažiranje sredstev. Bistvo finančnih kazalnikov pa je, da so to vrednostni kazalniki, ki temeljijo na preteklih dogodkih. Ti kazalniki so bili v preteklosti ustrezni za vodenje podjetij industrijske dobe, v katerih naložbe v nematerialna sredstva in razmerja oziroma odnosi do strank niso bile ključnega pomena za poslovni uspeh. Večina teh kazalnikov je bila oblikovana za povsem drugačna poslovna okolja od današnjega. Kaplan ugotavlja (Kaplan 2000a, 14), da so večino meril uspešnosti razvili

12

strokovnjaki na začetku 20. stoletja, ko je bila tehnologija proizvodnje drugačna od današnje. Zato meni, da bi bilo treba računovodstvo prilagoditi novim tehnološkim zahtevam. Podjetje se na tradicionalne računovodske kazalce sicer lahko zanaša, toda le pod pogojem, da se njegovo proizvajalno okolje ni spremenilo. Če pa podjetje oblikuje poslovne procese na osnovi novih proizvodno-poslovnih načel in uvaja nove tehnologije, mora spremeniti tudi kazalce, ki spremljajo učinkovitost novo zasnovanih procesov. Klasični finančni kazalniki so torej, nespremenjeni, neprimerni za vodenje in oceno uspešnosti podjetja v informacijski dobi, v kateri se ustvarja prihodnja vrednost prek naložb v stranke, dobavitelje, zaposlene, tehnologijo in inovacije. Naslednja pomembna pomanjkljivost klasičnega pristopa pa se kaže v strukturi stroškov. Zadnje čase se občutno manjša delež neposrednih stroškov dela, povečujejo pa se splošni stroški, ki so večinoma tudi stalni stroški. Slednje povzročajo predvsem različne poslovodne, raziskovalno-razvojne, nabavne, prodajne in finančne dejavnosti ter dejavnosti v zvezi z zaposlenimi. Napake pri definiranju stroškov lahko povzročijo zmote, na primer pri ugotavljanju uspešnosti posameznih vrst proizvodov. Ker je delež neposrednih stroškov dela v skupnih stroških dela vse manjši, je tudi pomembneje spremljati splošne stroške dela (Rejc 1996, 15).

2.1 Kritika klasičnim modelom merjenja poslovne uspešnosti podjetij Kadar si zastavimo vprašanje, ali je kako podjetje uspešno ali ne, če skušamo najti odgovor, kako uspešno je v primerjavi z drugimi podjetji, največkrat začnemo razmišljati o finančnih kazalcih, s katerimi najpogosteje presojamo doseženo uspešnost poslovanja. To je lahko dobiček v primerjavi z vloženim kapitalom, dobiček v primerjavi s celotnimi sredstvi podjetja, dobiček na delnico ali pa morda razmerje med ceno delnice in dobičkom, ki ga ta prinaša. Ponavadi gre torej za kratkoročne finančne kazalce, ki tako ali drugače vključujejo tekoči dobiček podjetja. Domnevajmo, da ti kazalci kažejo nadvse ugodno sliko in da se vodstvo podjetja s tem zadovolji. Kaj pa čaka podjetje v prihodnje? Lahko to podjetje še naprej pričakuje visoke dobičke? So razlogi za dobro sliko res v podjetju samem ali pa jih morda kaže iskati zunaj njega, na primer v ukrepih ekonomske politike? So tisti, ki izkazujejo slabše kratkoročne finančne rezultate, res slabši? Ni nujno. Za ponazoritev navajam primer, ki zgovorno ponazarja, da zgolj upoštevanje kratkoročnih finančnih kazalcev ne omogoča zanesljive presoje o tem, kako uspešno je posamezno podjetje, predvsem pa opozarja, da zanašanje na trenutne finančne kazalce lahko ogrozi dolgoročno preživetje podjetja. Spomnimo se razmer v Sloveniji sredi devetdesetih let. To je bilo obdobje, ko so tečaji tujih valut v primerjavi s tolarjem stali ali celo padali, hkrati pa smo imeli razmeroma visoko domačo inflacijo. Takšne razmere so bile izrazito nenaklonjene domačim neto izvoznikom, saj so kljub povečevanju izvoza dosegli vse slabše finančne rezultate. Njihovi tolarsko izraženi prihodki so namreč rasli veliko počasneje od stroškov, saj so se domače surovine dražile, plače pa so rasle skladno z rastjo inflacije. Seveda pa je bil to tudi čas, ki je bil nadvse naklonjen uvoznikom. Uvažati se je splačalo prav vse in mnogi so z uvozom najrazličnejših potrošnih izdelkov v razmeroma kratkem času ustvarili visoke dobičke. Toda zgodb o uspehu je bilo hitro konec, ko so se razmere normalizirale in ko je tečajna politika začela slediti potrebam vitalnega dela slovenskega gospodarstva. Visoki dobički »uspešnih« izvoznikov so se stopili, izvozniki, ki so v zanje neugodnih razmerah iskali notranje rezerve, pa so začeli dosegati bolj normalne poslovne rezultate. Kot že rečeno, slabosti tradicionalnih sistemov merjenja poslovne uspešnosti že dalj časa niso nobena neznanka managementa-v prvi vrsti gre seveda za njihovo zelo ozko osredotočenost in naravnanost samo v pretekla poslovna dogajanja, ki vzpodbuja najhujšo izmed bolezni sodobnega managementa, kratkoročno naravnanost organizacij. Zato posebej ne preseneča podatek, da so v razvitih ekonomijah v zadnjih nekaj letih začeli hiteti z vpeljevanjem številnih novih merilnikov in

13

modelov presoje poslovne uspešnosti: EVA (ekonomska dodana vrednost), MVA (trženjska dodana vrednost), SV (vrednost za delničarje, shareholders value), integrirani merilniki poslovne uspešnosti ali uravnoteženi sistem kazalnikov ( balanced scorecards), EFQM (evropski model poslovne uspešnosti), itd. Na internetu je mogoče zaslediti kar neverjetnih 180.000 referenc na geslo merjenje poslovne uspešnosti, v ZDA pa v povprečju izide nova knjiga s tega področja vsaka dva tedna! V kolikšni meri so ti novi modeli in prijemi odgovorili na dileme merjenja poslovne uspešnosti, bo kot vedno pokazala poslovna praksa in večen razsodnik, čas. Osrednje vprašanje, ki si ga le redki zastavijo, še manj pa nanj ponujajo ustrezne odgovore, slej ko prej namreč ostaja, kaj želijo z merjenjem organizacije pravzaprav sploh doseči? Odgovor na to vprašanje le ni tako preprost, kot se običajno ponuja sam po sebi: želijo preveriti svoje poslovanje, tako da vedo ukrepati za naprej, saj »kar ne moreš meriti, tudi upravljati ne moreš«. V tem odgovoru pa se skriva past, saj sedanje metode merjenja, dasiravno ponujajo presojo uspešnosti, precej slabše »napovedujejo« prihodnost. V tem primeru prihodnost ni nobena preprosta ekstrapolacija preteklosti, zato si je potrebno prizadevati za takšna merila, ki bodo dovolj zgodaj signalizirala, da v kolikor podjetje ne ukrepa na določenem področju, utegne to povzročiti usodne posledice na katerem od strateških parametrov uspešnosti. Torej, merjenje poslovne uspešnosti mora biti hkrati kvantifikacija preteklih dejanj organizacije na način, ki omogoča napovedovanje bodočih rezultatov. Za slednje potrebujemo ustrezno zbrane, razvrščene, analizirane, interpretirane in komunicirane informacije in podatke. Poleg navedenih težav pa je ključna tudi ugotovitev, da obstoječi in novi finančni kazalci niso zadostni za celovito presojanje uspešnosti poslovanja. Glavni razlog je, da iz njih ni mogoče razbrati, kateri dejavniki so prispevali k uspešnosti poslovanja. V ozadju se tako skrivajo vzroki za uspešnost, ki lahko izhajajo iz edinstvenih rezultatov raziskav in razvoja, učinkovite proizvodnje, ugodnega delovnega vzdušja v podjetju, kakovostnih produktov, hitrega odziva na potrebe kupcev ipd (Ghemawat 1986, 53). Dejstvo je, da tradicionalna finančna merila ne merijo lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, intelektualnega potenciala, ugleda podjetja ali izgubljenih priložnosti. Brez teh podatkov pa danes manager ne more več uspešno voditi in upravljati podjetja. Sodobna nefinančna merila poslovne uspešnosti, ki se pri nas šele počasi uveljavljajo, so povezana z odnosom do zaposlenih, z njihovim zadovoljstvom in motivacijo, z delovno uspešnostjo posameznikov in skupin, hitrostjo učenja in obvladovanja procesov, z vrednotenjem tako imenovanega intelektualnega potenciala podjetja. Profit se kot edino zveličavo merilo poslovne uspešnosti počasi, vendar zanesljivo, odpravlja v zgodovino. Številne študije potrjujejo, da se že tudi za novosti prislovično nedovzetni investitorji, finančni, borzni in poslovni analitiki vse bolj odločajo za dodatna, praviloma nefinančna merila presoje poslovne uspešnosti. Finančna merila predstavljajo danes po različnih virih le še približno eno tretjino takšne presoje. 3 MODERNI PRISTOP K MERJENJU POSLOVNE USPEŠNOSTI

PODJETJA

14

Si danes lahko predstavljate upravljanje najsodobnejšega nadzvočnega letala samo s pomočjo merilnika hitrosti, ne da bi vas pri tem zanimali še tudi številni drugi parametri varnega in uspešnega poleta: višina, poraba goriva, smer poleta, vremenski pogoji? Odgovor je jasen sam po sebi, pa vendar, današnji managerji počnejo nekaj podobnega, ko pri "pilotiranju" svojih organizacij v prihodnost, pogosto uporabljajo en sam merilnik, tistega za dobiček namreč! Merjenje poslovne uspešnosti le s finančnimi količniki, sicer ponekod že kombinirano s procesnimi merili kakovosti, produktivnosti in stroškov na enoto proizvoda, danes preprosto ne zadošča več za "varen polet" podjetij v prihodnost! Na radarskem zaslonu poleta se namreč izrisuje le posnetek o pretekli uspešnosti organizacij, praktičnih napovedi o prihodnosti pa si s (pre)ozkimi finančnimi podatki ni mogoče priklicati na zaslon. Pomembni podatki kot so stopnja lojalnosti odjemalcev, zadovoljstvo zaposlenih ali hitrost učenja in sposobnost organizacije za spreminjanje, običajno tudi niso izmerjeni na način, ki bi omogočal prevajanje teh podatkov v učinkovite poslovne strategije in akcije. Sistemi "navigacij" podjetij kronično bolehajo za nepovezljivostjo poslovnih strategij, procesov in potrebnih meritev.

Na potrebo po temeljiti prenovi orodij, ki jih za strateško upravljanje sprememb uporabljajo današnji managerji in podjetniki, je med prvimi v The Wall Street Journal opozoril sloviti guru managementa, Peter Drucker.

Sedanji organizacijski koncepti in orodja so neprimerni za obvladovanje in nadzor poslovanja. Potrebujemo povsem nove načine merjenja poslovne uspešnosti organizacij - recimo jim kar poslovni auditi. (Peter Drucker 2001, 21)

"Oče sodobnega managementa" kot pravijo Petru Druckerju, je s tem stavkom nedvomno opozoril, da novi načini merjenja poslovne uspešnosti niso nobena modna muha enodnevnica, ampak stvarna potreba, ki bo omogočila potreben veter sprememb v organizacije, ki svojo uspešnost še vedno merijo z merilom, ki pa zgolj izraža preteklo poslovanje, z dobičkom namreč. Toda tako profit kot nekatera druga tradicionalna finančna merila poslovne uspešnosti bi morala po mnenju Druckerja imeti nalepko z opozorilom! O tem, da ne merijo zadovoljstva in lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, intelektualnega potenciala podjetja, ugleda, kompetenc vodstvene ekipe ali izgubljenih priložnosti! Brez tovrstnih meril pa podjetij za tretje tisočletje ne moremo več ustrezno upravljati in obvladovati.

Kot posledica ugotovljenih pomanjkljivosti tradicionalnih sistemov merjenja poslovne uspešnosti podjetij so bili v zadnjih dvajsetih letih razviti številni novi sistemi, ki se v literaturi navajajo pod pojmom merjenje uspešnosti (»Performance Measurement«)1, smiselno pa spadajo na področje sistemov strateške kontrole. 1 Anthony in Govindarajan (2000, 441) opredeljujeta merjenje uspešnosti kot sistem, čigar cilj je uresničitev strategije podjetja. Pri oblikovanju sistema je naloga vodilnih managerjev, da izberejo kazalnike, ki kar najbolje odražajo strategijo. Gleich (2002) opredeli merjenje uspešnosti kot proces oblikovanja in izvajanja meritev s pomočjo večjega števila kazalnikov različnih dimenzij (npr. stroškov, časa, kvalitete, sposobnosti

15

Najpomembnejši vidik takih sistemov je njihova sposobnost, da merijo rezultate in njihova gibala na način, ki usmerja delovanje podjetja v skladu s postavljeno strategijo. Preko povezave strateških ciljev s cilji na operativnem nivoju dosežemo, da se vsi zaposleni v podjetju zavedajo, kako njihova dejanja vplivajo na izvajanje strategije.

Razvoj novih sistemov je zadnje čase najintenzivnejši na angloameriškem govornem področju. Nosilci razvoja prihajajo v največji meri iz znanstvenoraziskovalnih institucij in svetovalnih organizacij, prav tako pa nove ideje nastajajo v individualno v okviru podjetij samih. Produkt tega razvoja je širok spekter novih sistemov, ki se razteza od preprostih, nestrukturiranih spiskov kazalnikov do kompleksnih matematičnih, z računalniškimi sistemi podprtih sistemov (Happel 2002, 278).

V tabeli 2 povzemamo pregled najbolj znanih sistemov merjenja uspešnosti (Gleich 2002, 449). Tabela je vsebinsko razdeljena na dva dela. V prvem delu so navedeni sistemi, razviti v okviru razvojno raziskovalnih ali svetovalnih organizacij. Njihova metodologija je praviloma dobro poznana in preizkušena v več različnih podjetjih. V drugem delu so navedeni primeri nekaterih sistemov, razvitih v posameznih podjetjih, za njihove lastne potrebe. Celovitost poznavanja metodologije je v tem primeru v veliki meri odvisna od pripravljenosti podjetja, da javno objavi postopke in rezultate.

Z ozirom na veliko množico različnih sistemov je pomembno vprašanje, kateri se je v podjetniški praksi najbolj uveljavil, pri čemer nas najbolj zanima stanje na evropskem področju. Zaporedne empirične raziskave, ki so bile izvedene v Nemčiji (Gleich 2002, 451), so pokazale, da je med navedenimi sistemi v nemških podjetjih dominanten položaj prevzel uravnotežen sistem kazalnikov uspešnosti. Če je v letu 1997 ta sistem uporabljalo le 8% vprašanih podjetij, se je njihov delež že leto kasneje bistveno povečal (sistem je uporabljalo 17% ) in se tako že tesno približal deležu, ki ga je sistem dosegel v ZDA (22% podjetij). Raziskave kažejo tudi na to, da bo, glede na velik delež podjetij, ki predvidevajo uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti, njegov pomen v prihodnosti še naraščal. Vendar ima le-ta poleg mnogih navdušenih privržencev tudi odločne nasprotnike predvsem v vrstah tradicionalnih računovodij, ki še vedno gradijo na temeljnem računovodskem modelu, katerega iznajdba sega v 16. stoletje! Računovodje seveda niso preživeti, toda tisto, kar danes »merijo in štejejo«, gotovo je!

inoviranja, zadovoljstva kupcev), ki služijo za ugotavljanje obstoječih in potencialnih sposobnosti v podjetju.

16

Dejstvo je, da so novi sistemi merjenja poslovne uspešnosti v sedanjem, hitro se spreminjajočem, svetu nujno potrebni in kot taki imajo naslednje naloge: na eni strani z radarsko natančnostjo detektirati signale, ki bi slabili imunski sistem organizacije in preprečili razvoj bolezenskih znamenj na najbolj vitalnih delih organizma. Na drugi strani je vloga merjenja namenjena nadzorovanju parametrov povezanih z zadovoljstvom potrošnikov, zadovoljstvom zaposlenih, zadovoljstvom delničarjev, obvladovanjem poslovnih procesov in sposobnostmi organizacije, da inovira in nenehno ustvarja dodatno vrednost. Tretja funkcija sodobnih merilnikov poslovne uspešnosti, ki imajo več "uric" in ne le eno, ki kaže profit, je povezana z izborom tistih informacij, ki nenehno postavljajo organizaciji nove in nove izzive in zavestno nevtralizirajo "čredno" logiko merjenja poslovne odličnosti.

Tabela 2: Pregled metodologij merjenja poslovne uspešnosti podjetja

Vir: Gleich (2002, 449)

Med vsemi temi novostmi v opredeljevanju in merjenju poslovne uspešnosti nas še posebej zanimajo merila povezana z ravnanjem z ljudmi pri delu, z zadovoljstvom in motivacijo zaposlenih, vrednotenjem ti. intelektualnega kapitala organizacij. Razlog za ta nenaden interes za "človeški dejavnik" ni naključen. V ospredje končno prihaja spoznanje, da konkurenčno prednost sodobnih podjetij v odnosu na njihove tekmece, ne predstavlja nov proizvod, izpopolnjen tehnološki proces, vrhunska oglaševalska akcija ali razvojna inovacija. Vse zgoraj našteto je

17

namreč moč razmeroma hitro posnemati, zato ni dovolj, da si dober, boljši. Biti moraš drugačen, težje, ali sploh neposnemljiv!

Takšno konkurenčno usposobljenost ponuja le en organizacijski resurs, zaposleni. Ljudje in procesi povezani z njimi so zagotovilo dolgoročne konkurenčne sposobnosti, saj organizacijo naredijo posebno, drugačno. Od tega kako ravnamo z njimi, kako omogočamo njihov osebni in strokovni razvoj, kako jih izbiramo in motiviramo, je vse bolj odvisna tudi usoda organizacij. Od tega, kako ravnamo z ljudmi pri delu, je odvisno kako bodo ti ravnali s potrošniki, zato ne preseneča, da postajajo vse pomembnejša tudi merila poslovne uspešnosti povezana z zaposlenimi. Kako meriti zadovoljstvo zaposlenih, kako je le to povezano s strategijo podjetja, kako voditi današnje zaposlene, kakšen naj bo mehanizem motivacij in spodbud, kako upravljati z delovno uspešnostjo, zakaj plača sama ni več dovolj, ipd. pa so vprašanja na katera se trudijo odgovoriti vodilni managerji po vsem svetu in si zato prizadevajo oziroma se trudijo iznajti različne sisteme merjenja poslovne uspešnosti, s pomočjo katerih bi lahko dobili odgovore na ta vprašanja.

18

4 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV

4.1 Kratka predstavitev uravnoteženega sistema kazalnikov2 Uravnoteženi sistem kazalnikov ali Balanced scorecard je svoj zmagoslavni pohod začel v začetku devetdesetih let v ZDA, od koder se je zelo hitro razširil po vsem svetu. Pri njegovem nastajanju so pod okriljem avtorjev R. S. Kaplana in D. P. Nortona v večletnem projektu sodelovali številni odlični managerja iz dvanajstih severnoameriških podjetij. Rezultat njihovega dela je managerski sistem, ki usmerja energijo, sposobnosti in znanja ljudi v podjetju k doseganju dolgoročnih strateških ciljev, kar je veliko več kot zgolj merilni sistem za ugotavljanje poslovne uspešnosti podjetij. S svojo jasno začrtano usmerjenostjo na izpolnjevanje najpomembnejše naloge managementa-udejanjanje strategije je koncept zaobjel vse ključne vidike upravljanja in poslovanja, poslovno filozofijo in nov pristop v komunikaciji. Gonilo njegovega delovanja je postavitev konkurenčne strategije, imeti zaposlene, ki jo razumejo in jim je jasna njihova vloga pri njeni uresničitvi, ter alokacija virov na tiste aktivnosti, ki vodijo k uresničevanju ciljev. Uravnoteženi sistem kazalnikov v današnjem globalnem, naglo spreminjajočem se konkurenčnem okolju pomeni sočasno in interaktivno uporabo strateškega merilnega instrumenta, ki v vsakem trenutku natančno pokaže, kje se nahajamo glede na naš končni cilj. Pozornost managerjev se s pomočjo uravnoteženega sistema kazalnikov, ki z uravnotežitvijo štirih vidikov zmanjšuje pomen finančnih kazalnikov, usmerja predvsem na tiste vidike, ki podjetju omogočajo doseganje nadpovprečnih rezultatov, kot so izpopolnjevanje znanja zaposlenih, inovativni produkti, partnerski odnos do kupcev in dobaviteljev, izkoriščanje neuporabljenih notranjih virov, sposobnost hitrega in uspešnega odzivanja na spremenjene okoliščine poslovanja.

4.2 Nastanek in razvoj uravnoteženega sistema kazalnikov Začetne aktivnosti, povezane z nastankom uravnoteženega sistema kazalnikov, segajo v ZDA in sicer v leto 1990, ko se je začela raziskava Merjenje uspešnosti v organizaciji prihodnosti. Omenjena raziskava je potekala pod vodstvom Davida Nortona, ter svetovalca Roberta Kaplana. Spodbuda za raziskavo je bilo prepričanje, da obstoječi pristopi k merjenju uspešnosti, ki se zanašajo zlasti na finančne računovodske kazalnike, postajajo zastareli. Na osnova študije primerov modernih sistemov merjenja poslovne uspešnosti podjetij, je nastal sistem, ki je bil kasneje poimenovan kot uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti. Tradicionalnim računovodskim in finančnim kazalnikom so bili dodani nefinančni kazalniki in, kot pove že ime, je v sistemu zajeto ravnotežje med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji, med finančnimi in nefinančnimi kazalniki, med kazalniki z zamikom in vnaprejšnjimi kazalniki ter med zunanjimi in notranjimi vidiki 2 Povzeto po Kaplanu in Nortonu (2000, 4)

19

uspešnosti. Uravnotežen sistem kazalnikov so po številnih raziskavah in razpravah razdelili na štiri vidike: finančni vidik, vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov ter vidik učenja in rasti (Kaplan, Norton 2000, 7-8).

4.3 Zakaj podjetja potrebujejo uravnoteženi sistem kazalnikov? V industrijski dobi so podjetja ustvarjala dobiček s transformacijo surovin (les, železo…) v končne izdelke. Ekonomija je bila bazirana na otipljivih virih-zaloge, zemlja, podjetja, strojna oprema. Podjetje je lahko svojo strategijo zapisalo, merilo in komuniciralo preko finančnih kazalcev. Konkurenčnost podjetja je bila odvisna od izkoriščenosti otipljivih virov. V industrijski dobi pa mora podjetje vse bolj upravljati z neotipljivimi viri kot so znanje, odnosi s kupci, blagovna znamka, sposobnost, kultura. Pri veliko podjetjih neotipljivi viri predstavljajo preko 50 odstotkov vrednosti podjetja. Do sedaj še ni bilo koncepta, ki bi omogočil sistematično upravljanje (merjenje) s temi neotipljivimi viri in jasno prikazal kako podjetje iz teh virov ustvarja vrednost za kupce in dobiček zase. Merjenje je pomembno saj česar ne moreš izmeriti, tudi obvladovati ne moreš. Sistem merjenja v organizaciji močno vpliva na vedenje ljudi tako znotraj kot tudi zunaj nje (Kaplan, Norton 2000, 33). Preko koncepta uravnoteženi sistem kazalnikov pa lahko podjetje jasno prikaže katera znanja, sposobnosti in sisteme potrebuje (učenje in rast), da bo lahko razvilo potrebne strateške sposobnosti in procese (notranji procesi), ki bodo kupcem zagotovili jasno definirano vrednost (kupci), kar bo podjetju omogočilo doseganje želenih finančnih ciljev (finance). Uravnoteženi sistem kazalnikov potrebujemo pri definiranju oziroma postavljanju strategije, za uspešen prenos te strategije na vse ravni organizacije, za povezovanje oddelčnih in osebnih ciljev posameznikov s strategijo, za identificiranje in prilagajanje strateških pobud, za periodično ocenjevanje poslovanja, da se iz tega učimo in popravljamo strategijo (Hrovat 2000, 44). Izkazalo se je, da je ta sistem v uporabi več kot le sistem merjenja poslovne uspešnosti poslovanja in sicer, da postane organizirajoče ogrodje sistema strateškega managementa. Strateški uravnoteženi sistem kazalnikov je v središču managerskih procesov nadomestil finančni načrt. Pravzaprav je postal operativni sistem novega procesa strateškega managementa. Uravnoteženi sistem kazalnikov ohranja finančno merjenje kot osnovno merilo managerske in poslovne uspešnosti, vendar poudarja bolj splošen in celovit skupek kazalnikov, ki trenutno uspešnost pri poslovanju s strankami, na področju notranjih procesov, zaposlenih in sistema povežejo z dolgoročnim finančnim uspehom. Gre torej za potreben sistem, ki pa sam po sebi še na zagotavlja uspešnega uresničevanja zadanih strategij.

20

4.4 Uravnotežen sistem kazalnikov-sistem merjenja ali managerski sistem? Uravnotežen sistem kazalnikov je bil na začetku njegove poti razvit z namenom, da bi rešili problematično vprašanje merjenja. Takrat, torej v začetku 90. let, je začelo prevladovati prepričanje, da obstoječi modeli merjenja ne dajejo več primernih oziroma zadovoljivih rezultatov, saj se meritve nanašajo le na finančne računovodske kazalnike. V razmerah, kjer konkurenca temelji na znanju, pa je za uspeh organizacij ključna njihova sposobnost razviti, negovati in aktivirati neopredmetena sredstva. Vendar tega s starim, tradicionalnim načinom merjenja ni bilo moč doseči. Za rešitev tega problema je bil razvit uravnotežen sistem kazalnikov, za katerega pa se je kaj hitro pokazalo, da vodilni managerji v njem vidijo več kot le sistem merjenja. V bistvu se je uravnoteženi sistem kazalnikov razvil iz izboljšanega sistema merjenja v ključni, strateški managerski sistem. Inovativna podjetja pa ga, kot takšnega, uporabljajo za dolgoročno izvajanje svoje poslovne strategije (glej sliko 1). Področja, ki so merjena v sistemu, uporabljajo za izvajanje ključnih managerskih pocesov: Slika 1: Uravnoteženi sistem kazalnikov kot strateški okvir delovanja

Vir: Kaplan, Norton (2000, 24)

21

- pojasnjevanje ter udejanjanje vizije in strategije, - posredovanje in povezavo strateških ciljev in kazalnikov, - načrtovanje, zastavljanje ciljev ter strateških pobud, - učinkovitejše pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje

procesa učenja (dvojna zanka).

4.5 Temeljni vidiki uravnoteženega sistema kazalnikov Pristop, katerega obravnavamo v tem delu, pretvarja poslanstvo in strategijo neke organizacije v celovito paleto kazalnikov uspešnosti. Zaradi že večkrat omenjenih slabosti v zvezi z merjenjem poslovne uspešnosti samo s pomočjo finančnih kazalnikov, temelji ta sistem na štirih različnih vidikih, s pomočjo katerih se še vedno ohranja poudarek na doseganju želenih finančnih ciljev. Zraven osnovnega finančnega vidika, deluje jedro tega sistema še preko treh različnih vidikov, preko katerih s pomočjo različnih oblik nefinančnih kazalnikov vplivamo oziroma nadzorujemo in upravljamo finančne kazalnike. Obravnavan sistem kazalnikov meri poslovno uspešnost neke organizacije preko naslednjih štirih vidikov: finančni vidik, vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov in vidik učenja in rasti. Ti štirje vidiki zagotavljajo ogrodje sistema (glej sliko 2). Finančni vidik kaže ali strategija oziroma njeno izvajanje prispeva h končnemu izboljšanju poslovnih rezultatov. Vidik poslovanja s strankami. Bistvi tega pristopa je, da managerji opredelijo segmente strank in tržne segmente ter kazalnike uspešnosti (zadovoljstvo in ohranjanje strank, donosnost strank, itd). Vidik notranjih poslovnih procesov. Vodstvo podjetja opredeli ključne notranje procese, po katerih se mora organizacija oblikovati. Razlika s klasičnim pristopom je, da uravnoteženi sistem kazalnikov predvidi popolnoma nove procese (inovacijski proces kot del notranjih procesov), klasični pristop pa gradi na izboljšanju obstoječih. Nov pristop torej pripisuje inovacijskemu procesu zelo pomembno vlogo, saj je za veliko organizacij močnejše gibalo prihodnje finančne vrednosti podjetja kot pa kratkoročni operacijski cikel. Vidik učenja in rasti opredeli infrastrukturo, ki jo mora zgraditi organizacija za ustvarjanje dolgoročne rasti in izboljšav. Učenje in rast namreč izhajata iz ljudi, sistemov in organizacijskih postopkov. Zraven tega, da managerjem omogoča, da gledajo na svoje podjetje s štirih različnih perspektiv pa jim uravnotežen sistem kazalnikov hkrati odgovarja na štiri temeljna vprašanja, katera iz le-teh izhajajo (Kaplan, Norton 2000, 21).

22

-Finančni vidik – V kakšni luči nas vidijo delničarji? -Vidik poslovanja s strankami – Kako nas vidijo naši kupci? -Vidik notranjih poslovnih procesov – V katerih poslovnih procesih moramo izkazati svojo odličnost? -Vidik učenja in rasti – Kako in kje moramo nadaljevati s spremembami in izboljšavami? Slika 2: Uravnotežen sistem kazalnikov kot sistem strateškega managementa


4.5.1 Finančni vidik Finančni vidik prikazuje končne cilje podjetja. S finančnimi kazalniki nadzorujemo, če uresničevanje strategije podjetja vodi k izboljšanju finančnih rezultatov. Finančni kazalniki predstavljajo osnovo, na podlagi katere temeljijo tudi nefinančni. Finančni kazalniki morajo izražati dolgoročne poslovne rezultate , nefinančni pa predstavljajo korake, ki jih moramo storiti, da pridemo do želenega dolgoročnega cilja. Iz tega sledi, da morajo nefinančni kazalniki prispevati k doseganju dolgoročnih finančnih ciljev podjetja. Podjetja uporabljajo različne finančne kazalnike za ugotavljanje dolgoročne uspešnosti. Tipični oziroma največkrat uporabljeni pa se nanašajo na donosnost, rast, denarni tok, rast delnic in drugi. V sodobnem tržnem gospodarstvu je najpomembnejši cilj podjetja večanje vrednosti enote vloženega kapitala.

23

Posamezna podjetja si morajo izbirati kazalnike po svojih potrebah, držati pa se morajo priporočila, da je idealno število kazalnikov, ki še omogočajo preglednost in enostavnost, med 4 in 6 za posamezen vidik.

4.5.2 Vidik poslovanja s strankami Za obravnavan vidik je značilno, da morajo managerji znotraj njega opredeliti svoje segmente strank in tržna segmente na katerih hoče organizacija zasledovati in nadzirati svoje rezultate, ter kazalnike uspešnosti na teh ciljnih segmentih. Običajno iz tega vidika izhaja več kazalnikov, kateri izhajajo iz zastavljene strategije. V praksi so največkrat uporabljeni kazalniki zadovoljstvo strank, ohranjanje strank, pridobivanje novih strank, donosnost strank ter tržni delež in delež strank na ciljnih segmentih. Danes so v konkurenčni tekmi zmagovita tista podjetja, ki znajo najbolje zadovoljiti in razveseliti svoje ciljne kupce. Kar pomeni, da je potrebno tem ciljem prilagoditi celotno strategijo podjetja in ne samo določeno funkcijo. Podjetje mora biti sposobno zadovoljiti tiste skupine odjemalcev, ki jih je sposobno zadovoljiti uspešneje od konkurence. Najboljša podjetja so osredotočena na trge, odjemalce, kakovost in storitve, ne pa samo na izdelke in stroške, kot je bilo to značilno za preteklost. Prizadevajo si za učinkovitost, hkrati pa so odzivna in prilagodljiva (Kotler 1996). Cilj vidika poslovanja s strankami je poudariti bistvo odličnosti z osredotočenostjo na stranko. Pogled strank na organizacijo je zelo pomemben za ohranjanje tekočih in pridobivanje novih poslov, zato mora organizacija skozi različne dejavnike spremljati odnos do stranke in obratno. Podjetje mora najti optimalno kombinacijo izdelka oziroma storitve, cene, odnosov in imidža za zadovoljitev tistih strank, ki bodo omogočale rast in dobičkonosnost, ki sta predvidena s kazalniki finančnega vidika (Javornik 2001, 51). S pomočjo pravilno izbranih kazalnikov v sklopu tega vidika morajo managerji dobiti jasne odgovore na vprašanja o tržnem deležu (Kakšen je vaš tržni delež? Kdo so vaši odjemalci?), o pridobivanju strank (Kako učinkovito je vaše oglaševanje? Kako pridobivate stranke? Kako določite profil vaših strank?), o njihovem zadovoljstvu (Kako veste, da so vaše stranke zadovoljne? Kako veste, zakaj so vaše stranke, stalne stranke?), o donosnosti strank (Kako veste, kdo vam prinese največ dobička? Katerih 20 odstotkov strank ustvari 80 odstotkov vašega prometa?).

4.5.3 Vidik notranjih poslovnih procesov Notranjo učinkovitost in zunanjo uspešnost organizacije odraža notranji poslovni vidik. Vidik notranjih poslovnih procesov vključuje procese, ki so ključni za izpolnjevanje pričakovanj strank in delničarjev.

24

Znotraj vidika notranjih poslovnih procesov, potem ko so opredelili cilje in kazalnike za finančni vidik in vidik poslovanja s strankami, opredelijo še ključne notranje procese, po katerih se mora organizacija oblikovati. Cilji in kazalniki vidika notranjih poslovnih procesov uravnoteženega sistema kazalnikov izvirajo iz strategije izpolnjevanja pričakovanj delničarjev in ciljnih strank. Notranji poslovni procesi so torej vmesnik med opredelitvijo in zadovoljevanjem potreb strank. Pri določitvi kazalnikov na osnovi ključnih notranjih procesov si pomagamo z analizo celotne verige vrednosti notranjih procesov, kar je prikazano na sliki 3. Verigo vrednosti notranjih poslovnih procesov sestavljajo: Proces inovacij. V preteklosti je bilo le malo pozornosti usmerjene k razvoju kazalnikov uspešnosti procesov oblikovanja in razvoja izdelkov / storitev. Proces inovacij najprej poudarja pomen opredelitve značilnosti tržnih segmentov, ki jim organizacija namenja prihodnje izdelke in storitve, ter nato oblikovanje in razvoj izdelkov in storitev, ki bodo zadovoljili ciljne segmente. S takšnim pristopom imajo v organizaciji možnost povečati pomen procesov raziskav, oblikovanja in razvoja, ki prinašajo nove izdelke, storitve in odpirajo nove trge. Operativni proces traja od prejema naročila do dostave stranki. Stranke cenijo učinkovito (nizka cena), konsistentno (kakovost) in pravočasno dobavo (to merimo s kazalniki). Poprodajne storitve obsegajo izvajanje jamstev in popravila. Merimo hitrost odziva na napake (od naročila do končne rešitve problema). Slika 3: Model osnovne verige vrednosti notranjih poslovni procesov


4.5.4 Vidik učenja in rasti Strateške in poslovne cilje podjetja, kot so določeni s pomočjo kazalnikov ostalih treh vidikov uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti, ni mogoče uspešno realizirati, če znotraj podjetja ni inovativnosti in učenja ter vključevanja vseh zaposlenih v doseganje strateških ciljev podjetja. Zato vidik rasti in učenja predstavlja vidik potencialov, ki omogočajo razvoj podjetja. To je vidik, s katerim so zajeti kazalniki za uresničevanje vizije podjetja. Vidik rasti in učenja je podlaga vseh strategij in kaže, katera neotipljiva sredstva mora podjetje razviti za podporo svojih notranjih procesov in za potrebe svojih strank, da bi doseglo ustrezne finančne rezultate.

25

Zmožnost za doseganje ambiciozno postavljenih finančnih ciljev, ciljev poslovanja s strankami in notranjih poslovnih procesov, je torej odvisna od sposobnosti učenja in rasti organizacije. Cilj vidika učenja in rasti je zagotavljanje take infrastrukture v podjetju, da se dosežejo cilji, ki so opredeljeni v ostalih treh vidikih. Vidik učenja in rasti je naložba v prihodnost. Nosilci učenja in rasti izvirajo iz zaposlenih, sistemov in usklajevanja organizacije. Sposobnost zaposlenih. Sprememba vloge zaposlenih je ena najbolj drastičnih sprememb v podjetju. Zaposleni morajo kreativno razmišljati za doseganje ciljev organizacije. Zmogljivost informacijskih sistemov. Podjetje potrebuje zmogljiv informacijski sistem, da dobi informacije o strankah, notranjih procesih in finančnih posledicah. Motivacija, avtonomnost in usklajevanje. V to skupino štejemo nove zamisli zaposlenih, stopnjo njihovih uresničitev, stalnost zaposlenih pri izboljšavah…

26

5 UVAJANJE URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV Uvajanje tako zapletenega sistema, kot je uravnotežen sistem kazalnikov, zahteva ogromno znanja in časa ter volje in predvsem želje ljudi, ki pri projektu sodelujejo, torej vseh zaposlenih v nekem podjetju. Celoten projekt je v bistvu sestavljen iz dveh delov: prvi, uravnotežen sistem kazalnikov morajo izdelati, in drugi, izdelan sistem morajo uporabiti. V prvem delu bomo podrobno opisali postopek oblikovanja oziroma izdelave sistema, v drugem delu pa bomo podrobno opisali, kako naj podjetja uporabljajo uravnotežen sistem kazalnikov kot celovit sistem strateškega managementa.

5.1 Oblikovanje oziroma izdelava uravnoteženega sistema kazalnikov Za uspešno izdelavo projekta je nujno potrebno slediti naslednjim štirim korakom. Prvi korak je natančno in vestno opredeljevanje vizije in poslanstva. V drugem koraku oblikujemo strateške cilje, ki jih moramo doseči, če hočemo uresničiti vizijo in poslanstvo podjetja. V tretjem koraku je potrebno oblikovati sistem kazalnikov, oziroma preoblikovati strateške cilje v operativne cilje, znotraj vseh štirih vidikov (finančni vidik, vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov in vidik učenja in rasti). Pri tem moramo paziti na ravnotežje med kazalci posameznih vidikov. V zadnjem četrtem koraku pa določimo še sprejemljive velikosti kazalcev (Rejc 1996, 39).

5.1.1 Opredelitev vizije in poslanstva podjetja Vsaka organizacija nastane z določenim razlogom. Čeprav se lahko ta razlog s časom spreminja, pa je bistvenega pomena, da zaposleni razumejo razlog za obstoj organizacije, sliko v prihodnosti in osnovne vrednote, ki jih pri svojem delovanju upošteva ta organizacija. Prav to pa nam predstavljata vizija in poslanstvo (slika 4). Vizija je predstava o tem, kakšna bi naj kakšna stvar v prihodnosti bila. Je notranja in duševna slika možnega in želenega stanja podjetja. Vizija mora dati lepšo sliko podjetja od sedanje, biti mora realna, privlačna in vredna naporov spreminjanja podjetja. Iz nje morajo izvirati strateški cilji podjetja, saj predstavlja ideal, za katerim teži podjetje. Kotler (Kotler 1996, 66-68) pravi, da so vizija skoraj neuresničljive sanje. Ta stavek nam dobro opisuje bistvo vizije: biti mora navdih, motivacija a biti mora predvsem realna. Če izjava o viziji ni postavljena realno, zaposleni v njej ne vidijo motivacije. Če je vizija postavljena previsoko, so zaposleni prepričani, da je ni mogoče uresničiti, kar pa privede do tega, da ne vlagajo dovolj truda v opravljanje svojih nalog. Poslanstvo podjetja določa identiteto podjetja, njegove vrednote in bodočnost poslovanja tako, da loči podjetje od vseh ostalih podjetij. Osnovni namen poslanstva je zagotoviti enotnost v podjetju in s tem usmeriti delovanje zaposlenih v želeno smer.

27

Poslanstvo določa osnovna pravila, ki se jih pri svojem delovanju mora držati organizacija in ponavadi vsebuje naslednje elemente (Bowman 1994, 17): - skupna prepričanja in vrednote - opredelitev potreb kupcev, ki jih bo podjetje zadovoljevalo, izbrane trge, tehnologije in znanja. - legitimne zahteve zainteresiranih (zaposleni, delničarji, stranke, dobavitelji, družba. država). - odnos do rasti, financiranja, decentralizacije, inovacij. Vizija in poslanstvo se v slovenskem prostoru uporabljata šele kratek čas, zato prihaja do različnih mnenj, kakšna naj bi bila razlika med obema pojmoma. Čeprav sta si vizija in poslanstvo vsebinsko blizu, v podjetjih pogosto igrata celo isto vlogo, pa ju razlikujemo glede na položaj v katerem se podjetje nahaja. Oblikovanje vizije je vedno povezano z domišljijo posameznika, medtem ko je pri preverjanju obstoječe opredelitve poslanstva in morebitnem oblikovanju nove, prisotnih manj prvin poslovne domišljije. Zato je opredeljevanje vizije največkrat potrebno, ko je podjetje v krizi, ali pa želi zaradi drugih razlogov spremeniti usmeritev poslovanja. Če podjetje dosega zadovoljive poslovne rezultate, pa pogosteje govorimo samo o poslanstvu, ki pa ga mora poslovodstvo podjetja preverjati in ga po potrebi preoblikovati (Pučko 1993, 185). Slika 4: Poslanstvo in vizija ter preoblikovanje v želeni rezultat.

Vir: Norton, Kaplan (2001, 85)

28

5.1.2 Povezovanje vizije in poslanstva podjetja s strateškimi cilji Naloga tega koraka je povezati vizijo in poslanstvo podjetja s strateškimi cilji. Strateški cilji so rezultati, ki jih želi podjetje doseči v prihodnosti. Strateški cilji so ponavadi finančno izraženi cilji v obliki želene prodaje, nivoja dobička, v stopnjah rasti, višini dividend ali višini cene delnice. Take cilje, ki so postavljeni v merljivi obliki, imenujemo zaprti cilji. Čedalje pogosteje pa se pri določanju strateških ciljev uporabljajo odprti oziroma mehki cilji. To so strateški cilji, ki jih podjetje nikoli ne more doseči, temveč jih mora podjetje venomer zasledovati. Primer takšnega strateškega cilja je »biti vodilni na področju tehnologije«. Vemo, da je visoka raven tehnologije potreben pogoj za uspešnost podjetja, hkrati pa je to cilji, ki ga je težko izraziti v merljivi obliki. Pri vprašanju uporabe merljivih ali nemerljivih oziroma mehkih ciljev zasledimo v literaturi različna mnenja. V svojem delu bom zagovarjal postavljanje strateških ciljev v merljivi obliki, saj je le na ta način možno konkretno definirati in spremljati strateške usmeritve podjetja. Za podjetje je bistveno lažje, če ima kvantificirano postavljene strateške cilje, saj na ta način natančno ve, kdaj je doseglo svoje cilje, ali jih je doseglo le deloma, v kolikšni meri jih je preseglo ali pa za njimi zaostalo. Res je, da je naloga pretvorbe poslanstva in vizije v strateške cilje zahtevna prav zaradi razloga, da je vizijo in poslanstvo težko izraziti v merljivi obliki. Pred podobno zahtevno nalogo pa je podjetje, ki želi ugotoviti, kdaj je doseglo mehko postavljene strateške cilje. Obstajajo pa okoliščine, v katerih podjetje nujno potrebuje kvantificirane cilje. To je posebej pomembno, kadar se podjetje znajde v situaciji, ki od managementa zahteva nujne ukrepe. To so ponavadi krizne situacije ali pa obdobje strateškega preoblikovanja. V takem obdobju se mora management osredotočiti na omejeno število točno definiranih ciljev. Prav tako je za podjetje priporočljivo, da ima merljivo določene cilje, kadar razvija in uvaja nov proizvod. V tem primeru podjetje potrebuje merilo, s katerim bo ugotavljalo uspeh novega proizvoda oziroma posla.

5.1.3 Oblikovanje sistema kazalnikov, oziroma pretvarjanje strateških ciljev v operativne.

Za udejanjanje strateških ciljev in strategij podjetje določi kazalnike, s katerimi bo nadzorovalo uresničevanje strateških ciljev v načrtovanem časovnem obdobju. Naloga tretjega koraka je preoblikovanje strateških ciljev v operativne cilje znotraj vseh štirih vidikov. Skladno s strategijo in strateškimi cilji podjetja je potrebno izbrati tiste operativne cilje v obliki uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti, ki najbolj pripomorejo k udejanjanju strategije. Pred odločitvijo o izboru kazalnikov presodimo pomembnost posameznega kazalnika z naslednjimi merili:

29

- koristnost (ali nam merjenje kazalnika prinaša novo vrednost), - dosegljivost (kakšni so realno dosegljivi cilji), - pomembnost (komu in čemu je kazalnik namenjen), - številčna vrednost (brez določitve številčne vrednosti cilj ni določen-s tem vprašanjem se bomo ukvarjali v naslednjem, četrtem koraku). Uravnotežen sistem kazalnikov uspešnosti mora biti oblikovan tako, da izraža strategijo podjetja, tako preko finančnih kot tudi nefinančnih kazalnikov. Večina uravnoteženih sistemov kazalnikov uspešnosti uporablja določene osnovne kazalnike. To so ponavadi kazalniki rezultatov, ki izražajo skupne cilje mnogih različnih podjetij. Ti kazalniki predstavljajo sliko preteklih dogodkov, imajo torej časovni zamik. Taki kazalniki so na primer: dobičkonosnost, tržni delež, zadovoljstvo strank, ohranjanje strank in podobno. Druga vrsta kazalnikov pa so gibala uspešnosti. Ti kazalniki so edinstveni za vsako poslovno enoto posebej. Gibala uspešnosti so usmerjena v prihodnjo uspešnost poslovanja podjetja, saj nam nakazujejo bodočo uspešnost podjetja. Uravnotežen sistem kazalnikov uspešnosti poslovanja mora vsebovati splet kazalnikov doseženih rezultatov in gibal uspešnosti (več o tem v poglavju 5.1.5) (Kaplan, Norton 2000, 157-160). Število kazalnikov ne sme biti preveliko sicer se spremljanje uresničevanja strategije spremeni v birokratski nadzor. Priporočljivo izkustveno število kazalnikov v podjetju je do pet po posameznem vidiku. Če torej strnemo tretji korak uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti, vidimo, da je zelo pomembno, da pri oblikovanju tega sistema kazalnikov upoštevamo naslednje kriterije (Rejc 1996, 42): - Kazalniki naj izvirajo iz strategije, - Biti morajo enostavni, razumljivi in uporabni, - Vsi vidiki morajo biti med seboj usklajeni, - Spreminjati se morajo skladno z razvojem podjetja, - Izkazovati morajo edinstvenost podjetja, - Dajati morajo hitre povratne informacije, - Spodbujati morajo k nenehnim izboljšavam v podjetju.

5.1.3.1 Finančni vidik Pri finančnem vidiku uravnoteženega sistema kazalnikov gre za opredelitev ciljev organizacije na podlagi pričakovanj lastnikov. Finančni cilji so dolgoročni cilji organizacije-zagotoviti čim večje donose na enoto vloženega kapitala. Sistem kazalnikov bi moral začeti opis strategije z dolgoročnimi finančnimi cilji in te nato povezati z zaporedjem ukrepov na področju finančnih procesov, poslovanja s strankami, notranjih procesov ter nazadnje zaposlenih in sistemov, ki so potrebni za dosego zaželene dolgoročne poslovne uspešnosti.

30

Uravnoteženi sistem kazalnikov ohranja finančni vidik, ki kaže, ali izvajanje strategije v organizaciji prispeva h končnemu izboljšanju poslovanja. Finančni cilji predstavljajo usmeritev ciljev in kazalnikov vseh drugih vidikov sistema, torej morajo biti vsi cilji in kazalniki drugih vidikov sistema povezani z doseganjem enega ali več ciljev finančnega vidika. Gibala finančnega vidika morajo biti prilagojena panogi, konkurenčnemu okolju in strategiji organizacije (Kaplan, Norton 2000, 57). Finančni cilji in kazalniki imajo dvojno vlogo: določajo finančno uspešnost, ki se pričakuje od strategije, in nastopajo v vlogi finančnih ciljev za splošne cilje in kazalnike vseh drugih vidikov sistema. Finančni cilji se močno razlikujejo na vsaki stopnji življenjskega cikla organizacije: - Stopnja rasti. (Splošni finančni cilji za posle v stopnji rasti so deleži stopnje rasti prihodkov in stopnje rasti prodaje na ciljnih trgih, pri skupinah strank in regijah). - Stopnja zrelosti. (Večina organizacij na stopnji zrelosti uporablja finančne cilje, povezane z dobičkonosnostjo. Takšen cilj se lahko izrazi s kazalniki, kot so dobiček iz poslovanja, donosnost naložbe, dobičkonosnost poslovnih sredstev ali ekonomska dodana vrednost.) - Stopnja upadanja. (Splošna finančna cilja za posle na stopnji upadanja sta denarni tok iz poslovanja in zmanjšanje potreb po obratnih sredstvih.) Na osnovi zgoraj povedanega lahko opredelimo tri usmeritve, ki oblikujejo poslovno strategijo, znotraj teh okvirov pa tudi ključne kazalnike finančnih ciljev. Te tri finančne usmeritve so: Rast in splet prihodkov, zmanjševanje stroškov / izboljšanje produktivnosti in izraba sredstev / naložbena strategija (Kaplan, Norton 2000, 61). Prikaz strateških finančnih usmeritev glede na stopnjo življenjskega cikla organizacije podajamo v tabeli 3. - Rast in splet prihodkov se nanaša na razširitev ponudbe izdelkov in storitev, obračanje k novim strankam in trgom, spreminjanje programa izdelkov v ponudbo z višjo dodano vrednostjo ( npr. odstotek prihodkov, ki jih ustvarijo novi izdelki oziroma storitve, novi načini uporabe izdelkov oziroma storitev, odstotki prihodkov, ki jih ustvarijo nove stranke, tržni segmenti ali regije), ter določanje novih cen izdelkov in storitev. - Zmanjšanje stroškov / izboljšanje produktivnosti. Zniževanje stroškov in povečevanje produktivnosti dosežemo z znižanjem neposrednih stroškov, z znižanjem posrednih stroškov in delitvijo skupnih sredstev z drugimi poslovnimi enotami. Za podjetja na stopnji rasti, ki se ne morejo usmerjati na zmanjševanje stroškov je primeren pristop povečevanja produktivnosti prihodkov. To podjetje doseže s preusmeritvijo na izdelke z višjo dodano vrednostjo, z okrepitvijo zmožnosti fizičnih in človeških virov v organizaciji. Rezultati se kažejo v povečanju prihodkov na zaposlenega.

31

Za podjetja v zreli fazi rasti je primerneje zniževanje stroškov na enoto. Podjetje z doseganjem konkurenčnih stroškov povišuje dobiček in s tem donosnost naložb. Podjetje dosega cilj tudi z izboljševanjem izbore poti, to je s preusmeritvijo strank in dobaviteljev iz dražjih na cenejše poti, ter z zniževanjem odhodkov iz poslovanja ali administrativnih odhodkov oziroma njihovega deleža v vseh stroških, ostati pa morajo uravnoteženi z drugimi kazalniki, da se realizirajo cilji na področju poslovanja s strankami in notranjih poslovnih procesov. - Izraba sredstev / naložbena strategija. Skrajšanje denarnega kroga (tesno prilagajanje zalog končni prodaji, hitro izdajanje računov, dogovarjanje o ugodnih pogojih z dobavitelji) pomeni učinkoviteje ravnanje z obratnimi sredstvi. Po drugi strani pa je potrebno izboljšati tudi izrabo stalnih sredstev (odprodaja premoženja, ki na prinaša zadostnih donosov glede na svojo tržno vrednost). Tabela 3: Merjenje strateških finančnih usmeritev glede na stopnjo življenjskega cikla organizacije.


5.1.3.2 Vidik poslovanja s strankami Pomembnost vidika poslovanja s strankami pojasnjuje koncept trženja, ki pravi, da se mora trženje osredotočiti na izpolnjevanje kupčevih zahtev. Czarnecky (1999, 161) navaja, da je upravljanje z zadovoljstvom strank povezovanje zunanjega sveta s proizvodi in storitvami organizacije. Merjenje odnosov s kupci je niz procesov, ki zbirajo informacije o tem, kako pretekli, sedanji in prihodnji kupci zaznavajo proizvod oziroma storitev.

32

Ključ za spremljanje skupne uspešnosti podjetja je analiza razkoraka med pričakovanji kupcev in uspešnostjo poslovanja podjetja, ki predstavlja »nezadovoljstvo« s proizvodom ali storitvijo. In ravno ugotavljanje razkorakov je priložnost za izboljšanje poslovanja in zadovoljstva kupcev. Zadovoljstvo kupca tako postane kazalnik za napovedovanje rasti prihodka in tržnega deleža. Tudi osnovni model katerega koli managementa celovite kakovosti izhaja iz teorije Shewharta in Deminga, ki trdita, da kakovost določa kupec. Zato morajo tudi cilji na področju kakovosti temeljiti na informacijah, ki jih organizacije prejmejo od kupcev (Stamatis 2001, 33). Pri poslovanju s strankami managerji opredelijo segmente strank in tržne segmente ter kazalnike uspešnosti poslovne enote. Opredeljevanje ponudb, ki jih bo organizacija ponudila strankam, postane ključ za oblikovanje ciljev in kazalnikov vidika poslovanja s strankami. Kot pri ostalih vidikih tudi tu ločimo osnovno skupino kazalnikov, ki so uporabni za vsa podjetja, in gibala uspešnosti, po katerih se podjetje ločuje od tekmecev. Osnovna skupina kazalnikov je sestavljena iz kazalnikov z zamikom, ki zaposlenim povedo, kako uspešni so bili pri zadovoljevanju strank v preteklosti. Pomanjkljivost teh kazalnikov je ,da so z zamikom in podjetje ne ve kako uspešni so, dokler ni prepozno. Primeri takšnih kazalnikov in odnosi med njimi so prikazani na sliki 5.

33

Slika 5: Vidik poslovanja s strankami

Vir: Kaplan, Norton (2000, 78) Uspeh prvih štirih kazalnikov na področju poslovanja s strankami, deleža, ohranjanja, pridobivanja in zadovoljstva strank pa še ne pomeni, da so stranke tudi dobičkonosne, kar je bistvo obstoja poslovnih organizacij in naj bi se kot pozitiven rezultat pokazalo v končnih finančnih kazalnikih. Za lažje razumevanje prikazujemo razmerja med ciljnimi segmenti strank in njihovo dobičkonosnostjo v tabeli 4.

34

Tabela 4: Ciljni segmenti strank in njihova dobičkonosnost

Vir: Kaplan, Norton (2000, 82) Drugi tip kazalnikov so gibala uspešnosti, ki osnovno skupino kazalnikov dopolnijo z vnaprejšnjimi kazalniki, ki dajo odgovor na vprašanje, kaj mora podjetje ponuditi svojim strankam, da si v prihodnje zagotovi visoko stopnjo zadovoljstva, ohranjanja oziroma pridobivanja strank in visok tržni delež. To se kaže v ponudbi, ki jo podjetje pošilja svojim strankam. Čeprav se ponudbe, glede na panoge in tržne segmente razlikujejo, lahko opredelimo nekatere skupne lastnosti, ki pomagajo pri oblikovanju gibal. Vrednost ponudbe je sestavljena iz treh komponent, kot je prikazano na sliki 6. Slika 6: Sestavljenost ponudbe

Vir: Kaplan, Norton (2000, 82) - Lastnosti izdelka ali storitve določajo funkcionalnost, čas, cena in kakovost. - Odnos s strankami oblikujejo usposobljeni ljudje, priročen dostop in odzivnost. - Imidž in ugled Z izbiro specifičnih ciljev in kazalnikov v teh treh kategorijah lahko managerji usmerijo pozornost svoje organizacije na zagotavljanje ponudbe z višjo vrednostjo svojim ciljnim segmentom strank.

5.1.3.3 Vidik notranjih poslovnih procesov Notranjo učinkovitost in zunanjo uspešnost organizacije odraža notranji poslovni vidik. Cilji in kazalniki vidika notranjih poslovnih procesov izhajajo iz jasne strategije izpolnjevanja pričakovanj delničarjev in ciljev strank.

35

Cilje in kazalnike tega vidika določi podjetje šele, ko ima le-te določene tako za finančni vidik, kot tudi za vidik poslovanja s strankami, saj predstavljajo kazalniki notranjih poslovnih procesov dejavnike uspeha s finančnega vidika in z vidika poslovanja s strankami. Takšen vrstni red omogoča podjetjem , da usmerijo kazalnike uspešnosti notranjih poslovnih procesov na tiste procese, ki bodo izpolnili cilje poslovanja s strankami in delničarjev (Kaplan, Norton 2000, 101). Običajni sistemi za spremljanje uspešnosti notranjih poslovnih procesov so osredotočeni na spremljanje, nadziranje in izboljševanje standardno opredeljenih kazalnikov stroškov, kakovosti poslovnih učinkov in trajanja obstoječih poslovnih procesov. Omejeni so na finančne kazalnike in na mesečna poročila o odstopanjih od načrtovanih vrednosti ter na predloge korekcijskih ukrepov. Vidik notranjih poslovnih procesov v uravnoteženem sistemu kazalnikov uspešnosti teži h konstantnemu izboljševanju notranjih poslovnih procesov in uvajanju filozofije poslovne odličnosti tudi v te procese. Osredotočenje izključno na izboljševanje že obstoječih poslovnih procesov ne vodi do poslovne odličnosti, temveč le k olajšanju preživetja podjetja. Samo olajšanje preživetja pa ne pripelje do izrazitih konkurenčnih prednosti. Pri postavitvi uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti poslovanja podjetje z zaporednim postopkom od vrha sistema navzdol v svojem delovanju ponavadi odkrije popolnoma nove poslovne procese, ki jih mora podjetje izvajati odlično, če hoče dosegati konkurenčne prednosti. In prav tu je ena izmed prednosti uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti poslovanja, saj nam omogoča ne samo izboljšavo že obstoječih poslovnih procesov, temveč tudi odkrivanje in obvladovanje novih. Celotni poslovni proces, ki ga tvorijo inovacijski, proizvodni in poprodajni procesi, je zelo pomemben ne samo zaradi odločilnih vplivov na finančne rezultate in vidik strank, temveč tudi zaradi časovnega dejavnika. Za podjetje je bistveno, kdaj stopi na trg, kakšen je čas potreben za razvoj in osvojitev novega izdelka, čas za izvedbo naročila in servisiranja. Ob tem pa ne smemo pozabiti na obvladovanje stroškov proizvodnega procesa, produktivnosti, dodane vrednosti in drugih dejavnikov. Notranji poslovni vidik nam pomaga udejaniti strategijo večanja poslovne učinkovitosti, ki jo lahko tvorijo strategije proizvodnje, logistika, kakovosti in druge. Naštete strategije sprožajo spremembe za doseganje večje notranje učinkovitosti in zunanje uspešnosti podjetja v prihodnje. Kazalnike notranjih poslovnih procesov Kaplan in Norton (2000, 105) delita na tri osnovne skupine: kazalniki, ki obravnavajo proces inovacij, kazalniki operativnih procesov ter kazalniki poprodajnih storitev. Ti trije osnovni procesi so predstavljeni v modelu osnovne verige vrednosti notranjih procesov na sliki 7.

36

Slika 7: Model osnovne verige vrednosti notranjih poslovnih procesov

Vir: Kaplan, Norton (2000, 105) V preteklosti se je večina sistemov merjenja poslovne uspešnosti podjetij osredotočala na operativni proces. Iz modela verige vrednosti notranjih poslovnih procesov pa lahko vidimo, da je operativna odličnost le ena izmed sestavin, in ne nujno tudi odločilna sestavina celotne notranje verige vrednosti za izpolnjevanje finančnih ciljev in ciljev poslovanja s strankami. Proces inovacij je daljši del poti ustvarjanja vrednosti in je sestavljen iz dveh delov. V prvem se izvajajo tržne raziskave za opredelitev velikosti trga, preferenc in cen izdelkov, lahko pa tudi iskanje novih trgov in izdelkov. V drugem delu procesa inovacij skupina za raziskave in razvoj opravlja raziskave za razvoj novih izdelkov, razvoj nove generacije izdelkov na obstoječi tehnologiji in uvaja nove izdelke na trg. Mnogo podjetij gradi svoje konkurenčne prednosti na nepretrganem toku novih izdelkov in storitev. Tako postajajo raziskave in razvoj vse pomembnejši dejavnik v tržnem boju, hkrati pa pomenijo v poslovanju podjetja vse večji strošek. Zaradi teh dveh razlogov je uspeh procesa raziskav in razvoja smiselno spodbujati in ovrednotiti s prilagojenimi cilji in kazalniki. Kazalniki s katerimi spremljamo proces inovacij so prikazani v tabeli 5.

37

Tabela 5: Kazalniki procesa inovacij

Vir: Kaplan, Norton (2000, 106-113)

- Obdobje pokrivanja stroškov je kazalnik, ki meri čas potreben od začetka razvoja pa do točke, ko izdelek prinese podjetju dovolj dobička, da pokrije stroške razvoja. Operativni proces. V obstoječi proizvodnji se postopki ves čas ponavljajo, kar omogoča uporabo tehnik managementa, s katerimi v podjetju nadzorujejo in izboljšujejo sprejem in procesiranje naročil strank, ter postopke proizvodnje, prodaje in dostave. Skupina kazalnikov operativnih procesov omogoča podjetju razvoj pozicije odličnega izvajalca. Kazalci operativnega procesa so prikazani v tabeli 6.

38

Tabela 6: Kazalniki operativnega procesa

Vir: Kaplan, Norton (2000, 125-132) - Odzivni čas je čas od naročila do dobave - Učinkovitost proizvodnega cikla (UPC) je kazalnik, ki kaže, koliko časa traja obdelava izdelka v primerjavi s celotnim trajanjem proizvodnega cikla. Pri sistemu JIT (just in time) je ta kazalnik enak 1. čas obdelovanja UPC = ----------------------------- čas pretoka Čas obdelovanja je čas, ko se na izdelku izvajajo aktivnosti, ki prinašajo dodano vrednost. Čas pretoka, imenujemo ga tudi čas proizvodnega cikla, je celoten čas od vstopa materiala v proizvodni proces, do dobave izdelka kupcu. Sestavljen je iz časa obdelovanja in časa, ki je potreben za aktivnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti (kontrola vrednosti, premikanje materiala in polizdelkov, skladiščenje oziroma čisti čakalni čas). Čas pretoka=čas obdelave + čas pregleda + čas premikanja + čas skladiščenja/čakanja

39

Izpostaviti moramo tudi stroške kakovosti, kateri so tesno povezani z zagotavljanjem ustrezne kakovosti in s tem uspešnosti operativnih procesov. Delimo jih v štiri kategorije (Rejc 1996, 32): 1. Stroški preprečevanja – stroški, povezani z vzpostavljanjem sistema obvladovanja kakovosti. 2. Stroški nadzora – stroški, povezani z odkrivanjem neustrezne kakovosti še pred dobavo. 3. Stroški notranje nekakovosti – stroški izmeta, popravil nekakovostnih proizvodov, proizvodov nižje kakovosti, prekinitve proizvodnje. 4. Stroški zunanje nekakovosti – stroški urejanja pritožb, izplačevanja garancij, popravil vrnjenih proizvodov in stroški izgubljene prodaje. Proces poprodajnih storitev vključuje dajanje jamstev, popravljanje napak in obravnavo reklamacij. Podjetja, ki nameravajo zadovoljiti pričakovanja ciljnih strank z nadpovprečnimi poprodajnimi storitvami, lahko izmerijo svojo uspešnost s pomočjo kazalnikov procesov poprodajnih storitev. Nekateri so našteti v tabeli 7. Tabela 7: Kazalniki procesa poprodajnih storitev


5.1.3.4 Vidik učenja in rasti Strateške in poslovne cilje podjetja, kot so določeni s pomočjo kazalnikov ostalih treh vidikov uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti, ni mogoče uspešno realizirati, če znotraj podjetja ni inovativnosti in učenja ter vključevanja vseh zaposlenih v doseganje strateških ciljev podjetja. Zato vidik rasti in učenja predstavlja vidik potencialov, ki omogočajo razvoj podjetja. To je vidik, s katerim so zajeti kazalniki za uresničevanje vizije podjetja. Vidik rasti in učenja je podlaga vseh strategij in kaže, katera neotipljiva sredstva mora podjetje razviti za podporo svojih notranjih procesov in za potrebe svojih strank, da bi doseglo ustrezne finančne rezultate. Uravnotežen sistem kazalnikov uspešnosti poudarja pomen vlaganja v dolgoročen razvoj.

40

Tu ne gre samo za običajne naložbe v novo opremo in raziskave ter razvoj novih izdelkov in storitev. V organizacijah morajo vlagati v celotno infrastrukturo, če hočejo doseči dolgoročne strateške cilje. Cilji vidika učenja in rasti zagotavljajo organizaciji infrastrukturo za doseganje ciljev, ki jih je organizacija opredelila v prvih treh vidikih oziroma so gibalo za dosego teh ciljev. Kaplan in Norton (2000, 136) navajata tri glavne kategorije vidika učenja in rasti: - sposobnost zaposlenih, - zmogljivost informacijskih sistemov, - motivacija, avtonomnost, usklajevanje. V informacijski dobi se pojavi nova managerska filozofija o prispevku zaposlenih k uspešnosti organizacije. Večina rutinskega dela je že avtomatiziranega, razvijajo se napredni informacijski sistemi in komunikacije. Procesi se morajo izboljševati pri zaposlenih, ki so najbližje notranjim procesom in strankam. Zaposleni, ki so v stiku s strankami, morajo poznati njihove potrebe in ponudbo svoje organizacije. Kaplan in Norton (2000, 138) navajata tri ključne kazalnike uspešnosti zaposlenih: - zadovoljstvo zaposlenih - ohranjanje zaposlenih v organizaciji - produktivnost zaposlenih Zadovoljstvo zaposlenih je gibalo drugih dveh kazalnikov (glej sliko 8) – ohranjanja in produktivnosti zaposlenih – in je pogoj za večjo produktivnost, odzivnost, kakovost in širšo ponudbo storitev. Zadovoljni zaposleni imajo tudi zadovoljne stranke, kar je še posebej pomembno za storitvene organizacije. Organizacije merijo zadovoljstvo zaposlenih s periodično raziskavo, ki praviloma vključuje merila, kot so vpetost v odločitve, priznanje za dobro opravljeno delo, dostop do zadostnih informacij za uspešno opravljeno delo, spodbujanje ustvarjalnosti in dajanje spodbud, podpora skupnih služb in splošno zadovoljstvo s podjetjem. Ohranjanje zaposlenih se meri z odstotkom zamenjav na ključnih delovnih mestih. Organizacije zadržijo tiste zaposlene, za katere v organizaciji obstaja dolgoročen interes in v te zaposlene dolgoročno vlagajo. Zaposleni , ki ostajajo dolgoročno, ohranjajo vrednote organizacije, poznavanje procesov organizacije in rahločutnost za potrebe strank. Produktivnost zaposlenih merimo s povečevanjem usposobljenosti zaposlenih in njihove morale, inovacij, izboljševanja notranjih procesov in zadovoljstva strank. Najpreprostejši kazalnik so prihodki na zaposlenega, ki ga lahko uporabljamo kot diagnostično orodje, če se notranja struktura poslovanja bistveno ne spremeni, kot v primeru, ko organizacija svojo delovno silo nadomesti z zunanjimi dobavitelji. Organizacija se mora na osnovi primerjave zmožnosti notranjih storitev z zmožnostmi zunanjih dobaviteljev odločiti, ali je za dolgoročno strategijo smiselno naročanje storitev zunaj organizacije.

41

Slika 8: Struktura kazalnikov za merjenje v okviru vidika učenja in rasti

Vir: Kaplan, Norton (2000, 138) Trije ključni, na zgornji sliki prikazani kazalniki, ki temeljijo na zaposlenih, pa služijo servisiranju oziroma zagotavljanju kazalnikov rezultatov vlaganj v zaposlene, sisteme in usklajevanje organizacije. Torej treh glavnih kategorij vidika učenja in rasti. Te kazalnike navajamo v naslednjih tabelah. Tabela 8: Kazalniki sposobnosti zaposlenih

Vir: Rejc (1996, 33-35); Rejc (1999, 97-100); Kaplan, Norton (2000, 135-155)

42

Kazalniki v tabeli 8 izhajajo iz naslednjih opredelitev: - Količnik bruto fluktuacije je opredeljen kot razmerje med številom zamenjanega osebja v obdobju in povprečnim številom zaposlenih v obdobju. Sestavljen je iz treh kazalnikov: količnik neto fluktuacije, količnik normalne zamenjave in zamenjave zaradi nesreč pri delu in poklicnih bolezni (Lipovec 1983, 181). - Količnik neto fluktuacije je razmerje med številom zamenjanega osebja, ki je posledica notranjih razmer (prenizke plače, slabe možnosti za dodatno izobraževanje, slabi delovni odnosi,…) in povprečnim številom zaposlenih v obdobju. Motivirani in izobraženi zaposleni so potreben, vendar ne zadosten pogoj za doseganje ciljev z vidika poslovanja s strankami in iz vidika notranjih poslovnih procesov. Zaposleni potrebujejo tudi natančne in pravočasne informacije o strankah, notranjih procesih in finančnih posledicah odločitev. To omogočajo strateške tehnologije oziroma ustrezen informacijski sistem Zmogljivost informacijskega sistema prikazujejo kazalniki predstavljeni v tabeli 9. Tabela 9: Kazalniki zmogljivosti informacijskega sistema

Vir: Rejc (1996, 33-35); Rejc (1999, 97-100); Kaplan, Norton (2000, 135-155) Tretja skupina kazalnikov vidika učenja in rasti se osredotoča na delovno ozračje oziroma na motivacijo, avtonomnost in usklajevanje.Vse našteto pa prikazujejo kazalniki, predstavljeni v tabeli 10.

43

Tabela 10: Kazalniki vzdušja za delovanje

Vir: Rejc (1996, 33-35); Rejc (1999, 97-100); Kaplan, Norton (2000, 135-155)

5.1.4 Določanje sprejemljive velikosti kazalnikov Četrti korak pri oblikovanju uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti je določanje sprejemljive velikosti kazalnikov. Določanje sprejemljive velikosti kazalnikov je zahteven proces. Kazalniki morajo v podjetju služiti kot motivacija zaposlenim. Določiti jih je potrebno na takšni ravni, da bodo od zaposlenih zahtevali delovne in poslovne dosežke nad standardno ravnjo, kar pomeni, da naj bi od zaposlenih zahtevali več kot povprečen napor ne glede na dosedanjo prakso. Pri tem pa mora biti management previden, da bodo ti cilji vendarle postavljeni realno. Previsoko postavljeni cilji v podjetju predstavljajo delavcem frustracijo, ker že vnaprej vedo, da teh ciljev ne bodo sposobni doseči. Prenizko postavljeni cilji pa sprožajo v ljudeh občutek neambicioznosti, ker vedo, da ne bo potrebno vložiti posebnih naporov za doseganje zastavljenih ciljev. V nobenem primeru pa podjetje ne bo doseglo zastavljenih ciljev.

5.1.5 Povezovanje sistema kazalnikov s strategijo podjetja Uspešen uravnoteženi sistem kazalnikov je tisti, ki posreduje strategijo prek finančnih in nefinančnih kazalnikov. Zato je pomembno oblikovati sistem kazalnikov na način, ki opisuje vizijo prihodnosti celotne organizacije. Navzven mora biti transparenten, tako da vsi zaposleni lahko vidijo, kako lahko prispevajo k uspehu organizacije. Brez takšnega povezovanja posamezniki in oddelki sicer težijo k čim večji uspešnosti, vendar ne prispevajo k doseganju strateških ciljev.

44

Poznamo tri metode, ki organizaciji omogočajo, da uravnoteženi sistem kazalnikov poveže s strategijo: - vzročno-posledična razmerja, - gibala uspešnosti, - povezovanje finančnih kazalnikov. 1) Vzročno-posledična razmerja Strategija je niz hipotez o vzrokih in posledicah. Ustrezno sestavljen sistem kazalnikov mora izražati strategijo poslovne enote prek zaporedja vzročno posledičnih razmerij, ki jih lahko opisujemo z zaporedjem stavkov če-potem. Merilni sistem mora opredeliti in jasno izražati zaporedje hipotez o vzročno posledičnih razmerjih med kazalniki merjenja rezultatov in gibali uspešnosti teh rezultatov. Vsak kazalnik uravnoteženega sistema mora biti sestavni del verige vzročno-posledičnih razmerij, ki posreduje pomen strategije poslovne enote za organizacijo (glej sliko 9). Slika 9: Veriga vzročno-posledičnih razmerij


45

Na primer, povezavo med prodajnim usposabljanjem in višjimi dobički lahko opredelimo z naslednjim zaporedjem hipotez (Kaplan, Norton 2000, 159): Če zaposlene izobražujemo o izdelkih, potem bodo bolje poznali vse izdelke, ki jih prodajamo. Če bodo zaposleni bolje poznali izdelke, potem se bo povečala njihova prodajna uspešnost. Če se bo povečala prodajna uspešnost, potem se bo povečala povprečna marža prodanih izdelkov. 2) Gibala uspešnosti poslovanja Gibala uspešnosti poslovanja so vnaprejšnji kazalniki, ki izražajo posebnosti strategije za posamezno poslovno enoto. Npr: finančna gibala dobičkonosnosti, tržni segmenti, v katerih konkurira posamezna poslovna enota,… Dober uravnotežen sistem kazalnikov mora vsebovati ustrezen splet rezultatov (kazalniki z zamikom) in gibal uspešnosti poslovanja. Kazalniki doseženih rezultatov brez gibal poslovanja ne morejo posredovati informacije, kako doseči rezultate in ne zagotavljajo dovolj zgodnjih znamenj o tem ali v podjetju strategijo uspešno izvajajo. Prav tako kazalniki uspešnosti brez gibal poslovanja prinašajo negotovost glede načina doseganja rezultatov ter lahko vodijo do neoptimalnih kratkoročnih ukrepov. V določenih primerih gibala poslovanja (stopnja okvar ne milijon, čas trajanja poslovnega cikla) omogočajo celo doseganja kratkoročnih izboljšav v poslovni enoti brez kazalnikov rezultata poslovanja. Vendar po drugi strani brez kazalnikov rezultatov poslovanja v podjetju ne moremo ugotoviti, ali so bile izboljšave prenesene v širjenje poslovanja z obstoječimi in novimi kupci ter izboljšanje finančnega poslovanja. 3) Povezovanja finančnih kazalnikov Pogosto se dogaja, da v organizacijah napačno razumejo razširjene programe sprememb in se zato preveč ukvarjajo s cilji, kot so kakovost, zadovoljstvo strank, inovacije in odgovornost zaposlenih. Ti cilji sicer lahko vodijo do izboljšanega poslovanja, vendar če v organizaciji razumejo vsak cilj kot samostojno enoto, le-ti ne bodo vodili do boljšega poslovanja. Zato je potrebno povezati izboljševanje poslovnih procesov z ekonomskimi rezultati oziroma finančnimi kazalniki v našem uravnoteženem sistemu kazalnikov. Vzročne poti, ki izvirajo iz vseh kazalnikov uravnoteženega sistema, morajo biti povezane s finančnimi cilji. STRATEŠKI IN DIAGNOSTIČNI KAZALNIKI Vsak vidik uravnoteženega sistema kazalnikov ima od 4 do 7 kazalnikov. To pomeni, da imajo v organizacijah sisteme z do 25 kazalniki. Če gledamo na sistem kazalnikov kot na 25 neodvisnih kazalnikov, bo prevzemanje sistema za organizacijo prezahtevno. Uravnoteženi sistem kazalnikov moramo razumeti kot sredstvo ene strategije. Takrat postane število kazalnikov irelevantno, saj so med seboj povezani v vzročno posledično mrežo, ki opisuje strategijo poslovne enote.

46

V mnogih podjetjih imajo danes mnogo več kot 25 kazalnikov, da lahko delujejo. Zato dvomijo, da jih je manj kot dvajset dovolj za merjenje vseh njihovih delovnih operacij. V določeni meri imajo prav, vendar njihovi dvomi izhajajo iz neločevanja med diagnostičnimi in strateškimi kazalniki. Namen diagnostičnih kazalnikov je nadzor nad poslovanjem in opozarjanjem na dogodke, ki zahtevajo takojšnjo pozornost. Strateški kazalniki pa določajo strategijo za konkurenčno odličnost podjetja.

5.2 Uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov Ko podjetja izoblikujejo svoj začetni uravnoteženi sistem kazalnikov, ga morajo čimprej vključiti v svoj vsakdanji managerski sistem. To pa zato, ker so spoznali da je sistem kazalnikov orodje, ki jim omogoča, da premostijo velik prepad v organizacijah: občutno neskladje med razvojem in oblikovanjem strategije ter njeno izvedbo. Neskladje med strateškimi opredelitvami in izvedbo strategije nastane zaradi ovir, ki izhajajo iz tradicionalnih managerskih sistemov. Ugotovljene so bile štiri glavne ovire, ki preprečujejo učinkovito izvajanje strategije (glej sliko 10): Slika 10: Štiri ovire pri izvajanju strategije

Vir: Kaplan, Norton (2000, 202) 1) Vizije in strategije ni moč izpeljati 2) Strategija ni povezana s cilji oddelkov, skupin in posameznikov 3) Strategija ni povezana z razporeditvijo sredstev

47

4) Povratne informacije so taktične, ne pa strateške Največja prednost uporabe uravnoteženega sistema kazalnikov kot strategije managerskega sistema je v tem, da organizacije lahko redno preverjajo strategijo in ne samo tekoče poslovanje. Proces pridobivanja strateških povratnih informacij in učenja, zasnovan na uravnoteženem sistemu kazalnikov, vsebuje tri bistvene sestavine: - Skupni strateški okvir, ki posreduje strategijo in omogoča zaposlenim vpogled, v kolikšni meri prispevajo k uresničevanju celotne strategije. - Proces pridobivanja povratnih informacij o stopnji uspešnosti strategije. Proces tudi omogoča preverjanje hipotez o medsebojni povezanosti strateških ciljev in pobud. - Proces skupinskega reševanja problemov, ki omogoča analizo in učenje na podlagi podatkov o uspešnosti in ki strategijo prilagaja novim razmeram.

5.2.1 Strateško usklajevanje: od zgoraj navzdol3 Izvajanje strategije se običajno začne z obveščanjem ljudi, ki so zadolženi za izvedbo strategije, ter njihovim vključevanjem v strateški proces. Še vedno se dogaja, da v nekaterih organizacijah strategija velja za poslovno skrivnost, ki jo pozna le najožja skupina vodstvenih delavcev. Za razliko od vodstvenih delavcev, ki so tak pristop uporabljali skozi večino dvajsetega stoletja, pa se glavnina sodobnih direktorjev današnjih organizacij zaveda, da s takim ravnanjem ne morejo opredeliti in sporočiti vseh nalog, ki so nujne za uspešno izvajanje strategije. Organizacije, katere se zavedajo, da vsak zaposleni prispeva svoj delež pri izvajanju strategije, morajo svojo dolgoročno vizijo in strategijo – utelešeno v uravnoteženem sistemu kazalnikov – prenesti na vse zaposlene. Potrebna pa je tudi nenehna vzpodbuda, po predlaganju novih ukrepov, kateri bodo pomagali uresničevati skupne usmeritve. Take povratne informacije in nasveti vpenjajo zaposlene v prihodnost poslovanja organizacije in jih spodbujajo, naj se osebno vključijo tako v oblikovanje kot v izvedbo strategije. Če bi živeli v popolnem svetu, potem bi vsi v organizaciji, od generalnega direktorja do delavca na najnižji ravni, poznali in razumeli strategijo ter se zavedali, da imajo njihova posamezna dejanja pravzaprav vlogo kamenčkov, ki sestavljajo »strateški mozaik«. Ker pa ne živimo v takšnem, popolnem svetu, pa nam v realnem, prav takšno usklajevanje od zgoraj navzdol omogoča uravnotežen sistem kazalnikov. Razvoj le-tega se mora začeti na najvišjem vodstvenem nivoju, vendar je to le prvi korak. Z zasledovanjem čim večjega izkoristka, mora ta vodstvena ekipa prenesti svojo vizijo in strategijo na celotno organizacijo.

3 Povzeto po Kaplan, Norton (2000, 209-234)

48

S posredovanjem strategije in njenim povezovanjem z osebnimi cilji, sistem kazalnikov vzpostavlja razumevanje in podporo podjetju med vsemi udeleženci. Ko pa vsi posamezniki razumejo dolgoročne cilje organizacije, lahko le-ti spremljajo, kako njihova dejanja prispevajo k doseganju teh ciljev. (glej sliko 11). Slika 11: Drugačen managerski sistem – posredovanje in povezovanje

Vir: Kaplan, Norton (2000, 211) Že omenjeno usklajevanje, zaposlenih iz vseh nivojev, s skupno vizijo in strategijo je izredno zapleten in dolgotrajen proces. V veliki meri je seveda odvisen od velikosti organizacije, vendar se je v vsakem primeru treba zateči k nekaterim mehanizmom, kateri pomagajo prenesti strategijo in uravnotežen sistem kazalnikov na ožje cilje in kazalnike, da bi tako vplivali na prednostne naloge posameznikov in skupin. Najznačilnejši so naslednji trije mehanizmi: 1) Programi posredovanja in obveščanja. Osnovni pogoj za izvajanje strategije je, da vsi zaposleni, vključno z vodstvom podjetja, razumejo tako strategijo kot splošne usmeritve, ki so potrebne za doseganje strateških ciljev. Dosleden in stalen sistem obveščanja zaposlenih o strategiji kot tudi zagotavljanje povratnih informacij o dejanski stopnji uspešnosti sta temelj organizacijskega usklajevanja. 2) Programi zastavljanja ciljev. Takoj ko organizacija vzpostavi osnovno razumevanje strategije, mora spodbujati posameznike in ekipe, naj preoblikujejo splošne strateške cilje v osebne in skupinske cilje 3) Vključitev sistema nagrajevanja. Usklajevanje delovanja organizacije s strategijo, mora biti motivirano s sistemom finančnih spodbud in nagrad.

49

Tega povezovanja se moramo lotiti zelo previdno, potem ko smo vzpostavili programe obveščanja in posredovanja. Kljub temu veliko organizacij, ki so že prešle na naslednjo razvojno stopnjo, že žanje plodove, ki jim jih je prineslo uspešno povezovanje sistema finnčnih spodbud z uravnoteženim sistemom kazalnikov.

5.2.2 Cilji, razporejanje sredstev, pobude in finančni načrti 4 V prejšnjem poglavju smo prikazali prvi vidik drugačnega managerskega sistema za izvajanje strategije – posredovanje in povezovanje. Ta vidik zajema usklajevanje človeških virov s strategijo poslovne enote na ravni celotne organizacije, skupin in posameznikov. V tem poglavju nadaljujemo s prikazom naslednjega vidika drugačnega managerskega sistema – načrtovanja in zastavljanja ciljev. Ni namreč dovolj, da organizacija s strategijo uskladi le svoje človeške vire, ampak tudi finančna in fizična sredstva. Dolgoročno načrtovanje naložb, strateške pobude in letno financiranje tekočega poslovanja morajo biti usmerjeni na doseganje ambicioznih ciljev, opredeljenih v sistemu kazalnikov. Če hočemo učinkovito uporabiti sistem kazalnikov v okviru celovitega procesa dolgoročnega strateškega načrtovanja in izdelave letnega finančnega načrta je trebe narediti naslednje štiri korake (glej sliko 12): Slika 12: Drugačen managerski sistem – načrtovanje in zastavljanje ciljev



50

1) Določitev raztegljivih ekonomskih ciljev Managerji si morajo zastaviti visoke cilje za kazalnike v sistemu, pomembno pa je tudi, da zastavljene cilje podprejo vsi zaposleni. Cilji morajo biti neke vrste prelomnica v poslovanju posamezne organizacije. Določijo se tudi poti (gibala uspešnosti) za doseganje zastavljenih ciljev, še posebej v smislu finančnih rezultatov in rezultatov poslovanja s strankami. 2) Določitev in racionalizacija strateških pobud Vrzel med postavljenimi cilji sistema kazalnikov ter trenutnimi vrednostmi teh kazalnikov so v pomoč pri identifikaciji prednostnih kapitalskih naložb in akcijskih programov, s katerimi bodo zapolnili identificirane vrzeli. Managerji bodo zato dajali manjši poudarek tistim pobudam, ki ne bodo pomembno vplivale na doseganje enega ali več ciljev, ki so bili opredeljeni v uravnoteženem sistemu kazalnikov. 3) Določitev pobud, ki pomembno prispevajo k skupni uspešnosti več poslovnih enot Ena od pomembnih sestavin v procesu načrtovanja je opredelitev povezovanj posamezne strateške enote z drugimi poslovnimi enotami kakor tudi s funkcijskimi dejavnostmi na ravni celotnega podjetja. Povezave so pomemben vir sinergijskih učinkov. Managerji torej določajo pobude, ki bodo prinašale koristi (sinergijo) strateškim ciljem drugih poslovnih enot ali ciljem njihove krovne družbe. 4) Povezava z letnim razporejanjem sredstev in letnimi finančnimi načrti Proces strateškega načrtovanja in proces letnega poslovnega načrtovanja sta preveč pomembna, da bi ju obravnavali ločeno. Procesa morata biti povezana, če želimo vzpostaviti povezavo med vizijo in delovanjem. Managerji povezujejo tri- do petletni strateški načrt s stroški tekočega poslovanja in s finančnimi postavkami (mejniki) za prihajajoče leto. Ti mejniki jim omogočajo, da spremljajo strateško pot, ki si jo je zastavila poslovna enota. V okviru tega štiridelnega procesa managerji ugotavljajo dolgoročne rezultate, ki jih organizacija želi doseči. Ti ne vključujejo samo kazalnikov, ki jih organizacija želi izboljšati, ampak tudi natančne in ambiciozne cilje, opredeljene v teh kazalnikih.

51

5.2.3 Povratne informacije in proces strateškega učenja5 V prejšnjih dveh poglavjih smo opisali, kak organizacija usklajuje človeške vire ter fizična in finančna sredstva z začrtano strategijo. V tem pohlavju bomo opisali še zadnji vidik drugačnega managerskega sistema – proces pridobivanja povratni informacij, analiza ter vrednotenje. Ta vidik strategijo preskuša in prilagaja novim razmeram. Številna podjetja še vedno uporabljajo sisteme hierarhičnega načrtovanja in nadzora oziroma proces pridobivanja informacij v enojni zanki. Opredelitev strategije poteka v samem vrhu podjetja, pri čemer je vodstvo zadolženo za zastavljanje dolgoročnih ciljev, politik in uporabo sredstev. Vodstvo potem zadolži nižje managerje in druge zaposlene, naj delujejo na podlagi teh načrtov. Cilji organizacije so vnaprej določeni in jih ni mogoče spreminjati. Posledica tega je, da odstopanja od načrtovanih rezultatov niso zadosten razlog, da bi zaposleni podvomili o tem, ali so načrtovani rezultati še vedno to, kar podjetje želi doseči. Ne sprašujejo se niti, ali so načini, ki jih podjetje uporablja, da bi doseglo načrtovane cilje, še vedno ustrezni. Drugačen managerski sistem na podlagi uravnoteženih kazalnikov uvaja proces pridobivanja informacij v dvojni zanki ali strateško učenje (glej sliko 13). Managerji v novem sistemu dvomijo tudi o svojih predpostavkah in tehtajo, ali je poslovna teorija, na podlagi katere delujejo, še vedno ustrezna glede na trenutne razmere, opažanja in izkušnje. Zamisli o izrabljanju novih priložnosti pogosto prihajajo od managerjev na nižjih ravneh organizacije. 5 Povzeto po Kaplan, Norton (2000, 263-285)

52

Slika 13: Drugačen managerski sistem – strateške povratne informacije in učenje

Vir: Kaplan, Norton (2000, 266) Učinkovit proces strateškega učenja ima tri bistvene sestavine: 1) Skupni strateški okvir Skupni strateški okvir posreduje strategijo in omogoča vsem udeležencem, da spoznajo, v kolikšni meri prispevajo k doseganju splošne strategije. Strategijo poslovne enote posredujejo kazalniki in cilji v uravnoteženem sistemu kazalnikov.

2) Proces pridobivanja povratnih informacij Organizacije morajo vzpostaviti sistem povratnih informacij, ki jim bo pomagal, da preskusijo, potrdijo ali popravijo hipoteze, vsebovane v strategiji poslovne enote. Povratne informacije omogočajo preverjanje vzročno-posledičnih razmerij, ki so vpeta v uravnotežen sistem kazalnikov. Podjetja uporabljajo več pristopov za pridobivanje povratnih informacij, nekateri od njih so našteti v nadaljevanju: - Korelacijska analiza, s pomočjo katere se ugotavljajo vzročno-posledične povezave med posameznimi kazalniki v sistemu. - Managerske simulacije / analiza scenarijev so simulacija možnih izboljšav na podlagi statističnih podatkov o vrednosti kazalnikov in njihovih vzročno-posledičnih kazalnikov iz preteklosti.

53

- Anekdotsko poročanje je poročanje o majhnih, včasih tudi navidez nepovezanih dogodkih, ki lahko zgodaj pokažejo, ali določena strategija deluje ali ne.

- Pregledovanje pobud je tudi pomemben vir pridobivanje povratnih informacij. Pregledi namreč organizaciji omogočajo, da se vseskozi osredotoča na izvajanje pobud ter da nenehno ocenjuje, ali se še vedno pričakuje, da bodo te pobude organizacijo pripeljale do ambiciozno zastavljenih ciljev. - Pregledi s strani zunanjih sodelavcev omogočajo, da se management podjetja odmakne od vsakdanje in vsakomesečne rutine (pregledovanja kazalnikov) in se osredotoči na strateško razmišljanje. Zunanji sodelavci dodajo pregledom noto profesionalnosti in formalnosti. 3) Proces skupinskega reševanja problemov Zelo pomembno je, da se vrednotenje strategije izvaja skupinsko. Obstaja več metod skupinskega reševanja problemov:

- Medfunkcijske ekipe omogočajo vzdrževanje medfunkcijskega vidika učenja. V uravnoteženem sistemu kazalnikov ni priporočljivo, da je za finančne kazalnike zadolžen le finančni direktor, za tržne kazalnike direktor trženja in tako naprej. Zelo pomembno je, da cilje in kazalnike oblikujejo različni profili v skupini. - Sestanki strateškega pregledovanja: formalni, redni sestanki strateškega pregledovanja igrajo pomembno vlogo v procesu strateškega učenja vodstvene ekipe. Pomembno je, da se ti sestanki osredotočajo na obravnavo strateških in ne le tekočih vsebin.

- Proces nenehnega učenja v dvojni zanki; čas med sestanki strateškega pregledovanja naj bi bil namenjen za nenehno učenje, podprto s programsko opremo za skupinsko delo prek računalniškega omrežja, s katero vodstveni delavci pregledujejo in obravnavajo uspešnost poslovanja.

5.2.4 Vpeljevanje managerskega programa uravnoteženega sistema kazalnikov6

Podjetja se za vzpostavitev uravnoteženega sistema kazalnikov odločajo iz različnih razlogov: jasna opredelitev strategije in pridobivanje soglasja o njej, usmerjanje pobude za spremembe v organizaciji, razvoj vodstvenih sposobnosti v strateških poslovnih enotah ter usklajevanje večjega števila poslovnih enot ter ustvarjanje sinergije med njimi. Vsi ti cilji so dosegljivi s pomočjo uravnoteženega sistema kazalnikov.


54

Kljub temu razvoj sistema kazalnikov in še posebej procesa, ki je potreben da managerji opredelijo splošne cilje, kazalnike in ožje cilje za sistem kazalnikov, sčasoma omogoči uporabo uravnoteženega sistema kazalnikov na veliko bolj prodoren in celovit način, kot je organizacija načrtovala.

Svojemu šefu sem skušal dopovedati, da uravnoteženi sistem kazalnikov ni sistem merjenja, temveč managerski sistem.

Gornji citat dobro ponazarja cilj projekta sistema kazalnikov – cilj ni razviti nov sistem kazalnikov, temveč nov sistem managementa v podjetju. Razlika med sistemom kazalnikov in managerskim sistemom je sicer majhna, toda izredno pomembna. Sistem kazalnikov mora igrati predvsem vlogo sredstva za uresničevanje pomembnejšega cilja – strateškega managerskega sistema, ki vodstvu pomaga izvajati strategijo ter pridobivati povratne informacije o njej. Sistem kazalnikov ponuja vodstvenim delavcem novo orodje za usmerjanje njihovih organizacij v strategijo in posledično za dolgoročen uspeh podjetja. Pred uveljavitvijo sistema kazalnikov je ta naloga veljala za zelo pomembno, zelo težko pa jo je bilo izpolniti. Z določitvijo najpomembnejših ciljev, ki jim mora organizacija nameniti največ pozornosti in sredstev, sistem kazalnikov ustvarja okolje, potrebno za uveljavitev strateškega managerskega sistema, ki pomaga organizirati naloge, informacije ter celo vrsto življenjsko pomembnih managerskih procesov (glej sliko 14). Časovni okvir uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov Razvoj managerskega sistema čez noč ni niti izvedljiv niti priporočljiv. Zaradi obsežnosti in zapletenosti je potrebno nov managerski sistem vzpostavljati po stopnjah skozi daljše obdobje. Tak postopen pristop ima veliko prednosti, ker lahko med spreminjanjem ali vključevanjem posameznih prvin sistema generalni direktor organizacijo povede stran od prejšnjih procesov in posreduje sporočilo o uveljavljanju novega procesa

55

Slika 14: Uravnotežen sistem kazalnikov v vlogi strateškega okvira za delovanje

Vir: Kaplan, Norton (2000, 289) Prvi koraki v izvedbenem procesu so tako: - razjasniti vizijo in strategijo podjetja - posredovati strategijo družbe - sprožiti medoddelčne strateške pobude - spodbuditi posamezne strateške poslovne enote, da razvijejo svojo lastno strategijo, ki mora biti v skladu s strategijo celotnega podjetja. Proces uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov zahteva sledenje naslednjih postopkov, kateri so podani po kronološkem zaporedju (glej sliko 15).

56

Slika 15: Uporaba managerskega sistema za izvedbo sprememb

57


58

5.3 Glavne težave in napake pri izdelavi in uporabi uravnoteženega sistema kazalnikov.

Sam model uravnoteženi sistem kazalnikov je odličen in slovenska podjetja ga potrebujejo. O tem ni dvoma. Toda le-ta ni samo sistem strateških meril ampak je, pravilno uporabljen, ključni sistem vodenja podjetja. Zato podjetje od koncepta ne bo imelo veliko, če bo predvsem prenovilo svoja glavna strateška in operativna merila. Podjetje mora na vpeljavo uravnoteženega sistema kazalnikov gledati, kot na enega od elementov celovite prenove podjetja, najbolje v smislu doseganja globalne konkurenčnosti. Tak resen projekt prenove pa zahteva od dve do tri leta intenzivnega dela in ne nekaj strateških delavnic. Pravilno uporabljen uravnotežen sistem kazalnikov je odlično orodje za sistematično zmanjševanje zaostanka slovenskih podjetij na ključnih elementih globalne konkurenčnosti za vodilnimi svetovnimi podjetji Tak proces pa traja nekaj let, zato je ključnega pomena, da sistem izdelamo zares kakovostno, ne pa da ga moramo vsako leto spreminjati. Prvi pogoj za uspešno uporabo uravnoteženega sistema kazalnikov je, da je za projekt osebno odgovoren prvi človek v podjetju. Zelo pomembni je tudi, da sta že v začetni stopnji projekta vključena vodji kontrolinga in informatike. Kontrolinga zato, ker je ta služba običajno odgovorna za operativno spremljanje meril in pripravo poročil. Informatika pa zato, ker se brez kakovostne informacijske podpore, uravnotežen sistem kazalnikov v podjetju ne bo prijel. Zavedati pa se je treba, da je kontroling zadolžen za operativno spremljanje meril, ne more pa določiti meril, ker ne pozna dovolj vsebine posameznih poslovnih področij. Zato je v projekt nujno vključiti tudi vodje vseh poslovnih enot. Strategije slovenskih podjetij so v splošnem premalo poglobljene in so bolj poslovni načrt, številčni cilji poslovnega načrta pa velikokrat niso postavljeni na osnovi tržnih raziskav, temveč so bolj osebna ocena vodstva podjetja. Doseči 10% rast prihodkov, uvesti 3 nove produkte, znižati nabavne stroške za 5% ni strategija, ampak so to cilji poslovnega načrta. Zato je potrebno strategijo večine slovenskih podjetij poglobiti do nivoja poslovnega modela, ki definira kaj podjetje sploh je, kako ustvarja dobiček, katere so njegove glavne strateške in operativne aktivnosti, kako so te aktivnosti povezane med seboj, kje je podjetje unikatno, kako in v katerih segmentih lahko zaradi drugačnosti ustvarja ekstra dobiček. Brez natančno vsebinsko definirane strategije, vrednosti, ki jo podjetje zagotavlja svojim kupcem in analitične analize poslovnega modela, je zelo težko definirati tista merila, ki res najbolj vplivajo na končni finančni rezultat podjetja. V praksi se pogosto dogaja, da podjetja izbirajo merila, ki jih je enostavno meriti. Druga pogosta napaka pa je, da se vzamejo splošni primeri iz knjig Nortona in Kaplana in se tako uporabljajo predvsem standardna merila. Pomembno je, da ko na koncu projekta pogledamo strateška merila, ta zares predstavljajo samo naše podjetje. Če je večina meril primerna tudi za druga podjetja obstaja verjetnost, da smo merila definiralo preveč splošno.

59

Če želimo uravnotežen sistem kazalnikov dolgoročno uporabljati, ga je potrebno povezati v vse ključne sisteme v podjetju. Največkrat je potrebno tudi na novo zastaviti sistem nagrajevanja. V primeru, da smo neko merilo pravilno določili, pomeni da je to bistveno za uspeh podjetja. Razumljivo je, da je tudi sistem nagrajevanja skladen s temi merili. Za doseganje ciljev na nekaterih merilih so potrebne investicije, zato mora biti tudi investicijski plan usklajen z uravnoteženim sistemom kazalnikov. Naslednja težava je informatika. V večini projektov je bil čas potreben za kakovostno informacijsko podporo vsem strateškim merilom, dvakrat daljši kot za samo izdelavo sistema kazalnikov. Bistveno je, da na uravnotežen sistem kazalnikov ne gledamo kot na projekt kontrolinga ampak kot projekt celovite preobrazbe podjetja. Zares premišljeno izdelana strategija, poslovni model in seveda posledično uravnotežen sistem kazalnikov podjetju omogočajo, da se v naslednjih treh letih osredotoči na udejanjanje strategije in vzpostavljanje ključnih sistemov, ki bodo managementu omogočali učinkovito obvladovanje podjetja. Pred uvedbo tako kompleksnega sistema, kot je uravnotežen sistem kazalnikov, je nujno preveriti tudi pravilnost glavnih strateških usmeritev podjetja in natančno in dolgoročno določiti, kako podjetje sploh ustvarja pozitiven poslovni rezultat. Za uspešno vpeljavo koncepta uravnoteženega sistema kazalnikov, je torej potrebno narediti vsaj naslednje: - vodilni managerji v podjetju, vključno s predsednikom uprave ali generalnim direktorjem, si morajo vzeti čas. - za definiranje in vpeljavo koncepta je zadolžen direktor podjetja ob pomoči širšega vodstvenega kolegija. - jasno definirati strategijo in vrednost, ki jo zagotavljamo svojim ciljno izbranim kupcem. - analitično preučiti poslovni model podjetja in izbrati prava merila. - definirati ključne poslovne procese - vpeljati uravnoteženi sistem kazalnikov kot osnovni koncept strateškega managementa. - povezati individualne cilje in nagrajevanje, najprej managementa, nato pa še vseh zaposlenih, s cilji in merili sistema. - podpreti sistem z informacijsko tehnologijo, ki omogoča avtomatično zajemanje in analizo podatkov. - se za omenjeni koncept primerno izobraziti in ga prenesti vsem zaposlenim. - prevetriti vse ostale sisteme in jih uskladiti z uravnoteženim sistemom kazalnikov (nagrajevanje, poslovni načrt, investicije, kontroling, oddelčni cilji,…).

60

5.4 Kako je uravnotežen sistem kazalnikov implementiral Alples Poglejmo kako je uravnotežen sistem kazalnikov definiralo podjetje Alples. Prikazana bo strategija podjetja in merila, ki so bila definirana. Zaradi tajnosti podatkov pa bodo izpuščeni številčni cilji, saj ti podatki niso dostopni. Veliki cilj in strategija Ključni desetletni cilj Alplesa je postati edini slovenski proizvajalec pohištva v širšem srednjem cenovnem razredu. Temeljna strategija temelji na treh besedah vrednost, dom in kupec: - ponuditi najvišjo vrednost (razmerje cena/kakovost) - iz stanovanja narediti dom - pridobiti in (za vedno) obdržati kupce Ta strategija mora Alplesu omogočiti dolgoročno rast v naslednjih petih leth. Tudi oglaševalski slogan, »iz stanovanja naredimo dom«, izhaja iz te strategije. Cilj prodaje je bil namenoma postavljen visoko, tako da ga je mogoče doseči le s povečanjem izvoza izven držav bivše Jugoslavije, kajti Alples v Sloveniji in na Hrvaškem dosega že približno 25 odstotni tržni delež, ki ga je izredno težko povečati. Finančni vidik Finančni cilji Alplesa izhajajo iz osnovnega cilja doseči dolgoročno rast prometa v naslednjih petih letih. Ta cilj bo Alples dosegel s povečanjem vrednosti nakupa, ki jo lahko merijo, saj sami zagotavljajo tudi montažo in imajo tako podatke o njihovih končnih kupcih. Definirani merili za rast pa sta minimalni tržni deleži v vsaki državi bivše Jugoslavije in minimalni delež izvoza izven področja bivše Jugoslavije. Tako so tri ključna merila na področju rasti: povprečna vrednost nakupa, tržni deleži v državah bivše Jugoslavije in delež celotne prodaje izven področja bivše Jugoslavije. Na osnovi analize cenovnih razredov pa je Alples tudi določil kolikšna je maksimalna cena njihovega pohištva, če hočejo še naprej ohranjati vodilni tržni delež. Na osnovi te analize so se postavila merila in cilji za zvišanje produktivnosti. Osnovni merili sta prihodek in dodana vrednost na zaposlenega. Naslednje merilo je profitna stopnja razdeljena po blagovnih skupinah. To merilo omogoča, da se natančno ve kateri programi so dobičkonosni, kateri pa ne. Zelo pomemben kriterij je tudi delež režijskih delavcev, saj ne prinašajo dodane vrednosti.

61

Vidik kupcev Za doseganje zastavljenih finančnih ciljev mora Alples kupcem ponuditi najboljše razmerje med ceno in kakovostjo, zvišati vrednost svojih izdelkov ter navdušiti kupce in se od konkurence diferencirati s tem, da Alplesovo pohištvo iz stanovanja naredi dom in da Alples kupcu ponudi več. To ali Alples zares ponuja najvišjo vrednost kupcem, se meri z anketo v kateri sta najpomembnejša kriterija zaznavanje Alplesa kot najboljšega nakupa in zadovoljstvo kupcev. Na osnovi internih podatkov pa merijo delež kupcev, ki so imeli reklamacijo in delež naročil, ki niso bila dobavljena v 20 dneh. Zaradi direktne komunikacije pa je pomembno tudi število kupcev, ki so v bazi podatkov. Zelo jasno je Alples tudi definiral kaj pomeni kupcu ponuditi več. Prvi je v ceno vključil tudi dostavo in montažo, zato meri zadovoljstvo kupcev s temi storitvami. Prav tako imajo posebno delavnico, kjer skušajo kupcem izpolniti posebne želje, katere so izven standardnega programa. Merilo je delež izpolnjenih posebnih želja. Prav tako pa preko interneta ponujajo tudi rubriko arhitekt svetuje, kjer brezplačno svetujejo pri arhitekturnih rešitvah. Uspešnost programa merijo s številom povpraševanj po tej storitvi na internetu. Vidik notranjih poslovnih pricesov Da bodo dosegli zastavljene cilje, so v Alplesu definirali pet poslovnih procesov, ki jih morajo izboljšati. Ti procesi so doseganje najvišje sprejemljivosti Alplesovega programa pri trgovcih, povečevanje učinkovitosti komerciale, doseganje optimalnih proizvodnih serij, izboljševanje produktivnosti in izkoriščenosti strojev v proizvodnji ter izboljšati proces razvoja novih izdelkov. Doseganje sprejemljivosti programa pri trgovcih se najprej meri z anketo o zadovoljstvu trgovcev in povprečno maržo, ki jo Alples le-tem ponuja. Večja kot je ta, več bodo imeli trgovci dobička in bolj bodo zainteresirani za prodajo Alplesovega programa. Na prodajo pohištva pa odločilno vpliva tudi delež razstavnega prostora, ki ga trgovci namenjajo Alplesovemu pohištvu. Učinkovitost komerciale se meri z dvema osnovnima meriloma: številom obiskov komercialistov pri kupcih in prodajo na komercialista oziroma referenta. Posebno merilo pa je število klicev direktorju trženja. S tem merilom se meri, kolikšen delež zahtev so komercialisti sposobni sami rešiti in kolikokrat morajo za to poklicati na pomoč vodjo trženja. Merila za produktivnost so učinkovitost proizvodnje v ton/uro in delež resničnega dodajanja vrednosti izdelkom. Ker je Alples vse bolj tehnološko intenzivno podjetje, se meri tudi izkoriščenost najdražjih strojev. Vse bolj se v proizvodnji uveljavlja princip »just in time« zato je zelo pomembno merilo tudi povprečni dobavni rok dobaviteljev Alplesa. Nižji kot je dobavni rok večja je fleksibilnost in tudi stroški zalog so nižji. Proces razvoja novih izdelkov pa se meri s povprečnim časom, ki je potreben od zasnove arhitekta do prodaje ne trgu in s profitno stopnjo novih produktov.

62

Vidik učenja in rasti Pred redefinicijo Alplesove stategije so bile osnovne vrednote Alplesa poštenost, pripadnost podjetju, kreativnost, praktičnost in kakovostno izpolnjevanje obljub. Nova (dodatna) vrednota Alplesa je tekmovalnost, ki kaže na agresivnejši nastop na trgu in tudi nagrajevanje po uspešnosti. Delež variabilnega dela plačila se bo začel višati in ta delež je eno od osnovnih meril. Zadovoljstvo zaposlenih se meri preko ankete in tudi preko deleža bolniških izostankov. Na osnovi nove strategije in analize vrzeli v znanju, se bo pripravila kadrovska strategija in plan izobraževanja za znanja, ki so potrebna za izvedbo zastavljene strategije. Merilo je delež strateških znanj, ki jih imajo zaposleni. Pomen tega merila kaže dejstvo, da je za izdelavo kadrovske strategije zadolžen direktor podjetja. Ker Alplesova strategija predvideva rast podjetja preko razvoja, se meri delež investicij v trženje, izobraževanje, informacijsko tehnologijo in razvoj ter število inovacij na zaposlenega.

63

6 SKLEP Spremembe v poslovnem okolju povečujejo konkurenčni boj in so v poslovanje podjetij vnesle zahtevo po poslovni odličnosti. Za doseganje poslovne odličnosti v vseh procesih in funkcijah podjetja pa mora imeti podjetje kakovosten sistem ugotavljanja uspešnosti. Informacije, na podlagi katerih vodstvo sprejema poslovne odločitve morajo biti pravočasne in kvalitetne. Podjetja ne morejo več sprejemati odločitev samo na podlagi tradicionalnih pristopov merjenja poslovne uspešnosti, ki temelji predvsem na finančnih in ekonomskih kazalnikih. Ugotovili smo, da so tradicionalni kazalniki neustrezni iz naslednjih razlogov: 1. Kratkoročni finančni kazalniki so neustrezni za presojanje uspešnosti poslovanja, ker ne upoštevajo dolgoročnega vidika uspešnosti poslovanja podjetja. 2. Finančni kazalniki ne prikazujejo ostalih dejavnikov, ki so odločilno vplivali na uspešnost podjetja 3. Finančni kazalniki poslovodnega računovodstva so pomanjkljivi za spremljanje uspešnosti poslovanja, ker ne upoštevajo spremenjenih razmer, v katerih posluje podjetje. Zaradi tega smo v tem delu predstavili tradicionalne, statične metode merjenja poslovne uspešnosti in jih v nadaljevanju primerjali z modernimi, dinamičnimi metodami. Izpostavili smo uravnotežen sistem kazalnikov, kateri se v praksi največkrat uporablja in je le eden izmed mnogih sodobnih sistemov. Le-ti so prilagojeni na hitro se spreminjajoče okolje, v katerem podjetja danes delujejo. Skupna točka modernih sistemov je usmerjanje podjetij k poslovni odličnosti in dolgoročni uspešnosti. Modeli poslovne odličnosti s svojimi merili predpisujejo strateško načrtovanje, s katerim podjetje določi svoje strategije in strateške cilje. V našem primeru smo se, za udejanjanje teh ciljev, odločili izbrati uravnotežen sistem kazalnikov uspešnosti poslovanja podjetja, s pomočjo katerega bo vodstvo podjetja nadzorovalo oziroma izvajalo preoblikovanje strategije v prakso in merilo svoje poslovne zmogljivosti in rezultate. Uravnotežen sistem kazalnikov uspešnosti postaja vse bolj razširjena metoda za preoblikovanje strategije v operativne poslovne načrte organizacije. Za razliko od tradicionalnih pristopov k načrtovanju in nadzoru izvajanja strateškega načrta, ki temelji predvsem na merjenju ekonomskih in finančnih kazalnikov, uravnotežen sistem kazalnikov uspešnosti prikazuje poslovne zmogljivosti podjetja skozi finančni vidik, vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov ter vidik učenja in rasti. Čeprav je izbira ali določanje kazalnikov prepuščena podjetju, saj morajo (oziroma naj bi bili) biti kazalniki natančno določeni za vsako podjetje posebej, pa nam je vseeno v pomoč pregled kazalnikov, kateri so teoretično definirano v različnih knjigah, različnih avtorjev glede na panogo in izkušnje iz preteklosti.

64

Izrednega pomena pri uvajanju uravnoteženega sistema kazalnikov pa je, da ima podjetje povsem razjasnjeno kaj hoče doseči in kako, saj bo le-tako uravnotežen sistem kazalnikov služil podjetju za dejansko izboljšanje poslovnih rezultatov. Podjetja, ki bodo koncept uvedla zaradi zahteve nadzornega sveta, promocije podjetja, ali zato ker koncept uporabljajo tudi druga podjetja bodo samo izrabljala čas in denar. Za preostala podjetja pa lahko uravnotežen sistem kazalnikov postane ključno orodje učinkovitega vodenja podjetja ter eden najpomembnejših konceptov, ki so jih kdajkoli uvedla. V Sloveniji so v zadnjih petih letih (po predavanju soavtorja knjige, Uravnoteženi sistem kazalnikov, v Ljubljani) mnoga podjetja uspešno uvedla model Uravnoteženega sistema kazalnikov. Nekatera izmed večjih podjetij so: Adria, Alples, Brest, Comet, Droga, Impol, Istrabenz, Jata, Lesnina, Sava, Tovarna olja GEA, Tosama, Vega. Iz naštetega je razvidno, da le-ta pripadajo različnim dejavnostim, saj so med njimi tako storitvena, proizvodna kot tudi trgovska podjetja. Mnenja vodstvenih ekip teh podjetij so brez izjeme pozitivna, saj vsa izjemno uspešno uporabljajo omenjeni koncept kot ključni managerski sistem. Nobeno izmed slovenskih podjetij, ki se je aktivno srečalo z Uravnoteženim sistemom kazalnikov, se ni vrnilo h klasičnim metodam merjenja oziroma zagotavljanja poslovne uspešnosti, kar nedvomno govori o pomembnosti oziroma uporabnosti proučevanega modela. V samem delu smo uspeli predstaviti tradicionalne metode merjenja poslovne uspešnosti z vsemi pripadajočimi slabostmi. Hkrati verjamemo, da smo na drugi strani uspeli prikazati uspešnost in iz tega izhajajočo nujnost uporabe sodobnih metod merjenja poslovne uspešnosti. Za v tem delu obdelani in v svetovni praksi največkrat uporabljeni uravnoteženi sistem kazalnikov se je izkazalo, da ni samo celovit sistem kazalnikov, temveč tudi orodje, ki podpira podjetje pri doseganju odličnosti poslovanja. Napisana dejstva, ponekod opremljena s primeri, govorijo v prid novim metodam in mislimo, da je le še vprašanje kratkega časa, kdaj bodo vsa, tudi najbolj tradicionalna, podjetja prešla k opisanim novim metodam merjenja poslovne uspešnosti. Prepričani smo, da bodo v nasprotnem obsojena na propad, saj jim bo v primerjavi s podjetji s sodobnim vodenjem, kaj hitro zmanjkalo manevrskega prostora.

65

7 POVZETEK (ABSTRACT) V sodobnem, dinamičnem svetu se je pokazalo, da tradicionalne, statične metode merjenja poslovne uspešnosti ne uspevajo več kvalitetno servisirati potreb managerjev po informacijah, s katerimi bi le-ti lahko uspešno peljali svoje podjetje v negotovo prihodnost. Posledično so bile razvite številne nove, sodobne, dinamične metode merjenja poslovne uspešnosti. Kot največkrat uporabljana, med managerji najbolj priljubljena in v praksi izredno učinkovita se pojavlja metoda uravnoteženega sistema kazalnikov. Ta metoda združi prizadevanja, sposobnosti in specifična znanja ljudi iz podjetja za doseganje dolgoročnih strateških ciljev. To pomeni, da uspešnost podjetja ne razume le z doseganjem dobrih finančnih rezultatov, saj so ti le končni pokazatelj uspešnosti ampak spremlja uspešnost tudi preko nefinančnih kazalnikov, kateri posledično, z zamikom vplivajo na končni finančni rezultat. Iz tega izhaja, da je predvsem nujno zadovoljevati potrebe strank, saj bo podjetje uspešno prodajalo svoje izdelke in storitve strankam le, če bodo le-ti po njihovih željah. Podjetje mora zato vzpostaviti učinkovit notranji poslovni proces, ki obsega tako razvoj novih izdelkov, kot sam operativni proces in poprodajne storitve. Podjetje pa ne more učinkovito poslovati če nima ustrezne organizacijske strukture in usposobljenih zaposlenih. Bistvo tega sistema je v tem, da posreduje strategijo podjetja v finančne in nefinančne kazalnike, ter da je transparenten, tako da vsi zaposleni lahko vidijo, kako prispevajo k uspehu oganizacije. In modern and dynamic world it is clearly shown that the quality of traditional, static methods of performance measurement are not good enough for managers' source of information with which they could lead their business into uncertain future. Consequentually many new, modern, dynamic methods of performance measurement have been developped. Between all of them managers most usually use the balanced scorecard method. This method combines efforts, capabillities and specific knowledge of people who work in the company for achieving longterm strategic goals. This means that not only good financial results are the judge of company's success, we also have to watch non-financial parameters, which, with delay, influence on final financial result. Out of this we can conclude, that it is most necessary to satisfy the needs of the costumers, because company will be able to sell products only if they will meet costumers' wishes. Company therefore must reestablish an effective internal business process, which includes development of new products, the operative process itself and aftersales activities. Company cannot work efficiently if there a corresponding organisation structure is not made and if the employees are not qualified for their working position. The main point of this system is to mediate the strategy of the company into financial and non-financial parameters and that it is transparent so every employee can see for himself, how he contributes to the success of the organisation.

66

KLJUČNE BESEDE (KEY WORDS) Merjenje poslovne uspešnosti – Performance Measurement Uravnotežen sistem kazalnikov – Balanced Scorecard Stroškovno računovodstvo – Cost Accouting Finančno računovodstvo – Financial Accouting Rentabilnost - Profitability Produktivnost - Productivity Ekonomičnost - Thriftiness Dobiček - Profit Poslanstvo - Mission Vizija - Vision Strategija - Strategy

67

8 LITERATURA 1. Ajlec, Bojan. 2000. Informacijska podpora BSC. Balanced scorecard v praksi: Implementacija uravnoteženega sistema kazalnikov, seminarsko gradivo, urednik J. Petrovčič. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 2. Anthony R. N., Govidarajan V. 2000. Management control systems. New York: McGraw-Hill 3. Balanced scorecard Web application. http://www.scorecard.nl/application 4. Belak, Janko. 1998. Podjetniško planiranje kot orodje managementa. Gubno: MER Evrocenter 5. Bizjak, Franc in Petrin, Tea. 1996. Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik 6. Bowman, Cliff. 1994. Bistvo strateškega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik 7. Czarnecky M. T. 1998. Managing by Measuring. New York: Amacom 8. Drucker, Peter. 2001. New York: Harold Daily. The Wall Street Journal 3: 21-22 9. Ghemawat, Pankaj. 1986. Sustainable advantage. Boston. Harvard Business Review sept./okt.: 53-58 10. Gleich, Ronald. 2002. Performance measurement grundlagen-konzepte und empirische erkenntnisse. Munchen. Controlling 8/9: 447-454 11. Gruban, Brane. 2002. Nova merila za novo tisočletje. Dialogos. http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/nova-merila/ 12. Gruban, Brane. 2002. Plesni koraki za dinozavre. Dialogos. http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/plesni-koraki/ 13. Gruban, Brane. 2002. Nefinančna merila poslovne uspešnosti. Dialogos. http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/nefinancna-merila/ 14. Happel, Markus. 2002. Implementierungslucke im Controlling. Munchen. Controlling 4/5: 275-282 15. Horvat, Metka. 2000. Merilni instrumenti vodijo pilota v letalu. Manager 6: 44-47. 16. Horvat, Tatjana. 2000. BSC, ABC in EVA. Finance 112: 23.

http://www.scorecard.nl/application

http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/nova-merila/

http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/plesni-koraki/

http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/nefinancna-merila/

68

17. Hunger, David J., and Wheelen, Tomas L. 1993. Strategic management 5th ed. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. 18. Kaplan, Robert S.,and David P. Norton. 2001. Strateško usmerjena organizacija.Ljubljana: GV založba 19. Kaplan, Robert S.,and David P. Norton. 2000. Uravnoteženi sistem kazalnikov Ljubljana: GV založba 20. Kaplan, Robert S.,and David P. Norton. 1992. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Bussines Review Jan/Feb: 71-79. 21. Kmet, Matevž. 2000. To ni nobena kuharska knjiga. Manager 11: 55-57. 22. Kodrin, Andreja in Kmet, Matevž. 2000. Kaplan v slovenski praksi. Manager 10: 59-60. 23. Kolar, Iztok. 2000. Uravnoteženo strateško računovodenje strategije-balanced scorecard. 25. posvetovanje društva ekonomistov Maribor. 188-196. 24. Kolar, Tomaž. 2001. Finančni kazalniki so premalo. Finance 10, 38. 25. Kotler, Philip. 1996. Marketing management-trženjsko upravljanje. Ljubljana: Slovenska knjiga 26. Lipovec, Filip. 1983. Analiza in planiranje poslovanja. Ljubljana. ČGP Delo 27. Ložar, Boštjan. 2001. Semaforji do velikega cilja. Manager 2: 44-46. 28. Ložar, Boštjan. 2001. Zakaj generali izgubljajo bitke. Manager 1: 44-48. 29. Ložar, Boštjan. 2002. Kako pravilno vpeljati BSC. Manager 11: 52-54. 30. Ložar, Boštjan. 2002. Slovo od klasičnih poslovnih modelov. Manager 31. Mavec, Zarja. 2000. Ste že slišali za „Balanced scorecard“? Gospodarski vestnik 18: 42 32. Mramor, Dušan. 1991. Finančna politika podjetja-teoretični prikaz. Ljubljana: Gospodarski vestnik 33. Nagelj, Mihael. 2000. Razvoj in uvajanje sistema uravnoteženih kazalnikov uspešnosti poslovanja. Ljubljana: SAS Institute 34. Nemec, Aleš. 2000. Managersko orodje za prenos strategije v prakso. Gospodarski vestnik 28: 30.

69

35. Pučko, Danijel, in Rozman, Rudi. 1992. Ekonomika podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 36. Pučko, Danijel. 1998. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 37. Pučko, Danijel. 1999. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 38. Rakar, Robert. 1999. Kralja sta dva-kupec in zaposleni. Gospodarski vestnik 22: 30. 39. Rejc, Adriana. 1996. Vloga nefinančnih kazalnikov za presojanje uspešnosti poslovanja v novem poslovnem okolju. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 40. Rejc, Adriana. 1999. Sodobni pogledi na merjenje in presojanje uspešnosti poslovanja podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 41. Stamatis, D.H. 1997. TQM engineering handbook. New York: 42. Škerlj, Tina in Gombač, Miran. 2000. BSC spremlja poslovanje tudi z nefinančnimi kazalniki. Finance 73, 19. 43. Vaupot, Zoran. 2000. Vpeljava BSC z informacijsko podporo. Balanced scorecard v praksi: Implementacija uravnoteženega sistema kazalnikov, seminarsko gradivo, urednik J. Petrovčič. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 44. Vaupot, Zoran in Volovšek, Miha. 2000. Uravnoteženi sistem kazalnikov (BSC)- Sistem vodenja podjeja v prihodnost. Balanced scorecard v praksi: Implementacija uravnoteženega sistema kazalnikov, seminarsko gradivo, urednik J. Petrovčič. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 45. Wille, Edgar. 1992. Quality:Achieving excellence. London: Century Bussines 46. Wright, Peter, and Pringle, Charles D., and Kroll, Mark J. 1992. Strategic management-Text and Cases. Boston: Allyn and Bacon 47. Živko, Bergant. 1998. Sodobni pogledi na ugotavljanje uspešnosti. Ekonomska revija 49: 87-101.

univerza v mariboru - connecting repositories · 2017. 11. 27. · 2 predgovor v današnjem...

Documents