UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

STROŠKOVNI VIDIK ZUNANJEGA IZVAJANJA DEJAVNOSTI

Ljubljana, junij 2006 MITJA ŠULIGOJ

IZJAVA Študent Mitja Šuligoj izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom prof. dr. Marka Hočevarja in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne 16. 6. 2006 Podpis:

Kazalo UVOD ....................................................................................................................................... 1 1. PREDSTAVITEV ZUNANJEGA IZVAJANJA DEJAVNOSTI .................................... 3

1. 1. Zunanje izvajanje dejavnosti..................................................................................... 3 1. 2. Korenine zunanjega izvajanja dejavnosti.................................................................. 3 1. 3. Tradicionalna teorija podjetja in zunanje izvajanje dejavnosti ................................. 4 1. 4. Novi trendi v poslovanju podjetij.............................................................................. 5 1. 5. Osrednje sposobnosti podjetja................................................................................... 8 1. 6. Prestrukturiranje verige vrednosti ............................................................................. 8 1. 7. Revolucionarne spremembe v zadnjih dvajsetih letih............................................... 9 1. 8. Podrobnejša razdelitev zunanjega izvajanja dejavnosti .......................................... 10 1. 9. Razširjenost zunanjega izvajanja dejavnosti po svetu in v Sloveniji ...................... 11

2. STROŠKOVNI VIDIK ZUNANJEGA IZVAJANJA DEJAVNOSTI........................... 12 2.1. Pozitivni in negativni vplivi zunanjega izvajanja dejavnosti .................................. 12

2. 1. 1. Zunanje izvajanje dejavnosti in stroški ........................................................... 13 2. 1. 2. Zunanje izvajanje dejavnosti in vrednost delnic podjetja .............................. 14 2. 1. 3. Zunanje izvajanje dejavnosti in bilanca stanja................................................ 14 2. 1. 4. Zunanje izvajanje dejavnosti in osredotočenost.............................................. 15 2. 1. 5. Zunanje izvajanje dejavnosti in delovna sila .................................................. 15 2. 1. 6. Zunanje izvajanje dejavnosti in tveganje ........................................................ 16 2. 1. 7. Zunanje izvajanje dejavnosti, tehnologija in znanje ....................................... 16 2. 1. 8. Oblika plačila za zunanje izvajanje dejavnosti ............................................... 16 2. 1. 9. Informacije in zunanje izvajanje dejavnosti.................................................... 17 2. 1. 10. Notranji odpor do zunanjega izvajanja ....................................................... 17

2. 2. Stroški na podlagi dejavnosti in zunanje izvajanje dejavnosti................................ 17 2. 3. Različni načini, modeli oziroma oblike zunanjega izvajanja dejavnosti ................ 19

2. 3. 1. Strateško in taktično zunanje izvajanje dejavnosti.......................................... 20 2. 3. 2. En podizvajalec in več podizvajalcev ............................................................. 20 2. 3. 3. Modeli sodelovanja ......................................................................................... 20

2. 4. Pogoji za uspešno zunanje izvajanje dejavnosti in njegove posledice.................... 21 2. 5. Geografska razdalja in zunanje izvajanje dejavnosti .............................................. 22

3. ANALIZA TREH PRIMEROV ZUNANJEGA IZVAJANJA DEJAVNOSTI ............. 22 3. 1. Industrijska območja v Italiji in premeščanje proizvodnje v države Srednje in

Vzhodne Evrope.......................................................................................................... 23 3. 2. Gospodarski položaj Furlanije-Julijske krajine....................................................... 24 3. 3. Primerjava območij izvora in območij, v katere se proizvodnja seli ...................... 25 3. 4. Zgodbe treh podjetij iz Furlanije-Julijske krajine ................................................... 27

3. 4. 1. Fantoni S.p.A. ................................................................................................. 28 3. 4. 2. Calligaris S.p.A. .............................................................................................. 28 3. 4. 3. Jolanda de Colo S.r.L. ..................................................................................... 29

3. 5. Ugotovitve za vsa tri podjetja ................................................................................. 30 3. 6. Končne ugotovitve .................................................................................................. 32

SKLEP..................................................................................................................................... 34 LITERATURA........................................................................................................................ 36 VIRI......................................................................................................................................... 37

1

UVOD V današnjem svetu je eden najpomembnejših pojmov globalizacija. Svet sedaj ni tako velik, kot je bil nekoč, in geografske razdalje nas ne omejujejo več. Globalizacija prinaša ekonomsko povezanost med različnimi deli sveta in povečanje soodvisnosti med posameznimi državami. Nismo več priča tako velikemu rivalstvu med posameznimi podjetji, ampak zato toliko večjemu rivalstvu med globalnimi oskrbovalnimi verigami. V sodobnih gospodarstvih in podjetjih se poskuša z nekaterimi sodobnimi mehanizmi povečati učinkovitost in uspešnost poslovanja. Prihaja do osredotočenja na osrednjo dejavnost, izločanja vzporednih dejavnosti in različnih oblik partnerstev (Ger et al., 2005, str. 9). Veliko število povezav, zvez in organizacij v svetu, kot so na primer Evropska Unija, WTO, NAFTA (če jih omenim nekaj na nivoju celotnih gospodarstev in tudi povezave na nivoju podjetij v ogromno število multinacionalk), odkrito kaže, da priložnosti za rast in donosnost podjetij ležijo na mednarodnem, svetovnem oziroma z eno besedo globalnem trgu. Podjetja v različnih predelih sveta se srečujejo s spremembami v poslovnem okolju, tehnologiji, tehniki proizvodnje in delovnih praks (Blocher J. Edward et al., 2005). Sodobna ekonomija sili podjetja v hitro prilagajanje trenutnim razmeram na trgu, zato je velika potreba po nenehnem prilagajanju in optimizaciji poslovnih procesov. Tako podjetja vse pogosteje posegajo po prenosu izvajanja različnih storitev strateškim partnerjem. Pogodbeni prenos izvajanja določenih storitev zunanjemu izvajalcu omogoča podjetjem osredotočenje na svojo osnovno, ključno dejavnost oziroma osnovne in ključne dejavnosti, ostale pa opravlja strateški partner. V zadnjih letih se tudi pri nas pogosto srečujemo z besedo »outsourcing«, ki pomeni zunanje izvajanje dejavnosti (če izberemo ta prevod za najprimernejšega med več domačimi prevodi tega po svetu zelo razširjenega angleškega izraza). Tudi v Sloveniji je, tako kot drugod po svetu, vedno več ponudnikov in uporabnikov tovrstnih storitev in je zunanje izvajanje dejavnosti pomembna tema med zaposlenimi na različnih področjih in nivojih znotraj podjetij. Omenjene spremembe v poslovnem svetu, predvsem globalna konkurenca ter spremembe tehnik in praks vodenja podjetja, so ustvarile potrebo po novem, strateškem vodenju in obvladovanju stroškov. Pravilen pristop k upravljanju s stroški lahko podjetju zelo olajša sprejemanje odločitev v smeri sodobnih tehnik, med katere spada tudi zunanje izvajanje dejavnosti. Povsod po svetu se podjetja srečujejo s potrebo po zniževanju stroškov, kar je mogoče doseči tudi z zunanjim partnerjem na različnih področjih. Naraščajoča tekmovalnost v globalnem ekonomskem okolju pomeni, da podjetja bolj kot kdajkoli potrebujejo tudi poslovodne stroškovne informacije, da so v takšnem okolju lahko konkurenčna. Potrebujejo tudi finančne in nefinančne informacije ter kazalce, da lahko uspešno poslujejo v drugih državah in sodelujejo s podjetji iz drugih držav. Tako pridobijo na

2

pomenu tudi stroškovno in poslovnodno računovodstvo ter informacije o stroških, ki so prav tako prešli tradicionalne okvire in spremenili svoje oblike (npr. stroški na podlagi aktivnosti, dodatni stroški …). V moji diplomski nalogi bom obravnaval zunanje izvajanje dejavnosti in stroške, ki se z zunanjim izvajanjem dejavnosti spreminjajo. Stroški so eden ključnih, nikakor pa ne edini razlog, ki vodi k zunanjemu izvajanju dejavnosti. Diplomska naloga je razdeljena na tri pomenske sklope. V prvem je splošna predstavitev zunanjega izvajanja dejavnosti oziroma »outsourcinga«, drugi sklop je naslovljen Stroškovni vidik »outsourcinga« in vsebuje povezavo glavnih oblik stroškov, ki so pomembni za zunanje izvajanje dejavnosti, prednosti in slabosti takšnega izvajanja in predstavlja tudi različne oblike zunanjega izvajanja dejavnosti. S takšnim izvajanjem prihaja tudi do spremembe v strukturi stroškov. Ta dva vsebinska sklopa sta teoretični del diplomske naloge. Tretji, praktični del, pa opisuje izkušnje, pridobljene v treh podjetij iz Furlanije-Julijske Krajine (Italije), ki so del svojega poslovanja preselila v tujino. Predstavil bom različna pogleda na zunanje izvajanje dejavnosti, in sicer tistega, ki je v Sloveniji splošno znan, pa tudi selitev proizvodnje slovenskih podjetij v tujino. Drugi vidik pa je, kako tujci, ki selijo poslovne procese v Slovenijo, gledajo na »outsourcing« pri nas. Torej, prvi vidik predstavlja pogled Slovencev na naša podjetja in selitev dela poslovnega procesa v tujino, drugi pa tuja podjetja, ki selijo proizvodne procese k nam zaradi različnih razlogov. Že takoj na začetku se pojavi vprašanje, zakaj Slovenci selimo del poslovnih procesov zaradi nižjih stroškov v tujino, če si nekatera podjetja iz tujine znižujejo stroške tako, da selijo del proizvodnih procesov k nam v Slovenijo? Je »outsourcing« res tako pomemben za podjetja, ker znižuje stroške, ali predstavlja samo modno muho? Je »outsourcing« res neke vrste zdravilo za vse bolezni podjetij? Henry Ford je nekoč dejal: »Če misliš, da lahko, ali če misliš, da ne moreš – imaš prav." Te besede lahko uporabimo v našem primeru in povzamemo, da je v današnjem svetu zunanje izvajanje dejavnosti lahko nuja ali pa nepotrebna praksa. V vsakem primeru imamo prav, saj posplošene trditve, ki bi veljala za vsa podjetja, ne moremo podati. Že v uvodu pa lahko zanikamo trditev, da je »outsourcing« modna muha, saj se gotovo nekje skriva globlji pomen. Za to ugotovitev in odgovore na ostala vprašanja potrebujemo podrobnejšo analizo stoškov in »outsourcinga«.

3

1. PREDSTAVITEV ZUNANJEGA IZVAJANJA DEJAVNOSTI

Že več kot petdeset let so (navpične) povezave med podjetji ena pomembnejših tem proučevanj, vendar je še danes težko najti literaturo, ki bi kot neko smiselno celoto razložila in predstavila »outsourcing«, kljub temu, da je ta zelo razširjen na veliko področjih. Seveda obstajajo dela, ki razlagajo vzroke nastanka »outsourcinga« ali pa se osredotočajo samo na določen tip, zelo redka pa so tista, ki povezujejo njegovo razlago v celoto. Mogoč razlog je, da sta »outsourcing« in vertikalna povezava med podjetji ista stvar, gledana iz drugačnega zornega kota. Kot sem omenil že v uvodu, se v zadnjih letih tudi pri nas vedno pogosteje srečujemo z besedo »outsourcing«, saj je na trgu vse več ponudnikov in uporabnikov te storitve. 1. 1. Zunanje izvajanje dejavnosti Kaj »outsourcing« sploh pomeni? V večini jezikov se angleška beseda uporablja brez prevajanja in vsi poznajo njen pomen. Definicij te besede je presenetljivo malo, kar si lahko razlagamo z dejstvom, da je beseda »outsourcing« nova, saj se v angleških slovarjih pojavi šele leta 1982. Beseda v rabi še ni tako dobro vpeljana, nima točno določenega pomena in dolgoletne tradicije (Dragonetti, Dalsace, Cool, 2003, str. 2). Že naslov diplomskega dela kaže na mojo odločitev, da bom za angleško besedo »outsourcing« uporabljal slovenski prevod: zunanje izvajanje dejavnosti. Zdi se mi najbolj sprejemljiv in razširjen med ostalimi prevodi v slovenščino. Slovenski prevodi besede »outsourcing« so: zunanje oskrbovanje, oddajanje dela, oddaja dejavnosti v izvajanje poslovnim partnerjem, najemanje tujih storitev oz. dejavnosti, vključevanje zunanjih sodelavcev, organizacijsko izločanje posameznih aktivnosti na zunanje izvajalce … Menim, da je primernejše uporabljati slovenski prevod kot pa angleški izraz »outsourcing«. Definicija zunanjega izvajanja dejavnosti, ki jo bom uporabljal v diplomski nalogi je: Zunanje izvajanje dejavnosti je prenos določene aktivnosti (dela poslovnega procesa), ki se je pred tem izvajala znotraj matičnega podjetja, v neko drugo podjetje. Tako lahko zunanje izvajanje dejavnosti relativno ozko definiramo kot tok določene aktivnosti iz notranjosti podjetja navzven (Dragonetti, Dalsace, Cool, 2003, str. 2). 1. 2. Korenine zunanjega izvajanja dejavnosti Od kod izvira zunanje izvajanje dejavnosti? Za razlago bom uporabil vinsko trto. S pomočjo tega, da trto razdelimo na korenine, deblo, veje, liste in sadeže (grozde), si lahko razlagamo tudi izvor zunanjega izvajanja dejavnosti. Kot korenine, katerim daje hrano zemlja, vzamemo velike spremembe, ki so se zgodile v svetu v zadnjih nekaj desetletjih ter močno vplivajo na

4

strukturo uspešnih podjetij in ekonomij danes in v prihodnosti. Grozd, ki predstavlja sadež, ki dozori na taki trti, pa je zunanje izvajanje dejavnosti. Katere so te korenine oziroma hrana zanje, torej katere so te velike spremembe, ki so se zgodile v zadnjih desetletjih? Prva sprememba je pojav interneta, ki je dal moč kupcem. Druga je pojav kompleksnih mednarodnih (čezmejnih) partnerstev, ki so postala pomemben vidik v skoraj vsakem ekonomskem oziroma poslovnem sektorju. Prvi dve spremembi sta privedli do občutnega povečanja skrbi v povezavi z vladnimi, drugimi predpisi in standardi ter v povezavi s tveganjem podjetij in socialnimi problemi. Pomembno je, da razumemo moderne aktivnosti podjetij, med katere spada tudi zunanje izvajanje dejavnosti, in moderne poslovne modele v širšem pomenu, kot rezultat omenjenih sprememb. Gonilna sila vseh teh sprememb pa je tehnološki napredek, predvsem v informacijski tehnologiji. Deblo naše trte, ki je zrastlo na omenjenih koreninah, pomeni skokovito povečanje proizvodnje in potrošnje industrijskih proizvodov v zadnjih petdesetih letih ter eksponentno naraščanje uvoza in izvoza v istem obdobju (Selected long term trends. World trade organisation, 2006). Za približno petkrat pa se je v obdobju od leta 2002 do 2006 povečalo tudi elektronsko poslovanje, kjer je mišljeno tako medpodjetniško poslovanje (business-to-business – B2B), kot poslovanje med podjetji in končnimi kupci (business-to-customer – B2C). Sadež, ki je dozorel na taki trti, je med drugim tudi zunanje izvajanje dejavnosti. Poznamo »normalno« (onshore outsourcing) in prekomorsko zunanje izvajanje dejavnosti (offshore outsourcing). Vsaj do leta 2008 se pričakuje stalno naraščanje tako zunanjega izvajanja dejavnosti kot prekomorskega v večini poslovnih sektorjev – podjetja v proizvodnem sektorju, storitvenem, od energetike do logistike, komunikacij, vse do finančnih storitev (Kleindorfer, 2005). 1. 3. Tradicionalna teorija podjetja in zunanje izvajanje dejavnosti Tradicionalno teorijo podjetja so zagovarjali veliki ekonomisti, kot so Smith, Marshall, Coase, Samuelson, Leibenstein, Williamson in drugi. Tradicionalna teorija zagovarja maksimizacijo dobička. Dobiček pa dobimo, če od vseh prihodkov, ki vključujejo prihodke od vseh proizvodov in storitev, odštejemo vse stroške, vključno s stroški finančnih sredstev. Dobiček je torej po tradicionalni teoriji odvisen od tehnologije proizvajanja v obliki produkcijske funkcije, od drugih možnih omejitev, kot so na primer omejenost inputov, in od povpraševanja, ki temelji na določenih (različnih) modelih konkurence. Nadgrajene inačice tradicionalne teorije podjetja so upoštevale še čas, negotovost, različne načine nagrajevanja, posle, ki so vključevali več obratov skupaj, sloves oziroma prepoznavnost oligopolista in podobno. Ta model podjetja za današnjo sodobno ekonomijo ne more več veljati, saj ne vključuje sodobnih trendov! Kot prvo, ne vključuje globalizacije, ki pomeni nove možnosti in tveganja, ki jih prinašajo gospodarstva v razvoju v obliki novih ekonomij, ki prihajajo (emerging economies), in nenazadnje v obliki »outsourcinga« in »off-shoringa«. Drugič, ne upošteva mikro podjetij in virtualnih podjetij, ki so rezultat inovacij v informacijski in

telekomunikacijski tehnologiji, elektronskega poslovanja (eCommerce) in elektronskih strategij (eStrategy). Tretjič, ne upošteva procesnega menedžmenta (process management) in naslonitve na ključne dejavnosti, po razširjenih in prilagodljivih (spremenljivih) oskrbovalnih verigah. Četrtič, ne upošteva rasti kupne moči ter bodočih in časovnih razsežnosti preskrbovalnih verig, ki vključujejo vse kupce. Petič, ne upošteva naraščajoče pomembnosti neopredmetenih osnovnih sredstev (Kleindorfer, 2005). Stara ekonomija in njena teorija podjetja postavljajo v središče podjetje (firm-centric) in proizvodne stroške (glej slika 1), medtem ko nova, moderna ekonomija postavlja v središče mrežo (net-centric), kjer so ključnega pomena stroški poslovanja navzven in znotraj podjetja ali podjetij, na primer tveganje, dobiček, spremenljivost (glej Slika 2). Slika 1: Stara ekonomija – teorija podjetja

5

Vir: Kleindorfer, 2005. Slika 2: Nova ekonomija – teorija podjetja

Vložki → Pretvorba → Izložki

Vložki → Pretvorba → Izložki ↑ ↑

Stroški poslovanja (navzven in znotraj podjetja ali podjetij)

Vir: Kleindorfer, 2005.

Kot tipičen primer nove, sodobne, na mreži zasnovane ekonomije lahko vzamemo internetno industrijo, v kateri prevladujejo strateške povezave, skupna vlaganja in ostale oblike partnerstev. Če si v grafični obliki pogledamo vse te povezave v internetni industriji, vidimo, da vse skupaj res izgleda kot ena gosta mreža. Ta povezanost v internetni in seveda tudi v večini ostalih industrij je razlog, da smo praktično vsi partnerji na globalnem trgu. 1. 4. Novi trendi v poslovanju podjetij V preteklih dveh desetletjih je bilo narejenih veliko pomembnih korakov, ki so staro ekonomijo (firm-centric) prilagajali novim trendom. V osemdesetih se je poudarjalo koristi, ki jih prinašajo celovito obvladovanje kakovosti (Total Quality Management – od sedaj naprej TQM) in proizvodnja v pravem času (Just-in-Time manufacturing – od sedaj naprej JIT) ter izpeljanka »na čas vezana konkurenca« (time-based competition). Te filozofije so bile temelj obnove japonskega gospodarstva po vojni in so z zamikom prišle iz Japonske na staro celino in v Severno Ameriko. Bile so orodje in tudi element upravljalskih sistemov, potrebnih za njihovo integracijo s strategijo podjetja (Ger et al., 2005, str. 33).

Omenjeni novi pristopi in orodja so kmalu postali del strategije podjetij v proizvodnem sektorju. Pri tej integraciji velja omeniti tudi Porterjevo verigo vrednosti, na podlagi katere je Michael Porter razložil stroškovne in dohodkovne vzvode dobička in tako zanikal tolmačenje slednjih le kot abstrakcijo na podlagi računovodskih struktur (Porter, 1985). Iz njegove verige vrednosti vidimo, da kakovost ni samo nekaj, kar se pojavi v končnem proizvodu, ampak jo je treba razumeti kot lastnost proizvoda, ki je vanj vgrajena vzdolž verige (glej Slika 3). Takšno pojmovanje identificira nosilce dobička skladno s pravimi viri stroškov in dohodkov, in sicer na mestih, kjer so bili vključeni v proizvode ali procese vzdolž verige vrednosti. Slika 3: Porterjeva veriga vrednosti.

6

Vir: Kleindorfer, 2006. Pri zunanjem izvajanju dejavnosti je pomembna tudi dodatna razčlenitev verige vrednosti na njene podprocese, kot so vhodna logistika, prodaja in podpora strankam, saj so se tako začeli uveljavljati načini za izboljšanje dobičkonosnosti. Po dejavnostih oziroma po posameznih procesih se je torej lahko identificiralo nosilce dobička. Ti so lahko vodeni in izboljšani z določenimi aktivnostmi na specifičnih mestih podjetja, ki so odgovorni za posamezne procese (od logistike do podpore strankam). Sprememba, ki je posledica pozornosti, ki sta je bili na novo deležni kakovost in čas na ravni procesov, je sledila v 90. letih 20. stoletja. Imenujemo jo prestrukturiranje poslovnih procesov (Business Process Reeingeneering – BPR) (Hammer, 1990, str. 104–112). Glavni pomen prestrukturiranja poslovnih procesov je prenos koristi z vidika časa in minimizacije izgub (TQM, JIT) iz izključno proizvodnega sektorja na ostale poslovne procese zunaj verige vrednosti. Tega razvoja se je postopoma prijel naziv menedžment procesov, ki je poudarjal njihov temeljni pomen kot najpomembnejši sestavni del ustvarjanja vrednosti in menedžmenta. Sledil je pojav koncepta osrednjih sposobnosti, leta 1994 (Hamel, Prahald, 1994). Ta koncept je dal menedžmentu procesov nov zagon in je poleg tehnoloških

Vhodna logistika

Proizvodnja

Trženje in prodaja

Izhodna logistika

Storitve

Nabava

Upravljanje človeških virov

Razvoj tehnologije

Infrastruktura podjetjaPodporne aktivnosti

M A R Ž A

M A R Ž A

Celotna Stroški Marža = vrednost za - proizvodne

kupce vrednostiPrimarne aktivnosti

poudarjal tudi organizacijske sposobnosti. Tako naj bi podjetje razvilo ključne sposobnosti, torej take, ki bi imele vlogo nosilcev dobička za proizvode in storitve podjetja, in take, ki jih ne moremo enostavno posnemati. Sledila je združitev koncepta osrednjih sposobnosti in paradigme menedžmenta procesov, ki je pripeljala do številnih sprememb v zadnjem desetletju. Ena od teh je ločevanje dejavnosti (unbundling) po verigah vrednosti in oskrbovalnih verigah, ki so se pojavile skupaj (Ger et al., 2005, str. 33). Slika 4: Teorija osrednjih sposobnosti

Konkurenčne sile

Razvoj strategije

Osrednje sposobnosti

Ključni in osrednji procesi

Interno JVSA

BPO&O

»Re-Sourcing«

Tržni segmenti

Razvoj Tehnologije

in znanja

Vir: Kleindorfer, 2006. Kot vidimo na Sliki 4, ki prikazuje osrednje sposobnosti in menedžment procesov, sta na vrhu poslanstvo podjetja in proces oblikovanja strategije. Proces oblikovanja strategije predstavlja osnovo za proizvode, ki jih bo podjetje proizvajalo, in trge, na katerih bo podjetje konkuriralo. Vse to se po osrednjih sposobnostih preoblikuje v sposobnosti, ki omogočajo ohranjanje konkurenčne prednosti za konkuriranje trenutnim in potencialnim tekmecem ter njihovim proizvodom. Osrednje sposobnosti morajo resnično obstajati in ne smejo biti le abstrakcija. Prevedeni morajo biti v poslovne procese, ki utelešajo in uporabljajo te sposobnosti. Na primer, če osrednjo sposobnost podjetja predstavlja oblikovanje proizvoda, mora biti to utelešeno v poslovnih procesih, ki jamčijo navedeno sposobnost (Ger et al., 2005, str. 35). Za ključne in osrednje procese podjetja imamo več možnosti. Lahko so pod neposrednim oziroma notranjim nadzorom samega podjetja, v skupnih vlaganjih (Joint Venture) ali strateških partnerstvih (Strategic Alliance) z drugimi podjetji. Lahko pa gre tudi za zunanje

7

8

izvajanje dejavnosti kot del poslovnega procesa, tako ga podjetje ne izvaja samo, in v obliki poslovanja v »off-shore« območjih (Business Process Outsourcing and Off-shoring – BPO&O). Navadno se zunanjega izvajanja dejavnosti ne uporablja za osrednje procese, ki so ključnega pomena za preživetje in dobičkonosnost podjetja. Uporablja se za ostale poslovne procese, ki omogočajo dovolj velike ekonomije obsega in tako presegajo transakcijske stroške pogodbenega sodelovanja ter ponovnega združevanja procesov. Na sliki teorije osrednjih sposobnosti in menedžmenta procesov je nujna tudi skladnost med različnimi elementi od spodaj navzgor. Podjetje, ki ima dovolj dobre sposobnosti za upravljanje strateških partnerstev, lahko hitro in fleksibilno preoblikuje ključni proces ter ga uporabi kot osrednjo sposobnost v svojem poslovnem modelu za približevanje določenemu tržnemu segmentu (Ger et al., 2005, str. 35). 1. 5. Osrednje sposobnosti podjetja Podjetja so začela razvijati in opredeljevati osrednje sposobnosti ter strukturirati te aktivnosti v poslovne procese. Tako so ugotovila, da so vzvodi uspešnosti, odkriti v revoluciji TQM in JIT v osemdesetih letih, orodja in koncepti, ki so potrebni za ugotavljanje izgub in izboljšanje širokega nabora poslovnih procesov. Kot primer lahko vzamemo urejanje računovodskih knjig konec vsakega četrtletja ali premestitev vodstvenih delavcev iz ene države v drugo. Osrednji elementi, na katerih temelji poslovna strategija in aktivnosti prestrukturiranja poslovnih procesov, so postali poslovni procesi, ki so zajemali največji del dodane vrednosti podjetja, izraženo s ključnimi kazalniki, kot na primer donosnost sredstev (ROA). Razvoj novih proizvodov in procesov ter upravljanje oskrbovalnih verig, od nabave surovin do končne potrošnje, sta dve temeljni področji, ki za večino podjetij predstavljata ključne poslovne procese. Tako vidimo, da ključni procesi niso centralizirani v podjetju, ampak vključujejo številne organizacije, velikokrat je šlo za globalni okvir aktivnosti, ki so se izvajale v delnem sodelovanju. Mnogo aktivnosti je poskušalo izboljšati uspešnost oskrbovalne verige, nato pa so si partnerji v tej verigi razdeli nastale koristi. Posamezno podjetje naj bi zanimali dve igri. Prva je igra s pozitivno vsoto v primeru sodelovanja udeležencev oskrbovalne verige, kjer gre za maksimizacijo celotnega dobička oskrbovalne verige. Druga je konkurenčna igra z ničelno vsoto, pri kateri se celotni dobiček razdeli med vse udeležence. Obe se igrata dinamično, rezultat posamezne igre pa ne vpliva na rezultat druge (Ger et al., 2005, str. 35). 1. 6. Prestrukturiranje verige vrednosti V zadnjih dveh desetletjih je prišlo do revolucije pri racionalizaciji globalnih oskrbovalnih verig. Organizacije so začele uporabljati enaka orodja in strategije, kot so jih podjetja že prej uspešno uporabila pri lastnem notranjem preoblikovanju, in sicer na področjih oskrbovalnih verig in medpodjetniškega poslovanja (B2B). V Evropi je bila dokončna racionalizacija oskrbovalne verige dobro vidna v devetdesetih letih, ko se je racionaliziralo veliko podvojenih kapacitet in organizacij v panevropske oskrbovalne verige. Pred racionalizacijo

so omenjene podvojene kapacitete in organizacije veljale kot nujne za operacije podjetja v določeni državi. Ta racionalizacija oziroma prestrukturiranje verige vrednosti je tekla v določenem zaporedju od dobaviteljev, preko proizvajalcev, nato distributerjev in prodajalcev, do končnih kupcev. Prestrukturiranje je potekalo tudi v določenem časovnem zaporedju v isti smeri. Najprej je prišlo do racionalizacije oziroma krčenja baze dobaviteljev ter vključevanje proizvodnje v pravem času (JIT) med dobavitelje in proizvodne enote. Nato je prišlo do selitve optimizirane logistike, skupaj z učinkovitim odzivom potrošniku (Efficient Consumer Response – ECR), med proizvajalci in distributerji. Sledi izboljšano vodenje odnosov s kupci (Customer Relationship Management – CRM), med distributerji oziroma prodajalci in kupci. Na koncu imamo še arhitekturo globalne izpolnitve in obvladovanje tveganj vzdolž vrednostne verige (Ger et al., 2005, str. 36). Slika 5: Prestrukturiranje verige vrednosti (1980–2010).

9

Dobavitelji Proizvajalci

Distributerji& prodajalci

Kupci

1980-90 JIT 1990-2000ECR 2000-2010 CRM

2005 Arhitektura globalne izpolnitve in obvladovanje tveganj

2010

Trajnostna organizacija proizvodnje Navzočnost vitkih operacij skozi celotno življenjsko dobo proizvoda,

skupaj z menedžmentom recikliranja proizvoda

Vir: Kleindorfer, 2005. Prav obvladovanje tveganj je ključnega pomena za današnje globalne menedžerje oskrbovalnih verig. Spremembe, ki jih je doživela oskrbovalna veriga oziroma veriga vrednosti, so se prenesle tudi na nivo posameznih podjetij. Prišlo je do premika od vitkih operacij (Lean Operations) do vitkih podjetij (Lean Enterprises) in sedaj do vitke potrošnje (Lean Consumption). 1. 7. Revolucionarne spremembe v zadnjih dvajsetih letih Omenjeni osnovni trendi kažejo primarne nosilce strategij podjetij in razmišljanja vodstvenih delavcev po svetu. Začelo se je s pojavom TQM in JIT v proizvodnji in s spoznanjem, da lahko načela odličnosti v operacijah izboljšajo poslovne in tudi proizvodne procese. Očitno je postalo, da je možno veliko bolje upravljati in voditi organizacije, katerih arhitekture so skladnejše z načeli menedžmenta procesov. Ti temelji (trendi) predstavljajo skupaj z neustavljivim napredkom globalizacije osnovo in orodje za upravljanje vala zunanjega

10

izvajanja dejavnosti, pogodbeno proizvodnjo in globalne oskrbovalne verige. So torej temelj ureditve novo nastajajočih gospodarstev 21. stoletja (Ger et al., 2005, str. 37). K popolnosti revolucije v zadnjih dvajsetih letih pripomorejo še razširitev interneta po svetu in ostale inovacije v informacijsko-komunikacijski tehnologiji ter istočasna liberalizacija trgov in njihovega nadzora. Pri integraciji globalnih trgov so ključnega pomena koncepti logistike, vodenje poslovanja (Operations Management) in izpeljanke menedžmenta oskrbovalnih verig (Supply Chain Management). Med revolucijo so se podjetja premaknila iz ozkega fokusiranja, ki je zajemalo le stroške, k upoštevanju strank oziroma kakovosti storitev in pripravljenosti plačati ter k natančnejšemu nadzoru sredstev (sem spadajo zunanje izvajanje dejavnosti, spreminjanje fiksnih stroškov v variabilne, usmerjanje k osrednjim sposobnostim in stroškom ter pomembnosti njihovega ohranjanja). Glavno vlogo pri zagotavljanju analitičnih metod in izboljšav ključnih nosilcev vrednosti na ravni procesov ter tudi motivacije za merjenje in uravnoteženje stroškov, prihodkov in sredstev igrata logistika in menedžment proizvodnje (Ger et al., 2005, str. 37). 1. 8. Podrobnejša razdelitev zunanjega izvajanja dejavnosti Dejstvo je, da se zunanjemu izvajanju dejavnosti večina sodobnih podjetij tako v privatnem kot v javnem sektorju ne more izogniti. Zunanje izvajanje dejavnosti lahko še natančneje razdelimo. Najprej bi opozoril na delitev na zunanje izvajanje storitev informacijske tehnologije (IT outsourcing) in na zunanje izvajanje poslovnega procesa (Business Process Outsourcing – BPO). Druga delitev je na prekomorsko zunanje izvajanje dejavnosti (offshore outsorcing) in na »onshore outsourcing«. Prekomorsko zunanje izvajanje dejavnosti torej navadno pomeni zunanje izvajanje na drugi celini. Na »IT outsourcing« in »Business Process Outsourcing« pa vendarle ne moremo gledati kot dva različna tipa zunanjega izvajanja dejavnosti, ki se pojavita neodvisno eden od drugega. Kot stranski proizvod globalizacije se pojavijo združitve in prevzemi. Posledica tega je BPO, ki pomeni iskanje novih rešitev na področju informacijske in komunikacijske tehnologije v organizaciji. Z novimi, večjimi oziroma povezanimi podjetji se pojavi tudi zahteva po novi informacijski in komunikacijski tehnologiji (Outsourcing in the FTSE 100. Episode one: The UK plc., 2001). Pri zunanjem izvajanju dejavnosti je treba poudariti, da ni nekega preprostega recepta, ki bi ustrezal vsem podjetjem, saj se organizacijska struktura in finančna sestava med podjetji oziroma organizacijami razlikujeta. Ko se podjetje odloča za zunanje izvajanje dejavnosti, je pomembno njegovo dobro razumevanje. Vodstvo podjetja se mora zavedati prednosti zunanjega izvajanja, poznati mora cilje, ki jih lahko doseže, pa tudi, ali so ti dosežki ključni za podjetje v danem trenutku in kateri tip zunanjega izvajanja je zanje najboljši (Outsourcing in the FTSE 100. Episode two: Impact on financial performance, 2001)

11

Oddajanje informacijske in komukacijske tehnologije zunanjemu izvajalcu je toliko staro kot informacijska in komunikacijska tehnologija sama. Prav tako je bilo zunanje izvajanje podrejeno različnim popravkom in inovacijam. Na začetku so na zunanje izvajanje informacijske in komunikacijske tehnologije gledali kot na atraktiven in zanimiv način opravljanja storitev s strani profesionalcev oziroma specialistov. V prvih letih tega tisočletja je zunanje izvajanje doseglo višjo, zrelejšo fazo. Sedaj se že uporablja kot orodje za vodenje poslovnih strategij in za doseganje boljših rezultatov, ki so vidni (Outsourcing in the FTSE 100. Episode one: The UK plc., 2001). 1. 9. Razširjenost zunanjega izvajanja dejavnosti po svetu in v Sloveniji V raziskavi, imenovani Top hundred outsourcing deals, opravljeni leta 2001, je bilo ugotovljeno, da je 59 največjih svetovnih poslov »outsourcinga« opravljenih zunaj ZDA. Kljub temu je očitno, da so ZDA najbolj aktivne na področju zunanjega izvajanja dejavnosti, s 35 dogovori med sto največjimi. K temu najbrž pripomore tudi njihova miselnost, hitrejše prilagajanje spremembam in hitro razvijanje novega tipa organizacij. Pomembne pa so tudi ogromne organizacije, ki si tako velike dogovore za zunanje izvajanje lahko privoščijo. Na drugem mestu raziskave je Evropa s 34 dogovori, medtem ko Japonska kar precej zaostaja, s petimi posli med največjimi stotimi. Omeniti velja Združeno Kraljestvo, kjer je bilo opravljenih kar 22 dogovorov za zunanje izvajanje med 100 največjimi svetovnimi (Outsourcing in the FTSE 100. Episode one: The UK plc., 2001). Povzamem lahko, da je zunanje izvajanje dejavnosti značilnejše za razvite ekonomije, seveda pa se tudi v ostalih manj razvitih oziroma tranzicijskih ekonomijah, kamor sodi tudi Slovenija, na to šele dobro privajajo. V kratkem lahko pričakujemo razmah zunanjega izvajanja tudi pri nas. Treba je dodati, da velikokrat podjetja selijo del proizvodnih procesov v manj razvita območja, kjer je delovna sila cenejša, pogoji za pridobivanje surovin in podobno pa so boljši. Do nedavnega je v Sloveniji veljala praksa, da se skoraj celotna proizvodnja izdelka, torej proizvodnja vseh komponent in vse tehnološke operacije, izvaja znotraj podjetja. Vendar se je tudi slovenska industrija prilagodila novim trendom in začela prenašati del svojih poslovnih funkcij na dobavitelje in kooperante. Zato je tudi nabavna funkcija znotraj podjetij postala pomembnejša. V Sloveniji se v letu 2005 za obsežnejše oddajanje dela ni odločilo nobeno večje slovensko podjetje, kar potrjuje dejstvo, da je trg zunanjega izvajanja dejavnosti slabo razvit. V Sloveniji pa imamo nekaj ponudnikov zunanjega izvajanja informacijske tehnologije, ki pravijo, da se pogajajo tudi z velikimi strankami. Če se omejimo samo na zunanje izvajanje informacijske tehnologije, lahko ugotovimo, da je v Sloveniji ta trg vreden 6,7 odstotka celotnega trga IT, na Madžarskem 20,9 odstotka, na Poljskem 13,7 odstotka, na Češkem 12,9 odstotka, na Slovaškem 2,8 odstotka, za celotno Evropo okrog 20 odstotkov, v ZDA pa med 25 in 30 odstotkov. Zakaj je v Sloveniji odnos do zunanjega izvajanja storitev odklonilen? Med razloge lahko navedemo na primer nelagodje ob misli, da bi zunanji izvajalec prevzel

12

nekatera kritična področja, veliki notranji oddelki IT v podjetjih, dobra izurjenost izvajalcev posameznih oddelkov znotraj podjetij in s tem nepotrebnost zunanjega izvajalca … Omeniti pa velja, da v Sloveniji še nimamo dovolj izkušenj, preverjenih z večletnim uspešnim delovanjem zunanjega izvajanja dejavnosti. Poudariti je treba tudi tuje naložbe v slovenska podjetja, ki so veliki spodbujevalci zunanjega izvajanja dejavnosti (Kučić, 2006, str. 11).

2. STROŠKOVNI VIDIK ZUNANJEGA IZVAJANJA DEJAVNOSTI V teoriji so trije osnovni razlogi, zakaj do zunanjega izvajanja dejavnosti pride: nižanje in obvladovanje stroškov izvajanja procesov, osredotočenje podjetja na glavno (najpomembnejšo) dejavnost in učenje od ponudnikov. Ostali razlogi so še (Jakupovič, 2005, str. 5):

• dostop do vrhunskega specialističnega in globalnega znanja, zvišanje nivoja veščin, potrebnih za izvajanje novih, spremenjenih procesov;

• pomanjkanje notranjih virov za izvajanje vseh potrebnih aktivnosti in s tem povezana sprostitev notranjih virov podjetja, tudi človeških, za druge, »pomembnejše« namene;

• težavno izvajanje ali nezadostno obvladovanje določenih poslovnih funkcij (pomanjkanje ustreznih kadrov, nove zahteve zaradi sprememb v okolju, novih strategij in podobno);

• izboljšanje produktivnosti in zmogljivosti; • povečana fleksibilnost, to je boljša odzivnost na poslovne zahteve in širši spekter

storitev; • delitev oziroma zmanjšanje odgovornosti za procese in boljši nadzor nad procesi (nad

stroški, kakovostjo, usmerjenostjo na stranke in podobno); • sprostitev finančnih sredstev zaradi nižjih stroškov poslovanja; • zmanjšanje tveganja poslovanja oziroma prenos tveganja na druge.

Težnja po ohranitvi stroškov na čim nižjem nivoju in hkrati optimiziranje postopkov ter tako povečanje prihodkov do najvišje mere je glavni razlog, da se podjetje odloči za zunanje izvajanje dejavnosti. Poleg tega prinaša večjo možnost usmerjanja podjetja na njegovo glavno dejavnost, nudi dostop do naprednih rešitev in znanj ter prinaša še veliko drugih prednosti, včasih tudi slabosti. 2.1. Pozitivni in negativni vplivi zunanjega izvajanja dejavnosti Fenomen zunanjega izvajanja informacijske tehnologije in ostalih poslovnih procesov spada med zadnje ekonomske trende, tehnološke in tržne spremembe. Prevladujoča globalna ekonomska klima v začetku tega stoletja postavlja korporacije v položaj, v katerem morajo poslovati s čim nižjimi stroški in z globalno razsežnostjo. Hkrati morajo organizacije obdržati

13

zadovoljivo fleksibilnost in odgovornost, da lahko dovolj hitro reagirajo, na primer pri izkoriščanju rasti trgov, preusmeritvi in ostalih podobnih spremembah (Outsourcing in the FTSE 100. Episode one: The UK plc., 2001). 2. 1. 1. Zunanje izvajanje dejavnosti in stroški Še vedno velja, da je zniževanje stroškov najpomembnejši razlog zunanjega izvajanja dejavnosti. Znotraj podjetja je potrebna tudi analiza dejavnosti z vidika spreminjanja strukture stroškov. Poudariti je treba spreminjanje dela stalnih oziroma fiksnih stroškov v spremenljive oziroma variabilne stroške. Podjetje z visokimi stalnimi stroški mora imeti velik obseg poslovanja, to pa za podjetja z majhnim domačim trgom, kot so slovenska, pomeni veliko izvozno usmerjenost. Zanje je zunanje izvajanje dejavnosti pomembno, saj se tako del stalnih stroškov preoblikuje v spremenljive in s tem se tveganje poslovanja zmanjša (Hočevar, 2004b, str. 103). Predvsem za delovno intenzivnejša podjetja je pomembno tudi zmanjševanje spremenljivih stroškov na enoto proizvoda. Za tiste dele organizacije oziroma podjetja, kjer se obseg povpraševanja po določeni storitvi občutno spreminja in je neenakomeren (če je na primer podrejen sezonskim vplivom ali proizvodnim ciklom), je še posebej primerno zunanje izvajanje dejavnosti. Tak način izvajanja lahko spremeni visoke fiksne stroške, ki se ne spreminjajo, ne glede na to, kako nizko je povpraševanje, v variabilne stroške. Tako imenovana »pay as you go« pogodba za zunanje izvajanje to omogoča. Zunanji izvajalec seveda tega nihanja ne čuti tako močno, na primer proizvodnih ciklov ali sezonske komponente, ker posluje z več strankami. Sprememba fiksnih stroškov v variabilne je še posebej po godu podjetjem, ki načrtujejo kakšno tvegano naložbo, ki je podrejena visoki stopnji tveganja in kjer morajo biti začetne kapitalske investicije na minimumu (Outsourcing in the FTSE 100. Episode two: Impact on financial performance, 2001). Razlogi, zakaj lahko zunanji izvajalci opravijo storitev z nižjo ceno, so trije. Prvi je, da je zunanji izvajalec specialist na svojem področju in lahko izkorišča ekonomijo obsega. Drugi razlog je, da so zunanji izvajalci mlada podjetja, brez starejših delavce, ki bi prejemali različne bonitete, in imajo tako nižje stroške. Tretjič, zunanji izvajalec lahko od naročnika prevzame zaposlene in se z njimi na novo pogaja o višini plače. Tega se zaposleni v podjetju naročnika zunanjega izvajanja bojijo (Uršič, 2002, str. 13). Seveda lahko zunanje izvajanje dejavnosti povzroči tudi nevarnosti. Najpogostejša je napačna izbira zunanjega izvajalca. Lahko se zgodi, da podjetje preceni fiksne stroške, ki bi jih bilo drugače možno zmanjšati. Z zunanjim izvajanjem se stroški lahko celo povečajo.

14

2. 1. 2. Zunanje izvajanje dejavnosti in vrednost delnic podjetja Vpliv zunanjega izvajanja dejavnosti na vrednost delnic podjetja, ki se za zunanje izvajanje odloči, je sledeč. V večini primerov to pozitivno vpliva na vrednost delnic. Mnogim podjetjem, ki so se za zunanje izvajanje dejavnosti odločila in sporočila javnosti oziroma investitorjem svojo odločitev, je vrednost delnic narastla. Ločiti moramo med tako imenovanimi taktičnimi pogodbami za zunanje izvajanje dejavnosti in med strateško usmeritvijo v zunanje izvajanje dejavnosti. Taktično se podjetje lahko odloči za zunanje izvajanje, da bi prikrilo slabe rezultate, medtem ko je strateška usmeritev seveda edina, ki lahko prinese pozitivne rezultate. Zunanje izvajanje dejavnosti je orodje, ki poviša vrednost podjetja pri delničarjih, to velja predvsem za ZDA, vendar pa se postopno ta praksa prenaša tudi v Evropo in ostale dele sveta. Zunanje izvajanje dejavnosti je tako orodje za zmanjševanje celotnih stroškov, za izogibanje nepotrebni kapitalizaciji podjetja, za odstranitev ogromnih fiksnih stroškov iz bilance stanja in seveda še za veliko drugega (Outsourcing in the FTSE 100. Episode two: Impact on financial performance, 2001). Pozitiven vpliv na ceno delnic se lahko doseže tudi z javno objavo pomembnega posla v obliki zunanjega izvajanja dejavnosti. To je zelo priporočljivo, ko je podjetje na trgu podcenjeno. Z objavo posla lahko nase veže pozornost in na tak način poveča svojo tržno vrednost. Strategija je zelo primerna za novo vodstvo podjetja. S takšnim dejanjem obvešča javnost, da je svojim prihodom podjetje naredilo nekaj dobrega, poleg tega pa se z malo sreče lahko še znižajo stroški poslovanja in zviša vrednost delnic (Outsourcing in the FTSE 100. Episode two: Impact on financial performance, 2001). 2. 1. 3. Zunanje izvajanje dejavnosti in bilanca stanja V finančnem računovodstvu imamo tri vrste računovodskih izkazov: bilanco stanja, izkaz poslovnega izida in izkaz finančnega izida. Za odločanje v podjetju sta predvsem pomembna bilanca stanja in izkaz poslovnega izida, izkaz finančnega izida pa je praviloma izveden iz prvih dveh. Bilanca stanja kaže finančno stanje podjetja v določenem trenutku s pomočjo strukture sredstev in obveznosti do virov sredstev. Vrednost in struktura sredstev močno vplivata na uspešnost poslovanja podjetja. Pomembni sta ustrezna velikost in struktura sredstev, ki ju dosežemo s pomočjo investiranja, torej povečevanja nedenarnih sredstev oziroma dezinvestiranja, torej zmanjševanja nedenarnih sredstev. Glede zunanjega izvajanja dejavnosti je treba omeniti investiranje v proizvodnjo in prodajo v tujini, kar je za slovenske menedžerje še vedno velik izziv. Glavni razlogi za investiranje so naslednji: iskanje cenejše delovne sile zunaj meja matične države, izboljšanje kakovosti proizvodnje in graditev lastne ali skupne (partnerske) prodajne mreže ter diverzifikacija dejavnosti in s tem zmanjšanje tveganja prihodnjega poslovanja (Hočevar, 2003a, str. 187). Zunanje izvajanje dejavnosti lahko izboljša sestavo bilance stanja, lahko sprosti nekaj denarja za donosnejše investicije, kar pomeni signal javnosti, da se znotraj organizacije dogaja nekaj

15

pozitivnega. Vse več organizacij posveča pozornost tako imenovanemu kreativnemu računovodstvu, ki spada k zunanjemu izvajanju dejavnosti. Tudi analize se vse bolj odvijajo v tej smeri. V osnovi ni razlike med plačevanjem zunanjemu izvajalcu, ki opravi del poslovnega procesa, in stroški istega procesa znotraj organizacije. Lahko pa vzamemo primer zunanjega izvajanja IT, ki prinaša nekaterim organizacijam občutno znižanje stroškov. Do tega pride zaradi neučinkovitega izvajanja istih storitev znotraj organizacije. Če bi se organizacije trudile izvajati informacijsko tehnologijo na učinkovitejši način, prihranki z zunanjim izvajalcem ne bi bili tako občutni (Outsourcing in the FTSE 100. Episode two: Impact on financial performance, 2001). Če podjetje preda določeno aktivnost v zunanje izvajanje, to pomeni spremembo v bilanci stanja, saj se ta aktivnost spremeni v zunanjo storitev. Zanimivo je pogledati zunanje izvajanje informacijske tehnologije, ki zaradi hitrega razvoja proizvodov in tehnološkega napredka zelo izgublja na vrednosti. Bolje je, da je informacijska tehnologija na pasivni strani kot pa na aktivni, najboljše pa jo je prenesti na zunanjega izvajalca. Zmanjšanje aktive pa sprosti kapital, ki ga lahko donosnejše naložimo drugam (Outsourcing in the FTSE 100. Episode two: Impact on financial performance, 2001). Stroški prestrukturiranja: zunanje izvajanje dejavnosti je dobra priložnost, da se »počistijo zaloge« in da se enkratni stroški, odpisi osnovnih sredstev itd. vključijo v stroške prestrukturiranja. To lahko v prihodnje zmanjša denarne odlive, s čimer se izboljšajo rezultati. Podobno lahko obravnavamo tudi enkratne tranzicijske stroške (tiste, ki nastanejo v fazi prevzema npr. opreme, prostorov, premestitev osebja, stroški odpuščanja, ponovno snovanje delovnega procesa) (Outsourcing in the FTSE 100. Episode two: Impact on financial performance, 2001). 2. 1. 4. Zunanje izvajanje dejavnosti in osredotočenost Odločitev za zunanje izvajanje dejavnosti lahko podjetju naročniku prinese prednost, ki se kaže kot osredotočenost na ključne poslovne procese, torej na procese, ki so za podjetje ključni in predstavljajo njegovo konkurenčno prednost. Tako lahko podjetje prenese opravljanje rutinskih in ne tako ključnih dejavnosti na zunanjega izvajalca ter se samo usmeri na strateško pomembna področja in se ukvarja samo z najpomembnejšimi problemi. To lahko nenazadnje vodi v povečanje dodane vrednosti. 2. 1. 5. Zunanje izvajanje dejavnosti in delovna sila Podjetje z odločitvijo za zunanje izvajanje dejavnosti prenese tudi izbor primerne delovne sile in s tem povezane težave na zunanjega izvajalca. S takšnim izvajanjem tudi omogoči svojim zaposlenim ukvarjanje le s ključnimi delovnimi nalogami in prenese rutinske naloge na zunanje izvajalce. Tako so zaposleni tudi bolj motivirani.

16

Po drugi strani lahko prinaša odločitev za zunanje izvajanje dejavnosti veliko negativnih posledic pri delovni sili v podjetju, ki je naročnik zunanjega izvajanja. Zaposleni se bojijo, da bodo izgubili službo, pojavi se občutek ogroženosti, slabo sprejemajo nov način dela … Med obdobjem, ko potekajo pogajanja za zunanje izvajanje dejavnosti, lahko pride do opaznega upada produktivnosti. 2. 1. 6. Zunanje izvajanje dejavnosti in tveganje Z odločitvijo in izvedbo zunanjega izvajanja dejavnosti podjetje prenese del tveganja poslovanja na zunanje izvajalce. Tako se »zavaruje« pred morebitnim neuspehom in del odgovornosti prenese na druge. Upoštevati je treba strukturo stroškov podjetja. Če ima relativno visok delež variabilnih stroškov v celotnih stroških, lahko to zanj predstavlja manjše poslovno tveganje ali prenos tveganja na dobavitelje. Delež spremenljivih stroškov v celotnih stroških lahko podjetje poveča tako, da prenaša del poslovnih aktivnosti na druga podjetja, torej z zunanjim izvajanjem dejavnosti (Hočevar, 2005, str. 238). 2. 1. 7. Zunanje izvajanje dejavnosti, tehnologija in znanje Pogosto so potrebne velike investicije v tehnologijo in znanje. Če ju ne izkoriščamo dovolj oziroma ne dovolj pogosto, se takšne investicije ne povrnejo. Podjetje, ki je naročnik zunanjega izvajanja dejavnosti, lahko pridobi znanje od zunanjega izvajalca, ki mora biti specialist na svojem področju in kakovostno opravljati določeno storitev. Tako lahko naročnik s pomočjo zunanjega izvajanja pride do znanja v obdobju, ko mu primanjkuje ustreznega kadra, ko je geografska razdalja od centra tehnološkega znanja do podjetja prevelika in ko podjetje nima pravih dimenzij, da bi lahko imelo dovolj usposobljen kader. Seveda pa se mora zavedati, da je odvisno od zunanjega izvajalca in paziti, da ta odvisnost ne postane prevelika (Outsourcing in the FTSE 100. Episode two: Impact on financial performance, 2001). Zunanje izvajanje dejavnosti ima tudi določene pasti. Lahko se zgodi, da smo si s prenosom dela proizvodnje h kooperantu ustvarili dodatno in močno konkurenco ali pa postali celo poslovno odvisni od njega in njegovih dobav. Poudariti je treba, da podjetje ne sme izločiti poslov, ki pomenijo konkurenčno prednost pred ostalimi, ali povedano drugače, podjetje lahko izloči oziroma prenese samo tiste dejavnosti ali posle, ki jih je mogoče dobaviti tudi od drugod (Hočevar, 2004b, str. 103). 2. 1. 8. Oblika plačila za zunanje izvajanje dejavnosti Način plačila je določen v pogodbi za zunanje izvajanje. Plačilo zunanjemu izvajalcu se lahko prilagodi obstoječim plačilnim navadam podjetja, na primer lahko se načrtuje

17

zniževanje stroškov leto za letom, lahko se začne z nizkimi stroški, ki potem naraščajo. Lahko se odločimo tudi za nivojska plačila oziroma ta lahko sovpadajo s sezonskimi dohodki. Enako velja za širitev tranzicijskih stroškov na nivojska plačila (level payment), z njihovim enkratnim obračunom oziroma knjiženjem v naslednje leto, kar je s finančnega vidika boljše. Znan je primer zunanjega izvajanja IT, ko so bili v pogodbi določeni stroški v prvih dveh letih zelo nizki in so v naslednjih letih narasli. Takšno izvajanje IT storitev je bilo zelo priljubljeno in je pritegnilo veliko podjetij. V primerih, ko zunanji izvajalec opravlja posebno, lahko bi rekli nestandarno storitev, kot je na primer razvoj posebne programske opreme samo za enega uporabnika, se lahko stroški takega projekta raztegnejo na daljše pogodbeno obdobje, ali pa se plačilo preloži na kasnejši, pogodbeno določen termin (Outsourcing in the FTSE 100. Episode two: Impact on financial performance, 2001). 2. 1. 9. Informacije in zunanje izvajanje dejavnosti Če se pri zunanjem izvajalcu pojavijo določene težave (težave z delovno silo, s surovinami …) in teh težav ta ne sporoči podjetju naročniku, lahko pride do nepričakovanega motenja poslovanja podjetja naročnika. Druga nevarnost pa so poslovne skrivnosti podjetja naročnika, saj obstaja možnost, da zunanji izvajalec razkrije ključne prednosti podjetja naročnika njegovim tekmecem (Uršič, 2002, str. 18). 2. 1. 10. Notranji odpor do zunanjega izvajanja Notranji odpor v podjetju naročniku zunanjega izvajanja je lahko posledica nezaupanja v zunanjega izvajalca, neujemanja organizacijskih kultur ali neuspešnosti zunanjega izvajalca. Dejstvo je, da je treba pri zunanjem izvajanju dejavnosti sodelovati, saj zunanji izvajalec nikoli dovolj dobro ne pozna poslovanja podjetja naročnika oziroma ne tako dobro, kot ga poznajo zaposleni v podjetju naročniku. Kljub temu, da se določena dejavnost izloči, je priporočljivo ohraniti nekoga od zaposlenih, ki pozna izločeno dejavnost in tako lahko nadzira ter koordinira delo z zunanjim izvajalcem (Uršič, 2002, str. 18). 2. 2. Stroški na podlagi dejavnosti in zunanje izvajanje dejavnosti Upoštevati je treba, da je funkcija proizvodnje v proizvodnih podjetjih glavna poslovna funkcija. Velike spremembe v organiziranosti podjetij, ki so opisane v prejšnjem poglavju in so temelj zunanjega izvajanja dejavnosti, so pripeljale tudi do drugačnega spremljanja stroškov. Računovodstvo ima sedaj drugačno nalogo od tiste, ki jo je imelo v tradicionalno organiziranih podjetjih. Za sodobno proizvodnjo je pomembnejša fleksibilnost kot pa produktivnost, tako so postale tudi sodobne računovodske informacije proizvodnje fleksibilne. Ta sprememba v organiziranosti podjetij, to pomeni gibljivejšo oziroma fleksibilno proizvodnjo ali opravljanje storitev, je pripeljala do nastanka tako imenovanega

18

menedžmenta aktivnosti (Activity Based Management – ABM) in ugotavljanja stroškov na podlagi dejavnosti (Activity Based Costing – ABC). V osnovi to pomeni ugotavljanje aktivnosti v podjetju in njihove stroške (Hočevar, 2001, str. 382). Za zunanje izvajanje dejavnosti in za zmanjševanje stroškov je pomembno poznavanje stroškov po sestavinah dejavnosti oziroma procesov (Activity based costing) (Hočevar, 2004a, str. 65). Metode upravljanja in organiziranja so se v preteklih desetletjih močno spremenile. Organizacije se sedaj upravljajo horizontalno in ne več vertikalno. Kot primer premika na horizontalno upravljanje so že bili omenjeni celovito obvladovanje kakovosti (TQM), proizvodnja ob pravem času (JIT) in prestrukturiranje poslovnih procesov (BPR). Za nov, sodoben način upravljanja podjetij pa se potrebuje tudi drugačne informacije. Zato se je razvilo ugotavljanje stroškov po sestavinah dejavnosti in iz tega tudi menedžment aktivnosti. Ugotavljanje stroškov na podlagi dejavnosti se osredotoči na pridobivanje natančnih informacij o resničnih stroških proizvoda, storitve, procesa, aktivnosti, distribucijskih kanalov, projektov in podobnega. Z menedžmentom aktivnosti postanejo ti stroški in informacije o poslovanju koristne. Zagotavljajo vrednostne analize, stroškovne nosilce in ukrepe za smotrnost poslovanja, s katerimi vodimo ali nudimo podporo prizadevanjem za izboljšavo poslovanja in izboljšanemu procesu odločanja. Princip in filozofija ugotavljanja stroškov na podlagi dejavnosti sta uporabna tako za proizvodna podjetja, storitvena podjetja, kot tudi za državne ustanove. Podobnosti in razlike ugotavljanja stroškov na podlagi aktivnosti in menedžmenta aktivnosti so naslednje. Ugotavljanje stroškov na podlagi dejavnosti je definirano kot metodologija, ki meri stroške in dosežene koristi virov ter stroškovnih nosilcev. Viri se dodelijo določenim aktivnostim in nato se te povežejo s stroškovnimi objekti glede na njihovo rabo. Menedžment aktivnosti pa je definiran kot disciplina, ki se osredotoči na upravljanje z aktivnostmi z namenom povečanja vrednosti, ki jo dobi končni potrošnik, in povečanjem dobička za proizvajalca z ustvarjanjem te dodane vrednosti. ABM vključuje analizo stroškovnih nosilcev (cost drivers), analizo aktivnosti in vrednotenje celotne storitve. Ugotavljanje stroškov na podlagi dejavnosti je glavni vir informacij za menedžment aktivnosti (Miller, 1996, str. 12). Organizacije razvijajo in uporabljajo menedžment aktivnosti, ker jim omogoča sprejemanje boljših odločitev, izboljšanje njihovega proizvodnega oziroma storitvenega procesa in seveda večji zaslužek s prerazporeditvijo njihovega premoženja. Seveda se lahko na ta način tudi zniža stroške. Organizacije uporabljajo ABC in ABM med drugim tudi za ovrednotenje zunanjega izvajanja dejavnosti. Upravljavci podjetij nenehno omahujejo med dvema možnostma: ali naj bo dejavnost oziroma aktivnost opravljena znotraj podjetja ali pa zunaj njega. Odločitev za zunanje izvajanje dejavnosti pomeni prenos odgovornosti za aktivnosti na nekoga drugega v

19

zameno za določeno plačilo. Velikokrat se za zunanje izvajanje dejavnosti podjetje odloči, ker je ta način cenejši. Nekdo drug lahko opravi določeno aktivnost z nižjimi stroški in tako doseže isto ali boljšo kvaliteto v še krajšem času. Uporabo ABM pri odločanju za zunanje izvajanje dejavnosti lahko podrobneje pogledamo na primeru velike organizacije s sedežem v Teksasu, ki zaposluje približno 3500 ljudi. Vodja oddelka za izplačevanje plač je moral oceniti ponudbo za zunanje izvajanje dejavnosti, ki jo je podjetje dobilo od urada, ki je specializiran za izplačevanje plač. Kot osnovo za oceno in priporočilo je omenjeni vodja oddelka vzel ovrednotenje oddelka na osnovi aktivnosti. Najprej je bilo treba definirati aktivnosti in njihove stroške ter seveda tudi število transakcij (izložkov), povezanih z določenimi aktivnostmi. Ko je bila analiza narejena, so jo lahko primerjali s ponudbo zunanjega izvajalca. Ocena in primerjava sta pripeljali do zanimivih rezultatov. Podjetje se je odločilo, da bo večina aktivnosti tega oddelka ostala znotraj podjetja in ne bo dana v zunanje izvajanje. Ugotovili so, da je oddelek konkurenčen. Analiza na osnovi aktivnosti je vodji oddelka omogočila zelo lahko primerjavo med ponudbo zunanjega izvajalca in trenutnim delovanjem. Njegova ugotovitev je bila, da je to funkcijo bolje ohraniti znotraj podjetja. Kljub temu, da je oddelek posloval z enakimi stroški, kot bi jih podjetje imelo z zunanjim izvajanjem te dejavnosti (ponudba zunanjega izvajalca je bila enaka stroškom oddelka znotraj podjetja), pa so ugotovili, da delo oddelka le ni tako konkurenčno in ga morajo še izboljšati. To pa zaradi tega, ker je bil v ponudbo zunanjega izvajalca vključen tudi določen dobiček. Zunanji izvajalec je torej isto dejavnost le opravljal z nižjimi stroški. Vodja oddelka je bil presenečen nad zneski, ki jih je oddelek porabil za aktivnosti, kot je na primer popravilo napak, ki ne prinaša nobene dodane vrednosti. S temi spoznanji je ukrepal v smeri identifikacije stroškovnih nosilcev in v smeri izboljšanja aktivnosti oddelka (Miller, 1996, str. 19). 2. 3. Različni načini, modeli oziroma oblike zunanjega izvajanja

dejavnosti Načini oziroma modeli zunanjega izvajanja dejavnosti so:

• strateško zunanje izvajanje dejavnosti • taktično zunanje izvajanje dejavnosti • en podizvajalec (sole-sourcing) • več podizvajalcev (multi-sourcing) • model normalnega plačila zunanjemu izvajalcu • model delitve tveganja in nagrade • skupna vlaganja • model »prodaj in kupi nazaj«

20

2. 3. 1. Strateško in taktično zunanje izvajanje dejavnosti Najpomembnejše je zavedanje, ali se odloča za zunanje izvajanje dejavnosti iz strateških ali taktičnih odločitev. Seveda obstajajo razlogi tako za strateško kot za taktično izvajanje. Beseda »taktičen« ni nujno slab predznak besedi »outsourcing«. Taktično zunanje izvajanje dejavnosti pa ni sprejemljivo v primerih, ko gre za taktiko prikrivanja resničnega problema v podjetju. Velikokrat je takšno izvajanje dobra rešitev za podjetje, predvsem v primerih, ko se lahko z manjšimi investicijami dosežejo enako dobri ali še boljši rezultati ali ko znotraj podjetja ni ustreznih strokovnjakov na določenem področju (Outsourcing in the FTSE 100. Episode Three: Business and sourcing models, 2001). 2. 3. 2. En podizvajalec in več podizvajalcev Ločiti moramo med »sole-sourcingom« in »multi sourcingom«. Pri »sole-sourcingu« imamo samo enega ponudnika za vse elemente, pri »multi-sourcingu« pa različne ponudnike, med katerimi selektivno izbiramo posamezne elemente, ki jih bo zunanji izvajalec izvajal. Trend kaže večjo usmerjenost k »sole-sourcingu«. Eden od razlogov je nižja cena, ki jo lahko dosežemo z enim samim zunanjim izvajalcem. Drugi razlogi so še: hitrejša in preprostejša uskladitev z enim samim zunanjim izvajalcem in večja enotnost podjetja, ki ima samo enega zunanjega izvajalca. Obstajajo pa podjetja, ki izbirajo določene specialiste oziroma ponudnike v določenih nišah in tako z »multi-sourcingom« sestavijo iz posameznih delčkov, ki jih pridobijo od različnih ponudnikov, neko skupno rešitev. Velja splošno pravilo, ki pravi, da pogodba za »multi-sourcing« prinaša še enkrat višje stroške kot za »sole-sourcing«. Stroške pri »multi-sourcingu« povečajo tudi dodatno zaposleni, ki so potrebni zaradi kompleksnosti takega načina zunanjega izvajanja (Outsourcing in the FTSE 100. Episode Three: Business and sourcing models, 2001). 2. 3. 3. Modeli sodelovanja Poznamo štiri poslovne modele sodelovanja med zunanjim izvajalcem dejavnosti in uporabnikom te storitve. Opisani modeli veljajo predvsem za zunanje izvajanje IT. Prvi je model normalnega plačila podjetja zunanjemu izvajalcu. Tukaj uporabnik zunanjih storitev preprosto plača zunanjemu izvajalcu za opravljeno storitev oziroma del poslovnega procesa, kot je določeno v pogodbi. Drugi model je delitev tveganja in nagrade. S pogodbo za tak tip zunanjega izvajanja postane zunanji izvajalec poslovni partner uporabnika te storitve. Plačilo je odvisno od uspešnosti poslovanja. Ta model omogoči uporabniku zmanjšanje tveganja poslovanja, saj se tako izogne prevelikim stroškom v primeru neuspešnega poslovanja. Tretji model so skupna vlaganja. Skupna vlaganja med zunanjim izvajalcem in uporabnikom lahko razložimo kot skrajen primer delitve tveganja in nagrade. Uporabnik in zunanji izvajalec naredita podružnico v skupni lasti, kjer razvijeta določeno rešitev za del poslovnega procesa uporabnika. Nato to storitev oziroma proces tržita naprej drugim organizacijam. Skupna vlaganja se priporoča samo, ko se storitev ali proces lahko prodaja naprej. Takšne priložnosti

21

pa so v praksi precej redke. Četrta metoda je metoda »prodaj in kupi nazaj«. Tukaj se predpostavlja, da je določen oddelek v podjetju tako močno komercializiran, da že lahko prodaja svoje storitve uporabniku za določeno plačilo (Outsourcing in the FTSE 100. Episode Three: Business and sourcing models, 2001). 2. 4. Pogoji za uspešno zunanje izvajanje dejavnosti in njegove posledice Zunanje izvajanje dejavnosti je torej proces pridobitve zunanjega dobavitelja oziroma oskrbovalca, ki oskrbuje ali bo oskrboval podjetje s produkti oziroma storitvami, ki jih trenutno proizvajajo znotraj podjetja. Pomembno je, da podjetje lahko usmeri vse svoje sile v procese, ki zahtevajo učinkovitost in različne sposobnosti. Na zunanje izvajalce pa prenese ostale dele poslovnega procesa. Ti se seveda morajo tudi prilagoditi spremenljivim potrebam poslovnega procesa matičnega podjetja. Zunanje izvajanje dejavnosti omogoča podjetju tudi zmanjšanje tveganja v trenutkih, ko je njihov trg v krizi. Ključnega pomena je zunanje izvajanje dejavnosti za spreminjanje fiksnih stroškov v variabilne, saj spremeni obrobno aktivnost, ki se znotraj podjetja izvaja relativno neučinkovito, v glavno dejavnost (core business) nekega drugega podjetja, torej zunanjega izvajalca (Nazzi, 2004/05, str. 59). Pomembne so pozitivne posledice zunanjega izvajanja dejavnosti v daljšem in krajšem obdobju. Dejstvo je, da se podjetje lahko koncentrira na tiste aktivnosti, ki so zanj najpomembnejše, in se tako izogne investicijam v sekundarne, torej manj pomembne aktivnosti. Poleg tega postajajo fiksni stroški fleksibilni, kar pomeni, da podjetje lahko kupi od zunanjega izvajalca samo tisto, kar potrebuje in v trenutku, v katerem to stvar potrebuje. Z oddajanjem tako imenovanih sekundarnih aktivnosti v zunanje izvajanje postaja interna struktura podjetja vitkejša. Ne gre samo za zniževanje stroškov, ampak tudi za strukturo, ki je bolj pripravljena in fleksibilnejša za prilagajanje spreminjajočim se potrebam trga. Naslednja pozitivna posledica je vpliv na osebje, ki rutinskih opravil ne izvaja več in se zato lahko osredotoči na pomembnejše aktivnosti. Tako se poveča tudi njihova učinkovitost in profesionalnost (Nazzi, 2004/05, str. 60). Vitko podjetje (lean organisation) je podjetje, ki na zunanje izvajalce dejavnosti prenaša vse več dejavnosti. Njegov glavni cilj je, da manj zaposlenih izdela oziroma opravi enako količino proizvodov ali storitev. S tem, ko se podjetje odloča za zunanje izvajanje dejavnosti oziroma izločanje dejavnosti, stremi k znižanju stroškov, povečanju učinkovitosti, večanju inovativnosti in rasti podjetja. Politiko vitkih podjetij lahko na kratko opredelimo s frazo »manj je več«. Tako podjetje izloči vse nepotrebne oziroma nebistvene procese, vse postopke oziroma korake znotraj procesa poveže v tok, za posamezne procese oblikuje medfunkcijske skupine in nenehno stremi k izboljšavam (Uršič, 2002, str. 7). Da se zunanje izvajanje dejavnosti lahko razvije v tehniko upravljanja podjetja, morata biti izpolnjena dva pogoja. Prvi je, da morajo biti na trgu izvajalci, ki so dovolj profesionalni in specializirani, da lahko zagotovijo uspešno izvajanje funkcije. Drugi pogoj pa je, da

22

menedžment podjetij oziroma organizacij uspešno preskoči različne psihološke ovire, ki jih povzroča predvsem strah pred znižanjem števila zaposlenih. S to oviro se srečujemo na vseh stopnjah v hierarhiji podjetja kot tudi pri sindikatih. Problem je, da trenutno samo vodstvo podjetja oziroma organizacije ve in razume dejstvo, da je le model okretnega, gibčnega, vitkega podjetja, ki nima fiksne strukture in se poslužuje zunanjega izvajanja, uspešen na sodobnih trgih. Osredotočenje na dejavnost, kjer ima podjetje konkurenčno prednost in pravo sposobnost, je mogoče samo z oddajanjem pomožnih dejavnosti v zunanje izvajanje. Takšno izvajanje preprečuje skrb nekaterih zaposlenih, ki se bojijo izgube kontrole nad določeno aktivnostjo v poslovnem sistemu podjetja. Poudariti pa je treba, da se zunanje izvajanje dejavnosti v podjetjih, ki se zanj odločijo samo zato, da bi znižala stroške in ne zaradi tega, da bi se osredotočila na svojo primarno dejavnost, velikokrat pokaže kot neuspešna poteza. Z drugimi besedami, zunanje izvajanje dejavnosti prinaša koristi samo v primerih, ko je dobro planirano, se sklada s strateškimi cilji podjetja in je povezano s cilji za dosego njegove rasti (Nazzi, 2004/05, str. 62). 2. 5. Geografska razdalja in zunanje izvajanje dejavnosti Analiza raziskovalnega podjetja Ventoro LLC, ki je bila opravljena med pet tisoč vodilnimi delavci, nam razkriva, da prekomorsko zunanje izvajanje dejavnosti (offshore outsourcing) ne prinaša pričakovanega prihranka za velika podjetja, ki je v višini od 35 do 40 odstotkov, ampak samo okoli 10 odstotkov. Upoštevati pa je treba še, da v četrtini podjetij, vključenih v raziskavo, prihrankov sploh ni bilo. Kljub temu podjetje, ki je raziskavo opravilo, meni, da so ciljni prihranki prekomorskega izvajanja dejavnosti okrog 30 odstotkov, vendar se glavnega prispevka k prihranku ne vidi v cenejši delovni sili, pač pa v kakovosti sistema, ki ga takšno zunanje izvajanje dejavnosti omogoča. Seveda pa so tako oddaljena mesta (offshore) za zunanje izvajanje dejavnosti zanimiva samo za največja svetovna podjetja, ki organizirajo masovno proizvodnjo svojih izdelkov. Manjša podjetja se raje obračajo na bližnje lokacije, saj je to zanje ceneje. Nimajo visokih stroškov potovanj, pogovorov, prevoza izdelkov in podobnega, poleg tega pa jih je tudi lažje nadzirati. Povzamem lahko: zunanje izvajanje na daleč da, vendar ne predaleč (Jakupović, 2005, str. 4).

3. ANALIZA TREH PRIMEROV ZUNANJEGA IZVAJANJA DEJAVNOSTI

V Evropi je v zadnjem obdobju trend premeščanja proizvodnje iz zahodnega dela v države v razvoju. Gre za strategijo, ki jo izvaja vse več podjetij, predvsem zaradi proizvodnih dejavnikov. Teh je več na razpolago v državah v razvoju kot pa v razvitih zahodnih gospodarstvih. Največkrat gre za delovno silo, pogosto za surovine, včasih tudi za kapital. S tem, ko podjetja premeščajo proizvodnjo v tujino, tudi investirajo vanjo. Nekateri menijo, da to prinaša posledice v obliki zniževanja števila delovnih mest in upad investicij v domačih državah oziroma v državah izvora. Vse skupaj naj bi vodilo k upočasnitvi gospodarske rasti

23

in povečanju brezposelnosti. Prav zaradi tega pojava so se v zadnjem času pritoževali v Nemčiji. Vendar vse le ni tako preprosto, da bi lahko brez nadaljnjih analiz pritrdili tako mislečim. Sočasno poteka tudi prestrukturiranje gospodarstva, ki lahko na drugačen način vpliva na ustvarjanje novih delovnih mest, tako v domačem okolju kot v državah, v katere se proizvodnja seli (Lokar, Mason, 2005, str. 1). Nekatere politične sile imajo pomisleke nad takšnim ravnanjem, saj naj bi premeščanje osiromašilo države izvora in ne obogatilo države, v katere se proizvodnja seli. Upoštevati je treba tudi, da takšno premeščanje prinese razvoj v ciljni državi, saj se ustvarjajo novi trgi, kar pomeni razvoj držav, v katere se proizvodnja seli. Prav tako pa tudi razvoj držav izvora, saj so izpostavljene povečanemu povpraševanju. Ta pojav pa je kompleksnejši, kot se običajno predpostavlja, ter ima predvsem v srednje dolgem in dolgem obdobju lahko zelo pozitiven vpliv, veliko pozitivnejši, kot ga lahko zaznamo v kratkem obdobju. Za natančnejši odgovor je treba pogledati praktične izkušnje podjetij (Lokar, Mason, 2005, str. 1). 3. 1. Industrijska območja v Italiji in premeščanje proizvodnje v države

Srednje in Vzhodne Evrope V Italiji se sprašujejo, kaj se dogaja z industrijskimi območji, predvsem na severovzhodu države. Ta predel je bolj v stiku z državami Srednje in Vzhodne Evrope (tipičnim območjem industrijskih migracij), predvsem potem, ko so nekatere, med njimi tudi Slovenija, vstopile v Evropsko Unijo. Industrijski območje (okoliš) je ozemlje, njegova značilnost je industrija. To so omejena ozemlja, kjer imata tradicionalno vlogo industrija in obrt. Tu se že po tradiciji proizvajajo predvsem blagovne dobrine. Proizvodnja temelji na specializaciji znotraj posameznega podjetja, navadno manjšega obsega, kjer prihaja do zunanjih ekonomij, povezanih z določenim okolišem. Majhne dimenzije omogočajo posameznim podjetjem nižje fiksne stroške, kar predstavlja večjo fleksibilnost, ki je lahko ključnega pomena. Prav kombinacija teh treh elementov (specializacije, zunanjih ekonomij in fleksibilnosti) omogoča podjetjem v določenem območju (okolišu) in območju (okolišu) kot celoti konkurenčno prednost. Pomeni preživetje in razvoj v primerjavi s podjetji večjih dimenzij, ki so locirane na drugačen način. Opozoriti velja, da so podjetja v teh industrijskih območjih naravnana predvsem v proizvodnjo in da prepuščajo drugim nematerialne funkcije, kot so marketing, raziskave, razvoj in podobno. Konkurenčne prednosti, ki jih podjetja imajo, temeljijo bolj na njihovih proizvodnih sposobnostih, ne pa toliko na komercialnih in strateških. Poleg tega so uspešne strategije pogosto »tekmovalne« oziroma se reproducirajo na začetku pri prevladujoči kulturi podjetja na določenem območju, kar znižuje tveganje pri uvajanju neobičajnega ravnanja. Tako imajo lokalna podjetja nizko sposobnost obdelave novih, drugačnih strategij glede na klasične. Paradoksalno lahko trdimo, da so podjetja v določenem okolišu sočasno fleksibilna in toga. Fleksibilna so s finančnega vidika, zaradi stroškov upravljanja, toga pa predvsem zaradi kulturnih značilnosti in korenin podjetnikov.

24

V nekaterih območjih prevladujejo tako imenovane »cost-leadership« strategije. To pomeni doseganje čim nižje cene, v ostalih pa strategije kvalitetnega, cenjenega proizvoda, ki se prodaja po visokih cenah. O premeščanju v države Srednje in Vzhodne Evrope in okoliših lahko postavimo naslednji vprašanji: (a) Ali je premeščanje v države Srednje in Vzhodne Evrope ustrezno tudi za dejavnosti v okolišu? in (b) Če to drži, kakšne so posledice v izvornih okoliših? V strokovni ekonomsko-industrijski literaturi lahko zasledimo številne študije, ki poskušajo razložiti, kako vpliva mednarodno povezovanje na lokalna podjetja in tudi na celotno industrijsko območje. Oba tipa raziskav imata skupno izhodiščno točko. Ta je pomembnost, ki jo dajeta teritorialni razsežnosti, oziroma nujnosti uvesti na jasen način v analizo lokalno razsežnost proizvodne organizacije. In sicer, da se upošteva tako vlogo zunanjih ekonomij, kot da se poskuša ovrednotiti ekonomski vpliv decentralizacije lokalne proizvodnje v tujino (Lokar, Mason, 2005, str. 3). 3. 2. Gospodarski položaj Furlanije-Julijske krajine V ekonomskem položaju Furlanije-Julijske krajine so v zadnjem obdobju opazne spremembe na določenih področjih, kot je nastajanje sistema globalnih izmenjav in prehod iz obdobja industrije v obdobje znanja, kar pomeni, da se najpomembnejši del dodane vrednosti vedno bolj ustvarja tam, kjer je znanje, namesto tam, kjer se proizvajajo materialne dobrine. Slabosti, ki jih ima Italija v primerjavi s konkurenti, so (Nazzi, 2004/05, str. 85):

• stroški socialnega zavarovanja so najvišji v Evropi; • stroški delovne sile so v primerjavi z evropskim povprečjem srednje nizki, vendar so

plače najnižje v Evropi, zato je potrošnja omejena; • zaostanek v infrastrukturi; • pravni zaostanki, ki delajo Italijo manj privlačno za investicije tujih podjetij.

Kljub tem slabostim na nacionalni ravni, pa ima regionalno gospodarstvo veliko pozitivnih točk, kot so (Nazzi, 2004/05, str. 86):

• Furlanija-Julijska krajina že tradicionalno predstavlja močno gospodarstvo z nenehno rastjo, predvsem zaradi dobre podjetniške kulture, ki je tudi temelj za nadaljnji razvoj;

• v mnogih ekonomskih sektorjih, tudi v tistih, ki so močno podvrženi konkurenčnim pritiskom, je podjetniška miselnost z inovacijami pripomogla k zvišanju števila podjetij;

• v Furlaniji so zelo konkurenčna podjetja, ki trenutno poslujejo v sektorjih, ki so še manjših dimenzij, imajo pa velik potencial za močno rast v prihodnosti (na primer kompleksnejše storitve v zdravstvu).

3. 3. Primerjava območij izvora in območij, v katere se proizvodnja seli Za lažje razumevanje je treba predstaviti tudi splošne ekonomske značilnosti, tako okolišev izvora, torej Zahodne Evrope, kot tudi okolišev, kamor se proizvodnja seli. To so območja Srednje in Vzhodne Evrope. V prvem grafikonu (Slika 6) so predstavljeni podatki o rasti bruto domačega proizvoda (BDP) v obdobju med letoma 1996 in 2007 za Italijo, Nemčijo, Francijo, Slovenijo, Madžarsko in Hrvaško. Podatki za leto 2006 in 2007 so za vse države napovedi, za Hrvaško pa sta napovedi tudi za leto 2004 in 2005. Italija, Francija in Nemčija so države, ki tradicionalno predstavljajo Zahodno Evropo, Slovenija, Madžarska in Hrvaška pa so tri države Srednje in Vzhodne Evrope. Geografsko so najbližje severovzhodni Italiji in predstavljajo za podjetja iz Furlanije-Julijske krajine polovico možnih lokacij za prenos dela poslovnega procesa oziroma proizvodnje, torej za zunanje izvajanje dejavnosti. Slovenija in Madžarska pa sta tudi članici Evropske Unije. Slika 6: Realna stopnja rasti BDP.

Realna stopnja rasti BDP

-202468

1996

1998

2000

2002

2004

2006

Leto

Ods

totk

i

ItalijaNemčijaFrancijaSlovenijaMadžarskaHrvaška

Vir: Stopnja rasti BDP. Eurostat, 2006.

Kot vidimo, so stopnje rasti BDP v opazovanem desetletju nekoliko višje za tri države predstavnice Srednje in Vzhodne Evrope kot pa za ostale države Zahodne Evrope (glej Tabela 1 na str. 26). Vendar razlike niso tako izrazite. Razlika je v nekaj odstotnih točkah, pomembno pa je, da so stopnje rasti tudi za Zahodno Evropo pozitivne. Višja rast v državah Srednje in Vzhodne Evropa je zagotovo spodbujena tudi s premeščanjem industrije.

25

26

Tabela 1: Povprečna stopnja rasti BDP (1996–2007). Država Povprečna stopnja rasti BDP

v obdobju 1996–2007 (v odstotkih)

Italija 1,3 Nemčija 1,37 Francija 2,21 Slovenija 3,93 Madžarska 4,08 Hrvaška 3,91

Vir: Stopnja rasti BDP. Eurostat, 2006. Primerjava bruto domačega proizvoda na prebivalca v Furlaniji-Julijski krajini in tremi proučevanimi državami Srednje in Vzhodne Evrope je sledeča. V zadnjem desetletju je povprečna raven bruto domačega proizvoda na prebivalca v Furlaniji-Julijski krajini občutno višja kot v Sloveniji. Slovenija pa ima občutno višji bruto domači proizvod kot Madžarska in Hrvaška. Gre za tendenco približevanja bruto domačega proizvoda na prebivalca v zadnjem obdobju, saj je rast v državah Srednje in Vzhodne Evrope višja kot v Furlaniji-Julijski krajini. Stopnja brezposelnosti v Furlaniji-Julijski krajini je bila v letu 2004 3,9-odstotna, kar je najnižja raven v zadnjih letih, in nižja od 7,5 odstotka, kolikor je ta znašala desetletje pred tem. Za celotno Italijo je stopnja brezposelnosti v obravnavanem desetletju 1994–2004 padla z 10,6 odstotka na 8 odstotkov, kljub temu da ekonomska situacija v zadnjih letih ni najboljša (Disoccupazione Fvg al 3,9% la più bassa in dieci anni, 2005). V Sloveniji je bila stopnja brezposelnosti leta 2004 6,3-odstotna, leta 1996 pa 6,9-odstotna. Na Madžarskem se je med letoma 1996 in 2004 znižala za 3,5 odstotne točke, in sicer z 9,6 na 6,1 odstotka. Na Hrvaškem je stopnja brezposelnosti v letu 2004 znašala 13,6 odstotka (Total unemployment rate. Eurostat, 2006). Kot vidimo, se v štirih proučevanih območjih oziroma treh državah in eni regiji stopnja brezposelnosti znižuje. V Furlaniji-Julijski krajini je bila v letu 2004 celo pod štirimi odstotki, kar pomeni, da premeščanje proizvodnje iz te regije ne vpliva na upad zaposlenosti. Nizka stopnja brezposelnosti kaže, da se je ta regija na severovzhodu Italije, vsaj za zdaj, uspela učinkovito spopasti z nevarnostjo, ki jo prinaša fenomen industrijskih migracij (zunanje izvajanje dejavnosti) proti vzhodu. V Sloveniji in na Madžarskem je stopnja brezposelnosti nekoliko višja, vendar je tudi tukaj prisoten trend padanja. V nekaterih državah Srednje in Vzhodne Evrope, vključno s Hrvaško, je slika drugačna. Stopnja brezposelnosti je višja, ponekod pa gre tudi za trend naraščanja, kar je lahko velik problem. Nekatere od teh držav, kot na primer Hrvaška, imajo oziroma so imele težke razmere. Mir na Balkanu in širitev Evropske Unije imata pozitiven učinek in najverjetneje je pričakovati, da se bo ekonomski položaj teh držav v prihodnje izboljšal.

http://www.ds-gemona.it/v3/news.asp?id=484http://epp.eurostat.cec.eu.int/portal/page?_pageid=1073,46870091&_dad=portal&_schema=PORTAL&p_product_code=EM071

27

Pomemben podatek so tudi neposredne tuje investicije, predvsem v območji Srednje in Vzhodne Evrope. Če pogledamo neposredne tuje investicije v svetu, ugotovimo, da je šlo za konstantno naraščanje investicij vse do leta 2000. V 2001 je viden padec. Glavni vzrok so dogodki 11. septembra in tisti, povezani s tehnološkimi vrednostnimi papirji na Wall-Streetu. V Srednji in Vzhodni Evropi do tega padca ni prišlo. Delež neposrednih tujih investicij v Srednjo in Vzhodno Evropo je v primerjavi z vsemi neposrednimi tujimi investicijami v svetu relativno skromen, saj predstavljajo manj kot 3 odstotke vseh investicij v svetu. Omeniti velja stalno naraščanje tega majhnega deleža (Lokar, Mason, 2005, str. 7). Zanimivo je, kako so omenjeni nesrečni dogodki vplivali na upad neposrednih tujih investicij na Kitajskem, niso pa imeli nikakršnega vpliva na neposredne tuje investicije v Srednjo in Vzhodno Evropo. Torej lahko potrdimo dejstvo, da je privlačnost za neposredne tuje investicije držav Srednje in Vzhodne Evrope stabilna, četudi skromna. Čeprav to območje ni privlačno za takšne investicije, predstavlja v času neko konstantno priložnost (Lokar, Mason, 2005, str. 7). Katere države pa so privlačne za italijanske investitorje? Za Italijo je predvsem privlačna Hrvaška, sledi ji Slovenija in šele na tretjem mestu zasledimo Madžarsko. Na Hrvaškem sta bila dva vrha neposredni tuji investiciji, in sicer v letu 2000 in 2002. Za Slovenijo pa je vrh investicij leto 2002. Nujno je upoštevati dejstvo, da gre za dve relativno majhni ekonomiji, v katerih ni veliko priložnosti za investicije. To so majhne neposredne tuje investicije v skladu s številom priložnosti zanje in z velikostjo ekonomij. Ti podatki potrjujejo, da je razširitev lastništva čez mejo, prikazana kot neposredne tuje investicije, stvar samo nekaterih podjetij. Pravimo jim »leader« podjetja, ki so v praksi najpogosteje organizirana kot »networking«, s širitvijo nabavnih in dobavnih mrež v tujino (Lokar, Mason, 2005, str. 7). Še nekaj o borznih indeksih in njihovem gibanju. Slovenski borzni indeks (SBI) je v povprečju nižji, kot je italijanski (MIB 30). To je povsem pričakovano, saj ima italijanski daljšo zgodovino in daljše obdobje rasti. Odlika slovenskega borznega indeksa pa je manjše nihanje, saj je viden trend konstantne rasti. To je lahko velika prednost, predvsem za tiste, ki se želijo financirati v območju Srednje in Vzhodne Evrope, s pomočjo borznih tehnik. Če se bo širitev poslovanja podjetij na tem območju Evrope še bolj razvijala, je lahko to pomembna priložnost, ki jo mora vodstvo podjetij upoštevati. 3. 4. Zgodbe treh podjetij iz Furlanije-Julijske krajine Kot primer zunanjega izvajanja dejavnosti v Furlaniji-Julijski krajini ter v državah Srednje in Vzhodne Evrope predstavljam tri podjetja, ki razširjajo oziroma premeščajo del svojega poslovnega procesa v Slovenijo, Madžarsko in na Hrvaško. Vsako podjetje predstavlja določeno industrijsko območje znotraj regije Furlanije-Julijske krajine.

28

3. 4. 1. Fantoni S.p.A. Delniška družba Fantoni S.p.A. proizvaja dve liniji izdelkov: plošče, ki se uporabljajo pri proizvodnji lesnih proizvodov, kot je pohištvo, in pisarniško pohištvo. Podatki za podjetje Fantoni se nanašajo na celotne prihodke in celotne stroške, ki pa so zaradi lažje analize razdeljeni na stroške surovin, osebja in storitev. Obravnavano je obdobje med letoma 1996 in 2002. Celotni prihodki so se v tem času povišali s 147 milijonov na 199 milijonov evrov, s povprečnim povišanjem 12,4 milijonov evrov letno. Celotni stroški so se s 141 milijonov dvignili na 191 milijonov evrov, na podoben način kot pri prihodkih. Celotno povečanje prihodkov je znašalo 35 odstotkov, kar potrjuje uspešnost strategije podjetja (Lokar, Mason, 2005, str. 9). Zanimiva je primerjava celotnih stroškov s prihodki, kjer opazimo rahlo znižanje indeksa ROS za to podjetje, in sicer s 4,25 odstotka v letu 1996 na 4,18 odstotka v letu 2002. Med podskupinami celotnih stroškov se najmanj višajo stroški zaposlenih oziroma osebja, medtem ko je stopnja rasti stroškov surovin nekoliko višja kot stopnja rasti stroškov storitev (Lokar, Mason, 2005, str. 9). Takšna situacija je najbrž posledica tega, da ima podjetje del proizvodnje tudi v Sloveniji, vendar ne gre za zunanje izvajanje dejavnosti oziroma »outsourcing«. Podjetje Fantoni je leta 2000 kupilo Lesonit iz Ilirske Bistrice. Lesonit proizvaja enega od končnih proizvodov podjetja Fantoni, in sicer tako imenovane MDF plošče (Medium Density Fireboard), ki imajo širok krog uporabe v pohištveni industriji. Tako Fantoni kot Lesonit sta dobavitelja za pohištveno območje Brugnere, ki je eno od štirih industrijskih območij Furlanije-Julijske krajine. V primeru podjetja Fantoni internacionalizacija ni prinesla negativnih posledic za to območje. Potrdimo lahko celo dejstvo, da ima zelo pozitiven vpliv predvsem na pogoje dobave izdelka, ki ga Lesonit proizvaja. Vodilni v Lesonitu pravijo, da predstavljajo za podjetje Fantoni pomembno konkurenčno prednost. Cena delovne sile v Sloveniji v primerjavi z Italijo je nižja, podjetje Lesonit pa ima izjemno lokacijo. Ta je v središču gozdnega področja, kar je vzrok nizkih stroškov surovin in njihovega transporta (Lokar, Mason, 2005, str. 10). 3. 4. 2. Calligaris S.p.A. Drugi primer je podjetje Calligaris S.p.a iz kraja San Giovanni al Natisone. Poslužuje se zunanjega izvajanja dejavnosti, saj je del poslovnega procesa premestilo v Ravno Goro na Hrvaškem. Zdi se, da podjetje zelo dobro izkorišča premestitev proizvodnje in njene posledice, kar lahko razberemo iz razmaknjenosti stroškov in prihodkov v obdobju med letoma 1993 in 2002. Leta 1994 so celotni prihodki znašali 43,5 milijonov evrov, celotni stroški pa 40,8 milijonov evrov. Indeks ROS je tako znašal 6,6 odstotka. Prihodki v letu 2002 so bili 114,6 milijona evrov, celotni stroški pa 91 milijonov evrov. V proučevanem obdobju

29

so se povišali za 180,8 odstotka, indeks ROS pa je narasel za 25,9 odstotka (Lokar, Mason, 2005, str. 11). Ti podatki nam povedo, da je strategija podjetja Calligaris zelo uspešna. Premestitev proizvodnje na Hrvaško je prinesla tako nižje stroške surovin kot tudi nižje stroške delovne sile, s katero na Hrvaškem, v primerjavi s Slovenijo, ni težav, saj jo je na voljo veliko. Tako pridobljeno ekonomsko prednost je podjetje izkoristilo ter preusmerilo svoje sile v marketing na italijanskem trgu in na ostale zahtevnejše trge. Od začetkov v okolišu proizvodnje stolov, v trikotniku Manzano, Corno di Rosazzo, San Giovanni al Natisone, kjer se je zgodba podjetja Calligaris začela, je podjetje zrastlo in postalo vodilno podjetje tega industrijskega območja. Prestrukturiralo je tudi svoje aktivnosti in pristojnosti. Sedaj so njegove najpomembnejše aktivnosti v domačem industrijskem okolišu preusmerjene v marketing, predvsem v aktivnosti povezane z distribucijo in reklamiranjem. Podjetje je zelo razširilo lastna skladišča za trgovino na debelo, aktivno pa je tudi na področju ustvarjanja politike lastne blagovne znamke. Vidimo jo lahko na nogometnih tekmah, ki veljajo v Italiji za najpomembnejše dogodke. Večkrat je nogometno igrišče med tekmo v Vidmu obkroženo z reklamnimi panoji podjetja Calligaris (Lokar, Mason, 2005, str. 11). Takšna strategija je novost industrijskega območja proizvodnje stolov, saj so se tradicionalno podjetja ukvarjala s proizvodnjo in so skušala zniževati stroške predvsem pri proizvodnji in obdelavi surovin. Pri podjetju Calligaris gre v primerjavi s podjetjem Fantoni za zunanje izvajanje dejavnosti v pravem pomenu besede. To, kar se dogaja pri Calligarisu, lahko posplošimo na celoten industrijski okoliš, v katerem podjetje deluje: če se preprostejša proizvodnja preseli v dežele v razvoju, kot na primer države Srednje in Vzhodne Evrope ali na Kitajsko, se območja izvora lahko prestrukturirajo in začnejo ukvarjati predvsem z bolj sofisticiranimi aktivnostmi, kot je na primer marketing ali ostale inovativnejše storitve in aktivnosti. To bo lepo vidno tudi v primeru naslednjega podjetja. Dejstvo je, da so stroški storitev med najpomembnejšimi in najbolj naraščajočimi stroški, saj so se v obdobju med letoma 1993 in 2002 v enem letu povprečno zvišali za 3,45 milijona evrov (Lokar, Mason, 2005, str. 11). 3. 4. 3. Jolanda de Colo S.r.L. Podjetje Jolanda de Colo S.r.L. iz Palmanove ima prav posebno zgodbo. Njegova strategija se razlikuje od strategij prejšnjih dveh primerov. Podjetje nima sedeža v okolišu San Daniele del Friuli, ki je prehrambno industrijsko območje Furlanije-Julijske krajine. Kljub temu pa ga lahko štejemo kot del tega industrijskega območja. Specializacija podjetja je, ravno tako kot specializacija območja San Daniele del Friuli, proizvodnja pršuta, s to razliko, da podjetje Jolanda proizvaja pršut iz gosjega mesa in ostale izdelke iz mesa perutnine, medtem ko je San Daniele specializiran za proizvodnjo klasičnega pršuta iz prašičjega mesa. Torej gre za

30

zelo inovativen in karakterističen oziroma lasten program proizvodnje. Njihova strategija je predstaviti vsako leto na trgu določeno število gastronomskih novosti, ki so neobičajne za italijanske potrošnike (Lokar, Mason, 2005, str. 12). Posledice oziroma rezultati omenjene strategije so naslednji. Med letoma 1999 in 2002 je prodaja narasla za 111 odstotkov, indeks ROS pa je v letu 2002 dosegel 6,8 odstotka. Za