universite mohammed v des sciences economiques …
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UNIVERSITE MOHAMMED V DES SCIENCES ECONOMIQUES JURIDIQUES ET SOCIALES
RABAT – SOUISSI2006/2007
Encadré par:
Mme. AOMARI Amina
Préparé par:
EL-OUARDI Marieme MOATASSIM BILLAH Leila NIZAR KhadijaRAJI AzizaAOUDA BrahimSimohamed
IntroductionDéfinitionI. Les thèmes de changement
1.Les acteurs du changement2.Les objets;3.Les causes du changement;4.Les niveaux;5.Les formes;6.Les étapes;7.Les objectifs.
II. Les phases du changementIII. Les moteurs du changementIV. La résistance
1.Définition2.Les étapes de résistance3.Les causes multiples de résistance4.Les conséquences de résistance
V. Les étapes de piloter le changementVI. La relation entre GRH et changementVII. Cas pratiqueConclusion
PLAN
Introduction
Le changement organisationnel n’est pas en soi une question nouvelle. Depuis que l’homme organise les rapports de travail pour produire ; distribue, innover, il a toujours confronté ses techniques, ses méthodes, aux critères d’efficacité de son temps.
Sur le 20 siècle finissent, on voit bien cependant, que le changement organisationnel n’est devenu un sujet de débats théoriques que tardivement, et précisément à l’occasion du rôle que la GRH devait jouer dans le devenir ou dans le développement des entreprises.
Le changement amené aujourd’hui les dirigeant des entreprises et experts en management de constater que l’entreprise elle – même et son environnement sont en étroite relation : tout y bouge en même temps, de plus en plus vite, avec des ampleurs et des rythmes différents, de façon subie ou voulue… et ces changements sont de toutes natures.
Des exemples peuvent en être cités :
Une concurrence accrue : la dérégulation des marchés, des clients de mieux en mieux informé, de plus en plus exigeants et qui attendent un service rendu par de vrais professionnels, des équilibres financiers de plus en plus certains.
Des incertitudes au niveau des définitions stratégiques de l’entreprise : quelle part de marché, quel rapprochement avec d’autres entreprises, quelles métiers nouveaux et quelles nouvelles compétences… ?
Dans cet environnement mouvant, turbulent et ouvert, vivre pour une entreprise c’est changer … et changer c’est transformer, modifier, faire évolué l’organisation, les modes de production et de management, les techniques, les produits et les services.
Changer c’est donc être flexible, s’adapter et innover en permanence, c’est tout simplement accepter de devenir différent.
Définition
Il est le processus par lequel une organisation s’adapte, en continu ou par rupture, sous la contrainte ou par anticipation, aux évolutions de son environnement.
La conduite du changement désigne le pilotage du changement organisationnel : c’est l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en œuvre d’une solution dans des conditions optimales de réussite.
I. Les thèmes du changement organisationnel
Les acteurs du changement; Les objets; Les causes; Les niveaux; Les formes; Les étapes; Les objectifs.
1. Les acteurs du changement
Les acteurs du changement sont de trois catégories, et qui sont :
Les ingénieurs ou techniciens des structures et des stratégies;
Les leaders du changement ; Les individus ou organisations victimes du
changement.
2. Les objets du changement organisationnel
Les objets du changement organisationnel sont les acteurs de l’organisation ou de son environnement.
3. Les causes du changement
On retiendra trois points de vue dans ce sens:
Ceux qui supposent que les causes du changement sont extérieures à l’organisation.
le deuxième point de vue estime que les causes du changement sont internes à l’organisation.
Le troisième remet en cause la distinction interne/externe et proposent le réseau d’indépendance comme étant l’élément essentiel de l’analyse .
4. Les niveaux du changement
Ils concernent trois niveaux :
1. L’organisation elle même;
2. Le changement de la stratégie;
3. Les configurations qui résultent de trois niveaux de structure:
l’infrastructure technologique ; la socio structure relationnelle et politique ; la superstructure des cultures et des valeurs.
5. Les formes du changement
Deux courants principaux se dégagent des travaux de plusieurs auteurs tels que Tushman, et Romanelli (1985), Miller, et Friesen (1984).
D’après ces auteurs, il y a deux formes du changement organisationnel:
Un changement qui ne provoquerait pas des transformations majeures, mais se contenterait d’ajuster les orientations de la stratégie déjà existante.
Un changement radical, qui va révolutionner toute l’organisation existante.
6. Les étapes du changement
Vandangeon – Dermez (1998) présentent trois phases du changement :
La Maturation qui consiste à la sensibilisation à l’idée du changement ;
Le déracinement qui consiste à l’évaluation, à la sélection des actions et à l’accompagnement du changement ;
L’Enracinement qui consiste à la correction des actions engagées pour un changement durable.
7. Les objectifs du changement
En général, la plupart des entreprises qui se lancent dans un processus de changement organisationnel, visent les objectifs suivants :
Réduction des délais ; Amélioration des temps de réponses ; Réduction des coûts ; Amélioration de la qualité ; Meilleure satisfaction du client ; Réduction des niveaux hiérarchiques ; D’avantage de travail en équipe ; Meilleur partage d’informations à différents niveaux ; Responsabilité plus forte de l’employé.
II. Les phases du changement
Le jeu de ces forces pour ou contre le changement, amène l’organisation dans un processus plus ou moins long d’évolution, que Lewin décrit comme le passage par trois phases :
Les trois phases du changement :
1ere phase :
la décristallisation (unfreezing) de l’existant : Les forces motrices déplacent les barrières, modifient les schémas de perception, déstabilisent les croyances. Les comportements sont perturbés.
Perte de repères accompagnée de sentiment d’instabilité, d’insécurité.
La situation est jugée insatisfaisante et crée un besoin de changement.
2ème phase :
le mouvement ou transition (moving) vers le changement : qui consiste en l’exploration de nouvelles possibilités ou opportunités, l’apprentissage de comportements nouveaux.
Des phénomènes de résistance se manifestent. Les acteurs en présence recherchent un nouvel équilibre des forces, qui soit plus en accord avec les niveaux d’aspiration respectifs.
3ème phase :
la recristallisation (refreezing) du changement sur une nouvelle position d’équilibre entre forces motrices et freins.
Les comportements nouveaux s’enracinent, de nouvelles normes culturelles émergent et diffusent. Les positions tendent à se stabiliser.
III.Les moteurs du changement
Van de Ven et Poole (1995) proposent, dans un langage inspiré des analyses des sciences sociales, une typologie qui met en évidence quatre « moteurs du changement », qui sont susceptibles de mouvoir une organisation :
IV. La résistance
1. Définition :
la résistance au changement est « l’attitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste dès lors que l’idée d’une transformation est évoquée.
Elle représente donc une attitude négative adoptée par les employés lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail ».
Morin définit les résistances comme « des forces qui s’opposent à la réorganisation des conduites et à l’acquisition des nouvelles compétences ou, en d’autres mots, à des forces restrictives ».
La résistance au changement est donc une réaction foncièrement négative à l’égard du changement, telle est la conception traditionnelle du terme, associée au changement.
2. Les étapes de résistance :
Le déni, le refus de comprendre : « ça n’est pas possible, pourquoi moi ? Cela ne peut pas m’arriver… ». L’individu ne comprend pas ce qui (lui) arrive ;
La colère, la révolte : « jamais je n’accepterai…». L’individu « accuse » les responsables apparents du changement ;
Le marchandage : « si c’est comme ça, alors en échange il faudra que… ». L’individu essaie de négocier, de diminuer les pertes attendues ou supposées ;
La dépression, la résignation : « de toute façon, il n’y a rien à faire…». L’individu « apprécie » la réalité de la perte ;
L’acceptation, l’intégration du changement, l’établissement d’un compromis : « après tout, c’est peut-être un mal pour un****L’individu accepte la situation et ses multiples implications.
3. Causes multiples de résistance
Individu Collectif/ Culturel
Politique
Qualité de mise en œuvre
Système organisa-tionnel
Change-ment
Dispositions psychologiques: traits, personnalité: Préférence pour la stabilité
Perte de droits acquis
Enjeux de pouvoir
Mode d’introduction du changement. Scénario de mise en œuvre
Structure Complexité du changement
Incompréhension du changement
Normes sociales
Soutien des groupes d’intérêt
Sensibilisation/ Communication
Culture et valeurs
Cohérence du changement avec les valeurs orga-nisationnelles
Caractéristiques personnelles: âge, antécédents
Caractéristi-ques culturelles
Coalition dominante
Habilitation et formation
Inertie orga-nisationnelle
Légitimité du changement
Vécu antérieur et expériences de vie
Valeurs, rites et histoire
Influence des sous-groupes
Consultation/ Implication Participation
Leadership : haute direction et cadres
Type de changement radical
Peurs ( de perdre des acquis et de ne pas être capable)
---------------- Influence des personnes valorisées
Temps d’adaptation
Contexte et environne-ment
Syndrôme du changement répétitif
Perte: sécurité, pouvoir, utilité, compétences, relations, territoire, repères
---------------- Pouvoir du syndicat
Disponibilité des ressources
Capacité à changer
-----------------
Ratio coûts/bénéfices
---------------- --------------- Approche du changement
--------------- -----------------
4. Les conséquences de la résistance
Les effets de la résistance sont multiples et peuvent être dévastateurs pour une organisation:
La résistance peut faire en sorte que l’organisation se détruise sans être capable de se reconstruire.
La résistance peut faire en sorte que le changement soit un mi-succès ou un échec.
la résistance peut diminuer la productivité et entraîner une chute d’efficacité. Le taux de roulement peut augmenter de même que l’absentéisme, le climat de travail se détériore et les relations de travail se durcissent.
Pour sa part, le destinataire « résistant » éprouve du stress. Il est moins satisfait et offre un rendement inférieur. Il est plus sujet à s’absenter et à des accidents de travail. Son niveau d’engagement affectif au travail diminue. Cela peut le mener vers l’épuisement ou la dépression.
Bref, les conséquences sont désastreuses tant au point de vue humain qu’au point de vue organisationnel. Le succès du changement est aussi mis en péril à cause de la résistance au changement.
V. Les étapes pour piloter le changement
Créer un sentiment d’urgence; Former une puissante coalition de
direction; Créer une vision; Communiquer cette vision; Donner aux membres de l’entreprise le
pouvoir et la capacité d’agir selon la vision;
Générer des succès à court terme; Consolider les gains et prévoir les
nouveaux changements; Institutionnaliser la nouvelle méthode
dans la culture.
VI. La relation entre GRH et le changement
GRH collabore avec les gestionnaires pour initier et faciliter le changement organisationnel :
Agir comme facilitateur; Agir comme consultant aux différentes
phases du processus d’amélioration de la performance organisationnelle
Participer à l’organisation du travail; Participer à la réingénierie des processus; Procéder aux analyses de compétences; S’impliquer dans le développement des
dirigeants et cadres supérieurs;
La GRH apporte une contribution majeure aux stratégies d’affaires de l’organisation :
Développer des stratégies RH alignées sur les objectifs organisationnels
Agir comme consultant dans le développement des valeurs, de la mission et des stratégies organisationnelles
Participer à l’équipe de direction responsable des décisions stratégiques
Participer à des comités stratégiques (ex: ISO)
Développer des programmes de planification de MO, d’évaluation des compétences, de planification de la relève, de gestion de la diversité, etc.
Stimuler la réflexion stratégique.
VII. Cas pratique
La méthodologie utiliséeSi l’objectif majeur de l’organisation est d’accroître son niveau de
performance, il serait judicieux de réussir le processus du changement.De nombreux problèmes entravent l’efficacité du changement
organisationnel : Le langage utilisé pour annoncer le changement
organisationnel. Le degré d’implication du personnel de l’organisation. Le pilotage du changement. La mise en place simultanée du changement d’organisation et
de l’introduction des technologies de l’information et de la communication.
Les technologies de l’information et de la communication dans le processus de changement organisationnel.
Quels sont les acteurs du changement ? sa nature ? et ses raisons?
Enfin les objectifs du changement.
L’enquête a été effectué auprès d’un échantillon significatif des entreprises ayant connu un changement organisationnel au Maroc.
L’enquêteL’échantillon a été choisi selon un sondage à
deux niveaux:1er niveau :
Industrie : 35% Transport : 25 % Bâtiment et travaux publics : 30% Energie et mines : 10%
2ème niveau :SEXE :Masculin 70%Féminin 30%AGE :Moins de 30 ans 2,2%Entre 30 et 40 ans 30,4%Entre 40 et 50 ans 47,8%Plus 19,6%STATUT AU SEIN DE L ’ Entreprise :Dirigeant 19,6%Cadre 41 ,3%Non cadre 39,1%
Les résultats de l’enquête
Le questionnaire se divise en six parties, chacune concerne des renseignements sur :
La nature, les raisons et les acteurs du changement ; L’étude préalable au changement ; Les réactions psychologiques des employés face au changement ; Le pilotage du changement ; Le changement et les technologies de l’information et de la communication ; L’impact du changement sur l’entreprise.
1. La nature, les raisons et les acteurs du changement
Figure 1: présente une synthèse des réponses relatives à la nature, les raisons et les acteurs du changement.
Tableau n°1:
Les raisons du changement Effectif %
Les contraintes de l’environnement externe
300 57,7
Une crise interne 140 26,9Une décision des pouvoirs politiques
80 15,4
Autres 0 0
Tableau n° 2:
Les défis à relever par le changement Effectif %
Etre compétitif 280 45,9Augmenter les performances 180 29,5Améliorer vos relations avec vos clients 140 23Autres 10 1,6
Tableau n° 3:
Les acteurs du changement Effectif %
La direction générale 400 72,7La direction des ressources humaines 70 12,7La direction de marketing 50 9,1Une autre direction 30 5,5
Le changement organisationnel au Maroc est géré à partir de la perspective du gestionnaire, sans se soucier de sa perception par les employés. Or ce sont eux qui, ultimement, implémentent les changements.
2. L’étude préalable du changement organisationnel :
La nature de changement Effectif %Le changement de stratégies 230 28,75 Le changement de structures 180 22,5Le changement de mode de management 160 20changement de processus 120 15
Le changement d’objectifs 110 1
Les résultats obtenus nous montrent que 78,3% des cas ont procédé à une étude avant d’entamer le changement.
Figure2 :
Tableau n°1 :
L’instance chargée de l’étude Effectif %
Expert étrangers 340 60,7Bureau d’étude national 150 26,8Cellule interne de l’organisme 70 12,5Autres 0 0
Reflète que la plupart des entreprises marocaines ont fait appel à des experts étrangers pour réaliser cette étude.
Tableau n°2 :
Evaluation par l’étude Nature % Délai% Ampleur% Coût%
Approximativement 57,2 51,2 57,2 63,4Pas du tout 21,4 22 21,4 19,5Avec précision 21,4 26,8 21,4 17,5
Montre que les estimations sur la nature, le délai, le coût et l’ampleur ont été données d’une manière approximative.
Ceci peut être expliqué par plusieurs raisons :
Les gestionnaires sont souvent pressés de faire les changements, alors que les employés se demandent souvent à quoi ces changements riment.
Les gestionnaires et les employés n’ont très souvent aucune notion de la gestion du changement.
La gestion du changement dans l’entreprise marocaine se fait après son implémentation , or beaucoup d’organisations ont appris à leur dépend que la gestion des changements se fait avant par une étude préalable réfléchie , dont les objectifs directs sont les suivants :
Minimiser l’impact sur la productivité ; Eviter le départ des employés ; Eliminer les effets négatifs sur les clients ; Réaliser les objectifs organisationnels le plutôt
possible.
L’atteinte des objectifs est aussi fonction de la clarté des stratégies …
3. Les réactions psychologiques des employés face
au changement organisationnel
Les données recueillies dans le 1er tableau nous indiquent que la plupart des enquêtés observent une attitude neutre plutôt qu’enthousiaste vis à vis du changement. Ce qui sera confirmé dans le 2ème tableau.
Tableau n°1 :
La perception du changement Effectif %
Un élément de l’existence 260 46,4Une opportunité permanente 170 30,4Un mal nécessaire et permanent 130 23,2
Figure 3 : illustre le feed-back réactionnel du personnel face au changement
Tableau n°2 :
Vision future de l’avenir du secteur d’activité Effectif %
Attentiste 200 37,1Inquiet/réservé 180 33,3Enthousiaste/serein 160 29,6
Tableau n°3 :
Perspective de pertes professionnelles Effectif %
Oui 270 52,9Non 240 47,1
Dans le 3ème tableau, ils sont plutôt pessimistes et craignent dans les 52,9% des pertes professionnelles.
Ce qui montré que la performance et la pérennitédes organisations dépend certes de facteurs objectifs et mesurables, mais plus encore de facteurs dits « intangibles » tels que :
la confiance dans l’avenir de l’entreprise ; la force de la culture de l’entreprise et de ses collaborateurs ;la gestion interne de l’organisation et le développement des compétences ;la force d’innovation.
L’absence d’une démarche participative dans l’entreprise marocaine favorise la gestion du changement à partir de la perspective du gestionnaire, du haut vers le bas, sans tenir compte de la perception de l’employé du changement, or ce sont les employés qui, implémentent ces changements.
4. Le pilotage du changement organisationnel
Dans le 1er tableau, tous les enquêtés trouvent que le changement est congruent avec les objectifs et les valeurs de l’organisation, ce qui est confirmé dans le 2ème tableau où est indiqué que les entreprises sujettes de l’enquête se sont rapprochées de leurs clients dans 82,9% des cas.
Figure 4: nous fournit des renseignements sur la conduite du changement par le système de pilotage.
Tableau n°1 :
Adéquation des objectifs avec le changement Effectif %
Oui 420 80,8
Non 100 19,2
Tableau n°2 :
le rapprochement de l’entreprise de ses clients Effectif %
Oui 390 81,25Non 90 18,75
Tableau n°3 :
Le niveau d’implication Haut % Moyen% Faible%
Des autorités 32,5 47,5 20Du personnel 29,5 27,3 43,2
Il n’a pas une grande implication du personnel pour mieux identifier les problèmes et trouver des solutions innovatrices ; et que c’est la direction qui est la plus impliquée.
Quant au niveau de communication, le 4ème tableau nous indique qu’il est plutôt moyen que grand.
Il semble par conséquent que les managers marocains puissent déterminer au préalable un cadre propice au changement organisationnel, permettent aux employés de mieux adhérer.
Tableau n°4 :
Le niveau de communication Effectif %
Haut 200 39,2Moyen 240 47,1Faible 70 13,7
5. Le changement organisationnel et les N.T.I.C
Le changement a été accompagné par l’introduction des technologies de l’information et de la communication.
La nature de l’outil informatique introduit Effectifs %
Nouvelles méthodes de conception 290 46,8
Nouveaux logiciels de développement 210 33,9
Réseaux informatiques 120 19,3
Utilisation des ERP 0 0
N.B. ERP: Entreprise Ressources Planning
Les technologies de l’information et des communications s’entendent comme l’investissement de l’entreprise marocaine dans la technologie informatique et les techniques de télécommunication.
Les bonnes décisions sur l’introduction de ces technologies reposent sur une excellente appréhension du contexte stratégique de l’entreprise marocaine.
Les raisons de l’utilisation de ces technologies sont : le traitement automatisé des tâches de gestion; le partage et la communication des données entre
les différentes unités.
La non utilisation des entreprises ressource planning est due surtout d’une part au manque de la formation continu des cadres marocains, et d’autre part à l’absence de coordination entre les Commerciaux et les spécialistes de l’informatique.
6. L’impact du changement organisationnel sur l’entreprise Les résultats obtenus nous montrent que le pourcentage de la
résistance au changement est de 46,1% alors que l’adaptation aux nouvelles technologies est de seulement de l’ordre de 30,8%.
La meilleure solution à cette problématique, réside à dans le fait de considérer la résistance au changement comme le temps nécessaire à l’apprentissage. Pour cela il faut que les dirigeants marocains à opter pour l’encadrement, et la formation continue de leur personnel.
Les causes de l’écart Effectifs %
Résistance au changement 240 46,1
Adaptation aux nouvelles technologies 160 30,8
Coût 120 23,1
Autres 0 0
Les acteurs du changement Effectifs %
La direction générale 400 72,7
La direction des ressources humaines 70 12,7
La direction de marketing 50 9,1
Une autre direction 30 5,5
Le tableau 4 de la figure 1, montre que la direction générale est le premier acteur du changement 72,7%
Quelques suggestions pour une politique nationale de gestion du
changement :
Malgré le fait que les entreprises marocaines ont fait appel aux experts étrangers, le coût et l’ampleur du changement ont été donné d’une manière approximative (tableau : 1, figure 2).
Il est conseillé d’intégrer des séminaires de sensibilisation au changement, pour faire face aux réactions psychologiques des employés.
L’entreprise marocaine doit se moderniser et intérioriser ses fonctions indispensables pour devenir une entité qui s’ouvre, qui crée, qui innove et qui communique.
Il serait judicieux pour l’entreprise marocaine de valoriser ses métiers et ses processus, par l’acquisition des ERP.
L’évolution remarquable des technologies de l’information et des communications est à l’origine de mutations économiques et sociales très profondes.
Conclusion
La réussite du changement exige premièrement que l’organisation doit être stable et adaptable puis deuxièmement l’exploitation de toutes les compétences des salariés, toutes leurs capacités d’initiative, et pas seulement celles correspondant à la définition de leur poste.
Ce qui nous amène à mettre en importance les changement de comportements qui sont seuls garants de l’amélioration permanente des capacités compétitives et des performances, aussi la mobilisation de toutes les ressources dont dispose l’entreprise marocaine sera de plus en plus importante pour assurer le mouvement, en particulier au niveau des personnes qui la composent.
La formation continue, la recherche scientifique, la communication, l’innovation, et la motivation sont des atouts indispensables pour la réussite de l’entreprise marocaine.
Bibliographie« LES ANALYSES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL » Karim Ben Kahla
« Comment piloter la résistance au changement? »Nathalie Delobbe. 14 Février 2006
L’Entreprise Marocaine face au changement organisationnelMohamed Jaouad El Qasmi – Abdelaziz Kriouile. E.N.S.I.A.S. Rabat.
www.3ct.com «CONDUIRE ET ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS » (La Lettre du CEDIP octobre2005)
« LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT » : SYNTHÈSE ET CRITIQUE DES ÉCRITS Céline BAREIL, Août 2004
www.univ-nancy2.fr « GRH et changement organisationnel : discours et réalités » (Mohamed BAYAD et Bernard DELOBEL)
