universitatea spiru haret · • componenta decizională: cuprinde ansamblul deciziilor...
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ȘTIINȚE ECONOMICE CONSTANȚA
PROGRAMUL DE MASTER: MOA
MANAGEMENTUL MARKETINGULUI
-SINTEZĂ CURS-
LECTOR UNIV. DR. MITRAN PAULA CORNELIA
Materialele cuprinse în acest suport de curs nu constituie lucrări de cercetare științifică și nu revendică
originalitatea. Ele au ca scop exclusiv prezentarea unor cunoștințe existente, servind procesului
didactic!
CUPRINS
Capitolul 1. Noţiuni introductive despre management şi manager ......................................................... 5
Capitolul 2. Previziunea în activitatea de marketing ..............................................................................14
Capitolul 3. Organizarea în activitatea de marketing .............................................................................19
Capitolul 4. Coordonarea în activitatea de marketing ..........................................................................24
Capitolul 5. Antrenarea (motivarea) în activitatea de marketing ...........................................................28
Capitolul 6. Procesul decizional ............................................................................................................30
Capitolul 7. Metode şi tehnici de management ......................................................................................35
Capitolul 8. Planificarea strategică (strategia) organizaţiei ...................................................................44
Capitolul 9. Strategii şi programe de marketing ....................................................................................47
Capitolul 10. Managementul comunicării în marketing .........................................................................53
Bibliografie .............................................................................................................................................57
Capitolul 1 Noţiuni introductive despre management şi manager
Conceptul de management este unul dintre conceptele cele mai frecvent utilizate la nivel
mondial. Numeroşi specialişti plasează ştiinţa numită “management” ca “cea mai nouă dintre ştiinţe şi
cea mai veche dintre arte”, deoarece a apărut o dată cu formarea colectivităţilor umane, determinată
fiind de necesitatea conducerii acestora.
Conducătorii grupurilor umane au avut ocazia de a-şi etala unele calităţi şi aptitudini native
sau dobândite pe parcursul exercitării acestei activităţi, ce a devenit în timp o profesie.
Se spune că managementul este în acelaşi timp ştiinţa şi arta. Este ştiinţa pentru că astăzi nu
mai pot fi exercitate profesii de management, nu poate fi proiectată şi întreţinută funcţionarea
sistemelor de management în afara unor principii, legităţi, instrumente manageriale etc.
Managementul este considerat a fi artă, pentru că operaţionalizarea elementelor ştiinţifice nu
este posibilă fără punerea în mişcare a unor calităţi şi aptitudini manageriale specifice: flerul, intuiţia,
talentul, capacitatea de a lucra în colectiv, abilitatea de a dirija oameni, caractere etc.
În orice firmă se desfăşoară procese de muncă în care sunt angajaţi factori de producţie,
materiali şi nemateriali.
În funcţie de finalitatea şi de natură factorilor implicaţi, procesele de muncă sunt:
Procesele de execuţie -se concretizează în acţiunea factorului uman asupra factorilor materiali
cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obţinerea de bunuri economice – produse, servicii,
informaţii, lucrări etc. – ce dau consistenţa obiectului de activitate al firmei respective.
Procesele de management- sunt cele mai importante întrucât orientează şi derularea
proceselor de execuţie și constău în acţiunea unei părţi a factorului uman asupra celorlalte părți, în
ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control/evaluarea activităţilor.
Acestea, împreună cu relaţiile de management pe care le generează, constituie obiectul de studiu al
managementului.
Asadar, managementul studiază procesele de management şi relaţiile de management, în
vedere descoperirii de principii și legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente manageriale,
care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.
Procesele de management se asociează unui anumit interval de timp, în cadrul căruia se
deruleaza un ciclu de management (zi, luna, an etc). Conținutul acestora este dat de funcțiile sau
atributele manageriale, “zone“ specifice în care, intervenția decizională a managerului este diferențiată
ca intensitate și amploare.
In opinia specialiştilor funcțiile managementului sunt:
• previziunea : are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în scopul de a
identifică anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unității, din interiorul și/sau din afara
ei;
5
• organizarea : constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini),
gruparea acestora pe posturi și compartimente și atribuirea lor spre exercitarea personalului firmei în
vederea realizării obiectivelor;
• coordonarea : constă în activitatea de armonizare a deciziilor și acțiunilor subordonaților
și le orientează spre realizarea obiectivelor firmei și ale componentelor sale;
• antrenarea : cuprinde decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților la
stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor cei motivează ;
• control/evaluarea : presupune un ansamblu de acțiuni prin care se urmărește în ce măsură
rezultatele (performanțele) obținute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cu ale diferitelor
standarde.
Derularea proceselor de management generează un tip aparte de relații între oameni, numite și
relații de management. Ele reprezintă raporturile dintre componentele unei firme sau dintre acestea și
componentele altor sisteme socio - economice în ceea ce priveşte previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea și control/evaluarea.
Particularitățile constructive și funcționale ale firmei și managementului său le imprimă trei
caracteristici de bază: dimensiunea socio – economică dată de natură proprietății, de natură relațiilor
economice. In felul acesta se manifestă particularitățile managementului societăților comerciale,
regiilor autonome, iar în cadrul societăților coemrciale apar deosebiri determinate de statutul juridic;
dimensiunea tehnicomaterială asigurată de natură proceselor tehnologice și a echipamentelor de
producţie, particularitățile unor factori materiali de producţie (materii prime, materiale etc);
dimensiunea umană evidențiată de compentența profesională și managerială a personalului firmei, de
cultura organizațională a acesteia.
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme, numite componente manageriale: -
subsistemul metodologic; subsistemul decizional; subsistemul informațional; subsistemul
organizatoric.
Abordate individual, aceste componente pot fi considerate sisteme, fiecare cu mai multe
elemente și relații specifice între ele.
• Componenta metodologică : dă răspuns întrebării “cum conducem”, pe de o parte, prin
instrumentul managerial utilizat în exercitarea proceselor de management și, pe de altă parte, prin
elemente metodologice la care se apelează pentru funcţionarea și modernizarea celorlalte subsisteme
manageriale – decizional, informațional și organizatoric.
• Componenta decizională : cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice și mecanismele
de fundamentare și adoptare ale acestora. Acestea asigura orientarea de ansamblu a firmei și
subsistemelor sale, precum și suportul acțiunilor inițiate pentru realizarea obiectivelor.
• Componenta informațională: asigură materialul informațional necesar fundamentării și
adoptării de decizii și inițierii de acțiuni pentru operaţionalizarea acestora.
6
Concomitent, subsistemul informațional contribuie decisiv la îmbogățirea și împrospătarea
continuă a stocului de date și informaţii existent la nivelul firmei.
• Componenta organizațională : se constituie în suportul funcționării celorlalte subsisteme
manageriale. Cuprinde organizarea formală, actele normative, reglementări cu caracter intern, stabilite
prin intermediul regulamentului de organizare și funcționare, a fișelor de post și organizarea informală,
regăsită în constituirea și funcţionarea grupurilor informale și a relațiilor dintre acestea, orientate spre
realizarea unor interese personale.
Managerul
In derularea proceselor de management, personajul principal este managerul, indiferent de
poziția ierarhică pe care acesta o ocupă în configurația structurală a firmei.
Managerul este persoana care, în virtutea sarcinilor, a responsabilităților și competențelor
circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii și inițiază acțiuni ce
influențează comportamentul decizional și executiv al altor persoane, numite executanți. Această
abordare extinde noțiunea de manager la toate persoanele care concep și exercită procese de
management, indiferent de locul ierarhic pe care se află. Așadar, sunt incluși în categoria managerilor
maistri, șefi de compartimente funcționale, șefi de compartamente operaționale (fabrici, secții, ateliere
de producţie), director executiv, director general. Fiecare din aceștia execută procese de management
cu intensități variabile, funcţie de importanța, complexitatea și dificultatea obiectivelor ce revin
postului ocupat.
Calităţile cerute unui manager variază în funcţie de cultura țării și/sau organizaţiei
respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activităţii, de reglementările existente, astfel îi
sunt necesare :
Calităţi tehnice: reprezintă o anumită îndemânare necesară pentru a realiza o activitate
specializată. De exemplu, calităţile de care inginerii, avocații și maşiniștii au nevoie pentru a-şi face
meseria sunt calităţi tehnice. Managerii de nivel inferior (și într-o mai mică măsură managerii de nivel
mijlociu) au nevoie de calităţi tehnice care sunt relevante pentru activităţile pe care le conduc. Deși
acești manageri pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei însuși trebuie să fie în stare să învețe
subordonații, să răspundă la întrebări și astfel să asigure îndrumarea și coordonarea. Oricum, la orice
nivel, înțelegerea părții tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un management eficace.
Calităţi conceptuale: calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracți.
Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu și să înțeleagă cum părțile
unei organizații sau ale unei idei funcționează împreună. Calităţile conceptuale par, oricum, a fi mult
mai importante pentru managerii superiori decât pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.
Calităţi interpersonale: calitatea interpersonală este abilitatea de a avea de a face efectiv cu
alți oameni, atât din interiorul, cât și din exteriorul organizaţiei.
7
Exemple de calităţi interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le înțelege
nevoile și motivațiile, de a arăta o reală compasiune pentru suferințele colaboratorilor, indiferent de
“rangul” acestora etc.
Calităţi de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitatea de a aprecia o anumită
situație și de ai stabili cauzele. Calităţile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile
cu acelea ale unui doctor, care apreciază simptomele pacientului și stabilește problema medicală.
Calităţile analitice: calitatea analitică este folosită pentru identificarea problemelor relevante
(sau variabile) într-o situație, pentru a vedea cum se leagă și pentru a le aprecia importanţă relativă.
Calităţile analitice se leagă foarte des de calităţile de diagnostician. De exemplu, un manager numit
într-o nouă poziție poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care îi solicită atenția.
Calităţile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecărei probleme. Dar
mai întâi, managerul trebuie să analizeze problema “tuturor problemelor” pentru a determină care
dintre probleme au nevoia de atenție imediată și care pot aștepta.
Toate calităţile de mai sus sunt educabile în timp, însă pentru ca acestea să fie posibile este
necesar ca în procesul selecției pentru un post de conducere să fie urmărită existența și a altor câteva
calităţi care stau la bază dezvoltării si „exploatării” celor cinci analizate anterior:
sanătatea fizică și (cerute în primul rând de necesitate unei puteri de muncă și rezistență la
stres deosebite);
personalitate și caracter (corectitudine, curaj, integritate, imparțiabilitate, fermitate,
sociabilitate, perseverență, inițiativă, creativitate);
nivelul educației (cultura generală, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbări);
motivația.
Un manager care să posede toate calităţile analizate este un “robot” teoretic, în realitate el nu
există. In viața reală conduc managerii, respectiv: ființe umane care posedă cunoștințe, calităţi și
voință, dar care au și slabiciuni și defecte care pot provoca erori.
Tipuri și roluri de manageri
Conducerea de vârf (top management) este cea care îndrumă și controlează întreaga avere a
organizaţiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea și interpretarea scopului organizaţiei, ei
determină strategia firmei și definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru managerii de
top sunt: președinte, vicepreședinte, director executiv, director operațional etc. In întreprinderile mici,
din acest nivel face parte adesea numai directorul general, care este de regulă întreprinzatorul, cel ce a
creat afacerea (organizația) respectivă.
Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia și politicile
principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei. Managerii de mijloc dezvoltă planurile tactice
și procedurile standard de operare, coordonează și supravegheaza activităţile managerilor de nivel
inferior.
8
Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, șef de departament, manager
executiv, manager operațional etc.
Conducerea de bază (lowerlevel management) este cea care coordonează și supervizează
activităţile angajaţilor operaționali. Managerii de nivel inferior își petrec majoritatea timpului lucrând,
motivând angajaţii, raspunzând la întrebări și rezolvând probleme zilnice. Mulți dintre managerii de
mijloc și superiorii de astăzi și-au început cariera la acest nivel de management.Titluri folosite la acest
nivel sunt șef de birou, supervizor și maistru etc.
Clasificarea managerilor după aria specializării
In funcţie de natură firmei și a activităţii manageriale, structura sa organizatorică poate fi
divizată în arii ale specializării manageriale: finanțe, operații (producţie), marketing, resurse umane și
administrație. Aceasta împărțire caracterizează îndeosebi întreprinderile mari. In funcţie de scopul și
misiunea sa o organizație poate include și alte arii, de exemplu: cercetarea și dezvoltarea.
Managerii financiari a căror principală responsabilitate o reprezintă resursele financiare ale
întreprinderii. Contabilitatea și investițiile sunt arii de specializare în cadrul managementului financiar.
Managerii operaționali sunt cei ce creează și conduc sistemele, care transformă resursele în
bunuri și servicii. Deși tradițional managementul operațional era asociat cu producția de bunuri, azi el
e utilizat și în servicii și la o mare varietate de activităţi nonbusiness.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse între
organizație și cumpăratorii sau clienții săi. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de
marketing, publicitatea, promovarea, vânzările și distribuția etc.
Managerii de resurse umane sunt persoane însărcinate cu conducerea formală și gestiunea
resurselor umane ale organizaţiei. Sunt angajaţi în planificarea resurselor umane, în crearea sistemelor
pentru angajarea, formarea și creșterea performanțelor angajaţilor; se asigură că organizația urmează
reglementările guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.
Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit și manager general) nu
este asociat cu o arie funcțională specifică, ocupându -se cu îndrumarea administrativă de ansamblu
sau cu leadershipul. Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este
specializat în operațiuni, finanțe, marketing sau management de personal, dar coordonează activităţile
managerilor specializați în toate aceste domenii. In multe privințe, majoritatea managerilor superiori
sunt de fapt manageri administrativi.
Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor în organizație și oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de
succes (posesori ai calităţilor prezentate anterior) “joacă” ceea ce literatura de specialitate numește
roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia că
managerii pot juca 10 roluri diferite (unele în acelaşi timp, altele succesiv), cel mai adesea grupate în
roluri:
9
decizionale, atunci când managerul inițiază o schimbare, dezvoltă o nouă strategie (ca
întreprinzator), rezolvă diverse tulburări (de la minusuri la inventar la greve), alocă resurse,
negociază etc.;
interpersonale, managerul își joacă rolurile sale interpersonale atunci când participă la o
reuniune, când ia cina cu un client, când negociază cu diverse grupuri, când ia poziție față de diverse
situații etc.;
informaționale, managerul adună și oferă informaţii cheie celor ce le pot folosi, de
exemplu, managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne
directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informațional este și
acela de “purtător de cuvant”, furnizând informaţii în afara organizaţiei, presei, clienților sau
publicului larg.
Factorii ce influențează munca managerilor
Activitatea managerilor, reușita lor, este dependentă de o multitudine de factori aflați sau nu
sub controlul acestora. Pe lângă factorii pe care îi stăpânește există, în viața de zi cu zi a
conducătorilor, numeroase elemente asupra cărora ei au foarte puțin control, în cel mai bun caz, deși
acestea au o influență importantă asupra a ceea ce face și asupra succesului acțiunilor sale. In
continuare sunt enuntați, pe scurt, câțiva dintre cei mai importanți factori, din această categorie:
a) Schimbarea și rezistență la schimbare este un prim factor ce le influențează munca.
Pentru conducătorul unei organizații nu sunt două zile la fel. Există multe variabile care influențează
munca – el nu știe ce apel telefonic va primi în următoarele minute, ce maşina se va strica, ce client
depune o plângere, ce șef va da o nouă recomandare sau ce plan va eșua. Managerul se va confrunta
simultan și continuu cu situații ce cer schimbări și cu forțe ce se opun acestor schimbări.
b) Cunoscutul și necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducătorul
trebuie să anticipeze viitorul, dar în acelaşi timp e convins ca există lucruri pe care nimeni nu le poate
prevedea (diverse crize neprevăzute). Există însă și multe lucruri cunoscute în munca unui manager.
c) Elementele controlabile și necontrolabile fac parte, de asemenea, din viața managerului.
Un conducător poate influența un singur colaborator, dar foarte puțin un întreg grup de colaboratori,
mai ales atunci când este afectat un interes comun al acestora. Un conducător poate fi capabil să
influențeze hotărârile șefului său, dar nu și pe cele ale conducătorilor situați pe aceaşi treapta ierarhică.
Conducătorul poate fi capabil să controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru el, și totuși nu
poate controla aspirațiile lor în legătură cu munca și promovarea în companie. Deci, cine crede că
poate exercita un control atotcuprinzător este sortit surprizei, dezamăgirii și zădărniciei în întreaga sa
viață de conducător.
d) Limitele și libertatea, cu toate ca viața unui conducător este plină de constrângeri există
posibilitatea reală a afirmării libertății individuale. In toate organizațiile conducătorii își asumă
responsabilitatea pentru randament.
10
Exceptând cazul în care munca colaboratorilor și a conducătorului este mereu controlată de
maşini, conducătorii sunt liberi să creeze planuri și metode de lucru, să îndrume și să supravegheze
acțiunile într un mod care să fie profitabil pentru organizație.
e) Situații favorabile și situații periculoase. Lumea conducătorului este plină de situații
favorabile, dar și de nenumărate riscuri. Relaţiile individ -organizație în lumea conducătorului sunt
foarte diferite de cele dintre ceilalți angajaţi și organizație. Conducătorii, foarte promițători într-o
primă etapă, se pot trezi etichetați ca nepromovabili, pentru că au avut rezultate slabe în ultimul an.
f) Ciclul de viață a organizaţiei. Alături de factorii comuni tuturor funcțiilor de conducere,
mentionați mai sus, mai există un alt factor foarte important: vârsta organizaţiei. Putem spune simplist
ca organizația cunoaște trei mari stadii în ciclul său de viață:
• stadiu de început (al creării și lansării pe piață, cei ce realizează acest lucru sunt managerii
numiți și “întreprinzători”),
• stadiu de stabilizare și de dezvoltare a activităţii (dacă există un management real și nu
numai declarat)
• stadiu de reîncepere (relansare) sau de moarte lentă (datorate unor factori și probleme
cărora managementul nu le-a făcut față, nu a reușit să se adapteze și să supraviețuiască într-o lume
foarte competitivă și în permanentă schimbare).
Cunoașterea ciclului de viața al companiei poate ajută conducătorul să-şi direcționeze
eforturile, poate să-şi analizeze acțiunile pentru a vedea dacă ceea ce a făcut a corespuns cu ceea ce
avea nevoie compania, având în vedere poziția sa în ciclul sau de viață.
Conținutul muncii managerilor
Activitatea de management, atât de vasta și imprevizibilă, poate fi sintetizată în șase procese,
respectiv:
Managerii formulează decizii, adică desfăşoară un proces prin care o acțiune este aleasă în
mod conștient, din mai multe alternative posibile, în scopul de a atinge un rezultat dorit;
Managerii planifică și fundamentează strategiile, pentru aceasta ei anticipează viitorul,
stabilesc diverse alternative ale acțiunii și aleg calea cea mai bună de urmat, trasând directive în acest
sens, altfel spus se centrează pe obiective definindu -și scopurile și obiectivele, și direcționându-și
toate eforturile către realizarea acestora;
Managerii organizeaza și stabilesc pozițiile, aceasta înseamnă, printre altele, că întâi vor
stabili structura și locurile de muncă necesare și apoi vor plasa oamenii în aceste locuri (posturi);
Managerii comunică cu subordonații (numiți într- o accepțiune modernă colaboratori),
colegii, superiorii, dar și cu furnizorii, clienții, presa etc.;
Managerii direcționează și inspectează, adică îndrumă acţiunea subordonaţilor spre țeluri
și obiective comune;
11
Managerii controlează activităţile, aceasta înseamnă că folosesc procesele care măsoară
activitatea și o direcționează către un țel predeterminat.
Lista ar putea fi extinsă cu coordonarea, antrenarea, motivarea etc. Aceasta structurare pe
procese ne ajută să analizăm activitatea de conducere și să identificăm exact ce este conducerea și ceea
ce fac conducătorii.
Managementul marketingului
Managementul marketingului presupune previzionarea, organizarea, coordonarea, antrenarea
resurselor umane ale organizaţiei, inclusiv a marketerilor pentru însușirea și adoptarea opțiunii de
marketing, inclusiv cotrolul modului de înfăptuire a politicii de marketing aplicate, precum și
integrarea compartimentului marketing în ansamblul organizaţiei.
Managementul marketingului reprezintă procesul de planificare şi punere în practică a
concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi distribuirii unor bunuri, servicii şi idei destinate
schimburilor cu anumite grupuri, care să satisfacă clientela şi obiectivele organizaţiei.
Kotler defineşte managementul marketingului ca fiind: “analiza, planificarea, implementarea
şi controlul programelor proiectate să creeze, construiască şi menţină schimburi benefice şi relaţii
statornice cu clienţii vizaţi, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei”.
Managementul marketingului este arta şi ştiinţa de a alege pieţe-ţintă şi de a atrage, păstra
şi dezvolta clienţi, prin crearea, comunicarea şi furnizarea valorii superioare pentru client.
Factorii care determină adoptarea de noi concepte referitoare la organizarea activităţii
companiei, inclusiv a celei de marketing:
explozia tehnologiei de comunicații și a tehnologiei informației;
globalizarea piețelor de produse/servicii, financiar bancare și implicit a concurenței;
creșterea neîntreruptă a exigențelor clienților;
reconsiderarea activităţilor de mentenanță și a pregătirii clienților;
diversificarea afacerilor prin creșterea valorii produselor/serviciilor;
scurtarea ciclului de viața al produselor;
creșterea vitezei mijloacelor de transport și implicit scurtarea timpului destinat deplasărilor
dintr-un loc în altul;
reducerea dimensiunilor produselor și diversificarea ofertelor;
reducerea numărului nivelurilor ierarhice, permitând astfel apropierea managementului de
clienți;
generarea muncii în echipă;
creșterea rolului clienților în diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor.
Procesul complex de management al marketingului presupune următoarele cerinţe :
anticiparea evoluţiilor posibile ale fenomenelor pieţii în anumite condiţii probabile, pentru
o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă.
12
Previziunile de marketing sunt estimări pentru perioadele următoare, pe bază evoluţiei
factorilor (endogeni şi exogeni) care le influențează. Se adoptă în scopul diminuării riscului, evitării
incertitudinii şi încadrării activităţii prezente într o viziune de perspectivă.
Constituirea unei structuri organizatorice de sine statătoare, care să asigure cadrul propice de
afirmare şi acțiune unitară al fiecărui salariat al firmei, indiferent de ierarhia/postul pe care-l ocupă,
pentru asigurarea cerinţelor clienților.
Elaborarea strategiilor de marketing, prin care se coordonează acțiunile tactice de marketing,
înfăptuindu-se, în acest fel, obiectul de activitate al firmei.
13
Capitolul 2. Previziunea în activitatea de marketing
Orice manager, când analizeaza activitatea organizaţiei este frământat de o serie de întrebări:
În ce situație se află? Incotro se îndreaptă? Unde şi când se ajunge? Care vor fi costurile? Care vor fi
vânzările peste 2 ani? Care va fi câştigul? Cum foloseşte acest câştig? Răpunsul la aceste întrebări este
dat, parţial sau în totalitate de previziune.
Previziunea este ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc
obiectivele fundamentale, a celor derivate şi specifice ce urmează a fi îndeplinite de firmă într-un
viitor previzibil, resursele necesare, ca şi termenele de realizare.
Ea este prima funcţie managerială şi trebuie să asigure identificarea tendinţelor existente,
prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în viitor şi
resurselor pentru realizarea lor. Funcţia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acțiune a
managerilori în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unității,
din interiorul şi/sau din afara ei.
Scopul previziunii: previziunea vizează stabilirea obiectivelor de îndeplinit, prefigurarea
viitorului, descifrarea tendinţelor de evoluţie, studierea variantelor posibile, influențarea condiţiilor de
mediu şi determinarea evoluţiei de perspectivă a organizaţiei. Previziunea are menirea de a limita
acţiunea factorilor perturbatori şi de risc, de a preveni şi înlătura efectele lor, în deplină cunoştinţă de
cauză şi de accelera influența factorilor stimulativi.
Calitatea previziunii este determinată de:
îmbinarea rezultatelor obținute cu datele reieşite din trecutul (istoricul) organizaţiei şi
activitatea din prezent;
flexibilitatea, inteligenţa şi intuiţia practică a echipei manageriale în interpreţarea corectă a
datelor prezentului, cu evoluţia previzibilă;
verificarea atentă a veridicităţii informaţiilor care prefigurează condiţiile schimbărilor în
curs şi ale influenţelor acestora asupra organizaţiei;
înțelegerea justă a limitelor şi oportunităţilor de acțiune pentru atingerea obiectivelor
dorite şi realizabile;
dimensionarea judicioasă a resurselor disponibile (umane, de cunoaștere, financiare,
tehnice etc)
Principalele trăsături caracteristice ale previziunii sunt:
- precede toate celelalte funcţii ale managementului; orice acțiune managerială se
declanşează printr-un şir de previziuni, care, analizate rând pe rând, definesc direcţia de acțiune
favorabilă;
- anticipează evoluţia condiţiilor în care se află organizația, ca şi starea și funcţionarea
acesteia;
14
- identifică tendinţele de manifestare a fenomenelor;
- prefigurează procesele şi fenomenele ce vor avea loc în viitor în raport cu resursele existente
(de timp, resurse umane, informaționale etc);
- oferă posibilitatea stabilirii obiectivelor;
- anticipează termenul maxim de îndeplinire a obiectivelor;
- realizează o punte de legătură între prezent şi viitor;
- evidenţiază necesitatea practicării managementului în perspectivă;
- reprezintă conexiunea inversă dintre previziune şi practică. Practică generează previziunea;
- previziunea este strâns legată de celelalte funcţii ale managementului, în mod special cu
decizia şi controlul.
Previziunea se realizează prin intermediul următoarelor instrumente : diagnoza, prognoza,
planificarea şi programarea.
• Diagnoza cuprinde ansamblul operațiunilor de analiză la un moment dat, diagnosticarea
situației în care se află organizația. Prin intermediul diagnozei se fac evaluări ale stării de fapt în cadrul
organizaţiei. Se realizează prin analiză datelor statistice din evidenţe şi a rezultatelor obținute până în
momentul respectiv, în scopul reajustării anumitor componente ale organizaţiei la cerinţele mediului.
Este o analiză ştiinţifică, bazată pe date reale, deja înregistrate de organizație. Ea precede etapa
următoare – prognoza şi reprezintă bază de plecare pentru acțiunile viitoare. Deși nu are legătură cu
previziunea, diagnoza oferă toate datele necesare privind organizația la un moment dat. Niciodată nu
putem “pleca la drum” fără a cunoaște situația în care ne aflăm.
• Prognoza este de fapt faza iniţială a previziunii, dar nu se poate efectua fără a se ţine
seama de diagnoza, de “diagnosticul”, de starea generală a organizaţiei. Prognoza este instrumentul de
cunoaștere, de investigare în timp, cu ajutorul căruia se cercetează şi se desprind tendinţele viitoare
ale proceselor şi fenomenelor. Prognoza, pe bază fundamentării ştiinţifice, studiază fenomenele
prezentului din perspectiva evoluţiei lor si, implicit, a transformărilor la care respectivele fenomene
sunt supuse. Prognoza aproximează starile probabile, pe etape, ale perioadei prognozate. Scopul
prognozei este de a stabili ansamblul de măsuri prin care managerul ia în considerare dezvoltarea şi
perfecţionarea activităţii organizaţiei. In condiţiile unui mediu des schimbător, nestatornic, fluid,
volatil, prognoza este lipsita de rigurozitatea necesară şi drept urmare, managerul este lipsit de
elementele necesare unei decizii conforme.
Prognoza se bazează pe proiecţie, prospectare şi predicţie.
Proiecţia are în vedere analiza evoluţiilor trecute şi care în mod firesc se manifestă în prezent
şi se continuă în viitor prin evoluţii previzibile, uşor de intuit, cunoscând pas cu pas procesele care se
succed în timp şi spaţiu, în raport cu resursele şi alte elemente determinate, până la finalizare.
Prospectarea presupune sondarea evoluţiei proceselor viitoare. Avem de a face cu
anticiparea fenomenelor şi proceselor care vor avea loc în viitor şi îmbracă forma ipotezelor.
15
Predicţia vizează evoluţia viitoare pe bază cunoașterii sigure a dinamicii şi
comportamentului fenomenelor de interes supuse studiului.
• Planificarea urmărește definirea anticipată a conduitei de acțiune pentru atingerea
obiectivelor, în anumite condiţii, cu ajutorul anumitor mijloace şi resurse, cât şi monitorizarea şi
readaptarea continuă a acestui proces. Ea reprezintă o secvenţă concretă a previziunii şi vizează
realizarea unor planuri care se detaliează, mai apoi, în programe. Scopul planificării îl reprezintă
focalizarea eforturilor şi a resurselor organizaţiei într-o anumită succesiune şi viziune unitară,
integrată, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor şi alegerea variantei care oferă cele mai multe
avantaje. In acest fel, se reduce nesiguranţa, se concentrează atenția asupra obiectivelor, creşte
eficienţă şi se pot indentifica, la timp, acțiunile aleatoare ale factorilor de risc, se identifică priorităţile,
se previn dezechilibrele, suprapunerile. Planificarea stabilește direcţia de acțiune spre care se
îndreaptă organizația.
Cerinţele fundamentale ale planificării:
permanentă şi continuă: nicio acțiune nu trebuie intreprinsă fără planificare; ea se continuă de
la o etapă la altă, fără întrerupere.
flexibilitatea: planificarea este permanent readaptată ca urmare a acțiunii factorilor de mediu
interni şi externi; variaţiile impun replanificarea acțiunilor.
realismul: nu se planifică acțiuni ce nu se pot realiza; orice exagerare sau subevaluare a
posibilitaţilor costă;
participarea: în procesul planificării este avantajos să se implice cât mai multe persoane din
cadrul organizaţiei, nu numai din rândul managerilor de pe întreaga ierarhie, ci şi din alte categorii de
personal (ingineri, economişti, informaticieni, tehnicieni, cât mai mulți muncitori).
simplitatea/claritatea: planificarea se pune în practică de întregul personal al organizaţiei,
indiferent de gradul de pregătire/experienţă/orientare, de la execuţie la management, de aceea,
exprimarea şi formularea din întregul conţinut al planificării trebuiă să fie caracterizate de simplitate,
claritate, concizie, să nu ofere posibilitatea interpretării etc.
monitorizarea: pe toată durata derulării activităţilor/operațiunilor planificate este obligatorie
observarea atentă, în scopul prevenirii abaterilor de la cursul normal de desfăşurare, preîntâmpinării
obstacolelor, a consumurilor inutile şi a altor anomalii care impiedică procesul îndeplinirii
obiectivelor.
Planificarea este de scurtă durată sau de lungă durată. Planificarea de scurtă durată se mai
numește şi programare, iar cea de lungă durată, se mai numește şi planificare strategică. Planificarea
strategică (strategia) poate fi pe termen lung (peste 3-5 ani), pe termen mediu (2-3 ani) sau pe termen
scurt (un an).
Programarea descrie succesiunea şi intercondiţionarea acțiunilor ce trebuie desfăşurate pe o
perioadă de timp bine determinată (semestru, lună, săptămână).
16
Ea are caracter de obligativitate şi în funcţie de rezultatele obținute ca urmare a programării,
se readaptează planificările strategice. Instrumentele cu care operează planificarea şi programarea sunt
planul şi respectiv, programul.
Previziunile de marketing
Previziunile de marketing, de regulă, urmăresc evoluţiile viitoare a diferitelor fenomene şi
procese, care, de fapt, constituie obiectul de investigare a cercetărilor de marketing. Ele sunt
influențate de: contextul în care se realizează, factorii de influență macro şi micro (politici, economici,
sociali, demografici, învăţământ, ştiinţă etc); orizontul de timp vizat, nevoile decizionale la nivel de
organizație şi de marketing etc.
Domeniul previzional de marketing este vast : la nivel de produs, grupe de produse,
organizații economice/comerciale, ramuri de activitate, localităţi, grupuri de indivizi, teritoriu naţional,
regiuni de pe glob; pe termen scurt, mediu sau lung.
Pentru realizarea previziunilor de marketing se folosesc diverse metode grupate după anumite
criterii. Din punctul de vedere al orizontului de timp, sunt metode de previziune pe termen scurt,
metode de previziune pe termen mediu si lung. Din punct de vedere al metodologiei şi al informaţiilor
folosite, metodele sunt grupate în metode calitative şi metode cantitative.
Metodele cantitative de previziune se aplică atunci când sunt îndeplinite cumulativ două
criterii: există informaţii cuantificabile despre trecutul variabilei şi există premise ca, în viitor,
variabila în cauză să fie oarecum asemănătoare cu cea anterioară.
Metodele cantitative de previziune cuprind: metodele previzionale cantitative de conţinut şi
structură; metode previzionale cantitative endogene (bazate pe analiza seriilor dinamice); metode
previzionale exogene (cauzale). La rândul lor, metodele previzionale de conţinut şi structură sunt:
informale şi formale. Metodele informale de previziune se bazează pe extrapolarea unei variabile de
marketing referitoare la nivel, variaţie ciclică şi tendinţe. Este o metodă perimată, empirică, întrucât
are un nivel de acurateţe redus.
Metodele endogene au la bază cercetarea trecută (din trecut) a variabilelor şi presupun patru
tipuri de configuraţii: configurația orizontală, care grupează valorile și calculează media; configurația
de tendință (trendul), care urmărește evoluția crescătoare/descrescătoare; configurația sezonieră, care
urmărește fluctuațiile în funcție de sezon; configurația ciclică, care urmărește fluctuațiile pe termen
mediu/lung.
Metodele exogene au la bază principiul cauzei şi al efectului. Intotdeauna există o relaţie între
variabilele de previzionat şi o seamă de variabile independente, previzionându -se în acest fel valorile
variabilei dependente.
Metodele calitative de previziune, de regulă, sunt complementare metodelor cantitative de
previziune. Dintre acestea menţionăm: metoda Delphi, metoda Pert, metoda analogiei.
17
Pentru previziunile privind cererile pieţei se folosesc diverse metode de previziune, între care
menţionăm: anchetele privind intenţiile consumatorilor, opiniile resurselor de vânzare, opiniile
experţilor/specialiştilor, testele de piață, analiza seriilor de timp, analiză statistică a cererii.
Cu toate greutăţile specifice domeniului previziunii, compania are totuși nevoie de o viziune
care generează la rândul ei strategia. Strategia are nevoie de un plan de implementare. Planul de
implementare presupune, în schimb, acțiuni coerente. Un plan de marketing (de implementare a
strategiei) are în vedere mai multe etape :
Analiza situației : vizează studierea macro (economică, socială, politică, legislativă,
culturală, demografică, tehnologică, ştiinţă etc) şi micro (starea companiei, concurenţa, furnizorii,
distribuitorii, utilizatorii finali). De fapt, se face analiză SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi,
ameninţări).
Obiectivele. In raport cu oportunităţile identificate la analiza situației, compania stabilește
priorităţile lor în ordinea importanţei după un calendar edecvat, fără să omită aspectele esenţiale, cum
ar fi relaţiile cu grupurile de interese, tehnologie, cunoaștere.
Strategia cuprinde ansamblul de obiective majore, pe termen lung, împreună cu modalităţile
de realizare, resursele ce urmează a fi angajate şi termenele de realizare, astfel dimensionate încât să
permită realizarea misiunii firmei în condiţii de avantaj competitiv. Principalele componente ale
strategiei firmei sunt :
- obiectivele strategice, respectiv, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care
a fost înfiinţată şi funcționează firmă
- modalităţile de realizare sau opţiunile strategice, în categoria cărora se înscriu
retehnologizarea, privatizarea, remodelarea managerială, patrunderea pe noi pieţe, specializarea,
diversificarea, informatizarea etc
- resursele materiale, financiare, umane şi informaționale ce urmează a fi atrase şi de derulare
a modalităţilor de realizarea a acestora;
- misiunea firmei ce exprimă rolul şi importanţă acesteia în mediul contextual şi dă răspuns
unor întrebări de genul : ce face firma? Care este scopul final? Cu ce face? Unde acţionează?
- avantajul competitiv, respectiv maniera de obţinere a unei poziții favorabile pe piață, care
să-i permită maximizarea profitului.
Tacticile au rolul de a detalia strategia şi de a preciza acțiunile ce trebuie intreprinse la
termenele stabilite. In această etapă, se menţionează ansamblul instrumentelor folosite de manageri şi
alte persoane desemnate pentru influențarea vânzărilor (mixul de marketing – cei 4P - produs, preţ,
plasament, promovare)
Bugetul – reprezintă resursele financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite.
Controlul – urmărește cum se indeplinesc obiectivele la nivelul planificat.
18
Capitolul 3. Organizarea activităţii de marketing
Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul
său se manifestă în realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcţiei de previziune. Ea
răspunde la întrebările “cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale organizaţiei
(firmei)?”.
O.Nicolescu defineşte organizarea ca fiind “ansamblul proceselor prin intermediul cărora
se stabilesc și delimiteaza procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora
(consumuri, mişcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi,
formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor
criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor
planificate”.
Organizarea vizează:
• elaborarea structurii organizatorice;
• întocmirea unor fluxuri informaționale raţionale;
• utilizarea completă, atât a capacității de muncă, cât şi a celorlalte resurse;
• definirea unor legături eficiente între compartimente şi a unui sistem de relații între
întreprindere şi mediul sau ambiant;
• asigurarea unui grad raţional de delegare a competențelor de rezolvare a sarcinilor.
Dacă planificarea este specifică în principal nivelelor ierarhice superioare, organizarea se
regăseşte la toate nivelurile de conducere.
In funcţie de conținutul sau, organizarea unei unităţi economice poate fi abordată sub două
forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor
necesare realizării ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unității
economice. Ea vizează procedurile (metodologiile) pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Elementele componente ale organizării procesule sunt :
sarcina : componenta de bază a procesului de muncă pentru îndeplinirea unui obiectiv
individual; se atribuie unei singure persoane care dispune de autonomie funcțională;
atribuţia : ansamblul de sarcini similare care necesită o anumită responsabilitate şi
competenţele necesare
activitatea : se îndeplineşte de specialişti (salariaţi cu cunoștințe de specialitate) pentru
îndeplinirea obiectivelor secundare (de gradul II) şi a proceselor de muncă cu un anumit grad de
omogenitate;
funcţiunea : reuneşte ansamblul de activităţi asemănătoare. Se efectuează de anumiți
specialişti.
19
Principalele funcţiuni ale firmei sunt: de marketing, de cercetare - dezvoltare, de producţie,
comercială, financiar-contabilă, ecologică, de mentenanță, de personal.
• Funcţiunea de marketing : are ca atribuţii : investigarea pieţei şi a nevoilor de consum tot
mai diversificate ale populaţiei; adaptarea firmei pentru satisfacerea în condiţii optime a nevoilor de
consum; conectare dinamică a firmei la mediul economico-social; maximizarea eficienţei economice.
Intregrează mai multe funcţii: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, ecologică, financiar-
contabilă etc.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, acțiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor
în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul realizării
lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea
obiectivelor unității economice. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al relațiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate, încât să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanțelor prestabilite. Structura organizatorică prezintă două
mari părţi: structura organizatorică de management (funcțională) şi structura organizatorică de
producţie (operațională).
Structura managerială (funcțională) reuneşte ansamblul posturilor din sistemul de
management, compartimentele funcționale şi relaţiile organizatorice astfel constituite, încât să se
asigure condiţii economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurşrii procesului managerial şi a
proceselor de execuţie.
Structura organizatorică de producţie (operațională) desemnează totalitatea posturilor,
compartimentelor şi relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor şi
serviciilor care intra în obiectul de activitate al unității economice.
Intre cele două tipuri de organizare există o legătură de dependenţă, ele influențându-se
reciproc. Rolul hotarâtor îl are structura organizatorică operațională, care jalonează în linii generale
sistemul de management şi modul de alcătuire a structurii manageriale. La rândul său structura
managerială are un rol activ în simplificarea şi adaptarea structurii operaționale.
Elementele componente ale structurii manageriale
Componentele primare structurii manageriale sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile
organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.
Organizarea structurală de marketing
Compartimentele de marketing sunt organizate ţinând cont de: funcţii, zone geografice,
produse şi pieţe.
Organizarea după criterii funcționale presupune existența unui manager general adjunct (vice-
președinte) responsabil cu marketingul, care subordonează specialiştii (manageri de rang inferior) în
20
diferite domenii ale marketingului (servicii cu clienții, planificare în marketing, distribuţia fizică etc)
Pentru ca o firmă să se menţină pe piaţă, şi, dacă este posibil, să îşi depăşească concurenţii
trebuie să treacă de la o filozofie bazată pe produs şi vânzare, la o filozofie bazată client. Cheia
problemei constă în a satisface cât mai bine nevoile clienţilor.
Nu trebuie să considerăm că atragerea clienţilor este sarcina exclusivă a departamentului de
marketing, deoarece marketingul nu este decât unul din factorii de atragere şi păstrare a clienţilor.
Clienţii aleg un produs sau un serviciu în funcţie de posibilităţile de cunoaştere, de mobilitate,
de venituri şi aşteptări. Clientul evaluează avantajele şi costurile unei oferte, le compară cu altele şi
dacă oferta se ridică la înălţimea dezideratului valori aşteptat, va cumpăra.
Organizarea după criterii geografice este condiţionată de extinderea ariei de compentența a
firmei în mai multe regiuni dispunse la distanţe mari față de sediu, ceea ce impune desemnarea unor
specialişti zonali, care susţin forţa de vânzare în funcţie de specificul respectivelor zone.
Organizarea după criteriul produselor şi al mărcilor. Această forma are în vedere numirea
unui manager de produse, care subordonează manageri pe categorii de produse, care la rândul lor
coordonează un număr variabil de manageri de produs şi manageri de marcă.
Organizarea după criteriul piețelor urmărește stabilirea unui manager pe pieţe coordonator al
mai multor manageri de piață, care elaborează planuri pe diferite termene pentru pieţele pe care le au
în responsabilitate.
Organizarea structurală de marketing este caracterizată de :
• complexitate: reiese din gradul de dispersare geografică şi de diferenţierea pe orizontală şi
verticală a activităţii;
• forma: corespunde modului în care activităţile specifice sunt repartizate pe posturi şi
funcţii de muncă;
• centralizare/descentralizare pe verticală/orizontală : reflectă modul de adoptare a deciziilor.
Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice – complexitate,
formă şi centralizare – se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflectă stadiul de
implementare, rolul şi locul marketingului în cadrul firmei. In acest fel se adoptă formule
organizatorice ale activităţii practice de marketing din firmă.
Organizarea activităţii de marketing se face în compartimente nespecializate sau în
compartimente specializate.
In situația în care activitatea de marketing se desfăşoară în compartimente nespecializate, se
disting două situații :
Prima, în care activităţile de marketing se desfăşoară în cadrul compartimentelor tradiționale
ale firmei, îndeosebi în cele de vânzări, de producţie, financiare sau de resurse umane. In această
situație nu se disting activităţi de marketing precum: cercetarea de piață, strategie de marketing,
21
programarea, iar altele (promovarea şi publicitatea, de exemplu) apar spontan în cadrul diverselor
compartimente ale firmei.
In a două situație, activităţile de marketing se concentrează în cea mai mare parte într-un
departament tradițional, mai frecvent în cel de vânzări, care coordonează sectoarele interne
specializate în domeniul marketingului, deși unele activităţi (proiectarea şi dezvoltarea produselor,
distributia fizică, gestiunea stocurilor) se desfăşoară în alte compartiemnte, mai ales în cel de
producţie. Aceasta etapă este caracterizată de orientarea firmei spre vânzare .
Organizarea procesuală de marketing
Transpunerea în practică a multiplelor atribuţii ce revin structurii de marketing necesită o
anumită organizare internă a acesteia şi asigurarea resurselor umane calificate necesare. Organizarea
unui departament de marketing constă în stabilirea sistemului relaţional între echipele de specialişti
care au în răspundere un pachet de probleme distincte de marketing, cu delimitarea atribuţiilor ce revin
fiecărei echipe din celelalte compartimente ale firmei. Dimensiunile, componenţa şi atribuţiile fiecărei
echipe sunt impuse, de la firmă la firmă, de condiţiile concrete: profilul activităţii şi al pieţei de
desfacere, componenţa şi competenţa profesională a resurselor umane.
Organizarea procesuală are ca fundament funcțiile marketingului, astfel că în interior,
compartimentul de marketing se structurează pe sectoare (servicii, birouri, echipe, grupuri) după
specificul activităţilor de marketing (cercetări, programe, analize, publicitate, distribuție, vânzări,
servicii). Avantajul unei asemenea organizări constă în asigurarea unei specializări a resurselor umane.
Compartimentul de marketing este focalizat spre următoarele direcții:
• elaborarea, coordonarea şi controlul/evaluarea îndeplinirii strategiilor de marketing şi a
programelor de marketing referitoare la politici, obiective, strategii, tactici şi bugete.
• efectuarea cercetărilor de marketing care vizează elaborarea studiilor de piață, efectuarea
previziunilor de marketing, fundamentarea politicilor de marketing globale şi ale submixurilor de
marketing. Se înfăptuiesc de către specialişti proprii, firme specializate sau mixte.
• fundamentarea deciziilor, caz în care marketingul îndeplineşte rolul de coordonator al
activităţii celorlalte departamente. Aici se elaborează strategiile şi variantele de decizii ce urmează a fi
supuse adoptării de către manager.
• vânzarea cu toate activităţile ce decurg din aceasta se realizează fie prin “serviciul
comercial” sau “serviciul de vânzări”, fie printr -o altă formă de structură comercială independentă.
• comunicarea cu consumatorul real şi potenţial sub toate formele (publicitate, reclamă,
sondaje, relații publice etc). Se poate realiza atât cu personalul departamentului, cât şi cu prestatorii
externi.
• atribuţiile operaționale, de execuţie în domeniul politicilor de produs, preţ, plasament şi
promovare, deci a submixurilor de marketing, ca şi în domeniul cercetării – dezvoltării, utilizării
sistemelor informaționale, serviciilor de marketing etc.
22
Un rol important îl au raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte
compartimente ale firmei. Relaţiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale firmei
ca şi cu conducerea acestuia sunt multiple. Ele se pot evidenţia prin întreaga gamă de relații cunoscute
din teoria managementului (relații ierarhice, funcționale, de stat major, de cooperare, de reprezentare,
control etc.).
Relaţiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de
marketing față de manager (echipă managerială) de la care primeşte sarcini în conformitate cu
atribuţiile cei revin prin regulamentul de organizare şi funcționare ale firmei.
Relaţiile funcționale se manifestă în raporturile compartimentului de markting cu celelalte
compartimente. Au loc schimburi de idei, se caută variantă optimă şi se transmit apoi recomandări,
prevederi, prescripţii la toate compartimentele interesate ale firmei, asigurându-se înfăptuirea unei
viziuni unitare, în abordarea problemelor de piață.
Relaţiile de stat major se manifestă în situația în care managerul deleagă unele atribuţii
compartimentului de marketing cu aspecte sau probleme ce au influență asupra celorlalte
compartimente ale firmei. Întrucât el îndeplineşte rolul de centru al informaţiilor, aici se depozitează şi
se procesează informaţiile care fundamentează deciziile adoptate. Se regăsesc în programele de acțiuni
necesare înfăptuirii obiectivelor adoptate de firmă.
Relaţiile de cooperare se exprimă în raporturile cu celelalte compartimente, in acțiunile de
fundamentare a deciziilor şi aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul firmei. Sunt
concretizate mai ales în contactele directe şi permanente menţinute pentru obţinerea informaţiilor
necesare înfăptuirii programelor firmei, dar şi pentru acordarea asistenţei de specialitate, pentru acțiuni
desfăşurate în comun.
Relaţiile de reprezentare, prin care compartimentul de marketing este imputernicit de manager
pentru a-l reprezenta în relaţiile cu alți parteneri.
Relaţiile de control vizează evaluarea şi controlul asupra fluxului de activităţi specifice
marketingului.
Desigur, ideal ar fi ca toate departamentele unei organizații să aibă relații armonioase, în
vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate. Dar în activitatea practică, lucrurile nu stau deloc aşa.
Deseori, apar neînțelegeri, conflicte, rivalităţi, deși toate departamentele sunt orientate spre satisfacţia
nevoilor şi așteptărilor clientului.
23
Capitolul 4. Coordonarea activităţii de marketing
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile manageriale cu acțiunile personalului executant, se ordonează şi se redirecţionează (se
orientează, dirijează, îndrumă) acțiunile componentelor organizaţiei în vederea cumulării şi
focalizării eforturilor pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile
care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr -o unitate economică să fie îndreptate spre
realizarea obiectivelor prestabilite. Scopul general al coordonării îl reprezintă coeziunea, unitatea
acţională şi echilibrul între substructurile organizaţiei şi între activităţile pe toate eşaloanele ierarhice.
Exercitarea funcţiei de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort
de cunoaștere privind: structura personalului din subordine, poziția acestuia în organizarea unității,
sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de
coordonare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare subordonat îşi cunoaște precis câmpul
său de acțiune, domeniul în care îşi exercită atribuţiile şi responsabilităţile circumscrise postului pe
care îl ocupă. Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existența unui sistem de
comunicații adecvat, a unui ansamblu de legături informaționale la scara întregii unităţi economice şi a
fiecărui compartiment din cadrul acestuia, care să-i permită managerului să îşi înțeleagă mai bine
colaboratorii şi să se facă înţeles de aceștia. Exercitarea funcţiei de coordonare într-un climat favorabil
de muncă asigură managerului un plus de competenţă în acest domeniu.
In exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe, cum
ar fi:
• echilibrarea sarcinilor între subordonaţi;
• asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor;
• practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii
de personal;
• aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.
Coordonare se face respectând anumite reguli:
• echipă managerială coordonează compartimentele aflate în responsabilitate nemijlocită;
• compartimentele mai importante sunt coordonate de managerul superior;
• compartimentele cu specific similar sau complementar sunt coordonate de acelaşi manager
(echipă managerială);
• organele manageriale de nivel superior îşi organizează activitatea astfel încât, să dispună
de timpul necesar pentru concepţie şi pentru probleme de fond privind viitorul organizaţiei.
Realizarea, dezvoltarea şi perfecţionarea coordonării presupun aplicarea consecventă a unor
principii:
24
• Principiul priorităţii obiectivelor – potrivit acestui principiu, managementul este focalizat pe
îndeplinirea obiectivelor fundamentale. Obiectivele fundamentale se fixează pe termen lung. Din ele
dercurg obiectivele derivate şi cele specifice, care au un termen mai scurt de îndeplinire, dar care
trebuie realizate într-o anumită ordine de priorităţi.
• Principiul unității manageriale – întreaga echipă managerială, şi mai apoi managementul pe
structurile organizaţiei, acţionează unitar, fără abateri de la linia conceptuală, iar personalul de execuţie
aplică fără abateri prevederile dispoziţiilor pentru îndeplinirea obiectivelor.
• Principiul concordanţei dintre autoritate şi responsabilitate – potrivit acestui principiu,
managerul care a primit răspunderi în coordonarea unei structuri trebuie să aibă autoritatea şi drepturile
decizionale necesare;
• Principiul excepţiei - conform căruia se delimitează situațiile de excepţie față de cele
obişnuite. Situațiile de excepţie sunt determinate de fluctuaţiile din mediul organizaţional (intern şi
extern), care pot influența major dinamica organizaţiei.
Manifestarea în practică a funcţiei de organizare reclamă parcurgerea următoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor şi atribuţiilor, competențelor şi responsabilităților individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicații;
c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului
d) precizarea modalităților de înlăturare a perturbaţiilor;
e) organizarea şi desfăşurarea unui control riguros asupra respectării regulilor instituite.
Coordonarea activităţilor dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: bilaterală
exercitată între un șef şi un subordonat, şi multilaterală, manifestată între un șef şi mai mulţi
subordonaţi.
Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării
apariţiei filtrajului şi a distorsiunii informaţiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat
reacţia celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de
timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.
Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în acelaşi
timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulţi subordonaţi, ceea ce face să se evite
dezavantajul primei modalităţi de realizare a coordonării.
Fiind vorba de un sistem de relații între cel care coordonează şi subordonații săi, deci între
oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obţinute, vor depinde de trăsăturile
managerilor şi climatul de muncă creat între componentele colectivului pe care-l conduce.
Coordonarea este strâns legată de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de
acțiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative, mărind operativitatea
în desfăşurarea acțiunilor. Managerul trebuie să cunoască unde, când, cum şi în ce condiţii doreşte să
evolueze formaţia de lucru/compartimentul/departamentul sau firmă pe care o conduce.
25
Acelaşi lucru trebuie cunoscut şi de către colaboratori şi subordonaţi.
Coordonarea muncii în echipă
Echipă reprezintă un grup de oameni care, sub conducerea unui șef, îndeplinesc în acelaşi
timp o muncă sau o acțiune comună. Ea este caracterizată de:
• viziune comună și o direcție clară de acțiune pentru toți membrii;
• obiective clare și comune;
• unitate de acțiune și direcție comună;
• angajamentul membrilor față de echipă pentru realizarea obiectivelor;
• identitate și motivare în îndeplinirea obiectivelor;
• lucru în comun
• armonizarea intențiilor în cadrul reuniunilor;
• rezultatul comun al muncii prin asimilarea, de către membrii, a rolurilor multiple și
diversificate
Constituirea și inchegarea echipelor se face pe etape:
1. Formarea se caracterizează prin: curiozitatea membrilor de a se cunoaște, grad înalt de
nesiguranță, neasumarea riscurilor de către membrii care au rețineri în dezvăluirea informaţiilor despre
propria persoană, lipsește inițiativa, se caută alianțe, slăbiciunile sunt atent mascate, există viziuni
diferite, timpul este manageriat cu dificultate.
2. Răbufnirea se caracterizează prin : manifestarea unor conflicte, acceptarea cu greutate a
metodelor de lucru, rolurile și responsabilităţile încă nu sunt asumate, se manifestă inițiative pentru
preluarea puterii în cadrul echipei; șovăiala membrilor în ceea ce priveşte continuarea lucrului în
respectiva echipă, liderul echipei primește mesaje contradictorii;
3. Normarea – se caracterizează prin: apariția germenilor consensului; cristalizarea normelor
și procedurilor de lucru pentru funcţionarea echipei; maturizarea echipei; manifestarea coeziunii
echipei, devotamentului și responsabilității în muncă; comportament adecvat, comunicare
îmbunătățită, recunoașterea slăbiciunilor și dorința de înlăturare a lor; preocuparea pentru
îmbunătățirea metodelor de muncă; dorința de dezvoltarea echipei.
4. Performarea – este caracterizată de: consolidarea echipei prin creșterea performanțelor
individuale și de grup; abordarea deschisă a problemelor; sinceritatea membrilor; rezolvarea aspectelor
care au stat la bază răbufnirii, recunoașterea interdependențelor dintre membrii echipei; acceptarea
normelor, îmbunătățirea relațiilor interpersonale.
5. Incheierea – este caracterizată de: relații deschise între membrii echipei, compatibilitate
deplină între nevoile individuale și cele ale echipei, încredere mutuală, asumare riscurilor.
Succesul muncii în echipă este determinată de : contribuția membrilor la îndeplinirea
obiectivelor, viziune unitară, respectul reciproc și întrajutorarea necondiţionată, sinceritatea, loialitatea
și responsabilitatea, acceptarea provocărilor și a schimbărilor.
25
Managerul este preocupat pentru perfecţionarea metodelor de muncă în echipă prin:
• definirea cu claritate a atribuţiilor si responsabilităților pentru fiecare membru;
• stabilirea unui raport adecvat dintre autoritatea șefului și autonomia subalternilor;
• aprecierea performanțelor subalternilor;
• încredințarea sarcinilor complete și logic conexate, subalternilor;
• delegarea unor sarcini complexe membrilor echipei cu compatibilități superioare;
• repartizarea de sarcini specifice subordonaţilor cu experienţă specializată;
• stabilirea de criterii de promovare profesională;
• stimularea subordonaţilor preocupați de perfecţionarea muncii;
Forme, instrumente și proceduri de coordonare
Cele mai utilizate forme de realizare a coordonării sunt:
a) Coordonarea prin concepție presupune orientarea subordonaţilor asupra modului de
îndeplinire a sarcinilor (stabilirea modalității de lucru, cooperarea și colaborarea în timp și spaţiu,
eforturile și atitudinea vizând realizarea integrală a obiectivelor fixate).
b)Coordonarea centralizată urmărește rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare,
transport etc.) și în special în cadrul marilor organizații, acolo unde sunt utilizate tehnici precise, care
au un mare randament operațional; această formă de coordonare are posibilități limitate de realizare
(cu tot avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere și prelucrare a informaţiilor) și în plus limitează
inițiativa și responsabilitatea subordonaţilor.
c) Coordonarea dinamică – pe calea dialogului – este forma cea mai des utilizată, presupune
relații permanente și antrenante cu oamenii; în majoritatea cazurilor contribuie la gasirea unor soluții
eficiente.
d) Coordonarea prin comitete și reuniuni (ședințe, conferințe, videoconferințe) se
practică, de regulă, în cadrul reuniunilor periodice
e) Coordonarea prin instrucțiuni se aplică, în special, când organizația este dispersată
teritorial și atunci când situația o impune.
f) Coordonarea prin convocarea personalului încadrat în posturi de management
urmărește armonizarea deciziilor în raport cu specificul substructurilor care participă la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei prin acțiuni specifice.
Pentru realizarea coordonării managerii utilizează un bogat instrumentar: regulamentul de
ordine interioară, sistemul informațional, planurile și programele, bilanțul, bugetul de venituri și
cheltuieli, rapoarte etc. Principalele proceduri manageriale folosite frecvent în coordonare: aprobarea,
avizul, recomandarea, îndrumarea, indicația, rezoluția, decizia, ordinul, dispoziția, evaluarea,
sancționarea, recompensarea.
Metode utilizate în aplicarea coordonarii:
• Realizarea unor canale de comunicare eficiente – presupune respectarea câtorva reguli:
26
- folosirea mai multor canale de comunicare, cum sunt: afișarea informaţiilor la aviziere,
publicarea unui buletin al organizaţiei, pregătirea și transmiterea unor declarații oficiale, conferințe de
presă, anunțuri publicitare ori în cadrul unor adunări;
- transmiterea eșalonată a instrucțiunilor, informarea angajaţilor asupra problemelor
organizatorice sinceritatea, încrederea reciprocă (reprezintă un element cheie în raporturile dintre
manager și subalterni); menținerea deschisă a căilor de comunicare;
• Evidențierea realizărilor: este recomandat ca toate aspectele pozitive să fie popularizate;
• Stimularea și cunoașterea creativității angajaţilor: dialogul conduce la stimularea
subalternilor, la înnoire și progres și la recunoașterea meritului fiecăruia pentru aportul adus și
rezultatele obținute;
• Observațiile asupra neregulilor se fac în particular;
• Aplicarea unor reguli disciplinare riguroase: o bună coordonare necesită o politică
disciplinară bine gândită. O asemenea atitudine oferă un set de reguli pentru sancționarea
comportamentelor indezirabile pe care întreg personalul trebuie să le cunoască.
27
Capitolul 5. Antrenarea (motivarea) în activitatea de marketing
Având în vedere că fără participarea forței de muncă, atingerea obiectivelor prestabilite este
practic imposibilă, funcţia de antrenare – motivare este foarte importantă în orice activitate.
Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul
sistemului unitatea economică să funcționeze normal și să obțină performanțe economice
superioare. Ea cere multa voință, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toți subordonații în
realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcţii de către managerul unității impune o
atentă selecție și pregătire a subordonaţilor, acționând ca un ansamblu de mijloace prin care acesta
influențează direct componenții echipei pe care o conduce, orientând acțiunile în sensul dorit.
Antrenarea componenților unei unităţi la activitatea acesteia are ca suport de bază motivația,
privită în toată complexitatea elementelor sale. Motivația presupune corelarea intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare și de satisfacere
a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management, cât și la cel de producţie a
componenților unității. Aceasta funcţie, prin natură componentelor sale, se constituie într-un
instrument aflat la îndemână managerului care, bine folosit, îi permite să obțină aportul
subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unității.
Antrenarea cuprinde două momente distincte: comanda și motivarea.
Comanda reprezintă acţiunea managerului de influențare a salariaților și capătă forma
deciziei în managementul democratic.
Comanda intervine atunci când se identifică cei trei factori care o fac necesară:
• managerul cu autoritatea sa;
• executantul cu pregătirea și calificarea sa;
• sarcinile și obiectivele de îndeplinit.
Comanda devine eficientă atunci când se asigură câteva din cerinţe sale: • ordinele formulate
să fie simple și directe, clare și oportune; • ordinele să nu depașească competența salariaților; • ordinele
să nu contravină principiilor managementului.
Motivarea reprezintă acţiunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru realizarea
obiectivelor cu maxim de eficienţă. Există numeroase studii cu privire la teoria motivației, dar punctul
de plecare este întotdeauna ordonarea nevoilor după logica lui A. Maslow, adică în succesiunea
următoare:
• nevoi fiziologice;
• nevoi de securitate;
• nevoia de contacte umane și afiliere la grup;
• nevoia de stimă și respect;
• nevoia de autorealizare.
28
Desigur ca în lipsa motivației muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a
responsabilității, o instrăinare a indivizilor de procesul muncii.
Motivațiile pot fi:
• intrinseci și reprezintă stimulente proprii individului sub forma conştiinţei sau plăcerii de a
muncii;
• extrinseci și reprezintă totalitatea determinanților care influențează randamentul și
interesul muncii unui individ. Aceștia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor, prestigiului,
laudelor, promovarilor etc., sau negativi sub forma sancțiunilor, penalizărilor, retrogradărilor, criticilor
etc.
In funcţie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacțiilor personalului cu rezultatele
obținute se disting două forme ale motivației: pozitivă sau negativă.
Motivația pozitivă care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creșterea
satisfacțiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor
atribuite, în situația în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorității
executanților.
Motivația negativă, a cărei aplicare nu poate avea decât consecințe de această natură, creând
mari însatisfacții participanților la muncă și îngreunând realizarea antrenării, are în vedere amenințarea
personalului cu reducerea satisfacțiilor, dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face
inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a
antrenării depinde, deci, de măsura în care se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de
felul în care se utilizează stimulentele de natură diversă pe care le conține motivația, de abilitatea
managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanță devine, în acest sens, cunoașterea
ierarhiei nevoilor și stabilirea ordinii de satisfacere a lor.
Modalităţile de utilizare a componentelor motivației pot fi diferite, esențial este desigur, ca ele
să permită înfăptuirea unor acțiuni manageriale menite să asigure antrenarea personalului de execuţie
și de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor.
Procesul motivațional are următoarele trăsături:
- complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare;
- diferenţierea acestora în funcţie de specificul celor pentru care se aplica motivația (persoane,
echipe), gradualitatea, adică satisfacerea succesivă a trebuințelor.
Locul obținut de funcţia de antrenare- motivație în contextul funcțiilor managementului este
deosebit, având influențe asupra acestora, punând în mişcare oameni care vor planifica, vor organiza și
vor controla. In ultimă instanță, ea dă viața organizării, care așa după cum s-a arătat, permite punerea
în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcţiei de previziune. Are,
deci, un puternic caracter operațional și condiționează efectele economice ale celorlalte funcţii ale
managementului.
29
Capitolul 6. Procesul decizional
Decizia poate fi definită ca un proces rațional de alegere a unei soluții, a unei linii de acțiune
dintr-un număr oarecare de posibilități, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Din conceptul de
decizie, se pot desprinde cel puțin următoarele elemente:
• este privită ca un proces de alegere rațională specific umană;
• se regăsește în toate funcțiile managementului;
• reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager;
• integrarea unității economice în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;
• acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situații
de alegere;
• este un act de atragere, combinare și alocare a diverselor resurse în procesul de producţie;
• este un act de imbinare a intereselor componenților unității economice; asigurând
managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile și de a dirija procesele economice,
decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economică.
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor și fazelor parcurse în pregătirea,
adoptarea, aplicarea și evaluarea consecințelor deciziei manageriale. Structura procesului decizional
este influențată de un număr mare de factori printre care: tipul problemei decizionale; condiţiile
concrete în care se desfăşoară procesul decizional; gradul de cunoaștere a apariției anumitor
evenimente; calităţile și experienţă managerului etc.
Desfăşurarea unui proces decizional și elaborarea unor decizii fundamentate științific, reduc
riscul apariției unor consecințe cu abateri semnificative față de cele evaluate inițial și restrânge sfera
incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor
rezultatelor obținute, prin materializarea în practică a acestora și nivelul evaluărilor inițiale. In unităţile
economice apariția problemelor decizionale este generată de cel puțin două situații :
a) In situația în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între subsistemul operațional
și cel funcțional cu implicaţii negative în realizarea obiectivelor și se impune restabilirea funcționării
sistemului la parametrii prestabiliți;
b) In situația în care există echilibru între cele două subsisteme cu privire la realizarea
obiectivelor propuse, dar managerul dorește să obțină performanțe superioare.
Pentru ca o decizie să răspundă scopului urmărit de decident, trebuie să îndeplinească anumite
cerinţe, printre care mai importante sunt:
• Cunoașterea strictă a realității din unitatea economică, deciziile trebuie să se bazeze pe
o analiză reală și complexă a întregului set de informaţii de care dispune decidentul.
• Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora în timp util, când efectele sunt
maxime.
30
Această cerință se impune cu atât mai mult, cu cat frecvența factorilor interni și externi
asupra proceselor economice este mai mare.
Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea funcționării normale a sistemului într-un timp
scurt, încât să nu fie pusă în pericol realizarea obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerinţe
este necesar un sistem informațional care să functioneze în condiţii normale, să fie capabil să
furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi adoptată.
• Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor să se realizeze numai de către
organismele și de persoanele investite cu acest drept și numai în sfera lor de activitate. Această cerință
impune realizarea unui echilibru între autoritatea formală și cea profesională a decidentului.
• Formularea clară a deciziei, reprezintă o cerință esențială, pentru înțelegerea și
aplicarea corectă în practică a acestora. Decizia formulată clar, concis, permite înțelegerea fără
echivoc a variantei adoptate și permite cunoașterea consecințelor de către executanți, fără explicații
suplimentare.
• Coordonarea deciziilor, asigura înlăturarea unor contradicții care pot apare între diferitele
decizii referitoare la acelaşi obiectiv, între deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la
acelaşi eveniment.
• Eficienţa economică a deciziilor, reprezintă o cerință fundamentală, potrivit căreia,
consecințele fiecărei decizii în practică trebuie să asigure un efect economic sporit.
• Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se adoptă decizia, sau domeniul
de activitate este necesar să se elaboreze mai multe variante care reflectă posibilitățile de realizare a
obiectivului propus, cerință ce decurge din conceptul de decizie. Pentru fiecare variantă se evaluează
consecințele previzibile cu aceleaşi criterii și se adoptă variantă care oferă avantajul maxim și poate fi
aplicată în practică.
Elementele componente ale procesului decizional
Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea
sa în procesul de elaborare a deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege una din variantele
elaborate. Decidentul poate fi o persoană care în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a
decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuţii.
Calitatea deciziilor este influențată de o serie de factori generați de calităţile decidentului
(pregătirea profesională, experienţă în activitatea managerială, responsabilitatea ca atitudine față de
conținutul și consecințele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare și de satisfacere a factorilor
de stimul pentru participarea la procesul managerial și materializarea lui în acțiune) și a mediului
ambiant în care își desfăşoară activitatea.
Mediul deciziona constă în corelarea tuturor circumstanțelor în care își desfăşoară activitatea
unitatea economică.
31
Mediul specific presupune existența unor legături directe, pe bază unor relații mai mult sau
mai puțin obișnuite, cum ar fi aprovizionarea cu factori de producţie de la anumiți furnizori sau
vânzarea produselor către un beneficiar specializat în domeniu, pe bază unor contracte pe o perioadă
de mai mulți ani.
Mediul general este reprezentat de factorii de influență a mai multor ramuri ale economiei
naționale.
Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident prin adoptarea deciziilor, presupun sporirea
randamentului la unitatea de producţie, creșterea productivității muncii, creșterea rentabilității fiecărui
produs sau serviciu etc.
Mulțimea variantelor posibile de adoptat în vederea realizării obiectivului propus.
Particularitățile tehnice și economice ale fiecărei unităţi își pun amprenta asupra procesului decizional
și amplifică elementele necesare de luat în considerare.
Mulțimea criteriilor posibile de luat în considerare pentru aprecierea variantelor de decizie.
Aceste criterii pot fi de natură economică, tehnică etc., fiecăruia corespunzându-i unul sau mai mulți
indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în
considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizează diferenţierea
variantelor și aprecierea lor.
Mulțimea consecințelor variantelor: fiecărei variante îi corespund consecințe concretizate
în nivelul indicatorilor și parametrilor stabiliți pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime
înseamnă optarea pentru cea căreia îi corespund consecințele cele mai avantajoase în raport cu scopul
urmărit.
Etapele și fazele procesului decizional
Principalele etape ale procesului decizional sunt:
1. Etapă pregatitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional. Modul cum
se succed fazele acestei etape și calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a
întregului proces decizional. Aceasta etapă cuprinde următoarele faze:
Identificarea problemei și aprecierea situației: impune declanșarea procesului decizional. Din mulțimea
evenimentelor ce apar într- o unitate economică, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate
prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale.
In acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariția factorilor ce influențează
funcţionarea sistemului sau subsistemului determinându-i abaterile de la parametrii prestabiliți.
Formularea scopului urmărit de decident, prin intervenția sa asupra restabilirii funcționării normale a
sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării atenției
necesare, volumului, structurii, termenului de transmitere, persoanelor care răspund de culegerea și
prelucrarea acestora, astfel încât să se obțină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a
fenomenelor sau proceselor vizate.
32
2. Etapă stabilirii variantelor de decizie. Pe bază informaţiilor prelucrate primite de decident, se
elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmărește acelaşi scop, dar se deosebesc între ele
prin implicaţiile fiecăreia și rezultatele finale estimate prin materializarea lor. In această etapă
activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura activităţilor desfăşurate
de decident, astfel : stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu ajutorul cărora să se
poată evalua consecințele fiecărei variante; analiza comparativă a variantelor: aceasta analiză se
efectueaza având, în principal două obiective: a) resursele materiale, financiare și umane solicitate de
fiecare variantă; b) rezultatele de producţie și implicaţiile economice ale acestora; alegerea variantei
care oferă avantajele maxime și poate fi materializată în practică.
In procesul decizional momentul opțional este hotărâtor. Această faza are implicaţiile cele mai
mari asupra rezultatelor finale ale unităţilor economice. De modul în care decidentul apreciază
consecințele variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de producţie, valorificarea
produselor etc., iar în final, realizarea obiectivului propus.
3. Etapă aplicării deciziei: presupune adoptarea în prealabil a unui program de acțiuni cu privire la
informarea executanților privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui
component implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaționale
pentru executanți, efectele economice finale ale materializării acesteia.
4. Etapă controlului și evaluării rezultatelor obținute: se determină măsura în care obiectivele
fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influența factorilor aleatori
asupra rezultatelor prestabilite.
Clasificarea deciziilor
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere și a perioadei de referință, deciziile se grupează
în:
Deciziile strategice: se referă la activitatea de ansamblu a unității economice și privesc strategia
dezvoltării acestuia în viitor. Principalele probleme decizionale ce urmează a fi rezolvate prin
adoptarea deciziilor strategice se referă la: profilarea și specializarea în perspectivă, organizarea
producţiei și a muncii, optimizarea structurii de producţie, asigurarea cu mijloace mecanice, structura
investițiilor etc.
Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Aceasta grupă de decizii are menirea de a
transpune în practică strategia adoptată de unitatea economică, integrarea în planul anual, trimestrial
sau lunar.
Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unității economice. Frecvența mai
mare a acestor decizii se întâlnește la decidenții aflați la bază piramidei ierarhice. Pe măsură ce se
înaintează spre vârful piramidei ierarhice frecvențta lor scade, fiind înlocuite de cele tactice și
strategice.
33
In funcţie de nivelul ierarhic la care se află decidentul, deciziile sunt grupate în: decizii
adoptate de eșalonul superior, de cel mediu și de cel inferior. Eșalonul superior al managementului
adoptă decizii strategice și tactice; eșalonul mediu adoptă decizii tactice și curente; eșalonul inferior
adoptă, de regulă, decizii curente.
In funcţie de natură problemelor ce urmează a fi rezolvate, deciziile pot fi grupate în: decizii
cu caracter tehnic, economic, organizatoric și social. Deciziile economice cuprind probleme referitoare
la folosirea resurselor din unitate, cum ar fi: utilizarea forței de muncă și asigurarea creşterii
productivității muncii, raționalizarea cheltuielilor și nivelul costurilor de producţie, nivelul profitului
etc. Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de
producţie, reutilarea și modernizarea utilajelor din unitate etc. Deciziile cu caracter organizatoric
cuprind probleme privind: organizarea forței de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe
subdiviziuni organizatorice etc. Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la:
recrutarea forței de muncă și alte aspecte legate de motivație și antrenarea lucrătorilor la unitatea
economică.
In funcţie de specificul activităţii la care se referă, deciziile pot fi: operaționale, de concepție
și prospective.
Deciziile operaționale privesc activitatea concretă de realizare a obiectivelor programate, au
o frecvență mare, se referă, la o perioadă mai mică de un an și sunt adoptate la nivelurile ierarhice
inferioare din unitate.
Deciziile de concepție și deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltării
unității economice cum ar fi: profilarea și specializarea, introducerea în producţie de noi tehnologii,
dezvoltarea bazei mecanice etc.
In funcţie de frecvența adoptării, deciziile pot fi: decizii unice și decizii repetitive.
Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental. Elaborarea și adoptarea acestor
decizii ridica o serie de dificultăți în față decidentilor referitoare la suportul informațional, experienţă
dobândită în astfel de situații, evaluarea consecințelor etc.
Decizii repetitive privesc probleme cu o frecvență aproape ciclică. Având o frecvență ritmică,
acestea presupun și o anumită repetare a fenomenelor, fie pe acelaşi plan și la acelaşi interval de timp,
fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare. Totuși, prin adoptarea acestor decizii se
poate dobândi o anumită experienţă, întrucât informaţiile sunt de regulă, mai complete, ridicând mai
puține probleme cu privire la evaluarea consecințelor.
Cu toate acestea, decidenții trebuie să analizeze cu multa competență variantele posibile și
consecințele aplicării acestora în practică.
In funcţie de numărul de persoane care participă la elaborarea lor, deciziile pot fi: decizii
individuale și decizii de grup.
Decizii individuale decurg din cele de grup și asigură operativitatea sporită a activităţii de
34
management. Această activitate nu poate fi realizată fără adoptarea de decizii individuale
(unipersonale) dar, exagerările în această direcție pot avea influențe negative asupra rezultatelor de
producţie și economice ale unității.
Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de management existente în
unităţi. Ele reprezintă rezultatul unor opinii ale componenților grupului: au un caracter complex,
determină, de regulă, o suită de decizii individuale care au rolul de a le materializa în practică.
Deciziile de grup au în vedere aspecte esențiale din activitatea unității, preponderente fiind cele
strategice și tactice, dar în anumite situații, pot fi rezolvate și probleme curente.
După gradul de cunoaștere a apariției anumitor evenimente, deciziile pot fi : decizii adoptate
în condiţii de certitudine, in condiţii de risc și în condiţii de incertitudine.
Procesul decizional de marketing
Marketingul cercetează oportunităţile de piață, caută să indentifice noi oportunităţi pentru
organizație, segmentează, tintește și poziționează noile afaceri așa cum o cere piață.
Marketingul analizează cei 4P (produs, preţ, promovare, plasament). In raport cu aceste
elemente se fundamentează și se elaborează strategiile de marketing, se întocmesc planurile de
implementare a strategiilor și se monitorizează rezultatele obținute. In funcţie de rezultate se deduce
dacă implementarea este bună sau nu, dacă strategiile sunt realiste ori eronate, dacă cercetări le de
piață au fost sau nu bine făcute. Dacă se aplica un management integrat al marketignului toată lumea
are de câștigat: compania, clienții etc. Dar managementul înseamnă în mod deosebit decizii, procese
decizionale, dispoziții și ordine de aplicare a deciziilor.
35
Capitolul 7. Metode și tehnici de management
Metodele și tehnicile de management sunt modalități concrete folosite de subsistemele de
management și cele de execuţie pentru solutțonarea problemelor, corespunzătoare funcțiilor de
management și funcțiilor organizaţiei.
Metodele de management reprezintă ansamblul de principii, reguli, procedee și instrumente
care trasează sensul de derulare a funcțiilor de management vizând soluționarea problemelor reieșite
din respectivele funcţii de management.
Tehnicile de management desemnează ansamblul de reguli specifice, procedee particulare și
instrumente adecvate prin care se rezolva problemele organizaţiei ce decurg din funcțiile
managementului. Altfel spus, tehnicile reprezintă mijloacele de operaționalizare a principiilor și
regulilor unor metode de management.
Metodele și tehnicile de management se clasifică în :
metode și tehnici generale, care vizează mai multe funcţii sau toate funcțiile de management
metode și tehnici specifice, care vizează o anumită funcţie de management
Metodele și tehnici generale de management sunt:
Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La
bază conceperii lui se afla următoarea premisă: eficacitatea unei întreprinderi depinde de
întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor.
Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă
a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea
strânsă a recompenselor și respectiv sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective are o structură complexă care cuprinde următoarele
componente:
a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice și
individuale;
b. Programele de acțiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a
întreprinderii. In cadrul lor sunt cuprinse resursele umane, materiale și financiare aferente realizării
obiectivelor previzionate;
c. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acțiuni. Pentru o sincronizare
temporală se pleacă de la termenele finale utilizîndu-se principiul numărării inverse;
d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatorică determinându-se, pe această bază,
resursele cheltuite și rezultatele efective obținute;
e. Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al managementului prin obiective;
f. Instrucțiunile exprimă concepția conducerii întreprinderii asupra modului de realizare a
36
obiectivelor. Se elaborează instrucțiuni generale (pentru ansamblul activităţilor întreprinderii) și
instrucțiuni parţiale (pentru unele activităţi ale întreprinderii).
Conceperea și implementarea managementului prin obiective implică șase etape principale:
1 Stabilirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii se produce în procesul elaborării
planurilor sau programelor pe termen lung și mediu (nivelul cifrei de afaceri, profitul, producția
fizică);
2 Stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale fluxul stabilirii obiectivelor
începe de la vânzare și producţie, continuând cu celelalte activităţi ale întreprinderii;
3 Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective programele de
acțiuni, calendarele de termen, bugetele și lista metodelor atât pentru ansamblul unității, cât și pentru
fiecare centru de cheltuieli și venituri;
4 Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural și informațional la
cerinţele realizării obiectivelor;
5 Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor;
6Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului - se compară rezultatele
obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan.
Avantajele managementului prin obiective sunt următoarele:
– creşte realismul obiectivelor întreprinderii și ale componentelor sale;
– amplifică nivelul de motivare a personalului;
– dezvoltă un climat de creativitate deosebit de important;
– îmbunatățește utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de
supraveghere și control;
– întărește responsabilităţile față de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri cât și pentru
executanți;
-corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele obținute efectiv de fiecare salariat;
-asigură sporirea eficienţei întreprinderii.
Managementul prin proiecte este o modalitate specifică de adaptare a managementului în
amploarea și ritmul actual de manifestare a progresului știintifico-tehnic. Definirea managementului
prin proiecte implică stabilirea conținutului noţiunii de proiect. Proiectul este un ansamblu de procese
de muncă, cu caracter inovațional, de natură diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes
a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt
următoarele:
– rezultatul final este o unitate sau un număr mic de unităţi;
– nu există decât un cumpărător final și un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se
urmărește prin proiect;
– materialele și produsele sunt foarte diversificate;
37
– diversificarea și complexitatea problemelor implică aportul unui număr de specialişti de
diferite specialități;
– dezvoltarea unui proiect este temporară;
– datorită resurselor umane, materiale și financiare implicate se stabilesc dinainte și cât mai
detaliat operațiunile și termenele de executare;
– construirea unor forme organizatorice temporare ce funcționează paralel cu structura
organizatorică de bază a întreprinderii.
Managementul prin proiecte poate avea trei forme:
managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;
managementul pe bază de proiecte cu stat major;
managementul pe bază de proiect mixt.
Conceperea și implementarea managementului prin proiecte se realizează în șapte etape, și
anume:
1.Definirea generală a proiectului - precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amploarei
proiectului;
2. Definirea organizatorică a proiectului - stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea
listei principalelor sarcini, competențe și responsabilități;
3. Desemnarea managerului proiectului;
4. Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte;
5. Implementarea managementului prin proiecte;
6. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate.
7. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.
Managementul pe produs
Principalele etape de realizare sunt:
1. Stabilirea de către managementul superior a produsului sau grupei de produse care formează
obiectul managementului pe produs. Criteriile în funcţie de care se va face selectarea pot fi: volumul și
ponderea produsului; totalul produselor sau gradul de competitivitate și ritmul uzurii sale morale;
noutatea produsului și perspectivele vânzării lui pe două căi (intern și extern) sau strategia generală a
dezvoltării întreprinderii.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta trebuie să facă parte din
rândul specialiştilor cu experienţă în domeniu, de vârstă medie și care, prin calitatea, cunoștințele și
aptitudinile sale, poate duce la bun sfârșit aceasta activitate.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea și
comercializarea produsului.
4. Efectuarea de către managerul de produs împreună cu echipă sa de modificări structural-
organizatorice, informaționale, decizionale și metodologice în compartimentele de produse implicate.
38
5. Evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului.
Avantajele metodei sunt următoarele:
– creșterea gradului de raționalitate a organizării și desfașurării fabricației principalelor produse;
– accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activităţilor de producţie;
– abordarea unitară a proceselor tehnice și economice implicate în fabricarea anumitor produse ce se
reflectă în comercializarea lor cu rezultate economice superioare.
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul și evaluarea activităţilor întreprinderii și ale principalelor sale componente procesuale și
structurale cu ajutorul bugetelor. Pentru aplicare trebuie să existe două condiţii :
a. Existența unui sistem de programe de evidențe și urmărire operativă a costurilor la nivelul
ansamblului întreprinderii până la bază acesteia;
b. O structură organizatorică conform cu obiectivele stabilite.
Etapele de implementare sunt:
1 Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor
activităţi, compartimente ori grupe de activităţi și compartimente ale întreprinderii).
2 Elaborarea și fundamentarea bugetelor: sunt dimensionate valoric obiectivele,
cheltuielile, veniturile și rezultatele;
3 Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4 Execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor;
5 Decontarea producţiei și analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al
producţiei și produselor;
6 Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.
Avantajele utilizării managementului prin bugete: asigură o disciplinare economică a
componentelor procesuale și structurale ale întreprinderii; sunt create premise favorabile pentru
asigurarea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și
efective a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.
Managementul prin excepții: este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea
ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea
celor mai buni manageri și specialişti în zonele decizionale și operaționale cheie pentru
competitivitatea întreprinderii. Managerii își pot concentra atenția asupra problemei majore ale
întreprinderii, deoarece acestea primesc informații care reprezintă abateri peste limitele admise a unor
indicatori stabiliți, reprezintă doar exceptia. Aceste abateri sunt repartizate pe niveluri ierarhice, numai
cele mai importante ajungând la manageri generali.
Etapele de implementare sunt:
1. Previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor și a tuturor celorlalte elemente ce concură
la desfăşurarea activităţilor întreprinderii;
39
2. Precizarea toleranțelor pentru care se admit variații de la valorile previzionate.
3. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepții, compararea realizărilor cu
nivelurile previzionate și transmiterea informațiilor la nivel ierarhic prestabilit.
4. Luarea deciziilor pentru a înlătura abaterile.
Avantaje: utilizarea mai bună a timpului conducerii; reducerea frecvenței luării deciziilor;
sesizarea situațiilor critice și urmărirea priorităţii în domeniile cheie de activitate.
Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea
unui număr sporit de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care
organismele participative instituționale ocupă o poziție centrală. Se bazează pe atragerea personalului,
la punctul de conducere în scopul creşterii eficienţei economice. El poate fi:
– consultativ când se bazează pe consultarea personalului pentru soluționarea unor probleme
decizionale;
– deliberativ când se bazează pe adoptarea în grup a deciziilor. Acest management este
asigurat de Consiliul General Administrație;
Avantajele managementului participativ sunt următoarele:
– creşte nivelul general de informare;
– creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii unui număr mare de
salariaţi la derularea proceselor decizionale.
Metodele și tehnicile specifice de management
Extrapolarea: se bazează pe rezultatele istorice ale organizaţiei, adică pe evoluţia organizaţiei din
trecutul apropiat, facilitând în acest fel determinarea evoluţiei viitoare, de regulă, pe termen scurt și
mediu.
Metoda Delphi: constă în consultarea unor specialişti, pe bază de chestionar, asupra aspectelor de
interes pentru organizația supusă cercetării. Această metodă are succes dacă sunt întrunite o serie de
cerinţe: claritatea formulării întrebărilor, calitatea participanților, timpul acordat pentru completarea
chestionarelor, motivarea specialiştilor respectivi etc.
Brainstormingul : presupune organizarea unei discuții de grup, asupra unui domeniu, pentru aflarea
mai multor idei, privind modul de soluționarea problemelor de interes, cu speranța ca printre multiplele
răspunsuri date de participanți ori prin combinarea mai multor astfel de răspunsuri date, se află și cel
căutat. In folosirea metodei se pornește de la premisa că ideile se află în stare latentă, iar prin crearea
unui climat adecvat se sparg barierele rutinei, fiind expuse cu ușurință.
Delegarea: constă în atribuirea temporară a unei sarcini cei revine managerului unui subaltern, însoțită
de competenţele și responsabilităţile adecvate.
Delegarea presupune trei elemente relevante:
însărcinarea : implică delimitarea sarcinii atribuite de celelalte sarcini, perioadă în care
trebuie realizată sarcina transferată, rezultatele scontate și evaluarea lor
40
atribuirea competenței formale: asigură celui însărcinat libertatea de decizie și acțiune, care
evident sunt dublate de competența și autoritatea profesională (a celui care a primit sarcina)
încredințarea responsabilității: implică răspunderea nemijlocită și efectivă pentru
îndeplinirea sarcinii primite. La aceasta se adaugă răspunderea celui care atribuie delegarea, față de
superiorii săi.
Delegarea nu-l absolvă de răspundere pe manager și, în acest fel, avem de-a face cu dublarea
responsabilității, dar prezintă avantajul că degrevează managerul de sarcinile mărunte, rămânându-i
timp mai mult pentru activităţi mai importante, sporește încrederea reciprocă manager- subaltern
delegat, contribuie la pregătirea personalului în probleme manageriale, dezvoltă inițiativa,
creativitatea, inventivitatea, asigurându-se în acest fel rezerva de resurse umane pentru posturi
manageriale.
Ședința: este o reuniune de persoane, pentru un scurt interval de timp, prin care managerul
soluționează, în comun, unele sarcini cu caracter decizional sau informațional. După conţinut, ședința
poate fi: de informare, decizională (pentru adoptarea unei decizii), de armonizare (pentru punerea de
acord a acțiunilor unor compartimente care participă împreună la realizarea obiectivelor stabilite), de
exploatare (pentru investigarea unor aspecte necunoscute cu privire la viitorul organizaţiei), ședințe
eterogene (reunesc elemente a cel puțin două dintre tipurile de ședințe enumerate anterior)
Tabloul de bord: reprezintă un ansamblu de informaţii curente descrise într-o formă prestabilită care
include aspectele esențiale ale activităţii desfăşurate, precum și cauzele producerii. Funcțiile tabloului
de bord sunt : de avertizare, de evaluare-diagnosticare, de înlăturare a neajunsurilor, de generalizare a
elementelor de progres.
Prezintă următoarele avantaje:
- asigură o mai bună fundamentare a deciziilor, bazată pe elemente reale;
- sporește responsabilitatea managerului pentru activitatea desfășurată;
- asigură condiţii favorabile pentru funcţionarea optimă a organizaţiei;
- creşte operativitatea în luarea deciziilor;
- facilitează cunoașterea asupra calităţii muncii pe domenii ale organizaţiei.
Diagnosticarea : vizează stabilirea punctelor forte și a celor slabe cu evidențierea cauzelor
generatoare și recomandarea măsurilor ce se impun.
Clasificarea diagnosticării :
- diagnosticarea generală: vizează ansamblul organizaţiei. De regulă, se desfăşoară înainte de
întocmirea unor planificări strategice și când a fost numită o nouă echipă managerială, când au loc
diverse alianțe strategice.
- Diagnosticarea specializată : se referă la un anumit compartiment al organizaţiei
- Diagnosticarea în cascadă: care priveşte extinderea diagnosticării specializate asupra mai
multor domenii care sunt înlănțuite de fluxurile tehnologice normale din organizație.
41
Etape în organizarea și desfăşurarea diagnosticării:
- stabilirea domeniului supus diagnosticării
- constituirea comisiei de diagnosticare
- documentarea preliminară
- stabilirea punctelor slabe și a cauzelor generatoare
- stabilirea punctelor forte și a avantajelor pe care le conferă
- formularea recomandărilor
Metode și tehnici ale managementului marketingului
Momentul decizional apare atunci când : trebuie stabilit un obiectiv sau sunt mai multe
alternative de alegere a obiectivelor ; sunt mai multe variante de alegere a modalităţilor de atingere a
respectivelor obiective ; planează starea de incertitudine în ceea ce priveşte optimizarea realizării
obiectivelor.
Dificultatea actului decizional de marketing constă în complexitatea proceselor de marketing
(cercetări de marketing, mixul de marketing, strategii și programe de marketing etc), care sunt mult
mai complicate decât procesele din celelalte domenii (aprovizionare, producţie, financiar, logistic etc.),
pe care le precede și asupra cărora are influențe. Ph. Kotler demonstrează ca “deciziile de marketing
sunt cele mai dificile decizii economice”, întrucât sunt adoptate în condiţiile unor informaţii
incomplete referitoare la procesele în derulare (extrem de dinamice), în momente și condiţii foarte
diverse, de cele mai multe ori cu caracter de unicat.
Fenomenele tot mai complexe determină fundamentarea deciziei, deseori în timp real, din
care cauză baza de date a managementului marketingului trebuie să fie obligatoriu actualizată fără
întrerupere, fenomenele de piață este necesar să fie cunoscute în dinamica lor și de aici concluzia de
utilizare a unor metode și tehnici adecvate de luare a deciziilor, care să preîntâmpine riscul ori să-i
diminueze amploarea.
Procesul decizional în ceea ce priveşte managementul marketingului, trebuie să se bazeze pe
utilizarea unor metode matematice, automatizate și computerizate, întrebuințând un instrumentar
metodologic al cărui rezultat se transmite de îndată celor răspunzători de implementarea în practică de
marketing.
Fundamentarea deciziei de marketing este un proces complex de alegeri a soluției adecvate
momentului decizional, în raport cu: tendința proceselor economice, sociale, politice, ecologice,
demografice etc, a interdependențelor dintre acestea, a implicaţiilor ulterioare asupra marketingului
organizaţiei, ceilalți factori care-și pun amprenta pe viața și evoluţia organizaţiei.
Soluția adoptată implică răspundere și asumarea unor riscuri, care pot fi diminuate,
formalizând procesul decizional prin folosirea unor metode matematice. Cele mai frecvente metode
sunt: metoda bazată pe teoria jocurilor strategice și metoda bazată pe analiza bayesiană.
In luarea unei decizii recoltarea informaţiilor este esențială.
42
Acestea se obțin prin cercetări de marketing, folosind tehnici cantitative și calitative.
Cercetările cantitative sunt procese de măsurare și de atribuire a unor valori numerice
caracteristicilor și variabilelor analizate. Se realizează prin intermediul interviurilor sau a
chestionarelor.
Cercetările calitative vizează atitudinea cumpărătorilor față de produsele/serviciile firmei
raportate la nevoi și firmele ofertante. Au la bază discuțiile de grup.
In întregul procesul de management al marketingului, comunicarea joacă un rol esențial.
Printre tehncile de comunicare aplicate sunt : publicitatea, relaţiile publice, publicitatea la locul
vânzării (PLV), identitatea vizuală, publicitatea online, designul, packing-ul (ambalarea)
Printre tehncile specifice relațiilor publice se numără: broșura de întâmpinare, ziarul
companiei, raportul anual, comunicatul de presă, dosarul de presă, fișa tehnică, conferința de presă,
operațiuni de genul “porți deschise”, seminarii, conferințe, recepții etc.
Principalele tehnici de PLV sunt: afișele, rafturile de prezentare, antetul, colțul de prezentare,
animarea vitrinelor, pancarde stop raion, panourile în V, autocolantul etc.
Identitatea vizuală presupune patru componente: înscrierea mărcii, un simbol vizual, un cod
de culoare și un cod sonor.
Designul reprezintă capacitatea de a da produselor o formă care să exprime cel mai bine
funcțiile sale.
Ambalarea reprezintă ultima formă de comunicare înainte de actul de vânzare – cumpărare.
Ambalarea trebuie sa permită recunoașterea imediată a produsului și a mărcii pentru a favoriza decizia
de cumpărare, chiar dacă produsele sunt amplasate într-un mediu puternic concurențial.
43
Capitolul 8. Planificarea strategică (strategia)organizaţiei
Planificarea strategică se definește ca “ansamblul obiectivelor funadametale și derivate ale
firmei, pe termen scurt, mediu și lung, direcțiile (modalităţile) de realizare, resursele alocate
pentru îndeplinirea obiectivelor, în scopul ridicării calităţii activităţilor și implicit a obținerii
supremației competititve raportate la misiunea firmei.
Principalele trăsături ale planificării strategice sunt:
menţionează cu precizie misiunea și obiectivele firmei;
vizează perioade mari de timp, de aceea este caracterizată de incertitudini și influențată de o
multitudine de factori de risc, fapt pentru care trebuie periodic actualizată în raport cu noile condiţii;
vizează elementele relevante, focalizându-le pe problemele majore ale organizaţiei;
cuprinde întreaga organizație sau părţi ale acesteia într -o concepție unitară;
reflecta interesul stakeholderilor sau a majorității acestora;
facilitează armonizarea intereselor părților implicate în realizarea activităţilor integrate ale
organizaţiei, favorizând în acest fel dezvoltarea culturii organizaționale și a sistemului organizațional,
prielnic pentru performanțe superioare, de regulă, pe termen lung;
prefigurează comportamentul competitiv în raport cu cultura organizațională a organizaţiei
și contextul evolutiv al acesteia;
favorizează dezvoltarea resurselor de cunoaștere și învățare organizațională
asigură producerea valorii adăugate a organizaţiei, care are la origine vânzarea în volum
mare a produselor/serviciilor pe piață;
facilitează obţinerea avantajului competitiv prin calitatea superioară, costul scăzut și
volumul adecvat al produselor/serviciilor pe piață:
presupune combinarea diverselor resurse și modalități de implementare, pentru îndeplinirea
obiectivelor previzionate
stă la bază planurilor de afaceri și presupune existența unor programe (planuri) de
implementare a planificării strategice cu măsuri concrete, responsabilități, termene de realizare și
resurse alocate;
Componentele majore ale strategiei organizaționale sunt:
misiunea organizaţiei: constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a
concepției (filosofiei) privind evoluţia și desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferențiază de
întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită
obiectivele fundamentale: se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente
majore ale acesteia
opţiunile strategice: definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conținutului unei părţi
44
apreciabile dintre activităţile firmei, pe bază cărora se stabilește cum este posibilă și rațională
îndeplinirea obiectivelor strategice
resursele: sunt reprezentate de resursele materiale, umane, financiare și informaționale
necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică a opțiunilor strategice
termenele: strategia organizaţiei include termenele de declanșare, intermediare și finale, pe
ansamblul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalităţilor strategice de acțiune și alocarea resurselor necesare.
avantajul competitive: se referă la realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majorității concurenților
Etape în fundamentarea planificării strategice:
1 Diagnosticarea organizaţiei: reprezintă ansamblul operațiunilor de analiză a situației
organizaţiei la un moment dat. Diagnoza este o analiză ştiinţifică, bazată pe date reale, deja înregistrate
de organizație.
2 Prognoza organizaţiei: are la bază concluzii reieșite din analizele diagnostic și este faza
iniţială a previziunii. Prognoza este o modalitate de cunoaștere pe bază investigării asupra tendinţelor
viitoare.
3 Elaborarea studiilor de marketing: planificarea strategică a organizaţiei este direct
influențată de studiile de marketing, întrucât piață și nevoile sale determină obiectivele și direcțiile
strategice de acțiune ale organizaţiei. In acest fel, organizația cunoaște în profunzime structura și
volumul cererii pieţei și, în consecintă, managementul reorientează activitatea organizaţiei in
întâmpinarea cerinţelor consumatorilor, adica a pieţei. Concluziile desprinse din studiile de marketing
stau la bază proiecțiilor opțiunilor strategice ale organizaţiei
4 Efectuarea studiilor ecologice: studiile ecologice vizează relația dintre firmă și producția
ei, versus mediul inconjurator.
Implementarea planificării strategice
Practică a demonstrat că implementarea strategiei (planificării strategice) se face cu succes
atunci când se elaborează un program de pregătire adecvat condiţiilor concrete în care organizația își
desfăşoară activitatea de ansamblu si pe componentele structurale și procesuale luate separat.
Programul vizează: pregătirea climatului organizațional si resurselor necesare implementării.
Pregătirea climatului organizațional (din cadul organizaţiei) are rolul de a minimiza rezistență
la schimbările impuse de planificarea strategică. Rezistență la schimbare a salariaților este inevitabilă
fiind determinată de firea omului, de teama de necunoscut, frica pierderii unor drepturi câștigate sau
chiar a locului de muncă. In acest sens se organizează, de către managementul organizaţiei, reuniuni cu
cei implicaţi nemijlocit în implementarea planificării strategice, unde se explică obiectivele urmărite,
avantajele, greutăţile ce vor fi întâmpinate, punctele forte și punctele slabe ale schimbării preconizate,
45
factorii de risc, implicaţiile ce decurg dacă nu se aplica planificarea strategică.
Asigurarea resurselor necesare implemențării strategiei: nicio strategie nu poate fi
implementată fără a se aloca resursele necesare indiferent de natură lor: umane, materiale, tehnice,
tehnologice, informaționale, de cunoaștere, logistice, financiare, investitionale, relationale etc.
46
Capitolul 9. Strategii și programe de marketing
Proiectarea strategiei de marketing are la bază studiile de segmentare. Prima decizie pe care
trebuie să o adopte o companie este de a preciza piața de referință și de a alege ce segment de
consumatori să țintească.
Segmentarea pieţei creează legătură dintre nevoi, cererea manifestată pe piață și programul de
marketing, care reprezintă adevăratul beneficiar al aplicării metodelor de segmentare. Segmentarea
pieţei corelează oferta cu cererea.
Segmentarea și alegerea piețelor țintă reprezintă un proces ce se deruleaza în cinci etape:
1 constituirea clienților potențiali în segmente
2 realizarea produselor ce urmează să fie vândute acestora
3 dezvoltarea matricei produs-țintă și estimarea mărimii pieţei
4 alegerea pieţei țintă
5 dezvoltarea activităţilor de marketing care să conducă la atingerea obiectivelor țintă.
Pentru a aplica corect strategia segmentării, trebuie să înțelegem cadrul celor “trei V”:
valoarea consumatorului (Pe cine servim?), valoarea ofertei (Ce oferim?) și valoarea rețelei (Cum vom
livra?). O strategie de succes se bazează pe o segmentare viabilă, care să îndeplinească condiţiile:
a. segmentul să fie identificabil : uneori, segmentarea și variabilele de segmentare sunt uşor
de identificat pentru că pot fi observate, dar altele, cum ar fi venitul, statutul marital, sunt mult mai
greu de descoperit
b. segmentul să fie măsurabil – nu este suficient să știi numărul consumatorilor care fac parte
dintr-un segment, ci trebuie să fie stabiliți indicatorii care permit măsurarea comportamentului
anumitor indivizi aparţinând unor segmente diferite
c. segmentul sa fie accesibil – compania trebuie să poate efectiv ținti anumite segmente, să
minimizeze risipa și să maximizeze avantajul competitiv
d. segmentul să fie substanțial: segmentele mari de piață sunt mult mai atractive datorită
economiei de factori ce se realizează, dar nișele de piață pot fi la fel de profitabile
e. segmentul să fie pe măsura obiectivelor și resurselor companiei
f. segmentul sa fie stabil în timp, pentru a asigura recuperarea costurilor
Tipologia strategiilor de marketing
In funcţie de poziția companiei față de dinamică pieţei : strategia creşterii, caracteristică
firmelor aflate în expansiune, strategia menținerii volumului activităţii de piață și strategia restrângerii
activităţii de piață
In funcţie de poziția companiei față de structurile pieţei: strategia nediferențiată, în care
problemele firmei se adreseaza pieţei în ansamblul ei și nu doar anumitor segmente, strategia
diferențiată, când compania se adresează prin produse, servicii, mod de comercializare, preţ etc.
specifice fiecărui segment de piață și strategia concentrată este aplicată de compania care dorește
47
consolidarea poziției pe o anumită piață.
In funcţie de poziția companiei față de schimbările pieţei : strategia activă, firma
acţionează în scopul modelării pieței, pentru a-şi oferi condiţii cât mai favorabile, strategia adaptivă,
firma are un comportament de adaptare permanentă la piață (prin tehnologie, preţ, stil de
comercializare etc) și strategia pasivă adoptată de companiile cu potențial redus, care așteaptă reacția
pieţei și apoi intervin în funcţie de cerinţele nou apărute
In funcţie de poziția companiei față de exigentele pieţei: strategia exigentei ridicate,
folosită în scopul satisfacerii celor mai exigente gusturi în materie de produse/servicii venite din partea
populatiei, strategia exigenței medii, caracterizează companiile cu un grad mai mic de dezvoltare ce
acţionează pe pieţe cu diferențe vizibile în ceea ce priveşte calitatea produselor, strategia exigenței
reduse, care este aplicată de companii în perioadă în care piață este saturată, iar competiția mică.
In funcţie de poziția companiei față de nivelul competiției: strategia ofensivă și strategia
defensivă
In funcţie de cele 4 elemente ale politicii de marketing (politica, preţ, plasament,
promovare):
strategia de produs: reprezintă principalele orientări în care compania poate să-şi
mobilizeze resursele în vederea realizării indicatorilor economico-financiari pe care și i-a propus.
Activităţile specifice politicii de produs sunt: cercetarea produsului, activitatea de inovație, modelarea
produsului, asigurarea legală a produsului, atitudinea față de produsele vechi
strategia de preţ : diferenţierea strategiilor aplicate de o firmă se face în funcţie de : nivelul
preţurilor, gradul de diversificare, gradul de mobilitate al preţurilor
strategia de plasare : compania supraveghează, prin această strategie, produsele până la
consumator
strategia de promovare: activităţile de promovare se pot clasifica în: publicitatea,
promovarea vânzărilor, relațiile publice, utilizarea mărcilor, manifestările promoționale, resursele de
vânzare.
Publicitatea este definită de teoreticieni ca o variabilă calitătivă de natură psihologică, cu
acțiune pe termen lung, greu măsurabilă cantitativ.
Relaţiile publice: cuprind o serie de tehnici cu acțiuni și efecte pe plan psihologic și pe
termen lung, greu de măsurat în termen economici
Utilizarea mărcilor grupeaza ansamblul semnelor distinctive menite să individualizeze un
produs, o gamă de produse, o firmă, față de cele ale concurenței, să atragă și să stabilizeze fidelitatea
consumatorilor, să creeze obiceiuri de consum, garantând calitatea produselor.
Manifestările promotionale presupun o serie de tehnici, cum ar fi: prospectarea,
demonstrația, argumentarea, negocierea, încheierea de contracte, vizând obiective cantitative,
exprimate în cifre de afaceri, dar și legate de formarea imaginii companiei.
48
Dacă se urmărește promovarea imaginii, pot fi luate în considerare două variante distincte,
strategia de promovare a imaginii și strategia de extindere a imaginii.
In funcţie de modul de desfăşurare în timp, activităţile promoționale pot fi permanente, care
presupun eforturi financiare importante, și activități desfăşurate cu intermitență, impuse de factori
sezonieri sau de anumite situații conjuncturale.
In funcţie de natură pieţei, compania poate opta pentru o strategie ofensivă, care presupune
utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoționale, dar și un buget considerabil și strategia defensivă,
care presupune apărarea poziției avute pe o piață.
Comportamentul strategic în domeniul activităţii promotionale poate fi definit și pornind de la
poziția ocupată de companie în cadrul pieţei.
In acest caz, deosebim următoarele tipuri de strategii promoționale: strategia promoțională
concentrată, compania focalizandu-și efortul promoțional spre un singur segment de piață, strategia
diferențiată, în cadrul căreia își va adapta acțiunile, potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piață
în parte și strategia nediferențiată, prin care se adresează întregii pieţe, tuturor eventualilor
consumatori în scopul atragerii lor.
Există trei niveluri strategice:
a. strategia corporativă – constituită dintr-un set de decizii cu privire la ce pieţe trebuie abordate,
stabilind-se o ordine de priorităţi în alocarea resurselor între numeroasele domenii de business ale
corporației.
b. Strategia de tip SBU (strategic business units) – strategie care stabilește un set de decizii privind
segmentele de piață asupra cărora trebuie să se insiste și ce oferta se va face consumatorilor
c. Strategia departamentală (funcțională) – reprezintă un ansamblu de decizii cu privire la cum
trebuie alocate resursele departamentului. Fiecare departament va avea propria sa orientare strategică,
chiar dacă nu apare descrisă explicit.
Programarea în marketing
Unul dintre elementele relevante ale managementului marketingului al firmei rămâne planul
de marketing. Acesta este format din două părți:
1 Planul strategic de marketing – trasează principalele obiective ale activităţii de marketing
strategia adecvată, pe bază analizei situației curente a pieţei și a oportunităţilor de piață.
2 Planul tactic de marketing pune în evidență tehnicile de marketing specifice perioadei
traversate, inclusiv publicitatea, tehnicile de vânzare, preţurile, canalele de distribuție, serviciile post-
vânzare.
Planul de marketing se detaliază în programe de marketing. Programul de marketing este un
plan desfășurat al unei activităţi complexe de marketing alcătuit dintr-un ansamblu de acțiuni practice,
conducând la atingerea unui obiectiv, ori a unui set de obiective, acțiuni eșalonate în timp, cu
49
precizarea responsabilităților, a resurselor (umane, materiale, financiare etc) implicate în desfăşurarea
fiecăreia în parte și a activităţii în ansamblu.
Dintre avantajele programării activităţii de marketing a companiei, amintim : asigură definirea
cu precizie a obiectivelor de piață, permite asigurarea și alocarea eficientă a resurselor necesare
realizării diferitelor acțiuni, oferă avantajul intercorelarii deciziilor, oferă managementului
marketingului posibilitatea pregătirii condiţiilor necesare indeplinirii deciziilor adoptate, programul
devine, prin forma scrisă de prezentare, un important instrument juridic, de motivare și comunicare și
de control.
Un program de marketing este util celor angrenați în activitatea de de marketing a firmei, din
mai multe puncte de vedere:
pentru controlul porgramului: permite identificarea surselor avantajului competitiv, impune
o abordare organizată a tuturor activităţilor specifice, oferă posibilitatea dezvoltării anumitor elemente
particulare, și permite dezvoltarea unor relații puternice cu toate celelalte compartimente antrenate
pentru managementul de nivel superior: reprezintă o sursă de informare credibilă, uşor
accesibilă și destul de detaliată
pentru subordonaţi : permite asigurarea unui sprijin real pentru acțiunile lor, câștigă
încredere și pot participa nemijlocit la formularea unor obiective și strategii de marketing cu caracter
general sau specific, motivându-i adecvat.
In fundamentarea unui program de marketing se impune:
dezvoltarea mai întâi a unui plan strategic de marketing care să aiba la bază o scanare a
mediului extern: identificarea factorilor de influență, dezvoltarea unui răspuns pe măsură la acțiunile
fiecărui factor și implicarea tuturor nivelurilor de management, inclusiv al celui de marketing în
această operațiune;
fundamentarea unui plan strategic ce acoperă circa 3-5 ani, dar trebuie dezvoltarea
concomitentă și a unui plan operațional, pe un an, după ce planul strategic a fost adoptat. Niciodată
nu se concepe mai întâi un plan pe un an, și apoi să se realizeze extrapolarea pe următorii 5 ani.
O ancheta efectuată de Malcom McDonald asupra unui grup de companii engleze a arătat că
un plan strategic de marketing trebuie să includă în mod obligatoriu:
declararea misiunii firmei;
un rezumat financiar al veniturilor și profiturilor ce se vor realiza în perioadă stabilită;
un sumar al principalilor factori externi ce afectează performanțele de marketing ale
companiei în anul vizat, alături de listarea avantajelor și slăbiciunilor firmei în raport cu concurenţa;
anumite ipoteze privind factorii cheie ai succesului sau eșecului de marketing;
obiectivele și strategiile de marketing;
programe conţinând detalii de timp, responsabilități și costuri, cu previzionarea vânzărilor
și a bugetelor.
50
Monitorizarea implementării programelor de marketing
In activitatea de control se pot deosebi patru tipuri de metode:
controlul pe bază planului anual- scopul controlului efectuat pe baza planului
anual este de a asigura atingerea obiectivelor legate de desfacere, profituri etc., care au fost
stabilite în cadrul planului anual al firmei; presupune parcurgere a patru etape :
1 stabilirea obiectivelor lunare sau semestriale
2 monitorizarea performanțelor firmei pe piață
3 determinarea cauzelor care au dus la deviații serioase de la performanțele dorite;
4 adoptarea de măsuri corective, menite să elimine discrepanțele dintre obiectivele propuse și
performanțele realizate efectiv
Se folosesc 5 instrumente:
1 analiza vânzărilor
2 analiza cotei de piață
3 analiza raportului dintre cheltuielile de marketing și vânzări
4 analiza financiară
5 urmărirea gradului de satisfacție a clientului
controlul profitabilității: realizarea analizei profitabilității activităţii de marketing
presupune existența unei metodologii bine determinate, care constă în parcurgerea următoarelor
etape:
identificarea cheltuielilor funcționale
repartizarea cheltuielilor funcționale pe entități de marketing- elaborarea unui cont de
profit și pierdere pentru fiecare entitate de marketing, repartizarea cheltuielilor funcționale pe entități
de marketing, elaborarea unui cont de profit și pierdere pentru fiecare entitate de marketing
controlul eficienţei : presupune evaluarea eficienţei resurselor de vânzare, eficienţei
publicității, eficienţei promovarii vânzărilor, eficienţei distribuției.
controlul strategiei: periodic, managementul firmelor trebuie să întreprindă o analiză
critică referitoare la obiectivele și la eficienţa activităţiilor de marketing. Fiecare firmă trebuie să-și
reconsidere periodic strategia de piață.
In acest scop, sunt disponibile două instrumente :
1 evaluarea retrospectivă a eficienţei activităţii de marketing: eficienţa marketingului
firmei sau a unui compartiment din cadrul firmei este reflectată de gradul în care funcţionarea firmei
respective prezintă cinci caracteristici majore ale orientării către marketing: filozofia orientării către
client, organizarea bazată pe marketingul integrat, informarea adecvată în domeniul marketingului,
orientarea strategică și eficiență operațională
2 analiza de marketing: cuprinde următoarele componente:
• Analiza mediului de marketing: analiza macromediului: demografic, economic,
51
ecologic, tehnologic, politic, cultural, analiza micromediului: pieţele, clienții, concurenții,
distribuitorii, furnizorii, ofertanții de facilități, organisme publice
• Analiza strategiei de marketing: misiunea firmei, obiective de marketing, strategia
• Analiza activităţii de marketing: structura formală, eficienţă funcțională, eficienţa
raporturilor de colaborare interdepartamentală
• Analiza sistemelor de marketing, sistemului informațional de marketing, sistemelor
de planificare de marketing, sistemului de control de marketing, sistemul de creare de noi produse
• Analiza productivității de marketing, analiza rentabilității, analiză eficienţei
economice
• Analiza funcţiei de marketing, produsele, preţul, distribuția, reclama, promovarea
vânzărilor și publicitatea resurselor de vânzare.
52
Capitolul 9. Managementul comunicării în marketing
Nu se poate vorbi de o teorie unică a comunicării, ci mai degrabă, de teorii de comunicare și
de diversitate de paradigme. Astfel, se pot menționa două concepții opuse în formularea acestor teorii,
și anume, una reprezentând o simplă transmitere a unui mesaj, cealaltă o largă comunicare, adică un
ansamblu de acțiuni care susțin comunicarea, chiar dacă aceasta însăşi nu a fost finalizată.
Originea acestei concepții, potrivit căreia “comunicarea înseamnă transmiterea unui mesaj”, o
regăsim în Statele Unite la jumatatea sec al XX lea, în lucrările publicate de Wiener și Shannon.
Modelul Shannon este unul liniar și cuprinde:
sursa de informaţii : este originea mesajului pe care îl produce
un emițător : cel care transformă mesajul în semnal
un canal: ce transportă semnalele ce conțin mesajul
un receptor : care are rolul de a recepționa semnalele și a reconstrui mesajul
un destinatar : persoana căreia i-a fost trimis mesajul
bruiajele: elemente ce pot perturba semnalul în timpul transmiterii sale
Suportul comunicării reprezintă, prin natura și caracteristicile sale, un factor de influență asupra
mesajului. Mc Luhan a exprimat acest lucru într-o forma extremă, afirmănd că “mediul este mesajul”.
Sunt cunoscute și acceptate următoarele tipuri de canale de comunicare:
canale controlabile de către firmă – firmă ca sursă de comunicare are controlul total asupra
mesajului difuzat, asupra formei sale de definire, de construcție; aceste canale se pot diviza în alte
două categorii :canale personale (vânzătorul față în față cu cumpărătorul – adică o relație individuală)
și canale de masă (publicitatea prin massmedia)
canale incontrolabile – atunci când nu firma a machetat mesajul difuzat de aceste canale; pot
fi clasificate în două categorii : canale personale (zvonuri propagate pe cale orală) și canale de masă
(ex: un ziar economic ce publică propriile studii despre produse).
Psihologii și sociologii clasifică canalele media în trei categorii :
canale media – instrumente ale coeziunii sociale, care aduc consumatorului informaţii și care
permit individului să se integreze în anumite grupuri sociale;
canale media -instrumente recreative, întrucât consumarea de elemente media este în general
un act de recreere, destindere, distracție etc.;
canale media – instrumente terapeutice, permit orientarea impulsurilor indivizilor către alte
evenimente decât cele din viața lor cotidiană.
Funcțiile canalelor media sunt:
Funcţia antenă – priveşte recepționarea informaţiilor de proveniență culturală și din medii
diferite de cele ale receptorilor
53
Funcţia de amplificare – accelereaza luarea la cunoştinţă de existența unui fenomen provocat
de difuzarea și repetarea informației;
Funcţia focus – subliniază selecția anumitor informaţii “inovatoare” emanate, în general, de
liderii de opinie pentru a le redifuza publicului larg de către canalele media
Funcţia prismă – este o prelungire a funcţiei focus în procesul de transformare a
informaţiilor selecționate în veritabile propuneri pentru audiența lor;
Funcţia ecou – este o funcţie de stabilizare, de integrare a modelelor de gândire difuzate în
societatea cotidiană.
Ca orice strategie, și strategia de comunicare se construiește urmând un “lanț” de etape pentru
a formula decizia cea mai rațională posibil.
Primul pas este formularea obiectivelor. Formularea obiectivelor de marketing se pot exprima
în termeni precum: cota de piață, volumul vânzărilor, contribuția la constituirea profitului companiei.
Obiectivele comunicării se pot clasifica în trei categorii :
1 cognitive : corespund transmiterii unor anumite cunoștințe (ex: existența unui nou produs, a
unei noi marci etc), a unei informaţii, pe care firma dorește să le perceapă consumatorul (efectiv sau
potențial)
2 afective: sunt axate pe persuasiunea consumatorului. Principalele obiective afective sunt
ameliorarea imaginii produsului sau a mărcii, diferenţierea produselor, dezvoltarea componentelor
psihologice, sociale, simbolice etc
3 conative : vizează modificarea comportamentului de cumpărare și consum ale
consumatorului
Comunicarea vizează grupurile țintă, adica grupurile de persoane cărora le este adresată
respectiva comunicare.
Se pot formula câteva idei inainte de a defini grupul țintă al comunicării:
grupul țintă poate fi sau nu identificat cu grupul țintă vizat de marketing; (ex: la lansarea
unui medicament ce urmează să se vândă numai cu prescriere medicală, grupul țintă în comunicare va
fi constituit din medici și din distribuitori (farmaciști), iar grupul țintă al marketingului include și
consumatorii (bolnavii) și cumpăratorii (familiile bolnavilor)
grupul țintă al comunicării poate fi compozit, ceea ce înseamnă să conțină mai multe
grupuri neomogene
grupul țintă trebuie să fie perfect definit din punct de vedere calitativ și cantitativ,
comunicarea fiind destinată grupului țintă; nu trebuie să fie uitate celelalte categorii de persoane ce
riscă să fie atinse de mesaj
a nu se defini grupul țintă al comunicării este de neconceput, atât timp cât s-ar presupune
ca totul este influențat de aceasta comunicare și de marketingul asociat ei
54
cunoașterea grupurilor țintă ale comunicării se dezvoltă datorită instrumentelor informatice
și pe principiul bazelor de date.
Mixul comunicării
Componentele mixului comunicării de marketing sunt : publicitatea media; publicitatea
directă; publicitatea prin evenimente, relaţiile publice, tehnicile primare de comunicare; alte tehnici
specifice de comunicare (produs și design, packging, identitatea vizuală, resurse de vânzare, târguri și
expoziții etc)
Prin publicitatea media înțelegem comunicarea difuzată după cumpărarea unui spaţiu în
canalele media (presa, TV, cinema, afișaj)
Schema etapelor campaniei de publicitate media
Strategia presupune determinarea cadrului creativ pentru a răspunde obiectivelor publicitare
urmărite. Ea se regăsește sub forma unui document sintetic și cuprinde următoarele puncte:
1 Promisiunea (axa publicitară) : mesajul ce trebuie comunicat grupului țintă
2 Dovada ce susține promisiunea
3 Beneficiul consumatorului: avantajul pe care îl va resimți consumatorul în urma
achiziționării produsului promis
4 Tonul mesajului: este dat de atmosfera mesajului publicitar. Mesajul publicitar pentru a-şi
atinge scopul, trebuie conceput, testat, vândut și realizat. Mesajul se compune din elemente vizuale,
sonore și scrise
Publicitatea directă se poate defini ca o tehnică de comunicare individualizată, care permite
personalizarea mesajului transmis persoanelor sau organizațiilor țintă. Ea este de neconceput fără
segmentarea detaliată a clientelei potențiale, care va permite personalizarea abordării de natură
publicitară.
Obiectivele publicitării directe sunt:
permite ameliorarea scorului de notorietate pentru o marcă sau un produs, modificarea unei
imagini sau pur și simplu transmiterea unei informaţii consumatorului din grupul țintă
poate fi o tehnică suport a unei alte acțiuni de marketing
poate fi utilizată pentru fidelizarea clientelei
poate fi o tehnică interesantă de susținere a activităţii resurselor de vânzare ale companiei -
crearea unui trafic în jurul mărcii.
Instrumentele publicitatii directe sunt:
mailingul – transmiterea poștala a unui mesaj al firmei către consumatorii țintă;
imprimatele fără adresă: distribuția stradală, distribuția pe parbrizele maşinilor, în cutia
poștală etc.;
telemarketingul (marketingul prin telefon) : presupune apelarea unui client potențial sau a
55
unui client efectiv pentru a-i comunica un mesaj dat sau recepționarea de apeluri provocate de către o
acțiune publicitară inițiată în alte medii de comunicare, care integrează în mesaj, binecunoscutul număr
verde.
Publicitatea prin evenimente: reprezintă o denumire generică dată activităţii de sponsorizare,
mecenatului sau altor tehnici responsabile cu utilizarea unui eveniment pentru a influența un grup țintă.
Tehnicile de publicitate prin evenimente se clasifica astfel :
sponsorizarea : este considerată o acțiune de publicitate prin eveniment, cu conotație
comercială, al cărei efect este așteptat să se manifeste pe termen scurt.
mecenatul : reprezintă o acțiune de publicitate prin eveniment, orientată spre îmbunătățirea
imaginii și al cărei efect se așteaptă într-un orizont de timp mediu sau lung
sponsorizarea emisiunilor de televiziune – permite creșterea ratei de notorietate a unei
marci, a unui produs etc.
Principalele componente ale unui astfel de acțiuni publicitare prin evenimente sunt:
• concepția evenimentului
• crearea evenimentului și a tehnicilor aferente de realizare
• crearea și editarea dosarului de presă
• costurile relațiilor cu presa
• costurile cu personalul și deplasarea acestuia la evenimente
• costurile relațiilor cu distribuitorii
• costurile relațiilor cu resursele de vânzare
• costurile tipăririi documentelor publicitare
• cumpărarea spaţiului publicitar
• costurile eventualilor consultanți externi pentru companie
• măsurarea efectelor publicității prin eveniment, ce presupune evaluarea memorării,
recunoașterii, încrederii relative în marca, atitudinea față de marcă etc.
Principalele analize ce trebuie să se efectueze în cadrul acestui tip de audit sunt:
• măsurarea audienței directe a evenimentului : număr de persoane și caracteristicile
persoanelor prezente la locul desfașurării evenimentului)
• măsurarea audienței indirecte : numărul și caracteristicile persoanelor atinse prin reluare
mediatică a evenimentului)
• evoluţia notorietății spontane și asistate : pentru aceasta este suficient să se inițieze studii de
notorietate de tipul “înainte și după”
• evoluţia componentelor de imagine : un studiu de imagine “înainte și după” răspunde
necesității de a obține informaţii despre această evoluţie
• rata de memorare a evenimentului și a prezentei mărcii în cadrul acestui eveniment sunt
studiate imediat după câteva luni de la încheierea acestuia
• test de atribuire a evenimentului – este indispensabil pentru realizarea înainte de a vedea
dacă grupul țintă este conștient de prezența mărcii sau a produsului în cadrul acelui eveniment.
• economiile realizate – este vorba de a calcula și evidenția toate momentele obținute în mass-
media cu prilejul evenimentului și de a evalua la preţul care ar fi trebuit plătit pentru aceeaşi durată de
publicitate tradițională
Principii fundamentale ale strategiei de comunicare:
• Existența : firmă trebuie să-şi defineasca strategia și unghiurile de atac la care va recurge
• Continuitatea: o strategie de comunicare trebuie să fie durabilă și structurată pe mai mulți ani
pentru a fi cu adevarat performantă
• Diferenţierea : realitatea piețelor actuale se caracterizează adesea printr-o banalizare a ofertei.
Rolul esențial al comunicării este de a aduce o diferențiere față de oferta de bază: calitatea comunicării
se apreciează prin gradul de diferențiere obținut
• Claritatea: pentru a fi inteligibilă, performanța și eficientă, o comunicare trebuie sa fie clară,
simplă, uşor de înțeles, să nu prezinte ambiguități în interpretare;
• Realismul : comunicarea trebuie sa fie coerentă cu realitatea produsului, pentru a fi
acceptată de grupul țintă; o comunicare prea idealistă poate avea ca efect respingerea mesajului
propus;
• Declinarea : comunicarea se poate declina pe un ansamblu de tehnici fără a-şi pierde forța și
claritatea adaptându-se perfect constrângerilor tehnice ale fiecăreia
• Coerența: comunicarea trebuie să fie coerentă cu ansamblul deciziilor firmei și, în special,
cu a deciziilor de marketing.
• Acceptabiltatea internă : personalul companiei trebuie să adere la comunicarea externă, căci
altfel acțiunile vor crea dezacordul și refuzul mesajelor difuzate în exterior și vor genera slaba eficienţă
a comunicării.
56
Bibliografie
1.Florescu Constantin, Balaure Virgil, Boboc Ștefan, Cătoiu Iacob, Olteanu Valerică, Pop Nicolae
Alexandru, “Marketing“, Bucureşti, Editura Marketer - Grup Academic de Marketing şi Management,
1992
2.Kotler Philip, “Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1999
3.Moga Toader, Voicu Toader, Radulescu Carmen Valentina, “Management”, Editura ASE, București,
2004
4.Niculescu Ovidiu, colectiv, “Managementul general al organizației”, Editura Economică, București,
1996
5.Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, “ Managementul organizației“, Editura Economică, București,
2007
6.Olaru Silvia, “Managementul întreprinderii”, Editura Lumina Lex, București, 2004
7.Popescu I. Dumitru (coord), “Managementul Marketingului Organizațional”, Editura Fundației
România de Mâine”, București, 2008
8.Radu Emilian, “Managementul firmei”, Editura ASE, București, 2003
9.Udrescu Mircea, Coderiu Constantin, “Managementul Marketingului”, Editura Artifex, București,
2009
10.Verboncu Ion, “Management. Intrebări și răspunsuri”, Editura Holding Reporter, București, 1996