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Lezione 5: Il sistema organizzativo

CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE

Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”

Facoltà di Lettere

Dott. Fabio Monteduro

Il sistema organizzativo: attori ambienti e

relazioni

OBIETTIVI DELLA LEZIONE

Introdurre il concetto di organizzazione;

Analizzare la relazione tra strategia e struttura;

Descrivere le forme di coordinamento;

Esplorare le direttrici di un modello tridimensionale

per la progettazione organizzativa


Cos’è l’organizzazione?


Funzione aziendale che ha il compito di

disegnare il modello strutturale dell’impresa

Processo attraverso il quale l’insieme dei

soggetti che partecipano allo svolgimento

dell’attività aziendale viene strutturato

secondo i principi della divisione del lavoro

e del coordinamento e così acquisisce una

struttura e diventa un sistema

ORGANIZZAZIONE

Risultato del processo ossia una entità

sociale, guidata da obiettivi, progettata come

sistema di attività deliberatamente strutturate

e coordinate che interagiscono con

l’ambiente esterno

Come nasce un’organizzazione?

Il processo


DIVISIONE DEL

LAVORO

DEFINIZIONE

DEI COMPITI

ASSEGNAZIONE

DEI COMPITI

DESIGNAZIONE DI

SOGGETTI E RUOLI

Scomposizione dei processi aziendali in

attività elementari al fine di aumentare

la produttività

Raggruppamento delle attività

elementari

Definizione di ruoli all’interno

dell’azienda: posizioni organizzative

Assegnazione di uno o più soggetti

a ciascun ruolo e formazione

degli organi aziendali

Il coordinamento

FINALITÀ DEL COORDINAMENTO

armonizzare le decisioni e le attività degli organi e delle unità

organizzative, tra loro e con gli obiettivi dell’azienda;

evitare interferenze e disallineamenti temporali;

eliminare la variabilità dei comportamenti.


DIVISIONE

DEL LAVORO

Aumento della

produttività

Necessità di

coordinamento

Forme di coordinamento

MERCATO: attraverso il meccanismo dei prezzi, una pluralità

di soggetti scambia beni, servizi o informazioni, ossia da vita a delle

transazioni. Nel mercato le relazioni sono governate dal

contratto.

GERARCHIA: si riferisce all’organizzazione interna nella quale

le relazioni sono governate dal principio gerarchico e dal

contratto di lavoro.

CONVENZIONI: si riferisce all’insieme di regole e

comportamenti comunemente accettati all’interno di un gruppo

sociale e formatesi a seguito di processi spontanei


Una visione d’insieme


DIVISIONE DEL LAVORO

SPECIALIZZAZIONE

COORDINAMENTO

MERCATO CONVENZIONI GERARCHIA

(Costa, Gubitta, 2008)

Il rapporto strategia-struttura (1 di 2)


STRATEGIA

ORGANIZZAZIONE

Quali obiettivi intendo raggiungere?

Come raggiungo gli obiettivi prefissati?

STRUTTURA ORAGNIZZATIVA

i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero dei livelli gerarchici elo span of control dei manager e dei supervisori;

il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzativenella totalità dell’organizzazione;

la progettazione di sistemi che assicurano una comunicazione e uncoordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi tra le unità organizzative.

COMPONENTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Il rapporto strategia-struttura (2 di 2)


STRATEGIA STRUTTURAApproccio

lineare

Approccio

interdipendente

Approccio

evolutivo

STRATEGIA STRUTTURA

Ambiente

Ambiente

Ambiente

STRATEGIA STRUTTURA

Strutture di governo

delle transazioniStrategie degli attori

Ambiente

Ambiente


Modello per la progettazione organizzativa

In base all’approccio

evolutivo l’organizzazione

viene posta all’interno di

un contesto sociale,

istituzionale e politico.

La progettazione

organizzativa può essere

interpretata attraverso un

modello tridimensionalele

le cui direttrici sono: gli

attori, gli ambienti e le

relazioni.


RE

LA

ZIO

NI

AMBIENTE


Gli attori organizzativi


L’organizzazione e gli individui

L’organizzazione nasce attraverso l’instaurazione di relazioni

reciproche tra una pluralità di individui le cui azioni sono volte

al raggiungimento di un fine comune.

Si parla di organizzazione aziendale quando il fine perseguito è

di tipo economico o quando, pur perseguendo un altro fine (ad

esempio l’utilità sociale), l’organizzazione agisce sotto il vincolo di

economicità nell’impiego di risorse scarse.

L’analisi dei comportamenti degli individui che la compongono

viene condotta considerando quattro aspetti: la razionalità, le

competenze, le motivazioni e il potere


Razionalità (1 di 2)

RAZIONALITÀ ASSOLUTA

un soggetto dotato di razionalitàassoluta è capace di fissare degliobiettivi in base a dellepreferenze che vengono ritenuteunivoche e stabili;

di individuare tutte le possibilialternative percorribili perraggiungere quell’obiettivo

di scegliere l’alternativa cheottimizza il raggiungimento degliobiettivi

RAZIONALITÀ LIMITATA

• un soggetto dotato di razionalitàlimitata fissa degli obiettivi pur nonessendo a conoscenza di tutte lealternative possibili e delleconseguenze che ne derivano;

• ha una percezione imprecisa delleproprie preferenze;

• identifica, attraverso la raccolta diinformazioni, le alternative cheritiene più rilevanti e sceglie quellapiù soddisfacente.


Coerenza di un individuo nello svolgere determinate azioni per

conseguire un determinato fine nel rispetto

dei propri valori

Razionalità (2 di 2)

Al concetto di razionalità limitata si lega quello di razionalità

strumentale, ossia la razionalità che supporta il processo

decisionale nella scelta dei mezzi e dei comportamenti ritenuti

più appropriati al raggiungimento dei fini dell’organizzazione;

Una interpretazione ancor più realistica della razionalità degli

individui prende in considerazione anche la intersoggettività,

ossia la consapevolezza che le scelte dei soggetti sono

condizionate anche dalle scelte effettuate da altri soggetti

dotati di autonomia e quindi dal riconoscimento di

interdipendenze.


Competenza

COMPETENZE PROFESSIONALI

abilità tecniche possedute daun individuo in relazione aduna determinata attività.

COMPETENZE COMPORTAMENTALI

• competenze di soglia;

• competenze distintive;

• competenze personali

• competenze sociali


Caratteristica intrinseca di un individuo, casualmente

correlata a una prestazione efficace.

La competenza personale e quella sociale sono riconducibili alla

intelligenza emotiva, ossia alla capacità di un individuo di

riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri

Motivazione (1 di 2)

MODELLO DI MASLOW

il contenuto della

motivazione prende

origine dal bisogno,

ossia dalla carenza di

un “oggetto”

desiderato. Tale

bisogno e la volontà

di soddisfarlo guida il

comportamento

dell’individuo


Processo dinamico che finalizza l’attività

di una persona verso un obiettivo.

BISOGNI DI

AUTOREALIZZAZIONE

BISOGNI DI STIMA

BISOGNI DI APPARTENENZA

BISOGNI DI SICUREZZA

BISOGNI FISIOLOGICI

BIS

OG

NI P

RIM

AR

IB

ISO

GN

I SU

PE

RIO

RI

Motivazione (2 di 2)

Il modello di Maslow presenta il limite della staticità. In realtà i bisognihanno una natura dinamica e cambiano nel tempo a seconda delmomento della vita di un individuo.

McClelland prevede tre tipi di bisogni:

il successo – è il bisogno di affermarsi confrontandosi conparametri di eccellenza, di successo personale e di realizzazionedi performance straordinarie;

il potere – è il bisogno di influenzare l’altro, di indirizzarne ilcomportamento in funzione di una propria esigenza;

l’affiliazione – è il bisogno di stabilire, mantenere o ripristinareun rapporto affettivo con un’altra persona.

McClelland prevede che tutti gli individui siano dotati di questi trebisogni ma in ogni fase della vita uno solo prevale sugli altri.


Il processo motivazionale


SFORZO PRESTAZIONE SODDISFAZIONE

Valore della

ricompensa

Probabilità che

allo sforzo segua

una ricompensa

Competenza

Percezione del ruolo

e del contesto

organizzativo

Equità

percepita

Ricompensa

MODELLO DI

PORTER E LOWLER

Potere (1 di 2)

Per potere si intende qualsiasi possibilità di far valere entro

una relazione sociale, anche di fronte ad una opposizione, la

propria volontà, quale che sia la base di questa possibilità

(Weber, 1980).

Il concetto di potere è intrinsecamente legato a quello di autorità

Per autorità si intende la possibilità per specifici comandi di

trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di

uomini e non la possibilità di esercitare influenza su altri

uomini (Weber, 1980).

l’autorità presuppone la legittimazione del diritto di comandare e

quindi del dovere di obbedire


EFFICACIA DEL POTERE

Potere (2 di 2)

Il potere può derivare da:

la posizione occupata all’interno della gerarchia;

il controllo di una risorsa critica;

la capacità di dare un contributo essenziale al

raggiungimento dei fini dell’organizzazione;

la capacità di un individuo di governare l’incertezza;

il grado di sostituibilità di un soggetto all’interno

dell’organizzazione

caratteristiche personali di un individuo (carisma,

competenza, stile di leadership)


Stile di leadership

LEADER ORIENTATI ALLA

PRODUZIONE

Rigidi

Autoritari

Dinamici

Veloci

Decisi

LEADER ORIENTATI AL

DIPENDENTE

Collaborativi

Democratici

Ragionevoli


MAGGIORE EFFICIENZA MAGGIORE EFFICACIA


Gli ambienti


Le organizzazione e l’ambiente

Le organizzazioni sono dei sistemi aperti in quanto non agiscono

in maniera isolata ma interagiscono costantemente con l’ambiente


ORGANIZZAZIONE

AMBIENTE DI RIFERIMENTO

AMBIENTE ORGANIZZATIVO

AMBIENTE GENERALE

(Daft, 2001)

Gli ambienti

AMBIENTE GENERALE: tutto ciò che sta all’esterno

dell’organizzazione, infinito.

AMBIENTE ORGANIZZATIVO: porzione di ambiente

generale, composta dall’insieme di tutti gli elementi, al di

fuori dei confini dell’organizzazione, che sono in grado di

influenzare l’organizzazione stessa o una parte di essa.

AMBIENTE DI RIFERIMENTO: l’insieme dei soggetti con i

quali l’organizzazione decide di intrattenere delle relazioni

dirette che hanno un impatto immediato sulla sua

capacità di raggiungere gli obiettivi.


Focus: l’ambiente di riferimento

Tre forze determinano l’ambiente di riferimento:

i mercati

la tecnologia

le istituzioni


Volontà dell’organizzazione ad

intraprendere relazioni con

determinati soggetti

Non è frutto di una scelta

unilaterale dell’organizzazione

AMBIENTE DI

RIFERIMENTO

Legittimazione del campo

d’azione dell’organizzazione

da parte dei soggetti esterni


I mercati: l’ambiente economico

MERCATI DEGLI INPUT PRODUTTIVI: il luogo degli scambi volti

all’acquisizione dei fattori produttivi.

incertezza

dipendenza

• Incertezza e dipendenza ambientale possono essere fronteggiate attraverso la

stipulazione di contratti di fornitura di lungo periodo piuttosto che attraverso la

realizzazione di accordi con altri acquirenti fino a giungere

all’internalizzazione della produzione.

• Il mercato degli input produttivi ingloba il mercato del lavoro

MERCATI DI SBOCCO: luogo degli scambi volti al collocamento dei

prodotti e servizi realizzati.

• L’analisi dei mercati di sbocco è parte integrante della fase strategica e deve

prevedere l’esame della struttura del mercato locale, nazionale ed

internazionale, le forme di mercato (monopolio, oligopolio, concorrenza) dello

specifico settore economico e i tassi di sviluppo e di innovazione


scarsità della risorsa, concentrazione

dell’offerta, volatilità dei prezzi, etc..

La tecnologia: ambiente scientifico e

tecnologico

Comprende tutte le attività volte all’aumento delle

conoscenze e all’innovazione dei processi


TECNOLOGIA

Nuove tecniche volte alla

trasformazione materiale degli

input

Processi innovativi e

cambiamenti organizzativi

AMBIENTE

TECNOLOGICO

AMBIENTE

ECONOMICO

Le istituzioni: ambiente socio-culturale,

politico e legale

Comprendono i valori e le norme che regolano i comportamentidegli attori organizzativi

Il rispetto di valori e norme conduce le organizzazioniall’ottenimento di ricompense mentre il non rispetto degli stessi leespone al ricevimento di punizioni. I sistemi premianti o punitivi,possono agire attraverso meccanismi informali, come nel casodel valori, o con meccanismi molto più formalizzati, come nelcaso delle norme.


VALORI

NORME

Elementi che permettono di distinguere i comportamenti

preferibili e generalmente accettati, ciò che è

auspicabile da ciò che non lo è

Elementi che stabiliscono quali sono i comportamenti

da adottare per il raggiungimento di determinati fini

4 parametri per delineare le istituzioni

grado di individualismo – se elevato genera il rischio di comportamenti

opportunistici che le organizzazioni sono chiamate ad affrontare, se non

elevato aumenta il grado di fiducia tra gli attori organizzativi;

distanza gerarchica – se le disuguaglianze sono accentuate nelle

organizzazioni prevarranno le funzioni direzionali e di controllo, nel caso

contrario si farà maggiormente ricorso alla collaborazione e concertazione;

controllo dell’incertezza – se gli individui sono indotti ad accettare

l’incertezza il controllo sarà più debole mentre sarà più elevato laddove le

istituzioni cercano di creare maggiore sicurezza;

mascolinità/femminilità – i sistemi di remunerazione orientati alla

mascolinità premiano il successo e la competizione mentre quelli orientati

alla femminilità considerano altri aspetti tra i quali la sicurezza,

l’appartenenza all’organizzazione e i bisogni.


Le relazioni


Relazioni: tipologie, piani e forme che le

governano


RELAZIONI

ECONOMICO

CULTURALE

ORGANIZZATIVO

Tipo

ECONOMICO MERCATI

Piano Forme

POLITICO

SOCIALE

ORGANIZZAZIONE

INTERNA

CONVENZIONI


Relazioni: altre classificazioni

In base alle parti coinvolte si distinguono:

interpersonali tra attori;

intraorganizzative – tra funzioni e ruoli aziendali;

interorganizzative – tra imprese e sistemi;

miste.

In base ai contenuti possono essere distinte le relazioni:

di scambio – transazioni di beni e servizi;

di potere – nelle quali una parte impone la propria volontà per conseguire un proprio fine;

di condivisione – nelle quali le parti mettono in comune informazioni, conoscenze e sentimenti.

In base alla forma che le governa esse possono essere rappresentate da:

contratti - mercato;

strutture organizzative - gerarchia;

convenzioni.


Relazioni di scambio e potere: mercato e

gerarchia (1 di 3)

In linea teorica, il mercato è la forma di coordinamento più efficiente in

quanto in quanto consente di governare le transazioni con un livello

minimo di informazione – il prezzo – e un minimo di collaborazione – lo

scambio.

L’uso del mercato presuppone il sostenimento di costi, detti costi di

transazione.

Tali costi derivano da alcune caratteristiche proprie del funzionamento del

mercato:

la razionalità limitata degli attori (essi hanno dei limiti cognitivi,

computazionali e previsionali);

le asimmetrie informative (una parte degli attori interessati ha

maggiori informazioni rispetto al resto dei partecipanti);

la possibilità di comportamenti opportunistici (un attore può

trarre vantaggio per sé a scapito della controparte se le circostanze

lo consentono).


L’entità dei costi di transizione dipende da tre variabili:

il grado di specificità delle risorse investite – maggiore

sarà la specificità dell’investimento effettuato per

intraprendere una relazione maggiore sarà la volontà del

soggetto investitore di continuare la relazione stessa.

la frequenza delle transazioni – maggiori saranno le

transazioni maggiori saranno i costi di utilizzo del mercato.

l’incertezza – è determinata dalla complessità ambientale e

dalla possibilità di comportamenti opportunistici; maggiore è

l’incertezza maggiori sarnno i costi di transazione



gerarchia (2 di 3)


Anche l’utilizzo della gerarchia presuppone dei costi. Un’eccessivo aumento di tali costi può verificarsi nei seguenti casi:

una perdita di controllo dovuta all’eccessiva dimensione;

distorsioni nell’acquisizione delle risorse (ad esempio processi di selezione scorretti);

manipolazione delle informazioni;

opportunismo della linea gerarchica;

inerzie organizzative (come ad esempio la resistenza al cambiamento).

Nel caso in cui i costi d’uso dell’organizzazione diventino insostenibili, più che un ritorno al mercato, si opterà per le cosiddette forme ibride, meccanismi di coordinamento intermedi tra il mercato e la gerarchia.

ABBANDONO DEL

MERCATO E

RICORSO ALLA

GERARCHIA

GRADO DI SPECIFICITÀ ELEVATO

TRANSAZIONI FREQUENTI

ELEVATA INCERTEZZA


gerarchia (3 di 3)

Le convenzioni sono la forma di coordinamento delle azioni che presuppone

una condivisone di regole che guidano il comportamento degli individui

che fanno parte di un determinato gruppo sociale.

Si distingue dal contratto, di scambio nel mercato o di impiego nella

gerarchia, in quanto:

presuppone non una relazione bidirezionale ma una relazione che

coinvolge una pluralità di soggetti, individuali e collettivi.

L’adesione ad una convenzione avviene in maniera spontanea

attraverso l’attivazione di meccanismi informali a differenza dei

contratti nei quali l’adesione degli attori viene disciplinata da norme

specifiche il cui rispetto viene controllato dall’esistenza di

istituzioni.

L’elemento caratterizzante della convenzione è la sua capacità di ridurre

l’incertezza e di garantire che il comportamento degli altri soggetti sia

allineato a quello che da essi ci si aspetta.


Relazioni di condivisione: le convenzioni

università degli studi di roma “tor vergata” facoltà di...

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