UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS - FACE

DAIDSON DE RESENDE NUNES

MOTIVAÇÃO EM EQUIPES DE PROJETOS:

Conduzindo equipes entre seus diferentes níveis de maturidade através da liderança

situacional

Belo Horizonte

2013

DAIDSON DE RESENDE NUNES

MOTIVAÇÃO EM EQUIPES DE PROJETOS:

Conduzindo equipes entre seus diferentes níveis de maturidade através da liderança

situacional

Artigo Científico apresentado à UNIVER-

SIDADE FUMEC como requisito parcial

para obtenção do certificado de Especia-

lista em MBA em Gerenciamento Estraté-

gico de Projetos.

Orientador: Prof. Renato Ávila Soares de

Souza

Belo Horizonte

2013

RESUMO

Sempre que novas equipes de projetos são formadas, uma série de dificuldades ficam visíveis devido a heterogeneidade das pessoas envolvidas. Com isso, todos os dias são criados novos métodos com o intuito de facilitar o desenvolvimento destas equipes, mas nem sempre são muito eficazes. Uns focam muito a equipe e outros muito nos seus líderes, porém o ideal é encontrar uma forma de unificar dois métodos distintos, ou seja, relacionar um método que foca no desenvolvimento sequencial das equipes com um que foca no estilo diversificado dos líderes, fazendo com que o comportamento do gerente de projetos seja adequado ao nível de maturidade na qual as equipes se encontram. Desta forma, será possível superar as dificuldades atuando nos dois lados das equipes: O líder e os liderados.

Palavras-chave: Maturidade de equipe. Tuckman. Liderança Situacional. Motivação de equipes.

ABSTRACT

Whenever new project teams are formed, a number of difficulties are visible due to the heterogeneity of the people involved. With this, every day new methods in order to facilitate the development of these teams are created, but are not always very effective. A focus on the staff and other very much in their leaders, but the ideal is to find a way to unify two different methods, ie, relate a method that focuses on the sequential development teams with a diverse style that focuses on the leaders, making that the behavior of the project manager is appropriate to the level of maturity in which the teams are. This will make it possible to overcome the difficulties acting on both sides of the teams: The leader and the led. Keywords: Maturity team. Tuckman. Situational Leadership. Team motivation.

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1. Introdução

O grande sucesso das equipes nos projetos estão diretamente ligados as

pessoas que a compõem e, por isso, o foco das empresas passaram da gestão das

tarefas para a gestão das pessoas. Assim, é preciso entender as necessidades das

equipes de projetos e como elas se motivam em seus diferentes níveis de maturida-

de e, a partir daí, entender a evolução do seu amadurecimento ao longo da sua exis-

tência.

Acredita-se que equipes de diferentes níveis de maturidade tem necessidades

diferentes, o que leva a acreditar que possui fatores motivacionais diferentes. Tais

fatores não devem ser únicos e nem imutáveis durante todo o seu clico de desenvol-

vimento, ou seja, na medida em que uma equipe vai evoluindo esses fatores vão se

transformando também. Podendo, inclusive, variar entre equipes de mesmo nível de

maturidade, mas mesmo com essa variação há uma semelhança entre esses fato-

res.

Esse artigo deverá auxiliar os líderes e gerentes de projetos na identificação

do estágio de desenvolvimento na qual a sua equipe se encontra e, a partir daí, a

encontrar o melhor estilo de liderança que deverá ser utilizado para a condução da

mesma, de forma a aumentar o desenvolvimento e motivação dos seus liderados.

Para conseguir identificar o nível de maturidade na qual a equipe se encontra

e quais estilos os líderes deverão utilizar na condução da mesma, serão utilizados

duas técnicas com focos diferentes.

A primeira técnica é voltada para o desenvolvimento da equipe, onde o mode-

lo de Tuckman é que irá demonstrar a sequência de desenvolvimento na qual uma

equipe de projeto passa até chegar ao alto desempenho. Na segunda, a teoria situa-

cional irá sugerir estilos de liderança para cada nível de maturidades dos liderados.

Inicialmente, foi demonstrado neste artigo os estágios de desenvolvimento

das equipes e as suas principais características e peculiaridades, além da forma

como as equipes vão transitando de um nível para o outro. Para essa seção foi pes-

quisados livros e artigos específicos sobre o modelo de Tuckman, assunto muito

abordado em materiais utilizados no ensino de metodologias ágeis.

Em seguida, através de livros e artigos de psicologia com foco na motivação

de pessoas e couching em liderança, foi demostrados os principais estilos de lide-

ranças, baseados na teoria da liderança situacional, que os líderes e gerentes de

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projetos deverão utilizar para conduzir os seus liderados de acordo com os seus ní-

veis de maturidades.

Com o entendimento sobre os estágios de desenvolvimento, necessidades e

motivações da equipe e os estilos de liderança proposto pela teoria da liderança si-

tuacional, foi traçado um paralelo sobre esses dois assuntos buscando a identifica-

ção de como esses estilos auxiliam no desenvolvimento e na motivação das equipes

ao longo do seu desenvolvimento. Demonstrando quais as características mais mar-

cantes e como a motivação vai evoluindo ao longo do processo de formação da

equipe.

Concluindo, foi exposto como o paralelo realizado poderá auxiliar os líderes e

gerentes a adequar os seus estilos liderança em prol das equipes de projetos, en-

contrando caminhos interessantes para motivar e estimula-los para um desenvolvi-

mento profissional mais rápido.

2. Maturidade em equipes

É possível observar uma evolução na maturidade das equipes de projetos

com o passar do tempo. A medida em que ela vai se desenvolvendo, criando afini-

dades entre os membros, adquirindo experiência e ajustando a sua forma de traba-

lhar, o seu desempenho vai aumentando proporcionalmente.

Segundo Tuckman (1965), toda equipe ou grupo passa por quarto estágios de

desenvolvimento que são: Formação (Forming), conflito (Storming), normalização

(Norming) e desempenho (performing).

Esses quatros estágios são considerados, segundo Tuckman, inevitáveis e

irão garantir que uma equipe, recém formada, chegue a um nível onde sejam capa-

zes de retornar um resultado de alta qualidade. Esses estágios deram início ao de-

senvolvimento de um modelo denominado “Estágios de Tuckman”.

Tuckman cita várias limitações da literatura, por exemplo, que a literatura não pode ser considerado verdadeiramente representativa dos processos de desenvolvimento de pequenos grupos, porque houve uma super-representação das definições dos grupos de terapia e treinamento e uma sub-representação de grupos naturais ou de laboratório, indicando a neces-sidade da aplicação de metodologias mais rigorosas para estudar o proces-so de grupo, e criticou o uso de uma única fase de grupos de observação, porque ela fez o controle e manipulação sistêmica dos valores independen-tes e impossíveis. (TUCKMAN, 2010, tradução nossa).

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Com isso, em 1977 Tuckman realizou uma revisão do seu modelo por consi-

dera-lo limitado. Para tal revisão, ele realizou diversos testes com pequenos grupos

de pessoas que tinha como objetivo coletar e interpretas dados de um projeto, tomar

decisões sobre mesmo e escrever um relatório final.

Durante esses testes vários observadores analisavam os comportamentos

dos grupos baseado no modelo de Tuckman e coletaram as informações que leva-

ram a identificar a necessidade de mais uma etapa no modelo. Com isso, Tuckman

inseriu ao seu modelo a fase final chamada de Terminação (Adjourning).

Figura 1 - Fases do modelo de Tuckman.

Fonte: Do autor.

A partir da figura acima, é possível perceber o caminho natural que uma equi-

pe faz até chegar à um alto nível de maturidade, bom o suficiente e de forma que, a

própria equipe passa a ser capaz de define as suas melhores estratégias de trabalho

e de resolverem os seus conflitos.

As equipes ao serem montadas iniciam na fase de “Formação”, depois pas-

sam para a fase de “Conflito”, seguindo para a fase de “Normalização” até chegar na

de “Desempenho”. Durante esta última fase citada, vários eventos poderão fazer

com que a equipe volte para a fase de “Conflito” como, por exemplo, a entrada de

um novo membro na equipe. Sempre que a equipe retorna para uma fase anterior,

ela irá trilha todo o caminho novamente.

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Com o passar do tempo, a equipe vai avançando as fases do modelo de

Tuckman e o seu desempenho vai variando. Analisando o gráfico a seguir, é possí-

vel verificar essa variação.

Figura 2 - Desempenho da equipe ao longo dos estágios de Tuckman.

Fonte: ROSMARINHO, 2013.

Na fase de formação da equipe, ela já inicia com um desempenho baixo, po-

rém na medida em que caminha para a fase de conflito o desempenho vai caindo

ainda mais para, somente no final dessa fase, ir subindo novamente em direção ao

alto desempenho.

Para compreender melhor o modelo de Tuckman, é necessário entender

quais são as características mais presentes nas equipes em cada uma de suas fa-

ses. Com isso, será descrito a seguir cada um dos estágios de desenvolvimento das

equipes.

2.1 Como é uma equipe em formação – Nível Forming

Quando é montada uma equipe, inicialmente os seus membros não se co-

nhece e/ou não trabalham juntos, assim eles mantêm um relacionamento distante e

educado entre eles.

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Nesse momento, as equipes entram na primeira etapa do modelo de Tuck-

man chamada de “Formação” ou Forming. O otimismo, a positividade e a disposição

de toda a equipe é muito alta na busca de alcançar os objetivos do projeto e trazer

os resultados esperados pela empresa.

Esta é uma fase onde os membros da equipe estão buscando a aceitação do

restante da equipe e, por isso, polêmicas e conflitos são constantemente evitados.

“Os membros da equipe também estão reunindo informações e impressões sobre o

outro, sobre o alcance da tarefa e como abordá-lo.” (ALMEIDA, 2013, tradução nos-

sa).

Os papeis nesta fase não são claros, exceto para o papel de líder da equi-pe. Desta forma, os membros da equipe tendem a se comportar de forma totalmente independente. Eles podem ser motivados, mas geralmente são relativamente desinformado das questões e objetivos e tendem a se con-centrar em si ao invés de metas da equipe. (ALMEIDA, 2013, tradução nos-sa).

A equipe começa com um desempenho estável e na medida em que vai ca-

minhando para a próxima fase esse desempenho tende a cair, como é possível per-

ceber através do gráfico exibido na figura 2. Em geral, essa fase é bastante curta,

pois bastam poucos encontros para a equipe pegar a intimidade e a interação ne-

cessária para avançar para a fase de “Conflito”.

2.2 O início dos conflitos dentro da equipe - Nível Storming

Com a equipe mais à vontade entre si, começa-se uma fase onde a busca por

mais status e a aceitação das ideias individuais de cada membro, se sobrepõem aos

objetivos dos projetos. A equipe ainda está se conhecendo, porém neste momento

os seus membros vão descobrindo diferenças entre as suas ideias.

Inicia-se então uma competição, uma disputa por prestigio, respeito e aceita-

ção das ideias. Os membros começam a formar pequenos grupos dentro da própria

equipe, dividindo-se por afinidades e estilo de ideias.

A convivência se torna problemática e serão travados muitos embates de cunho técnico e pessoais. A concessão dá lugar as competições movidas por questionamentos, tais como, o nível de conhecimento dos demais mem-bros do grupo e a necessidade da substituição de alguns deles. (ROSMA-NINHO, 2013).

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Essa é uma fase muito delicada para a equipe pois como disse Rosmaninho

(2013) “[...] os membros do grupo adquirem comportamentos mimados egoístas e

vaidosos”. Eles devem buscar passar por esta fase o mais rápido possível, de forma

a não correr o risco de ficar presa nela, buscando formas de ajustar as ideias que vi-

sem o bem do projeto.

A complexidade dessa fase é tão grande que os membros desprendem muito

esforço para resolução dos conflitos, distanciando o projeto do seu objetivo de con-

clusão, além de diminuir a motivação da equipe principalmente daqueles que não

gostam de conflitos.

A equipe chega nessa fase com desempenho na descendente, como pode

ser observado no gráfico 1, porém na medida em que os conflitos vão sendo soluci-

onados e a equipe vai caminhando para a próxima fase e esse desempenho retorna

ao rumo ascendente. Em geral, essa é a maior fase e mais difícil de passar, pois de-

pende muito do profissionalismo e maturidade de cada membro para conseguir

avançar para a fase de “Normalização”.

2.3 Normalizando as ideias e objetivos da equipe - Nível Norming

Após a turbulência da fase do conflito, as equipes que passam para essa fa-

se, poderão desfrutar do início de um trabalho em equipe como a própria palavra

sugere.

A competitividade já não é tão acentuada e tende a cada vez mais diminuir

com o passar do tempo. Os seus membros já reconhecem o valor no trabalho em

conjunto e, cada vez menos, colocam os objetivo pessoais na frente dos do projeto,

criando processos e procedimentos para melhorarem os seus trabalhos.

Nessa fase, o trabalho em equipe vai se tornando normal e os papeis dentro

da mesma vão ficando mais claros, facilitando a troca de ajuda entre seus membros

e fazendo com que as críticas passem a ser construtivas.

[...] é um momento emocionante para todos, quando grandes decisões po-dem ser tomadas e implementadas, novas ideias transformadas em realida-de, riscos assumidos e fracasso visto como simplesmente mais um passo ao longo do caminho para o sucesso. (WILSON, 2010, tradução nossa).

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O desempenho nessa fase é ascendente e a sua passagem para a próxima

fase acontece de maneira muito rápida, natural e sutil, sendo muito difícil identificar o

limite exato entre a fase de normalização e de desempenho.

2.4 Atingindo o alto desempenho da equipe - Nível Performing

As equipes que chega nessa fase podem se orgulharem por serem conside-

rada de alto desempenho. O seu nível de maturidade está muito alto e a confiança

mútua e sincera entre seus membros é o aspecto mais marcante dessa fase. “A

equipe é agora um poderoso motor em funcionamento com todas as suas engrena-

gens girando. Muitos conflitos saudáveis, do tipo que não danifica o tecido das rela-

ções, sendo intercalada com diversão e humor” (WILSON, 2010, tradução nossa).

Está todo mundo motivado, ansiosos por executarem as tarefas e quando de-

param com um problema, encontram uma solução de forma rápida e eficaz, tomando

decisões em conjunto.

Contudo, nem todas equipes conseguem chegar até esta fase, algumas pa-

ram na fase de normalização, outras nem sequer passa da fase de conflito. As que

aqui chegam, podem retornar para a fases anteriores, bastando apenas que algum

evento ocorra dentro da equipe, como por exemplo, a entrada de um novo membro

ou alguém da equipe volte a trabalhar de forma independente.

Nesses casos, uma vez que a equipe já atingiu o nível de alto desempenho,

ela é capaz de passar pelas fases anteriores muito mais rápido.

2.5 “Terminando” uma equipe – Nível Adjourning

Essa fase de “Terminação” foi introduzida no modelo em 1977, após a identi-

ficação de um comportamento das equipes aos términos dos projetos. É uma fase

complicada pois significa a separação da equipe, ruptura das relações de confianças

e do entrosamento adquirido com o passar do tempo, dando uma sensação de per-

da.

Esse é o momento onde a equipe contabiliza os resultados obtido e as metas

pessoais de cada membro. Levanta-se também os pontos positivos e negativos e as

lições aprendidas obtidos durante toda a jornada em que passaram juntos.

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Como disse Wilson (2010, tradução nossa) a fase de terminação de uma

equipe “é um momento de agradecimento, é o reconhecimento de realizações indivi-

duais e reflexão sobre o quão longe a equipe chegou”.

3. Comportamentos de um líder baseado na liderança situacional

Equipes heterogenias são, atualmente, cada vez mais visíveis dentro das or-

ganizações e possuem membros com ideias, objetivos, necessidades e carências di-

ferentes. Isso torna as suas coordenações ainda mais complexas, não sendo

possível tratar todas da mesma maneira e tornando-se necessário uma nova forma

de condução dessas equipes.

Essa nova forma de condução está diretamente ligada a uma nova forma de

liderança e, como expôs Cruz (2005), a liderança é um tema muito estudado nos di-

as modernos por diversas organizações e pesquisadores. Ela envolve um maior e

melhor relacionamento entre o líder e os liderados, baseado em cumplicidade, nego-

ciação e respeito, além de mudar a forma autoritária de coordenação impostas pelos

estilos de chefia.

Ainda segundo Cruz apud Robbins (2005), “a liderança pode ser considerada

como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um in-

divíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas”.

Dentre as diversas teorias apresentadas por Gonçalves e Mota (2011), a que

melhor se adapta à área de projetos é a teoria da Liderança Situacional proposto por

Hersey e Blanchard em 2007. “Os projetos seguem os ciclos de vida rápidos, onde

os papéis organizacionais mudam” (GONÇALVES; MOTA apud MAKILOUKO,

2011), isso faz com que seja necessária uma liderança flexível o bastante para se

adequar a essas constantes variações.

O modelo de liderança situacional tem como base uma inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacio-namento) dado pelo líder e o nível de prontidão dos subordinados no de-sempenho de uma tarefa, função ou objetivo (maturidade). (GONÇALVES; MOTA apud McGINN; WILSON, 2011).

A teoria da liderança situacional sugere que o líder deve adequar o seu estilo

de liderança aos níveis de maturidade de cada membro da equipe, ou seja, ao invés

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de usar somente um estilo durante todo o projeto, o líder deverá utilizar vários esti-

los, na medida em que os níveis de maturidades dos liderados vão alterando.

Para identificar qual é o estilo de liderança a ser utilizado, deve ser analisado

duas dimensões: a maturidade dos liderados e o comportamento do líder. Essas

duas dimensões irão fornecer informações importante sobre a atuação do líder e o

nível de maturidade em que a equipe se encontra e, ao serem cruzadas, irão permitir

identificar qual o estilo mais adequado a ser adotado.

Na primeira dimensão – maturidade dos liderados – temos que avaliar qual é

o nível de maturidade de cada liderado. Conforme Amaro e Agostinho apud Hersey

e Blanchard (2007), a "maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de

assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento" e para entender

melhor essa maturidade, dois aspectos dela foram destacados.

a) A maturidade de trabalho, demonstra a capacidade que uma pessoa tem

para executar determinada tarefa ou ação, estando muito ligado ao conhe-

cimento técnico e a experiência individual.

Esse aspecto define o nível de dependência técnica do líder, uma vez que,

o liderado com alta maturidade de trabalho demandará pouco direciona-

mento e auxilio técnico para realizar determinada tarefa, enquanto os lide-

rados de baixa maturidade irão precisar de um maior auxilio.

b) A maturidade psicológica, demonstra a motivação que uma pessoa tem

para executar determinada tarefa ou ação, estando muito ligado ao psico-

lógico, como empolgação, auto confiança, vontade, prazer, realização, en-

tre outros.

Esse aspecto define o nível de apoio que precisarão ter do líder, uma vez

que,

As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a respon-sabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento pa-ra cumprir suas tarefas. (AMARO; AGOSTINHO, 2007).

Esses dois aspectos, quando cruzados, permite identificar uma matriz de ma-

turidade dos liderados com 4 níveis, conforme figura a seguir:

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Figura 3 – Matriz de maturidade dos liderados.

Fonte: Do autor.

Na segunda dimensão – comportamento do líder- também temos que avaliar

dois aspectos importantes: O primeiro é em relação a produção, ou seja, o nível de

envolvimento que o líder terá para ensinar e conduzir o liderado na execução de

uma tarefa e o segundo aspecto importante é em relação ao apoio, ou seja, o esfor-

ço necessário que o líder desprenderá para apoiar e motivar (emocionalmente) o seu

liderado.

a) O comportamento de tarefa, como denomina-se esse primeiro aspecto,

trata-se da produção, ou seja, o nível de envolvimento que o líder terá pa-

ra trabalhar a parte técnica do seu liderado na execução de uma tarefa.

Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do su-bordinado. (AMARO; AGOSTINHO, 2007).

b) O comportamento de relacionamento, como denomina-se esse segundo

aspecto, trata-se ao apoio, ou seja, o esforço necessário que o líder des-

prenderá para trabalhar a parte emocional o seu liderado. “Quanto mais al-

Maturidade nível 3

Baixo maturidade psicológica

Alta maturidade de trabalho

Maturidade nível 2

Baixa maturidade psicológica

Baixa maturidade de trabalho

Maturidade nível 4

Alta maturidade psicológica

Alta maturidade de trabalho

Maturidade nível 1:

Alta maturidade psicológica

Baixa maturidade de trabalho

Matriz de maturidade dos

liderados

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to o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em ofe-

recer apoio sócio emocional e canais de comunicação ao subordinado”.

(AMARO; AGOSTINHO, 2007).

Após identificar no líder qual a intensidade desses dóis aspectos, deverá ser

identificado a posição no gráfico a seguir, que faz o relacionamento do comporta-

mento da tarefa, juntamente com o comportamento de relacionamento.

Figura 4 – Gráfico comportamental do líder.

Após a identificação das duas dimensões necessárias para se definir os esti-

los propostos no modelo de liderança situacional, estas são relacionadas gerando o

gráfico a seguir:

Comportamento de trabalho

Co

mp

ort

amen

to d

e re

laci

on

amen

-

to

Alto

Alto

Baixo

Fonte: Do autor.

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Figura 5 – Gráfico estilos de liderança.

Fonte: Do autor.

Este gráfico é a união da matriz de maturidade dos liderados (figura 3) com o

gráfico comportamental do líder (figura 4) e mostra qual estilo de liderança deverá

ser aplicado para cada nível de maturidade do liderado, além de identificar o com-

portamento que o líder deverá adotar para o respectivo estilo de liderança.

Para utilizá-lo, primeiramente deve ser identificado qual o quadrante que re-

presenta o nível de maturidade do liderado, em seguida qual o nível de comporta-

mento do líder e, por fim, qual o estilo de liderança. O comportamento do líder (tanto

de trabalho, quanto de relacionamento) varia na medida em que o liderado vai au-

mentando a sua maturidade.

O gráfico acima (figura 5) demonstra o estilo de liderança que deverá ser apli-

cado para cada liderado, porém, pela teoria da liderança situacional, cada liderado

pode estar em níveis de maturidades diferentes dependendo da meta ou até mesmo

da tarefa, ou seja, o gráfico poderá apresentar diversos formatos para uma mesma

pessoa e o líder deverá se basear em algum dos seguintes estilos:

3.1 Estilo de liderança baseado no direcionamento da equipe

Esse estilo, conforme mostra o gráfico acima (figura 5), foca no direcionamen-

to dos liderados para executar as tarefas ou alcançar as metas. Ele entende que o

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liderado, por estar iniciando na tarefa, possui uma capacidade técnica baixa, porém

está motivado devido ao novo desafio proposto.

Neste caso, segundo Blanchard (2007), o líder deverá assumir uma postura

mais diretiva, passando instruções e orientações claras sobre como e qual o melhor

caminho para executar as atividades. Ele deve acompanhar o liderado durante todo

o processo, ensinando e fornecendo todo apoio técnico necessário para que ele

consiga se desenvolver e realizar as atividades propostas.

Não sendo o foco principal do líder, neste caso, trabalhar o lado sócio emo-

cional do liderado, uma vez que, o mesmo já se encontra motivado e empolgado pa-

ra o novo desafio que lhe foi proposto.

3.2 Estilo de liderança baseado no treinamento e orientação da equipe

Esse estilo foca no direcionamento dos liderados para executar as tarefas ou

alcançar as metas e no apoio sócio emocional do mesmo, como mostrou o gráfico

da figura 5. Ele entende que o liderado ainda possui uma capacidade técnica baixa

e, neste momento, está com a sua motivação baixa.

Ainda segundo Blanchard (2007), o líder deverá assumir, nesse caso, uma

postura diretiva e de apoio, passando instruções e orientações claras sobre como e

qual o melhor caminho para continuar a executar as atividades, além de motivar e

encorajá-lo.

Ele deve continuar acompanhando o liderado durante todo o processo, ensi-

nando e fornecendo todo apoio técnico necessário para que ele consiga se desen-

volver e realizar as atividades propostas.

O líder precisa também olhar o lado sócio emocional do liderado, conversan-

do e entendendo seus problemas e dificuldades, além de fornecer conselhos e pedir

opiniões, de forma que, ele sinta-se à vontade para falar com o seu líder, valorizado

e capaz de vencer o desafio proposto.

3.3 Estilo de liderança baseado no apoio e suporte da equipe

O gráfico representado na figura 5 também permite visualizar que esse estilo

foca mais no apoio sócio emocional dos liderados para executar as tarefas ou alcan-

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çar as metas. Ele entende que o liderado já possui uma capacidade técnica alta, po-

rém, neste momento, está com a sua motivação baixa.

Blanchard (2007), reforçou que nesse etilo o líder deverá assumir uma postu-

ra mais de apoio e suporte, motivando e encorajando o liderado. Mostrando que ele

é capaz de executar as atividades propostas. É importante conversar bastante, en-

tender os seus problemas e dificuldades, fornecendo conselho e pedindo opiniões,

de forma que, ele sinta auto confiante e capaz de executar as tarefas e alcançar as

metas sozinho.

Ele deve executar as suas tarefas sozinho, não sendo mais necessário um di-

recionamento e acompanhamento de perto do líder, devido ao seu conhecimento já

estar avançado.

3.4 Estilo de liderança baseado na delegação de tarefas para a equipe

O gráfico da figura 5 mostra que esse estilo foca na delegação das atividades

e/ou metas. Ele entende que o liderado já possui uma capacidade técnica alta e es-

tão muito motivados e confiantes do seus trabalhos.

Neste estilo, Blanchard (2007) concorda que o líder deverá assumir uma pos-

tura de delegação, fornecendo autonomia para o liderado, ou seja, o líder irá somen-

te repassar as tarefas e/ou metas para que este assuma a responsabilidade de

encontrar o melhor caminho e resolvendo os problemas que por ventura possam

ocorrer durante a execução das mesmas.

O líder nesse momento deve “empoderá-lo dando-lhe autonomia e demons-

trando confiança na sua habilidade de agir de modo independente” (BLANCHARD,

2007).

A Liderança Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com pouca capacidade e motivação [...] é preciso mais controle e estruturação das tarefas. À medida que a pessoa vá se tornando capaz [...], o controle deve ir diminuindo e o apoio sócio emocional deve ir aumentando. Uma vez que a capacidade e a disposição tornam-se ainda maiores [...], o líder deve diminuir ainda mais seu controle e também seu comportamento de relacio-namento. Finalmente, para pessoas com alta maturidade [...], já não é mais necessário apoio sócio emocional. Estas pessoas preferem a autonomia, sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decisões são deixadas por sua conta. (AMARO; AGOSTINHO, 2007).

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4. Motivando equipes nos seus diferentes níveis de desenvolvimento utilizan-

do a liderança situacional

A partir do modelo de Tuckman apresentado na seção 2 deste documento, foi

possível perceber a evolução que ocorre em uma equipe até alcançar um alto de-

sempenho profissional. Foi possível identificar, também, as características comuns

das equipes em cada estágio do modelo, tanto da parte sócio emocional quanto da

parte técnica.

Assim, a partir das análises realizadas, visualizou-se necessidades e estímu-

los diferentes para as equipes em cada nível do modelo. Essa variação sugere que

os lideres adotem posturas diferentes de acordo com a fase na qual a equipe se en-

contre, aumentando a chances de obter sucesso e de conseguir um desenvolvimen-

to mais rápido da sua equipe. Passa-se então, a ser necessário um estilo de

liderança que se adapte melhor as necessidades do momento de cada equipe, que

acompanhe a sua evolução e que não se prenda ao paradigma de que um único es-

tilo é suficiente para a condução de uma equipe.

A partir da teoria da liderança situacional, apresentada na seção 3 deste do-

cumento, observou-se um estilo de liderança voltado para o liderado, ou seja, o líder

passa a adotar um comportamento de acordo com o nível de maturidade que o

membro da sua equipe possui na parte psicológica e na técnica.

Ela divide o desenvolvimento individual de cada membro da em quatro níveis

com características bem semelhantes as características propostas no modelo de

Tuckman, conforme apresentado na figura 3, porém o modelo propõe uma sequên-

cia no desenvolvimento da equipe.

Ao relacionar o modelo de Tuckman com a matriz de maturidade dos lidera-

dos e inserir o resultado em uma nova matriz, será possível visualizar a correlação

entre os dois itens, conforme a figura a seguir.

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Figura 6 – Matriz de desenvolvimento da equipe

Fonte: Do autor.

Note que a fase de terminação – adjourning – não entra nessa matriz, pois

não está relacionada diretamente ao desenvolvimento da equipe, está mais direcio-

nada para a dissolução das equipes e como disse Rosmaninho (2013), “o Adjourning

somente ocorre por motivos inerentes à existência do grupo”.

A maturidade psicológica, apresentada na matriz acima, demonstra qual o ní-

vel de motivação e comprometimento sócio emocional a equipe de projetos possui

entre os seus membros. Enquanto a maturidade de trabalho mostra o conhecimento

técnico e experiência que a equipe, em geral, possui. Essa maturidade é represen-

tada em duas escalas, alta e baixa, e se repete para cada quadrante da matriz.

Ainda de acordo com a liderança situacional, o líder precisa orientar o seu

comportamento, junto aos seus liderados, baseando-se nos aspectos de tarefa e re-

lacionamento. Esse comportamento pode ser utilizado para orientar as equipes en-

tres seus diversos níveis de desenvolvimento, pois tanto na matriz de maturidade

dos liderados, quanto na matriz de desenvolvimento da equipe, verificou-se uma

atuação do líder dosando níveis diferentes de comportamentos de relacionamento e

comportamentos de trabalho, como mostrou o gráfico da figura 4.

Fazendo um relacionamento entre os comportamentos do líder/gerente de

projetos com a matriz de desenvolvimento das equipes, gera-se o gráfico a seguir,

com os estilos de liderança baseados na liderança situacional para o modelo de

Tuckman.

NORMALIZAÇÃO (NORMING)

baixo maturidade psicológica

Alta maturidade de trabalho

CONFLITO (STORMING)

baixa maturidade psicológica

baixa maturidade de trabalho

ALTA PERFORMANCE (PERFORMING)

Alta maturidade psicológica

Alta maturidade de trabalho

FORMAÇÃO (FORMING)

Alta maturidade psicológica

baixa maturidade de trabalho

Matriz de desenvolvimento

da equipe

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Figura 7 – Gráfico de estilos de liderança de equipes.

Fonte: Do autor.

Este gráfico é a união da matriz de desenvolvimento da equipe (figura 6) com

o gráfico comportamental do líder (figura 4) e demonstra qual estilo de liderança de-

verá ser aplicado em cada estágio de desenvolvimento proposto pelo modelo de

Tuckman, além de identificar o comportamento que o líder/ gerente deverá adotar

para o respectivo estilo de liderança.

A sua utilização é semelhante a proposta pelo gráfico de estilos de liderança

da teoria da “Liderança Situacional”, ou seja, primeiramente deve ser identificado

qual estágio do modelo de Tuckman que a equipe se encontra, em seguida qual o

nível de comportamento do líder/ gerente e por fim qual o estilo de liderança. O

comportamento do líder (tanto de trabalho, quanto de relacionamento) varia na me-

dida em que equipe vai avançando pelos estágios do modelo.

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O gráfico acima (figura 7) demonstra o estilo de liderança que deverá ser apli-

cado para as equipes em cada estágio do seu desenvolvimento, porém, pela modelo

proposto por Tuckman, as equipes poderão retornar para estágios anteriores, ou se-

ja, o líder/ gerente deverá identificar esse retorno da equipe e adequar novamente o

seu estilo baseando-se no gráfico.

A proposta é que o líder guie as equipes entre os estágio do modelo de forma

a motivá-los e aumentar o desempenho dos mesmo conforme a seguir:

4.1 Guiando as equipes durante a sua formação

No estágio de desenvolvimento inicial, a equipe ainda está se conhecendo,

como foi possível observar na seção 2 deste documento. Há muita expectativa pelo

início das atividades e pouco conhecimento sobre as tarefas a serem executas e so-

bre quem irá executá-las.

A equipe experimenta diversos sentimentos, como o otimismo, a expectativa

e/ou excitação pelo início do novo projeto, além de se sentirem orgulhosos por terem

sidos escolhidos para participar do mesmo. Contudo, nessa fase eles também sen-

tem uma ansiedade e uma suspeita sobre as tarefas que deverão ser executada

(ALMEIDA, 2013).

Ao observar o gráfico da figura 7, o líder deverá apresentar uma postura mais

diretiva, concentrando mais os seus esforços no comportamento de tarefa, ou seja,

nas definições e orientações do trabalho a ser feito e quem deverá fazê-lo, deixando

claro quais os objetivos e metas a equipe deverá alcançar. O comportamento de re-

lacionamento fica em segundo plano, uma vez que, a equipe já se encontra em um

nível bom de motivação devindo aos novos desafios.

4.2 Guiando a equipe durante os conflitos

Quando a equipe chega no estágio de conflito, o caos é instaurado. Os mem-

bros já conhecem um ao outro e as atividades do projeto e seus respectivos respon-

sáveis.

Agora os sentimentos que sentem são de defesa e competitividade por espa-

ço dentro da equipe, desunião, tensão e ciúmes entre si. A equipe começa a apre-

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sentar muitas divergências de atitudes e desacordos, passando a questionar muito

as decisões tomadas (ALMEIDA, 2013).

Observando o gráfico da figura 7, o líder deverá apresentar uma postura mais

de treinamento. Dividindo os seus esforços entre o comportamento de tarefa e o

comportamento de relacionamento (neste estágio não é possível priorizar um com-

portamento específico), ou seja, além das definições e orientações do trabalho a ser

feito e quem deverá fazê-lo, o líder deverá treinar a equipe para que ela aprenda a

se relacionar uns com os outros, entendendo e respeitando as ideias divergentes e

como disse Wilson (2010, tradução nossa): “Cada membro deverá se concentrar em

oferecer o máximo de feedback positivo e sincero ao os outros [...], onde as suges-

tões serão vistas como contribuições ao invés de críticas.”

4.3 Guiando a equipe para a sua normalização

Na normatização os membros já conhecem um ao outro e as atividades do

projeto e seus respectivos responsáveis. Eles já adquiriram certa experiência que os

qualificam a desempenhar com as suas atividades de forma independente e com

qualidade.

Eles passam a demonstrar sentimentos de simpatia e confiança com o restan-

te da equipe, acreditando que a equipe é capaz de cumprir as metas propostas para

eles. Começam a trabalhar literalmente como uma equipe demonstrando um grande

orgulho em fazer parte da mesma (ALMEIDA, 2013, tradução nossa).

Observando o gráfico da figura 7, o líder deverá apresentar uma postura mais

apoio, diminuindo os seus esforços no comportamento de tarefa e o aumentando no

comportamento de relacionamento, ou seja, o líder deverá apoiar a equipe para que

ela sinta-se confiante de que é capaz de executar as tarefas propostas e alcançar os

objetivos traçados.

Pode-se observar que um dos principais desafios do líder, nessa fase, é moti-

var a equipe de forma que ela sinta-se à vontade para buscar as suas próprias solu-

ções para os seus problemas.

Os líderes devem usar um estilo de treinamento e pedir a equipe as suas soluções antes do próprio líder da a dele, uma equipe na fase Normatização terá muito a oferecer em termos de experiências e ideias que, se acessado, pode poupar dos líderes tempo e energia, deixando-os livres para se con-centrar no horizonte mais amplo, por exemplo, ampliando o escopo através

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parcerias estratégicas e planejamento de sucessão. (WILSON, 2010, tradu-ção nossa).

4.4 Guiando a equipe para o alto desempenho

O estágio de alto desempenho é o momento na qual todas as equipes espe-

ram chegar, porem nem todas conseguem. Nela os membros já conhecem muito

bem uns aos outros, suas fraquezas, pontos fortes e características comportamen-

tais, e se aceitam e se respeitam. As atividades do projeto não os assustam mais, os

problemas e barreiras técnicas são encarados com naturalidade e as soluções são

descobertas em equipe.

Eles passam a sentir uma simpatia e confiança mútua com o restante da

equipe, acreditando que a ela é capaz de auto identificar os seus pontos fracos e

propor melhorias nos seus processos comportamentais e de trabalho. Trabalham li-

teralmente como uma equipe e demonstram um orgulho pleno em fazer parte da

mesma (ALMEIDA, 2013, tradução nossa).

O líder deverá apresentar uma postura mais de delegação das atividades,

como mostra o gráfico da figura 7, diminuindo os seus esforços no comportamento

de tarefa e no comportamento de relacionamento, ou seja, o líder deverá apenas de-

legar as tarefas, metas e objetivos da equipe no projeto, e a própria equipe irá se au-

to organizar da forma que acreditam ser a ideal para executar o proposto. Neste

estágio eles mesmos encontram as suas formas de auto motivação e de solução de

possíveis conflitos de ideias entre os membros.

Pode-se observar, nesse estágio, que o líder passa a se concentrar mais no

planejamento estratégico do projeto e no acompanhamento dos resultados entregue

pela equipe. “O líder e os membros da equipe devem reconhecer as contribuições

uns dos outros e garantir que o crédito é concedido, onde é devido. Isto se aplica

tanto aos membros da equipe avaliando o líder como o contrário” (WILSON, 2010,

tradução nossa).

5. Conclusão

O modelo de Tuckman permite ao gerente de projetos acompanhar, através

de uma sequência de estágios, o desenvolvimento da sua equipe desde o momento

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em que ela é formada até alcançar o alto desempenho profissional. Ele irá identificar

as características comuns às equipe em cada estágio, conhecendo as suas necessi-

dades, carências e pontos fortes.

Após compreender que as equipes passam por estágios diferentes durante o

seu ciclo de desenvolvimento e que não é eficiente utilizar o mesmo estilo de lide-

rança durante todo esse ciclo, o gerente de projetos poderá utilizar da liderança situ-

acional para direcionar o seu estilo de liderar, dosando a quantidade de

comportamento relacional com o comportamento de tarefa e encontrando uma com-

binação ideal para conduzir a equipe em cada etapa da sua formação.

O relacionamento do modelo de Tuckman com a teoria da liderança situacio-

nal, permite ao gerente de projetos guiar a equipe utilizando uma sequência de esti-

los de liderança, conforme a evolução da mesma. Isso faz com que ele consiga

identificar qual o melhor caminho para que a equipe se motive, conduzindo-a para

um evolução mais rápida do seu nível de maturidade em projetos.

Acredita-se em grandes ganhos com a utilização do relacionamento desses

dois modelos propostos, esperando-se um tempo menor para passar de um estágio

para o outro, pois o líder irá direcionar os seus esforços, justamente, nos aspectos

de carência da sua equipe para a sua fase de formação atual.

Contudo, um estudo prático da aplicação desse relacionamento é essencial

para que possa ser identificado como a equipe e o gerente irão se comportar diante

a sequência proposta. Indicando se os estágios são suficiente para a formação da

equipe, se os estilos de liderança estão adequados aos estágios da equipe ou até

mesmo se há algum tipo de desenvolvimento do gerente de projetos, em paralelo ao

da equipe, que o impeça de guiar as equipes de forma eficiente.

REFERÊNCIAS

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