UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

AMANDA CAMILA DE ALMEIDA GALVÃO

CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA FUNDAÇÃO DE

APOIO À PESQUISA DO ESTADO O RIO GRANDE DO NORTE - FAPERN

NATAL/RN

2015

AMANDA CAMILA DE ALMEIDA GALVÃO

CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA FUNDAÇÃO DE

APOIO À PESQUISA DO ESTADO O RIO GRANDE DO NORTE - FAPERN

Monografia em forma de artigo cientifico apresentada no Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Norte na área de Gestão Estratégica de Pessoas como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas.

Orientadora: Profª. Drª. Patrícia Whebber Souza De Oliveira.

NATAL/RN

2015

Resumo

O clima organizacional é definido como os reflexos de um conjunto de valores e comportamentos formais e informais existente em uma organização, ou seja, o clima representa a percepção que os colaboradores têm sobre a empresa. Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a interpretação pessoal de cada colaborador, por isso dizemos que o clima organizacional influi diretamente na motivação da equipe, no seu grau de satisfação e, consequentemente, na qualidade de seu trabalho, por isso, é tão importante estudar o clima de uma organização. Com isso, a presente pesquisa tem como objetivo avaliar o clima organizacional da Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Norte – FAPERN. O modelo adotado foi a Escala de Clima Organizacional – ECO de Siqueira (2008), um dos modelos mais utilizados para avaliar a percepção do trabalhador sobre várias dimensões do clima organizacional. A escala é constituída por 63 itens, agrupados em 5 fatores representados pelas denominações: Apoio da chefia da organização; Recompensa; Conforto físico; Controle/Pressão; e Coesão entre os colegas. Participaram da pesquisa os 23 servidores da FAPERN. Os dados coletados foram submetidos à análise, de forma geral, o clima da Fundação é considerado ruim, pois de acordo com os dados fornecidos e os cálculos realizados, o valor do clima geral da FAPERN é de 2,9, que para Siqueira (2008) é considerado ruim.

Palavras-chave: Comportamento Organizacional, Ambiente de trabalho, Recursos Humanos.

Abstract

The company climateis defined as a group of existent formal and informal behavior reflex, in other words, the climate represents the perception that the coworkers have of the company. This perception can be positive or negative regarding each coworkers personal interpretation. For thisreason we say that the company's climate has a direct influence in the group motivation, in their satisfaction degree, and as a consequence, in your work’s quality. That’s why is so important to study an company climate. Thus, the present study have as objective to evaluate the climate of the Rio Grande do Norte State Foundation for Research Support – “FAPERN”. The model adopted was the Organization Environment Scale – “ECO de Siqueira” (2008), one of the most adopted models used to evaluate the worker perception of many organizational climate dimensions. The scale is constituted by 63 items, grouped into 5 factors represented by the designations: Organization Leadership Support; Reward; Physical Comfort; Control/Stress; and cohesion between colleagues. 23 FAPERN’s employees participated in the research. The collected data was submitted to analysis, generally speaking, the Foundation climate is considered bad, because according to the provided data and calculations carried on, the “FAPERN’s” general environment value is 2,9, which is a low grade for Siqueira (2008).

Key words: Organizational Behavior, Work environment, Human Resources

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1. INTRODUÇÃO

Com a globalização e as novas tecnologias de comunicação e informação,

as mudanças acontecem de maneira frenética, gerando um grande desafio

para as organizações que buscam adaptar-se ao cenário de incertezas cada

vez maior. Com base na certeza de que as mudanças vão continuar a

acontecerem, as instituições buscam estratégias que possam ser mais eficazes

na condução de adaptabilidade para cada novo cenário (NAKAYAMA, 2006).

Essas mudanças acarretaram na velocidade do compartilhamento e

disseminação da informação, influenciando os novos modelos de gestão que

acabam afetando todas as áreas da organização, em particular a gestão de

pessoas.

Para Luz (2007), no universo empresarial, tanto para as empresas

privadas quanto para as estatais, conhecer seus empregados é uma de suas

mais árduas tarefas. Saber o que pensam e como se sentem em relação às

diferentes variáveis que afetam seu ambiente de trabalho, vem a ser primordial,

para a conquista de um ambiente de trabalho agradável. Encontrar o equilíbrio

para estes fatores requer a interdisciplinaridade dos gestores na formação de

equipes para que, juntos, construam o alicerce que propiciará sua vitória sobre

os desafios impostos pelas incertezas do mundo interconectado.

Um dos fatores importantes para a estruturação deste alicerce é o gestor

conhecer o ambiente no qual o colaborador está imerso-tanto o ambiente

interno quanto o ambiente externo, cada qual com suas particularidades e

interferências no composto organizacional. Mediante esta visão o gestor de

recursos humanos poderá encontrar explicações que lhe favoreçam a ter

indicadores para resolver problemas que interferem no clima organizacional.

Estudar o clima organizacional ressalta sua importância quando se

propõe a avaliar o comportamento das pessoas e o relacionamento destas

dentro do ambiente organizacional. Ter informações quanto ao grau de

satisfação dos colaboradores com suas funções e com o ambiente

organizacional passa a ser primordial para a saúde da instituição.

Diante do exposto, o objetivo deste trabalho vem a ser o de avaliar o

clima organizacional da Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio

Grande do Norte – FAPERN.

5

O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: além da

introdução, tem-se o referencial teórico, a metodologia, a análise e

interpretação dos resultados e as referências.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Clima Organizacional

Clima organizacional vem a ser descrito como um conjunto de valores,

atitudes e padrões de comportamentos formais e informais existentes em uma

organização (LUZ, 2007). O clima são sentimentos partilhados pelas pessoas

da organização, que segundo Maximiano (1997), pode afetar de maneira

positiva ou negativa a satisfação e motivação para o trabalho.

Ainda para Luz (2007), o clima organizacional é a atmosfera resultante

das percepções que os funcionários têm a respeito dos diferentes aspectos que

influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia a dia de trabalho. Martins

(2000) também acredita que o comportamento humano pode ser influenciado

pelo ambiente interno de trabalho. Corroborando com estas teorias, Siqueira

(2008) acredita que para entender o comportamento e as atitudes das pessoas

no ambiente organizacional, bem como a sua qualidade de vida e seu

desempenho, é importante analisar o ambiente em que se encontram.

O clima organizacional pode ser considerado bom ou ruim, conforme Luz

(2007). Quando o clima é bom o funcionário se sente mais satisfeito, motivado

e dedicado. Isto faz com que ele seja comprometido com a empresa e se

orgulhe em trabalhar nela, o que diminui conflitos e melhora o relacionamento

interpessoal, favorecendo a comunicação e o desenvolvimento organizacional.

Para manter um bom clima é importante avaliar o estilo de liderança

exercida pelo gestor. Conforme Maximiano (1997) e Bezerra (2011) uma das

inúmeras maneiras de influenciar o clima organizacional é através do estilo de

liderança que o gestor adota. Assim, para manter um bom clima é importante

que o gestor de recursos humanos escute os funcionários e busque estratégias

para manter, criar ou desenvolver táticas para propiciar um bom clima

organizacional, sempre buscando conciliar o objetivo organizacional, que

conforme Luz (2007), o gestor na sua essência, procurar conciliar o interesse

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da empresa, produtividade, eficiência e lucro, com os interesses das pessoas

na realização pessoal, bem-estar, possibilidades de crescimento, entre ouros.

Diante do exposto, percebe-se que estudar o clima organizacional passa

a não ser uma tarefa das mais fáceis, visto que o elemento humano por sua

natureza é um ser complexo, mutável e dinâmico no seu processo de

relacionamento. Estas características fazem com que o clima venha a ser

refletido de várias maneiras pelos diferentes componentes de uma mesma

organização, muitas vezes não conseguindo sequer conceituar a sua relação

de afinidade ou de insatisfação com este ou aquele elemento organizacional.

Tendo em vista esta composição, muitas vezes ambígua, vem a ser

salutar analisar e avaliar o comportamento das pessoas e o relacionamento

delas dentro de um ambiente organizacional. Para Luz (2007), existem duas

formas de avaliar o clima da organização, a primeira é pela avaliação setorial,

onde o gestor da equipe escuta cada funcionário individualmente; a segunda

forma é a avaliação corporativa ou institucional, onde o gestor de recursos

humanos escuta de forma coletiva os funcionários.

Maximiano (1997) acredita que a pesquisa do clima da organização é

uma técnica que permite aferir de modo sistemático os sentimentos das

pessoas a respeito de vários aspectos da organização e de seu trabalho. De

acordo com Bergamini e Coda (1997),

A pesquisa de clima é um levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consistente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organização. (BERGAMINI E CODA 1997, p. 99)

Por meio do estudo do clima pode-se avaliar o grau de satisfação ou

insatisfação, as expectativas, o interesse, as necessidades e outras variáveis

que envolvem o desempenho de uma equipe de trabalho, diminuindo os

conflitos e melhorando o relacionamento interpessoal, favorecendo a

comunicação e o desenvolvimento organizacional, possibilitando que o clima

do local de trabalho se torne harmonioso e saudável.

2.2. Tipos de Clima Organizacional

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Luz (2007) defende que clima organizacional pode ser classificado em

três categorias: bom, prejudicado ou ruim. Já para Mello (2004), o clima

organizacional pode ser qualificado como: favorável, desfavorável ou neutro.

Por outro olhar, Bispo (2006) descreve como: mais ou menos favorável,

desfavorável ou favorável. Para estes autores a definição do tipo do clima é a

mesma, o que muda é apenas a nomenclatura, conforme Moura (2013).

Na perspectiva de Luz (2007), o clima organizacional pode ser

considerado bom quando há confiança, dedicação, satisfação, entusiasmo,

motivação, participação e o comprometimento por maior parte dos funcionários,

tornando o ambiente de trabalho agradável. Quando o clima é harmonioso

predominam as atitudes positivas, melhorando a qualidade nos

relacionamentos, comportamentos e nas atitudes do colaborador, gerando

resultados eficazes não só para o ambiente de trabalho como também para a

empresa.

Já um clima insatisfatório ocorre quando há tendência a uma elevada

rotatividade de pessoas, conflitos, baixo desempenho e comprometimento dos

funcionários, fofocas, e, ainda, é considerado um lugar ruim para se trabalhar.

(BISPO 2006).

E, por último, o clima mediano de satisfação na organização é

caracterizado pela forma como a situação se manifesta, sendo bastante

parecido com o clima insatisfatório ou ruim. (LUZ 2007).

Quando o clima é ruim ocorrem às tensões, discórdias, desuniões,

rivalidades, animosidades, desinteresses para realizaras funções, resistência

às ordens e ruído nas comunicações, gerando insatisfação nos colaboradores.

Assim, é primordial que a organização privilegie um ambiente de

trabalho bom e com condições favoráveis para estimular o empenho de seus

colaboradores.

2.3. Principais fatores que influenciam o clima de uma organização

Payne e Mansfield (1973) abordam que o clima organizacional é o elo

entre os níveis individuais e organizacionais, como forma de expressar,

conciliar valores e interesse individuais com relação aos princípios e diretrizes

formais, podendo ser influenciado das mais diversas formas.

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Neste ponto os autores defendem que o clima de uma organização

pode sofrer influência de diversos fatores, tanto nos níveis individuais como no

organizacional, ou seja, os fatores intrínsecos e extrínsecos dos seres

humanos.

Segundo Anjos (2008) os fatores que podem influenciar o clima

organizacional são: cultura organizacional, liderança, motivação,

reconhecimento, trabalho em equipe, comunicação interna, relações

interpessoais e alguns processos da gestão de pessoas.

Quando se estuda e analisa os diversos fatores que podem influenciar

o clima de uma organização é possível identificar o grau de satisfação do

colaborador com o ambiente interno, e a qualidade do ambiente de trabalho

percebida pelas pessoas da empresa.

Com base nesta definição, é possível inferir que o clima é um indicador

do nível de satisfação dos funcionários sobre o ambiente de trabalho que

influência o comportamento do indivíduo. (LACOMBE 2005). Já para Siqueira

(2008) clima não é apenas um indicador do nível de satisfação, mas também a

percepção que o empregado tem sobre a organização.

2.3.1. Cultura Organizacional

A cultura de uma organização é influenciada pelo comportamento de

todos os indivíduos e grupos de dentro dela. Para Morgan (2002) a cultura

representa o conjunto de crenças, valores e costumes diferentes. A cultura não

vem a ser algo imposto num contexto social, mas é criada com a convivência

entre as pessoas.

A cultura de uma organização poderá ser constituída de aspectos que

dão às empresas um modo particular de ser, como disse Luz (2007), ela está

para a organização, assim como a personalidade está para o indivíduo. A

cultura exerce algumas influências sobre o comportamento de seus

integrantes, pois a mesma implica na capacidade de adaptação do indivíduo à

realidade do grupo no qual está inserido. Tarifa (2007, apud Pires; Macedo,

2006) enfatiza que a cultura pode ser concebida na complexidade e

multidimensionalidade do conjunto que constitui a vida em comum dos grupos

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sociais, ou seja, os fatores relacionados ao modo de pensar, agir e sentir

compartilhado por um grupo de pessoas em sua coletividade

Katz e Kahn (1987) acreditam que as organizações devem ser tratadas

como sistemas abertos, com constante troca de energia com o ambiente. Este

intercâmbio nas várias relações com o ambiente vai determinar o sucesso ou o

fracasso organizacional. Salienta-se que a organização é composta por

pessoas. Pessoas que possuem valores, crenças e culturas, entre outros,

diferentes. Uma verdadeira riqueza e diversidade na organização que se auto-

regula continuamente dentro de sua complexidade e adaptabilidade, gerando

assim uma diversidade cultural dentro das organizações.

Coma globalização, a diversidade cultural passa a ser mais aparente.

Dubrin (2003) registra que a diversidade cultural obriga uma adaptação no

estilo gerencial, mesmo que o gestor tenha uma personalidade rígida, o mesmo

deverá ser flexível frente à diversidade cultural existente na organização, pois,

com isso ele encontrará um norte para encontrar o melhor estilo gerencial a ser

adotado. Deste ponto surge a sensibilidade cultural que o gerente deverá

desenvolver. Gerentes multiculturais possuem habilidades e atitudes para se

relacionar eficazmente com as pessoas e motivá-las, com base nos fatores

raças, sexo, idades, atitudes sociais e estilo de vida.

Permitir uma diversidade cultural dentro das organizações pode ser

compreendido como uma responsabilidade social, visto que as diferenças

juntas podem oferecer vantagens competitivas, como: aumento de vendas e

lucros; redução de custos associados à rotatividade e processos legais; melhor

processo de recrutamento; melhores idéias para a publicidade; e criatividade.

Estudar a cultura de uma organização viabiliza encontrar as diversidades

existentes dentro da empresa, compreendendo as particularidades que

motivam cada indivíduo, para que com isso o gestor encontre estratégias para

motivá-los e melhorar o clima do ambiente de trabalho.

2.3.2. Liderança

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. Um líder

necessita da habilidade de motivar e influenciar os liderados para que

contribuam, voluntariamente e da melhor forma, para alcançar os objetivos da

10

organização. Hunter (2004) acredita que para conseguir atingir os objetivos

identificados como bem comum é necessário possuir habilidades para

influenciar pessoas.

Dentro do contexto organizacional, o clima também depende do estilo de

liderança que o superior imediato exerce sobre seus liderados. Vedovello

(2012) acredita que ao analisar o comportamento dos líderes e seu estilo

peculiar de liderança apura-se a eficiência e a eficácia do modelo incorporado,

visto que os liderados dependem de alguma forma da condução do líder frente

aos problemas. Quando o clima propicia um cenário estável, todos os

colaboradores de sentem peça importante para a organização, conforme

Bezerra (2011).

Em Sousa (2010), o papel de um líder está além de resolver problemas.

O mesmo tem que estar atento às mudanças sociais, culturais e empresariais

do ambiente no qual a empresa está inserida, tem que se adaptar às mudanças

vivenciadas pela empresa, direta ou indiretamente, resolvendo os problemas e

mantendo um clima da qual a organização faz parte, agradável face a essas

situações de instabilidade.

2.3.3. Motivação

A motivação é pessoal e intransferível e está intimamente ligada a

atender as necessidades e desejos pessoais, assim, não pode ser analisada

tratada de forma coletiva, por se tratar de uma força interior, conforme

Bergamini (1997). Com base nessa linha de raciocínio, não se motiva pessoas

e sim, administra-se as contingências, objetivando a criação de condições para

a motivação das equipes de trabalho.

Deeprose (1995) define a motivação dentro da visão organizacional, por

envolver e incentivar pessoas e equipes da melhor maneira possível, por meio

da construção de um ambiente favorável ao desempenho de suas aptidões.

Um ser motivado dentro da organização tem maior disponibilidade para a

realização de tarefas das mais diversas naturezas, fazendo com que seu

comportamento seja estimulado e movido pela realização dos interesses e

metas organizacionais (DUBRIN, 2003).

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Robbins (2000) acrescenta que a motivação é a disposição de exercer

esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que este

esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. Assim, a

motivação dentro das organizações só ocorre quando os interesses pessoais

estão atrelados aos interesses organizacionais.

Para Megginson (1986), a motivação ocorre por meio da interação de

recompensas intrínsecas e extrínsecas com as necessidades dos funcionários,

modificadas conforme expectativas. Os estímulos, sob forma de incentivos, são

então aplicados para fazer com que uma pessoa responda e se comporte de tal

modo que a meta de satisfazer às suas necessidades seja atingida, e a

organização consiga o desempenho que deseja.

Dubrin (2003) acredita que os estímulos podem ser identificados como:

(1) enriquecimento de cargos; (2) modificação de comportamento

organizacional; e (3) reconhecimento e incentivos financeiros. O

enriquecimento de cargos se refere à providência de tornar um cargo mais

motivacional e gratificante ao acrescentar variedade, responsabilidade e

tomadas de decisões gerenciais.

O autor afirma ainda que um dos sistemas elaborados para a motivação

de empregados é baseado na Teoria do Reforço de Skinner (1998), onde

geralmente estes programas usam mais reforço positivo que punição para

modificar os comportamentos organizacionais. Já a relação da motivação por

meio do reconhecimento ressalta que apresentar elogios e reconhecimento

pode ser considerado como uma aplicação do reforço positivo.

Entender a motivação humana vem a ser um grande desafio para os

gestores de recursos humanos, visto que o comportamento de um indivíduo é

movido por algumas ações do próprio indivíduo motivos internos, ou por

algumas ações externa são ambiente motivo externo (MAXIMIANO, 1997).

Doravante, conhecer os fatores que motivam cada ser humano se tornar uma

tarefa multíplice, sabendo da complexidade e das diferenças que possuem

cada indivíduo e cada ação que os motiva.

2.4. Diferença entre Clima organizacional e Clima Psicológico

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O clima organizacional e o clima psicológico se distinguem pelo fato de

alguns pesquisadores estarem preocupados com as percepções individuais

(clima psicológico), enquanto há aqueles que estão preocupados com a

organização como todo (clima organizacional).

Enquanto o clima organizacional é constituído por elementos cognitivos,

o clima psicológico constitui-se de elementos afetivos. Autores como James e

Jones (1979) e Schneider e Reichers (1983) distinguem os termos,

conceituando o clima psicológico como a ligação individual no contexto de

trabalho, e clima organizacional como significados partilhados por pessoas,

ligados a um aspecto particular do trabalho. (MARTINS 2000, apud SIQUEIRA,

2008).

2.5. Modelos de pesquisa Clima Organizacional

Para Siqueira (2008) o clima de uma organização é frequentemente

confundido com satisfação no trabalho, porém, o clima diz respeito ao que é

percebido pelo funcionário sobre características da organização. Ainda em

Alvarez (1992) e Toro (2001, apud Siqueira, 2008) o clima de uma organização

pode influenciar a satisfação e o rendimento no trabalho.

Existem situações que os gestores ou diretores podem utilizar para

compreender o nível de satisfação e motivação de seus funcionários diante de

vários aspectos da empresa. Essas situações podem ser consideradas

como estratégias de levantamento da situação atual do clima organizacional.

Para Luz (2007), estratégias de avaliação do clima organizacional são

meios de identificar e conhecer detalhadamente o seu clima. Este

conhecimento se dá através dos modelos de pesquisa sobre clima

organizacional.

Nas literaturas podemos encontrar diversos modelos sobre o clima

como:

Modelo de Litwin e Stringer, 1968 (apud Bispo, 2006) o primeiro a

ser testado em empresas de grande porte, permitiu uma

comparação entre os resultados apresentados pelas empresas

pesquisadas, demonstrando distintos climas organizacionais em

13

empresas que tinham diferentes políticas para seus Recursos

Humanos.

Modelo de Coda – o professor Roberto Codadesenvolveu seu

modelo ao realizar estudos sobre motivação e liderança

organizacional em cinco diferentes organizações brasileiras de

grande porte do setor público e privado (CODA, 1997).

Modelo de Kozlowski– O modelo foi criado por Steve Kozlowski e

Mary Doherty a partir de estudos da Psicologia Aplicada.Foi

desenvolvido especificamente para avaliar a relação entre os

fatores/indicadores do clima organizacional e o levantamento dos

efeitos dos estilos de liderança na organização do que para o

levantamento do clima organizacional. (KOZLOWSKI; DOHERTY,

1989apud Bispo, 2006)

Modelo de Levering – Criador por Robert Levering, este

modelotem como objetivo avaliar a correlação existente entre o

desempenho econômico/financeiro das empresas e o nível de

satisfação dos empregados com as mesmas. (LEVERING, 1984 e

1997apud Bispo, 2006)

Modelo de Rizzatti – Este modelo aborda sobre o clima

organizacional nas Universidades Federais de Santa Catarina,

sendo aperfeiçoado em na sua tese de doutorado em 2002

(RIZZATTI, 2002), quando fez um estudo mais amplo envolvendo

as universidades federais da Região Sul do Brasil.

Modelo de Siqueira (2008) – Criado por Mirlene Siquera é o

modelo que utilizada à escala de clima organizacional – ECO é

uma escala multidimensional construída e validada com o objetivo

de avaliar a percepção do trabalhador sobre várias dimensões do

clima organizacional. (SIQUEIRA, 2008)

Os modelos apresentados constituem importantes estudos sobre clima

organizacional, porém, com ênfase em alguma categoria de organização ou em

algum assunto mais específico do próprio estudo de clima (BISPO 2006).

14

Depois de analisar os diversos modelos a pesquisa utilizou o modelo de

Siqueira (2008) como sendo o mais adequado para este trabalho, pois o

modelo escolhido tem como objetivo avaliar a percepção do funcionário sobre

várias dimensões do clima organizacional. Siqueira (2008) busca encontrar

como está o clima da organização em cinco fatores: Apoio da chefia da

organização; Recompensa; Conforto físico; Controle/Pressão; e Coesão entre

os colegas.

3. METODOLOGIA

Com vista a alcançar os objetivos propostos, esta seção aborda os

aspectos relativos aos procedimentos metodológicos, estruturados a partir dos

aspectos gerais do estudo, discorrendo sobre o tipo de pesquisa, amostra,

instrumento, forma de coleta e tratamento dos dados que serão coletados

nesta pesquisa.

A presente pesquisa é caracterizada como estudo de caso descritivo de

natureza quantitativa.

A pesquisa identificou a Escala de Clima Organizacional – ECO de

Siqueira (2008), como sendo um modelo dos mais utilizados para avaliar a

percepção do trabalhador sobre várias dimensões do clima organizacional, o

qual foi adotado como base para este trabalho. Neste questionário foram

realizadas algumas adaptações com relação à nomenclatura utilizada,

adequando-se à realidade da organização e consequentemente à

compreensão do servidor na hora de responder.

A pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Outra característica significativa está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e observação sistemática (GIL, 2002, p. 46).

Quanto à abordagem do problema, trata-se de uma pesquisa

quantitativa. Dencker (1998) e Vergara (2010) consideram tudo que pode ser

quantificado, e que os dados coletados podem ser traduzidos em números para

serem classificados e analisados por meio de métodos estatísticos. Parte-se do

15

princípio que essa modalidade requer o uso de estatísticas e de recursos,

como por exemplo, porcentagens, média, mediana, coeficiente de correlação,

entre outros, considerando que o objetivo é o de apurar as opiniões explícitas

dos entrevistados.

Dencker (1998) ressalta que uma pesquisa quantitativa precisa ser uma

amostra, representativa com utilização de questionário estruturado, através de

uma abordagem superficial, através de uma análise estatística.

Para a coleta de dados foi aplicado um instrumento de pesquisa por

meio de questionário estruturado com perguntas fechadas. De acordo com

Lakatos (2010), questionário é um instrumento de coleta de dados constituído

por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito.

O questionário foi elaborado tomando-se como base o modelo de

Siqueira (2008), a Escala de Clima Organizacional – ECO, que avalia a

percepção do trabalhador sobre as diversas dimensões do clima

organizacional, conseguindo, assim, identificar o clima organizacional da

Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Norte – FAPERN

quanto aos 5 fatores estudados.

A ECO é uma escala multidimensional construída e validada com o

objetivo de avaliar a percepção do trabalhador sobre as dimensões do clima

organizacional. A escala é constituída por 63 itens, agrupados em 5 fatores

representados pelas denominações: Apoio da chefia da organização;

Recompensa; Conforto físico; Controle/Pressão; e Coesão entre os colegas.

Conforme Quadro 1.

Quadro 1 – Denominações, definições, itens, integrantes e índices de precisão dos fatores da ECO.

Denominações Definições Itens Índice de Precisão

Apoio da chefia da organização

Suporte afetivo, estrutural e operacional da chefia e da organização fornecida aos empregados no desempenho diário de suas atividades no trabalho.

1 ao 21 0,92

Recompensa

Diversas formas de recompensas usadas pela empresa para premiar a qualidade, a produtividade, o

22 ao 34 0,88

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Fonte: Siqueira (2008)

O Quadro 1 mostra as denominações que são os 5 fatores que serão

aplicados no questionário,a definição do que é cada fator, os itens que são os

números das perguntas nos questionários e, por último, o índice de precisão.

As respostas são obtidas por meio de uma escala do tipo Likert de 5

pontos, sendo o valor 1 correspondente a “discordo totalmente” e o 5 a

“concordo totalmente”. Para avaliação dos dados Siqueira (2008) apontou que

quanto maior for o valor da média fatorial, melhor é o clima organizacional,

sendo que valores maiores que 4 tendem a indicar bom clima, e menores que

2,9, a apontar clima ruim.

O universo desta pesquisa são os23 servidores da Fundação de Apoio à

Pesquisa do Estado do Rio Grande do Norte. A amostra foi definida com os 23

servidores da Fundação.

Todos os questionários foram respondidos e a aplicados no mês de

agosto de 2015. Depois de respondidos, os questionários foram submetidos à

análise e cada resultado foi apurado por fator, onde cada fator corresponde a

um diagnóstico do clima, ou seja, o clima da organização será baseado em 5

aspectos dos fatores da escala ECO.

Isso é feito somando-se os valores marcados pelos respondentes em

cada item do fator, posteriormente dividindo esse valor pelo número total de

item do fator. Desse modo, por exemplo, para o Fator 2, Recompensa, somam-

se os valores das respostas dos itens 22 até o 34 e divide-se o resultado por

13. Depois, somam-se as médias de cada respondente em cada fator e divide-

se pelo número de respondentes e assim sucessivamente. Os resultados das

esforço e o desempenho do trabalhador.

Conforto físico Ambiente físico, segurança e conforto proporcionados pela empresa aos empregados.

35 ao 47 0,86

Controle/Pressão

Controle e pressão exercidos pela empresa e pelos supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados.

48 ao 56 0,78

Coesão entre os colegas

União, vínculos e colaboração entre os colegas de trabalho.

57 ao 63 0,78

17

médias fatoriais deverão ser sempre um número entre 1 e 5 que é a amplitude

da escala de respostas. (SIQUEIRA 2008).

Os dados serão interpretados de acordo com o valor da média fatorial,

considerando que quanto maior for o valor da média fatorial, melhor será o

clima organizacional.

Porém, no caso do Fator 4, controle/pressão, ocorre o contrário. Neste

caso, quanto maior o resultado, pior será o clima porque maior será o controle

e a pressão exercidos sobre os empregados. Para Siqueira (2008), no Fator 4,

os valores maiores que 4apontam clima ruim (porque existe muita pressão e

controle excessivo) e os menores que 2,9, bom clima (existe pouca pressão e

baixo controle). Isto deve ser considerado sempre no contexto de cada fator.

Já nos Fatores 2, 3 e 5 o raciocínio se assemelha ao do Fator 1,em que

quanto maior for o valor da média fatorial, melhor é o clima organizacional, já

que quanto maior for a recompensa(Fator 2), Conforto físico (Fator 3) e Coesão

entre os colegas(Fator 5), será melhor o clima organizacional.

Realizada por Siqueira (2008), a Escala ECO demonstra sua validade

(qualidade psicométrica que verifica se a escala realmente mede o que se

propõe a medir) e sua fidedignidade (cálculos do alfa de Cronbach para

verificação da confiabilidade, outra qualidade psicométrica que avalia se a

escala mede com precisão).

4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

A seguir serão apresentados os resultados obtidos para cada um dos

cinco fatores da Escala ECO. Participaram do estudo 22 servidores da

FAPERN.

Segundo Siqueira (2008), define-se apoio da chefia e da organização, o

“Suporte afetivo, estrutural e operacional da chefia e da organização fornecido

aos empregados no desempenho de suas atividades no trabalho”. Os

resultados obtidos para os 21 itens desse fator são apresentados no Quadro 2.

18

Quadro 2 – Fator 1: Itens do apoio da chefia da organização

Nº Itens Total Resultado

01 Meu setor é informado das decisões que o envolvem. 3,13

3,36

02 Os conflitos que acontecem no meu trabalho são resolvidos pelo próprio grupo.

2,86

03 O servidor recebe orientação do gestor para executar suas tarefas.

3,63

04 As tarefas que demoram mais para serem realizadas são orientadas até o fim pelo gestor.

3,22

05 Aqui o gestor ajuda os servidores com problemas. 3,68

06 O gestor elogia quando o servidor faz um bom trabalho.

3,68

07 As mudanças são acompanhadas pelos gestores. 3,27

08 As mudanças nesta Fundação são informadas aos servidores.

3,09

09 Nesta Fundação as dúvidas são esclarecidas. 3,18

10 Aqui existe planejamento das tarefas. 3,09

11 O servidor pode contar com o apoio do gestor. 3,86

12 As mudanças nesta Fundação são planejadas. 2,95

13 As inovações feitas pelos servidores no seu trabalho são aceitas pela Fundação.

3,31

14 Aqui novas ideias melhoram o desempenho dos servidores.

3,68

15 O gestor valoriza a opinião dos servidores. 3,5

16 Nesta Fundação os servidores têm participação nas mudanças.

3

17 O gestor tem respeito pelo servidor. 4

18 O gestor colabora com a produtividade dos servidores.

3,59

19 Nesta Fundação o gestor ajuda o servidor quando ele precisa.

3,31

20 A Fundação aceita novas formas de o servidor realizar suas tarefas.

3,18

21 O diálogo é utilizado para resolver os problemas da Fundação.

3,40

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

Interpretando o Quadro 2,que aborda o Fator 1 de Apoio da chefia da

organização, pode-se verificar que o clima é considerando neutro, conforme

Mello (2004), pois o resultado encontrado foi de 3,36. Segundo Siqueira (2008),

para valores acima de 4 o clima é considerado bom, e abaixo de 2,9 o clima é

19

considerado ruim.Assim, como o resultado encontrado foi abaixo 4 e acima de

2,9, podemos concluir que o clima nesse fator é considerado neutro.

Analisando por outra vertente, através da escala Likert de 5 pontos, a

amplitude do resultado se enquadra no ponto 3 (nem concordo, nem discordo),

considerando que neste fator os servidores são imparciais com relação ao

apoio da chefia da organização.

Explorando o resultado item por item, verifica-se que ocorre uma alta

variância entre o item 17 - “O gestor tem respeito pelo servidor”, com o item 2 -

“Os conflitos que acontecem no meu trabalho são resolvidos pelo próprio

grupo”. Observa-se que o valor do item 17 é de 4, considerado um clima bom e

no item 2 o valor encontrado é 2,8, considerando um clima ruim. Assim, pode-

se notar que a relação entre o gestor e o servidor gera um bom clima, porém,

os conflitos gerados na Fundação por não se conseguir que sejam resolvidos

entre os colegas influenciam para um clima ruim.

Quadro3 – Fator 2: Recompensa

Nº Itens Total Resultado

22 Os servidores realizam suas tarefas com satisfação. 3,54

2,43

23 Aqui o gestor valoriza seus servidores. 3,5

24 Quando os servidores conseguem desempenhar bem o seu trabalho eles são recompensados.

2,5

25 O que os servidores ganham depende das tarefas que eles fazem.

1,90

26 Nesta Fundação o servidor sabe por que está sendo recompensado.

2,45

27 Esta Fundação se preocupa com a saúde de seus servidores.

2,54

28 Esta Fundação valoriza o esforço dos servidores. 2,63

29 As recompensas que o servidor recebe estão dentro das expectativas.

2,36

30 O trabalho bem feito é recompensado. 2,59

31 O salário dos servidores depende da qualidade de suas tarefas

1,86

32 A produtividade do servidor tem influência no seu salário.

1,90

33 A qualidade do trabalho tem influência no salário do servidor

1,63

34 Para premiar o servidor, esta empresa considera a qualidade do que ele produz.

2,18

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

20

O Quadro 3trata do Fator 2, que segundo Siqueira (2008) aborda as

diversas formas de recompensas usadas pela empresa para premiar a

qualidade, a produtividade, o esforço e o desempenho do trabalhador.

Conforme Quadro 3,pode-se indagar que o clima nesse Fator é ruim, de

acordo com o resultado 2,43.Por se tratar de uma instituição pública, a

Fundação não tem o poder de mudar a remuneração do servidor de acordo

com a sua produtividade, isso pode ter influenciado no baixo valor desse Fator.

Para contornar esta situação o gestor poderia buscar estratégias para

melhorar o clima esse fator. Ao examinar Quadro 3, verifica-se ainda que os

servidores gostam das tarefas que realizam e se sentem valorizados pelo seu

gestor, conforme os itens 22 e 23. Porém, com relação às recompensas eles se

sentem desmotivados, conforme o item 33, que teve o valor mais baixo.

Analisando de forma geral todos os itens do Fator 2, a variação entres

eles é baixa, já que63% estão abaixo de 2,9 apontando para um clima

insatisfatório ou ruim.

Quadro 4 – Fator 3: Conforto físico

Nº Itens Total Resultado

35 Os servidores desta Fundação têm equipamentos necessários para realizar suas tarefas.

2,54

2,74

36 O ambiente de trabalho atende às necessidades físicas do servidor.

2,54

37 Nesta Fundação o deficiente físico pode se movimentar com facilidade.

2,09

38 O espaço físico no setor de trabalho é suficiente. 2,63

39 O ambiente físico é agradável. 3,31

40 Nesta Fundação o local de trabalho é arejado. 3,13

41 Nesta Fundação existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho.

2,09

42 Existe iluminação adequada no ambiente de trabalho. 2,68

43 Esta Fundação demonstra preocupação com a segurança no trabalho.

2,54

44 O setor de trabalho é limpo. 3,77

45 Os equipamentos de trabalho são adequados para garantir a saúde do servidor no trabalho.

2,95

46 Nesta Fundação a postura física dos servidores é adequada para evitar danos à saúde.

2,59

47 O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas.

2,81

Fonte:Dados da pesquisa (2015)

21

O Fator 3 discorre sobre o conforto físico que,de acordo com Siqueira

(2008),refere-se ao ambiente físico, segurança e conforto proporcionados pela

empresa aos empregados.

Observando o Quadro 4 pode-se afirmar que o conforto físico influencia

de forma negativa o clima da FAPERN, já que o resultado obtido foi de

2,74,abaixo de 2,9 que é considerado um clima ruim para Siqueira (2008).

Neste Fator os servidores apontaram que a Fundação não se preocupa

com acessibilidade das pessoas que possuem algum tipo de deficiência como

também não há a preocupação com a prevenção de acidentes, segundo os

itens 37 e 41. O maior valor entre os itens deste Fator foi de 3,77 que está

relacionado com a limpeza do ambiente, porém esse valor demonstra que os

servidores não estão totalmente de acordo com a limpeza do ambiente, já que

analisando a escala Likert a amplitude está enquadrada no ponto 3 (nem

concordo, nem discordo).

A análise geral da tabela aponta que a diferença entre os itens é

pequena e que 69,23% dos itens levam a um clima ruim, pois estão abaixo de

2,9.

Este Fator é importante, pois trata da do ambiente de trabalho, que é

primordial para um bom desenvolvimento dos trabalhos realizados.

Quadro5 – Fator 4:Controle/Pressão

Nº Itens Total Resultado

48 Aqui existe controle exagerado sobre os servidores. 2,27

2,70

49 Nesta Fundação tudo é controlado. 2,68

50 Esta Fundação exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo previsto. 3,36

51 A frequência dos servidores é controlada com rigor pela Fundação. 3,04

52 Aqui o gestor usa as regras da Fundação para punir os servidores. 2

53 Os horários dos servidores são cobrados com rigor. 2,5

54 Aqui o gestor pressiona o tempo todo. 2,40

55 Nesta Fundação nada é feito sem a autorização do gestor. 3,27

56 Nesta Fundação existe uma fiscalização permanente do gestor. 2,81

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

22

Consoante com Siqueira (2008), o Fator 4 tratado controle e pressão

exercidos pela empresa e pelos supervisores sobre o comportamento e

desempenho dos empregados.

Neste Fator a análise é feita de forma diferente em relação aos Fatores

1; 2; 3 e 5, pois quanto maior foro resultado, maior será a pressão dos gestores

sobre os servidores, consequentemente pior será o clima. Já nos Fatores 1; 2;

3 e 5 quanto maior for o resultado melhor será o clima organizacional.

Estudando o Quadro 5 o resultado de 2,7 apontou para um bom clima

organizacional. Isso significa dizer que na Fundação os servidores não se

sentem pressionados pelos seus gestores.

Verificando a quadro 5, o item 50,que tratada exigência para a

realização das tarefas dentro do prazo previsto, possui o maior valor entre os

demais itens desse Fator. Porém, esse item não influi tanto no clima, pois os

servidores têm a consciência de que entregar as tarefas no tempo determinado

é primordial para o desenvolvimento de qualquer instituição.

Outro ponto importante é com relação ao item 52, que expõe sobre o

gestor usar as regras da Fundação para punir os servidores, esse item teve um

total de 2, o valor mais baixo do Fator 4, o que significa que o clima com

relação a esse item está bom.

No resultado do Fator 4 Controle/Pressão demonstra que 66,66% dos

itens tendem para um clima bom.

Quadro 6 – Fator 5:Coesão entre os colegas

Nº Itens Total Resultado

57 As relações entre as pessoas deste setor são de amizade. 3,45

3,363

58 O servidor que comete um erro é julgado pelos colegas. 2,54

59 Aqui os colegas auxiliam um novo servidor em suas dificuldades. 3,68

60 Nesta Fundação existe cooperação entre os colegas. 3,36

61 Nesta Fundação os servidores recebem bem um novo colega. 4,04

62 Existe interação entre os servidores desta Fundação. 3

63 Os servidores se sentem à vontade para contar seus problemas pessoais para alguns colegas. 3,45

Fonte:Dados da pesquisa (2015)

23

O Quadro 6retrata o Fator 5: coesão entre os colegas, que segundo

Siqueira (2008) relata sobre a união, vínculos e colaboração entre os colegas

de trabalho.

De acordo com os dados da Tabela o resultado aponta para um clima

mais ou menos favorável, como descreve Bispo (2006), ou neutro, conforme

Mello (2004), devido ao resultado de 3,36, valor abaixo de 4, que para

Siqueira(2008), acima deste valor o clima é considerado bom.

Observando-se o Quadro 6 percebe-se que ocorre uma diferença entre

os itens 58, “O servidor que comete um erro é julgado pelos colegas”,e o item

61, “Nesta Fundação, os servidores recebem bem um novo colega”. Os

servidores atribuíram o valor de 4,04 quando recebem um novo colega na

instituição, porém, o item referente ao ato de julgá-lo (item58) teve um valor de

2,54. Ou seja, assim que um novo servidor chega à Fundação ele se sente

acolhido, gerando um bom clima, porém, quando ocorre algum problema que o

envolve, os colegas ao invés de ajudar o julgam, gerando um clima ruim.

Apesar da diferença entre os itens 58 e 61, os outros itens possuem uma

variação pequena.

Quadro 7 – Soma dos resultados dos 5 fatores

Fonte:Dados da pesquisa (2015)

Fator Itens Resultado

Fator 1

Suporte afetivo, estrutural e operacional da chefia e da organização fornecida aos empregados no desempenho diário de suas atividades no trabalho.

3,36

Fator 2

Diversas formas de recompensas usadas pela empresa para premiar a qualidade, a produtividade, o esforço e o desempenho do trabalhador.

2,43

Fator 3 Ambiente físico, segurança e conforto proporcionados pela empresa aos empregados.

2,74

Fator 4 Controle e pressão exercidos pela empresa e pelos supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados.

2,70

Fator 5 União, vínculos e colaboração entre os colegas de trabalho.

3,36

Total: 2,91

24

O Quadro 7 mostra o resultado geral do clima organizacional da

FAPERN. Este resultado foi encontrado através da soma dos valores obtidos

em cada Fator e posteriormente dividido por 5, que são os 5 Fatores

apresentados. O resultado geral encontrado foi de 2,91, considerado um clima

ruim, segundo Siqueira (2008).

Este resultado se deu devido à percepção que os servidores da

Fundação têm a respeito dos diversos aspectos que caracterizam o clima

organizacional, analisando desde o ambiente de trabalho até sua relação com

os colegas de trabalho e os gestores. Neste estudo constatou-se que a melhor

percepção que os servidores têm é com relação ao apoio da chefia da

organização como também a colaboração entre os colegas, gerando um clima

em mais ou menos favorável, já que ambos se aproximam do valor 4, que para

Siqueira (2008) é considerado bom.

Deduziu-se também que a percepção que os servidores têm a respeito

das recompensas, ambiente e controle/pressão leva a ter um clima

desfavorável ou ruim, já que os valores destes fatores foram menores que 2,9

que para Siqueira (2008) é considerado ruim.

5. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Este estudo procurou avaliar a percepção dos servidores da Fundação

de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio Grande Norte – FAPERN acerca do

clima organizacional. Avaliar o clima permite às organizações identificar as

percepções de seus empregados sobre os diferentes aspectos que influenciam

o seu bem-estar, como também traz para a organização contribuições para

obter repostas que a auxiliem a identificar possíveis falhas ou oportunidades de

melhoria.

O intuito desta parte do trabalho é apresentar as conclusões da pesquisa

sobre a percepção dos servidores da Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado

do Rio Grande Norte – FAPERN acerca do clima organizacional, através dos

dados encontrados, analisados a partir da Escala de Clima Organizacional –

ECO.

Analisado o resultado dos 5 fatores foi observado que o Fator 1 (Apoio

da Chefia da organização) e o Fator 5 (Coesão entre colegas),apresentaram

25

um valor neutro ou mais ou menos favorável, de acordo com a percepção dos

servidores, já que obtiveram os valores iguais a 3,36 se aproximando do valor

4, que para Siqueira (2008) é considerado um clima bom. Porém, como o valor

foi inferior, foi considerado um clima é neutro, que para Bispo (2006) isso

ocorre quando existem alguns conflitos na organização, como por exemplo, no

item58, onde os servidores percebem que são julgados pelos colegas quando

cometem algum erro, não havendo companheirismo.

Nos Fatores 2 e 3, o clima é considerando ruim. No Fator 2 os

servidores perceberam que a Fundação não pratica nenhuma forma de

recompensa, assim, os gestores podem trabalhar outras formar de

recompensar os servidores, além da remuneração, visto que impulsionar as

recompensas é algo importante para manter um bom clima organizacional.

No Fator 3 os servidores constatam que na Fundação não existem

equipamentos necessários para realizar suas tarefas, como uma iluminação

apropriada para o ambiente, um ambiente que se preocupe com a segurança

dos servidores e, por fim, um ambiente que atenda às necessidades de um

servidor com algum tipo de deficiência.

Já no Fator 4 os servidores apontaram que o clima é bom, já que existe

pouca pressão e controle dos gestores. Os servidores indicaram que não se

sentem pressionados e nem controlados.

De forma geral, o clima da Fundação é considerado ruim, pois de acordo

com os dados fornecidos e os cálculos realizados, o valor do clima geral da

FAPERN é de 2,9, que para Siqueira (2008) é considerado ruim.

Para isso, os gestores da Fundação deverão construir um compromisso

coorporativo, objetivando melhorar o clima organizacional para mudar a

qualidade de vida de seus servidores, para mudar a percepção dos servidores

com relação aos gestores, ao ambiente em que trabalham, bem como na sua

estrutura.

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