universidade federal de santa catarinadeps.ufsc.br/files/2018/09/claudia_rosa.pdf · para isso, uma...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC
CENTRO TECNOLÓGICO – CTC
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
SISTEMAS - EPS
Claudia Salvan da Rosa
VISÃO BASEADA EM RECURSOS COMO SUPORTE PARA A
COMPREENSÃO DA COMPETITIVIDADE DE UMA EMPRESA
DO SETOR DE VESTUÁRIO:
Análise histórica da Cia. Hering de 1880 a 2017
Florianópolis
2017
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC
CENTRO TECNOLÓGICO – CTC
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
SISTEMAS - EPS
Claudia Salvan da Rosa
VISÃO BASEADA EM RECURSOS COMO SUPORTE PARA A
COMPREENSÃO DA COMPETITIVIDADE DE UMA EMPRESA
DO SETOR DE VESTUÁRIO:
Análise histórica da Cia. Hering de 1880 a 2017
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso de Engenharia de Produção Elétrica, Departamento de
Engenharia de Produção e Sistemas, do Centro Tecnológico da Universidade
Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do grau
de Engenheiro Eletricista com habilitação em Produção.
Prof. Orientadora: Dra. Selene de Souza Siqueira Soares.
Florianópolis
2017
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor,
através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.
Rosa, Claudia Salvan
Visão Baseada em Recursos como suporte para a compreensão da competitividade de uma empresa do setor de vestuário: Análise
histórica da Cia. Hering de 1880 a 2017 / Claudia Salvan da Rosa; orientadora, Selene de Souza Siqueira Soares - SC, 2017.
106 p.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) - Universidade
Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico, Graduação em Engenharia de Produção Elétrica, Florianópolis, 2017.
Inclui referências.
1. Engenharia de Produção Elétrica. 2. Visão Baseada em
Recursos. 3. Modelo VRIO. 4. Indústria têxtil. I. Soares, Selene de Souza Siqueira. II. Universidade Federal de Santa Catarina. Graduação
em Engenharia de Produção Elétrica. III. Título.
Claudia Salvan da Rosa
VISÃO BASEADA EM RECURSOS COMO SUPORTE PARA A
COMPREENSÃO DA COMPETITIVIDADE DE UMA EMPRESA
DO SETOR DE VESTUÁRIO
Análise histórica da Cia. Hering de 1880 a 2017
Este Trabalho Conclusão de Curso foi julgado adequado para obtenção
do Título de “Engenheiro Eletricista com habilitação em Produção” e
aprovado em sua forma final.
Florianópolis, 30 de junho de 2017.
________________________
Professora Marina Bouzon, Drª.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________
Prof.ª Selene de Souza Siqueira Soares, Drª.
Orientadora
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof. Ricardo Faria Giglio, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof. Daniel Christian Henrique, Msc.
Universidade Federal de Santa Catarina
Dedico este trabalho de conclusão de curso, assim como tudo mais que conquistei e conquistarei na
vida, aos meus pais e às minhas irmãs. Deles vêm a inspiração, a vontade e o
suporte. Deles vêm o amor.
Obrigada. Amo vocês.
AGRADECIMENTOS
Meu primeiro e mais especial agradecimento é para meus pais,
Valdemir e Varlei, que me criaram com amor, me deram educação,
proveram meus estudos e apoiaram minha trajetória.
Obrigada também às minhas irmãs, Julia e Silvia, que sempre
estiveram ao meu lado e que viveram comigo todas as experiências que
me trouxeram até aqui.
Sou muito grata pelos presentes que a vida me deu em forma de
amigas. Obrigada Keite, pelos mais de 10 anos de amizade e
compreensão; obrigada Lia, pelos momentos sensacionais que
partilhamos e por essa irmandade que só tem a crescer; obrigada
Byanca, por ter vindo de Fortaleza, porque assim eu pude conhecer a
amiga especial e parceira que você é; e, obrigada Thailli, pela amizade
inusitada e repentina, mas também acolhedora e divertida.
Obrigada, ainda, aos amigos que fiz na UFSC, que tornaram esses
anos os melhores da minha vida.
Agradeço ao CALIPRO, centro acadêmico do qual eu tenho
orgulho de ter sido presidente, pelo senso social e político que despertou
em mim.
Muito obrigada Professora Selene, não somente pela orientação,
mas pela paciência para tal e pela confiança transmitida.
E, finalmente, obrigada à Universidade Federal de Santa
Catarina, seus servidores e seu corpo docente pelo ensino de qualidade,
pelas horas passadas aqui e pelo crescimento pessoal e profissional
proporcionado.
A engenharia não é apenas uma profissão aprendida, ela também é uma profissão de
aprendizagem, na qual os participantes iniciam-se estudantes e nessa condição permanecem ao
longo de suas carreiras.
William L.Everill
RESUMO
Estudos recentes de Administração de empresas tem progressivamente
voltado seu olhar para as questões que diferenciam firmas e constituem
vantagens competitivas duradouras. Neste sentido, visando destacar os
principais fatores que fizeram com que a Companhia Hering obtivesse
grande vantagem competitiva ao longo de sua história, realizou-se um
estudo de caso utilizando a Visão Baseada em Recursos (ou Resource-
Based View – RBV). A RBV apresenta um arcabouço teórico
relativamente recente que objetiva entender como a seleção, obtenção e
disposição de recursos e o desenvolvimento de competências únicas e
inimitáveis dão a uma empresa vantagem competitiva e a diferenciam
das demais. Para isso, uma pesquisa qualitativa, descritiva, exploratória
e não controladora foi desenvolvida com dados secundários obtidos de
fontes idôneas sobre a empresa estudada durante toda sua história.
Assim, o continuum histórico da companhia foi pesquisado e analisado
qualitativamente, tendo seus eventos críticos destacadas e os recursos
que levaram a eles classificados quanto ao tipo e vistos sob o modelo
VRIO, uma ferramenta de apoio à RBV, que classifica recursos quanto
ao seu potencial de geração de vantagem competitiva. Segundo o
modelo VRIO, os recursos são avaliados em relação aos critérios:
capacidade de gerar valor (gerar receita), ser raridade; inimitabilidade
(difícil de ser copiado) e organização (ser aproveitado pela empresa).
Após analises, concluiu-se que a experiência prévia à fundação da
empresa, a criação de um novo polo produtor no estado de Goiás, o foco
no modelo de comercialização varejista e a entrada no Novo Mercado
foram os principais causadores da posição de destaque da Cia Hering ao
longo de sua história centenária.
Palavras-chave: Visão Baseada em Recursos. RBV. Recursos. Modelo
VRIO. Hering.
ABSTRACT
Recent studies of Business Administration has gradually turned its gaze
to the issues that differentiate companies and constitute lasting
competitive advantages. In this sense, in order to highlight the main
factors that have made Hering Company gain a great competitive
advantage throughout its history, a case study was carried out using the
Resource-Based View (RBV). The RBV presents a relatively recent
theoretical framework that aims to understand how the selection,
obtaining and disposition of resources and the development of unique
and inimitable competences give a company a competitive advantage
and differentiate it from others. To that end, a qualitative, descriptive,
exploratory and non-controlling research was developed with secondary
data obtained from reliable sources about the company under study
throughout its history. Thus, the company's historical continuum was
researched and analyzed qualitatively, having its critical events
highlighted and the resources that led to them classified by type and
viewed under the VRIO model, a tool to support the RBV, which
classifies resources as to its potential of generating competitive
advantage. According to the VRIO model, resources are evaluated in
relation to the criteria: capacity to generate value (generate revenue),
rarity, inimitability (difficult to copy) and organization (useful for
company). After analyzing, it was concluded that the experience prior to
the foundation of the company, the creation of a new producer center in
the state of Goiás, the focus on the model of retail marketing and the
entrance in the New Market were the main causes of Hering's
outstanding position throughout its centenary history.
Keywords: Resource Based View. RBV. Resources. VRIO Model.
Hering.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organização vista como sistema aberto. ............................. 31 Figura 2 – Relação entre os tipos de estratégias. .................................. 33 Figura 3 – Matriz Determinismo x Voluntarismo. ............................... 34 Figura 4 – Visões estratégicas de Whittington (2002). ........................ 36 Figura 5 – Estrutura da cadeia produtiva do setor têxtil e de confecção.
............................................................................................................... 45 Figura 6 - Importações brasileiras de produtos têxteis e confeccionados
(excluindo fibra de algodão).................................................................. 46 Figura 7 – Exportações brasileiras de produtos têxteis e confeccionados
(excluindo fibras de algodão). ............................................................... 47 Figura 8 - Tricotwaren Fabrik Gerbruder Hering. ................................ 53 Figura 9 - Fábrica no Vale do Bom Retiro, em 1893. .......................... 54 Figura 10 - Fábrica do Vale do Bom Retiro, em 1914. ........................ 55 Figura 11 - Vila operária. ..................................................................... 55 Figura 12 - Fábrica do Vale do Bom Retiro, em 1940. ........................ 56 Figura 13 - Creche Hedy Hering. ......................................................... 56 Figura 14 - Fábrica do Vale do Bom Retiro, em 1955. ........................ 57 Figura 15 - Primeiro computador da Cia. Hering - um Burroughs
B3500. ................................................................................................... 58 Figura 16 - Logotipo e slogan da marca PUC, em 2017. ..................... 73 Figura 17 - Logotipo e slogan da marca Hering Kids, em 2017. ......... 77 Figura 18 - Logotipo da Dzarm., antes da reestruturação. ................... 80 Figura 19 - Logotipo e slogan da Hering for You, em 2017. ............... 86 Figura 20 - Logotipo e slogan da Dzarm., depois da reestruturação, em
2017. ...................................................................................................... 87
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Síntese do modelo VRIO ................................................... 39 Quadro 2 - Modelo VRIO da empresa Torino. .................................... 41 Quadro 3 - Modelo VRIO da empresa Maju. ....................................... 41 Quadro 4 - Modelo VRIO da empresa Motripar. ................................. 42 Quadro 5 - Modelo VRIO analisando os recursos físicos e humanos da
Coamo e da Cristófoli............................................................................ 43 Quadro 6 - Modelo VRIO analisando os recursos organizacionais da
Coamo e da Cristófoli............................................................................ 44 Quadro 7 - Exemplo de tabela de classificação dos recursos. .............. 50 Quadro 8 - Exemplo de tabela de aplicação do modelo VRIO. ........... 52 Quadro 9 - Eventos críticos na história da Cia. Hering. ....................... 61 Quadro 10 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos
de 1880 a 1929. ..................................................................................... 67 Quadro 11 - Aplicação do modelo VRIO nos recursos identificados
entre 1880 a 1929. ................................................................................. 67 Quadro 12 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos
de 1930 a 1979. ..................................................................................... 74 Quadro 13 - Aplicação do modelo VRIO nos recursos identificados
entre 1930 a 1979. ................................................................................. 75 Quadro 14 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos
de 1980 a 1999. ..................................................................................... 81 Quadro 15 - Aplicação do modelo VRIO nos recursos identificados
entre 1980 a 1999. ................................................................................. 82 Quadro 16 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos
de 2000 a 2017. ..................................................................................... 89 Quadro 17 - Aplicação do modelo VRIO nos recursos identificados
entre 2000 a 2017. ................................................................................. 90
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIT Associação Brasileira da Industria Têxtil e de Confecção
BADESC Banco de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina
BDE Banco de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina
Befiex Benefícios Fiscais à Exportação
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
Bovespa Bolsa de Valores de São Paulo
BRDE Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul
CEO Chief Executive Officer Cetil Centro Eletrônico da Indústria Têxtil
CIA Companhia
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CPD Centro de Processamento de Dados
DC Desvantagem Competitiva
FUNDESC Fundo de Desenvolvimento de Santa Catarina
IBCC Instituto Brasileiro de Controle de Câncer
ICM Imposto sobre Circulação de Mercadorias
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados
IRPJ Imposto de Rende de Pessoa Jurídica
Mafisa Malharia Blumenau S.A.
ONG Organização Não Governamental
PC Paridade Competitiva
PIB Produto Interno Bruto
PROCAPE Programa Especial de Apoio á Capitalização de Empresas
PRODEC Programa de Incentivo Fiscal de Santa Catarina
RBV Visão Baseada em Recursos - Resource-Based View
ROB Receita Operacional Bruta
SA Sociedade Anônima
SAC Sistema de Atendimento ao Consumidor
SCMC Santa Catarina Moda Contemporânea
SGA Sistema de Gestão Ambiental
SGI Sistema de Gestão Integrado
Tecanor Têxtil Catarinense do Nordeste
VCS Vantagem Competitiva Sustentável
VCT Vantagem Competitiva Temporária
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................ 25 1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................ 26 2 OBJETIVOS ..................................................................................... 27 2.1 GERAL............................................................................................ 27 2.2 ESPECÍFICOS ................................................................................ 27 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................... 29 3.1 SISTEMAS ABERTOS E FECHADOS ......................................... 29 3.1.1 Ambiente Organizacional .......................................................... 31 3.2 ESTRATÉGIA E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA ....................... 32 3.3 VISÕES ESTRATÉGICAS ............................................................ 35 3.3.1 Visões Clássicas .......................................................................... 35 3.3.2 RBV ............................................................................................. 37 3.4 MODELO VRIO ............................................................................. 38 3.5 SETOR TÊXTIL ............................................................................. 45 3.5.1 Polo Têxtil em Santa Catarina .................................................. 47 4 METODOLOGIA ............................................................................ 49 4.1 ESTUDO DE CASO ....................................................................... 49 4.2 COLETA DE DADOS .................................................................... 49 5 LINHA DO TEMPO ........................................................................ 53 5.1 DE 1880 A 1899 .............................................................................. 53 5.2 DE 1900 A 1919 .............................................................................. 54 5.3 DE 1920 A 1949 .............................................................................. 55 5.4 DE 1950 A 1969 .............................................................................. 57 5.5 DE 1970 A 1979 .............................................................................. 57 5.6 DE 1980 A 1989 .............................................................................. 58 5.7 DE 1990 A 1999 .............................................................................. 59 5.8 DE 2000 A 2009 .............................................................................. 59 5.9 DE 2010 A 2016 .............................................................................. 60 6 EVENTOS CRÍTICOS .................................................................... 61 6.1 ANÁLISE DOS EVENTOS CRÍTICOS DE 1880 A 1929 ............ 62 6.1.1 Fundação da Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering em 1880
............................................................................................................... 63 6.1.2 Compra do segundo e do terceiro tear e contratação dos
primeiros funcionários em 1882 ......................................................... 64 6.1.3 Transferência da empresa para o Vale Bom Retiro em 1897 . 64 6.1.4 Construção do setor de fiação em 1914 .................................... 65 6.1.5 Início das atividades da unidade Encano em Indaial/SC em
1928 ....................................................................................................... 65
6.1.6 Transformação para S.A. em 1929 ........................................... 66 6.2 ANÁLISE DOS EVENTOS CRÍTICOS DE 1930 A 1979 ............ 68 6.2.1 Abertura de capital em 1964 ..................................................... 69 6.2.2 Início das exportações em 1964 ................................................. 69 6.2.3 Compra do primeiro computador em 1972 ............................. 70 6.2.4 Criação do primeiro CPD em 1972 ........................................... 70 6.2.5 Início das atividades da unidade Itororó em Blumenau/SC em
1973....................................................................................................... 70 6.2.6 Início das atividades da unidade Água Verde em Blumenau/SC
em 1974 ................................................................................................ 71 6.2.7 Início das atividades da unidade de Ibirama/SC em 1976 ...... 71 6.2.8 Início das atividades da unidade de Paulista/PE em 1976 ...... 71 6.2.9 Início das atividades da unidade de Rodeio/SC em 1978 ........ 72 6.2.10 Início da marca PUC em 1979 ................................................. 72 6.3 ANÁLISE OS EVENTOS CRÍTICOS DE 1980 A 1999 ............... 76 6.3.1 Início das atividades da unidade de Gaspar/SC em 1991 ....... 76 6.3.2 Início da marca Hering Kids em 1992 ...................................... 77 6.3.3 Inauguração da loja-piloto Hering Family Store em 1993 ..... 78 6.3.4 Encerramento das atividades da unidade de Paulista/PE em
1995....................................................................................................... 78 6.3.5 Início das atividades em Goiás em 1997 ................................... 79 6.3.6 Início da marca Dzarm. em 1998 .............................................. 79 6.3.7 Encerramento das atividades da unidade de Gaspar/SC em
1998....................................................................................................... 80 6.3.8 Encerramento das atividades da unidade Água Verde em
Blumenau/SC em 1998 ........................................................................ 80 6.4 ANÁLISE DOS EVENTOS CRÍTICOS DE 2000 A 2017 ............ 83 6.4.1 Início das atividades no Rio Grande do Norte em 2000 .......... 83 6.4.2 Concentração da empresa em suas quatro marcas em 2002 .. 84 6.4.3 Negociação das ações ordinárias no Novo Mercado em 2007. 84 6.4.4 Retomada do comércio eletrônico em 2008 .............................. 85 6.4.5 Início da marca Hering for You em 2014 ................................. 85 6.4.6 Expansão do comércio eletrônico em 2014 .............................. 86 6.4.7 Reformulação da Dzarm. em 2015............................................ 86 6.4.8 Encerramento das atividades da unidade de Rodeio/SC em
2015....................................................................................................... 87 6.4.9 Encerramento das atividades da unidade de Ibirama/SC em
2016....................................................................................................... 88 7 ANÁLISE FINAL ............................................................................ 91 7.1 DOS TIPOS DE RECURSOS ......................................................... 91 8 CONCLUSÃO .................................................................................. 96
REFERÊNCIAS .................................................................................. 98
25
1 INTRODUÇÃO
A Visão Baseada em Recursos (ou Resource-Based View – RBV)
objetiva entender como a seleção, obtenção e disposição de recursos e o
desenvolvimento de competências únicas e inimitáveis dão a uma
empresa vantagem competitiva e a diferenciam das demais (SALGADO
e COLOMBO, 2015). Isso porque para que uma empresa desenvolva
suas atividades de modo eficiente em ambientes competitivos, são
necessários recursos e competências capazes de trazer maior vantagem
competitiva (COLLIS e MONTGOMERY, 1995).
Esses recursos podem ser divididos em cinco categorias
principais: humanos, organizacionais, financeiros, físicos e tecnológicos
(BARNEY e HESTERLY, 2007; GRANT, 1991).
Ainda, para que esses recursos sejam considerados fontes de
vantagem competitiva, eles devem atender os critérios do Modelo VRIO
(BARNEY e HESTERLY, 2007): serem valiosos, raros, de difícil
imitação e aproveitados pela organização.
Visando avaliar os recursos, analisando seus tipos e suas
características VRIO foi realizado um estudo de caso com uma empresa
referência no setor do vestuário, a Companhia Hering, uma organização
multimarcas que está no mercado há mais de 130 anos e possui cerca de
6.600 colaboradores. A Cia atua com lojas próprias, franquias, varejo
multimarcas e comércio eletrônico, possui dois centros de distribuição e
dez unidades produtivas.
Este estudo de caso, assim caracterizado por ser uma pesquisa
qualitativa, descritiva e exploratória que visa descrever comportamentos
sem controlá-los, será realizado por meio de um método não formal e
qualitativo de avaliação dos recursos, que será realizado em etapas. São
elas: levantamento da história da empresa de 1880 a 2017, seleção de
eventos críticos na história, identificação dos recursos que causaram os
eventos ou por eles foram causados, classificação deste recursos quanto
ao tipo, aplicação do modelo VRIO e identificação da implicância
competitiva gerada.
Finalmente, este trabalho de conclusão de curso está dividido em
oito capítulos: este primeiro referente à introdução; no segundo
constando os objetivos a serem alcançados ao final; no terceiro expondo
toda a fundamentação teórica necessária; no quarto detalhando o método
utilizado para a avaliação dos recursos; no quinto mostrando a linha do
tempo da empresa; no sexto destacando os eventos críticos e aplicando o
26
método proposto; no sétimo fazendo as análises finais e mostrando os
resultados; e, no oitavo, a conclusão.
1.1 JUSTIFICATIVA
Este estudo é uma valiosa ferramenta para reconhecer e destacar
os recursos que oferecem vantagens competitivas à empresa, tão
necessárias em um ambiente concorrido como é o caso do setor do
vestuário.
A Cia. Hering é uma empresa reconhecida tanto dento do setor
quanto fora dele. Em 2016 foi premiada 14 vezes, destacando-se o
reconhecimento pela sétima vez consecutiva como a Empresa Mais
Admirada do Brasil na categoria Vestuário e Confecção, segundo a
Officina Sophia; o recebimento do Top of Mind na categoria Têxtil e
Vestuário, premiação realizada pelo Instituto Mapa e Grupo RBS, pela
sexta vez; e a consagração como a maior e mais rentável no setor Têxtil
e Confecções, ocupando o 48º lugar no ranking Grandes&Líderes – 500
Maiores do Sul, do Grupo Amanhã (HERING, 2017a).
Em anos anteriores, destacam-se prêmios como Marca Mais
Amada do País, Maiores e Melhores do Brasil e As Melhores Franquias
do País (HERING, 2017a).
É importante destacar que na literatura pesquisada não foram
encontrados artigos que contemplem a RBV no setor do vestuário nem
com foco na companhia.
Dessa forma, torna-se importante responder a seguinte pergunta:
Quais recursos da Cia Hering fizeram com que ela se destacasse no
cenário nacional, de 1880 até 2017, analisando-os por meio da Visão
Baseada em Recursos?
27
2 OBJETIVOS
2.1 GERAL
Definir os principais recursos que fizeram com que a Cia Hering
obtivesse grande vantagem competitiva ao longo de sua história, por
meio de pesquisa qualitativa sobre o período de 1880 a 2017, utilizando
a perspectiva da Visão Baseada em Recursos (RBV).
2.2 ESPECÍFICOS
Levantar os eventos críticos da história da empresa, utilizando dados
secundários para obtenção das informações.
Definir os recursos que levaram a cada evento histórico crítico
analisado.
Classificar os recursos.
Aplicar o modelo VRIO nos recursos.
28
29
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 SISTEMAS ABERTOS E FECHADOS
Uma organização é uma identidade social formada por pessoas
que trabalham juntas de forma cooperativa, estruturada e organizada a
fim de atingir um objetivo comum. Seu principal propósito é produzir
um serviço ou produto que irá satisfazer as necessidades de seus clientes
(SILVIA, 2001; CHIAVENATO, 2005).
No Brasil, de acordo com o BNDES, as organizações são
categorizadas em grande, média, pequena ou micro empresa, por meio
da Receita Operacional Bruta (ROB) das empresas ou conforme a renda
anual de clientes pessoas físicas (BRASIL, 2017).
Ainda, existem organizações não-lucrativas (como por exemplo,
escolas municipais, estaduais e federais) que não objetivam lucro e, as
não governamentais (ONGs) que, perseguem fins sociais, educacionais,
cívicos ou ecológicos sem necessitar de recursos do governo
(CHIAVENATO, 2005).
O funcionamento das empresas tem sido estudado por muitos
pesquisadores, a fim de propor teorias e conceitos, na busca de conhecer
e melhorar às organizações. Desta forma, vários aspectos são estudados
e, dentre eles, destacam-se as organizações vistas como sistemas
fechados e abertos (CAMPOS, 2011).
Os sistemas fechados tratam as organizações como máquinas,
ignorando a existência do homem, por meio da decomposição analítica
do trabalho, reduzindo a liberdade de ação dos trabalhadores, em favor
do controle exercido por suas máquinas e supervisores. Neste contexto
há ausência de comunicação, interação ou conexão com o ambiente no
qual a organização está inserida (BEZERRA, 1998; CAMPOS, 2011).
Esta ausência de contato com o ambiente e a falha em reconhecer
que objetivos podem ser alcançados por outros meios, não internos, são
os principais problemas na visão de empresas como sistemas fechados
(SERRALHEIRO, 2004).
Nos últimos anos, diversas mudanças no mundo das organizações
e do trabalho vêm ocorrendo. Neste sentido, podemos destacar um
movimento crescente de envolvimento das pessoas com o seu trabalho e
a vida profissional (ALVIM, 2006). E, este entendimento, de que as
pessoas são parte fundamental das organizações, tornou o estudo delas
desafiador e trouxe consigo a necessidade de uma escola conceitual
nova, a de organização como sistema aberto.
30
Conforme Bowditch e Buono (1997) as organizações são
sistemas abertos, influenciadas por diversas forças, internas ou externas,
e mudanças ambientais, estando, então, em constante modificação.
Katz e Khan (1987) propõem um modelo mais completo e
abrangente desta visão. Para eles, a organização está em um constante
sistema de trocas com o ambiente e apresenta algumas características:
A importação de insumos vindos do ambiente;
A transformação desses insumos em produtos acabados;
A saída dos produtos acabados para o ambiente;
O caráter cíclico dos eventos, uma vez que os insumos inseridos no
ambiente retornam de alguma forma para a empresa, garantindo ao
modelo de sistema aberto a dinamicidade essencial para qualquer
organização;
O processo de entropia negativa, que diz que as organizações tendem
à homogeneização e, posteriormente, ao fim;
A entrada de informações como forma de insumo;
O estado firme, no qual a organização procura uma constância entre
a entrada e saída de insumos, para se manter no meio ambiente;
A diferenciação, já que visando evitar ou retardar a ação da entropia
negativa a organização tende a se multiplicar e adaptar.
A eqüifinalidade, ou seja, a consciência de que há diversas formas
para a organização atingir seu estado desejável.
De maneira complementar, Serralheiro (2004) entende que a
organização como um sistema aberto possui diversos subsistemas que
interagem entre si e com o ambiente organizacional, recebendo inputs
(energia, matéria-prima, mão de obra), transformando-os e os
devolvendo como outputs (produtos, serviços, resíduos), para, desta
forma, poder realizar suas metas (Figura 1). O autor destaca, ainda, que
esta visão soluciona as dificuldades encontradas com a exclusão do
ambiente, além de possibilitar feedbacks externos, facilitando a
determinação das mudanças necessárias para adaptação estratégica
(SERRALHEIRO, 2004).
31
Figura 1 – Organização vista como sistema aberto.
Fonte: Adaptado de Borenstein (2000).
3.1.1 Ambiente Organizacional
Como explicado anteriormente, as organizações podem ser
consideradas sistemas abertos, por manterem uma contínua interação
com seus ambientes (KATZ & KAHN, 1987). As formas pelas quais
essa interação se processa constitui importante questão de pesquisa, não
apenas para os estudiosos das organizações, mas também para todos
aqueles interessados nos fluxos de informação que viabilizam essa
relação (BARBOSA, 2002).
O ambiente organizacional é uma construção abstrata que pode
ser vista a partir de uma série de perspectivas (BARBOSA, 2002).
Crubellate et al. (2008) o define como um conjunto de condições
concretas e externas à organização que precisam ser levados em conta
para a tomada de decisões.
Os conceitos de Miles (1980), assim como de outros autores
contextualizam o ambiente como tudo aquilo que está fora ou externo à
organização. Independentemente do conceito a ser adotado, constatam-
se diferentes abordagens e perspectivas para classificar o ambiente
externo (GULINI, 2005).
Uma primeira abordagem de classificação é a utilizada por Miles
(1980) que apresenta o ambiente externo distinguindo-o entre ambiente
geral e ambiente específico.
O primeiro sendo aquele que possui elementos que estão em
contato indireto e são potencialmente relevantes, como tecnologia,
economia, fatores mercadológicos; e o segundo sendo aquele que possui
elementos em contato direto com a organização e que são explicitamente
32
relevantes, como fornecedores, concorrentes, consumidores, que fazem
parte do cotidiano organizacional e sofrem permanente análise e
controle (MILES, 1980; ROSSETO, 1998). Complementando,
Bowditch e Buono (1992) dizem que a distinção entre os ambientes
geral e específico depende das atividades centrais de cada organização,
sendo o ambiente geral igual para todas as organizações, enquanto o
ambiente específico varia dependendo dos produtos e mercados que a
organização tiver escolhido.
Uma outra abordagem é a perspectiva que surge para classificar o
ambiente organizacional entre o ambiente real (objetivo) e o ambiente
percebido (subjetivo). Esta distinção analítica do ambiente está pautada
na percepção dos membros da organização (BOWDITCH e BUONO,
1997).
Para Bowditch e Buono (1997), o ambiente real é externo e
mensurável e consiste nas entidades, objetos e condições que existem
fora da empresa. Já o ambiente percebido, é definido como aquele que é
interpretado pela percepção dos gerentes. Dessa forma, pode-se dizer
que o ambiente percebido é mais importante que o real, pois ele passa a
ser conhecido a partir da percepção, atenção e interpretação de seus
membros, que pode ser determinante na tomada de decisões (PFEFFER
e SALANCIK, 1978).
Independentemente de sua classificação, as variações ocorridas
no ambiente devem ser identificadas e monitoradas. A interação da
organização com o ambiente organizacional influencia diretamente na
sua capacidade de adaptação em relação a mudanças, sejam elas
externas ou internas (CHILD, 1972).
3.2 ESTRATÉGIA E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA
Na interpretação clássica, a palavra estratégia possui um caráter
instrumental e funcional, fortemente associado ao cumprimento de
metas, estabelecimento de planos, acumulação de lucros, bom
posicionamento de mercado e obtenção de vantagens competitivas.
(VOLBERDA, 2004). Contudo, as produções acadêmicas recentes
começam a direcionar a estratégia de maneira nova, com estudos do
campo exploratórios que interliguem a teoria com a prática, visando
enriquecer a área de conhecimento (AGAPITO, 2005).
As estratégias propriamente ditas são divididas em cinco
categorias de acordo com o planejamento e a realização (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000):
33
Estratégia pretendida: aquela planejada pela empresa;
Estratégia deliberada: estratégia pretendida que realmente é
implementada;
Estratégia não realizada: estratégia pretendida que não é
implementada;
Estratégia emergente: aquela que surge com o tempo ou uma
estratégia deliberada que foi radicalmente reformulada depois de
implementada;
Estratégia realizada: aquela realmente utilizada pela empresa (Figura
2).
Figura 2 – Relação entre os tipos de estratégias. Fonte: Mintzberg et al. apud Serralheiro (2004).
Diante do contexto de mudanças que as empresas integram, o
ambiente desafia constantemente os seus gestores a proverem alterações
capazes de responderem adequadamente a uma nova ordem. A
capacidade de se adaptar as novas situações, ser flexível e possuir
velocidade nas decisões são características importantes no panorama
organizacional contemporâneo (WRIGHT, KROLL E PARNELL,
2000).
O processo de adaptação estratégica é, conforme Rossetto (1998),
o conjunto dessas decisões que uma organização toma para se adequar
às mudanças, tanto internas quanto do ambiente organizacional. E essas
mudanças estratégicas pelas quais uma empresa passa são, basicamente,
deterministas ou voluntaristas.
Segundo a visão determinista o ambiente é o agente causador do
processo de adaptação. Em contrapartida, a visão voluntarista afirma
que a organização é capaz de manipular o ambiente, sendo as decisões
gerenciais o fator principal da mudança. (ROSSETO, 1998).
34
Por serem duas visões antagônicas, elas têm provocado debates
na literatura. Mas para Hrebiniack e Joyce (1985), tanto o grau de
influência do ambiente quanto o grau de autonomia da organização são
independentes. Com isso em vista, os autores criaram uma matriz
Voluntarismo x Determinismo (Figura 3), que mostra os
comportamentos organizacionais possíveis de acordo com as mudanças
ambientais. Conforme Serralheiro (2004) estes comportamentos são:
Escolha estratégica: ocorre num ambiente pouco influenciável com
uma organização com alta capacidade de escolha estratégica.
Escolha indiferente: tanto o ambiente quanto a organização são
baixos impulsionadores de mudanças, resultando numa baixa interação
entre as duas esferas.
Seleção natural: acontece quando o ambiente é dominante sobre a
escolha.
Diferenciação: é resultado de uma alta capacidade de escolha
estratégica da organização em um ambiente altamente determinístico.
Figura 3 – Matriz Determinismo x Voluntarismo.
Fonte: Serralheiro (2004).
O processo de adaptação, sob o ponto de vista de Hrebiniak e
Joyce (1985), é dinâmico, sendo possível uma organização mudar como
resultados de escolhas estratégicas ou mudanças no ambiente externo,
conforme relatam: “[...] tanto a escolha estratégica quanto o
determinismo provém impulsos para a mudança; cada um é causa e
conseqüência do outro em um processo de adaptação.” (HREBINIAK E
JOYCE, 1985).
35
Portanto, surge a necessidade de encontrar visões que analisem o
processo de adaptação e as estratégias definidas sob a ótica da obtenção
da vantagem competitiva.
Destaca-se que o trabalho não se aterá às estratégias, porém a
construção de recursos que levam às vantagens competitivas se
relaciona muitas vezes com o posicionamento estratégico de uma
empresa.
3.3 VISÕES ESTRATÉGICAS
3.3.1 Visões Clássicas
A existência de diversas teorias e visões, de diferentes autores, é
uma característica da abordagem estratégica (GOLDSZMIDT, 2005).
Destaca-se, porém, as quatro visões propostas por Whittington (2002).
Essas visões (Figura 4) se utilizam das definições de Mintzberg et
al. (2000) para a natureza de planejamento das estratégias e do motivo
para o qual ela é desenvolvida (WHITTINGTON, 2002).
As quatro visões são (WHITTINGTON, 2002):
Visão clássica: essa abordagem se associa à ideia de que a estratégia
está relacionada a processos racionais, utilitaristas e deliberados,
objetivado a maximização dos lucros como forma de obtenção de
vantagem competitiva. Nessa visão, o desempenho da organização é
determinado internamente, por meio de estratégias deliberadas pelos
gestores.
Visão evolucionária: assim como a clássica, essa visão tem como
foco principal a maximização de lucro como fonte de vantagem
competitiva. Porém, ela afirma que as estratégias deliberadas não são
suficientes para sustentar a vantagem competitiva, devido à capacidade
limitada de previsão e reação às mudanças ambientais. Dessa forma,
para a abordagem evolucionista, as estratégias emergentes são melhores
para a obtenção da vantagem competitiva, pois permitem a seleção do
ambiente e do mercado.
36
Figura 4 – Visões estratégicas de Whittington (2002).
Fonte: Adaptado de Whittington (2002).
Processual: essa visão também defende que as estratégias são
desenvolvidas de forma emergente, não racional. O que a difere da
evolucionista é a ideia de que as organizações não são unidas pelo
interesse coletivo ao lucro, mas, sim, pela mobilização dos indivíduos
que a integram em atingir objetivos comuns, parcialmente aceitáveis por
todos.
Sistêmica: essa abordagem dá ênfase ao lado sociológico e o
ambiente externo. Ela defende que a estratégia é formulada pelos
gestores, objetivando não apenas interesses econômicos e utilitaristas,
mas sim os objetivos dos membros da organização e da sociedade no
geral.
Em contrapartida a essas visões, que têm a estratégia como fonte
de vantagem competitiva, foi desenvolvida a Visão Baseada em
Recursos, que, como o próprio nome sugere, vê os recursos e suas
capacidades como provedores de vantagem competitiva.
37
3.3.2 RBV
A Visão Baseada em Recursos (ou Resource-Based View – RBV)
nada mais é do que um modelo de desempenho dos recursos e das
capacidades de uma empresa como gerador de vantagem competitiva.
(BARNEY e HESTERLY, 2007).
Pode-se definir que recursos são ativos tangíveis e intangíveis
controlados por uma empresa capazes de criar e implementar
estratégias; enquanto capacidades são ativos tangíveis e intangíveis que
proporcionam o aproveitamento dos recursos (BARNEY e
HESTERLY, 2007).
Essas capacidades são as habilidades e conhecimentos
acumulados que tornam possível o bom uso do patrimônio pela
organização e que podem ser um fator chave para o sucesso (DAY apud
MORASH e LYNCH, 2002).
Para uma empresa desenvolver suas atividades eficientemente em
ambientes competitivos, são necessários recursos e competências, que
trarão maior vantagem competitiva quanto mais apropriados forem para
o negócio (COLLIS e MONTGOMERY, 1995).
Conforme Lin et al. apud Salgado e Colombo. (2015), a RBV,
então, foca na análise interna das diferenças dessas características entre
as organizações para obter vantagem competitiva a longo prazo.
Apesar do ambiente organizacional, externo, ser relevante para a
organização se posicionar estrategicamente, a RBV foca nas condições
internas da firma, ou seja, seus recursos e capacidades (HELFAT e
PETERAF, 2003).
Serralheiro (2004) ressalta que o valor estratégico do recurso não
é resultado do recurso em si, nem da ligação de um com outro, mas sim
do conjunto das relações existentes entre todos os recursos detidos pela
empresa. Isso porque um conjunto de recursos não é apenas uma lista de
fatores que levaram ao sucesso, mas sim, um processo de interação entre
os recursos de uma empresa e deles com seus efeitos (BARNEY, 1989).
A abordagem RBV permite ainda, enxergar as estruturas
rentáveis da empresa, que geram custos consideravelmente mais baixos
e acarretam mais qualidade e desempenho, comprovando que o
diferencial competitivo está em sua individualidade e inimitabilidade
(TEECE, PISANO e SHUEN apud MIRANDA, VASCONCELOS, DE
LUCA e CABRAL, 2015).
Para efeitos de classificação, os recursos podem ser divididos em
cinco categorias principais:
38
Humanos: os funcionários e a gerência de uma empresa, bem como
suas características intrínsecas e individuais, como treinamento,
experiência e inteligência (BARNEY e HESTERLY, 2007);
Organizacionais: todas as normas e os padrões de gerenciamento e os
atributos de um grupo de pessoas (BARNEY e HESTERLY, 2007);
Financeiros: dinheiro de quaisquer fontes, lucros retidos e
investimentos são exemplos de recursos financeiros (BARNEY e
HESTERLY, 2007);
Físicos: são toda a parte física da empresa, seus equipamentos,
plantas e localização, por exemplo (BARNEY e HESTERLY, 2007);
Tecnológicos: separados dos recursos físicos devido sua importância,
esse tipo de recurso engloba hardwares, softwares, robôs e inovações
(GRANT, 1991).
Para que um recurso seja considerado fonte de vantagem
competitiva, ele deve atender os quatro critérios do Modelo VRIO
(BARNEY e HESTERLY, 2007).
3.4 MODELO VRIO
O modelo VRIO inicialmente identificado por Barney (1991) e
desenvolvido por Barney e Hesterly (2007), analisa o potencial de cada
recurso ou capacidade em se tornar fonte de vantagem competitiva.
Para o modelo, os recursos devem ser (BARNEY e HESTERLY,
2007; DE OLIVEIRA, 2013):
Valiosos: precisam ser capazes de explorar oportunidades ou
neutralizar ameaças, aumentando a receita ou reduzindo os custos;
Raros: devem ser escassos de tal forma que apenas poucas empresas
concorrentes também o possuam;
Imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente substituíveis:
necessitam ser de difícil imitação por empresas competidoras que não os
possuam, devido desvantagem financeira, causada por complexidade
social, pioneirismo ou patentes, ignorância de utilização. Também
devem ser de difícil substituição, para que não haja recursos similares
ou que levem aos mesmos resultados;
Organizáveis: precisa existir uma estrutura política e procedimental
na organização que dê suporte à exploração dos recursos valiosos, raros
e de difícil imitação e substituição.
Essas quatro características são agrupadas, como mostrado na
Quadro 1, para antever as implicações competitivas em cada situação.
39
Quadro 1 - Síntese do modelo VRIO
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2007).
Valioso? Raro? Inimitável? Explorado pela
organização?
Implicações
Competitivas
Não - - Sim Desvantagem
competitiva
Sim Não - Não Desvantagem
competitiva
Sim Não - Sim Paridade
competitiva
Sim Sim Não Sim
Vantagem
competitiva
temporária
Sim Sim Sim Não
Vantagem
competitiva
desaproveitada
Sim Sim Sim Sim
Vantagem
competitiva
sustentável
Se um recurso não é considerado valioso a empresa não deve
explorá-lo para não aumentar os custos ou diminuir a receita. Caso isso
ocorra, o esperado é que ele a coloque em desvantagem competitiva
(BARNEY e HESTERLY, 2007). Neste trabalho, entende-se por
desvantagem competitiva a posição reativa ou nula da empresa em
relação aos seus concorrentes.
Caso o recurso seja valioso, mas não seja raro, sua exploração
acarretará em paridade competitiva. Isso significa que aproveitar-se dele
não gera vantagem competitiva, mas seu não aproveitamento pode gerar
desvantagem competitiva (BARNEY e HESTERLY, 2007). A definição
de paridade competitiva utilizada será a de igualdade, o que significa
dizer que a empresa e seus competidores estão em igual patamar.
A exploração de um recurso valioso e raro, mas facilmente
imitável, acarreta em vantagem competitiva temporária. Isso ocorre
devido à anulação do pioneirismo obtido à medida que empresas
competidoras imitem ou substitua este recurso (BARNEY e
HESTERLY, 2007).
40
Agora, um recurso valioso, raro e de difícil imitação ou
substituição gerará vantagem competitiva sustentável quando explorado.
Isso porque os altos custos enfrentados pelos concorrentes para imitá-lo
ou substituí-lo, os colocariam em desvantagem competitiva. Deixar de
explorá-lo, então, seria uma vantagem desaproveitada. (BARNEY e
HESTERLY, 2007).
O conceito formal de vantagem competitiva é muito amplo e
discutido, sendo tema de estudos específicos. Aqui, trataremos
vantagem competitiva como a posição à frente da empresa em relação
aos concorrentes. A subclassificação entre temporário e sustentável está
no tempo de duração deste ganho, enquanto o adjetivo desaproveitada se
referirá à oportunidade perdida, ou então, existente, mas não
aproveitada.
Este trabalho analisará todo o histórico da Cia. Hering, definindo
os recursos VRIO na época de suas ocorrências. Isto é um diferencial já
que o modelo é encontrado na literatura aplicado ao presente de uma
organização, analisando seus recursos no atual momento do estudo e
comparando com outras, ou não.
Um exemplo é Hayashi et al. (2006), que observou três indústrias
produtoras de massas alimentícias de pequeno porte por meio da RBV,
utilizando-se do modelo VRIO. Os autores analisaram os recursos,
divididos em grandes grupos quanto ao tipo reconhecidos por eles das
empresas Torino Ltda (Quadro 2), Pastifício Maju Ltda (Quadro 3) e
Motripar - Moinhos Paraná Ltda (Quadro 4), todas do estado do Paraná
(PR). Apesar de não explicitar o período de análise, é possível inferir
que os dados foram coletados em 2004.
A pesquisa, de cunho qualitativo, faz um comparativo dos casos
das três empresas utilizando dados primários e secundários. Os dados
primários foram obtidos por meio de entrevistas semi-estruturadas com
dirigentes do nível tático-estratégico, anotações de campo e observações
não participante. Já os dados secundários foram extraídos de relatórios,
documentos de fax enviados por vendedores autônomos, documentos de
análise físico-química de matéria-prima, decretos judiciais, folders e
homepages (HAYASHI, BARANIUK e BULGACOV, 2006).
41
Quadro 2 - Modelo VRIO da empresa Torino.
Fonte: Hayashi et al. (2006).
Quadro 3 - Modelo VRIO da empresa Maju.
Fonte: Hayashi et al. (2006).
42
Quadro 4 - Modelo VRIO da empresa Motripar.
Fonte: Hayashi et al. (2006).
Outro exemplo é Pavão et al. (2011) que faz uso do modelo
VRIO para comparar duas organizações, de ramos distintos, com alto
grau de representatividade em seus segmentos de atuação. As empresas
estudadas são a Coamo Agroindustrial Cooperativa e a Cristófoli
Equipamentos de Biossegurança Ltda., ambas de Campo Mourão/PR.
O trabalho é um estudo de casos, com procedimentos descritivo-
qualitativos utilizando dados primários obtidos em entrevistas com
gestores de nível tático-estratégico no período entre 16 e 20 de julho de
2009. Nele, a divisão foi quanto ao tipo de recurso, porém eles foram
mais detalhadas do que em Hayashi et al. (2006). Ambas as
organizações foram analisadas juntas, quando aos recursos físicos,
humanos (Quadro 5) e organizacionais (Quadro 6) (PAVÃO, SEHNEM
e HOFFMANN, 2011).
43
Quadro 5 - Modelo VRIO analisando os recursos físicos e humanos da Coamo
e da Cristófoli1.
Fonte: Pavão et al. (2011).
1 Pavão et al. (2011) utiliza siglas para resumir as implicâncias competitivas. São elas: DC –
desvantagem competitiva; PC – paridade competitiva; VCT – vantagem competitiva
temporária; e VCS – vantagem competitiva sustentável.
44
Quadro 6 - Modelo VRIO analisando os recursos organizacionais da Coamo e
da Cristófoli. Fonte: Pavão et al. (2011).
Conforme explicitado em ambos os trabalhos e pode ser vistos
nos quadros referentes, as análises foram puramente qualitativas.
45
3.5 SETOR TÊXTIL
O setor têxtil é um dos mais importantes para economia, não só
brasileira como mundial, tanto em relação ao valor de produção, quanto
para a geração de empregos (ABIT, 2013).
A indústria têxtil objetiva transformar fibras de algodão em fios,
fios em tecidos e tecidos em peças de vestuário e artigos têxteis para uso
doméstico ou aplicações técnicas.
A Figura 5 mostra a cadeia produtiva do setor têxtil, um dos mais
antigos e tradicionais do Brasil, que remonta ao século XIX e marcou o
início da industrialização no país. (SINDIVESTUÁRIO, 2016).
Figura 5 – Estrutura da cadeia produtiva do setor têxtil e de confecção.
Fonte: Brasil, 2009
A Indústria Têxtil e de Confecção, como um todo, é responsável
por 3,5% do produto interno bruto (PIB) brasileiro, gerando mais de oito
milhões de empregos diretos e indiretos em 30 mil empresas em
46
atividade, conforme dados da Associação Brasileira da Industria Têxtil e
de Confecção (2011).
Em 2006, o Brasil era o sexto produtor mundial de têxteis e
confeccionados, responsável por cerca de 2,5% da produção total. O
país ocupada a 46ª posição entre os maiores países exportadores e a 43ª
entre os importadores. (BRASIL, 2009).
Apesar de ser o principal setor da economia brasileira
responsável pelo controle da inflação, o setor têxtil, representado
fortemente pelas indústrias de vestuário, está sob forte ameaça devido ao
aumento das importações (Figura 6), tendo a China como principal rival
(ABIT, 2011).
Nem mesmo com o aumento significativo de quase 20% nas
exportações (Figura 7) entre 2009 e 2010 aliviam a concorrência do
mercado, altamente competitivo (ABIT, 2011).
Figura 6 - Importações brasileiras de produtos têxteis e confeccionados
(excluindo fibra de algodão).
Fonte: ABIT, 2011.
47
Figura 7 – Exportações brasileiras de produtos têxteis e confeccionados
(excluindo fibras de algodão).
Fonte: ABIT, 2011.
Ocupando, hoje, o quarto lugar entre os maiores produtores
mundiais de produtos têxteis, em 2014 o setor produziu 6 bilhões de
peças (vestuário, cama, mesa e banho) e faturou mais de US$ 55,4
bilhões. Isso representa 5,7% do valor total da produção da indústria
brasileira de transformação, excluindo-se os setores de mineração e
construção civil (IEMI, 2014; CERVONE, 2015).
Mesmo com a crise econômica e financeira mundial, o setor se
manteve positivo, prova disso é que em 2015 o crescimento esperado
era de 0,7% na produção de confecção e 0,3% na produção têxtil, apesar
da redução de aproximadamente 4 mil trabalhadores (CERVONE,
2015). Conforme o autor, o faturamento esperado para 2015 foi de US$
51,4 bilhões no setor têxtil e de vestuário, com o aumento de 2,7% nas
exportações e de 3,6% nas importações, gerando um déficit de US$ 6,13
bilhões na balança comercial.
3.5.1 Polo Têxtil em Santa Catarina
Durante o período de 1880 a 1945, podemos dizer que se
originam e crescem em Santa Catarina as indústrias madeireira,
alimentar, carbonífera e têxtil que, somente no início do século XX
48
começam a se consolidar e comandar a economia catarinense até o
início dos anos 60 (GOULARTI FILHO, 2002).
A partir do 1962, com a criação do BDE (Banco de
Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina, antigo BESC) e do
BRDE (Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul),
inauguram uma nova fase no sistema de crédito no Estado. Após o
reordenamento do BDE, no final dos anos 60, foram criados outros
mecanismos de fomento, como o FUNDESC, o PROCAPE e o
PRODEC, além da criação do BADESC, todos com um propósito claro:
fomentar e incentivar a indústria e a agroindústria catarinense, assim,
desta forma o Vale do Itajaí consolida-se como o segundo maior pólo
têxtil do país (GOULARTI FILHO, 2002; FIESC, 2011).
Sabe-se que ainda o estado de Santa Catarina se destaca como um
dos principais parques produtivos do setor têxtil, com destaque para
região do Vale do Itajaí, composta por 10.223 indústrias – 60% das
empresas estaduais – que geram 174,4 mil empregos FIESC (2013;
2014). Dentre as cidades do Vale do Itajaí, destaca-se principalmente
Blumenau, que é um dos polos têxteis mais avançados da América
Latina e o centro brasileiro com maior inserção no mercado
internacional, sendo o principal exportador nacional de artigos de malha
e linha lar (BRASIL, 2009).
Dentre as diversas empresas do polo têxtil de Blumenau se
destaca a Cia. Hering, uma organização multimarcas que está no
mercado há mais de 130 anos e possui cerca de 6.600 colaboradores. A
empresa, premiada diversas vezes, atua com cinco marcas reconhecidas
no varejo por meio de lojas próprias e multimarcas, franquias e
comércio eletrônico. Ela possui dois centros de distribuição e dez
unidades produtivas distribuídos nos estado de Santa Catarina, Goiás e
Rio Grande do Norte, além de um escritório administrativo em São
Paulo.
A história da organização remonta de 1880, ano de sua fundação
pelos irmãos Hermann e Bruno, recém-imigrados da Alemanha para
Blumenau/SC, e será melhor detalhada no capítulo 5.
49
4 METODOLOGIA
4.1 ESTUDO DE CASO
Um estudo de caso caracteriza-se por ser uma pesquisa
qualitativa, descritiva e exploratória que objetiva descrever
comportamentos sem controlá-los.
Conforme sugerido por Pettigrew (1987) será feita uma análise
longitudinal, considerando dados e fatos relevantes, de fontes
confiáveis, na história da Cia. Hering desde sua fundação, em 1880, até
os dias atuais. Desta forma, será possível extrair informações que
auxiliarão na gestão estratégica de empresas do ramo e subsidiar
avanços científicos nesta área de pesquisa.
O website da companhia e dissertações de Luclktenberg (2004) e
Jurgenfeld (2012) foram as principais fontes secundárias sobre empresa.
Várias unidades fabris foram abertas e fechadas durante os 137
anos da empresa, portanto, as coletadas neste trabalho são as que se
destacaram de alguma forma e sobre as quais continham informações
nas fontes pesquisadas. Dessa forma é possível que algumas filiais não
tenham sido aqui citadas.
4.2 COLETA DE DADOS
Um contato inicial foi realizado via e-mail com a companhia,
porém ela negou atendimento ou repasse de informações privilegiadas
devido ao grande número de pedidos.
Por isto, os dados necessários para este trabalho serão
secundários, obtidos por meio de pesquisas sobre a Cia. Hering em
fontes acessíveis ao público e idôneas, como revistas, jornais e
publicações da própria companhia.
Todo trabalho será realizado com dados secundários de relatórios
institucionais e levantamento de fatos interessantes e históricos, obtidos
por meio de pesquisas sobre a Cia. Hering em fontes acessíveis ao
público e idôneas. Dessa forma, os principais recursos da empresa serão
catalogados e classificados conforme sugerem a abordagem RBV.
O trabalho compreenderá todo o período de existência da
empresa, de 1880 a 2017, mas focará em eventos críticos.
50
4.3 MÉTODO APLICADO
Este trabalho de conclusão seguiu uma ordem sequencial para
atingir seu objetivo. Primeiramente, foi criada uma linha do tempo com
todas as informações históricas encontradas.
Deste continuum histórico foram destacados eventos críticos,
considerados importantes para o desenvolvimento da empresa, de forma
qualitativa e de acordo com as percepções da autora. Cada evento crítico
foi explicado detalhadamente conforme as informações obtidas, visando
o entendimento de como, porque e/ou em que ocasião eles ocorreram.
Os recursos que levaram a cada evento crítico ou por ele foram
ocasionados foram definidos e classificados quanto ao tipo de forma
qualitativa e arbitrária, sustentadas nas informações sobre o assunto.
Como já estudado na fundamentação teórica, os recursos podem ser
humanos, organizacionais, financeiros, físicos e tecnológicos (BARNEY
e HESTERLY, 2007; GRANT, 1991).
Foram considerados:
Humanos: aqueles recursos ligados às características e habilidades
pessoais dos fundadores e dos gestores, como por exemplo: a
experiência prévia dos fundadores;
Organizaconais: aqueles recursos ligados às decisões da direção, às
mudanças de rumo da empresa, ou ainda, à novas políticas da
organização. Por exemplo: o início das exportações, a abertura de
franquias, a criação de novas marcas e o início de novos sistemas
empresariais;
Financeiros: aqueles recursos ligados diretamente à obtenção de
capital, redução de custos ou entrada de dinheiro e investimentos, como
por exemplo: a abertura de capital e o corte de gastos com o fechamento
de unidades fabris;
Físicos: os recursos materiais, como abertura de novas fábricas e a
compra de maquinário;
Tecnológicos: os recursos de inovação. Por exemplo: o primeiro
computador e o início do comércio eletrônico.
Essa etapa foi sintetizada mostrando o número e o nome do
evento crítico relacionado, o recurso identificado e a classificação
atribuída a ele (Quadro 7).
Quadro 7 - Exemplo de tabela de classificação dos recursos.
Nº Eventos críticos Recurso Classificação
51
Número
do evento Nome do evento Recurso identificado
Classificação
atribuída
Depois de classificados, cada recurso foi avaliado segundo o
modelo VRIO.
Conforme exposto na fundamentação teórica, o Modelo VRIO
defende o atendimento a quatro critérios para que um recurso seja
considerado fonte de vantagem competitiva (BARNEY e HESTERLY,
2007).
É importante ressaltar que, assim como nos estudos de Hayashi et
al. (2006) e Pavão et al. (2011), mostrados na fundamentação teórica, a
análise sob o modelo VRIO é qualitativa e altamente correlacionada às
percepções do pesquisador, o que pode se tornar uma limitação do
estudo. Assim, foram considerados:
Valiosos: aqueles recursos capazes de aumentar a receita ou diminuir
os custos, e também, aqueles que de alguma forma aproveitaram ou
geraram uma oportunidade. Por exemplo: a abertura de novas unidades
fabris e o início das franquias.
Raros: aqueles recursos que não eram comuns à época ou que não
foram encontrados registros em informações sobre os principais
competidores. Como exemplo, tem-se o início das exportações. As
empresas concorrentes consideradas no estudo foram Dudalina,
Sulfabril, Malwee, Marisol, Teka, Karsten e outras empresas têxteis de
Blumenau/SC das quais se obteve informações e que foram
referenciadas ao longo do texto;
Inimitáveis ou insubstituíveis: aqueles recursos que dificilmente
serão copiados pelos concorrentes, como a criação de um polo fabril em
Goiás.
Explorados pela organização: aqueles recursos que a empresa
colocou em prática e explorou. Todos os recursos identificados foram
considerados aproveitados, uma vez que são resultantes ou resultados de
acontecimentos e tomadas de decisões passadas. De fato, como se tratam
de levantamento de dados secundários, os recursos não aproveitados
acabam não guardando referência histórica nas publicações posteriores.
Enfatiza-se que não foram encontrados na literatura quaisquer
estudos que tornassem quantitativa essas classificações do modelo
VRIO.
52
Então, para facilitar a visualização essas informações foram
resumidas em tabelas como a Quadro 8 e serão preenchidas de forma
gradual e binária.
Binária porque a cada critério caberá apenas as respostas “sim” e
“não”, com exceção do quarto que, como já explicado, será sempre
“sim”.
Gradual porque a análise para ao primeiro “não” assinalado em
uma das três primeiras colunas. Isso porque um recurso não valioso não
necessita ser avaliado quando à raridade e à inimitabilidade para
implicar em desvantagem competitiva quando aproveitado pela empresa.
Da mesma forma, um recurso valioso, mas não raro não precisa
ser avaliado quanto à inimitabilidade para ter sua implicância
competitiva definida. Portanto, a inimitabilidade só será avaliada para
definir a implicância competitiva quando o recurso já tiver sido
classificado como valioso e raro.
Quadro 8 - Exemplo de tabela de aplicação do modelo VRIO.
Recurso Valioso? Raro? Inimitável? Aproveitado? Implicações
Competitivas
Recurso
identificado
1º
Sim ou
Não
2º
Sim
ou
Não
3º
Sim ou
Não
Sim
Implicação
relacionada
às opções
53
5 LINHA DO TEMPO
Em 1978 Hermann Hering, integrante de uma tradicional família
tecelã, chega à Blumenau vindo da Alemanha e, um ano após sua
chegada, compra um tear circular e um caixote de fios (HERING,
2017b). Com a chegada de sua esposa, seus sete filhos e seu irmão,
Bruno, ao Brasil em 1980 e após adaptar-se ao tear a história da empresa
que se tornaria a Cia. Hering começa (HERING, 2017b).
Esta história será mostrada por uma linha do tempo, marcada
pelos anos com momentos importantes (HERING, 2017b).
5.1 DE 1880 A 1899
Em 1880 Hermann e Bruno fundam a Trikotwaren Fabrik
Gebrüder Hering na Rua XV de novembro, em Blumenau/SC (Figura
8). A empresa é uma recriação da Gebrüder Hering que mantinham em
sociedade na Alemanha há 20 anos (HERING, 2017b).
Figura 8 - Tricotwaren Fabrik Gerbruder Hering.
Dois anos mais tarde dois teares são comprados e os primeiros
funcionários são contratados. Neste mesmo ano, duas filhas de Hermann
costuram camisetas e conquistam medalha de prata em uma exposição
industrial no estado do Rio Grande do Sul (HERING, 2017b).
54
Em 1893 os irmãos começam a transferência da empresa para o
Vale do Bom Retiro (Figura 9) que é finalizada quatro anos depois
(HERING, 2017b).
Figura 9 - Fábrica no Vale do Bom Retiro, em 1893.
5.2 DE 1900 A 1919
Em 1905 a área ao lado da fábrica é comprada visando à
preservação ambiental e devido à isso, no ano seguinte Bruno recebe o
título de Pioneiro no Reflorestamento no Brasil (HERING, 2017b).
A fim de garantir a independência dos fios importados da Europa,
dificultada pela 1ª Guerra Mundial (1914-1918), um novo prédio no
bairro Bom Retiro (Figura 10) é construído, em 1914. Ele foi planejado
para ser o setor de fiação da empresa e possuía mais de 90 teares e 100
máquinas de costura (HERING, 2017b).
Hermann e Bruno Hering falecem, em 1915 e 1916,
respectivamente, deixando a direção da empresa para a segunda geração
da família (HERING, 2017b).
55
Figura 10 - Fábrica do Vale do Bom Retiro, em 1914.
5.3 DE 1920 A 1949
Em 1928 a Confecção Encano, uma filial em Indaial/SC, inicia as
suas atividades, fazendo com que a empresa passe a ser Companhia
Hering (HERING, 2017b). Um ano mais tarde a companhia se torna
uma sociedade anônima (SA) (HERING, 2015a).
A fundação Hermann Hering é criada, em 1935, possibilitando o
auxilio aos colaboradores e a manutenção da vila operária (Figura 11)
(HERING, 2017b).
Figura 11 - Vila operária.
56
A empresa cresce ainda mais (Figura 12) e tem seu primeiro
refeitório inaugurado em 1941. Dois anos mais tarde a organização
introduz o seguro de vida coletivo e no ano seguinte cria a cooperativa
de consumo. (HERING, 2017b).
Figura 12 - Fábrica do Vale do Bom Retiro, em 1940.
A creche Hedy Hering (Figura 13) e o ambulatório médico
iniciam suas atividades em 1945 (HERING, 2017b).
Figura 13 - Creche Hedy Hering.
57
5.4 DE 1950 A 1969
No primeiro ano da década de 1950 a cooperativa de crédito é
criada e a empresa, que continua expandindo (Figura 14) altera seu
nome para Indústria Têxtil Companhia Hering (HERING, 2017b).
Figura 14 - Fábrica do Vale do Bom Retiro, em 1955.
Em 1964, a empresa abre seu capital e inicia as exportações. No
mesmo ano é fundada a Associação Desportiva AD Hering (HERING,
2017b).
A Têxtil Catarinense do Nordeste (Tecanor) é fundada, em 1964,
pela a união de várias empresas de Blumenau. Três anos mais tarde, a
Hering se torna uma das maiores malharias da América Latina
(HERING, 2017b).
Em 1969, em conjunto com outras empresas têxteis, o Centro
Eletrônico da Indústria Têxtil (Cetil) é criado, com o objetivo de suprir
as empresas na área de processamento de dados (HERING, 2017b).
5.5 DE 1970 A 1979
Em 1972, a empresa adquire seu primeiro computador (Figura
15) e cria seu primeiro Centro de Processamento de Dados (CPD). No
mesmo ano, a Hering detém o controle acionário da Tecanor (HERING,
2017b).
58
Figura 15 - Primeiro computador da Cia. Hering - um Burroughs B3500.
Um ano depois, a unidade fabril Itororó, em Blumenau/SC, entra
em operação (HERING, 2017b), seguida pela filial Água Verde, em
Blumenau/SC, que é aberta em 1974 (LUCLKTENBERG, 2004).
Dois anos após, a Hering abre uma filial na cidade de Ibirama/SC
(MARQUARDT, 2016) e outra em Paulista/PE (LUCLKTENBERG,
2004).
Já em 1978, entra em operação mais uma filial, em Rodeio/SC
(LUCLKTENBERG, 2004).
No ano seguinte, a marca PUC, de roupas infantis,, de roupas
infantis, começa a ser produzida (HERING, 2017b).
5.6 DE 1980 A 1989
Em 1980 a Indústria Têxtil Companhia Hering completa 100 anos
e altera a razão social para Cia. Hering, alcançando a capacidade
máxima de produção. Neste ano, a empresa ocupa a 86ª posição no
ranking dos 300 maiores grupos privados nacionais (HERING, 2017b;
JURGENFELD, 2012).
Passados cinco anos, a companhia sobe para a 66ª posição do
ranking dos 300 maiores grupos empresariais do país, ficando a frente
das concorrentes do Vale do Itajaí. No mesmo ano, a Malharia
59
Blumenau S.A. (Mafisa) é incorporada e a razão social muda
novamente, dessa vez para Hering Têxtil S.A. (HERING, 2017b;
JURGENFELD, 2012).
5.7 DE 1990 A 1999
A estação de tratamento de efluentes na unidade Itororó é
aprimorada e ampliada, em 1990 (HERING, 2017b). No ano seguinte a
cidade de Gaspar/SC recebe uma filial da empresa (LUCLKTENBERG,
2004).
Em 1992 a grife infantil Hering Kids é lançada e após um ano, a
loja-piloto Hering Family Store é inaugurada no Rio de Janeiro
(HERING, 2017b).
O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) entra em
funcionamento em 1994, seguido pela implementação do Sistema de
Gestão Ambiental (SGA), no ano seguinte. Ainda em 1995, a Hering
torna-se a primeira parceira do Instituto Brasileiro de Controle do
Câncer (IBCC) e vende a unidade produtora de Paulista/PE
(LUCLKTENBERG, 2004; HERING, 2017b).
No ano de 1997 a companhia alcança a marca de cinco bilhões de
camisetas vendidas, o que equivalia à uma média de 30 peças por
pessoa. Ainda, no mesmo ano, a fábrica na cidade de Anápolis/GO entra
em operação, marcando o início das atividades no estado (HERING,
2017b).
Um ano depois, a marca Dzarm. passa a ser comercializada, a
empresa inicia o comércio eletrônico e fecha as unidades de Gaspar/SC
e Água Verde (LUCLKTENBERG, 2004; MENDONÇA, 2016;
HERING, 2017b).
O Sistema de Gestão Integrado (SGI) é iniciado, em 1999,
unificando os sistemas das áreas de qualidade, segurança e meio
ambiente. Também, a Hering Têxtil S.A. muda, mais uma vez, seu nome
para Cia. Hering (HERING, 2017b).
5.8 DE 2000 A 2009
Em 2000 a empresa comemora 120 anos e abre uma unidade
fabril em Parnamirim/RN, marcando o início das atividades no estado.
Ainda, a empresa desiste do comércio eletrônico e vende a Mafisa
(LUCLKTENBERG, 2004; MENDONÇA, 2016; HERING, 2017b).
60
Passados dois anos, a empresa reduz o número de marcas e
concentra-se na Hering, na PUC, na Dzarm. e na Hering Kids
(HERING, 2017b).
O cartão Hering Store é lançado, em 2004. No ano seguinte, a
Hering ingressa como associada e uma das fundadoras do projeto Santa
Catarina Moda Contemporânea (SCMC), além de iniciar uma parceria
para capacitação de presidiários. Após um ano é inaugurada em São
Paulo a primeira Hering Store no modelo flagship2 (HERING, 2017b).
Em 2007 as ações ordinárias da Cia. Hering passam a ser
negociadas no Novo Mercado sob o código HGTX3. Neste ano a
companhia vale R$600 milhões (SCARAMUZZO, 2015; HERING,
2017b).
Um ano depois, a 200ª loja Hering Store é inaugurada, em
Curitiba/PR e a companhia retorna com os canais de comércio eletrônico
(MENDONÇA, 2016; HERING, 2017b).
Um novo projeto arquitetônico é implementado para as lojas
PUC, em 2009 (HERING, 2017b).
5.9 DE 2010 A 2016
Em 2012, a 500ª loja Hering Store é inaugurada, em São
Carlos/SP. Neste ano a empresa passa a valer R$8 bilhões
(SCARAMUZZO, 2015).
No ano seguinte, a fanpage da marca Hering na rede social
Facebook passa de 1 milhão de fãs (HERING, 2017b).
A marca Hering for You é lançada, em 2014. No mesmo ano, a
empresa realiza a expansão do comércio eletrônico para sincronização
das compras para todas as marcas em uma mesma plataforma
(AGÊNCIA ESTADO, 2013; CALVO, 2016).
Em 2015, a marca Dzarm. é reformulada e a unidade em
Rodeio/SC é fechada. Neste ano, o valor da companhia cai para R$2
bilhões (ESTADÃO CONTEÚDO, 2015; MACHADO, 2015;
SCARAMUZZO, 2015).
Um ano depois a unidade fabril de Ibirama/SC é fechada
(MARQUARDT, 2016).
2 Flagship é um modelo de lojas-conceito inovador, que demonstra a força da marca e que
serve para ensinar sobre sua história ou seu universo. As diferenças entre uma loja
convencional e uma flashship são relativamente simples, como, por exemplo, local levemente
perfumado ou com espaços específicos para o público-alvo (SENAC, 2016).
61
6 EVENTOS CRÍTICOS
Toda a história da Hering foi analisada qualitativamente e os
acontecimentos caracterizados como críticos são expostos na Quadro 9.
São considerados eventos críticos aqueles que, acredita-se,
impactaram de alguma forma a empresa, seja positiva ou negativamente,
ou que tiverem aparente destaque no continuum estudado.
A fim de facilitar o estudo aprofundado desses eventos, eles
foram divididos em quatro seções, de acordo com a disponibilidade de
informações e considerando o ano das ocorrências.
Nas duas últimas partes os episódios foram separados, puramente,
por décadas, as de 1990 e 2000. Porém, nas duas primeiras, foi preciso
considerar o número de acontecimentos e a longa ausência de
ocorrências consideráveis entre 1929 e 1964, ficando a primeira com os
anos iniciais da companhia e a segunda com as décadas de 1960 e 1970.
Quadro 9 - Eventos críticos na história da Cia. Hering.
Nº Eventos críticos Ano
1 Fundação da Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering 1880
2 Compra do segundo e do terceiro tear e contratação dos
primeiros funcionários. 1882
3 Transferência da empresa para o Vale Bom Retiro. 1897
4 Construção do setor de fiação 1914
5 Início das atividades da unidade Encano em Indaial/SC 1928
6 Transformação para S.A. 1929
7 Abertura de capital 1964
8 Início das exportações 1964
9 Compra do primeiro computador 1972
10 Criação do primeiro CPD 1972
11 Início das atividades da unidade Itororó em Blumenau/SC 1973
12 Início das atividades da unidade Água Verde em
Blumenau/SC 1974
13 Início das atividades da unidade de Ibirama/SC 1976
14 Início das atividades da unidade de Paulista/PE 1976
15 Início das atividades da unidade de Rodeio/SC 1978
16 Início da marca PUC 1979
62
17 Início das atividades da unidade de Gaspar/SC 1991
18 Início da marca Hering Kids 1992
19 Inauguração da loja-piloto Hering Family Store 1993
20 Encerramento das atividades da unidade de Paulista/PE 1995
21 Início das atividades em Goiás 1997
22 Início da marca Dzarm. 1998
23 Encerramento das atividades da unidade de Gaspar/SC 1998
24 Encerramento das atividades da unidade Água Verde em
Blumenau/SC 1998
25 Início das atividades no Rio Grande do Norte 2000
26 Concentração da empresa em suas quatro marcas 2002
27 Negociação das ações ordinárias no Novo Mercado 2007
28 Retomada do comércio eletrônico 2008
29 Início da marca Hering for You 2014
30 Expansão do comércio eletrônico 2014
31 Reformulação da Dzarm. 2015
32 Encerramento das atividades da unidade de Rodeio/SC 2015
33 Encerramento das atividades da unidade de Ibirama/SC 2016
6.1 ANÁLISE DOS EVENTOS CRÍTICOS DE 1880 A 1929
Um dos marcos do período analisado é a imigração europeia,
principalmente para trabalhar como mão de obra em lavouras devido à
falta de escravos após a abolição. Porém, nos estado da região sul do
país, imigrantes foram incentivados pelo governo brasileiro a iniciarem
um processo de colonização, a fim de eliminar os índios locais
(LUCLKTENBERG, 2004).
Assim, em 1850 é fundada a colônia de Blumenau, no vale do rio
Itajaí-Açu, pelo alemão Hermann Bruno Otto Blumenau, que volta ao
seu país de origem para buscar mais colonos com alto nível de
conhecimento, que fundaram diversas empresas na região. Dentre eles,
Hermann e, posteriormente, Bruno Hering. (COLOMBI, 1979).
Outro fato histórico relevante foi a Primeira Guerra Mundial,
durante os anos de 1914 a 1918, que consolidou a indústria brasileira e
colocou as empresas de Blumenau no mercado nacional visando manter
63
o mercado interno e de alguns países da América Latina abastecidos
(LUCLKTENBERG, 2004).
Durante a guerra as importações, principalmente as de produtos
europeus, foram reduzidas e se tornaram onerosas. Porém, nos anos
seguintes a situação se inverteu (LUCLKTENBERG, 2004).
Apesar de não haver relações diretas entre a indústria têxtil
catarinense e os produtos agrícolas, o café era o principal regulador da
economia à época e o maior produto brasileiro exportado.
O crescimento das exportações do grão gerou divisas para o
Brasil, o que facilitou a importação de máquinas de fiação, tecelagem e
estamparias, resultando na prosperidade das indústrias têxteis. (STEIN,
1979; JURGENFELD, 2012).
Os eventos críticos ocorridos entre 1880 e 1929 foram estudados
qualitativamente a fim de identificar os recursos que levaram a eles ou
por eles foram ocasionados.
Estes recursos foram classificados quanto ao tipo (Quadro 10) e,
posteriormente, analisados sob o modelo VRIO (Quadro 11).
6.1.1 Fundação da Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering em 1880
No final do século XIX, Blumenau desenvolvia-se relativamente
rápido em função do comércio local e regional. A então colônia possuía
mão de obra especializada (recentemente imigrada da Alemanha),
mercado consumidor e acesso às matérias primas, o que possibilitou,
após a importação de máquinas, que a indústria têxtil surgisse ali
(COLOMBI, 1979).
É nesse cenário que a Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering é
fundada pelos irmãos Hermann e Bruno. Nascidos em uma família de
tecelões, os irmãos já eram sócios em outra malharia de mesmo nome
em seu país de origem e Hermann já era mestre tecelão formado
(COLOMBI, 1979).
O recurso foi identificado como sendo a experiência prévia,
adquirida com a tradição familiar e os conhecimentos técnico e prático.
Este recurso era capaz de gerar valor, era raro, devido à
dificuldade de acesso ao estudo, era difícil de imitar e foi aproveitado
pela organização.
Ainda, ele pode ser classificado como um recurso humano, já que
está diretamente ligado às experiências vividas por Hermann e Bruno.
64
6.1.2 Compra do segundo e do terceiro tear e contratação dos
primeiros funcionários em 1882
A mão de obra familiar era, até então, suficiente para a produção
com o único tear da empresa. Porém com a compra de mais dois
equipamentos surgiu a necessidade de contratação de operários e
costureiras (COLOMBI, 1979).
O recurso identificado foram os equipamentos, que motivaram as
contratações. Ele é considerado valioso, já que aumentou a produção,
mas não era raro, já que neste mesmo ano, 1882, surgia a Karsten, que
também utilizava equipamentos semelhantes (JURGENFELD, 2012).
Quanto à classificação, o recurso foi caracterizado como físico.
6.1.3 Transferência da empresa para o Vale Bom Retiro em 1897
Com a aquisição dos teares e as contratações de funcionários, o
espaço físico ficou pequeno. Então, a empresa foi transferida do centro
de Blumenau para o, atual, bairro Bom Retiro (COLOMBI, 1979).
Na nova área havia uma roda d’agua, que substituiu a força
manual por força motriz hidráulica, racionalizando o uso da mão de obra
(COLOMBI, 1979).
Colombi (1979) ainda destaca que o espaço físico amplo e,
principalmente, a possibilidade de negociação de máquinas com países
europeus, devido à origem alemã, foi extremamente relevante. De fato,
bancos alemães chegaram a fornecer crédito para os irmãos Hering,
solucionando o problema de falta de credibilidade que tinham no Brasil.
Neste evento crítico, destacam-se dois recursos. O primeiro é do
tipo financeiro e identificado como sendo o crédito bancário fornecido
aos Hering pelos alemães. Ele era valioso, pela entrada de dinheiro na
empresa, e raro, por não ter registros de igual investimento em empresas
concorrentes no mesmo período, mas não é de difícil imitação, tendo em
vista que a Fábrica de Tecidos Carlos Renaux obteve crédito bancário
alemão pela primeira vez em 1906 e a Buettner, em 19123
(JURGENFELD, 2012).
O segundo recurso reconhecido foi a roda d’agua na propriedade
era um recurso valioso, uma vez que aumentou a velocidade da
3 A Indústria Têxtil Carlos Renaux e a Buettner são empresas têxteis de Brusque/SC, cidade do
Vale do Itajaí. Ambas foram fundadas por imigrantes alemães, em 1892 e 1898,
respectivamente (JURGENFELD, 2012).
65
produção, porém não era raro, muito menos de difícil imitação. Por não
ser uma inovação à época, o recurso foi classificado como físico em vez
de tecnológico.
6.1.4 Construção do setor de fiação em 1914
A baixa no câmbio, entre 1904 e 1913, facilitou a compra de fios
e equipamentos, acelerando a produção da empresa e possibilitando a
ampliação de seu mercado consumidor (COLOMBI, 1979).
O rápido crescimento, o clima encorajador do Brasil para o uso
dos recursos nacionais, a instabilidade política europeia, a tensão pré
Primeira Guerra Mundial e as restrições brasileiras às importações
culminaram na construção de um setor próprio de fiação (COLOMBI,
1979).
A Hering, que até então dependia de fios e produtos
semielaborados vindos da Europa, diminuiu assim sua dependência de
fios e os custos alfandegários e de transporte sem colocar em risco sua
qualidade (COLOMBI, 1979).
O recurso percebido, classificado como físico, é a posse de uma
unidade própria de fiação, que ainda é atualmente uma das unidades
produtoras em atividade. Ele é considerado valioso e raro, visto o
incremento na receita capaz de gerar e a natureza empreendedora da
ideia, mas não difícil de imitar.
6.1.5 Início das atividades da unidade Encano em Indaial/SC em
1928
Poucas informações são encontradas na literatura e nas notícias
sobre as razões que motivaram o investimento nesta nova unidade
produtora, mas destaca-se a característica empreendedora da decisão.
A Encano continua em operação atualmente e localiza-se na
cidade de Indaial/SC, vizinha à Blumenau.
O recurso foi analisado como sendo a posse de uma nova unidade
produtora. Visto como valioso, já que gera valor para empresa, mas não
é raro devido ao clima próspero sentido por todos após a retomada das
importações (JURGENFELD, 2012).
Mais uma vez, têm-se um recurso físico.
66
6.1.6 Transformação para S.A. em 1929
Definida no artigo 1º da Lei nº 6.404 uma Sociedade Anônima é
assim caracterizada quando uma empresa divide seu capital em ações,
sendo a responsabilidade dos sócios ou acionistas limitada pelo preço da
emissão das ações subscritas ou adquiridas (MALCHER FILHO, 2017).
Em 1929, a empresa tornou-se sociedade anônima, porém
mantendo-se de capital fechado. Neste momento a empresa empossou
não-familiares em cargos de comando pela primeira vez (MARTINS,
2008).
O recurso foi identificado como sendo a gestão não familiar e
classificado como organizacional.
Ele foi considerado valioso, pois possibilitou a entrada gestores
com base apenas em suas capacidades. Porém, o recurso não é raro,
uma vez que empresas do mesmo ramo e localizadas na mesma região já
trilhavam o mesmo caminho de abertura de gestão, tornando-se SA.
Como por exemplo, a Karsten e a Schlösser, em 1933 e a Teka, em 1935
(JURGENFELD, 2012).
67
Quadro 10 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos de 1880 a 1929.
Nº Eventos críticos Recurso Classificação
1 Fundação da Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering Experiência prévia Humano
2 Compra do segundo e do terceiro tear e contratação dos
primeiros funcionários. Equipamentos Físico
3 Transferência da empresa para o Vale Bom Retiro Roda d’agua Físico
Crédito bancário Financeiro
4 Construção do setor de fiação Unidade de fiação própria Físico
5 Início das atividades da Confecção Encano/SC Nova unidade produtora Físico
6 Transformação para S.A. Gestão não familiar Organizacional
Quadro 11 - Aplicação do modelo VRIO nos recursos identificados entre 1880 a 1929.
Recurso Valioso? Raro? Inimitável? Aproveitado? Implicância Competitiva
Experiência prévia Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Equipamentos Sim Não - Sim Paridade competitiva
Roda d’agua Sim Não - Sim Paridade competitiva
Unidade de fiação própria Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Crédito Financeiro Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Nova unidade produtora Sim Não - Sim Paridade competitiva
Gestão não familiar Sim Não - Sim Paridade competitiva
68
6.2 ANÁLISE DOS EVENTOS CRÍTICOS DE 1930 A 1979
Com base nos fatos históricos citados, pode-se afirmar que as
principais mudanças ocorridas na empresa durante o intervalo de tempo
entre 1929 e 1964 foram em relação às melhorias dos benefícios
trabalhistas. Esta fase não foi considerada crítica para o
desenvolvimento da empresa já que havia uma motivação geral no país
sobre este tema, principalmente após a criação da Consolidação das Leis
do Trabalho (CLT), em 1º de maio de 1943.
Em primeiro momento as indústrias da região do Vale do Itajaí, e
do Brasil como um todo, não foram fortemente afetadas pela crise de
1929. Porém, a Grande Depressão gerou uma crise no café nos anos
seguintes. Crise essa que reduziu o poder aquisitivo dos principais
consumidores das indústrias têxteis, os trabalhadores rurais, abalando
essas empresas. Dessas, as que mais sofreram foram as do sudeste,
devido à proximidade dos cafezais, favorecendo as organizações do
interior, dentre delas, a Hering (STEIN, 1979; JURGENFELD, 2012).
O período entre o fim da crise de 1929 e o início da Segunda
Guerra Mundial favoreceu a industrialização brasileira de forma geral,
principalmente após a revolução de 1930, que empoderou Getúlio
Vargas, com o início do processo de integração nacional
(JURGENFELD, 2012).
As importações foram dificultadas durante a Segunda Guerra
Mundial, assim como na Primeira. Mas em termos gerais, a 2ª Guerra
foi mais positiva do que negativa para as indústrias têxteis do Vale do
Itajaí. Isso porque as economias da região, já integradas ao mercado
nacional, passaram a suprir outras regiões do país, assumindo papel
importante no sudeste. Ainda, passaram a exportar para América Latina,
Europa e África do Sul, com a saída dos produtos japoneses e europeus
(JURGENFELD, 2012).
O período pós-guerra é marcado pela constituição das forças
produtivas capitalistas no Brasil, pelas frequentes estatizações e pela
inserção das indústrias pesadas.
Os eventos críticos ocorridos entre 1964 e 1979 foram estudados
qualitativamente para identificar os recursos que levaram a eles ou por
eles foram ocasionados.
Estes recursos foram classificados quanto ao tipo (Quadro 12) e,
posteriormente, analisados sob o modelo VRIO (Quadro 13).
69
6.2.1 Abertura de capital em 1964
Nas décadas anteriores à de 1960, a Hering, assim como as
demais empresas têxteis do Vale do Itajaí, utilizavam mecanismos
financeiros tradicionais, como empréstimos e associações.
Este estímulo era possível devido à iniciativa destas organizações
de criar bancos na região. Porém, foi ele cortado com a centralização
destes bancos nas operações do Banco Inco, atual Bradesco, em 1968
(JURGENFELD, 2012).
Com isso, as empresas têxteis de Blumenau e região resolveram
abrir seus capitais na bolsa de valores, em busca de novos mecanismos
de financiamento.
O recurso, então, é o capital aberto. Ele foi classificado como um
recurso financeiro, por estar diretamente ligado à entrada de
investimentos, e por esse motivo também foi considerado valioso.
Porém, o recurso não é raro, uma vez que a concorrente Fábrica
de Tecidos Carlos Renaux já havia aberto seu capital na década de 1940
(JURGENFELD, 2012).
6.2.2 Início das exportações em 1964
A Hering é conhecida como a primeira empresa têxtil brasileira a
exportar seus produtos, apesar de não ser a primeira indústria do Vale do
Itajaí a fazê-lo, devido à existência de registros de exportações da
Cremer4, em 1950, para Argentina, Chile e Uruguai (MARTINS, 2008;
JURGENFELD, 2012).
Do tipo organizacional, o recurso foi classificado como valioso,
por ter aberto novas oportunidades para a empresa, e raro, devido ao
pioneirismo no setor têxtil, já citado. Porém, ele não é considerado de
difícil imitação, principalmente após 1972, quando o governo incentivou
as exportações com a política conhecida como Benefícios Fiscais à
Exportação (Befiex), que concedia reduções de imposto de renda de
pessoa jurídica (IRPJ) e isenções de Imposto sobre Produtos
Industrializados (IPI) e de Imposto sobre Circulação de Mercadorias
(ICM) (SIEBERT, 2006).
4 A Cremer é uma empresa blumenauense de produtos para primeiros socorros, cirurgias e
higiene fundada por alemães em 1935. Parte dos recursos para sua criação veio do capital da
Hering, devido à participação societária de Victor Hering, um dos herdeiros da companhia.
70
6.2.3 Compra do primeiro computador em 1972
A compra de um computador da série Burroughs B3500 tornou
mais ágil e preciso o processo produtivo (HERING, 2015b).
O recurso identificado como o computador em si, foi considerado
tecnológico, tendo em vista que a informática havia recém-chegado ao
Brasil.
Apesar de valioso, por causa da melhoria causada no processo, o
recurso é visto como não raro, uma vez que houve um processo de
informatização no Brasil na década de 1970, fazendo com que diversas
indústrias passassem utilizá-lo.
6.2.4 Criação do primeiro CPD em 1972
A criação do Centro Eletrônico da Indústria Têxtil (Cetil), anos
antes, e a compra do primeiro computador resultaram na instalação do
primeiro centro de processamento de dados da empresa.
Um CPD, ou data center, é um ambiente encarregado pelo
processamento dos dados de uma organização.
O recurso, reconhecido com sendo o próprio CPD, é classificado
como tecnológico.
Ainda, ele é visto como valioso, devido a oportunidade
aproveitada, porém não é considerado raro. Isso porque, apesar da falta
de informações sobre CPD em concorrentes, sabe-se que a Cetil
continuou seu trabalho junto à eles nessa área.
6.2.5 Início das atividades da unidade Itororó em Blumenau/SC em
1973
Poucas informações são encontradas na literatura e nas notícias
sobre as razões que motivaram o investimento da empresa em novas
unidades produtoras, porém em poucos anos a organização abriu cinco
novas fábricas, uma delas a unidade Itororó.
Localizada em Blumenau/SC, Itororó ainda está em
funcionamento. Ela é reconhecida como a maior unidade fabril da
companhia, com mais de 44.000m², e uma das mais automatizadas do
país (LUCLKTENBERG, 2004; HERING, 2017b).
O recurso, considerado físico, foi analisado como sendo a posse
de uma nova unidade produtora.
71
Ele foi avaliado como valioso, por ser capaz de gerar valor para
empresa, e raro, já que no mesmo ano não há informações sobre
expansões em empresas concorrentes.
Porém, o recurso não é de difícil imitação, uma vez que a essa
altura as competidoras já possuíam possibilidades de expansão.
6.2.6 Início das atividades da unidade Água Verde em Blumenau/SC
em 1974
Mais uma vez, a motivação da abertura de novas unidades é
desconhecida, além da já citada característica empreendedora.
Atualmente fechada, poucas informações são divulgadas sobre a
esta unidade, localizada em Blumenau/SC.
O recurso possui as mesmas classificações, características e
justificativas daquele reconhecido anteriormente, no evento crítico sobre
a abertura de Itororó.
6.2.7 Início das atividades da unidade de Ibirama/SC em 1976
A unidade produtora localizada na cidade de Ibirama/SC segue os
mesmos termos das duas anteriores, de Itororó e de Água verde.
Novamente, o recurso é identificado e classificado da mesma
forma que nos eventos anteriores e também possui as mesmas
características VRIOS, pelos mesmos motivos.
6.2.8 Início das atividades da unidade de Paulista/PE em 1976
A unidade de Paulista/PE, marca a entrada da empresa no estado
e na região.
A instalação de unidades fora de Santa Catarina se tornava prática
atrativa para as empresas têxteis do Vale do Itajaí, devido ao baixo custo
dessa expansão, causado, principalmente, pela guerra fiscal
(JURGENFELD, 2012).
Guerra fiscal é a expressão usada para se referir à disputa entre
cidades e estados para oferecer melhores incentivos fiscais a uma
empresa, objetivando que ela escolha ali se instalar. Ela teve início no
Brasil a partir de 1967 com a flexibilização do ICM e foi a principal
72
motivação da companhia para a instalação da nova unidade
(JURGENFELD, 2012).
O recurso foi, mais uma vez, reconhecido como sendo a nova
unidade produtora, do tipo físico.
Ele é valioso, já que ofereceu novas oportunidades para a
empresa, e raro, por não ter registros de concorrentes abrindo novas
unidades em outros estados na mesma época.
Porém, como atração causada pela guerra fiscal afeta também
outras empresas, o recurso não é considerado inimitável. De fato, em
1979 a Sul Fabril Nordeste entra em atividade no RN e em 1980 a Artex
abre a Artex Nordeste e a Teka, a Teka do Nordeste (JURGENFELD,
2012).
6.2.9 Início das atividades da unidade de Rodeio/SC em 1978
Este evento crítico segue os padrões dos eventos relacionados às
aberturas das unidades de Itororó, Aguas Verdes e Ibirama.
O recurso foi considerado físico e é identificado como sendo a
nova unidade fabril.
Ele é, novamente, valioso. Contudo, não é mais considerado raro,
já há registros da abertura de uma filial da Dudalina em Indaial/SC, no
ano anterior.
6.2.10 Início da marca PUC em 1979
A grife de roupas infantil PUC, para bebês e criança de 12 a 16
anos atua no mercado por meio de lojas próprias e multimarcas,
franquias e comércio eletrônico (HERING, 2017c).
Por ter maior exposição no mundo da moda e lançar coleções
exclusivas, em 2016 a marca foi considerada a favorita da classe A em
artigos infantis (MIOZZO, 2016).
A motivação empreendedora para a criação da marca é
desconhecida, porém o recurso, uma nova marca, é do tipo
organizacional e é valioso, devido às oportunidades geradas.
Este recurso, ainda, pode ser raro, tendo em vista que não há
informações de competidores padrões focando em marcas de alto
73
padrão5 para crianças à época. De fato, algumas outras marcas se
destacam como sendo de alto padrão como a Polo Play e a linha infantil
da Mr. Kitsch. Elas atendem ao mesmo público que a PUC, mas não têm
a escala nem o alcance da marca da Hering.
Anos mais tarde, em 1989, a Marisol lançou as marcas Lilica
Ripilica, para meninas, e em 1991, a Tigor T. Tigre, para meninos. Por
ser um concorrente padrão no novo nicho de mercado novo, o recurso
não foi considerado de difícil imitação. A Figura 16 mostra logotipo e
slogan atuais da grife infantil (HERING, 2017c).
Figura 16 - Logotipo e slogan da marca PUC, em 2017.
5 São consideradas marcas de alto padrão de roupas infantis aquelas que atendem às classes de consumo A e B, mas não se inserem no mercado de luxo.
74 Quadro 12 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos de 1930 a 1979.
Nº Eventos críticos Recurso Classificação
7 Abertura de capital Capital aberto Financeiro
8 Início das exportações Exportação Organizacional
9 Compra do primeiro computador Computador Tecnológico
10 Criação do primeiro CPD CPD Tecnológico
11 Início das atividades da unidade Itororó em Blumenau/SC Nova unidade produtora Físico
12 Início das atividades da unidade Água Verde em Blumenau/SC Nova unidade produtora Físico
13 Início das atividades da unidade de Ibirama/SC Nova unidade produtora Físico
14 Início das atividades da unidade de Paulista/PE Nova unidade produtora Físico
15 Início das atividades da unidade de Rodeio/SC Nova unidade produtora Físico
16 Início da marca PUC Nova marca Organizacional
75
Quadro 13 - Aplicação do modelo VRIO nos recursos identificados entre 1930 a 1979.
Recurso Valioso? Raro? Inimitável? Aproveitado? Implicância Competitiva
Capital Aberto Sim Não - Sim Paridade competitiva
Exportação Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Computador Sim Não - Sim Paridade competitiva
CPD Sim Não - Sim Paridade competitiva
Nova unidade produtora Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Nova unidade produtora Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Nova unidade produtora Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Nova unidade produtora Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Nova unidade produtora Sim Não - Sim Paridade competitiva
Nova marca Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
76
6.3 ANÁLISE OS EVENTOS CRÍTICOS DE 1980 A 1999
Durante a década de 1980 poucos eventos históricos da empresa
são conhecidos e nenhum foi considerado crítico.
Nesta década, chamada década perdida, houve uma forte crise
econômica no Brasil e nos demais países da América Latina. Queda nas
taxas de crescimento do PIB, retração na produção industrial,
diminuição do poder de compra, alto nível de desemprego e alta inflação
marcaram o período (MARANGONI, 2012).
Politicamente, nos anos 1980 há o fim do regime ditatorial e
movimentos populares pela redemocratização.
Junto os anos 1990 vieram as eleições diretas e o plano real, que
estabilizou a inflação, principal vilão da economia nos anos anteriores.
A década de 1990 é marcada, ainda, pela abertura econômica à
concorrência internacional, fazendo com que diversas grifes e marcas
reconhecidas mundialmente comercializassem seus produtos de forma
mais fácil e menos onerosa para o consumidor. Durante os anos de 1995
a 2000 as empresas têxteis se reestruturaram para competir no mercado
interno e externo com essas marcas (LUCLKTENBERG, 2004).
O foco da reestruturação foi a etapa da comercialização. As
empresas seguiram a lógica de que dominando esta etapa teriam maior
controle sobre os meios de consumo e de reprodução (JURGENFELD,
2012).
Os eventos críticos ocorridos entre 1980 e 1999 foram analisados
qualitativamente a fim de identificar os recursos que levaram a eles ou
por eles foram ocasionados.
Estes recursos foram classificados quanto ao tipo (Quadro 14) e,
posteriormente, analisados sob o modelo VRIO (Quadro 15).
6.3.1 Início das atividades da unidade de Gaspar/SC em 1991
Como na maioria dos eventos críticos ligados ao início das
atividades em novas unidades produtoras, são raras as informações de
motivação quanto à esta tomada de decisão.
Quanto à abertura da unidade na cidade de Gaspar/SC se sabe
apenas que a empresa buscou a mão-de-obra da cidade.
O recurso, reconhecido como sendo a nova unidade fabril é do
tipo físico e considerado valioso pelos motivos já citados nos outros
eventos.
77
Porém, ele não é considerado raro, uma vez que diversas outras
empresas migraram suas filiais para cidades adjacentes à Blumenau nos
anos anteriores, como por exemplo, a Karsten, para Pomerode/SC, e
Fábrica de Tecidos Carlos Renaux, para Brusque/SC.
6.3.2 Início da marca Hering Kids em 1992
Voltada para crianças de 0 a 16 anos, a marca atua no mercado
por meio de lojas próprias e multimarcas, franquias e comércio
eletrônico (HERING, 2017d).
Assim como na marca PUC a motivação empreendedora para a
criação da marca é desconhecida, porém o recurso, uma nova marca, é
do tipo organizacional e considerado valioso, por gerar oportunidades e
incremento de renda.
Este recurso, não é visto como raro, já que nos anos anteriores a
Marisol tinha lançado as marcas Lilica Ripilica e Tigor T. Tigre, como
já citado.
A Figura 17 mostra logotipo e slogan atuais da Hering Kids
(HERING, 2017d).
Figura 17 - Logotipo e slogan da marca Hering Kids, em 2017.
78
6.3.3 Inauguração da loja-piloto Hering Family Store em 1993
A diferenciação da marca se inicia neste momento, com a
abertura da loja Hering Family Store6, hoje conhecida apenas como
Hering Store.
Considerada uma das maiores transformações passada pela
empresa pelo Chief Executive Officer (CEO) Fábio Hering, a mudança
marcou a entrada da empresa no varejo (BENETTI, 2013).
A mudança na comercialização possibilitou o inicio das franquias
da marca, nos moldes existentes até hoje. Em 1993 a marca Hering
iniciou no modelo de vendas, seguida pela marca PUC, em 1998 e pela
Hering Kids, em 2012 (INFOMONEY, 2012; ZUINI, 2014; HERING,
2017b).
Esse início no varejo foi considerado o recurso e classificado
como sendo organizacional. Ele é valioso, devido à abertura à novas
oportunidades.
Ainda, o recurso é considerado raro, mas de fácil imitação, tendo
em visto que registros mostram que a Dudalina entrou neste modelo de
negócio inspirando-se na Hering, ainda nos anos 1990 (LEAL, 2014).
6.3.4 Encerramento das atividades da unidade de Paulista/PE em
1995
Visando se manter competitiva e estimular suas vendas no varejo,
a empresa investiu pesadamente em marketing durante os anos 1990. De
fato, o gasto com propagandas, merchandising e promoções, que em
1993 era de R$3 milhões, subiu para R$17 milhões nos anos de 1996 e
1997 (LUCLKTENBERG, 2004).
Este aumento no investimento em marketing, dentre outras razões
como o aumento da terceirização e da competitividade do setor,
causaram um endividamento da empresa, tornando necessária uma
reestruturação, que ocasionou o fechamento de algumas unidades fabris.
Com isso, unidade de Paulista/PE foi vendida por U$45 milhões,
em 1995 (LUCLKTENBERG, 2004).
O recurso, do tipo financeiro, foi identificado como sendo corte
de gastos. Considerado valioso, devido à diminuição nos custos, ele não
6 A Family Store foi um modelo de loja voltada para toda a família com produtos de todas as
marcas comercializadas pela Hering à época (MACHADO, 2010).
79
pode ser visto como raro, já que é uma prática comum no ramo
empresarial, apesar não haver dados específicos sobre a desativação de
unidades competidoras.
6.3.5 Início das atividades em Goiás em 1997
A reestruturação citada anteriormente não somente fechou
unidades fabris, mas também as abriu (LUCLKTENBERG, 2004).
Motivada pela guerra fiscal, a empresa abriu filiais em Goiás,
começando pela cidade de Anápolis. Atualmente, a empresa possui
cinco unidades fabris, em Anápolis, Goianésia, Paraúna, Santa Helena
de Goiás e São Luís de Montes Belos, além de um centro de distribuição
(CD) em Anápolis (HERING, 2017e).
Essas unidades constituem um polo industrial fora de Santa
Catarina e sugerem que a Hering obteve ganhos produtivos e logísticos
com sua criação, facilitando a distribuição nacional e recebendo
incentivos governamentais.
O recurso, identificado como sendo a criação de um novo polo
produtor no estado de Goiás, é valioso, visto a possibilidade no aumento
de receita, e raro, já que nenhuma das concorrentes pesquisadas possui
várias unidades juntas em outro estado.
O recurso, do tipo organizacional, é considerado ainda de difícil
imitação, devido à dificuldade de criação e solidificação de um novo
polo, feito ainda não repetido por empresas do ramo mesmo 20 anos
depois.
6.3.6 Início da marca Dzarm. em 1998
O pesado investimento em marketing, já citado, acarretou
também na compra da marca Dzarm. da M. Officer.
A marca de jeans wear, voltada para o público jovem tinha o
potencial de atrair um novo público para a Hering, uma vez que retirava
a empresa apenas do segmento de malharia e a inseria mais fortemente
no segmento de moda. A Dzarm. possuía uma loja física e estava
presente em 3.500 pontos de venda no país, até 2015, quando perdeu
participação no faturamento bruto da empresa e necessitou de
reestruturação. (REUTERS, 2015)
A Figura 18 mostra logotipo da marca, antes da reestruturação,
em 2015 explicada mais adiante. (HERING, 2015c).
80
O recurso, uma nova marca, foi classificado como
organizacional. Ele é valioso, por permitir o aproveitamento de
oportunidades, mas não é raro, já que em 1994 a Dudalina já tinha
lançado sua marca casual, a Base (DUDALINA, 2017).
Figura 18 - Logotipo da Dzarm., antes da reestruturação.
6.3.7 Encerramento das atividades da unidade de Gaspar/SC em
1998
O fechamento desta unidade fabril ocorreu pelas mesmas razões
já citadas para o encerramento das atividades em Paulista/PE
(LUCLKTENBERG, 2004).
Por isso, o mesmo recurso foi identificado, sob a mesma
classificação e com as mesmas características VRIO.
6.3.8 Encerramento das atividades da unidade Água Verde em
Blumenau/SC em 1998
O encerramento da unidade de Água Verde também seguiu os
padrões das outras duas citadas, de Paulista/PE e de Gaspar/SC
(LUCLKTENBERG, 2004).
Especula-se, ainda, que a além do endividamento pelo alto
investimento em marketing, a abertura do novo polo goiano seja uma
das causas do fechamento das duas unidades em 1998. Isso reforça o
esforço da empresa na reestruturação de suas unidades produtivas.
Mais uma vez, o recurso manteve-se o mesmo, com mesma
classificação e características.
81
Quadro 14 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos de 1980 a 1999.
Nº Eventos críticos Recurso Classificação
17 Início das atividades da unidade de Gaspar/SC Nova unidade produtora Físico
18 Início da marca Hering Kids Nova marca Organizacional
19 Inauguração da loja-piloto Hering Family Store Entrada no varejo Organizacional
20 Encerramento das atividades da unidade de Paulista/PE Corte de gastos Financeiro
21 Início das atividades em Goiás Novo polo produtor em Goiás Organizacional
22 Início da marca Dzarm. Nova marca Organizacional
23 Encerramento das atividades da unidade de Gaspar/SC Corte de gastos Financeiro
24 Encerramento das atividades da unidade Água Verde em
Blumenau/SC Corte de gastos Financeiro
82
Quadro 15 - Aplicação do modelo VRIO nos recursos identificados entre 1980 a 1999.
Recurso Valioso? Raro? Inimitável? Aproveitado? Implicância Competitiva
Nova unidade produtora Sim Não - Sim Paridade competitiva
Nova marca Sim Não - Sim Paridade competitiva
Entrada no varejo Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Corte de gastos Sim Não - Sim Paridade competitiva
Novo polo produtor em Goiás Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Nova marca Sim Não - Sim Paridade competitiva
Corte de gastos Sim Não - Sim Paridade competitiva
Corte de gastos Sim Não - Sim Paridade competitiva
83
6.4 ANÁLISE DOS EVENTOS CRÍTICOS DE 2000 A 2017
No geral, o século XXI se inicia no Brasil com certa estabilidade
política e econômica. No setor têxtil, o destaque é para a ampliação da
financeirização, ou seja, a substituição do capital industrial pelo capital
financeiro7 (JURGENFELD, 2012).
Esse movimento resultou na diminuição do controle das famílias
fundadoras em prol do comando de acionistas. De fato, a família Hering,
que possuía 62,59% das ações em 1998, passou a ter apenas 32,72% do
controle acionário em 2000, caindo para 16,2% em 2010
(JURGENFELD, 2012).
Outro ponto de destaque é crescimento da internet no Brasil, no
final da década de 1990, que possibilitou o início do comércio eletrônico
no Brasil, em 2000. Comércio esse que cresceu muito, visto que em
2001 as lojas virtuais faturaram R$500 milhões, enquanto em 2015 o
faturamento subiu para R$43,1 bilhões (MARTINS, 2016).
A crise econômica de 2008 afetou tardiamente a companhia. De
fato, a Hering, que valia R$600 milhões em 2007, passou a valer R$8
bilhões em 2012, principalmente devido aos eventos discutidos a seguir
(SCARAMUZZO, 2015). Porém, em 2015, seu valor caiu R$2 bilhões,
não só pela forte recessão, mas também pela diminuição no consumo
dos clientes (MACHADO, 2017).
Os eventos críticos ocorridos entre 2000 e 2016 foram analisados
qualitativamente a fim de identificar os recursos que levaram a eles ou
por eles foram ocasionados.
Estes recursos foram classificados quanto ao tipo (Quadro 16) e,
posteriormente, analisados sob o modelo VRIO (Quadro 17).
6.4.1 Início das atividades no Rio Grande do Norte em 2000
A nova etapa da guerra fiscal que ocorreu entre o fim da década
de 1990 e inicio dos anos 2000 reinstalou as competições entre os
estados para atrair empresas para seus territórios, acarretando num novo
movimento de migração para o Nordeste, que além dos incentivos
fiscais fazia parcerias para treinar a mão de obra e criar cooperativas de
7 O capital industrial é aquele formado pelas unidades e equipamentos necessários para a
produção, enquanto o financeiro é aquele representado por títulos, obrigações e outros papéis
rapidamente convertidos em dinheiro.
84
trabalhadores subcontratados, isentos de encargos sociais e remunerados
conforme a produção. (JURGENFELD, 2012).
Dentre as empresas do setor têxtil do Vale do Itajaí, a Hering foi
uma das pioneiras nesta nova ida para o Nordeste (JURGENFELD,
2012).
A unidade ainda está em operação e é a única Hering no
Nordeste.
O recurso, identificado como a entrada em RN, é do tipo
organizacional. Ele é valioso, visto as oportunidades que abriu, e é raro,
devido ao pioneirismo já citado.
Mas, o recurso é considerado de fácil imitação, tendo em vista
que este novo movimento de migração para o Nordeste foi considerado
maior do que o anterior, segundo Jurgenfeld (2012).
6.4.2 Concentração da empresa em suas quatro marcas em 2002
Em 2002, a empresa formulou um plano estratégico focando nas
quatro marcas: Hering, Hering Kids, PUC e Dzarm. Essa concentração
foi motivada pela decisão da empresa pelo varejo e parou a
comercialização de outras marcas, como a Omino e a Public Image,
assim como de produtos licenciados, como os da Disney e da Barbie
(RICHTER, 2004; JURGENFELD, 2012).
O novo plano estratégico ainda previa a aceleração na abertura de
lojas próprias, a ampliação e a qualificação do varejo multi-marcas e a
interiorização dos canais de distribuição (JURGENFELD, 2012).
O recurso foi identificado como sendo o foco no varejo, do tipo
organizacional, por ter forte dependência com o posicionamento dos
diretores. Ele é valioso e raro, pela oportunidade aproveitada e pela
ausência de registros que mostram as concorrentes agindo neste sentido
à época.
De fato, apenas em 2010 a Dudalina focou no varejo, motivo pelo
qual o recurso foi considerado de difícil imitação (NETZ, 2010).
6.4.3 Negociação das ações ordinárias no Novo Mercado em 2007
Segundo a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), o Novo
Mercado é um segmento especial de listagem de ações, implantado em
2000, para criar um ambiente de maior interesse dos investidores e uma
valorização das organizações. A motivação para a entrada da Hering
85
neste modelo foi participar mais ativamente no mercado de capitais,
visando uma estrutura de capital mais sólida que, juntamente com uma
forte estrutura organizacional, permitiria a consolidação do plano
estratégico traçado anos antes (JURGENFELD, 2012).
O recurso, definido como a entrada no Novo Mercado, é do tipo
organizacional. Ele é considerado valioso, por causa do incremento de
receita com a entrada de novos sócios Ainda, é raro e de difícil imitação,
já que as concorrentes tradicionais não estão nesse modelo, que conta
com apenas 130 empresas (BM&FBOVESPA, 2017).
6.4.4 Retomada do comércio eletrônico em 2008
A Hering entrou no comércio eletrônico, ou e-commerce, em
1998, sendo uma das pioneiras no Brasil, porém, o formato de
comercialização não foi plenamente aceito pelo público, ocasionando
altos custos para poucas vendas. Isso fez com que a novidade fosse
retirada do ar (MENDONÇA, 2016).
Contudo, o avanço tecnológico, a disseminação da informática e
a evolução da internet, levaram o mercado consumidor a aderir o e-commerce, fazendo com a empresa retomasse seu canal (MENDONÇA,
2016).
O recurso foi considerado como sendo o comércio eletrônico, do
tipo tecnológico. Ele é considerado valioso, porque gera novas
oportunidades, mas não é raro, já que era uma prática comum em 2008,
quando realmente foi aproveitado.
6.4.5 Início da marca Hering for You em 2014
Presente por meio de lojas próprias e multimarcas e webstore, a
mais nova marca da companhia é voltada para o público feminino,
comercializando lingerie, pijamas, roupas para prática de exercícios
físicos, moda praia e loungewear (roupas confortáveis e casuais)
(AGÊNCIA ESTADO, 2013; HERING, 2017f).
A Figura 19 mostra o logotipo e o slogan da marca (HERING,
2017f).
O recurso, visto como sendo uma nova marca, foi classificado
como organizacional. Ele é valioso, por permitir o aproveitamento de
oportunidades, mas não é raro, uma vez que é prática repetida até pela
própria companhia.
86
De fato, aparentemente a empresa respondeu a um nicho de
mercado que já estava sendo bastante explorado por seus correntes
diretos, como Malwee, Renner e Riachuelo8.
Figura 19 - Logotipo e slogan da Hering for You, em 2017.
6.4.6 Expansão do comércio eletrônico em 2014
Em 2013 as compras online representavam cerca de 1% das
vendas da companhia, o que representava uma baixa em relação às
proporções internacionais, de 5% a 15% (AGÊNCIA ESTADO, 2013).
Objetivando atingir 5% de representação a organização investiu
nessa forma de comercialização, otimizando as interações entre o canal
de e-commerce e os consumidores e adaptando-o aos dispositivos
móveis, além de sincronizar todas as marcas em uma única loja online.
A atitude parece estar dando certo, uma vez que as vendas online
aumentaram sua representação para 1,7% e 6% delas foram realizadas
pelo plataforma de compra unificado9, em 2016 (CALVO, 2016).
O recurso foi definido como sendo o comércio eletrônico
unificado, do tipo tecnológico. Ele é considerado valioso, devido às
oportunidades geradas, e raro, pois não há registros de concorrentes com
atitude semelhante.
Porém, ele não é de difícil imitação já que várias empresas
fizeram isso, com destaque na Marisol, que unificou seu e-commerce em
2017 (MARISOL, 2017).
6.4.7 Reformulação da Dzarm. em 2015
8 As lojas Renner e Riachuelo estão entre as maiores varejistas de moda no Brasil. Não são as
concorrentes padrões estudadas, mas merecem destaque nesse momento por dominarem o
nicho de mercado da Hering for You. 9 A plataforma de compra unificada permite a compra de todas as marcas da Hering em um
único site, de uma só vez, numa única transação.
87
Conforme já citado anteriormente, a Dzarm. passou por uma
reformulação em 2015, após forte queda no faturamento e fechamento
de sua única loja física.
A Figura 20 mostra logotipo e o slogan da marca depois do
processo de reestruturação (HERING, 2017g).
Figura 20 - Logotipo e slogan da Dzarm., depois da reestruturação, em 2017.
A marca passou a ser voltada exclusivamente para o público
feminino, 18 a 34 anos, das classes A e B. Sua comercialização se faz
por lojas multimarcas e comércio eletrônico (MACHADO, 2010;
HERING,2017g).
Ainda, a linha de produtos cresceu 40%, além de ganhar novas
categorias, de acessórios e de alfaiataria, para acompanhar o jeans wear (REUTERS, 2015).
O recurso, identificado como sendo a reformulação da marca, é
organizacional e valioso, devido à abertura à novas oportunidades.
Contudo, ele não é considerado raro, já que a empresa se inspirou em
novos concorrentes, como a Zara e a Youcom, lojas varejistas de
departamentos (REUTERS, 2015).
6.4.8 Encerramento das atividades da unidade de Rodeio/SC em
2015
Poucas informações são divulgadas sobre a motivação por trás do
fechamento da unidade de Rodeio/SC. Porém, a justificativa mais óbvia
é a constante queda no valor da companhia na bolsa se valores já
explicada.
88
O recurso, do tipo financeiro, foi identificado como sendo corte
de gastos. Considerado valioso, devido à diminuição nos custos, ele não
pode ser visto como raro, já que é uma prática comum no ramo
empresarial, apesar não haver dados específicos sobre a desativação de
unidades competidoras.
6.4.9 Encerramento das atividades da unidade de Ibirama/SC em
2016
Apesar da escassez de informações, o fechamento da unidade
fabril de Ibirama/SC deve ter ocorrido pelas mesmas razões já citadas
para o encerramento das atividades em Rodeio/SC. Por isso, o mesmo
recurso foi identificado, sob a mesma classificação e com as mesmas
características VRIO.
89
Quadro 16 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos de 2000 a 2017.
Nº Eventos críticos Recurso Classificação
25 Início das atividades no Rio Grande do Norte Entrada em RN Organizacional
26 Concentração da empresa em suas quatro marcas Foco no varejo Organizacional
27 Negociação das ações ordinárias no Novo Mercado Entrada no Novo Mercado Organizacional
28 Retomada do comércio eletrônico Comércio eletrônico Tecnológico
29 Início da marca Hering for You Nova marca Organizacional
30 Expansão do comércio eletrônico Comércio eletrônico unificado Tecnológico
31 Reformulação da Dzarm. Reformulação da marca Organizacional
32 Encerramento das atividades da unidade de Rodeio/SC Corte de gastos Financeiro
33 Encerramento das atividades da unidade de Ibirama/SC Corte de gastos Financeiro
90
Quadro 17 - Aplicação do modelo VRIO nos recursos identificados entre 2000 a 2017.
Recurso Valioso? Raro? Inimitável? Aproveitado? Implicância Competitiva
Entrada em RN Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Foco no varejo Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Entrada no Novo Mercado Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Comércio eletrônico Sim Não - Sim Paridade competitiva
Nova marca Sim Não - Sim Paridade competitiva
Comércio eletrônico unificado Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária
Reformulação da marca Sim Não - Sim Paridade competitiva
Corte de gastos Sim Não - Sim Paridade competitiva
Corte de gastos Sim Não - Sim Paridade competitiva
91
7 ANÁLISE FINAL
7.1 DOS TIPOS DE RECURSOS
Das análises qualitativas feitas em relação ao tipo de recurso, vê-
se que a maioria é organizacional (35,30%), seguido de perto pelo tipo
físico (29,42%) e depois financeiro (20,58%). Os menos expressivos são
os recursos tecnológicos (11,76%) e humanos (2,94%). (Figura 21).
A maior ocorrência de recursos organizacionais e físicos mostra
que grande parte das ações da empresa foi em relação à tomada de
decisões dos gestores e abertura de novas unidades produtoras.
2,94%
35,30%
20,58%
29,42%
11,76%
Humano Organizacional Financeiro Físico Tecnológico
Figura 21 - Quantidade de cada tipo de recurso, em porcentagem.
7.2 DAS IMPLICÂNCIAS COMPETITIVAS
As análises qualitativas das características VRIO dos recursos
levaram a definir a implicância competitiva de cada um.
Na Figura 22 se nota que não houve recursos que implicaram em
desvantagem competitiva e que a maioria esmagadora dos recursos
acarreta em paridade competitiva (55,87%). Isso pode ser explicado pela
92
força do setor têxtil do Vale do Itajaí e pelo fato de que a maioria das
decisões foi baseada em incentivos e movimentos típicos de cada época.
A quantidade de recursos que resultaram em vantagens
competitivas temporárias (32,33%), por sua vez, pode ser explicada pelo
longo horizonte de análise, de mais de 100 anos. Isso significa dizer que
o passar dos anos torna uma vantagem competitiva sustentável em
temporária, por permitir a imitação ou substituição de um recurso.
55,87%
11,79%
32,33%
Paridade competitiva Vantagem competitiva temporária
Vantagem competitiva sustentável
Figura 22 – Número de cada implicância competitiva, em porcentagem.
Pode-se dizer então que ambas, tanto a paridade competitiva
quanto a vantagem competitiva temporária, são resultados de sucessivas
adaptações que refletem que a Hering é uma indústria madura, inserida
em um ambiente competitivo com poucas barreiras à entrada para seus
competidores.
É importante destacar também que esses fatos sugerem o quão
difícil deve ter sido se manter entre as empresas mais premiadas do país.
De fato, a Hering foi considerada a marca mais lembrada do estado de
Santa Catarina em 2016 na categoria Têxtil e Vestuário segundo o Top
of Mind, do Instituto Mapa e do Grupo RBS. Esta foi a sexta vez que
companhia recebeu o prêmio (HERING, 2017a).
93
Outro fato que destaca a supremacia da empresa em relação aos
competidores padrões é a conquista da marca Hering da 19ª posição no
ranking das “25 Marcas Brasileiras mais Valiosas”, realizado pela
Interbrand, avaliando mais de 124 marcas. A companhia é única têxtil
do Vale do Itajaí presente na lista10
(ZOGBI,2016; HERING, 2017a)
Finalmente, vê-se que apenas 11,79% dos recursos/eventos
críticos proporcionaram vantagens competitivas sustentáveis:
A experiência que precedeu a Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering;
O novo polo produtor em Goiás;
Foco no segmento do varejo;
Entrada no Novo Mercado.
10
A Renner, na 13ª posição, é a única outra concorrente em nível nacional (ZOGBI, 2016).
94
95
96
8 CONCLUSÃO
Ao final deste trabalho de conclusão de curso conclui-se que os
objetivos específicos foram atingidos, uma vez que os eventos críticos
históricos da empresa foram levantados e discutidos, possibilitando o
levantamento dos recursos. Recursos esses que foram classificados em
relação ao tipo (físico, humano, organizacional, financeiro ou
tecnológico) e quanto às características VRIO (valioso, raro, inimitável
e aproveitado pela organização).
O cumprimento desses objetivos específicos possibilitou o
alcance do objetivo geral, que era destacar os principais recursos que
fizeram com que a Cia Hering obtivesse grande vantagem competitiva
ao longo de sua história. Os recursos foram:
A experiência prévia à fundação da Hering;
O novo polo produtor no estado de Goiás;
Foco no modelo de comercialização varejista;
A negociação de suas ações ordinárias no Novo Mercado.
A falta de dados primários que poderiam ser obtidos em
entrevistas com gestores da companhia pode ser considerada a principal
dificuldade do trabalho. Essas informações esclareceriam dúvidas sobre
a empresa e permitiriam maior certeza sobre as motivações para alguns
eventos críticos, como o encerramento de algumas unidades produtoras,
por exemplo.
Ainda, este trabalho de conclusão poderia ser complementado
com a comparação entre Cia. Hering e uma das concorrentes citadas.
Por fim, avanços na teoria RBV e no modelo VRIO em direção a
análises quantitativas seriam importantes para o crescimento do tema e é
deixado aqui como sugestão para trabalhos futuros.
97
98
REFERÊNCIAS
AGAPITO, F. O processo de adaptação estratégica e o ciclo de vida
organizacional: um estudo de caso em uma organização hospitalar do terceiro setor. Florianópolis: UFSC, 2005.
AGÊNCIA ESTADO, 2013. Em 2014, Hering investirá na expansão
do comércio eletrônico. Disponível em:
http://economia.ig.com.br/empresas/2013-12-10/em-2014-hering-
investira-na-expansao-do-comercio-eletronico.html. Acesso em: 18 de
abril de 2017.
ALVIM, M. B. A relação do homem com o trabalho na
contemporaneidade: uma visão crítica fundamentada na Gestalt-Terapia.
Estudos E Pesquisas em Psicologia – UERJ, n. 2, 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTIA TÊXTIL E DE
CONFECÇÃO - ABIT, 2011. Panorama do Setor Têxtil e de
Confecção. Disponível em:
http://abit.org.br/abitonline/2011/06_07/apresentacao.pdf. Acesso em:
16 de maio de 2016.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA TÊXTIL E DE
CONFECÇÃO - ABIT. Indústria Têxtil e de Confecção Brasileira:
Cenários, Desafios, Perspectivas e Demandas. 2013.
BARBOSA, R. R. Inteligência Empresarial: uma avaliação de fontes de
informação sobre o ambiente organizacional externo. Datagramazero:
Revista de Ciência da Informação, v. 3, n. 6, p.1-13, dez. 2002.
BARNEY, J. B. Asset stocks and sustained competitive advantage: a
comment. Management Science, v. 35, n.12, p. 1511-1513, 1989.
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage.
Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
BARNEY, J. B; HESTERLY, W.S. Administração estratégica e
vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007
.
99
BENETTI, E; 2013. Como a Cia. Hering põe o Brasil na moda.
Disponível em: http://wp.clicrbs.com.br/estelabenetti/2013/09/23/como-
a-hering-poe-o-brasil-na-moda/?topo=77. Acesso em: 12 de maio de
2017.
BEZERRA, L. A. H. O estudo da biografia de uma empresa como
apoio à intervenção ergonômica - Um estudo de caso: Proposta para
implementação da ergonomia em uma empresa de saneamento. Florianópolis: UFSC, 1998.
BM&FBOVESPA, 2017. Ações. Disponível em:
http://www.bmfbovespa.com.br/pt_br/produtos/listados-a-vista-e-
derivativos/renda-variavel/empresas-listadas.htm. Acesso em: 26 de
junho de 2017.
BORENSTEIN, C.R. Planejamento estratégico: Notas de Aula
(Apostila). Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), 2000.
BOWDITCH, J; BUONO, A. Elementos do comportamento
organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento
organizacional. São Paulo: Pioneira, 1997.
BRASIL. Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social -
BNDES. Panorama da Cadeia Produtiva Têxtil e de Confecções e a
Questão da Inovação. BNDES Setorial, n. 29, p. 159-202, 2009.
BRASIL, 2017. Banco Nacional do Desenvolvimento - BNDES. Quem
pode ser cliente. Disponível em:
<http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/que
m-pode-ser-cliente/>. Acesso em: 10 maio 2017.
CALVO, S; 2016 . Hering sincroniza compras online de suas
diferentes marcas com SAP. Disponível em:
http://www.bitmag.com.br/2016/07/hering-sincroniza-compras-online-
de-suas-diferentes-marcas-com-sap/. Acesso em: 18 de abril de 2017.
CAMPOS, F. O. As Organizações e os Sistemas Abertos e Fechados e
a Emergência: uma Análise Conceitual. Congresso Brasileiro de
100
Ciências da Comunicação, 2011. Disponível em:
http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2011/resumos/R6-0330-
1.pdf. Acesso em: 10 de maio de 2016.
CERVONE, R. ABIT - Coletiva de imprensa: resultados 2014 - 2015.
São Paulo: Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção –
ABIT, 2015.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do
sucesso das organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHILD, J. Organizational Structure, Enviroment and Performance: The
Role of Strategic Choice. Sociology, v.6, p. 1-22, 1972.
COLLIS, D. J., E MONTGOMERY, C. A. Competing on Resources:
Strategy in the 1990's. Harvard Business Review, v.73, n. 4, p. 118-
128, 1995.
COLOMBI, L.V. Industrialização de Blumenau: o desenvolvimento
da Gebruder Hering – 1880-1915. Florianópolis: UFSC, 1979.
CRUBELLATE, J.M.; PASCUCCI, L.; GRAVE, P.S. Contribuições
para uma Visão Baseada em Recursos Legítimos. RAE (Revista de
Administração de Empresas), v. 48, n. 4, 2008.
DE OLIVEIRA, P.H.; GONÇALVES, C.A.; DE PAULA, E.A.M. A
Visão Baseada em Recursos da Inteligência Competitiva. Revista de
Ciências da Administração, v. 15, n. 35, 2013.
DUDALINA, 2017. Linha do Tempo. Disponível em:
http://sa.dudalina.com.br/empresa/sobre-historia/. Acesso em: 12 de
maio de 2017.
ESTADÃO CONTEÚDO, 2015. Hering reformula marca Dzarm. e
mira grandes centros. Disponível em:
http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2015/01/herin
g-reformula-marca-dzarm-e-mira-grandes-centros.html. Acesso em: 18
de abril de 2017.
FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE SANTA CATARINA - FIESC.
Indústria têxtil e do vestuário de SC. Florianópolis, 2013.
101
FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE SANTA CATARINA - FIESC.
Setor têxtil e vestuário de SC cresce acima da média nacional. Florianópolis, 2014.
FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE SANTA CATARINA - FIESC.
Têxteis de SC querem aumentar negócios com a América do Sul.
Newsletter Semanal do Sistema FIESC, Florianópolis, n. 198, p. 1,
2011.
GOLDSZMIDT, R. G. B. Visão Panorâmica de Estratégia. GV-
executivo, v. 4, n. 4, 2005
GOULARTI FILHO, A. Formação econômica de Santa Catarina.
Ensaios FEE, v. 23, n. 2, p. 977-1007, 2002.
GRANT, R. M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:
implications for strategy formulation. California Management Review,
v. 33, n. 3, p. 114-135, 1991.
GULINI, P. L. Ambiente Organizacional, Comportamento Estratégico e
Desempenho Empresarial: Um estudo no setor de provedores de internet
de Santa Catarina. Biguaçu/SC: Univali, 2005.
HAYASHI JUNIOR, P; BARANIUK, J. A; BULGACOV, S.
Mudanças de conteúdo estratégico em pequenas empresas de massas
alimentícias. Revista de Administração Contemporânea, v. 10, n. 3,
p. 159-179, 2006.
HELFAT, C; PETERAF, M. The Dynamic Resource-based View:
Capability Lifecycles. Strategic Management Journal, v. 24, n. 10, p.
997-1010, 2003.
HERING, 2015a. Histórico. Disponível em:
http://hering.riweb.com.br/show.aspx?idCanal=EORk2uij8WX1wYdhl
RD0Lg==. Acesso em: 26 de abril de 2017.
HERING, 2015b. Nosso primeiro computador foi em 1970!
Disponível em: http://www.ciahering.com.br/novo/pt/noticias/nosso-
primeiro-computador-foi-em-1970. Acesso em: 11 de maior de 2017.
102
HERING, 2015c. Muito prazer, eu sou DZARM. Disponível em:
http://www.ciahering.com.br/novo/pt/noticias/muito-prazer-eu-sou-
dzarm. Acesso em: 12 de maio de 2017.
HERING, 2017a. Prêmios. Disponível em:
http://www.ciahering.com.br/novo/pt/empresa/historia. Acesso em: 18
de abril de 2017.
HERING, 2017b. Linha do Tempo. Disponível em:
http://ciahering.com.br/novo/pt/company/premios. Acesso em: 18 de
abril de 2017.
HERING, 2017c. PUC. Disponível em:
http://ciahering.com.br/novo/pt/marcas/puc. Acesso em: 12 de maio de
2017.
HERING, 2017d. Hering Kids. Disponível em:
http://ciahering.com.br/novo/pt/marcas/hering-kids. Acesso em: 12 de
maio de 2017.
HERING, 2017e. Localização. Disponível em:
http://ciahering.com.br/novo/pt/contato/localizacao. Acesso em: 18 de
abril de 2017.
HERING, 2017f. Hering for You. Disponível em:
http://www.ciahering.com.br/novo/pt/marcas/hering-for-you. Acesso
em: 17 de maio de 2017.
HERING, 2017g. DZARM. Disponível em:
http://ciahering.com.br/novo/pt/contato/localizacao. Acesso em: 12 de
maio de 2017.
HREBINIAK, L. G. & JOYCE, W. F. Organizational adaptation:
strategic choice and environmental determinism. Administrative
Science Quarterly, n.30, p.336-349, 1985.
IEMI. Relatório Setorial da Indústria Têxtil Brasileira. Portal Fator
Brasil, 2014.
INFOMONEY, 2012. Hering inaugura sua primeira loja Kids nesta
semana. Disponível em https://economia.uol.com.br/ultimas-
103
noticias/infomoney/2012/09/17/hering-inaugura-sua-primeira-loja-kids-
nesta-semana.htm. Acesso em: 10 de maio de 2017.
JURGENFELD, V. F. Transformações dos Grandes Grupos Têxteis
de Blumenau e Brusque após 1970: A financeirização e os novos espaços de acumulação. Campinas/SC: UNICAMP, 2012.
KATZ, D; KHAN, R.L. Psicologia social das organizações. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 1987.
LEAL, A. L; 2014. Uma empresa, a Dudalina, e 16 irmãos em
conflito. Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/os-
dezesseis-filhos-de-adelina/. Acesso em: 12 de maio de 2017.
LUCLKTENBERG, I.A.B. A Industria Têxtil Catarinense e o caso da
Cia Hering. Presidente Prudente/SP: UNESP, 2004
MACHADO, L. M. Estratégias de crescimento de uma empresa
catarinense: O caso da Cia Hering SA. Florianópolis: UFSC, 2010.
MACHADO, P; 2015. Cia. Hering vai desativar fábrica de Rodeio a
partir de outubro. Disponível em:
http://jornaldesantacatarina.clicrbs.com.br/sc/noticia/2015/09/cia-
hering-vai-desativar-fabrica-de-rodeio-a-partir-de-outubro-
4840740.html. Acesso em: 30 de abril de 2017.
MACHADO, P; 2017. Crise impacta resultado operacional da
Hering em 2016. Disponível em:
http://jornaldesantacatarina.clicrbs.com.br/sc/politica-e-
economia/noticia/2017/02/pedro-machado-crise-impacta-resultado-
operacional-da-hering-em-2016-9728964.html. Acesso em: 30 de abril
de 2017.
MALCHER FILHO, C. C. G; 2017. Sociedade Anônima - Conceito e
características. Disponível em:
http://www.direitonet.com.br/artigos/exibir/886/Sociedade-Anonima-
Conceito-e-caracteristicas. Acesso em: 26 de abril de 2017.
MARANGONI, G; 2012. Anos 1980, década perdida ou ganha?
Disponível em:
104
http://www.ipea.gov.br/desafios/index.php?option=com_content&id=27
59:catid=28&Itemid=23. Acesso em: 12 de maio de 2017.
MARISOL, 2017. Marisol unifica e-commerce. Disponível em:
http://marisolsa.com.br/clipping/marisol-unifica-e-commerce/. Acesso
em: 17 de maio de 2017.
MARQUARDT, H; 2016. Hering de Ibirama vai fechar as portas.
Disponível em: http://www.diarioav.com.br/hering-de-ibirama-vai-
fechar-as-portas/. Acesso em: 30 de abril de 2017.
MARTINS, G. J. T. Os desafios da gestão rumo à longevidade
organizacional: Estudo em três organizações do setor têxtil de Santa
Catarina. Florianópolis: UFSC, 2008
MARTINS, S; 2016. Uma breve história do e-commerce. Disponível
em: http://computerworld.com.br/uma-breve-historia-do-e-commerce.
Acesso em: 17 de maio de 2017.
MENDONÇA, C; 2016. Por que a Hering matou seu e-commerce e o
recriou? Disponível em:
http://www.portalnovarejo.com.br/2016/09/14/por-que-hering-matou-
seu-e-commerce-e-o-recriou/. Acesso em: 18 de abril de 2017.
MILES, R. Macro organizational behavior. Illinois: Scott Foresman
and Company, 1980.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de
Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
MIOZZO, J; 2016. Classes A, B e C gostam de marcas diferentes,
aponta Ibope; conheça as favoritas. Disponível em:
http://www.infomoney.com.br/minhas-
financas/consumo/noticia/5275989/classes-gostam-marcas-diferentes-
aponta-ibope-conheca-favoritas. Acesso em: 11 de maio de 2017.
MIRANDA, K. F.; DE VASCONCELOS, A.C.; DE LUCA, M.M.M.;
CABRAL, J.E.O. A Capacidade Inovativa e o Desempenho Econômico-
105
Financeiro de empresas inovadoras brasileiras. REAd (Revista
Eletrônica de Administração), v. 21, n. 2, p. 269-299, 2015.
MORASH, E. A.; LYNCH, D. F. Public Policy and global Supply Chain
Capabilities and Performance: A Resource-Based View. Journal of
International Marketing, v.10, n. 1, p. 25-51, 2002.
NETZ, C; 2010. A Dudalina muda de hábito e investe no varejo.
Disponível em: http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,a-
dudalina-muda-de-habito-e-investe-no-varejo-imp-,571171. Acesso em:
17 de maio de 2017.
PAVÃO, Y. M. P; SEHNEM, S; HOFFMANN, V. E. Análise dos
recursos organizacionais que sustentam a vantagem competitiva.
Revista de Administração, v. 46, n. 3, p. 228-242, 2011.
PETTIGREW, A. Context and Action in the Transformation of the
Firm. Journal of Management Studies, v. 24, n. 6, p. 649-670, 1987.
PFEFFER, J., SALANCIK, G. R. The external control of
organizations: a resource dependence perspective. New York: Harper
and Row, 1978.
REUTERS, 2015. Cia Hering relança a marca de moda jovem
DZARM. Disponível em:
http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2015/01/cia-hering-
relanca-marca-dzarm.html. Acesso em: 12 de maio de 2017.
RICHTER, G. C. Estratégias para franquias internacionais no Setor
Têxtil: o caso da Cia. Hering. Florianópolis: UFSC, 2004.
ROSSETTO, C.R. Adaptação Estratégica Organizacional: um estudo
multi-caso na Indústria da Construção Civil - Setor de Edificações.
Florianópolis: UFSC, 1998.
SALGADO, C.C.R.; COLOMBO, C.R. Sistema de gestão ambiental no
Verdegreen Hotel – João Pessoa/PB: Um Estudo de Caso sob a
perspectiva da Resource-Based View. RAM (Revista de
Administração Mackenzie), v. 16, n. 5, p. 195-225, 2015.
106
SCARAMUZZO, M; 2015. Centenária Hering em “crise de
identidade”. Disponível em:
http://exame.abril.com.br/negocios/centenaria-hering-em-crise-de-
identidade/. Acesso em: 18 de abril de 2017.
SENAC, 2016. Você sabe o que é uma flagship store? Disponível em:
http://www.blogsenacsp.com.br/voce-sabe-o-que-e-uma-flagship-store/.
Acesso em: 20 de maio de 2017.
SERRALHEIRO, W.A.O. O processo de adaptação estratégica das
empresas Eliane sob a ótica da Teoria Institucional e da Visão Baseada em Recursos (RBV). Florianópolis: UFSC, 2004.
SIEBERT, C. F. Indústria e Estado: A reestruturação produtiva e o
reordenamento territorial do Médio Vale do Itajaí. Florianópolis:
UFSC, 2006.
SILVA, R. O. Teorias da Administração. 1ª ed. São Paulo. Pioneira
Thomson Learning, 2001
SINDIVESTUARIO, 2016. Vestuário: indústria de proteção,
identidade, auto-estima e bem-estar das pessoas. Disponível em:
http://sindivestuario.org.br/setor-do-vestuario/. Acesso em: 16 de maio
de 2016.
STEIN, S. J. Origens e evolução da indústria têxtil no Brasil, 1850-
1950. Rio de Janeiro: Campus, 1979.
VOLBERDA, H. W. Crise em estratégia: fragmentação, integração ou
síntese. Revista de Administração de Empresas, v. 44, n. 4, p. 32-43,
2004.
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2002.
WRIGHT, P; KROLL, M. J; PARNELL, J. Administração estratégica:
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
ZOGBI, P; 2016 As 25 marcas brasileiras mais valiosas de 2016 e
seus números. Disponível em:
http://www.infomoney.com.br/negocios/grandes-
107
empresas/noticia/5896079/marcas-brasileiras-mais-valiosas-2016-seus-
numeros. Acesso em: 20 de maio de 2017.
ZUINI, P; 2014. As 20 redes de franquia que mais faturam no Brasil.
Disponível em: http://exame.abril.com.br/pme/as-20-redes-de-franquia-
que-mais-faturam-no-brasil/. Acesso em: 10 de maio de 2017.