UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

THIAGO DA COSTA PEIXE

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE GESTÃO PÓS-VENDAS NA EMPRESA POLO

PLAY DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ.

Balneário Camboriú

2009

THIAGO DA COSTA PEIXE

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE GESTÃO PÓS-VENDAS NA EMPRESA POLO

PLAY DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ.

Balneário Camboriú 2009

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Felipe Maklany

THIAGO DA COSTA PEIXE

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE GESTÃO PÓS-VENDAS NA EMPRESA POLO

PLAY DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ.

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí,

Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: administrativa

Balneário Camboriú, 2 de Julho de 2009.

_________________________________

Prof. Felipe Maklany

Orientador(a)

___________________________________

Prof. Lorena Schroder

Avaliador

___________________________________

Prof. Laércio Braggio

Avaliador

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Thiago da Costa Peixe

Área de Estágio: Administrativa

Professor Responsável pelos Estágios: Profª. MSc. Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Ulisses Mario Wudarski

Professor orientador: Prof. Felipe Maklany

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Polo Play Confecções

Endereço: Shopping Atlântico, Centro – Balneário Camboriú

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Francisco Peixe (gerente)

Carimbo do CNPJ da Empresa:

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 06 de Julho de 2009.

A Polo Play Confecções, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale

do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado

durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Thiago da Costa Peixe.

.

___________________________________

Proprietário

Dedico este projeto a minha família pelos

momentos de apoio, incentivo, batalhas e

auxílios, mostrando-me verdadeiros caminhos

a trilhar para a conclusão desta Monografia.

A todos que estiveram ao meu lado durante a

elaboração deste projeto, me apoiando e

incentivando para esta conclusão vitoriosa.

8

AGRADECIMENTOS

A Deus por proporcionar mais um caminho percorrido na minha vida.

À Coordenação do curso pelo apoio em todo decorrer da graduação.

Aos meus amigos que compartilharam todos os caminhos para chegar a esta conclusão

vitoriosa.

Enfim, a todos, meus sinceros agradecimentos.

RESUMO

O assunto do presente estudo relaciona-se com a administração de vendas. Este setor em uma organização tem sofrido efeitos relevantes em decorrência deste cenário de mudanças. A fim de que continuassem criando valor para seus acionistas e clientes, empresas atualmente fazem a reestruturação das estratégias e táticas operacionais ligadas a administração de vendas, como, por exemplo, as políticas de fidelização, de banco de dados, de vendas e de pós-vendas, de forma a reduzir custos e fidelizar clientes e a manter os objetivos de suas estratégias de atuação nos mercados. Os clientes atualmente passam a exigir, cada vez mais, que seus provedores de serviço de pós-venda sejam capazes de atender, e de superar, todas as suas expectativas. O objetivo geral visou propor uma estratégia de gestão para a operacionalização de um serviço de pós vendas na empresa Pólo Play de Balneário Camboriú., e especificou-se em verificar a situação atual das vendas na empresa, identificar o nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados pela empresa na venda e no pós- vendas e desenvolver uma estratégia de gestão para implantação do plano de pós- vendas. Através de questionários puderam-se detectar os pontos cruciais desta problemática. Verificou-se no final da pesquisa que a empresa em questão necessita implantar uma estratégia de gestão pós-vendas como é indicado pelo acadêmico nas ações deste trabalho.

Palavras-chaves: Serviços. Administração de vendas. Estratégias.

ABSTRACT

The subject of the present study becomes related with the after-sales service, sector that has suffered excellent effect in result from this scene of changes. So that they continued creating value for its shareholders and customers, companies currently make the logistic reorganization of the strategies and operational tactics, as, for example, the politics of fidelização, form, after-sales and sales, data base to reduce costs and to fidelizar customers and to keep the objectives of its strategies of performance in the markets. The customers currently start to demand, each time more, that its suppliers of after-sales service are capable to take care of, and to surpass, all its expectations. The general objective aimed at to consider a strategy of management for the operacionalização of a service of after sales in the company Polar region Play de Balneário Camboriú., and was specified in verifying the current situation of the sales in the company, identifying the level of satisfaction of the customers in relation to the services given for the company in the sales and the one after sales and to develop a strategy of management for implantation of the plan of after sales. The research was elaborated and executed inside of the methodology in order to investigate and to identify the specific questions, through the qualitative method. Through questionnaires the crucial points of this problematic one had been able to be detected. It was verified in the end of the research that the company in question needs to implant a management strategy after-sales as she is indicated by the academic in the actions of this work.

Key words: Services. After-Sale. Strategies.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 13

1.1 Tema do estágio.......................................................................................................... 14

1.2 Problema de pesquisa................................................................................................ 14

1.3 Objetivos da pesquisa................................................................................................ 15

1.3.1 Objetivo geral......................................................................................................... 15

1.3.2 Objetivos específicos.............................................................................................. 15

1.4 Justificativa................................................................................................................ 16

1.5 Contextualização do ambiente de estágio............................................................... 16

1.6 Organização do trabalho.......................................................................................... 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................. 18

2.1 A Administração...........................................................................................................18

2.1.2 Administração de vendas........................................................................................... 20

2.2 Estratégias de Gestão................................................................................................... 25

2.3 Marketing ..................................................................................................................... 29

2.3.1 Marketing de Vendas....................................................................................................32

2.3.2 Marketing de clientes e o CRM....................................................................................34

2.3.3 Marketing de serviços...................................................................................................39

2.4 Serviço pós Vendas.......................................................................................................40

2.4.1 Conceito de Serviço......................................................................................................45

2.4.2 A estratégica de Serviços..............................................................................................48

2.5 Satisfação do consumidor .............................................................................................49

3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 59

3.1 Aspectos metodológicos................................................................................................ 59

3.2 Método de abordagem.................................................................................................. 59

3.3 Caracterização da pesquisa.......................................................................................... 59

3.4 População e amostra.................................................................................................... 60

3.5 Coleta de dados............................................................................................................. 60

4 RESULTADOS .................................................................................................... 61

5 CONCIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 71

12

6 REFERÊNCIAS..............................................................................................................73

APÊNDICE A.................................................................................................................78

13

1 INTRODUÇÃO

Essa abertura do mercado trouxe conseqüências, não somente de curto prazo, mas

também de médio e longo prazos. Em decorrência da chegada de novos atores habituados a

atender clientes mais exigentes, as empresas nacionais foram compelidas a elevar o padrão de

qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Paralelamente, os clientes brasileiros, ao

conhecerem produtos e serviços com melhores níveis de qualidade, tornaram-se cada vez mais

exigentes: querem fazer valer seu dinheiro, querem que seus produtos durem mais, querem tê-

los reparados rapidamente após a ocorrência de algum problema. Desta forma, o serviço de

pós-venda (termos de garantia, manutenção, centrais de atendimento aos clientes etc.) ganha

cada vez mais importância e torna-se relevante e fundamental.

O assunto do presente estudo relaciona-se com o serviço de pós-venda, setor que tem

sofrido efeitos relevantes em decorrência deste cenário de mudanças. O rompimento do ciclo

inflacionário, após 1994, trouxe à tona as ineficiências operacionais das políticas das

empresas. A fim de que continuassem criando valor para seus acionistas e clientes, empresas

atualmente fazem a reestruturação das estratégias e táticas operacionais logísticas, como, por

exemplo, as políticas de fidelização, de banco de dados, de vendas e de pós vendas, de forma

a reduzir custos e fidelizar clientes e a manter os objetivos de suas estratégias de atuação nos

mercados.

O serviço de pós-venda no comercio de malhas em geral depara-se com a

intensificação da pressão pela melhoria do nível do serviço e do produto para o cliente (o

usuário final dos produtos da empresa) e da produtividade e continuidade do fornecimento

desses serviços de qualidade. Os clientes passam a exigir, cada vez mais, que seus provedores

de serviço de pós-venda sejam capazes de atender e de superar todas as suas expectativas.

Esta mudança no comportamento do cliente impacta bastante o mercado do serviço de

pós-venda, pois impulsiona o surgimento de empresas terceirizadas de prestação desses

serviços e, conseqüentemente, aumenta a competição da indústria, uma vez que os fabricantes

estarão competindo entre si e com terceiros pelo serviço de pós-venda de seus produtos.

1.1 Tema do estágio

14

O referido trabalho visa verificar teoricamente e na pratica algumas estratégias de

gerenciamento relacionadas à utilização das técnicas de Pós-venda, direcionado-a para a

satisfação dos clientes na empresa Polo Play de Balneário Camboriú. Este tema foi escolhido

por sabermos que atualmente a qualidade dos serviços prestados, no caso, o pós vendas, é

uma premissa principal de qualquer empresa que queira se manter no mercado.

1.2 Problema de pesquisa

No curso de administração de empresas, verificou-se que todas as organizações,

independente do ramo que atuam, visam melhor aproveitamento de seus diferenciais para a

obtenção de lucros. E em todas as organizações a qualidade do serviço e produto, o excelente

atendimento pós-vendas, e a satisfação de seus clientes, devem ser uma verdade absoluta.

Empresas que não direcionarem as suas estratégias de gestão para o desenvolvimento destas

técnicas não estarão preparadas para acirrada concorrência no mercado. É nesta premissa que

se baseou o presente trabalho.

Observou-se por meio de controles internos, um grande número de retornos de clientes

a loja Pólo Play para comprar novamente os produtos oferecidos. Verifica-se também um

grande numero de lojas com produtos similares no mercado. A proposta do referido estudo é

solucionar a problemática de: “como superar as expectativas do cliente utilizando uma

estratégia de gestão de Pós-vendas”?

1.3 Objetivos da pesquisa

Para responder aos problemas de pesquisa, o desenvolvimento deste trabalho está

baseado no comprimento dos objetivos.

1.3.1 Objetivo geral

Propor ações de estratégias de gestão a operacionalização de um serviço de pós vendas

na empresa Polo Play de Balneário Camboriú.

15

1.3.2 Objetivos específicos

- Identificar o nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados pela empresa

na venda e no pós- vendas;

- Desenvolver uma estratégia de gestão para implantação do plano de pós- vendas.

- Identificar o volume de vendas.

1.4 Justificativa da pesquisa

O tema desse estudo foi definido a partir da necessidade de aprofundar os

conhecimentos adquiridos pelo autor, acadêmico do curso de Marketing na Univali, sobre a

importância da satisfação de clientes, da gestão estratégica e da utilização das ferramentas de

pós vendas para as empresas.

Os rápidos avanços tecnológicos e o aumento da competição no mercado global têm

ocasionado rápidas reduções de preços e a melhoria constante do desempenho dos produtos e

serviços. Como conseqüência deste panorama, o fornecimento de um serviço de pós-venda

superior transformou-se em importante pré-requisito para qualquer empresa.

Quando o serviço ou produto oferecido gera uma necessidade de serviço de pós-venda,

surge uma função de similar importância: o gerenciamento para o serviço de pós-venda.

Buscar-se-á, com este trabalho, solucionar os objetivos específicos através da revisão da

literatura relacionada ao tema e do estudo de caso da empresa franqueada Pólo Play.

1.5 Contextualização do ambiente de Estágio

A empresa Polo Play é uma marca, de origem Brasileira, que iniciou suas operações

no ano de 1982, tornando-se uma franqueadora a partir de 1988. Neste período vem se

firmando cada vez mais no mercado, trabalhando com representantes autorizados e já cobre

grande parte do território nacional.

Mantém em sua linha uma variedade grande de produtos tais como:

# Camisetas pólo;

16

# Meia malha;

# Camisas;

# Calças;

# Bermudas;

# Short;

Todas com as mais diversas padronagens, em tecidos em algodão, modernos, lisos,

listrados e xadrez. Nas épocas próprias mantém vários modelos e padrões de jaquetas e

camisetas de mangas longas. Tudo plenamente adaptado a modelagens Brasileiras.

Praticamente em todos os produtos existe um aspecto de envelhecimento o que dá ao usuário

conforto absoluto.

1.6 Organização do trabalho

A primeira etapa constituiu em uma pesquisa bibliográfica sobre o tema proposto.

Serão abordados temas como a qualidade nos serviços, pós-vendas, estratégias de gestão entre

outros.

A segunda etapa constituirá na aplicação dos instrumentos de pesquisas para a coleta

de dados primários nos clientes em geral, onde serão utilizados questionários.

Os dados serão coletados e posteriormente analisados. Os dados serão analisados em

comparação às várias fontes bibliográficas estudadas e serão tabulados e posteriormente

colocados em gráficos para melhor visualização e correlacionados.

Realizar-se-á após a obtenção dos dados e da construção dos gráficos, uma análise

detalhada conectando-a com a teoria exposta anteriormente, onde se darão uns significativos

mais amplos às respostas obtidas.

17

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Esse capítulo apresenta pressupostos teóricos que fundamentarão o projeto,

subsidiando com informações científicas e afirmações de autores reconhecidos, a fim de

apoiar a definição e os procedimentos do método e da análise da pesquisa.

2.1 A Administração

Conforme a Associação Americana de Administração, “Administração é o ato de

realizar coisas através de pessoas” (DRUCKER, 2000). Esta definição foi usada pelo

presidente da American Management Association, em 1979.

Drucker (2000, p.23) apresenta uma definição atual: “Administração é o ato de

trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de

seus membros”.

Para Bateman e Snell (1998, p27), “Administração é o processo de trabalhar com

pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”. Estes autores acrescentam que os

bons administradores atingem os objetivos da organização, sendo eficazes; fazem isso com

um mínimo de perda de recursos, ou seja, usando bem o dinheiro, o tempo, matérias e

pessoas, sendo eficientes. Alguns administradores são mais eficientes, outros, mais eficazes.

A primeira definição apresentada dá mais ênfase aos resultados pretendidos pela

organização. Já a segunda definição prioriza o elemento humano na organização, além de

fixar a atenção nos fins, em vez de focalizar as atividades. Esta segunda definição salienta a

integração dos objetivos pessoais e organizacionais. A terceira definição é mais abrangente,

explicando quais são os meios, e como podem ser os resultados: mais eficientes quando

focalizam com mais ênfase as finalidades da organização; eficazes, quando se enfatiza o uso

otimizado dos recursos. O bom administrador não se descuida da eficiência nem da eficácia.

A partir da análise das definições apresentadas, percebe-se uma evolução na forma de

se realizar a própria administração. Com o passar do tempo foi-se valorizando mais às pessoas

que trabalham nas organizações, mas não se esqueceu de bem administrar os seus recursos

materiais.

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A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para

realizar objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social, e o quadro 1 detalha

de maneira mais detalhada a evolução da ciência administrativa através dos tempos,

abordando alguns dos eventos mais importantes a partir da década de 50:

Período e local Evento Campo teórico Anos 50, Japão A Toyota aprimora o sistema

Ford de produção de automóveis, ajustando-o às suas necessidades por meio de técnicas como just-in-time, kanban e prensagem flexível de chapas de metal.

Organização racional do trabalho, administração científica, modelo japonês de produção e administração.

Anos 60-70, escala global Começa a aplicação intensiva de computadores para o tratamento de problemas administrativos, como administração de pessoal, contabilidade e controle de suprimentos.

Automação e reengenharia de processos, downsizing.

Anos 70-80, Japão, EUA e Europa

Dissemina-se o modelo japonês de administração.

Qualidade total, trabalho de grupo, eficiência total, produção enxuta.

Anos 80, escala global Tem início a aplicação em larga escala de microcomputadores ao trabalho de fábrica e escritório, às escolas e aplicações domésticas. Esta expansão altera a divisão de Responsabilidades nas empresas.

Automação e reengenharia de processos, empresa do futuro.

Anos 80, Estados Unidos General Motors e Toyota associam-se se na NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), que passa a funcionar na antiga fábrica de GM em Fremont, Califórnia, tornando-se em pouco tempo uma unidade exemplar.

Modelo japonês no ocidente, administração participativa.

Anos 80-90 até passagem para o século XXI

Acelera-se a utilização de tecnologias de tratamento de informações e comunicação, possibilitando a pulverização de operações das empresas. Computadores, telefones, fax e televisão tornam possível trabalhar, comprar e usar o banco sem sair de casa.

Trabalhador virtual, empresa virtual.

Anos 80-90 até a passagem para o século XXI

Abertura das economias nacionais, enxugamento de Estado, programas de estabilização econômica, mercados globais.

Globalização da economia.

Quadro 1: Evolução da administração a partir da década de 50 Fonte: adaptação do autor da obra de Maximiliano (2005, p.29-30)

19

De acordo com Chiavenato (2006, p. 01)

A administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente Maximo da organização. Pode trabalhar nas diversas especializações da administração: seja a administração financeira, ou a administração geral. Em cada nível e em casa especialização da administração, as situações são altamente diversificadas. Por outro lado, as organizações são também extremamente diversificadas e diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como não existem dias pessoas idênticas. Cada organização tem seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situação financeira, a sua tecnologia, os seus recursos básicos, a sua ideologia e política de negócios, etc. Em cada organização, portanto o administrador soluciona problemas; dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações etc.

De acordo com no final do século XX, a administração e as organizações sofreram

grandes transformações. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto

extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais,

com menor quantidade de recursos (CHIAVENATO,2006)

Maximiliano (2005, p.29 a 30) trata do termo administração de forma concisa,

definindo-a como “(...) o processo que procura assegurar a eficácia (realização de objetivos) e

a eficiência (utilização racional de recursos) das organizações ou sistemas.”

2.1.1 Administração de vendas

O comércio é uma atividade muito antiga e reflete, em termos numéricos, o

desenvolvimento e o nível de riqueza de um país. Desde os tempos mais remotos, ele

representa uma importante fonte geradora de empregos, assumindo, assim, um relevante papel

no contexto social e econômico.

No Brasil, as vendas no comércio, como atividade organizada, começaram a se

desenvolver no início do século XIX, quando fortes redes inglesas instalaram seus negócios

no país e impulsionaram o crescimento das cidades. Freire (2007) relata que marinheiros e

portugueses membros da pequena burguesia da época passavam da condição de donos de

pequenas casas de especiarias e até da de mascates à abastada classe dos comerciantes. Já no

20

início do século XX, muitos fazendeiros de São Paulo haviam se tornado também industriais e

comerciantes.

Nas décadas seguintes, de acordo com o SESC/SP (2009), a imigração fortaleceu o

comércio paulista e conquistou lugar de destaque na vida econômica e social. Em 1985, a

cidade de São Paulo, com 6,5% da população do país, tinha 12,5% (464 mil) dos empregados

no comércio e 8,4% (60 mil) dos estabelecimentos comerciais que concentravam 16% do

valor da receita de todo o comércio brasileiro.

Os demais estados brasileiros seguiram este ritmo acelerado de crescimento no

comércio e, atualmente, com o impulso que vem tomando, as transações de compra e venda

são responsáveis por grande circulação de moeda nacional e estrangeira.

É neste universo em expansão e rico em possibilidades de negócios que os vendedores

encontram seu mercado de trabalho. Mas as exigências profissionais não são mais aquelas do

Brasil Colonial. As empresas se tornam cada dia mais exigentes na seleção e contratação de

vendedores, impondo a eles uma constante atualização de conhecimentos, técnicas e métodos.

Contrariando os que acreditam no pressuposto de que a habilidade de venda é nata,

Wilson (2008) afirma que não existe a história de que o vendedor “nasce feito”. Segundo ele,

poderia haver nisso alguma verdade enquanto a venda feita ao acaso, com uso de processos

empíricos. O autor se refere a John H. Patterson – fundador da The National Cash Register

Company e pai da técnica de vendas –, informando que ele decidiu provar que a venda é uma

ciência e deve ser estuda como o Direito, a Medicina ou a Engenharia. Ele fundou a primeira

escola de vendas e com ela elevou o nível da profissão.

Hoje não é só vender; é preciso que o comprador sinta confiança no trabalho do

vendedor, que acredite no seu produto e nas suas promessas. Ao estabelecer alianças e

parcerias estratégicas, as empresas tornam o trabalho de venda cada vez mais complexo. Para

se adaptar aos avanços tecnológicos e à acirrada concorrência nos preços praticados, é preciso

muito profissionalismo, conhecimento técnico de produto e conhecimento de técnicas de

vendas. Este aprendizado exige tempo de estudo e prática no exercício da profissão.

Com foco na profissão de vendedor, é otimista a análise de Greenberg et al (2006,

p.377):

Vender é uma função compensadora para indivíduos extrovertidos, com ego-drive, dotados de empatia, confiantes, razoavelmente cautelosos, e dispostos a correr riscos. Se você é assim, há infinitas oportunidades e uma vida inteira de experiências compensadoras. Como categoria ocupacional, a área de vendas continua a crescer. Além disso, ao contrário de algumas profissões, ela existe em quase todo setor concebível, trabalhando com todo produto

21

imaginável em quase todo o mundo. Não há nada sob o sol (inclusive ele mesmo) que não se associe a alguma função de vendas. Pense sobre isso. Se você possui as aptidões e a inclinação, você pode vender quase tudo, obtendo grandes lucros e ainda divertindo-se.

Os autores dão ao termo ego-drive o sinônimo de uma qualidade especial que faz o

vendedor querer e precisar realizar uma venda de forma bem pessoal. Indivíduos com ego-

drive sentem que a venda tem de ser feita.

Um dos pontos convergentes na argumentação dos teóricos de vendas é que esta área

oferece boas oportunidades àqueles que querem agir com certo grau de autonomia e

independência. É a profissão em que os indivíduos são avaliados segundo um padrão

financeiro. A característica do salário variável pode trazer ganhos bem maiores do que um

contra-cheque-regular.

Brooks (2008) destaca que a venda é uma ciência baseada em princípios

documentados que podem ser aprendidos por qualquer pessoa com inteligência comum.

Como ciência, possui uma visão básica da natureza humana e apura um conjunto

concomitante de princípios através do estudo e da experimentação, tendo aplicações muito

úteis na vida diária. E como qualquer ciência, está em constante alteração para questionar

velhas suposições, acolher novas descobertas e adaptar-se a novas situações.

Então, para conviver num ambiente pautado pela ciência das vendas e obter sucesso

em atividades a ela relacionadas, os profissionais devem aprender a aplicar seus princípios

básicos, estudar as dinâmicas das quais ela se ocupa. É um aprendizado que inclui a busca do

conhecimento sobre processos, técnicas e estratégias.

Gobe et al (2007) dividem o processo de vendas em três grandes fases, distintas e

interdependentes: a pré-venda – identificada por outros autores como prospecção ou

sondagem, a venda propriamente dita e a pós-venda. A venda engloba a continuação ou

demonstração e o fechamento. O papel e as atribuições do vendedor, em cada uma destas

etapas, influenciam diretamente a estrutura da força de vendas, pois apesar de o corpo de

vendas participar de todos os estágios, o grau de envolvimento dos vendedores varia

conforme a organização e o mercado onde ele atua.

Na pré-venda, a atividade principal é a prospecção e a emissão do pedido; durante a

venda, o acompanhamento do pedido e o recebimento do produto; e na pós-venda, a geração

de satisfação e a fidelização dos clientes.

22

Outro aspecto que merece atenção é o levantado por Liberman (1994). Ele considera

que a venda é, em alguns casos, o processo mais crítico de uma empresa, porque nada

acontece que gere dinheiro antes que a venda seja feita, que o negócio seja fechado.

Comparando o ciclo de vendas a um grande funil, o autor encontrou uma maneira

prática de estudar o processo de vendas e entender como sua informatização pode melhorar a

produtividade e o gerenciamento dos ativos.

No esquema de Liberman (1994), três fases da venda, diferentes das relacionadas por

Gobe et al (2007). São elas: a prospecção, como estágio de probabilidade e estágio do cliente

potencial; a demonstração, como estágio de desenvolvimento de uma solução; e o

fechamento, como estágio final do negócio. Falta, no modelo apresentado a fase do pós-venda

citada por Gobe et al (2007).

Verifica-se o afunilamento progressivo do número de clientes potenciais. O número de

negócios fechados é bem menor que o de clientes prospectados, ou seja, segundo o autor, a

empresa precisa colocar constantemente novos clientes prováveis no seu “funil de vendas”

para assegurar um retorno consistente e para maximizar a sua produtividade.

Já o modelo de venda defendido por Cox e Stevens (2000) é constituído de nove

etapas: comunicação de marketing, geração de dicas de venda, qualificação de possíveis

clientes, apresentação de vendas, resolução de objeções, fechamento da venda, execução e

serviço, desenvolvimento de relacionamento e repetição do negócio.

Na primeira etapa (comunicação de marketing) está implícita a inter-relação entre o

departamento de vendas e o de marketing. As vendas funcionam como um braço forte do

marketing. Todo planejamento estratégico da área de marketing precisa resultar em ações

efetivas da área de vendas.

A segunda etapa (geração de dicas de venda) e a terceira (qualificação de possíveis

clientes) se apóiam na necessidade de trabalhar com prospecção para melhor conhecer e

explorar o mercado consumidor.

Na quarta (apresentação de vendas), quinta (resolução de objeções de vendas) e sexta

(fechamento de venda) etapas é enfatizada a necessidade de conhecer bem a arte de vender. A

sétima etapa (execução e serviço) e a oitava (desenvolvimento de relacionamento) estão

relacionadas com o amplo sentido de que área de venda tem que ajudar o cliente, atendendo as

suas reais necessidades. Por último, a nona etapa (repetição do negócio) diz respeito à

tentativa de perpetuação do negócio dentro do mercado consumidor, por meio da fidelização

do cliente.

23

Estas nove etapas podem ser aglutinadas em quatro fases principais da venda: a

prospecção abrange a primeira, segunda e terceira etapas; a demonstração reúne a quarta e a

quinta etapas; o fechamento corresponde à sexta etapa e o pós-venda articula a sétima, oitava

e nona etapas.

Duff (2006) expõe o programa chamado Solution Sellings como um modelo de vendas

que se baseia em cinco etapas fundamentais do ciclo de vendas: identificação do comprador,

desenvolvimento da necessidade de compra, qualificação do cliente, compreensão do produto

ou serviço e uso de ferramentas gerenciais adequadas. Na primeira etapa, o autor salienta a

necessidade da busca de clientes novos e, na segunda, considera imperativo mapear em

detalhes o processo de desenvolvimento das necessidades. Já na terceira etapa, demonstra a

necessidade de se conhecer bem o cliente e, na quarta, destaca a compreensão do produto – o

vendedor deve associar o seu conhecimento do produto às necessidades dos clientes. A quinta

etapa prevê a busca pelo equilíbrio dos canais de informação gerencial, posicionados num

sistema embutido no modelo de vendas.

Concebendo a venda como um processo que envolve desde a prospecção de clientes

até a entrega do produto, Silva (2002) atribui à área de vendas a responsabilidade e descobrir

seus clientes (ou consumidores), entrar em contato com eles, combinar e efetivar os negócios

e, por último, processar a transferência das mercadorias ou serviços produzidos. Por mais

completo que sejam o planejamento estratégico e o plano de marketing de uma organização,

ela não pode prescindir do setor de vendas.

Reforçando esta premissa, Hopkins (2006) aponta a necessidade de um planejamento

prévio e detalhado das atividades necessárias para venda de qualquer produto. É preciso,

segundo ele, pensar bem antes de se lançar à procura de novos clientes. Deve-se pesquisar o

mercado, os concorrentes e as características das perspectivas, documentando os dados num

formulário a ser preenchido antes da visita ao cliente/perspectiva.

O universo de pessoas com quem um vendedor pode falar é bem grande. É claro que

as mais importantes são aquelas que decidem o fechamento dos negócios. É preciso

identificá-las e cadastrá-las. Hopkins (2006) aconselha o vendedor a colher dados sobre as

fontes onde obteve as informações, não esquecendo de sinalizar (pode ser usando um

asterisco) a pessoa que o vendedor identifica como aquela que toma as decisões, afinal de

contas, é ela quem vai garantir o fechamento do negócio.

Outra fase importante da venda, de acordo com Taylor (1991), é a demonstração ou

continuação, que exigem planejamento e exercício, para provar o valor da proposta,

superando as objeções do cliente.

24

A demonstração, como muitos outros fatores em vendas, precisa ser planejada e

exercitada. O vendedor deve, segundo Taylor (1991), exercitar o manuseio calmo e

competente do produto e fazer apresentação verbal no ritmo de suas ações físicas. O autor

sugere ainda o uso do gravador para capturar a fala e ouvir a fita para verificar a pronúncia, o

estilo e o vocabulário.

O programa Professional Selling Skills, adotado pela Xerox, preconiza que a venda é

concluída porque o cliente quer comprar – não porque é pressionado a assumir um

compromisso. “A venda pela satisfação de necessidade estabelece um vínculo de confiança

entre o vendedor e o cliente, assegurando um bom relacionamento comercial futuro”

(KOTLER, 2001).

Uma entrevista ou visita de vendas somente poderá ser considerada bem sucedida se

conseguir satisfazer as necessidades do vendedor, mas também as do comprador. O processo

de vendas pode ser encarado como um exemplo excelente da solução de problemas.

(KOTLER, 2001).

Quanto ao pós-venda, pesquisas da Esteves Associados (MARCHETTI, 2001) sobre

os motivos pelos quais os clientes mudam de fornecedores revelaram que 70% das razões não

têm a ver com o produto, mas sim com a qualidade do atendimento recebido.

A partir da análise dos resultados deste trabalho, a Esteves Associados recomenda

investir nas reclamações dos clientes, solucionando-as, porque isso produz excelentes

resultados. Segundo a pesquisa, 82% dos queixosos que tiveram seus problemas resolvidos

voltaram a comprar nas organizações.

Estes dados evidenciam a necessidade de conscientização de que encantar o cliente

não é um modismo, mas uma questão de sobrevivência da empresa.

2.2 Estratégia de gestão

A competitividade das empresas em todo o mundo se intensificou visivelmente nas

ultimas décadas. Os bens e serviços produzidos aqui concorrem em um mercado cada vez

mais exigente e globalizado. O estudo da administração e suas estratégias de gestão por sua

vez, foi se alterando e incorporando técnicas que auxiliassem as pequenas, médias e grandes

organizações a trabalharem com este mercado em constante mutação.

25

A administração é o processo que procura assegurar a eficácia e eficiência das organizações. A administração, como assinalou Fayol, é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos individuais, familiares, grupais, organizacionais ou sociais (MAXIMIANO, 2000, p. 27).

As teorias de Taylor, Fayol e Henry Ford que formam a base da escola da

administração deram lugar para novas técnicas e estratégias muito mais apuradas e

condicionadas as novas realidades.

Nas últimas décadas a administração e as organizações estão em uma conjuntura muito diferente daquela de 100 anos atrás. As principais diferenças entre as antigas escolas da administração e as atuais tendências são: a economia globalizada e competitividade; a inter dependência; melhoria da tecnologia da informação; diminuição do tamanho das organizações; a valorização da administração empreendedora; defesa do consumidor e a ênfase no cliente e a preocupação com o meio ambiente e a qualidade de vida (MAXIMIANO, 2000, p. 44).

Em um passado, não muito distante, a empresa que desenvolvia certo bem ou serviço

tinha a sua garantia de sucesso e lucratividade no mercado, pois não havia muitos

concorrentes para seu produto, ou seja, os níveis de concorrência eram muitos baixos. Os

mercados eram em geral, protegidos e prevaleciam as posições de dominação. Mesmo quando

existia concorrente a rivalidade era menos intensa. Isto significava que não havia a

necessidade de um olhar estratégico nos negócios (PORTER, 2006).

Atualmente a empresa que não usar a estratégia competitiva tende a perder espaço no

mercado e desaparecer entre os seus concorrentes. Todas as empresas, sendo elas grandes ou

pequenas, estão envolvidas em um determinado grau, ou forma, de planejamento estratégico.

Algumas sabendo que estão utilizando o processo e outras desenvolvendo o processo

inconscientemente. Todas elas estão encontrando formas de enfrentar os concorrentes, lidar

com as principais mudanças ambientais e usar eficazmente os recursos disponíveis (DAFT,

2008).

Para Daft (2008, p. 146), “A administração estratégica é um conjunto de decisões e

ações usadas para formular e implantar técnicas que irão fornecer um ajuste competitivamente

superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas da organização”.

“Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de

atividades” e, complementando a definição, "estratégia não é apenas o que a organização

pretende fazer, mas também o que a organização decide não fazer" (PORTER,1986, p.78).

Estratégias competitivas são escolhas para a disputa da liderança, ou posições-alvo, em

26

mercados específicos. Uma questão central em uma opção estratégica competitiva é a posição

relativa da organização dentro do seu setor ou região de atuação. A organização, para

posicionar-se bem, deve ser capaz de obter níveis de desempenho superiores à média das

instituições que atuam no seu setor de atividades (SAMPAIO, 2003).

A finalidade da estratégia empresarial é garantir a sobrevivência da empresa, através

da geração de receitas que podem ser provenientes do volume de venda ou da margem de

lucro do produto vendido ou de mantenedores, e esses fatores estão atrelados à fatia de

mercado que a empresa detém, à sua capacidade competitiva e posição (ranking) no mercado.

Dessa forma, guardadas as devidas proporções, percebe-se que toda estratégia empresarial

gira em torno da dinâmica de mercado, o que sugere que a maioria das estratégias é de

Marketing (GRACIOSO, 2001).

A estratégia pode ter diversas finalidades, dependendo do contexto em que é utilizada.

Nos negócios buscam-se estratégias como forma de se ganhar em competitividade. Uma

estratégia de competição realmente eficiente sempre estará voltada contra nosso principal

oponente, e levará em consideração nossos pontos fortes e fracos frente aos dos concorrentes

(GRACIOSO, 2001).

Apesar de algumas empresas contratarem especialistas em planejamento estratégico, a

responsabilidade final por este planejamento permanece com os gerentes gerais e os

proprietários das empresas.

Segundo Gianesi (2005, p. 30), “a função de operação é o coração ou a função central

da maioria das organizações. È a função que provê produtos ou serviços aos clientes

envolvendo projeto, planejamento, controle e melhoria”.

Sob a ótica da gestão de operações é importante identificar as especificidades das

operações de serviços, que diferem da gestão de manufatura. As especificidades mais

relevantes são: a presença de participação do cliente; a produção e o consumo são

simultâneos, com a conseqüente impossibilidade de se estocarem serviços, tornando a

capacidade perecível no tempo; e a intangibilidade (HAMPTON, 2002).

A compreensão das características principais dos serviços é fundamental para

compreender os fatores que influenciam o poder de competitividade em um ambiente de

serviços. Entende-se também que existe enorme variedade de serviços diferentes e que os

conceitos ligados à gestão de suas operações não são generalizáveis a todos os tipos

(GIANESI, 2005). Ao redor do mundo há hoje um movimento crescente de revalorização do

papel das operações no ideal de atingir os objetivos estratégicos das organizações.

27

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo para a elaboração do planejamento

estratégico, onde será feito o balanço atual da organização sendo que englobará toda a

organização interna e externamente, conseqüentemente mostrará a situação real da empresa e

identificará se ela está passando por um momento bom ou ruim (HAMPTON, 2002).

Segundo Oliveira (2006), esta fase tem que ser tratada com a total realidade possível,

para que o processo de elaboração ande de acordo com a expectativa da empresa, ou seja,

qualquer informação errada citada nesta fase prejudicará todo o processo de elaboração.

O autor relata a importância da empresa estar de acordo com o desejável, só que ela

precisa partir de um ponto, e este início se dará na fase do diagnostico onde serão feitas as

análises e projeções.

Como dito anteriormente o diagnóstico poderá ser analisado internamente e

externamente, e se as projeções feitas complementarem o diagnóstico acontecerá então a

projeção de base, que terá uma estimativa futura em relação à situação atual da empresa. As

projeções eventualmente analisadas efetivarão estimativas futuras, ao contrário do

planejamento estratégico que buscará substituir os estados futuros (PORTER, 2006).

Existem ainda algumas premissas básicas a serem vistas antes de iniciar o diagnóstico,

Oliveira (2006), argumenta que ao fazer a análise no ambiente, a empresa deverá considerar

suas variáveis que a cerca, onde haverá oportunidades que serão exploradas e ameaças que

deverão ser evitadas, não esquecendo que a empresa também deverá conhecer seus pontos

fortes e fracos e que este processo deve existir sempre.

O autor ressalta também a importância de que se deve ter no diagnóstico estratégico de

focar sempre o momento atual da empresa, para que se obtenha o sucesso esperado. Para ter

certeza que o processo ande conforme o esperado o diagnóstico poderá ter a ajuda de um

instrumento chamado benchmarking. Acredita-se que o diagnóstico estratégico é uma

ferramenta indispensável em uma organização para observar e garantir a qualidade nos

serviços pós-vendas.

As empresas orientadas para a venda concentram seus esforços e objetivos na

obtenção de lucro através do volume de vendas, sem uma preocupação maior quanto a sua

especificidade, isto é, se a venda efetuada é decorrente do retorno de um cliente, ou não. Nas

empresas orientadas para o marketing, há a preocupação constante com a satisfação do

cliente, pois essa estratégia é vista como uma forma de mantê-lo comprando e trazendo novos

clientes (DRUCKER, 2000).

Os teóricos da estratégia de competição apreciam fazer analogias entre as estratégias

de negócios e estratégias militares, pois ambas possuem o mesmo problema básico: aniquilar

28

ou neutralizar o oponente. No entanto, alguns autores consideram que existe uma diferença

fundamental entre as duas estratégias. Na guerra, o objetivo é vencer e, em seguida,

desmobilizar o inimigo. Nos negócios, cada vitória deve ser encarada como prelúdio da etapa

seguinte.

Produto é um conceito amplo que também leva em conta a satisfação de todas as

necessidades do consumidor em relação a um bem, serviço ou idéia. Esta estratégia envolve

mais do que apenas decidir que produtos ou serviços a empresa deveria oferecer a um grupo

de consumidores. Inclui decisões sobre serviços prestados ao consumidor, projeto de

embalagens, nome de marcas, marcas registradas, garantias, avaliação do ciclo de vida do

produto, posicionamento e desenvolvimento de novos produtos (BRETZKE, 2000).

As três categorias de produtos de consumo são: produtos de conveniência, produtos de

compra comparada e produtos de especialidade. Os produtos de conveniência são aqueles

comprados com freqüência, imediatamente, e com um mínimo de esforço. Os produtos de

compra comparada são adquiridos após uma extensa comparação com base em aspectos como

preço, qualidade, estilo e cor. Os produtos de especialidade são aqueles com características

singulares que farão com que o comprador os procure (BOONE, 1998).

A administração de marketing concentra praticamente a totalidade das estratégias

competitivas de uma empresa, pois trata de questões abrangentes, que envolvem o mercado

consumidor, fornecedor e concorrente, vitais para a empresa, mas a partir da década de 90

vem ganhando força a terminologia “Marketing de Vendas e Marketing de Relacionamento”

que surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em 1983 (BRETZKE, 2000).

A prática da estratégia de marketing de relacionamento consiste na introdução de um

novo paradigma para as relações de troca no mercado. Enfatiza a necessidade de um

relacionamento de longo prazo com o mercado, em detrimento das práticas de transações com

objetivos de curto prazo, buscando a fidelidade dos clientes. Quanto ao marketing de

relacionamento e o marketing de vendas, como estratégia de gestão, serão analisados a seguir.

2.3 Marketing

Por sua vez, a rentabilidade possui estreita ligação com a razão de ser da aplicação do

conceito de marketing nas organizações, que nada mais é do que o alcance dos objetivos

organizacionais e o conseqüente lucro das mesmas.

29

Já o conceito de vendas referido por Kotler (1998) sustenta que a organização deve

concentrar esforços nas atividades de venda e promoção, tendo como pressuposto que os

clientes, por vontade própria, não consumirão suficientemente os produtos e/ou serviços da

organização. As empresas que praticam o conceito de vendas têm como principal propósito a

venda daqueles produtos e/ou serviços que fabricam ao invés daquilo que o mercado deseja

(KOTLER, 1998).

Estabelecendo um contraste entre o conceito de marketing e o conceito de vendas,

Levitt (apud KOTLER, 1998, p. 37) salienta que:

(...) A venda está preocupada com a necessidade do vendedor transformar seu produto em dinheiro; marketing com a idéia de satisfazer às necessidades do consumidor por meio do produto e de um conjunto de valores associados com a criação, entrega e finalmente, seu consumo.

De acordo com Manzo (1996), o Comitê de definições da America Marketing

Association, em 1948, definiu as atividades de marketing como sendo a execução das

atividades de negócio que encaminham o fluxo de mercadorias e serviços do produtor aos

consumidores finais industriais e comerciais.

Segundo Lamb (1994, p. 120),

A era do marketing tem seu início a partir de 1950, quando os empresários tomaram a consciência de que precisavam dar atenção à satisfação dos desejos dos consumidores e que, para tal, teriam que imprimir certo esforço para descobrir o que os consumidores desejam. Forçar o consumo já não é mais considerado uma opção inteligente.

As duas abordagens histórico-conceituais nos mostram que até chegar ao atual estágio,

o marketing desenvolveu-se junto com as demais atividades administrativas das instituições,

adaptando-se e modernizando-se com as novas tendências. O marketing pode ser considerado

um despertador da consciência empresarial, pelo fato de estar envolvido em vários segmentos.

De acordo com Drucker (1995, p.12), marketing é o “processo através do qual a

economia é integrada à sociedade para servir às necessidades humanas”. Já Levitt (1990, p.

47) define marketing como o “processo de atrair e manter clientes”. Kotler (1992, p. 31)

conceitua como uma “orientação da administração que visa proporcionar a satisfação do

cliente e o bem-estar do consumidor, a longo prazo, como forma de satisfazer aos objetivos e

às responsabilidades da organização”.

30

Conforme Kotler (1994, p. 24), “Marketing é análise, planejamento, implementação e

controle de programas cuidadosamente formulados para causar trocas voluntárias de valores

com mercados-alvo e alcançar os objetivos institucionais”.

Todas estas definições nos mostram que a prática do marketing, mesmo em suas

diferentes concepções, é uma atividade importante nos negócios e na sociedade.

O marketing está presente no dia-a-dia das pessoas, uma vez que participamos como

consumidores, formadores de opinião, espectadores, etc. O marketing expressa urna visão do

negócio voltada para os consumidores freqüentes, sazonais ou potenciais.

Segundo Kotler (2001, p. 378),

Com a chegada do conceito de marketing muitas noções tradicionais foram substituídas. Dessa forma, o planejamento a longo e a curto prazo por lucro, substituiu o planejamento a curto prazo pelo volume de vendas; a comunicação de duas mãos para determinar as necessidades do cliente e para colocar produtos no mercado substituiu a comunicação de uma mão para vender produtos.

Não se pode falar em marketing como urna atitude isolada da empresa. Nas

organizações modernas, o marketing deixa de ser visto como um departamento ou divisão e

passa a ser encarado como “clima” ou mentalidade.

Kotler (1994, p. 25) afirma que:

O ponto em que uma instituição educacional direciona-se para marketing depende, geralmente, da profundidade de seus problemas de marketing. Instituições que apreciam um mercado vendedor, com abundância de clientes, tendem a ignorar ou a evitar marketing. Assim as faculdades dos anos 60 faziam seleção dos estudantes e ignoravam marketing. As instituições tornaram-se realmente conscientes de marketing quando seus mercados passaram a sofrer mudança. Quando estudantes, membros conselheiros, fundos ou outros recursos necessários passaram a ser escassos ou difíceis de atrair, elas começaram a preocupar-se. Faculdades, principalmente as particulares com cursos de quatro anos, têm enfrentado dificuldades por tendências populacionais e econômicas.

Existem muitas variações e combinações para a organização das atividades de

marketing numa instituição a maioria dos autores definem o Composto de Marketing ou

marketing-mix como um agrupamento de quatro variáveis: o produto que é oferecido no

mercado consumidor ou organizacional; o preço pago por esses produtos; a distribuição que é

onde esses produtos são oferecidos e os meios de introduzi-los e a promoção que apóia os

esforços para comercializar esses produtos.

31

2.3.1 Marketing de Vendas

As características essenciais da promoção de vendas são partes da comunicação de

marketing que não seja a publicidade, relações públicas. São técnicas essencialmente

destinadas a estimular a compra do consumidor e a eficácia da equipe de vendas e

revendedores à curto prazo, através de exibições e incentivos temporários. Tradicionalmente,

tais técnicas são conhecidas como marketing “a baixo da linha”. A definição destaca a

natureza de incentivo em curto prazo e a irregulariedade da promoção de vendas, é o fato de

que ela estende além dos consumidores às redes de distribuição e equipes de vendas. Grande

parte da promoção de vendas, na prática, ocorre nos pontos-de-venda, e o termo

merchandising é geralmente usado especificamente no sentido de promoção de vendas no

ponto-de-venda (KOTLER, 2001).

Segundo Kotler (2001) “é a combinação de ferramentas de marketing que um gerente

de marketing manipula para controlar e orquestrar trocas com os membros do mercado-alvo”.

Essas ferramentas são: produto, preço, praça e promoção, que combinadas podem orientar os

caminhos a serem seguidos pelo marketing, analisando os efeitos que uma causa sobre a

outra.

As vendas inteligentes são aquelas que desenvolvem marcas que fazem promessas aos

clientes e depois as cumprem. Existem empresas que vão mais longe, buscando

continuamente novos valores a serem agregados para facilitar as atividades dos clientes e

assim aumentam a satisfação dos clientes.

As empresas precisam pensar além de simplesmente fazer uma venda. O importante é

descobrir como conquistar maior participação nos negócios do cliente dentro de determinada

categoria. Por tanto, o objetivo deve consistir em fornecer mais valor em longo prazo para os

clientes, e assim criar relacionamentos.

Para Philip Kotler (2001): “marketing de vendas representa a tarefa da empresa que

consiste em promover e vender os produtos oriundos de suas fábricas, no esforço de faturar o

maior volume possível, com vistas à maximização do lucro.”

As atividades de vendas como qualquer outra ferramenta do composto promocional

também devem ser planejadas de acordo com os objetivos do plano de marketing. A partir dos

objetivos estipulados que direcionarão as de mais atividades, o administrador estabelece

planos e metas específicas.

Segundo Kotler (2001, p 51): “[...] marketing de vendas é uma ferramenta de

marketing que engloba muitas funções dentro e fora do departamento, no esforço de

32

conquistar, manter e desenvolver relacionamentos lucrativos com os clientes, de preferência

que a compra/venda construa relacionamentos sólidos, com visão a longo prazo.”

Kotler (1998) apresenta o conceito de marketing como uma filosofia empresarial que

constrói sua base a partir de uma visão da realidade externa à organização até à conjuntura

interna da mesma. A empresa prioriza, desta maneira, a integração das necessidades dos

consumidores aos procedimentos organizacionais, e a busca da realização de lucros por meio

da satisfação das necessidades dos mesmos.

Corroborando com a concepção de marketing do autor acima referido, Bretzke (2000)

afirma que, diante da competição acirrada entre as organizações contemporâneas, serão

vencedoras aquelas que se mostrarem mais sensíveis ao atendimento dos anseios e desejos dos

seus consumidores que seus concorrentes.

Churchill e Peter (2003, p.10), também abordando o conceito de marketing,

descrevem-no como “a visão de que uma organização deve procurar satisfazer as

necessidades e desejos de seus clientes enquanto busca alcançar as próprias metas.” Tal

conceito, conforme a percepção dos referidos autores, constitui-se numa formulação concisa

da visão de orientação para o marketing. A concepção do conceito de marketing estabelecida

por Kotler (1998) foi adotada como base para a realização da presente dissertação, e se

alicerça em quatro pilares: mercado-alvo, necessidades dos consumidores, marketing

integrado e rentabilidade.

A definição de um mercado-alvo pela organização parte da premissa de que “nenhuma

empresa pode operar em todos os mercados e satisfazer todas as necessidades” (KOTLER,

1998, p.37). Desta maneira, a empresa obtém melhores resultados quando define o mercado

que visa suprir e estabelece um programa de marketing para atender aquela realidade.

A construção de um pensamento orientado para as necessidades do consumidor

demanda que a organização conheça a fundo as necessidades do mesmo, tarefa que nem

sempre é fácil, tendo em vista que muitas vezes nem ele próprio possui consciência daquilo

que deseja ou necessita. Essas necessidades podem ser classificadas em cinco tipos:

necessidades declaradas, necessidades reais, necessidades não declaradas, necessidades de

prazer e necessidades secretas (KOTLER, 1998).

O marketing integrado (ou coordenado) torna-se uma realidade na construção da

dinâmica organizacional “quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto

para atender aos interesses dos consumidores.” (ibidem, p.40)

Bretzke (2000, p. 291) concluiu que “o marketing integrado representa um desafio e

uma oportunidade para as empresas que irão competir no século XXI.” Constitui-se num

33

desafio quando é analisada a complexidade do desenvolvimento de relações entre os

mercados, demandando maior integração interna da organização para melhor atender aos

anseios dos consumidores, e numa oportunidade por que poucas empresas já prepararam suas

estruturas para alcançar o funcionamento sistêmico que o marketing integrado requer.

2.3.2 Marketing de clientes e o CRM

Observa-se que, no ambiente empresarial atual, está cada vez mais difundida a

filosofia de administração sob a ótica do conceito de marketing. O conceito de marketing

sustenta que, para atingir as metas organizacionais, é preciso determinar as necessidades e

desejos dos mercados-alvo e proporcionar a satisfação desejada de forma mais eficiente que

seus concorrentes (KOTLER, 1998).

Empresas que estão adotando a filosofia de administração sob a ótica do conceito de

marketing e pretendem atuar na sua plenitude, estão buscando o conhecimento das

necessidades e desejos dos seus clientes para formular propostas de produtos e serviços que

realmente atendam estas necessidades e desejos. Conhecer clientes é fundamental para que

empresas obtenham vantagem competitiva. A lógica desta proposta considera a premissa de

que, se a empresa não oferecer a seus clientes o que eles querem, alguém o fará.

A empresa tendo adotado a filosofia de administração sob a ótica do conceito de

marketing voltado para o mercado e o cliente, torna-se imperativo a criação de ferramentas

que auxiliem no gerenciamento destes relacionamentos e armazenem os dados dos clientes

para serem utilizados como suporte à tomada de decisões inteligentes. Na esteira desta nova

idéia surgiu o conceito CRM (Customer Relationship Management), ou seja, gerenciamento

das relações com o cliente, definido como um conjunto de conceitos, construções, estratégias,

processo, software e hardware (BRETZKE, 2000).

A estratégia de CRM (Customer Relationship Management) tem como objetivo maior,

a obtenção da satisfação dos clientes com os produtos, serviços oferecidos e a imagem da

empresa, os quais levam a fidelização do cliente e à repetição da compra. No caso específico

de empresas de serviços, a satisfação do cliente tem importância maior, pois o que os clientes

compram é um desempenho. A repetição de compra está relacionada à experiência com o

serviço prestado, gerando comunicação boca a boca positiva sobre a empresa (BONNE,

1998).

34

Tratar diferentes clientes de forma diferente é um conceito antigo. Começa-se a se

distanciar desse conceito durante o período da Revolução Industrial. O sucesso da produção

em massa como meio para alimentar, vestir e equipar adequadamente um número nunca visto

de pessoas, fez com que este conceito de diferenciar e personalizar as ofertas ficasse

esquecido.

Conforme Vavra (1992), as empresas de destaque esforçam-se para manter seus

clientes. Alguns mercados já atingiram a maturidade e já não há muitos clientes novos

entrando na maioria das categorias. A competição é cada vez maior, e os custos para atrair

novos clientes sobem cada vez mais. Nesses mercados, poderia custar até cinco vezes mais

atrair um novo cliente do que custa manter um cliente atual satisfeito.

Foi determinado que mais de 90% dos clientes insatisfeitos não farão esforços para

fazer reclamações; eles simplesmente passam a fazer negócios com o concorrente. Mas eles

manifestam sua insatisfação junto a outros clientes potenciais. Dessa forma, perder um cliente

insatisfeito pode ser mais prejudicial do que parece; um cliente magoado pode transmitir suas

queixas a outros nove clientes atuais ou potenciais, multiplicando por nove o grau de

insatisfação. (VAVRA, 1992, p. 30).

Baseado neste conceito, da importância da manutenção dos clientes satisfeitos com a

empresa e a possibilidade de se fazer sempre e mais negócios com os mesmos, é que surgiu o

conceito de CRM.

Bretzke (2000) define CRM como um conjunto de conceitos, construções e

ferramentas – compostas por estratégia, processo, software e hardware. A necessidade das

empresas personalizarem seus produtos e serviços está sendo descrita de diversas formas

como, por exemplo, marketing com banco de dados, marketing individualizado,

micromarketing, marketing personalizado, marketing one to one, marketing de retenção,

marketing de Relacionamento, marketing de segmentação e CRM.

A necessidade de satisfazer os clientes e obter a sua fidelização à empresa, através dos

atuais e sofisticados softwares de CRM, começou no final na década de 80. Naquela

oportunidade, o foco principal não era a satisfação dos clientes e sim o atendimento de uma

exigência legal. A aprovação da lei do consumidor em 1990.

Para evitar que o número de reclamações crescesse e melhorar o atendimento, as

empresas passam a informatizar seus call centers visando maior rapidez de atendimento e

menores custos com telefone. Esta fase coincide com a febre dos programas de Qualidade

Total e a satisfação do cliente passa a ser um ativo importante.

35

No final da década de 90, surge a percepção de que é possível aumentar a

rentabilidade com os clientes por meio do telemarketing ativo e o call center. A missão do

call center passa a ser a construção do relacionamento em longo prazo, mediante a qualidade

do diálogo e os serviços que podem ser agregados para gerar valor extra para os clientes.

Atualmente, as empresas percebem que os clientes desejam ser atendidos e

reconhecidos, independentemente do meio com o qual se comunicam, seja por telefone, pelo

vendedor, na loja, no quiosque eletrônico ou pela Internet. Os clientes exigem respostas em

tempo real, vindas da empresa como um todo e não do call center, do vendedor ou da loja. As

empresas devem interagir com seus clientes, visando conquistar a lealdade, agregando valor

extra, transformar oportunidades em receitas através dos contatos ativos e receptivos com

seus clientes.

A lealdade do cliente à empresa, além de aumentar a possibilidade de repetição de

compras, proporciona a empresa tempo para reagir ao movimento da concorrência. Se um

concorrente desenvolve um produto superior, a lealdade permitirá que a empresa tenha o

tempo necessário para que as melhorias do produto sejam igualadas ou neutralizadas. A

lealdade proporciona ainda menores custos com marketing e atrai novos clientes.

CRM tem a missão de prospectar novos clientes com atividades de venda ativa,

qualificar o data base com novos prospects e fazer agendamento de visitas. Também, dar

suporte a vendas e a administração, estabelecer comunicação continuada, reativar clientes e

estabelecer vendas cruzadas. Com os clientes atuais, CRM assume a função de pesquisa de

satisfação, enriquecimento do banco de dados de clientes, oferta de promoções, agendamento

de visitas do vendedor e do técnico, registro de reclamações, solicitações diversas e atividades

que podem ser agregadas conforme experiência de marketing da empresa.

Os primeiros softwares de CRM foram lançados no inicio da década de 90 e desde

então, estão sendo cada vez mais adotados pelas empresas, como forma de manter a

competitividade através do conhecimento do cliente e poder atender melhor suas demandas,

entregar valor adicional e serviços agregados, antes, durante e após a venda.

A adoção de estratégia baseada em CRM requer algumas mudanças no estilo gerencial

das empresas. O comprometimento, automotivação, criatividade e o ambiente físico e as

condições de trabalho são aspectos importantes para o engajamento dos funcionários.

Conforme Bretzke (2000), a proposta de gestão pelo CRM requer que a empresa

percorra caminhos como:

- reduzir os níveis organizacionais;

- privilegiar os processos que facilitem o fluxo do pedido e das informações;-

36

- diminuir a departamentalização excessiva que trava e impede o fluir rápido da decisão; e

- oferecer condições e valorizar a cooperação entre as pessoas e departamentos.

A adoção de estratégia de CRM também implica em uma mudança no marketing

empresarial. No marketing tradicional, o sucesso é medido pela participação no mercado,

calculado por categoria de produto. A empresa tenta encontrar mais clientes para seus

produtos e serviços. No marketing de aplicação de CRM o sucesso é medido em termos de

participação do cliente, avaliado cliente a cliente, um de cada vez. A empresa tenta encontrar

mais produtos e serviços para seus clientes.

De acordo com recente pesquisa feita com duzentos executivos seniores de todo o

mundo, no ano de 2002 provavelmente cerca de 50% das empresas estarão organizadas em

torno de tipos de clientes, em comparação com 18% da data da pesquisa. E mais de 60% das

empresas representadas na pesquisa citaram a ‘mudança’ nos dados demográficos e nas

‘necessidades dos clientes’ e a ‘pressão para a personalização’ de suas ofertas à luz dessas

mudanças como influências mais profundas em suas atuais estratégias de negócios.

(PEPPERS & ROGERS, 2000, p. 25).

Peppers & Rogers (2000) propõem que o processo de implantação de uma estratégia

de CRM pode ser pensado como um conjunto de quatro passos básicos: identificação,

diferenciação, interação e personalização também conhecida como a fórmula de construção

do CRM denominada IDIP (Identify, Diferentiate, Interact, Personify).

Não é possível estabelecer relacionamento com alguém que não se consegue

identificar. Portanto, é essencial conhecer os clientes individualmente, com o maior número

de detalhes possível, e conseguir reconhecê-los em todos os pontos de contato com a empresa.

Se a empresa não consegue identificar seus clientes mais importantes, ela não estará

preparada para adotar estratégia de CRM.

Depois de identificar os clientes, o próximo passo é diferenciá-los. Os clientes são

diferenciados de duas maneiras (segundo PEPPERS & ROGERS, 2000): pelos diferentes

níveis de valor que eles têm para a empresa e pelas suas necessidades diferenciadas. Desse

modo, a empresa deve priorizar seus esforços e tirar o máximo proveito dos clientes de maior

valor e personalizar o comportamento da empresa em relação aos clientes, com base nas

necessidades individuais de cada um. É necessário desenvolver algum tipo de critério de

graduação ou modelos de rentabilidade e de avaliação do cliente e categorizar os clientes por

suas diferentes necessidades e preparar-se para tratar diferentes clientes de forma diferente.

37

“Nem todos os clientes têm o mesmo valor. Os profissionais de marketing precisam

classificar os clientes em função da lucratividade, medida por seu valor vitalício, e dar mais

atenção aos clientes mais valiosos” (KOTLER, 2001, p. 107).

Para implantação de estratégia de CRM, é preciso que se aprimore a acessibilidade e a

eficácia das interações com os clientes. É preciso conseguir as interações mais baratas e

automatizadas, e também as mais úteis em termos de produção de informações que possam

ajudar a fortalecer o relacionamento com os clientes. Na prática, é ter a possibilidade de

retomar a conversa com o cliente do ponto em que a última acabou, não importando se ela

ocorreu ontem à noite ou no mês passado, se aconteceu através do call center, pelo site que a

empresa tem na Internet ou na sede do cliente durante uma visita da equipe de vendas. O

passo da interação está intimamente ligado ao da diferenciação e ao da personalização.

Personalização significa que o comportamento da empresa deve ser adequado às

necessidades individuais expressas pelo cliente. A produção ou a prestação de serviços de

uma empresa precisa ser capaz de tratar um cliente específico de forma diferente, de acordo

com o que este cliente tiver dito durante uma interação com a equipe de vendas ou de

marketing. O significado de personalização deve ser entendido como personalização em

massa, que é tratar diferentes clientes de forma diferente, de modo que isso seja significativo

para cada cliente. Não significa que a empresa deva fazer uma oferta ou mensagem um a um.

De acordo com Peppers & Rogers (2000) a personalização em massa significa criar

uma variedade de produtos específicos a partir de componentes ou módulos preexistentes. A

personalização em massa vai além dos atributos do próprio produto. A personalização pode

ser feita através da forma como os produtos são embalados, configurados, entregues,

faturados, organizados, financiados, apresentados. Através da forma como são atendidos seus

clientes pelo call center, ou através da forma como são tratados quando visitam seu site da

Internet. Mais do que os efetivos passos de implementação, no entanto, o processo de

transformação em uma verdadeira empresa 1 to 1 exigirá que ela repense sua filosofia básica

de como fazer negócios revise a postura de seus gerentes e empregados e provavelmente até

reconstrua a cultura da própria empresa. Fazer negócios como uma empresa 1 to 1 significa

considerar o negócio como um todo a partir da perspectiva do cliente. (PEPPERS &

ROGERS, 2000, p. 29).

38

2.3.3 Marketing de serviços

O marketing de serviços envolve uma série de fatores, dentre eles, conforme apontam

vários autores, os 4 P's. Segundo Kotler (2008), os quatro P's de marketing de serviços são:

pessoas, pessoas, pessoas e pessoas.

O marketing foi inicialmente desenvolvido para vender produtos físicos. Como passar

dos anos, a prestação de serviços modificou esta premissa. A demanda e oferta aumentaram

exigindo uma reorientação do mercado. Define-se serviços como um ato ou desempenho

essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte na posse de

nenhum bem. Os serviços caracterizam-se pela sua intangibilidade, inseparabilidade,

variabilidade e perecibilidade (CHURCHILL ; PETER, 2003).

Os serviços são intangíveis uma vez que normalmente não podem ser vistos,

degustados, tocados, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Para reduzir a

incerteza, os compradores procuram por sinais de qualidade de serviço. É preciso acrescentar

tangibilidade às ofertas intangíveis (COBRA, 2004).

Os serviços são inseparáveis daqueles que o proporcionam, sejam eles pessoas ou

máquinas. A interação cliente-fornecedor é um aspecto especial do marketing de serviços. Tanto o

fornecedor quanto o cliente afetam o resultado do serviço.

A variabilidade é outra característica do marketing de serviços. Esta característica

depende de quem, quando, onde e como é proporcionada. Isto é qualidade. A maneira como a

empresa lida com problemas resultantes desta característica pode afetar dramaticamente a

percepção que o cliente tem da qualidade do serviço (COBRA, 2004).

As empresas prestadoras de serviços são mais difíceis de gerenciar quando utilizam

somente métodos tradicionais de marketing. Neste caso o cliente enfrenta um fornecedor cuja

qualidade de serviços é menos certa e mais variável. O resultado é afetado não apenas pelo

fornecedor, mas por tudo que sustenta o processo de produção. Assim, o marketing de

serviços requer mais do que os “4Ps”. Ele requer o marketing interno ou endomarketing e o

marketing interativo (COSTA, 2005).

De acordo com Kotler (2008), o composto de marketing é o conjunto de ferramentas

de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-

alvo. Essas ferramentas são classificadas em quatro grupos amplos, denominados os 4 Ps do

marketing: produto (serviço, marca, embalagem), preço (estratégias de precificação), praça

(ou ponto-de-venda) e promoção (CRM - Customer Relation Management, propaganda,

39

promoção de vendas, merchandising, relações públicas, assessoria de imprensa, venda pessoal

e marketing direto).

Conforme Costa (2005), os 4 Ps são definidos como:

a- Produto: o produto deve, com obrigatoriedade, ser o produto desejado pelo cliente,

dentro das expectativas e que satisfaçam às suas necessidades;

b- Preço: o cliente procurará um preço justo, que não deve ser nem muito elevado de

modo que o cliente considere que não vale a pena comprá-lo - nem tão baixo que o

leve a pensar que há algo de errado com o produto, a ponto de recusá-lo;

c- Ponto ou distribuição: o produto desejado com um preço justo deve estar ao acesso do

cliente, isto é, num local em que ele possa comprá-lo no momento que desejar;

d- Promoção: há um provérbio popular que diz: “a propaganda é a alma do negócio”, e,

realmente, ele tem toda a razão, pois se não divulgarmos o produto aos clientes eles

não saberão da sua existência e não poderão adquiri-lo.

Sabemos que o mix de marketing é formado pelas ações traçadas pelas empresas que

visam a influenciar a venda, distribuição e promoção de seus produtos. Essas funções são

divididas entre os 4 Ps do marketing: produto, preço, praça e promoção, já falado

anteriormente, e que veremos no próximo item mais detalhadamente (COBRA, 2004).

2.4 Serviço pós vendas

Levitt, em 1983, já apregoava que a venda, por si só, já não é mais suficiente. O

“produto” não se restringe mais a um item simplesmente, mas a todo um pacote de valores

que satisfazem os compradores – um produto ampliado.

Para o vendedor, a venda, muitas vezes, é o final do processo; já para o comprador, é

apenas o início. “O que o vendedor deve fazer antes, durante e depois da venda? Quem deve

ser o responsável por isso?” (Levitt, 1990). Considerando que o marketing planeja as vendas,

o departamento de vendas as executa, a produção cumpre seus prazos, o departamento de

serviços os oferece, surge uma questão: quem deve ser cobrado e quem é o responsável por

todo o processo? Muitas vezes, as políticas ou programas de incentivo das empresas e/ou os

gastos orçados para os investimentos não contemplam e não incentivam a melhoria do nível

do serviço de pós-venda.

40

Na maioria dos casos, a política de incentivos de uma empresa acaba beneficiando e

impulsionando a desunião e a concorrência entre os departamentos. Os funcionários,

eventualmente, desenvolvem visões unilaterais de suas funções e deixam de considerar os

objetivos e metas da empresa como um todo. Uma clara descrição de funções pode ser uma

solução, pois proporciona aos funcionários de uma empresa um melhor senso de direção e o

conhecimento de seus limites e fronteiras de atuação (Smith, 2001).

Por outro lado, o mercado vem demandando serviços pós-venda mais completos e

abrangentes (Smith, 2001). Conforme observado por Levitt (1990), cada vez mais, a

economia mundial está embasada em relacionamentos de longo prazo entre vendedores e

compradores. Os compradores exigem vendedores que mantenham suas promessas e a

constância e confiabilidade no suprimento.

No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor prevê que toda indústria deve fornecer

auxilio no caso de não conformidade de peças após a lavagem das roupas ou no caso de falha

nas pesas após a comercialização de um produto.

Os serviços pós-vendas poderiam ser classificados como bem tangível associado a

serviços (no caso de manutenção ou treinamento, por exemplo) ou serviço principal associado

a bens ou serviços secundários (no caso de operação da rede do cliente). Kotler (2000)

denomina-os suporte e assistência ao produto. Pela classificação de Lovelock (2006), os

serviços pós-vendas caracterizam-se por serem processamento de posses. Segundo Bonne

(1998), serviços pós-vendas são as atividades que dão suporte ao produto entregue aos

clientes. Em algumas indústrias estes serviços são críticos (por exemplo: computadores de

grande capacidade, aviões). Em outras indústrias as expectativas dos clientes são baixas (por

exemplo: equipamentos eletrônicos pequenos, roupas). Os autores afirmam que, em todos os

casos, os objetivos dos serviços pós-vendas devem ser definidos e tratados explicitamente

como componente da estratégia corporativa.

Porque serviços pós-vendas podem incrementar tanto a primeira compra quanto as

demais, aumentando a participação de mercado. A percepção do consumidor que a companhia

tem adequado suporte ao seu produto aumenta a tolerância a altos preços assim como quanto a

produtos que não são tão tecnologicamente avançados.

Smith (2001) demonstrou quantitativamente como os serviços pós- vendas podem

influenciar as próximas compras, especialmente em mercados nos quais há alta dependência

dos compradores em relação aos vendedores. A equipe de serviços pós-vendas precisa ser

criativa e pragmática, pois se trata da parte tática dos serviços ao cliente. Quando realizado

por equipe própria, a empresa tem maior controle das atividades realizadas e é capaz de

41

incorporar às atividades normais a prospecção de novos negócios e a detecção rápida da

satisfação do cliente (Vavra, 1992).

Quando realizada por empresa terceira (como o caso de concessionárias de

automóveis) precisa criar mecanismos para monitorar a qualidade das atividades, criando

sempre intervalo entre oportunidade ou problemas e a implantação de soluções. Segundo

estudos de Vavra (1992), adicionalmente aos controles burocráticos é necessário monitorar

também as atitudes dos funcionários, demonstrando real interesse pelos eventuais problemas

pessoais destes, de forma que não sejam, mesmo que indiretamente, passados aos clientes.

Infelizmente, diversas vezes, estas atividades são terceirizadas apenas sob o critério

custo, como se houvesse “torcida” para que o produto nunca apresente defeito, ou se

apresentar, que este seja encaminhado para uma empresa qualquer, criando a situação perfeita

para a justificativa de que o problema foi gerado pelo cliente ao encaminhar para empresas

não homologadas pelo fabricante. O técnico terceiro, diversas vezes sem treinamento, mal

remunerado e sem as ferramentas necessárias, precisa de perspicácia para a solução dos

problemas. Nesta situação a empresa perde oportunidade de encantar o cliente ou de

prospectar novos negócios.

Serviços pós-vendas para bens de capital Zackariasson e Wilson (2004) pesquisaram a

situação de serviços pós- vendas para bens de capital. Como são produtos tipicamente para

serem utilizados por pelo menos 20 anos, a demanda por estes produtos é crítica. Como é

enfatizada demanda por produção nos fornecedores, de forma a não deixar a fábrica ociosa, os

preços ficam sob pressão para mantê-los baixos e conseqüentemente competitivos.

Adicionalmente parte do equipamento pode ser substituída por novo item e,

freqüentemente, existe forte mercado secundário para produtos usados. Outro aspecto a ser

considerado é o custo do transporte que pode tão alto que limita o raio de ação em que a

empresa pode competir. Devido à natureza da compra, poucos itens para durarem muito

tempo, a empresa deve ter reputação excelente, que leva tempo para se conseguir e problemas

enfrentados em um cliente podem rapidamente comprometer vendas para outras empresas

(Zackariasson e Wilson, 2004).

As revendas e os distribuidores podem ser conformados em três categorias

abrangentes. Na primeira, o canal de distribuição é projetado para assegurar que se possa

enfrentar demandas não usuais ou não esperadas em produtos e serviços. Na segunda, os

novos arranjos focam em atender as demandas crescentes dos clientes por produtos e serviços

diferentes dos encontrados nos concorrentes. E a terceira, o projeto visa aumentar a qualidade

42

do serviço através de canais de distribuição, mesmo que para isto seja necessário desligar

alguns parceiros (que não estão dispostos a se adaptar). ( Narus e Anderson, 1996).

Os sistemas de pós-vendas mais comuns são: suporte para promoções, responsividade,

treinamento, assistência técnica, pesquisas de mercado, entre outros. Os programas de

incentivos têm natureza tática e focam aumento das vendas. Observa-se que os serviços pós-

vendas (treinamento e assistência técnica) são parte fundamental da construção de

competências.

O serviço pós-vendas mais comum é o treinamento fornecido aos compradores para

operar e manter seus novos produtos. Samli et al. (1992) sugerem que este serviço de suporte

é crítico não apenas para o marketing, mas, também, para transferir tecnologia com sucesso.

O treinamento, em vendas e técnico, para distribuidores cria barreira forte contra os

concorrentes (Cavusgil, 1990).

Para clientes com menor estrutura, os serviços de manutenção preventiva e corretiva

trazem maior valor aos produtos adquiridos, podendo inclusive ser cobrado valor premium

por estes (Samli et al., 1992). Além de servirem com auditorias de campo sobre o produto

conforme observado por Moreira (1989). A rápida resposta às solicitações de manutenção é

valiosa para o cliente, assim, o gerenciamento de serviços de manutenção em campo deve

reduzir ao máximo os tempos de respostas. Isto pode ser feito através de treinamento da

equipe técnica em diagnóstico e reparos rápidos, projetos de máquinas que facilitem o reparo,

promoção de incentivos à equipe técnica e otimização dos processos de decisão de qual

cliente deve ser atendido primeiro, (Hill, 1992). Para os clientes minimizarem seus riscos,

normalmente, as empresas ofertam contratos de manutenção com tempos de resposta fixados.

Também se está aplicando cada vez mais a assistência on-line (Zackariasson e Wilson,

2004). A valorização desta facilidade depende da cultura do país. Os resultados dos estudos

de Birgelen et al. (2001) mostram que para cada país há uma forma mais adequada de

estabelecimento de contato com o cliente. Por exemplo: em países em que há temor à

incerteza, ao se estabelecer serviços pós-vendas por meio de internet, deve-se também

providenciar garantias extras, respostas rápidas, relatório freqüentes de andamento dos

serviços e até oportunidade de estabelecimento de contato pessoal.

Samli et al., 1992 citam como serviços pós-vendas:

- treinar usuários em operação e manutenção;

- instalar produtos para otimizar os benefícios para o cliente;

- ofertar assistência técnica durante a instalação, configuração e parametrização;

- minimizar os riscos das compras por meio de garantias adequadas;

43

- assegurar acesso fácil para manutenção preventiva, corretiva e troca de partes;

- manter sistemas on-line para esclarecimentos ao cliente.

Moreira (1989) apresenta conjunto mais amplo de serviços pós-vendas:

- serviços de transporte;

- serviços de follow-up;

- controle de entregas;

- cobrança como serviços;

- assessoria técnica e comercial;

- assessoria legal;

- assessoria em recursos humanos;

- propaganda cooperativa;

- jornais de clientes;

- promoções conjuntas;

- instalação;

- operações de campo;

- oficina de assistência técnica;

- almoxarifado de peças para assistência técnica.

Adicionalmente estão entre os serviços pós-vendas os controles de sobressalentes que

requerem duas estratégias paralelas: centros de distribuição e determinação de quantidades de

sobressalentes. O projeto de centros de distribuições deve garantir que o técnico, mesmo

atuando em lugares longínquos, possa ter a peça necessária para atender o cliente em tempos

adequados (isto é especialmente crítico em equipamentos de suporte à vida). As estimativas

de quantidades de unidades que serão estocadas devem estar bem próximas da realidade, pois

erros podem conduzir a grandes quantidades de peças paradas que no futuro serão sucateados

e transformadas em prejuízos (BONNE, 1998).

Suomola et al. (2003) alerta para o aumento descomunal nas dificuldades de

gerenciamento de sobressalentes sempre que é aplicada a máxima "customização” dos

produtos. Como a gama de serviços ofertados pode variar, em função dos produtos e das

estratégias da empresa, a primeira parte da pesquisa prevê levantamento destes para cada uma

das indústrias pesquisadas.

44

2.4.1 – Conceito de Serviço

A etimologia d a palavra “serviço” é minimamente curiosa. O termo deriva do latim

servitìum, que tem como significado condição de escravo e obediência. O sentido moderno

de serviço é um desdobramento de sua acepção original. Só o dicionário Houaiss da língua

portuguesa apresenta mais de vinte definições para o vocábulo (HOUAISS, 2009).

A tentativa de obter uma definição exata, ou convergente, sobre o significado de

serviços quando utilizado em administração e, mais especificamente, em marketing foi

frustrante no decorrer das leituras de artigos e revistas acadêmicas de renome internacional.

Johns (1999) realizou um estudo sobre os múltiplos significado s que a palavra pode ter em

administração, concluindo que pode se referir: a um setor de atividade econômica; ao

resultado de um trabalho ou oferta; e, por fim, do ponto de vista de produção, a um processo.

Ainda, segundo a autora, o termo “serviços” em marketing é utilizado de maneira abrangente

para designar o resultado de um trabalho ou oferta. Assim como outros conceitos utilizados na

área de marketing, o de serviços também causa divergência de opiniões entre os principais

estudiosos desse campo do conhecimento (RATHMELL, 1966; BLOIS, 1974).

Em um estudo recente publicado por Vargo e Lusch (2004) argumenta-se que até o

momento não existe uma definição sobre serviços que seja amplamente aceita. Os serviços

continuam sendo, depois de quase 60 anos de estudos acerca deste subtópico do marketing,

aquilo que não é um bem, isto é, aquilo que não pode ser visto, tocado, provado, ouvido e

cheirado, conforme a definição de Grönroos (2003) e Vargo e Lusch (2004).

Estudos seminais levam a compreender que a definição da American Marketing

Association (AMA) foi a primeira amplamente divulgada (BLOIS, 1974). Tal definição

propõe que serviços são “atividades, benefícios ou satisfações que são colocados à venda ou

proporcionados de maneira agregada à venda de bens”. Blois (1974), autor do primeiro artigo

sobre o assunto publicado no European Journal of Marketing, argumenta que a conceituação

da AMA também poderia ser indicada a bens, já que podem, igualmente, gerar benefícios e

satisfações. Por esse motivo, Blois (1974, p.137) sugere uma versão aprimorada da definição:

“Um serviço é uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações, sem levar a

uma mudança física na forma de um bem.”

As publicações de Grönroos (2003), Kotler e Keller (2005), Fitzsimmons e

Fitzsimmons (2005) e Lovelock e Wirtz (2006) apresentam definições mais recentes de

serviços. Grönroos (2003, p.65) apresenta a seguinte acepção:

45

Um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviços e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas do cliente.

Kotler e Keller (2005, p.397) apresentam definição semelhante àquela anteriormente

registrada no livro de Kotler e Bloom sobre serviços profissionais (1992), atribuindo ao termo

serviços o seguinte significado: “[...] qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível,

que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução

de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto.”

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), por sua vez, definem serviços como “[...] uma

experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel

de co-produtor”. Finalmente, Lovelock e Wirtz (2006, p.8) sugerem duas definições que,

segundo eles, capturam a essência dos serviços:

Um serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o processo possa estar vinculado a um produto físico, o desempenho é transitório, freqüentemente de natureza intangível e não resulta normalmente em propriedade de quaisquer dos fatores de produção. Um serviço é uma atividade econômica que cria valor e proporciona benefícios a clientes em horários e locais específicos, efetuando uma mudança desejada em quem recebe o serviço, ou em seu nome.

Essas conceituações publicadas recentemente definem, portanto, os serviços como

processos ou desempenhos. Já Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) dão um passo adiante,

definindo serviço do ponto de vista do consumidor, considerando-o, dessa forma, uma

experiência. Todas essas concepções recentes preocupam-se em destacar uma das

características dos serviços: a intangibilidade. Também se dá destaque à questão da interação

do consumidor com o prestador de serviços (sistemas ou funcionários), que enfatiza a

condição participativa do cliente no processo de prestação de serviços.

Ainda que não tenha sido encontrada uma definição aceita amplamente pelos

principais estudiosos do assunto, foi possível, por meio da análise de diversas definições,

obter uma idéia sobre o que significa a oferta de um serviço ou pelo menos sobre o que faz

46

este setor de atividade econômica. Sendo assim, verifica-se que os serviços, assim como os

bens, devem ser oferecidos por uma parte a outra e satisfazer a necessidade daquele que

compra. Constata-se, ainda, que o serviço pode ser uma atividade, um desempenho ou um

processo, mas é essencialmente uma experiência que resulta na posse de nada, só da própria

experiência, que deve proporcionar benefícios ao consumidor. Isso posto, pode-se dissertar

sobre a importância do estudo do serviço de pós-vendas.

O conceito tradicional da cadeia de valor da indústria, produzir e vender bens, tornou-

se cada vez menos atrativo, e a demanda por novos produtos vem estagnando-se na economia

mundial (Wise e Baumgartner, 2006).

Levitt (1990) percebeu que a economia mundial tornava-se mais orientada ao serviço e

à tecnologia e que a dinâmica do processo de vendas mudaria. Segundo ele, a natureza do

serviço existente e o crescimento da complexidade da tecnologia necessitariam de

relacionamentos entre compradores e vendedores cada vez mais duradouros e

interdependentes.

Assim, o foco do vendedor precisaria ser modificado da simples concretização das

vendas para a garantia da satisfação do cliente após a compra. Para manter os clientes

satisfeitos, os vendedores deveriam manter uma relação construtiva com os compradores – o

que incluiria o acompanhamento de suas reclamações e necessidades futuras. O autor

afirmava que a repetição de pedidos ocorreria, conseqüentemente, para os vendedores que

tivessem feito o melhor trabalho a fim de nutrir esses relacionamentos.

Kotler (1989) e, posteriormente, Armistead e Clark (2002) observaram uma forte

tendência das corporações moverem suas atenções da garantia de qualidade elementar do

produto para pacotes de serviços mais abrangentes.

No desenvolvimento de programas de qualidade dos produtos, no entanto,

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) observaram que muitas corporações falhavam na

percepção de algumas questões básicas: como os clientes definem qualidade; O quanto é

importante, para o cliente, o alto nível de qualidade do serviço; Como essa qualidade pode ser

assegurada no serviço de pós-venda?

As indústrias precisam observar a cadeia de valor pela perspectiva de seus clientes,

examinando todas as atividades realizadas pelos clientes para o uso e manutenção dos

produtos ao longo do ciclo de vida do produto (Wise e Baumgartner, 2006).

Conhecer a expectativa real do cliente realmente não é tarefa fácil. As prioridades e

percepções dos clientes mudam muito ao longo do tempo. Em geral, os clientes sempre

47

percebem a qualidade de um produto relativamente à dos competidores. Os clientes

demandam alta qualidade a preços baixos (Errey, 1996).

2.4.2 - A estratégica do Serviço

Levitt (1990) já prevê que a natureza do serviço existente e o crescimento da

complexidade da tecnologia demandariam relacionamentos entre compradores e vendedores

cada vez mais duradouros e interdependentes. Bonne (1998) colaborou com esse

entendimento quando afirmou que as estratégias de serviço de pós-venda, quando ajustadas

apropriadamente, servem de plataforma sobre a qual as empresas podem alimentar

relacionamentos de longo prazo com seus clientes mais lucrativos.

Wise e Baumgartner (2006) afirmam que a estagnação da demanda por produtos e a

expansão da base instalada das empresas têm empurrado o valor econômico da cadeia de

suprimentos “downstream”, longe das indústrias e em direção aos serviços requeridos para

operar e manter produtos. Em muitas indústrias, as diferenças técnicas e de desempenho entre

os produtos dos maiores fabricantes têm-se tornado cada vez menores e mais facilmente

superadas.

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) observam, e Kotter (2005), o ratificou, que a

qualidade do serviço de pós-venda ao cliente freqüentemente é tão importante quanto a

qualidade do próprio produto. Proporcionar um serviço de pós-venda adequado constitui um

ingrediente-chave na qualidade do produto e no sucesso competitivo de uma indústria.

Wise e Baumgartner (2006) afirmam que entregar um produto de excelente qualidade

já não é mais suficiente para manter a lealdade do cliente. A empresa deve disponibilizar uma

combinação de serviços que minimize os custos totais do cliente associados à utilização do

produto.

Para Levitt (1990), Armistead e Clark (1992) e Kotter (1994), não há dúvidas de que,

não só a qualidade do serviço ao cliente como um todo, mas também particularmente a

estratégia de serviço de pós-venda de uma empresa, possui importante papel no processo

decisório do cliente sobre qual produto comprará ou voltará a comprar. Conseqüentemente,

através da oferta de um serviço de pós-venda superior, também pode ser observado, além do

aumento de vendas, o incremento das vendas repetidas, da retenção e fidelização de clientes, e

do aumento da parcela de mercado.

48

A Cadeia de Valor de Porter (1986) já incluía o serviço de pós-venda como uma das

cinco atividades primárias de uma empresa. Cada vez mais, o serviço de pós-venda é

realmente reconhecido como parte da cadeia de valor. O SPV cria valor econômico. Uma vez

que, freqüentemente, representa a melhor oportunidade de maiores margens de lucro.

Armistead e Clark (1992) afirmam ainda que o objetivo primordial das estratégias de

SPV é o de assegurar que o cliente obtenha o maior proveito e valor por sua compra. As

indústrias não devem se esquecer, portanto, de seus produtos durante a etapa do serviço de

pós-venda. Mesmo que a qualidade da matéria-prima utilizada e da mão de obra que o

fabricou seja inquestionável, existe a possibilidade de, eventualmente, um produto deixar de

estar em conformidade com as especificações de seu projeto. Em qualquer produto, até

mesmo no têxtil, como é o nosso caso, há que se considerar a probabilidade de falhas. Além

disso, alguns produtos podem de exigir certo cuidado na lavagem.

2.5 Satisfação do consumidor

Os estudos da satisfação do consumidor datam do início do séc. XX, com as

discussões dos economistas a este respeito. Procurava-se entender qual a influência da

satisfação do consumidor sobre os elementos de oferta e procura, assim como as maneiras

com as quais as organizações poderiam se beneficiar deste inter- relacionamento.

Os economistas partem da premissa de que todo processo de compra envolve uma

escolha entre alternativas e que ela se efetuará segundo “a percepção do maior valor de

utilidade do produto/serviço por parte do consumidor” (CHAUVEL, 2006, p. 3).

Os consumidores distribuem seus gastos de forma a obter o maior valor de utilidade de

seus recursos que são limitados. Assim, ele compra um produto ou serviço capaz de prestar

maior valor de utilidade para a sua necessidade básica e não, necessariamente, o de valor

nominal (preço) mais baixo.

A satisfação, neste contexto, é sinônimo de utilidade: usamos as palavras satisfação e

utilidade para definir aquilo que os consumidores querem maximizar. “As duas palavras estão

relacionadas de tal maneira, que podemos falar em utilidade como a medida da satisfação das

necessidades e desejos". Bennett e Kassarjian (apud CHAUVEL, 2006, p. 6).

Nesta perspectiva, a satisfação provém de um processo essencialmente racional, em

que se equacionam, da melhor forma possível, as duas variáveis explicitadas: renda disponível

49

e o preço de bens e serviços a serem adquiridos. “O consumidor busca maximizar sua

satisfação total a partir de um certo nível de renda e de um determinado leque de preços de

produtos” (Robertson, apud CHAUVEL, 2006, p. 8).

São várias as críticas a esse modelo, encontradas nos clássicos da literatura sobre

comportamento do consumidor. Em geral, as críticas rodeiam o mesmo ponto: a simplicidade

do pensamento econômico que se estrutura sob os aspectos renda e preço (KOTLER, 2001).

O modelo é acusado de tentar estruturar a forma como o consumidor deveria se comportar se

fosse racional e movido exclusivamente por fatores econômicos, ao invés de buscar saber

como de fato ele se comporta (CHAUVEL, 2006).

A partir de 1950, a psicologia procurou entender a forma de estruturação do

comportamento do consumidor, levantando suas variáveis e formas de correlação. Através da

escola do Behaviorismo, a qual deu origem ao nome desta teoria, construíram-se os primeiros

modelos de comportamento do consumidor.

Segundo esta escola, o ser humano é uma “página em branco”, preenchida, ao longo do seu desenvolvimento, pela interação com o ambiente. Este “preenchimento” se dá através dos estímulos oferecidos, que geram determinadas respostas, que serão reforçadas ou eliminadas segundo o interesse dos agentes envolvidos (unidade social). Desta forma, a aprendizagem, elemento de base nos modelos de satisfação do consumidor, se define como: mudança do comportamento resultante do treino ou da experiência. É o dueto entre estímulo e resposta (aprendizagem) que dá a estes cientistas a possibilidade de mensuração e construção de modelos de comportamento dos consumidores (GIUSTA, 1985, p 9).

O Behaviorismo é oriundo do modelo pavloviano de condicionamento, também

conhecido como condicionamento clássico ou respondente, consistindo no esquema E

(estímulo) – R (resposta) (GIUSTA, 1985). Nesta abordagem, consideravam-se somente os

aspectos diretamente observáveis e registráveis: estímulos fornecidos pelo ambiente e

respostas comportamentais. “A visão estímulo-resposta (E-R) postula que o comportamento,

por exemplo, o ato de compra é uma resposta a algum estímulo ao sujeito” (BEBER, 1999,

p.10).

A teoria behaviorista substitui o homem racional da teoria econômica pelo

entendimento do sujeito como: uma tábua rasa, uma cera mole, cujas impressões do mundo,

fornecidas pelos órgãos do sentido, são associadas umas às outras, dando lugar ao

50

conhecimento. O conhecimento é, portanto, “uma cadeia de idéias atomisticamente formada a

partir do registro dos fatos e se reduz a uma simples cópia do real” (GIUSTA, 1985, p 6).

É extraída qualquer possibilidade do sujeito de construir seu próprio entendimento das

coisas. Acredita-se poder manipular o comportamento deste sujeito-consumidor da maneira

como as empresas ou cientistas desejarem. No Marketing, o behaviorismo é entendido como a

possibilidade de manipulação do mercado consumidor através dos reforços ou da eliminação

de determinados comportamentos, julgados satisfatórios ou insatisfatórios à empresa

(CHAUVEL, 2006).

Abordagens mercadológicas baseadas em produção, produtos ou vendas retratam

acertivamente este momento do desenvolvimento das práticas do Marketing e das pesquisa de

satisfação do consumidor no mercado. Percebe-se, portanto, que os estudos de satisfação do

consumidor mudaram, deixando a esfera do sujeito para a esfera da organização, no

Behaviorismo. É a empresa que tem o poder de determinar e direcionar a satisfação do

consumidor através da utilização dos estudos destas pesquisas (CHAUVEL, 2006).

Várias foram as críticas a essa abordagem. Beber (1999), por exemplo, declara que “o

alvo das agências de publicidade não é um ser indefeso. O consumidor sabe o que quer e

somente se deixa persuadir quando isto lhe convém. É preciso devolver ao consumidor sua

capacidade de raciocínio”. A herança deixada pelos behavioristas é a desconsideração dos

processos internos do indivíduo, não observáveis e sem comprovação científica de existência

(BEBER, 1999).

A teoria Cognitivista contrapõe esta visão, ao admitir que existe uma lacuna

importante entre o estímulo enviado e sua resposta. Esses elementos hipotéticos caracterizam

o indivíduo e orientam o tipo de resposta dado a um determinado estímulo. Não se tem mais

uma relação mecânica. Somente a análise do estímulo não é mais suficiente para explicar uma

atitude respondente. “A recepção de um estímulo não pode ser equacionada a uma resposta

direta; isto é, raramente há um elo causal direto entre uma mensagem e uma resposta de

compra” (BEBER, 1999, p. 17).

A aprendizagem é um processo resultante do sujeito, que constrói suas percepções,

crenças e atitudes. A abordagem Cognitivista compreende que a satisfação não é elemento

resultante da obtenção de um reforço. É o resultado da comparação entre aspectos internos e

pré-existentes com os elementos resultantes da transação:

A satisfação (...) se refere ao grau de congruência entre as conseqüências reais da compra e do consumo de uma marca e aquilo que era esperado pelo

51

comprador no momento da compra. Se o resultado real for julgado como pelo menos igual ao esperado, o comprador ficará satisfeito. Se, por outro lado, o resultado real for julgado como inferior ao esperado, o comprador se sentirá insatisfeito e sua atitude será menos favorável (Howard e Sheth, apud CHAUVEL, 2006, p. 11).

Esta abordagem de satisfação é a que serviu de base para a construção das concepções

mais modernas: “satisfação é o resultado do confronto de uma referência interna (intangível)

com os benefícios/prejuízos propiciados por determinadas transações” (BEBER, 1999, p. 15).

O conceito de da satisfação mais aceito entre os teóricos, atualmente, pode ser descrito

da seguinte forma:

(1) a satisfação é uma avaliação, ou seja, provém de um julgamento; (2) é efetuada após a experimentação ou aquisição do produto ou serviço de uma empresa; (3) é relativa a determinada transação, podendo variar dependendo das experiências específicas do consumidor com a organização (BEULKE, 1999, p. 12).

Quanto as bases de comparação utilizadas pelos consumidores no processo de decisão

de compra é Oliver (1997), que expõe os critérios de expectativas, necessidades, qualidades,

iniqüidade e arrependimento. Para ele estes fatores atuam em paralelo, formando uma rede em

que um critério de comparação influencia o outro.

Outra abordagem descreve que “os sentimentos de satisfação ocorrem quando os

consumidores comparam suas percepções do desempenho de um produto às suas

expectativas” (Spreng, MacKenzie e Olshavsky, apud CHAUVEL, 2006, p. 13).

Alguns estudos a respeito de pesquisas de satisfação do consumidor se desenvolveram

nas bases do conceito de qualidade percebida. Isso se deve ao fato da crença no íntimo

relacionamento entre os conceitos destes dois fenômenos: “Ambos os conceitos - Satisfação e

Qualidade Percebida – têm sua origem no paradigma da desconformidade” (MARCHETTI et

al, 2001, p. 57).

A satisfação está relacionada com a qualidade percebida, porém é um conceito

distinto. “A relação entre qualidade e satisfação ainda não foi totalmente esclarecida, sendo

necessários mais estudos para explicar se a satisfação é antecedente ou conseqüente da

qualidade” (CARVALHO, 2000, p. 6).

Alguns autores como Parasuraman (1988) construíram modelos de qualidade

percebida, em que esta englobava todas as facetas racionais e psicológicas geradoras da

satisfação do consumidor. É proposto, portanto, um modelo contendo cinco dimensões da

qualidade percebida e satisfação. São elas: benefícios tangíveis, confiabilidade, presteza,

52

segurança e empatia. Este modelo acabou não se tornando tão universal como pretendiam

seus autores, devido à grande diferença de percepção de qualidade, valor, expectativa,

desempenho etc.

Nos vários públicos de segmentação das empresas. “O pensamento atual é de que não

existe uma lista de dimensões de qualidade percebida (consequentemente de satisfação) para

qualquer serviço” (RUST, 1994, p. 49).

Rust e Oliver (apud CARVALHO, 2000), alimentam a discussão conceitual entre

satisfação do consumidor e qualidade percebida argumentando que o padrão de comparação

na determinação da satisfação é a expectativa preditiva, aquela na qual os consumidores

acreditam que irão receber dos produtos/serviços da empresa. A qualidade do serviço, por

outro lado, resulta da comparação do desempenho da empresa com que o consumidor

esperava.

A fim de equacionar esta relação (entre qualidade percebida e satisfação), estes

teóricos definiram alguns elementos-chave que distinguem um fenômeno do outro: (1) As

dimensões subjacentes ao julgamento da qualidade são bastante específicas, ao passo que a

satisfação pode resultar de qualquer dimensão que esteja ou não relacionada à qualidade; (2)

Expectativas de qualidade são baseadas em ideais ou percepções de excelência, ao passo que

diversas questões não relacionadas à qualidade podem ajudar a formar o julgamento de

satisfação; (3) Percepções de qualidade não requerem experiência com o serviço ou com o

fornecedor, ao contrário dos julgamentos de satisfação; (4) Supõe-se que a qualidade tenha

menos antecedentes conceituais do que a satisfação (Rust e Oliver, apud CARVALHO,

2000).

A diferença entre estes conceitos é formada pela compreensão de que “qualidade percebida é o julgamento global, ou atitude, relacionada à superioridade de um serviço, e a satisfação do consumidor está relacionada a uma transação específica” (MARCHETTI et al, 2001, p. 59).

É necessário menor envolvimento conceitual do consumidor para a mensuração da

qualidade percebida que para a satisfação.

A satisfação é, portanto, uma resposta afetiva e de natureza de experiências, ou ainda,

a resposta de preenchimento do consumidor. É o “julgamento de uma característica do

produto/serviço que proveu ou está provendo um nível prazeroso de preenchimento associado

ao consumo, relativo à falta ou excesso de preenchimento” (OLIVER, 1997, p. 13).

53

Para Fornell (1992, p. 63), a qualidade percebida é um antecedente da satisfação do

consumidor com a transação específica. A satisfação possui também outras variáveis

formadoras: “avaliação do valor percebido, equidade da transação, resposta afetiva ao

processo de consumo, entre outras”.

Além desta conceituação, Bitner e Huberto (apud MIGUEL, 1999) expõem duas

outras concepções de satisfação: a satisfação no nível de encontro de serviço e a satisfação

geral com o serviço. A primeira compreende a resposta ou julgamento do consumidor a

respeito de um serviço específico de um fornecedor específico. A segunda remete à

visualização geral de todos os componentes do serviço e do fornecedor e o índice de

satisfação correspondente. Nesta perspectiva, consideram-se experiências anteriores do

consumidor com a empresa, além daquela referente à transação na qual se retirou a percepção

da satisfação geral do consumidor.

A conclusão que se pode chegar frente à discussão dos autores sobre os elementos

incluídos no quadro de referência da satisfação do consumidor é que a satisfação provém de

um processo comparativo entre o antes e o depois e sua avaliação se dá após a finalização do

processo de compra. Ela é também uma resposta a uma determinada transação,

caracterizando-se como transitória e específica (FONSECA et al, 1998). Assim, considera-se

a satisfação como um estado psicológico e não como uma predisposição relativamente estável

e durável. A satisfação é, portanto, “um estado psicológico posterior à compra e relativo”

(FONSECA et al, 1998, p. 18).

Existem dois aspectos que circundam a discussão a respeito da natureza do estado

psicológico de satisfação/insatisfação, conforme Fonseca et al (1998): seu caráter

unidimensional e sua dimensão cognitiva e/ou afetiva. Howard e Sheth, estudiosos da

satisfação do consumidor, enfatizam que a satisfação pode ser definida como o "estado

cognitivo de estar adequada ou inadequadamente recompensado pelos sacrifícios efetuados

em uma situação de compra" (apud CHAUVEL, 2006, p. 15).

Hunt, outro estudioso deste fenômeno (apud CHAUVEL, 2006) entende a satisfação

não como prazer retirado da experiência de consumo, mas como a avaliação resultante de que

a experiência foi, no mínimo, tão boa como se supunha que fosse. Entender a satisfação desta

concepção resulta aceitar que ela não é a emoção em si, mas o envolvimento dos critérios para

a avaliação dessas emoções.

Desta forma, apesar dos dois estados compartilharem algumas características em

comum, por exemplo, a alta freqüência da emoção alegria e a baixa incidência de emoções

54

negativas, eles se diferenciam nas formas utilizadas para a configuração da satisfação,

sugerindo a existência de tipos diferentes de satisfação (MULLER et al, 1998).

Em sua evolução histórica, a satisfação do consumidor começou com as discussões

dos economistas, que entendiam satisfação como valor de uso do produto. Depois evoluiu-se

o pensamento para a abordagem behaviorista, que entendeu a satisfação através dos

mecanismos de vantagens psicológicas. A teoria cognitivista foi o passo seguinte,

compreendendo-a como “o resultado do confronto de uma referência interna (intangível) com

os benefícios/prejuízos propiciados por determinada transação” (HUERTAS, 2008, p. 64).

Frente ao colocado acima acerca dos estudos da satisfação do consumidor, surgiu a

demanda das empresas por pesquisas de mercado que conseguissem identificar, e até medir, a

satisfação dos consumidores em relação à atuação de uma determinada instituição no

mercado. A demanda por pesquisa de mercado como teste de produto, associação de marca e

fidelização já eram práticas no mercado, porém, com a explosão dos estudos sobre a

satisfação dos consumidores, as empresas reorientaram seu foco de pesquisa para este

fenômeno. Desta forma, são várias as metodologias construídas para este tipo específico de

pesquisa e vários os modelos testados e disseminados por todo o mundo.

Essa mudança teve seu início marcado na década de 70, em que a satisfação se

afirmou como um campo de pesquisa. Olshavsky & Miller e Anderson (apud HUERTAS,

2008), examinaram a desconfirmação das expectativas e sua influência na avaliação de bens

ou serviços. Ao lado destes estudos, se desenvolveram os experimentos de Cardoso (apud

HUERTAS, 2008), formando a base a maior parte da pesquisa empírica e testes teóricos

posteriores.

Os passos seguintes no desenvolvimento de pesquisas nesta área foram os projetos que

focavam a ligação entre expectativas e desempenho percebido. Esta linha de pesquisa foi

liderada, principalmente, por Olshavsky & Miller (apud HUERTAS, 2008). Logo após

migrou-se para a relação entre expectativas percebidas, desconfirmação e satisfação. “Oliver

(1977) examinou a influências das expectativas e da desconfirmação nas avaliações de

desempenho em automóveis, encontrando ambas as variáveis significativamente relacionadas

ao desempenho” (apud HUERTAS, 2008, p. 58). Em um experimento desenvolvido através

do desempenho em automóveis, pôde-se identificar efeitos independentes e cumulativos das

expectativas e da desconfirmação na satisfação. Testou-se também a relação entre

expectativas, desconfirmação, satisfação e critérios de atitude e intenções de compra

(HUERTAS, 2008).

55

Os estudos sobre satisfação do consumidor e suas formas de pesquisa continuaram

evoluindo, criando novos parâmetros e consolidando alguns conceitos. Percebe-se, então, um

grande desenvolvimento histórico e qualitativo dos modelos e técnicas de pesquisas utilizados

no âmbito da satisfação do consumidor. Em meio a todas as discussões e linhas de pesquisa

sobre a satisfação do consumidor, os autores convergem em pontos básicos de estruturação do

pensamento. Essa leitura contemporânea dos pilares da satisfação pode ser descrita da

seguinte forma: a satisfação é uma avaliação (um julgamento); efetuada a posteriori; relativa a

determinada transação (CHAUVEL, 2006).

Os pensadores contemporâneos mais conhecidos que debruçaram sobre estas

discussões foram Evrad, Oliver, Spreng, MacKenzie e Olshavsky (apud CHAUVEL, 2006).

Estes autores questionam os parâmetros utilizados para o julgamento da satisfação, o conceito

e influência da dissonância cognitiva, expectativas dos consumidores acerca da oferta da

empresa no mercado e outros diversos fatores encontrados na realidade “satisfação do

consumidor”, quando este se relaciona com as organizações.

Outros autores como Singh e Pandya (1991); Woodruffe (1997), Wensley (1998)

(apud CHAUVEL, 2006) e Kotler (2001), focaram seus esforços de pesquisa de satisfação do

consumidor em pontos diferentes dos estudados pelos autores acima citados, formando uma

outra corrente de pensamento. Eles procuraram compreender a satisfação através do enfoque

da insatisfação e seus mecanismos.

Em geral, dois caminhos foram observados para a expressão da insatisfação: tomada

de ações públicas ou tomada de ações privadas. Cabe ao Marketing compreender o

mecanismo de ação de seus consumidores e desenvolver programas mercadológicos para o

melhor aproveitamento destas ações, reforçando determinado comportamento do consumidor

julgado positivo ou eliminando um comportamento julgado negativo.

As discussões sobre satisfação estacionaram nas questões dos movimentos de defesa

do consumidor, pois isso colocou em xeque tudo o que se pensava antes sobre o que era

satisfação, como ela era alcançada e a forma que a empresa poderia interagir com seus

consumidores na busca da satisfação máxima. Por que as pessoas ingressariam em

movimentos de defesa do consumidor se elas estavam satisfeitas com as empresas, conforme

estudos demonstravam? O que ocasionou esta atitude agressiva contra as empresas?

A resposta, segundo Chauvel (2006) está no engano dos autores em compreender o

fator satisfação como fenômeno individual. Sabe-se, atualmente, que a satisfação do

consumidor é resultado da interação entre o coeficiente de satisfação individual e o social,

tendo este último importante peso na satisfação dos indivíduos.

56

O entendimento da satisfação somente como um fenômeno individual direciona a

empresa à miopia de Marketing, causando um decréscimo nos resultados da organização

devido à insatisfação dos consumidores, por exemplo, causada pela inadequação dos produtos

e serviços oferecidos ao mercado consumidor.

O conceito de “Miopia de Marketing”, criado por Levitt (1990), indica que as

empresas apresentam uma tendência a focarem seus esforços de Marketing ao produto ou

serviço por elas oferecido, esquecendo-se de que o composto mercadológico é mais amplo

que isso.

Ele envolve também questões como, por exemplo, a análise dos atributos tangíveis e

intangíveis do produto (SEMENIK, 1995) oferecido a um mercado e a forma como ele é

absorvido (processo de percepção) pelos consumidores.

Dizer que uma empresa sofre de Miopia de Marketing em suas ações de pesquisa de

satisfação do consumidor, significa dizer que as conclusões (quantitativas e/ou qualitativas)

provenientes desta pesquisa são entendidas pela empresa como o marco final do processo de

Marketing e não como um indicador de desempenho das ações da empresa no mercado.

Entender a pesquisa de satisfação como um fim nela mesma, significa acreditar que as

respostas provenientes destes projetos de pesquisa seriam os determinantes do rumo ou

direcionamento que a empresa deveria seguir.

Voltando ao já citado anteriormente, é necessário entender que existem múltiplas

verdades e que todas elas, ou pelo menos as mais imediatas, devem ser discutidas pelos

tomadores de decisão, visando maximizar a capacidade competitiva das organizações.

Outra questão é a discussão de Semenik (1995) sobre pesquisa de mercado, em que o

autor coloca que nenhuma pesquisa é capaz de responder às expectativas dos administradores

sobre qual direção seguir. O risco na tomada de decisão é inerente ao processo empresarial e,

portanto, as pesquisas de mercado devem ser utilizadas pelas empresas como um instrumento

de aproximação da realidade, tornando o processo decisório mais fácil e acertivo.

O risco na tomada de decisão também foi abordado por Drucker (2000, p. 59), em que

o autor expõe que a área de eficácia do administrador é exatamente a tomada de decisão e esta

é permeada pela incerteza que irá variar conforme o tipo e complexidade da decisão. Nesta

concepção, a competência do Administrador está em decidir entre o “provavelmente certo” e

o “provavelmente errado”: Tomar decisões é tarefa específica do administrador de empresas,

ou seja, é a sua área de eficácia. Mas cada dia torna-se mais crítico o processo de tomada de

decisão em face do risco e incerteza que a cercam. A decisão é fruto de um julgamento. É

escolha entre alternativas. É escolha entre o “provavelmente certo” e o “provavelmente

57

errado”. Encontrar a medida apropriada não é, portanto, um exercício matemático. É um

sensível cálculo de probabilidades com grande dose de risco. Só quando há alternativas é que

se pode apreciar o que está verdadeiramente em causa.

O questionamento anterior sobre as razões da persistência da insatisfação do

consumidor agregado aos elementos de Levitt (1990), Semenik (1995) e Drucker (2000),

compreende-se que a causa deste fenômeno está na abordagem da questão da satisfação do

consumidor como fenômeno individual. Os movimentos consumeristas são o reflexo desta

inadequação do entendimento da satisfação do consumidor.

Não se trata apenas de identificar e dominar fatores suscetíveis de proporcionar a

satisfação de desejos individuais e sim da participação da empresa e do consumidor na busca

de uma equação mais favorável para a solução do dilema experimentado por uma sociedade

que, diferentemente das que antecederam, delegou à lógica da economia o poder de organizar

sua existência (CHAUVEL, 2006, p. 6).

58

3 METODOLOGIA

3.1 Aspectos metodológicos

Descreve-se neste capítulo, aspectos metodológicos adotados.

3.2 Método de abordagem

O método de abordagem teve um caráter qualitativo. Segundo, Oliveira, (2002, p. 67)

“a abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-

se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social”.

A diferença está no fato de que o método qualitativo não tem a pretensão de numerar

ou medir unidades ou categorias homogêneas, como cita, Oliveira, (2002, p.79):

A abordagem quantitativa, conforme o próprio termo indica, significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações assim como também com o emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até as de uso mais complexo, como coeficiente de correlação, análise de regressão etc.

Já Mayring (2002) apresenta seis delineamentos da pesquisa qualitativa: estudo de

caso, análise de documentos, pesquisa-ação, pesquisa de campo, experimento qualitativo e

avaliação qualitativa.

3.3 Caracterização da área de estudo

A pesquisa foi descritiva visando obter as melhores informações possíveis sobre o

assunto pesquisado. Segundo Mattar (1996), a maioria das pesquisas de marketing realizada, é

descritiva e conclusiva (ou simplesmente descritiva).

Sob a denominação de pesquisas descritivas, são agrupadas séries de pesquisas cujo

processo apresentam importante características em comum. Para Mattar (1996),

diferentemente do que ocorre nas pesquisas exploratórias, a elaboração das questões de

pesquisa exige o conhecimento do problema a ser estudado seja profundo.

59

Para tanto, segundo o autor, é necessário que o pesquisador saiba exatamente o que

pretende com a pesquisa, quem ou o que deseja medir, quando e onde fará e por que deverá

fazê-lo.

3.4 População e amostra

Devido a características do foco do trabalho, a população do presente estudo foram

2500 clientes da empresa, com o maior índice de compras na loja Pólo Play de Balneário

Camboriú. Definiu-se a população calculando-se uma amostra probabilisticamente, com

margem de erro máxima de 10%, por isto tornou-se necessária a aplicação de 250

questionários, conforme fórmula finita. (MATTAR, 1996).

3.5 Coleta de dados

A coleta de dados foram feitos a partir das respostas obtidas com os questionários,

com perguntas de modo fechado estruturado. A utilização de um questionário estruturado é

justificado por Mattar (1996), pois neste instrumento, comumente denominado questionário,

as perguntas são as mesmas opções de respostas aos respondestes para que assim seja possível

ter certeza de que todos responderam exatamente as mesmas perguntas.

A pesquisa foi realizada no mês de Junho de 2009, com os clientes selecionados

conforme o item anterior, por volume de compras. Foram utilizados como instrumento de

pesquisa e aplicados 250 questionários (Anexo A). O cadastro das vendas encontra-se em um

cadastro de vendas que a empresa já possui. Em um arquivo na empresa (em fichas simples)

são colocados os nomes dos clientes em ordem alfabética e os dados das vendas, como: dados

dos clientes, a data da venda, os itens vendidos e os valores das vendas.

3.6 Análise e interpretação dos dados

Após o término da aplicação do questionário, será precedida a tabulação e análise dos

dados levantados, através do programa word, com gráficos em forma de pizza expondo os

dados obtidos com o questionário e comentários conclusivos sobre os mesmos.

60

4 RESULTADOS

Neste capitulo abordou-se todos os itens da pesquisa elaborada com a visão geral dos

resultados, os dados da pesquisa realizada com seus gráficos, e a proposta de estratégia de

gestão de pós-vendas.

Os resultados obtidos na pesquisa realizada foram apresentados através de gráficos que

facilitam a compreensão das respostas, e apresentam um comentário que expressa a visão do

acadêmico em relação às respostas obtidas.

4.1 Visão geral dos resultados

No decorrer deste estudo procurou-se destacar algumas questões que interferem

diretamente no processo de satisfação dos clientes nas vendas e nas pós-vendas. Questões

estas, que objetivamos melhorar e reavaliar. A análise dos gráficos a seguir elucida as ações a

serem propostas.

4.1.1 Agilidade do atendimento na empresa

A seguir, o gráfico 01, apresenta satisfação em relação à agilidade do atendimento na

empresa:

80%

10%10%

Satisfeito indeciso Pouco satisfeito

Gráfico 01: Satisfação em relação à agilidade no atendimento

Fonte: Pesquisa realizada pelo estagiário (Junho, 2009)

Conforme se pode observar, a maior parte dos entrevistados respondeu que estão

satisfeitos com a agilidade no atendimento, isto mostra que os profissionais que trabalham

61

com o público na empresa conseguem ser ágeis no atendimento. No entanto o fator

preocupante foram à percentagem de dez por cento de indecisos, o que mostra certo descaso

do cliente em relação a agilidade, e os outros dez por cento, preocupante, que se refere aos

clientes pouco satisfeitos com a agilidade. Todos sabem que nos dias atuais o fator tempo esta

diretamente relacionado com o fator econômico (the time is money).

Como foi visto na fundamentação teórica os serviços são intangíveis uma vez que

normalmente não podem ser vistos, degustados, tocados, ouvidos ou cheirados antes de serem

comprados. Para reduzir a incerteza, os compradores procuram por sinais de qualidade de

serviço. É preciso acrescentar tangibilidade às ofertas intangíveis. (COBRA, 2004). A

agilidade no atendimento pode ser esta tamgibilidade.

4.1.2 – Grau de satisfação do atendimento pessoal

Abaixo está representado o gráfico 02 que mostra a opinião do entrevistado quanto ao

grau de satisfação do atendimento pessoal.

70%

25%5%

muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito

Gráfico 02: Grau de satisfação do atendimento pessoal. Fonte: Pesquisa realizada pelo estagiário (Junho, 2009)

Observa-se no gráfico acima que 70% dos entrevistados optaram em responder que

estão muitos satisfeitos com o atendimento pessoal, uma outra fatia optou em responder que

esta satisfeito, e uma pequena percentagem se diz pouco satisfeito com este serviço. Deve-se

trabalhar justamente esta pequena parcela, pois sabe-se que a qualidade no atendimento

pessoal é de suma importância para a manutenção da clientela.

62

4.1.3 – Variedade de Produtos

Esta questão mostra claramente se o nível de satisfação em relação às variedades de

produtos ofertados na loja. Como é representado a seguir, no gráfico 03.

76%

24%

Muito Satisfeito Satisfeito

Gráfico 03: Nível de satisfação em relação às variedades de produtos ofertados. Fonte: Pesquisa realizada pelo estagiário (Junho, 2009) Conforme Costa (2005), um dos 4 Ps é o produto que define assim: “( ...) o produto

deve, com obrigatoriedade, ser o produto desejado pelo cliente, dentro das expectativas e que

satisfaçam às suas necessidades”, neste gráfico observa-se que a grande maioria optou por

estar muito satisfeito sim, mostrando a importância que tem a variedade das roupas na loja.

Verifica-se que muitos estão satisfeito com a variedade de produtos e que não foi registrado

nenhuma insatisfação em relação a esta questão. Isto mostra que nesta questão a loja está nos

conformes em relação aos produtos oferecidos.

4.1.4 – Agilidade na entrega das mercadorias

Esta questão refere-se à agilidade na entrega das mercadorias, pois algumas

mercadorias são repassadas a revendedores externos. O gráfico 04, abaixo, representa esta

questão.

63

63%

26%

11%

muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito

Gráfico 04: Agilidade na entrega das mercadorias.

Fonte: Pesquisa realizada pelo estagiário (Junho, 2009)

Pode-se constatar que um ótimo índice, isto é 63% optaram em responder que a

agilidade na entrega é muito satisfatória e 26 % acham satisfatória. Nesta pergunta a resposta

negativa ficou por conta da percentagem de 11% pouco satisfeitos. O fator entrega de

produtos também constitui um serviço pós-venda, portanto deveremos trabalhar este índice de

pouco satisfeitos.

4.1.5 – Satisfação sobre a qualidade dos produtos oferecidos

Ao serem questionados como é a satisfação em relação a qualidade dos produtos

oferecidos, obteve-se as seguintes respostas, com mostra o gráfico 05 a seguir.

90%

8% 2%

muito satisfeito Satisfeito indeciso

Gráfico 05: Satisfação sobre a qualidade dos produtos oferecidos.

Fonte: Pesquisa realizada pelo estagiário (Junho, 2009)

64

O fator positivo desta questão é que a grande maioria esta muito satisfeita ou satisfeita

e que apenas dois por cento mostraram-se indecisos. A qualidade dos produtos, como foi

revisada na fundamentação teórica, é um fator determinante para a fixação e a manutenção da

marca no mercado. Sem qualidade nos serviços e produtos uma marca esta a caminho da

falência. Portanto esta questão mostrou que a empresa, neste quesito encontra-se em

conformidade.

Conhecer a expectativa real do cliente realmente não é tarefa fácil. As prioridades e

percepções dos clientes mudam muito ao longo do tempo. Em geral, os clientes sempre

percebem a qualidade de um produto relativamente à dos competidores. Os clientes

demandam alta qualidade a preços baixos (Errey, 1996).

4.1.6 – Satisfação sobre os preços.

Quando questionados sobre os preços, obteve-se as seguintes respostas como mostra o

gráfico 06 abaixo.

10%

20%

60%

10%

Satisfeito indeciso Pouco satisfeito insatisfeito

Gráfico 06: Satisfação sobre os preços Fonte: Pesquisa realizada pelo estagiário (Junho, 2009)

Contatou-se um índice preocupante nas respostas obtidas. Somando-se os fatores

indecisos, pouco satisfeitos e insatisfeitos obtemos noventa por cento das respostas. Isto

significa que a empresa deve rever o valor agregado de seu produto. Segundo os pesquisados

o preço está alto. Ou será que agregando valores a ele, como um serviço pós vendas, ele não

se tornaria mais atrativo? Observou-se que a qualidade supera a expectativa do cliente.

65

Provavelmente o preço é devido esta alta qualidade observada. Mas a empresa deve ofertar ao

seu cliente algo mais para incorporar nesta alta qualidade.

4.1.7 – Grau de percepção quanto ao serviço pós venda na empresa

Questão elaborada para identificar o grau de percepção quanto ao serviço pós venda,

onde se obteve as seguintes respostas, como mostra o gráfico 07 abaixo.

9%

73%

18%

pouco não sabia do serviço não percebe

Gráfico 07: Percepção sobre os serviços de pós vendas Fonte: Pesquisa realizada pelo estagiário (Junho, 2009)

A Cadeia de Valor de Porter (1986) já incluía o serviço de pós-venda como uma das

cinco atividades primárias de uma empresa. Cada vez mais, o serviço de pós-venda é

realmente reconhecido como parte da cadeia de valor. O SPV cria valor econômico. Uma vez

que, freqüentemente, representa a melhor oportunidade de maiores margens de lucro.

No gráfico observa-se um alto nível de desconhecimento de qualquer serviço pós-

vendas. Este fator deve-se ao fato de que a empresa possua apenas uma ação pós-vendas

deficitária que é o de fazer algumas ligações, para alguns clientes conhecidos, comunicando a

chegada de uma nova coleção. Os clientes são escolhidos aleatoriamente. Nem todos os

clientes em potencial são chamados e nem sempre é efetuado este procedimento. Portanto o

representa justamente a falta de conhecimento de uma ação pós-vendas, o que deverá ser

revisto.

4.1.8 Nível de satisfação com o serviço de pós vendas.

66

Ao serem questionados como é a satisfação em relação ao serviço pós vendas, obteve-

se as seguintes respostas, com mostra o gráfico 08 a seguir.

10%

20%

60%

10%

Satisfeito indeciso Pouco satisfeito insatisfeito

Gráfico 08: Nível dos serviços de pós vendas Fonte: Pesquisa realizada pelo estagiário (Junho, 2009) Claramente pode-se observar em conformidade a questão anterior que o nível de

satisfação é muito pequeno, justamente por haver pouco ou quase nenhum programa de pós-

vendas sendo utilizado. O nível de insatisfação é muito grande em relação a este item devido a

prática pouco normatizada de um serviço pós-vendas. Devemos nos orientar nos autores

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) que observam, que a qualidade do serviço de pós-venda

ao cliente freqüentemente é tão importante quanto a qualidade do próprio produto.

Proporcionar um serviço de pós-venda adequado constitui um ingrediente-chave na qualidade

do produto e no sucesso competitivo de uma indústria.

4.1.9 Nível de satisfação dos serviços no geral

A seguir está representado o gráfico 09 que mostra a opinião do entrevistado quanto ao

nível de satisfação dos sérvios em geral.

67

70%

20%

10%

Muito satisfeito Satisfeito indeciso

Gráfico 09: Nível dos serviços em geral Fonte: Pesquisa realizada pelo estagiário (Junho, 2009)

A satisfação geral dos serviços prestados foi muito boa. Sabe-se que nesta questão os

serviços compreendidos e, até mesmo, explicado pelo entrevistador referem a todos, desde

que o cliente entra na loja ou expede um pedido, até a compra do pedido. Portanto, o

atendimento, a qualidade percebida entre outros.

Para Levitt (1990), Armistead e Clark (1992) e Kotter (1994), não há dúvidas de que,

não só a qualidade do serviço ao cliente como um todo, mas também particularmente a

estratégia de serviço de pós-venda de uma empresa, possui importante papel no processo

decisório do cliente sobre qual produto comprará ou voltará a comprar. Conseqüentemente,

através da oferta de um serviço de pós-venda superior, também pode ser observado, além do

aumento de vendas, o incremento das vendas repetidas, da retenção e fidelização de clientes, e

do aumento da parcela de mercado.

O pós-vendas nesta questão ficou um pouco esquecido, confirmando os gráficos

anteriores de que o produto, o atendimento e outros fatores contribuem para uma boa imagem

do comércio.

68

4.1.10 Volume de vendas

A seguir encontra-se a tabela de volume de vendas dos produtos considerados,

“Produtos Pólo Play Classic”, estes produtos além de apresentarem maior saída são a base

para as coleções. A loja dispõe também de uma série variada de acessórios, mas que para

efeito de se observar o volume das vendas não foi considerado.

TABELA DE VENDAS PRODUTOS PÓLO PLAY Produtos

Valor Unitário

Quantidade de vendas. (unit) Mês: Abril

Total

Quantidade de vendas. (unit) Mês: Maio

Total

Camisa Tradicional (Ref: 021 a 041)

R$ 45, 00

156

R$ 7.020,00

167

R$ 7.515,00

Camisa Manga Larga (Ref: 75 a 95)

R$ 65,00

78

R$ 5.070,00

54

R$ 3.510,00

Moletom Pólo Play (Ref: 190 a 210)

R$ 75,00

21

R$ 1.575,00

49

R$ 3.675,00

Bermuda Casual (Ref: 250 a 265)

R$ 82,00

73

R$ 5.986,00

31

R$ 2.542,00

Calça Social (Ref: 327 a 357)

R$ 96,00

52

R$ 4.992,00

57

R$ 5.472,00

Jaqueta ( Ref: 402 a 409)

R$ 122,00

34

R$ 4.148,00

61

R$ 7.442,00

Casaco ( Ref: 510 a 521)

R$ 99,00

67

R$ 6.633,00

70

R$ 6.930,00

Camiseta Pólo Play ( Ref: 560 a 590)

R$ 35,00

198

R$ 6.930,00

121

R$ 4.235,00

Camiseta Manga Larga ( Ref: 620 a 640)

R$ 45,00

52

R$ 2.340,00

87

R$ 3.915,00

Valor Total das Vendas

R $ 44.694,00

R $ 45.236,00

Tabela 01: Tabela de vendas de produtos Fonte: Pólo Play

Em relação à tabela acima observamos um aumento das vendas no mês de maio,

principalmente dos artigos de inverno, baixando o índice de produtos de verão. As vendas na

empresa mostraram-se boas, mas poderão ser incrementadas.

69

4.2 Análise dos resultados

Para melhor elucidar os resultados da pesquisa foi elaborado uma tabela que mostra

com os objetivos específicos propostos foram alcançados como é mostrado, a seguir, na tabela

01:

Tabela dos Objetivos Específicos Alcançados Objetivos propostos Objetivo alcançado

1- Identificar o volume de vendas.

Através de levantamento na empresa foi elaborado uma planilha das vendas nos dois últimos meses.

2- Identificar o nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados pela empresa na venda e no pós- vendas;

Alcançado através de uma análise organizacional. Juntando a teoria com a vivência na empresa (feitas in loco), e través da pesquisa elaborada e efetuada pelo acadêmico na empresa onde se elucidou as ações a serem sugeridas.

3- Desenvolver uma estratégia de gestão para implantação do plano de pós- vendas.

Utilização dos mais recentes livros sobre o assunto na fundamentação teórica para se fazer um comparativo da teoria com a prática. Após análise da fundamentação e dos resultados da pesquisa constatou os pontos fracos e fortes sobre a qualidade das vendas e a da pós vendas e foi sugerido as ações para implantação do plano de pós-vendas para a empresa.

Tabela 02: Tabela dos Objetivos Específicos Alcançados Fonte: Elaborado pelo acadêmico Na analise geral detalhada dos resultados da pesquisa, foram feitas inúmeras

inferência, que reaparecem como confirmação de sua carência e necessidade para a empresa.

O resultado da pesquisa foi suficiente para podermos analisar as melhores ferramentas

para utilizar na empresa. Através dele também, pôde-se identificar o diagnóstico da situação

atual da empresa, e a partir desta analise, pude-se sugerir melhoramentos práticos dos

processos utilizados pela empresa.

O setor de vendas da empresa, por exemplo, mostrou-se competente e ágil na

prestação de serviços aos clientes, seja no atendimento. Entretanto, não há atividades de

venda direta indireta de forma ativa, limitando-se a atender as solicitações originadas pelos

clientes no balcão. A venda indireta (ou seja, a representantes) já apresentam atualmente bons

resultados e tem boa aprovação pelos clientes, o que permite à empresa, investir neste

70

segmento com maior segurança. Atualmente a empresa vende para apenas um representante

da marca.

Não existem atividades de pós-vendas, o que impede a empresa de manter contato

mais próximo com os clientes. Sem acompanhamento ativo da clientela, a empresa perde

grandes oportunidades de negócios, visão de mercado e permite com muito mais facilidade, a

entrada da concorrência.

Em geral, as condições de venda da empresa são boas, bom atendimento em geral,

boas embalagens, variedade e qualidade. O preço foi um fator muito criticado. Mas, tendo em

vista a qualidade dos produtos comercializados pela marca podem-se agregar valores a ele,

mudando a ótica dos clientes.

A variedade de produtos oferecidos pela empresa é relativamente grande. Porem existe

ainda, necessidades não atendidas, relatadas principalmente pelos representantes. São

oportunidades a serem estudadas pela empresa, e que poderão ser implantadas futuramente.

Todo o diagnóstico e considerações obtidas, podem ser consideradas muito valiosas

no contexto do trabalho, visto que foram formuladas com base em dados verdadeiramente

reais, providos pelo mercado, e portanto, legítimos e práticos, que acreditamos muito poder

contribuir para o melhoramento do setor de vendas da empresa.

4.2 Proposta de implantação de uma estratégia para a gestão de um SPV. A prática da pesquisa favorece o conhecimento da visão que o publico externo têm da

organização. Através desta, pôde-se notar as necessidades de mudanças nos processos das

vendas e da pós-vendas, possibilitando a proposta de implantação de uma estratégia para

gestão de um sistema pós-vendas como é relatado nas Ações a seguir:

Ação - (a) Viabilizar a implantação de serviço de Telemarketing Ativo, a ser executado por

um funcionário de pós-vendas, através de um telefone no próprio estabelecimento, onde este

operador poderá comunicar-se com os clientes. Esta admissão permitirá aos vendedores,

dispor de maior tempo para administrar os clientes internos, bem como agendar ligações (para

o operador) e avançar no aperfeiçoamento do conhecimento das necessidades destes. Para a

empresa, representará alavancar suas vendas, obter maior controle das transações e do

mercado, bem como prestar melhor qualidade de atendimento.

71

Ação - (b) Oferecer pesquisas de satisfação constantes, como meio de melhor acompanhar as

condições de atendimento e satisfação dos clientes da empresa, certificar-se da qualidade no

atendimento pelos vendedores e obter sugestões para melhoramento e inovações.

Ação - (c) Estudar viabilidade de implantação de novas linhas de preços e promoções

sugeridos pelos clientes, pois são necessidades reais que esperam ser atendidas pela empresa.

Ação - (d) Criar ferramentas informatizadas, que permitam ao gerente de vendas, acompanhar

diariamente, o desempenho das vendas, bem como sua progressão durante o decorrer do mês.

Assim, poderá estabelecer metas individuais e programas de incentivo. Sugere-se ainda, que o

gerente de vendas possa intensificar seu relacionamento com os vendedores, para que

mantenha grau satisfatório de troca de informações, com vistas a sincronizar suas ações,

proporcionando coerência e dinamismo no trabalho.

Ação - (e) Instalação de serviço 0800 na empresa, pois foi citado pelos clientes como

instrumento facilitador de compras e comunicação. Esta ferramenta permite favorecer as

ligações visto que o custo do sistema DDD muitas vezes pode ser interpretado como

desestimulo às compras, quando outro fornecedor permite ligações gratuitas proporcionadas

pelo uso de uma linha 0800.

Ação – (f) Desenvolver folders e catálogos impressos, que possam servir aos clientes e

representantes, como instrumento facilitador do conhecimento da empresa e seus produtos,

alem de fixar uma boa imagem da empresa no mercado.

Outras atividades desenvolvidas pelo funcionário de pós-vendas (Ação - a) contratado:

1) Para os clientes com casos mais delicados, ou seja, necessitarem de maior atenção, serão

efetuadas ligações do gerente comercial que ira abordá-los, demonstrando quão importante é

para a empresa.

2) O profissional de pós-vendas poderá também ser responsável por pesquisar a atuação dos

concorrentes no mercado, seus produtos, preços, serviços, técnicas de vendas (abordagem) e

diferenciais. Este trabalho será feito com os clientes, aproveitando-se as ligações motivadas

pela quebra de freqüência de suas compras;

72

3) Outra função do profissional será pesquisar junto aos vendedores quanto às dificuldades

que enfrentam em suas negociações.

4) Os clientes abordados serão registrados em uma planilha, para que não ocorra repetição de

consultas em um mesmo cliente, transmitindo falta de controle e organização da empresa;

As diversas mudanças, introduções e aperfeiçoamentos propostos, somente tornaram

possíveis após a realização da pesquisa. Portanto, recomenda-se esta pratica como rotina, e

passe a constar nas estratégias futuras utilizados pela a empresa, sendo utilizado como

termômetro da visão da empresa pelo mercado e seus colaboradores.

As rotinas sugeridas poderão sofrer alterações quando forem identificadas falhas em

sua eficácia. Sendo uma atividade nova na empresa, na pratica deverão ser aplicados alguns

ajustes, adaptando-se ao perfil da empresa.

73

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com este trabalho pôde-se verificar a possibilidade de implantação de uma estratégia

para a gestão de um SPV na Pólo Play visando à satisfação dos clientes e a melhoria das

vendas. Não apenas verificou teoricamente esta técnica, mas conseguiu alcançar todos os seus

objetivos específicos.

A experiência adquirida no desenvolvimento deste projeto proporcionou avanços ao

conhecimento, tanto para a empresa quanto para o estagiário, pois através dele, foi possível

reconhecer na prática, situações críticas e formular sugestões para resolução de problemas e

aprimoramento do setor vendas da Pólo Play Confecções.

Através da metodologia cientifica, buscou-se constantemente nas bibliografias, base

teórica para fundamentação, que foi gradativamente aplicada, tornando-se presente nos

diagnostico e soluções práticas propostas. Este fato revela-se altamente motivador e da maior

importância, visto que o conhecimento teórico absorvido transformou-se em matéria-prima

para o desenvolvimento de atividades profissionais de cunho real, e não mais apenas no

âmbito acadêmico e de estudo de situações hipotéticas.

As pesquisas realizadas neste projeto tiveram imensas valia, pois através delas, foi

possível obter as considerações de pessoas envolvidas com o setor de vendas, como clientes, e

que demonstram a real situação da satisfação do cliente.

Todo esforço no estudo deste projeto foi, portanto, direcionado à aplicação dos

ensinamentos e conhecimentos científicos, e resultaram em um conjunto de sugestões práticas

referentes à diversas questões, das quais destacamos:

- Reformulação das atividades dos profissionais da Administração de Vendas, sugerindo o

aprimoramento da abordagem aos clientes, utilização de feedback (clientes).

- Situação do Sistema de Controles Gerenciais de Vendas, com a adoção de planilhas

eletrônicas que acompanhariam o desenvolvimento global das vendas, cotas pré-determinadas

sugeridas aos representantes e comparativos entre seus desempenhos.

- Realização de pesquisa de mercado junto a clientes e representantes, com conclusão de

diversas sugestões relacionadas a: implantação de telemarketing ativo, estudo de inclusão de

novos produtos, intensificação do relacionamento da gerencia de vendas com os

representantes, viabilidade de inclusão de serviço de 08000 e desenvolvimento de materiais de

propaganda e publicidade.

74

- Acompanhamento pós-vendas ao cliente, com estabelecimento do perfil do cliente, e dados

sobre ele.

- Estudo para criação de campanhas promocionais e de incentivo às vendas, sugerindo ofertas

especiais aos clientes classe A, baseadas no volume de compras, envio de materiais

promocionais.

Acreditamos que estas analises e sugestões têm em sua essência, idéias

verdadeiramente aplicáveis e de importância considerável para a empresa em questão. Como

instrumento de auxilio à administração, os projetos acadêmicos podem muito representar às

empresas, visto que, com um baixíssimo custo, podem-se realizar grandes avanços em

propostas viáveis, dirigidas especificamente a uma organização, levando em conta suas

particularidades únicas.

Projetos futuros nesta área são de extrema importância no mundo acadêmico e também

no comercio e geral, Estes poderão representar um auxilio permanente, e tornarem-se elo

fundamental entre empresas, acadêmicos e Universidades, trazendo benefícios a todos.

75

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Peço sua colaboração para responder este questionário com atenção e sinceridade. Você não será identificado. Assinale apenas UMA alternativa

Agradeço sua colaboração! Thiago da Costa Peixe

80

O questionário utilizado segue os padrões estabelecidos pelo manual de elaboração de trabalhos científicos da UNIVALI. (UNIVALI, 2006). PESQUISA DE PÓS VENDAS NA EMPRESA POLO PLAY. 1 Agilidade do Atendimento na empresa ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Indeciso ( ) Pouco satisfeito ( ) insatisfeito 2 Grau de satisfação do atendimento pessoal ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Indeciso ( ) Pouco satisfeito ( ) insatisfeito 3 Variedade de Produtos ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Indeciso ( ) Pouco satisfeito ( ) insatisfeito 4 Agilidade na Entrega das mercadorias ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Indeciso ( ) Pouco satisfeito ( ) insatisfeito 5 Satisfação sobre a qualidade dos produtos oferecidos ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Indeciso ( ) Pouco satisfeito ( ) insatisfeito 6 Grau de Satisfação Sobre os Preços

81

( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Indeciso ( ) Pouco satisfeito ( ) insatisfeito 7 Percebe o serviço pós venda na empresa? ( ) Muito ( ) Pouco ( ) Não sabia do serviço ( ) Não percebe 8 Nível de satisfação com o serviço de pós vendas. ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Indeciso ( ) Pouco satisfeito ( ) insatisfeito 9 Nível de satisfação dos serviços no geral ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Indeciso ( ) Pouco satisfeito ( ) insatisfeito